Pengambilan Keputusan Jangka Pendek

38
AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN “ PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK “ OLEH: MUHAMMAD ABDURACHMAN DHANI YOGI GARYANA RIFAN SUCIONO PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA

Transcript of Pengambilan Keputusan Jangka Pendek

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

OLEH:MUHAMMAD ABDURACHMAN DHANIYOGI GARYANARIFAN SUCIONO

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS BRAWIJAYA2015

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

1. LATAR BELAKANGNilai dari sebuah informasi dalam proses pengambilan keputusan adalah sangat berharga, karena hanya dengan informasi yang baik dan benar seorang manajer dapat mengambil keputusan yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan pada masa yang akan datang. Pada umumnya pengambilan keputusan akan lebih baik jika didasarkan atas analisa dan penilaian yang cermat dari pada keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi.

Informasi yang digunakan manajemen dalam pengambilan keputusan menurut Abdul Halim dan Bambang Supomo (1990, hal.4) dapat digambarkan sebagai berikut

INFORMASI

KUALITATIFKUANTITATIF

AKUNTANSI

BUKAN AKUNTANSI

AKUNTANSI MANAJEMENAKUNTANSI KEUANGANOPERASI

Informasi kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta yang dapat dikuantitatifkan satuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi, luas, dan lain-lian. Sedangkan informasi kualitatif merupakan informasi yang tidak dapat diukur dalam bentuk satuan, misalnya berita- berita di majalah, surat kabar, percakapan (dialog), dan lain-lain. Informasi akuntansi biasanya dinyatakan dengan uang, misalnya persediaan bahan baku Rp.50.000,-. Informasi bukan akuntansi dapat berupa umur, pengalaman kerja, jumlah karyawan, penggantian direktur, dan lain-lain. informasi operasi merupakan sumber informasi akuntansi yakni, sebagai penyedia data-data yang diperlukan dalam penyusutan laporan keuangan dan laporan akuntansi manajemen. Akuntansi keuangan menghasilkan informasi untuk pihak ekstern dalam bentuk laporan keuangan dan akuntansi manajemen memberikan informasi untuk manajemen.

Proses pengambilan keputusan jangka pendek tidak memerlukan waktu yang lama karena informasi yang tersedia cukup lengkap (full information). Dalam hal ini seorang akuntan manajemen harus mempunyai keahlian dan wawasan yang luas dalam bidang akuntansi manajemen, sehingga informasi yang tersedia di perusahaan dapat dianalisa dengan tepat dan relevan dengan masalah yang dihadapi, dengan tujuan keputusan yang diambil manajer tidak merugikan perusahaan.

2. KONSEP BIAYA RELEVANIstilah biaya bisa diartikan dengan sebagai cara dan pengertian yang tepat akan berubah-ubah, tergantung pada bagaimana penggunaan biaya tersebut. Biasanya, biaya berkaitan dengan tingkat harga suatu barang yang harus dibayar. Jika kita membeli sebuah produk secara tunai dan kemudian segera menggunakan produk tersebut, maka tidak akan ada masalah yang timbul dalam pendefinisian dan pengukuran biaya produk tersebut. Namun demikian, jika barang tersebut dibeli lalu disimpan untuk sementara waktu dan kemudian baru rumit lagi, jika barang tersebut merupakan aset yang bermacam-macam pada beberapa periode waktu yang tak terbatas. Pertanyaannya, Lantas berapa biaya penggunaan aset tersebut selama periode tertentu?.

Biaya yang akan digunakan untuk suatu penggunaan tertentu disebut biaya relevan (relevant cost). Penggunaan konsep biaya relevan untuk keputusan penentu tingkat output dan harga secara tepat membutuhkan suatu pemahaman tentang hubungan antara biaya dan output suatu perusahaan atau dengan kata lain fungsi biayanya tergantung pada fungsi produksi perusahaan dan fungsi penawaran pasar dari input-input yang digunakan perusahaan tersebut. Sedangkan Biaya relevan itu sendiri merupakan biaya yang akan terjadi karena sebuah keputusan. Syarat Relevant Cost1. Merupakan Biaya masa yang akan datang.2. Berbeda antara alternatif tindakan.

Dalam rangka untuk pengambilan keputusan, biaya relevan harus memiliki manfaat yang paling tinggi. Agar supaya biaya disebut biaya relevan, maka biaya tersebut :

Harus berbeda pada waktu dilakukan perbandingan pilihan keputusan. Apabila suatu biaya meningkat, menurun, muncul ataupun menghilang pada waktu suatu tindakan yang berbeda dievaluasi, maka biaya tadi boleh disebut relevan. Harus bernilai kini atau masa yang akan datang.

3. PENENTUAN HARGA

Strategi Penentuan HargaHarga merupakan elemen penting dalam strategi pemasaran dan harus senantiasa dilihat dalam hubungannya dengan strategi pemasaran. Harga berinteraksi dengan seluruh elemen lainnya dalam bauran pemasaran untuk menentukan efektivitas dari setiap elemen dan keseluruhan elemen. Tujuan yang menuntun strategi penetapan harga haruslah merupakan bagian dari tujuan yang menuntun strategi pemasaran secara keseluruhan. Oleh karena itu tidaklah benar bila harga dipandang sebagai elemen yang mandiri dari bauran pemasaran, karena harga itu sendiri adalah elemen sentral dalam bauran pemasaran.

Harga merupakan satu-satunya unsur bauran pemasaran yang memberikan pemasukan atau pendapatan bagi perusahaan. Dari sudut pandang pemasaran, harga merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikian atas penggunaan suatu barang atau jasa. Pengertian ini sejalan dengan konsep pertukaran (exchange) dalam pemasaran.

Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba perusahaan. Tingkat harga yang ditetapkan mempengaruhi kuantitas barang yang dijual. Selain itu secara tidak langsung harga juga mempengaruhi biaya, karena kuantitas yang terjual berpengaruh pada biaya yang ditimbulkan dalam kaitannya dengan efisiensi produksi. Oleh karena itu penetapan harga mempengaruhi pendapatan total dan biaya total, maka keputusan dan strategi penetapan harga memegang peranan penting dalam setiap perusahaan.

Sementara itu dari sudut pandang konsumen, harga seringkali digunakan sebagai indikator nilai bilamana harga tersebut dihubungkan dengan manfaat yang dirasakan atas suatu barang atau jasa. Nilai (value) dapat didefinisikan sebagai rasio antara manfaat yang dirasakan dengan harga. Dengan demikian pada tingkat harga tertentu, bila manfaat yang dirasakan konsumen meningkat, maka nilainya akan meningkat pula. Seringkali pula dalam penentuan nilai suatu barang atau jasa, konsumen membandingkan kemampuan suatu barang atau jasa dalam memenuhi kebutuhannya dengan kemampuan barang atau jasa substitusi. Harga memiliki dua peranan utama dalam proses pengambilan keputusan para pembeli, yaitu peranan alokasi dan peranan informasi. Peranan alokasi dari harga adalah fungsi harga dalam membantu para pembeli untuk memutuskan cara memperoleh manfaat atau utilitas tertinggi yang diharapkan berdasarkan kekuatan membelinya. Dengan demikian adanya harga dapat membantu para pembeli untuk memutuskan cara mengalokasikan kekuatan membelinya pada berbagai jenis barang dan jasa. Pembeli membandingkan harga dari berbagai alternatif yang tersedia, kemudian memutuskan alokasi dana yang dikehendaki. Peranan informasi dari harga adalah fungsi harga dalam "mendidik" konsumen mengenai faktor produk, misalnya kualitas. Hal ini terutama bermanfaat dalam situasi di mana pembeli mengalami kesulitan untuk menilai faktor produk atau manfaatnya secara objektif. Persepsi yang sering berlaku adalah bahwa harga yang mahal mencerminkan kualitas yang tinggi.

Tujuan Penentuan Harga

Pada dasarnya ada empat jenis tujuan penentuan harga, yaitu :

1. Tujuan Berorientasi pada Laba.Asumsi teori ekonomi klasik menyatakan bahwa setiap perusahaan selalu memilih harga yang dapat menghasilkan laba paling tinggi. Tujuan ini dikenal dengan istilah maksimisasi laba. Dalam era persaingan global, kondisi yang dihadapi semakin kompleks dan semakin banyak variabel yang berpengaruh terhadap daya saing setiap perusahaan, sehingga tidak mungkin suatu perusahaan dapat mengetahui secara pasti tingkat harga yang dapat menghasilkan laba maksimum. Oleh karena itu ada pula perusahaan yang menggunakan pendekatan target laba, yakni tingkat laba yang sesuai atau pantas sebagai sasaran laba. Ada dua jenis target laba yang biasa digunakan, yaitu target marjin dan target ROI (Return On Investment).

2. Tujuan Berorientasi pada Volume. Selain tujuan berorientasi pada laba, ada pula perusahaan yang menetapkan harganya berdasarkan tujuan yang berorientasi pada volume tertentu atau yang biasa dikenal dengan istilah volume pricing objective. Harga ditetapkan sedemikian rupa agar dapat mencapai target volume penjualan atau pangsa pasar. Tujuan ini banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan penerbangan.

3. Tujuan Berorientasi pada Citra.Citra (image) suatu perusahaan dapat dibentuk melalui strategi penetapan harga. Perusahaan dapat menetapkan harga tinggi untuk membentuk atau mempertahankan citra prestisius. Sementara itu harga rendah dapat digunakan untuk membentuk citra nilai tertentu (image of value), misalnya dengan memberikan jaminan bahwa harganya merupakan harga yang terendah di suatu wilayah tertentu. Pada hakekatnya baik penetapan harga tinggi maupun rendah bertujuan untuk meningkatkan persepsi konsumen terhadap keseluruhan bauran produk yang ditawarkan perusahaan.

4. Tujuan Stabilisasi Harga. Dalam pasar yang konsumennya sangat sensitif terhadap harga, bila suatu perusahaan menurunkan harganya, maka para pesaingnya harus menurunkan pula harga mereka. Kondisi seperti ini yang mendasari terbentuknya tujuan stabilisasi harga dalam industri-industri tertentu (misalnya minyak bumi). Tujuan stabilisasi dilakukan dengan jalan menetapkan harga untuk mempertahankan hubungan yang stabil antara harga suatu perusahaan dan harga pemimpin industri (industry leader).

5. Tujuan-tujuan lainnya. Harga dapat pula ditetapkan dengan tujuan mencegah masuknya pesaing, mempertahankan loyalitas pelanggan, mendukung penjualan ulang, atau menghindari campur tangan pemerintah. Tujuan-tujuan penetapan harga di atas memiliki implikasi penting terhadap strategi bersaing perusahaan. Tujuan yang ditetapkan harus konsisten dengan cara yang ditempuh perusahaan dalam menetapkan posisi relatifnya dalam persaingan. Misalnya, pemilihan tujuan laba mengandung makna bahwa perusahaan akan mengabaikan harga para pesaing. Pilihan ini dapat diterapkan dalam 3 kondisi, yaitu: 1. tidak ada pesaing; 2. perusahaan beroperasi pada kapasitas produksi maksimum; 3. harga bukanlah merupakan atribut yang penting bagi pembeli.

Berbeda dengan tujuan laba, pemilihan tujuan volume dilandaskan pada strategi mengalahkan atau mengatasi persaingan. Sedangkan tujuan stabilisasi didasarkan pada strategi menghadapi atau memenuhi tuntutan persaingan. Dalam tujuan volume dan stabilisasi, perusahaan harus dapat menilai tindakan-tindakan pesaingnya. Dalam tujuan berorientasi pada citra, perusahaan berusaha menghindari persaingan dengan jalan melakukan diferensiasi produk atau dengan jalan melayani segmen pasar khusus.

Model Penentuan Harga. Kotler dan Armstrong (1994, h. 341) berpendapat bahwa ada dua faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga, yakni faktor internal perusahaan dan faktor lingkungan eksternal. Faktor internal perusahaan mencakup tujuan pemasaran perusahaan, strategi bauran pemasaran, biaya, dan organisasi. Sedangkan faktor lingkungan eksternal meliputi sifat pasar dan permintaan, persaingan, dan unsur-unsur lingkungan lainnya. Sejalan dengan teori Kotler dan Armstrong tersebut, Harper W. Boyd, Jr. dan Orville C. Walker, Jr. (1982) mengajukan suatu model pengambilan keputusan secara bertahap untuk penetapan harga dengan mempertimbangkan berbagai faktor internal perusahaan dan lingkungan eksternal. Mengingat banyaknya faktor yang harus diperhitungkan pada saat penetapan harga, maka keduanya menyarankan perlunya suatu prosedur sistematis dalam menetapkan harga, yang dirasakan akan sangat membantu tugas manajemen. Untuk itu mereka mengajukan suatu moedel proses pengambilan keputusan mengenai penetapan harga, yang disarankan untuk digunakan terutama pada saat untuk pertamakalinya keputusan harga akan dilakukan, misalnya saat pengenalan produk baru atau pada saat akan dilakukannya negosiasi suatu kontrak kerja.

Pengaruh dan Kendala yang perlu diperhitungkan dalam penentuan harga.

Terdapat banyak cara untuk menghitung harga, namun cara apapun yang digunakan, satu hal yang tetap harus diperhitungkan adalah faktor situasional, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Analisis internal lebih menekankan pada penilaian atau identifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi dalam upaya untuk mencari keunggulan-keunggulan yang akan dapat dipakai untuk membedakan diri dari pesaing, sehingga harus dilakukan melalui kacamata (sudut pandang) konsumen.

Analisis eksternal adalah penilaian terhadap kekuatan yang berada di luar perusahaan, di mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali untuk mengendalikannya, sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahan dalam industri tersebut. Lingkungan eksternal mencakup situasi perekonomian umum, pelanggan, dan pesaing. Cara yang umumnya dilakukan dalam analisis situasional antara lain adalah analisis produk, analisis pasar, analisis pelanggan, dan analisis lingkungan. Semua faktor ini diperkirakan dapat mempengaruhi atau menjadi kendala dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.

Adapun faktor situasional yang dianalisa dalam model penentuan harga ini adalah:

1. Strategi Perusahaan dan Strategi Pemasaran.

Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaan adalah : " Bagaimana kita akan bersaing dalam industri ini?" Jadi strategi perusahaan terutama memperhatikan pendistribusian sumber daya yang ada pada daerah-daerah fungsional dan pasar produk dalam upaya untuk memperoleh sustainable advantage terhadap kompetitornya. Porter (1980) mengemukakan tiga strategi generik, yaitu diferensiasi, fokus, dan kepemimpinan harga. Strategi pemasaran, yang termasuk dalam strategi fungsional, umumnya lebih terinci dan mempunyai jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi perusahaan. Tujuan pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasi tujuan jangka pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek, dan untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pencapaian tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari terjadinya konflik kepentingan dalam organisasi.

2. Karakteristik Pasar Sasaran.

Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi kelompok-kelompok pelanggan yang berbeda, sedangkan proses memutuskan pasar mana yang akan dituju disebut target marketing yang menghasilkan target market (pasar sasaran). Pemahaman terhadap pasar sasaran dibutuhkan untuk mengetahui variabel apa saja yang mempengaruhi keinginan pelanggan dan menetukan keputusan membelinya. Baik pada pasar konsumen maupun pada pasar industrial, perlu diketahui apa saja yang menjadi kebutuhan pelanggan atau benefit yang mereka cari, seberapa jauh dibutuhkan inovasi dalam memperkenalkan produk tersebut, bagaimana lokasi geografis dari pasar sasaran, dan apa saja yang menjadi kebiasaan hidup mereka.

3. Karakteristik Produk.

Produk merupakan segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan. Produk dapat didefinisikan sebagai persepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melalui hasil produksinya. Secara lebih terinci konsep produk total meliputi barang, kemasan, mereka, label, pelayanan, dan jaminan, yang mempunyai tujuan akhir untuk mencapai kepuasan pelanggan.

4. Karakteristik Kompetitor.

Menurut Porter (1985, h. 4), ada lima kekuatan pokok yang berpengaruh dalam persaingan suatu industri, yaitu persaingan dalam industri yang bersangkutan, produk substitusi, pemasok, pelanggan, dan ancaman pendatang baru. Informasi-informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis karakteristik persaingan yang dihadapi antara lain meliputi :

a. Jumlah Perusahaan dalam Industri. Bila hanya ada satu perusahaan dalam industri, maka secara teoritis perusahaan yang bersangkutan bebas menetapkan harganya seberapapun. Akan tetapi sebaliknya, bila industri terdiri atas banyak perusahaan, maka persaingan harga akan terjadi. Bila produk yang dihasilkan tidak terdiferensiasi, maka hanya pemimpin industri yang leluasa menetuka perubahan harga.

b. Ukuran Relatif Setiap Anggota dalam Industri.Bila perusahaan memiliki pangsa pasar yang besar, maka perusahaan yang bersangkutan dapat memegang inisiatif perubahan harga. Bila pangsa pasarnya kecil, maka perusahaan tersebut hanya menjadi pengikut.

c. Diferensiasi Produk. Bila perusahaan berpeluang melakukan diferensiasi dalam industrinya, maka perusahaan tersebut dapat mengendalikan aspek penetapan harganya, bahkan sekalipun perusahaan itu kecil dan banyak pesaing dalam industri.

d. Kemudahan untuk Memasuki Industri yang Bersangkutan. Bila suatu industri mudah untuk dimasuki, maka perusahaan yang ada sulit mempengaruhi atau mengendalikan harga. Sedangkan bila ada hambatan yang masuk ke pasar (barrier to market entry), maka perusahaan-perusahaan yang sudah ada dalam industri tersebut dapat mengendalikan harga. Hambatan masuk ke pasar dapat berupa persyaratan teknologi, investasi modal yang besar, ketidaktersediaan bahan baku pokok/utama, skala ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-perusahaan yang telah ada dan sulit diraih oleh para pendatang baru, ataupun keahlian dalam pemasaran.

4. MAKE OR BUYKeputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi dua macam :

1. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian mempertimbangkan akan membeli produk tersebut dari pemasok. Umumnya merupakan keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak menyangkut investasi jangka panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam pengambilan keputusan ini :

a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat dimanfaatkan jika produk dihentikan produksinya karena manajemen memilih alternatif membeli dari luar. Untuk pengambilan keputusan, manajemen perlu memperhitungkan pengorbanan dan manfaat dari pemilihan alternatif membeli atau membuat sendiri. manfaat dari pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri dihentikan. Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu : sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk membeli produk dari pemasok luar.

Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih menguntungkan jika dipilih.

Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.

b. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan untuk usaha lain yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan produksinya, karena manajemen memilih alternatif membeli dari luar. Jika perusahaan sebelumnya membuat sendiri kemudian mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial, yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri dihentikan dan pendapatan diferensial dari pemanfaatan fasilitas dalam usaha bisnis lain.

Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikelurkan untuk membeli produk dari pemasok luar. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih menguntungkan jika dipilih. Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.

2. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar, kemudian mempertimbangkan akan memproduksi sendiri produk tersebut. umumnya merupakan keputusan manajemen jangka panjang, karena kemungkinan menyangkut investasi dana dalam jumlah yang besar untuk pengadaan mesin dan perlengkapan produksi.

Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam pengambilan keputusan ini :

a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukan tambahan fasilitas produksi, karena manajemen dapat memanfaatkan kapasitas yang masih menganggur dari mesin dan ekuipmen yang telah dimiliki sebelumnya. Jika perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan kemudian mempertimbangkan akan membuat sendiri, manfaat dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) sebagai akibat membeli produk dari pemasok luar.

Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri produk tersebut. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membuat sendiri lebih menguntungkan jika dipilih. Sebaliknya jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan alternatif membuat sendiri sebaiknya tidak dipilih.

b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkan manajemen memerlukan tambahan investasi dalam mesin dan ekuipmen . Jika perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan kemudiaan mempertimbangkan akan membuat sendiri, serta memerlukan mesin dan ekuipmen untuk memproduksi sendiri,manfaat dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avidable cost) sebagai akibat membeli produk dari pemasok luar. Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri produk tersebut.

Manfaat bersih yang diperoleh dibandingkan dengan besarnya investasi dalam mesin dan ekuipmen (aktiva penuh) untuk memutuskan apakah manfaat bersih yang diperoleh sebanding dengan investasi yang akan dilakukan.

Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan membeli atau membuat sendiri

MembuatatauMembeli?Perusahaan sekarang membuat dan mempertimbangkan akan membeli dari pemasok luar (outsourcing)Perusahaan sekarang membeli dari pemasok luar dan mempertimbangkan akan membuat sendiri (in-house sourcing)Fasilitas yang digunakan untuk membuat dihentikan pemakaiannya Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarBKeputusan Jika A > B, alternatif membeli dapat dipilih Jika A < B, alternatif membeli tidak dapat dipilihFasilitas yang digunakan untuk membuat dapat disewakan atau dioperasikan untuk kegiatan bisnis yang lain Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA Pendapatan diferensialB Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarCKeputusan Jika (A+B) > C, alternatif membeli dapat dipilih Jika (A+B) < C, alternatif membeli tidak dapat dipilihTidak diperlukan tambahan fasilitas produksi Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA Biaya diferensial : biaya untuk membuatBKeputusan Jika A > B, alternatif membuat dapat dipilih Jika A < B, alternatif membuat tidak dapat dipilihDiperlukan tambahan fasilitas produksi Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA Biaya diferensial : biaya untuk membuatB Aktiva diferensial berupa investasi dalam fasilitasCKeputusan Jika selama umur ekonomis fasilitas produksi jumlah nilai tunai (A-B) > C, alternatif membuat sendiri dapat dipilih

5. SELL OR PROCESS FURTHER

Manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan macam ini, informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih.

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk, dengan pertimbangan: Munculnya pendapatan differensial dan biaya differensial Memiliki kemampuan untuk memproses lebih lanjut Ada peluang pasar yang lebih baik atas produk yang dibuat

6. KEEP OR DROP

Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu atau Kegiatan Usaha Departemen Lain. Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk (product line ) atau yang memilki berbagai departemen penghasil laba. Adakalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya atau salah satu departemennya mengalami kerugian usaha yang akan diperkirakan akan berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini, manajemen perlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian. Informasi yang relevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan ini adalah biaya difernsial dan pendapatan diferensial. Dengan dihentikannya produksi produk tertentu atau kegiatan departemen tertentu perusahaan akan kehilangan kesempatan memperoleh pendapatan dari produk /departemen tertentu( foregone revenues ). Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatan diferensial dan merupakan pengorbanan yang ditanggung karena pemilihan alternatif menghentikan produksi produk atau departemen tertentu.

Dilain pihak, dengan dihentikannya usaha departemen tertentu, perusahaan menikmati manfaat berupa biaya terhindarkan yang merupakan informasi akuntansi diferensial . Jika biaya terhindarkan (yg mrp manfaat yg diperoleh ) lebih besar dari pendapatan yang hilang ( yg mrp pengorbanan) akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif penghentian sebaiknya dipilih. Jika biaya terhindarkan lebih kecil dari dari pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif penghentian tsb tidak dipilih.

Menerima atau Menolak Pesanan KhususDalam pengambilan keputusan menerima atau menolak (pesanan khusus), informasi akuntansi adalah pendapatan diferensial dan biaya diferensial. Jika pendapatan diferensial (yaitu tambahan pendapatan dengan diterimanya pesanan khusus tersebut) lebih tinggi dibandingkan dengan biaya diferensial (yaitu tambahan biaya karena memenuhi pesanan khusus tersebut) maka pesanan khusus tersebut sebaiknya diterima. Dilain pihak , jika pendapatan diferensial lebih rendah dibandingkan dengan biaya difernsial, maka pesanan khusus sebaiknya ditolak.

7. KASUS

Reichard Maschinen, GmbHKasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah minyak Arab terguncang di tahun 1972 dan 1973. Perbatasan nasional masih merupakan hambatan bisnis yang sangat penting. Tetapi konsep membuka perbatasan perdagangan (EC-1992) masih bisa mulai untuk tumbuh. Juni 1994, Tuan Krutz, direktur Griding Machines Division (GMD) dari Reichard Maschinen, mengingat bagaimana dia menghandle rapat di siang yang melibatkan manajer penjualan, kontrolernya, dan manajer teknik produknya. Rapat ini memperhatikan pengenalan oleh kompetitor Belgian, Bruggeman Grinders, SA, cincin plastik untuk mengambil tempat cincin baja yang mana komponen standarnya banyak digunakan untuk mesin penggilingan, termasuk banyaknya mesin yang dibuat dan dijual oleh GMD.Cincin plastik terbaru, yang mana diperkenalkan di April, bukan hanya muncul dengan masa pakai yang lama daripada cincin baja, tetapi juga rupanya lebih murah untuk manufaktur. Masalah tuan Kurtz menanggapi cincin baru menjadi rumit dengan fakta jika dia memiliki 25,000 cincin baja di persediaan dan 26 ton panduan khusus baja dijual yang tujuan utamanya membuat cincin lagi. Dia tahu bahwa baja mentah tidak dapat dijual sebagai produk sampingan karena campuran spesialnya. Dia wajib membeli persediaan setahun penuh di pesanan untuk meyakinkan pabrik baja untuk membuat produk spesial. Secara keseluruhan, dia memegang persediaan sekitar $93,000 terkait cincin baja (lihat gambar 1)Hampir 100 tahun, reichard memiliki industri mesin manufaktur yang dijual di seluruh Eropa dan Amerika Utara. Dia mempertahankan reputasi untuk kualitas yang tinggi, kepemimpinan teknologi, dan servis pelanggan yang baik. Ada puluhan perusahaan dari berbagai kalangan yang mana ikut berkompetisi, satu jalur ataupun lainnya, di industri mesin di Eropa. Reichard salah satu pemimpin di beberapa segmen. Setiap divisi operasi sebagai profit center yang otonom. Manajemen korporat, berkantor pusat di Frankfurt, dioperasikan terutama sebagai perusahaan induk.The Griding Machine Division (GMD) memiliki 10% pangsa pasar di Eropa, yang merupakan area pasar utama. Salah satu cabang GMD berlokasi di Cologne dan memperkerjakan 400 pekerja produksi. Model yang berbeda seharga $4.500 dan $7.000 tengah-tengahnya antara $6000. Mesin mesin yang digunakan di pabrik logam bekerja di banyak industri. Masa pakainya sekitar 10 tahun dengan perawatan normal.Penggantian bagian dalam agregat menyumbang lebih dari setengah dari omset GMD. Seperti pada umumnya untuk mesin industri, margin penjualan mesin sering berkurang dalam mengantisipasi margin yang lebih tinggi pada suku cadang selama umur mesin. Hal ini menciptakan kesempatan untuk potongan harga dengan pemasok komponen pada bagian-bagian pengganti yang dipertukarkan di seluruh model dan seluruh produsen. Cincin baja adalah salah satu item komponen standar yang dipertukarkan. Dalam beberapa tahun terakhir produsen Jepang telah memasuki pasar Reichard dengan suku cadang harga yang lebih rendah. Perusahaan lain masuk dengan kualitas yang rendah dan harga mesin dan bagian yang rendah. Kurtz merasa jika kompetisi ini akan berlanjut intensif di masa depan. Tetapi dia sepenuhnya berkomitmen kepada strategi Reichard untuk kualitas produk yang tinggi, inovasi dan servis yang baik sesuai harga. Cincin baja yang diproduksi oleh GMD memiliki masa manfaat sekitar dua bulan dalam penggunaan mesin normal. Sebuah cincin usang bisa diganti dalam satu atau dua menit. Model mesin yang berbeda diperlukan dari dua sampai enam cincin, tapi rata-rata adalah empat cincin per mesin. Biasanya, cincin digantikan satu per satu, karena mereka usang.Manajer penjualan Tuan Goerner mempelajari cincin plastik yang baru dengan segera setelah penampilannya dan mempertanyakan kapan GMD akan menyediakan mereka, terutama dijual untuk konsumen di Belgia dimana Bruggeman adalah kompetitor yang kuat. Di pertengahan Mei, tuan Hainz, insinyur pengembang, mengestimasikan jika pabrik akan siap untuk memproduksi cincin plastik di pertengahan September. Pabrik memiliki departemen cetakan injeksi plastik. Cetakan utama dan perkakas perlu diproduksi sekitar $10.000, tetapi untuk desain spesial dibutuhkan waktu beberapa bulan.Di poin ini Tuan Hainz memiliki pertanyaan tentang investasi di persediaan cincin baja yang mana tidak akan digunakan di akhir September. Tuan Goerner mengatakan jika cincin baru akan diproduksi yang substansinya biaya lebih kecil daripada baja, maka permasalahan persediaan akan tidak relevan. Persediaan baja dapat dijual untuk apa pun yang dapat diperoleh atau bahkan dibuang jika tidak bisa dijual.Tuan Goerned menyatakan bahwa Bruggeman akan menjual cincin plastik untuk $340 per seratus. Hal ini $15 per seratus lebih tinggi daripada harga cincin baja GMD, meskipun biaya produksi plastik lebih rendah. Goerner menginginkan perusahaan mempersiapkan memproduksi cincin yang baru secepat mungkin. Hainz mensugestikan sampai persediaan baja habis., mereka dapat menjual hanya di pasar yang mana cincin plastik tidak ditawarkan kompetitor. Tidak ada satupun pengharapan jika cincin plastik yang baru akan diproduksi oleh perusahaan lain selain Bruggeman. Ini berarti jika tidak lebih dari 10% dari pasar GMD akan efektif.Di akhir Mei, Tuan Metz grup kantor pusat di Frankfurt mengunjungi Cologne. Sebelum mereview masalah GMD, kasus cincin plastik didiskusikan. Walaupun cincin memiliki bagian yang sangat kecil untuk penyelesaian mesin,Tuan Metz tertarik dengan masalah ini karena perusahaan induk menginginkan semua divisi menetapkan kebijakan yang sebanding dengan produksi dan harga semua bagian. Tuan Metz menunjukkan kepada Tuan Kurtz jika harga penggantian bagian dan ketersediaan adalah komponen kritik dari strategi bisnis Reichard. Metz melihat bahwa tidak ada masalah dengan GMD yang akan memproduksi cincin plastik walaupun dia skeptis jika pasar menerima produk demikian. Tetapi dia menambahkan Saya pasti mengharapkan kamu memulihkan investasi di persediaan baja Tuan Kurtz mengerti jika dia membutuhkan cerita yang bagus jika dia memutuskan untuk scrap (mengesampingkan) cincin baja dan bahan mentah. Beberapa hari setelah kunjungan Tuan Metz, baik Tuan Hainz dan Tuan Goerner mendatangi Tuan Kurtz. Tujuan mereka datang karena dia merasa jika cincin plastik akan membahayakan permintaan untuk cincin baja. Tes terbaru mengindikasikan jika plastik memiliki 4 waktu sifat penggunaan. Namun, karena harga cincin yang kompetitif sangat tinggi, dia merasa keputusan untuk menjual cincin plastik hanya di area Bruggeman adalah pilihan terbaik. "Dengan cara ini kita mungkin akan dapat terus memasok cincin baja sampai stok, setidaknya bagian diproses, yang habis.".Goerner mengatakan dia masih sangat kuat untuk menjual cincin baja apapun setelah plastik terbaru tersedia. Jika kualitas tinggi cincin plastik hanya dapat dijual dibeberapa area, konsumen akan segera mengetahui. Hasilnya akan berefek pada penjualan mesin, harga penjualan yang mana banyak waktu untuk cincin. Dia memproduksi angka-angka untuk menunjukkan jika harga jual kedua cincin sama di angka $325 per seratus, profit utama akan dihasilkan dari cincin plastik, yang berbiaya $66.60 per seratus kontras dengan $263.85 per seratus untuk cincin baja, dapat lebih mengkaver investasi di persediaan baja sedikit lebih dari pada setahun penyajian level volume.Tuan Kurtz tidak melakukan keputusan seorang diri, tetapi setuju untuk mengadakan diskusi lagi dalam seminggu. Untuk mengantisipasi pertemuan, Kurtz memperoleh informasi terkait perbedaan antara cincin plastik dan cincin baja :Per 100 Rigs

PlasticSteel

Material $ 4,20 $ 76,65

Tenaga kerja langsung $ 15,60 $ 46,80

Overhead *

Manufacturing $ 31,20 $ 93,60

Selling & Admin $ 15,60 $ 46,80

Total $ 66,60 $ 263,85

*) Overhead dialokasikan ke semua produk berbasis dollar tenaga kerja langsung. Manufacturing Overhead dialokasikan 200% pada tenaga kerja langsung, dan penjualan dan administration overhead di 100%. Estimasi kontroler hanya biaya overhead variabel untuk produksi cincin akan menjadi pajak gaji dan keuntungan terkait untuk tenaga kerja langsung (sekitar 80% dari biaya tenaga kerja).Tuan Kurtz belajar jika persediaan bahan mentah baja di tangan cukup untuk memproduksi sekitar 34.500 cincin (lihat exhibit 1). Asumsikan jika penjualan dilanjutkan pada saat ini pada tingkat 690 cincin per minggu, beberapa 15,000 cincin diseleseikan di tangan pada pertengahan September tanpa setiap produksi lebih lanjut terjadi. Ini terjadi pada mereka berikutnya selama 2 bulan atau 3 bulan pada rencana tidak beroperasi sesuai kapasitas. Perusahaan memiliki aturan untuk tenaga kerja yang kelebihan tenaga kerja selama masa-masa sepi di sekitar 70% dari upah biasa pada berbagai proyek membuat pekerjaan daripada merumahkannya. Dia berharap jika akan menjadi ide yang baik untuk berkomitmen utama atas sumber daya sekarang untuk cincin baja dengan mengkonverting persediaan bahan mentah baja selama periode ini dan menggunakan beberapa pengurangan tenaga kerja produktif. Jika pekerja memproduksi cincin, mereka akan dibayar upah tingkat penuh.

Pertanyaan 1. Apa differential (perbedaan) atau incremental (tambahan) biaya untuk memproduksi 100 cincin plastik?2. Apa biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin baja?3. Apa biaya differensial (beda) differential cost dari 25,450 cincin baja yang mana tersedia di persediaan di akhir Mei?4. Yang mana yang lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik?prepare kalkulasi untuk mensuport jawaban5. Apa yang kamu rekomendasikan kepada Tuan Kurtz mengenai :a. Pembuatan cincin plastikb. Pembuatan lebih lanjut cincin bajac. Harga baja dan cincin plastikd. Tersedianya baja dan cincin plastik selama 1 atau 2 tahune. jangka panjang ketersediaan dan harga baja dan cincin plastik

6. Menilai kemungkinan dampak rekomendasi Anda baik qualitatif maupun quantitatif

Exhibit 1MemorandumKepada : Tuan Kurtz, DirekturDari : Tuan Politzer, KontrolerRE : Persediaan baja untuk cincinDate : 31.5.74Unit$Cincin selesei di persediaan24,450$67,149 (*)Bahan mentah baja di persediaan34,500 26,400(*) 254,5 x $263,8559,950$ 93,549

1. Kalau kita mengkonversi bahan mentah baja ke cincin, total 59,950 akan berlangsung sekitar 87 minggu pada tingkat penjualan saat ini kita tentang cincin 690 per minggu2. Jika kita tidak memproduksi cincin baja apapun, kita memiliki sekitar 15,000 cincin di persediaan di September ketika kita siap untuk memproduksi dan menjual cincin plastik3. Kita menghabiskan kemungkinan sumberdaya untuk menjual baja mentah dalam jumlah besar. Karena kimia khusus, ia tidak memiliki nilai bagi orang lain4. Selama kemunduran musim panas normal periode (Juli dan Agustus), pabril dapat mengkonvert semua bahan mentah baja ke cincin jadi jika diinginkan. Jawaban :1. differential (perbedaan) atau incremental (tambahan) biaya untuk memproduksi 100 cincin plastikKarena Perusahaan perlu mempersiapkan untuk produksi plastik hingga September, untuk jangka pendek, diasumsikan bahwa tidak ada ekspansi kapasitas, jadi kita akan mengecualikan overhead tetap diestimasi oleh controller dan termasuk overhead tetap tambahan (incremental) yang dikeluarkan oleh akuisisi cetakan dan perkakas. Untuk menghitung tambahan (incremental) overhed tetap, cetakan dan perkakas, diasumsikan masa manfaat peralatan ini adalah 5 tahun. Diasumsikan juga bahwa permintaan untuk cincin plastik akan mulai dengan 10% dari permintaan saat ini untuk cincin baja.

Incremental Cost per 100 Rings

Material $ 4,20

Direc Labor $ 15,60

Variable Overhead $ 12,48

Additional Fixed Overhead $ 54,69

Total $ 86,97

Keterangan : Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung = $ 15,60 x 80% = 12,48 Permintaan tahunan untuk cincin plastik = 690units/minggu x 53 minggu x 10% = 3657 unit Additional Fix Overhead per 100 plastikBiaya per 100 unit = biaya perolehan / (masa manfaat x permintaan tahunan)) x 100 = 10.000 x 100 / (5 x 3657) = $ 54,69

2. Biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin baja : Mereka dapat menjual cincin baja untuk 87 minggu

Biaya tambahan per 100 cincin

KeteranganCost

Material $ - *)1

Direct Labor $ 14,04 *)2

Variable Overhead $ 11,23 *)3

Total $ 25,27

Keterangan :*)1 Baja khusus yang digunakan dalam pembuatan cincin telah dibeli dan tidak ada pasar alternatif untuk baja mentah. Karena nilai scrap dari baja yang digunakan untuk membuat cincin adalah nol, maka opportunity cost dari bahan baku juga nol. Jadi, tidak ada biaya bahan baku lebih lanjut*)2 Mereka akan dikenakan biaya tenaga kerja langsung pada periode ini dan gaji yang tambahan akan dibayarkan akan 30% dari upah reguler = 46,8 x 30% = 14,04*)3 Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung = 14,04 x 80% = 11,23

3. Biaya differensial (beda) differential cost dari 25,450 cincin baja yang mana tersedia di persediaan di akhir Mei :Pertanyaan ini meminta biaya diferensial dari 25.450 cincin baja yang sudah berada dalam persediaan pada akhir Mei. Ini adalah untuk melihat bahwa 25.450 cincin baja yang sudah jadi telah ada dalam persediaan sehingga biaya diferensial adalah nol. Tidak ada pekerjaan tambahan yang perlu dilakukan pada cincin ini.

4. Dilihat dari soal :

Per 100 Rigs

PlasticSteel

Material $ 4,20 $ 76,65

Tenaga kerja langsung $ 15,60 $ 46,80

Overhead *

Manufacturing $ 31,20 $ 93,60

Selling & Admin $ 15,60 $ 46,80

Total $ 66,60 $ 263,85

Perhitungan perbedaan antara cincin baja dan cincin plastikPlasticSteelDifference

Price$325$325

Cost$67$264

Profit$258$61$197

Perbedaan Laba per tahun = (350 x $ 197) = $ 69.000$ 93.000 Rugi $ 69.000 / tahun = 1 1/3 tahun untuk pulih dari kerugianJadi, Jika perusahaan membuang semua persediaan baja sekarang (biaya = $ 93.000) karena plastik lebih baik bagi pelanggan dan lebih menguntungkan. Keuntungan tambahan dari plastik akan membuat hilangnya ($ 93,000) akan kembali hanya dalam 16 bulan. Selain itu memproduksi cincin plastik lebih murah biaya produksinya hanya $66,60 dibanding dengan cincin baja yang sekitar $263,85.

5. Untuk melihat apakah perlu memproduksi cincin baja diperlukan untuk menganalisis profitabilitas dalam memproduksi cincin plastik dalam jangka panjang. Untuk analisis jangka panjang, mengambil perhitungan biaya penuh yang dibuat oleh controller.

Per 100 Rigs

PlasticSteel

Material $ 4,20 $ 76,65

Tenaga kerja langsung $ 15,60 $ 46,80

Overhead *

Manufacturing $ 31,20 $ 93,60

Selling & Admin $ 15,60 $ 46,80

Total $ 66,60 $ 263,85

Untuk jangka panjang, biaya produksi per 100 cincin plastik jauh lebih rendah daripada biaya produksi cincin baja. Jika harga dari kedua cincin yang sama, cincin plastik yang lebih menguntungkan. Jelas bahwa dalam jangka panjang, cincin baja tidak akan menguntungkan karena biaya produksi tinggi. Namun, meskipun pergeseran perusahaan untuk mulai memproduksi cincin plastik masih menimbulkan kekhawatiran salah satunya sebagai berikut : Terjadinya penurunan harga Biaya overhead pada cincin plastik Penurunan permintaana. Penurunan HargaKarena biaya produksi yang rendah dan kesulitan untuk membedakan produk ini, kita bisa mengharapkan persaingan yang tinggi di pasar ini. Pada awal, kita dapat berharap harga tinggi dan margin tinggi pada cincin plastik. Namun, harga dari cincin plastik bisa diturunkan menjadi $ 82 per 100 unit dalam jangka panjang. (Dalam kasus ini margin pada cincin plastik adalah 22%, tingkat yang sama seperti pada cincin baja). Harga yang mungkin untuk cincin plastik dan tren diperkirakan dari harga adalah sebagai berikut;

Profitability on each selling price

Selling priceMargin

PlasticsSteels

Bruggeman Plastic $ 340 407%29%

Reichard Steel $ 325 385%23%

Reichard Steel full cost $ 264 294%0%

Plastic mark-up $ 82 22%69%

Plastic full cost $ 67 0%75%

b. Biaya overhead pada cincin plastikBiaya overhead pada cincin plastik akan menjadi 71% dari total biaya, dibandingkan dengan 51% dari cincin baja. Ini mungkin menunjukkan bahwa produksi cincin plastik bisa mengakibatkan kerugian, jika permintaan untuk cincin plastik lebih rendah dari proyeksi kontroller (pengawas). Sebelum membuat keputusan, sehingga direkomendasikan untuk kembali mengalokasikan biaya overhead berdasarkan driver biaya yang lebih rinci sehingga kemungkinan untuk mengalami kerugian dapat ditekan sejak awal. c. Penurunan permintaanDiharapkan terjadi peningkatan permintaan untuk cincin plastik di awal, karena akan ada pengganti permintaan dari cincin baja. Namun, permintaan akan dari permintaan saat ini untuk cincin baja, karena daya tahannya. Pada saat yang sama, permintaan untuk cincin baja akan menjadi 0 dalam dua setengah tahun, dengan asumsi penurunan 10% dalam tiga bulan.

6. Rekomendasi Kualitatif :a. Dari Segi Kepemimpinan Pasar Reichard Maschinen: Dengan memperkenalkan cincin plastik ke pasar untuk yang pertama kali, maka perusahaan akan mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin terkemuka industri yang berkualitas tinggi dan memiliki teknologi yang tinggi.b. Kompetitif Pasar : Mengingat untuk memproduksi cincin plastik ini tidak terlalu sulit dan Reichard Maschinen, GmbH sedang mencoba untuk beralih ke produksi cincin plastik sesegera mungkin dan membawa margin yang lebih tinggi dari cincin baja, pasar akan menjadi sangat kompetitif. Bahkan jika RMG tidak memproduksi cincin plastik, cincin plastik akan diproduksi oleh perusahaan lain dan pasar akan bergeser ke cincin plastik secara alami.c. Perluasan Usaha : Perusahaan harus mempertimbangkan untuk memperluas usahanya dengan mengadakan perjanjian dan kontrak dengan negara-negara lain. Karena pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual cincin plastik di negara Belgia, melalui ekspansi ini, Reichard Maschinen GmbH bisa mmperbesar usaha mereka dalam memproduksi cincin plastik.d. Cincin baja tidak lagi layak : biaya pembuatan cincin baja lebih tinggi

Rekomendasi Kuantitatif :Dengan mempertimbangkan semua aspek analisis biaya tambahan jangka pendek, prospek jangka panjang dari permintaan, profitabilitas harga, dan analisis kuantitatif, saran yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen sebagai berikut :a. Merubah penjualan dari cincin baja ke cincin plastik dalam waktu 1 tahunb. Harga awal yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen saat penjualan cincin plastik adalah sekitar $325c. Memberikan potongan harga kepada pembeli untuk menekan laju kompetitor lain masuk ke pasar yang sama.d. Differensiasi produk, dimana merupakan suatu upaya dari sebuah perusahaan untuk membedakan produknya dari produk pesaing dalam suatu sifat yang membuatnya lebih diinginkan. Beberapa produk dibedakan dan produk pesaing oleh kualitasnya, Dalam perusahaan ini penerapan strategi dimana menonjolkan kualitas yang tinggi, memberi inovasi dan servis yang baik kepada pelanggan mampu membedakan produk yang dimiliki perusahaan dengan perusahaan laiinnya.e. Perusahaan mampu memasarkan produk ke banyak area (ke banyak negara) dan memperluas basis pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Managerial Accounting, Jakarta: Selemba Empat

http://akuntansiterapan.com/2010/06/16/biaya-relevan-untuk-pengambilan-keputusan/