Penerapan E-government BAB 1-V

1

BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang Masalah

Organisasi saat ini menghadapi perubahan lingkungan yang amat cepat,

seperti perubahan politik, ekonomi, tehnologi, sosial, perubahan bisnis, dan lain-lain.

Menurut James A. Champe dalam Drucker (2001) : perubahan organisasi dewasa

ini adalah sebuah “perjalanan”, yaitu perjalanan yang tanpa berakhir yang membuat

kita kehabisan nafas. Agar tidak kehabisan nafas dalam perjalanan itu belajarlah

untuk bernafas dengan cara lain dan antisipasilah kemungkinan yang akan dihadapi.

Dalam konteks lingkungan organisasi yang terus berubah, maka bisa saja terjadi

pengetahuan hari ini yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah organisasi

saat ini akan usang atau bahkan mungkin bisa menjadi masalah pada masa

mendatang. Perubahan-perubahan itu menuntut agar pengelolaan organisasi

dilakukan dengan cara-cara yang baru sehingga tujuan organisasi lebih efektif dalam

lingkungan yang terus berubah. Perubahan yang terjadi dalam organisasi harus

terus belajar dalam menghadapi perubahan. C.K Prahald dan Gery Hammel (1994)

dalam Sadu (2003) menandaskan pentingnya perubahan organisasi masa kini dan

masa mendatang. Ungkapan terkenal yang dikemukakannya adalah ; If you don’t

learn you don’t change, If you dont change, you die.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi terutama Teknologi

Informasi, mengharuskan organisasi untuk terus menerus melakukan perubahan.

Perubahan yang dilakukan organisasi semata-mata untuk mencapai tujuan yang

2

diinginkan oleh orgainisasi yaitu peningkatan produktivitas, peningkatan pelayanan,

peningkatan moral dan kapasitas anggota dan sebaginya.

Hari ini adalah abad informasi dan pengetahuan. Gelombang ke-Tiga dalam

sejarah peradaban manusia menurut Alfin Tofler. (Gelombang pertama adalah

masyarakat pertanian, yakni hingga tahun 1500, gelombang ke-dua adalah

masyarakat industrial, dari 1500-1979, selanjutnya adalah gelombang ke-tiga-

masyarakat transfortasi dan komunikasi.) tanpa mempersoalkan benar-tidaknya

pernyataan tersebut, kenyataan yang ada disekitar kita saat ini adalah bahwa

aktivitas bisnis swasta dan administrasi pemerintah dibanyak telah melakukan

perubahan salah satunya dangan penggunaan teknologi informasi mutakhir,

sehingga proses pengambilan keputusan (internal) dan proses pelayanan (eksternal)

berjalan jauh lebih cepat dibanding 7-10 tahun lalu. Administrasi, yang pada

dasarnya adalah pengolahan informasi, dilakukan lewat internet, meninggalkan

tradisi “hitam diatas putih” alias serba kertas. Lewat inilah lahir apa yang disebut e-

(electric) government, meniru sector swasta yang lebih dulu menerapkan e-

commerce.

Pada masa ini, kemajuan teknologi sudah sangat maju akan tetapi hal ini

tidak diimbangi dengan kinerja pemerintah di Indonesia yang masih menggunakan

metode face to face di mana seorang warga harus menghadap ke bagian yang

bersangkutan untuk mengurus surat-surat seperti catatan sipil, dll. Hal ini dirasakan

masyarakat tidak efektif dan menghabiskan waktu yang cukup lama serta dapat

menimbulkan high cost economy dikarenakan biaya yang dibutuhkan untuk

mengurus hal tersebut menjadi lebih banyak. Selain itu, banyak perantara-perantara

3

yang muncul, yang biasa disebut “calo” sehingga masyarakat harus membayar uang

lagi kepada calo tersebut. Hal ini dirasakan cukup merepotkan dan menghabiskan

biaya yang cukup besar .( high cost economy ).

Oleh karena itu, pemerintah perlu untuk mempertimbangkan suatu konsep

pemerintahan yang dapat memanfaatkan peran dari perkembangan teknologi

informasi di mana pada masa sekarang ini sudah banyak dipakai di negara-negara

lain. Konsep tersebut dinamakan e-Government. Dengan e-Government diharapkan

dapat meningkatkan kinerja dari pemerintah Indonesia yang masih face to face (

manual ) menjadi lebih terkomputerisasi. Sehingga diharapkan dapat mengurangi

pengeluaran biaya-biaya yang tidak diperlukan dan dapat menghemat waktu serta

mengurangi para calo yang ada. Sebagai contoh, jika pada masa sekarang ini,

seorang warga yang ingin mengurus pembuatan KTP, akte kelahiran, pengurusan

Perizinan atau catatan sipil dan lainnya maka warga tersebut harus datang ke

tempat untuk mengurus surat-surat tersebut atau melalui calo yang sudah tentu

mengeluarkan biaya yang lebih besar. Akan tetapi, dengan konsep e-Government ini

jika sudah diterapkan maka seorang warga dapat mengurus hal tersebut melalui

tempat di mana dia berada dan di mana saja. Bisa melalui sms, PDA, internet

ataupun media lainnya. Karena itu, akan dirasakan suatu manfaat yang lebih efektif

dan efisien dari sistem pemerintahan yang sedang berjalan.

Berkaitan dengan peran teknologi informasi dalam mendukung pemerintahan yang

baik (good government) dan Ketegasan pemerintah pusat dengan turunnya Inpres

No. 3/2003 tentang kebijakan dan strategi pengembangan e-government

menyebabkan setiap pemerintah daerah berlomba-lomba mengintroduksi teknologi

4

informasi kedalam organisasinya salah satunya dengan membuat website. Dalam

konteks penyelenggaraan pemerintahan yang lebih baik, teknologi informasi (IT)

dianggap sebagai alat “pengotomasi proses” yang diharapkan dapat mengurangi

proses yang dilakukan secara manual dan sebagai alat yang dapat mengurangi jalur

birokrasi. Secara ringkas tujuan yang ingin dicapai dengan implementasi

eGovernment adalah untuk menciptakan customer online dan bukan in-line.

eGovernment bertujuan memberikan pelayanan tanpa adanya intervensi pegawai

institusi publik dan sistem antrian yang panjang hanya untuk mendapatkan suatu

pelayanan yang sederhana. Selain itu eGovernment juga bertujuan untuk

mendukung good governance. Penggunaan teknologi yang mempermudah

masyarakat untuk mengakses informasi dapat mengurangi korupsi dengan cara

meningkatkan transparansi dan akuntabilitas lembaga publik. E-Government dapat

memperluas partisipasi publik dimana masyarakat dimungkinkan untuk terlibat aktif

dalam pengambilan keputusan/kebijakan oleh pemerintah. eGovernment juga

diharapkan dapat memperbaiki produktifitas dan efisiensi birokrasi serta

meningkatkan pertumbuhan ekonomi. Adapun konsep dari eGovernment adalah

menciptakan interaksi yang ramah, nyaman, transparan dan murah antara

pemerintah dan masyarakat (G2C-government to citizens), pemerintah dan

perusahaan bisnis (G2B-government to business enterprises) dan hubungan antar

pemerintah (G2G-inter-agency relationship).

Pemerintahan di seluruh dunia pada saat ini menghadapi "tekanan" dari

berbagai pihak untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik dan meningkatkan

partisipasi aktif dalam pemberian informasi bagi masyarakat serta dituntut untuk

5

lebih efektif. Tak terkecuali organisasi pemerintah dalam hal ini Satuan Kerja

Perangkat Daerah (SKPD) yang merupakan ujung tombak dari salah satu kewajiban

pemerintah yakni memberikan pelayanan kepada masyarakat. Ini kemudian

menuntut setiap SKPD untuk berlomba-lomba menerapkan perubahan di lingkungan

organisasi masing-masing agar bisa menjawab tantangan akan perubahan tersebut.

Pelayanan publik yang diberikan oleh pemerintah daerah akan

mempengaruhi minat para investor dalam menanamkan modalnya di suatu daerah.

Excelent Service harus menjadi acuan dalam mendesain struktur organisasi di

pemerintah daerah. Dunia usaha menginginkan pelayanan yang cepat, tepat, mudah

dan murah serta tarif yang jelas dan pasti. Pemerintah perlu menyusun Standard

Pelayanan bagi setiap institusi (Dinas) di daerah yang bertugas memberikan

pelayanan kepada masyarakat, utamanya dinas yang mengeluarkan perizinan bagi

pelaku bisnis. Perizinan berbagai sector usaha harus didesain sedemikian rupa agar

pengusaha tidak membutuhkan waktu terlalu lama untuk mengurus izin usaha,

sehingga tidak mengorbankan waktu dan biaya besar hanya untuk mengurus

perizinan. Deregulasi dan Debirokratisasi mutlak harus terus menerus dilakukan oleh

Pemda, serta perlu dilakukan evaluasi secara berkala agar pelayanan publik

senantiasa memuaskan masyarakat. Kondisi ini mendorong perlunya panduan

praktis bagi pemerintah daerah dalam meningkatkan kinerja pelayanannya. Selama

ini kebanyakan panduan mengarah kepada proses perencanaan dan penganggaran,

seolah setelah alokasi anggaran didapat urusan selesai. Padahal dari segi

manajemen pelayanan, proses pelayanan dan peningkatan kualitas pelayanan itu

adalah merupakan proses yang berlangsung terus, selama kantor/loket pelayanan

6

buka. Seperti yang telah dijelaskan dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan

Aparatur Negara Nomor : Kep/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman umum

penyusunan Indeks kepuasan masyarakat unit pelayanan instansi pemerintah,

yang menyebutkan bahwa Kebijakan pendayagunaan aparatur negara dalam upaya

peningkatan kualitas pelayanan harus dilaksanakan secara konsisten dengan

memperhatikan kebutuhan dan harapan masyarakat, sehingga pelayanan

pemerintah kepada masyarakat dapat selalu diberikan secara cepat, tepat, murah,

terbuka, sederhana dan mudah dilaksanakan serta tidak diskriminatif. Oleh karena

itu, upaya peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat merupakan kegiatan

yang dilaksanakan secara terus menerus dan berkelanjutan oleh semua jajaran

aparatur negara pada semua tingkatan.

Pencitraan sebuah pemerintahan daerah sama strategisnya dengan potensi

ekonominya sehingga akan berakumulasi kepada kemampuan sebuah daerah untuk

membangun dan menggerakkan perekonomian daerahnya secara optimal. Pemkot

Parepare sangat menyadari pencitraan sehingga dengan semangat otonomi

diciptakan sebuah terobosan yang memiliki keunggulan kompetitif melalui

pembentukan Unit Pelayanan Terpadu Sistem Perizinan Satu Atap (UPI-SINTAP).

Ditahun ketiga masa jabatannya, yaitu tahun 2001, dibarengi degan keluarnya

Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tetang Pemerintahan daerah, Walikota

Parepare terobosi untuk memperbaiki kualitas pelayanan public di kota Parepare,

khususnya yang terkait dengan perizinan dan nonperizinan. Keinginan ini muncul

didorong kemauan untuk lebih baiklagi dalam memberikan pelayanan public secara

prima kepada warga masyarakat, khususnya masyarakat di Kota Parepare,

7

disamping adanya masukan dari warga masyarakat kepada Walikota Parepare

ketika memperoleh perlakuan pelayanan yang tidakmemuaskan dari aparatur

pemerintah. Pelayanan tidak hanya memakan waktu lama, akan tetapi juga

dibutuhkan biaya tinggi dan proses yang berbelit-belit. Warga merasa bagaikan bola

pingpong ketika berurusan dengan si baju khaki- sebutan untuk aparat birokrat/ PNS

Daerah-, serta lokasi kantor satuan kerja perangkat daerah teknis yang memperoses

perizinan dan non perizinan masih terpencar-pencar. Upaya Walikota dalam

memperbaiki kualitas layana dimulai dengan membentuk tim kecil beranggotakan 5

orang pejabat di lingkup Pemerintahan kota Parepare : Kepala Bappeda; Asisten

Bidang Administrasi; Kepala Bagian Hukum Setdako; Kepala BAgian Organisasi dan

Tata laksana Setdako; dengan dibantu seorang Staf. Tim kecil ini kemudian disebut

dengan Tim Asistensi Pembentukan Sistem Pelayanan Perizinan Satu Atap

(SINTAP) Kota Parepare, yang dituangkan kedalam Keputusan Walikota Parepare

Nomor 83 Tahun 2001 tanggal 21 april 2001. Tugas utama Sintap adalah

“melahirkan” SINTAP yang siap Operasional secara paripurna sebagai pelayan

masyarakat, dalam arti seluruh perangkat lunak, perangkat keras, mekanisme

pelayanan, sarana prasarana gedung dan sumber daya aparatur yang siap secra

fisik dan mental mengoperasikan system pelayanan satu atap ini. Dengan adanya

Inovasi dan perubahan yang terjadi pada Kantor pelayanan perizinan Parepare

diharapkan gap harapan masyarakat dan pelaku bisnis dengan pihak pemerintah

dapat dihilangkan, salah satu contoh apabila sebelumnya, kenyataan yang diperoleh

dilapangan menunjukkan adanya proses birokrasi yang berbelit-belit dalam hal

prosedur yang panjang yang berhubungan dengan pemerintah, persyaratan yang

8

tumpang tindih, biaya yang masih mengenal biaya tidak resmi, dan tidak adanya

kejelasan waktu dalam memperoleh pelayanan. Dengan adanya perubahan yang

dilakukan dan inovasi-inovasi yang diterapkan pada kantor perizinan kabupaten

parepare saat ini berbagai macam kendala dan masalah yang disebutkan diatas

dapat diselesaikan atau memperoleh solusi salah satunya adalah dengan adanya

penerapan e-government yang terjadi di kantor tersebut. Dalam prakteknya,e-

Government yang dilakukan oleh pemerintah kabupaten parepare dapat kita lihat

akses pada situs portal mereka yaitu www.parepare.go.id. Dimana kita dapat

memperoleh berbagai macam informasi yang kita butuhkan dari pemerintah. Dan

untuk pelayanan perizinan dan non-perizinan juga telah tersedia dalam situs

tersebut dan dapat memperoleh informasi yang kita butuhkan menyangkut

Pelayanan perizinan maupun non-perizinan.

Penerapan e-government tak lepas dari adanya perubahan organisasi yang

harus dilakukan, dan berdasarkan uraian tersebut diatas masih terdapat beberapa

hal yang perlu ditelaah lebih lanjut, maka penulis melakukan penelitian dengan judul

“ Manajemen Perubahan : Studi Kasus Penerapan E-Government pelayanan Publik

pada Kantor Pelayanan Perizinan Satu Atap (SINTAP) Kota Pare-pare”.

I.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan rumusan masalah yang telah penulis paparkan sebelumnya, maka

penulis akan merumuskan masalah dalam penelitian ini yaitu sebagai berikut :

1) Bagaimana Proses perubahan pelayanan yang berbasis e-government

pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare dalam

penerapan E-Government Pelayanan Publik?

9

2) Faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap perubahan yang

dilakukan pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare

dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik?

I.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian dari penyusunan karya ilmiah ini adalah sebagai

berikut :

1) Untuk mengetahui bagaimana Proses perubahan pelayanan yang

berbasis e-government pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota

Parepare dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik?

2) Untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap

perubahan yang dilakukan pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP

Kota Parepare dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik?

I.4. Manfaat Penelitian

Dari tujuan diatas diharapkan penelitian ini dapat digunakan untuk :

1. Manfaat Akademik

Manfaat dari segi akademis adalah dapat membantu civitas akademika

yang ingin mengetahui proses atau tahapan Manajemen Perubahan pada

penerapan e-government pelayanan public.

2. Manfaat Praktis

Penyusun berharap agar penelitian ini dapat memberikan sumbangan

informasi yang terkait dengan manajemen perubahan pada penerapan e-

government pelayanan publik. Dengan kata lain membantu pihak

organisasi dalam hal menyadari pentingnya manajemen perubahan

10

dalam mewujudkan suatu pemerintahan yang baik good governance,

dengan penerapan e-government pelayan publik

3. Manfaat bagi Penulis

Penelitian ini dapat menambah pengetahuan penyusun dalam

permasalahan yang diteliti dan dalam penulisan karya ilmiah terkait dengan

masalah tersebut. Selain itu, skripsi ini juga merupakan salah satu syarat

bagi penyusun untuk meraih gelar sarjana pada Jurusan Ilmu Administrasi

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Univesitas Hasanuddin.

11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Landasan Teori

II.1.1. Konsep Manajemen Perubahan

II.1.1.1 Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen sebagaimana dirumuskan oleh Jones et. al adalah The Planning,

organizing, leading and controlling of resources to achieve organizational goals

effectively and efeciently. Pengertian manajemen yang dirumuskan oleh Jones dan

kawan-kawannya adalah pengertian manajemen yang lazim digunakan dan

disepakatioleh sebagian besar tokoh manajemen, yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan penggunaan sumber daya dalam

rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efesien. Hal senada dengan

menambahkan decision making Dubrin memberikan pengertian manajemen suatu

proses mnggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi

melalui fungsi planning, and decision making, organizing, leading and controlling.

Nada yang berbeda, definisi manajemen diungkapkan oleh Robbin yaitu sebagai

suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara efesien dan efektif

dengan dan melalui orang lain1.

Perubahan dan proses perubahan, biasanya dilakukan orang melalui focus

perubahan keorganisasian (organizational Change). Organisasi yang dapat

melakukan perubahan diantaranya perusahaan public, dalam tubuh pemerintahan,

1 Diunduh dari Internet, google.com, 2 september 2010 Pukul 18.00 WITA, “Penegrtian Manajemen Perubahan”.

12

badan amal atau jenis lembaga lainnya. Perubahan juga dapat terjadi dalam

beberapa bentuk : salah satunya yang ekstrim, perubahan bisa tentang alasan

mengapa organisasi tersebut ada dan strategi intinya. Disisi lain dapat berupa revisi

kecil terhadap aktivitas dalam organisasi. Perubahan dapat mempengaruhi

organisasi secara keseluruhan dalam sekali, atau hanya focus pada bagian tertentu

dari organisasi.

Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku

menuju ke kondisi yang diinginkan, yang dilakukan oleh para individu, kelompok-

kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal beraksi terhadap kekuatan-kekuatan

dinamik”internal maupun eksternal”, (Cook et al., 1997:530)

Menurut Potta dan LaMarsh (2004:36) :

“Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan 2.”

Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses,

orang dan budaya.

Lebih lanjut menurut Brooten (Brooten, 1978) berubah merupakan “ Proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku individu atau institusi” 3.

Sedangkan menurut Jeff Davidson (2007:3) perubahan merujuk pada sebuah

terjadinya sesuatu yang berbeda dengan dengan sebelumnya, yang dimaknai

dengan melakukan hal-hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi

teknologi baru, memasang system baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen

2 Prof.Dr.Wibowo, S.E.,M.Phil,2008, Manajemen Perubahan Edisi kedua, PT Rajagrafindo Persada : Jakarta, hal hal 91 3 Ibid hal 91

13

baru, penggabungan (mergering), melakukan Reorganisasi, atau terjadinya peristiwa

yang bersifat mengganggu (ditruptive), yang sangat signifikan 4.

Manajemen perubahan adalah proses perubahan yang dilakukan dengan

perencanaan yang matang, terus menerus sehingga menghasilkan sesuai tujuan

yang diinginan.

Menurut Richard Newton :

“ Change management is the name for disparate set of processes, tools, techniques, methods and approaches to achieve desire end state through change”. (manajemen perubahan adalah nama lain dari proses, peralatan, teknik, metode dan pendekatan untuk memperoleh keadaan akhir yang diinginkan melalui perubahan) 5.

Pendapat lain dikemukakan oleh Lamarsh6 yaitu :

“Manajemen Perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk memegaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut”

Model pendekatan dalam manajemen perubahan ada empat (Davidson, J. 2005 dan

Azizy, Q. 2007), yaitu:

a. Pendekatan Rasional – Empiris

Pendekatan yang akan dilakukan menggunakan pertimbangan rasional dan

empiris. Diasumsikan sasaran yang dirubah akan menerima perubahan

ketika menerima pertimbangan untuk berubah. Perlu adanya komunikasi

yang baik dan efektif mengenai insentif atau hasil yang akan menguntungkan

4 Jeff Davidson,2007,”The complete Ideal’s guide Management”, Pranada Media : Jakarta, hal 3 5 Richard Newton, Loc.Cit. hal 4 6 Ibid, hal.193

14

mereka jika perubahan itu berhasil. Mereka akan melakukanperubahanbukan

karena terpaksa, takut atau ikut-ikutan tanpa pertibangan dan apatis.

b. Pendekatan Normatif – Reedukatif

Pendekatan yang digunakan adalah memberikan pendidikan ulang

mengenahi nilai dan norma dari perlunya perubahan. Orang akan berubah

karena sebuah kebutuhan. Butuh waktu yang panjang untuk melakukan

perubahan.

c. Pendekatan Kekuasaan – Koersif

Pendekatan ini dasarnya adalah kepatuhan, sehingga memanfaatkan

pimpinan. Pendekatan ini efektif jika karyawan mengakui kepakaran dan

keabsahan pihak yang menjalankan kekuasaan. Butuh pemimpin yang tegas,

adil dan mampu mengayomi bawahan.

d. Pendekatan Lingkungan – Adatif

Dasar pendekatan lingkungan adalah kemampuan untuk menyesuaikan diri

atau beradaptasi dengan lingkungan atau situasi terbaru sekalipun.

II.1.1.2. Faktor Pendorong Perubahan

Pada hakikatnya kehidupan manusia maupun organisasi diliputi oleh

perubahan secara berkelanjutan. Dari satu sisi karena adanya factor eksternal yang

mendorong terjadinya perubahan, disisi lainnya perubahan justru dirasakan sebagai

suatu kebutuhan eksternal. Oleh karena itu, perubahan perlu dipahami untuk

15

mengurangi tekanan resistensi terhadap perubahan. Resistensi merupakan hal yang

wajar dan dapat diatasi.

Greenberg dan Baron (1997:550) berpendapat bahwa terdapat beberapa

factor yang merupakan kekuatan dibelakang kebutuhan akan perubahan. Mereka

memisahkan antara perubahan terencana dan perubahan tidak terencana.

a. Perubahan Terencana

Kekuatan dalam perubahan terencana yang dihadapi organisasi oleh Greenberg dan

Baron (1997:550) disebutkan sebagai berikut.

1) Change in Product or service (perubahan dalam produk atau jasa)

Perkembangan teknologi telah mendorong tumbuhnya produk baru sejalan

kebutuhan pelanggan. Disamping itu, bervariasinya perilaku konsumen

memerlukan peningkatan pelayanan yang lebih memuaskan pelanggan.

2) Change in organizational size and structure (perubahan dalam ukuran dan

struktur organisasi)

Perubahan yang terjadi menyebabkan banyak organisasi melakukan

restrukturisasi, dan biasanya diikuti dengan downsizing dan outsourcing.

Restrukturisasi cenderung membentuk organisasi yang lebih datar dan

berbasis tim.

3) Change in administrative system ( perubahan dalam system administrasi)

Perubahan system administrasi dimaksudkan untuk memperbaiki efisiensi,

mengubah citra perusahaan, atau untuk mendapatkan kekuasaan dalam

organisasi.

4) Introduction of new technologies (introduksi teknologi baru)

16

Perubahan teknologi baru berlangsung secara cepat dan mempengaruhi

cara kerja orang-orang dalam organisasi. Teknologi baru diharapkan

membuat organisasi semakin kompetitif.

b. Perubahan Tidak Terencana

Sementara itu, perubahan tidak terencana menurut Greenberg dan Baron

(2003:539) terjadi karena adanya hal-hal berikut.

1) Shifting employee demographics (pergeseran demografis pekerja)

Komposisi tenaga kerja mengalami perubahan dengan kecenderungan

semakin beragam. Keberagaman tenaga kerja memerlukan perlakuan yang

semakin beragam pula, sesuai dengan ciri kebutuhnnya yang semakin

berkembang.

2) Performance gaps (kesenjangan kinerja)

Tujuan organisasi yang menjadi ukuran kinerja tidak selalu dapat dicapai.

Terjadi kesenjangan antara yang diharapkan dan yang dapat dicapai.

Kesenjangan yang terjadi perlu direspons dengan berbagai tindakan

perubahan.

3) Government Regulation (peraturan pemerintah)

Kebijakan dan peraturan pemerintah yang baru dapat memengaruhi

kelangsungan suatu bisnis dan cara kerja organisasi pemerintah. Hal yang

pada waktu yang lalu diperbolehkan, suatu saat dapat dilarang.

4) Global competition (kompetisi Global)

17

Persaingan global menuntut bisnis semakin efisien dan mampu

mengahsilkan produk dan jasa lebih murah. Setiap paerusahaan berusaha

untuk mendapatkan market share yang semakin besar.

5) Changing economic condition (perubahan kondisi ekonomi)

Perubahan kondisi ekonomi dapat menyebabkan usaha bisnis merugi dan

menciptakan peluang terjadinya pengangguran. Perusahaan harus mampu

menyusun strategi untuk bertahan dan bahkan memperoleh kesempatan

untuk mengembangkan diri.

6) Advances in technology (kemajuan dalam teknologi)

Kemajuan teknologi menyebabkan cara perusahaan beroperasi harus

berubah. Terjadinya perubahan tersebut menuntut perusahaan

mempersiapkan sumber daya manusia dapat menyerap dan mengikuti

perkembangan teknologi.

II.1.1.3. Tujuan dan Sasaran Perubahan

Organisasi yang melakukan suatu perubahan harus mempunyai arah yang

jelas sehingga menuju pada kondisi yang diharapkan. Oleh karena itu perubahan

perlu mempuyai tujuan dan sasaran yang jelas.

Miftah Toha (2003) : Perubahan (change) organisasi adalah perubahan yang

membawa ke arah penyempurnaan dan pembaharuan. Perubahan yang tidak

mengarah ke kemajuan dan mempertahankan sikap dan cara-cara lama yang tidak

efisien bukanlah suatu perubahan. Menurut Burke dan Schunt dalam Miftah Toha

(2003): bahwa target pembaharuan, perubahan dan penyempurnaan organisasi

18

adalah meliputi seluruh sistem, bukan hanya orang-orang dalam organisasi saja.

Robbins ( 2001:542)7 tujuan dari pada perubahan adalah memperbaiki kemampuan

organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain

mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Sementara itu Kurt Motarmendi

mencari hubungan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal organisasi

yang kemudian disebut konsep adaptabilitas dan kopabilitas (Motarmendi 1990:217),

adaptabilitas adalah kemampuan sebuah organisasi untuk merasa dan memahami

baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternalnya, dan mengambil tindakan

untuk menciptakan kecocokan atau keseimbangan yang lebih baik antara kedua

lingkungan tersebut. Sementara itu kopabilitas mengacu pada kemampuan suatu

system social untuk mempertahankan identitas dan integritasnya sebagai sebuah

system yang kuat sambil melakukan penyesuaian yang diperlukan dengan

lingkungan eksternalnya yang berubah 8.

Richard newton dalam bukunya MANAGING CHANGE 9. Mengatakan bahwa :

ketika perubahan dibuat, hal-hal yang dapat dicapai atau target-target dalam

perubahan organisasi adalah sebagai berikut :

Peningkatan proses dan prosedur

Peningkatan sistem TI

Perubahan infrastruktur, seperti bangunan baru atau mesin.

Mengurangi biaya operasi, atau mengurangi biaya untuk melayani

pelanggan. 7 Ibid hal 196-197 8 Ibid, hal.94 9 Richard Newton, 2007, “ Managing Change Step by Step”, London : Pearson Prentice Hall Business: hal 4

19

Peningkatan keterampilan dan kemampuan staf.

Peningkatan layanan pelanggan

Mengubah struktur organisasi, yang dapat mencakup outsourcing.

Revitalisasi budaya organisasi.

Sebuah merger atau de-merger antara organisasi.

Ini bukanlah daftar lengkap, tapi sedikit banyak mencakup bentuk-bentuk

perubahan yang terjadi pada umumnya..apapun alasannya, pada hakikatnya sebuah

organisasi melakukan perubahan untuk bergerak dari keadaan sekarang (current

state) menuju pada keadaan baru (the desire state).

Ada berbagai pendapat berkembang sehubungan dengan sasaran

perubahan antara lain. Leavitt mengemukakan dalam konteks perubahan organisasi,

target-target keorganisasian yang dapat diubah yakni Struktural,teknologi, manusia

dan budaya. Sedangkan menurut Robbins (2001:543) perubahan terjadi pada

pengaturan fisik, teknologi serta struktur. Hal yang senada juga dikemukakan oleh

ahli lain yaitu Greenberg dan Baron (2003:590) sedangkan menurut Schermerhorn,

Hunt,. Osborn (1991:494-495) target-target keorganisasian yang dapat diubah

adalah tujuan-tujuan dan sasaran, kultur, strategi, tugas-tugas, teknologi, Orang-

orang, struktur. Dari berbagai macam pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa

sasaran perubahan organisasi adalah :

1. Tujuan dan sasaran. Tujuan dan sasaran berkaitan dengan visi misi sebuah

organisasi.

2. Struktur. Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai bagaimana suatu

tugas secara formal dibagi-bagi, dikelompokkan, dan diorganisasikan, yang

20

menyangkut uraian pekerjaan, desain keorganisasian, mekanisme koordinasi,

penyebaran otoritas, dll.

3. Teknologi. Perbaikan teknologi diarahkan pada pekerjaan yang lebih efisien,

perubahan teknoligi biasanya menyangkut pengenalan peralan baru, metode

otomatisasi atau komputerisasi serta metode-metode dan arus pekerjaan.

4. Orang atau manusia. Yakni yang berkaita dengan recruiting, memberikan

program-program pelatihan dan pengembangan kemampuan, dll. Pada

dasarnya setiap orang telah memiliki kebiasaan, sikap dan perilaku dan

budaya yang dirasakan paling sesuai, maka proses mengubah orang tidak

mudah akan tetapi melalui teknik-teknik khusus untuk mengubahnya.

5. Budaya. Yang dimaksudkan adaah menyangkut budaya organisasi misalnya

perilaku kerja individu-individu dalam organisasi.

Tugas-tugas. Dalam konteks perubahan tugas-tugas dalam organisasi

berkenaan dengan desain pekerjaan, kelompok-kelompok kerja otonomi, dll 10.

Dengan demikian, sasaran atau obyek suatu perubahan dapat diarahkan

pada struktur Organisasi, Teknologi, Manusia, Budaya, Pengaturan fisik dalam suatu

organisasi. Namun sasaran perubahan tersebut pada umumnya tidak berdiri sendiri,

tetapi merupakan kombinasi karena diantaranya saling mempengaruhi.

II.1.1.4. Hambatan Perubahan

Dalam beberapa hal, sisi negative perubahan memang tidak terhindarkan.

Setiap kali komunitas menusia dipaksa untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi

yang berubah, disitu selalu ada kegetiran. Tetapi begitu banyak kesia-siaan dan

10 Ibid, hal.94

21

penderitaan yang telah kita saksikan dalam dasawarsa terakhir. Sebenarnya, bisa

dihindarkan. Selama ini kita telah membuat begitu banyak kesalahan yang

menghambat keberhasilan dari sebuah perubahan , kesalahan yang paling umum

diantaranya adalah berikut ini 11.

1. Membiarkan terlalu puas diri

Sejauh ini kesalahan yang dibuat oleh banyak orang ketika mencoba untuk

mengubah organisasi adalah bergerak maju tanpa usaha yang cukup untuk

membuat sesame manajer/ pimpinan dan karyawan/ pegawai merasa bahwa

perubahan yang hendak dilakukan itu memang urgen. Kesalahan ini

merupakan kesalahan fatal karena transformasi selalu gagal mencapai

tujuannnya ketika dimana-mana orang merasa puas diri dan tidak ingin

keluar dari zona nyaman mereka dan tetap berada pada status quo

2. Gagal menciptakan Koalisi pengarah yang cukup kuat

Perubahan didelegasikan terlalu jauh. Para pemimpin puncak setingkat

Direksi atau General Manager hanya “melihat dari jauh” tidak terlibat dalam

kegiatan sehari-hari. Hanya hadir di atas kertas tidak di lapangan. Tanggung

jawab untuk mengamankan perubahan hanya berhenti pada Project Manager

yang dalam banyak hal kewenangannya terbatas.

3. Meremehkan Kekuatan Visi

Tim Pengarah yang kuat sering dianggap sudah cukup. Nyatanya tidak,

karena perubahan organisasi memerlukan arah yang jelas. Tanpa visi yang

jelas Tim Pengarah hanya akan menjadi simbol proses yang tidak jelas hasil 11John P Kotter (1997) “Leading Change-Menjadi pionir perubahan”,Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama

22

akhirnya. Organisasi tidak percaya kekuatan suatu visi, sehingga tidak cukup

meluangkan waktu untuk membuat visi yang jelas. Visi hanya dianggap

sekedar suatu pernyataan. Sekedar formalitas.

4. Visi tidak dikomunikasikan dengan baik

Visi yang telah dibuat hanya beredar diantara segelintir pucuk pimpinan

organisasi. Padahal visi hanya akan dicapai jika seluruh karyawan tergugah

untuk mencapainya. Komunikasi visi tidak disertai penjelasan mengenai latar

belakang visi serta apa manfaat bagi para karyawan jika visi tersebut dicapai.

5. Membiarkan hambatan menghalangi Visi baru

Kondisi Organisasi yang menghambat tercapainya visi tidak disesuaikan

dengan semestinya. Struktur organisasi, uraian jabatan, sistem penilaian

prestasi serta mekanisme kenaikan gaji dan bonus seringkali menjadi habitat

yang buruk untuk hidupnya visi yang baru. Membiarkan hal ini berarti

membunuh visi secara dini.

6. Gagal menciptakan hasil jangka pendek

Perubahan yang mendasar memerlukan waktu yang panjang. Dalam

menjalaninya perlu dibuat sasaran-sasaran antara yang memungkinkan para

karyawan merasa mencapai suatu keberhasilan dan berhak merayakannya

sebagai kemenangan. Tanpa kemenangan jangka pendek, para karyawan

akan frustasi dan gagal mencapai perubahan besar.

7. Terlalu cepat menyatakan keberhasilan

Suatu perubahan yang telah dicapai umumnya masih labil. Mudah sekali

untuk kembali ke keadaan semula. Jika kemenangan akhir dinyatakan terlalu

23

dini dan hasil perubahan tidak dijaga dengan baik, kembalinya perubahan

yang telah terjadi ke kondisi semula sangat mungkin terjadi.

8. Lalai menanamkan perubahan secara kokoh dalam kultur perusahaan.

Budaya atau kultur organisasi diyakini sebagai kumpulan perilaku-perilaku

yang ditunjukkan oleh para karyawan dalam kegiatan sehari-hari. Jika

perubahan tidak dapat diabadikan ke dalam perilaku karyawan dalam

kegiatan sehari-hari, maka lambat laun perubahan yang telah dicapai akan

memudar. Perilaku sehari-hari yang bersifat rutinlah yang akan

mengabadikan perubahan yang telah dicapai.

Kesalahan-kesalahan bukannya tidak bisa dihindari. Dengan kewaspadaan

dan keterampilan, kesalahan-kesalahan tersebut bisa dihindari atau paling tidak

dapat sangat dikurangi. Kuncinya terletak pada pemahaman tentang mengapa

banyak organisasi menolak perubahan yang diperlukan, apa sebenarnya yang

merupakan proses banyak tahap yang bias mengatasi inersia yang destruktif, dan,

yang paling penting, bagaimana kepemimpinan yang diperlukan untuk mendorong

prose itu dengan cara yang sehat secara social mempunyai arti lebih daripada

sekedar manajemen yang baik.

II.1.1.5. Resistensi Perubahan

Banyak masalahan yang akan timbul pada saat perubahan akan dilakukan.

Masalah yang paling sering muncul dan menonjol adalah “penolakan atas

perubahan itu sendiri” karena merupakan hal yang paling sulit untuk dapat

meninggalkan kebiasaan lama yang sudah melekat dengan kuat. Istilah untuk hal ini

dalam manajemen dikenal dengan resistensi perubahan (resistance of change).

24

Sikap menolak atas perubahan bisa terjadi karena informasi mengenai perlunya dan

dampak bila tidak melakukan perubahan sangat kurang. Bentuk dari penolakan atas

perubahan tidak selalu tampak secara langsung dalam bentuk yang standar.

Penolakan bisa dengan jelas terlihat (eksplisit) dan segera misalnya mengajukan

protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya, atau bisa juga tersirat

(implisit) dan lambat laun misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi

kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat dan lain-lain.

Hal yang lain juga bisa menjadi masalah seperti tidak tersedianya informasi

konfigurasi pada infrakstruktur yang up to date.

Kritner dan Kinicki (2001) mendefenisikan resistensi terhadap perubahan

sebagai suatu reaksi emosional/tingkah laku yang muncul sebagai respon terhadap

munculnya ancaman, baik nyata atau imajiner bila terjadi perubahan pada pekerjaan

rutin. Resistensi terhadap perubahan ini dapat muncul dalam berbagai macam

bentuk reaksi. Judson (1991) seperti yang dikutip oleh Kreitner dan Kinicki (2000)

menggolongkan bentuk-bentuk resistensi terhadap perubahan kedalam 4 kelompok

yang semuanya berada dalam sebuah kontinum, yaitu: resisten aktif (misal:

sabotase, memperlambat kerja), resistensi pasif (misal: bekerja sesedikit mungkin,

tidak ingin mempelajari tugas baru), reaksi yang tidak dapat dibedakan (bekerja

hanya berdasarkan perintah, kehilangan minat terhadap pekerjaan) dan penerimaan

(misal: mau bekerja sama, antusias). Sumber-sumber penolakan atas perubahan

dapat dikategorikan sebagai berikut 12.:

12 Sumber : Robbins, Organizational Behavior : New Jersey, 2001 : 545

25

1. Resistensi individual karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan.

Gambar 1. Resistensi Individu

2. Resistensi Organisasional, organisasi pada hakikatnya memang konservatif.

Secara aktif menolak perubahan. Misalnya saja organisasi pendidikan yang

mengenalkan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata

merupakan lembaga yang paling sulit berubah.

26

Gambar 2. Resistensi Organisasional

II.1.1.6. Tahapan Perubahan

Dalam mengelolah perubahan, ada banyak pakar yang memberikan

pandangannya mengenai fenomena perubahan ini, ada yang menyebutnya sebagai

teori, model, dan ada yang mengupasnya sebagai tahapan. Diantanranya adalah

sebagai berikut.

1. Teori Perubahan (Forced-field) Kurt Lewin (1951)

Teori Klasik Kurt Lewin, dalam buku Resolving social conflicts; and,

field in social Science, 1997. Merupakan model perubahan dalam tiga

langkah yang dikenal sebagai unfreezing-movement-refreezing,

mempelajari tentang driving forces dan restraining forces. Adapun

langkah-langkahnya sebagai berikut:

1) Tahapan awal perubahan (Unfreezing)

27

Unfreezing atau pencairan merupakan tahapan yang

memfokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Individu-individu

didorong untuk mengganti perilaku dan sikap lama dengan yang

diinginkan manajemen. Pencairan ini dimaksudkan agar seseorang

tidak terbelenggu oleh keinginan mempertahankan diri dari status

quo, dan bersedia membuka diri.

2) Tahapan proses transisi (Movement)

menganalisa gap antara desire status dengan status quo,

dan mencermati program-program perubahan yang sesuai untuk

dilakukan agar dapat memberi solusi yang optimal untuk mengurangi

resistensi terhadap perubahan.

3) Tahapan keberlanjutan (Refreezing)

Refreezing atau pembekuan kembali merupakan tahapan

dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu orang-

orang yang terkena dampak perubahan mengintegrasikan perilaku

dan sikap yang telah berubah kedalam cara yang normal untuk

melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan member mereka

kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru. Sikap dan

perilaku sudah mapan kembali tersebut perlu dibekukan, sehingga

menjadi norma-norma baru yang diakui kebenarannya, atau dengan

kata lain membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang

28

baru ( anew dynamic equilibrium) 13. Untuk lebih jelasnya di

gambarkan pada Gambar model berikut :

Gambar 3. Teori Kurt lewin (kurt lewin 1997)

Sumber : Teori Kurt lewin (kurt lewin 1997)

Strategi yang dikemukakan Kurt Lewin dapat membuat kekuatan

pendukung semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

2. Proses perubahan Pasmore

13 Rhenald Kasali, 2007,” change”, Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama, hal 97-99

29

Pasmore mengembangkan teori Kurt Lewin, ia kemudian mengembangkan

proses perubahan dalam beberapa tahapan. Perubahan menurut pasmore

berlangsung dalam tahapan-tahapan secara berurutan sebagai berikut :

a. Persiapan (preparation). Kegiatan ini ditujukan untuk memastikan

mengapa usaha perubahan diperlukan, dalam tahapan ini juga

membantu orang-orang agar siap berpartisipasi dalam proses

perubahan.

b. Analisis kekuatan dan Kelemahan (analyzing streght and

weakness). Aktivitas yang dilakukan meliputi analisis eksternal,

analisis internal, menentukan perbaikan dan menentukan ukuran

specific untuk menaksir perubahan.

c. Mendesain Sub-unit organisasional baru (Designing new

organizational). Aktivitas pada tahap ini meliputi meningkatkan

kapabilitas individual, kapabilitas sub-unit, dan meningkatkan

integrasi secara sistemik.

d. Mendesain system kerja (Designing work System). Desain system

kerja dimulai dengan menyempurnakan tugas atau proses inti

yang harus diwujudkan. Hal ini terdiri dari indentifikasi teknologi

yang tepat untuk dimanfaatkan, kegiatan yang harus diwujudkan

untuk menjalankan teknologi, dan peranan yang akan dijalankan

orang dalam menyelesaikan aktivitas tersebut.

e. Mendesain mekanisme integrative (Designing integrative

mechanisms). Dalam tahapan ini dimaksudkan untuk membantu

30

orang memahami apa yang terjadi dan bagaimana mereka

menyesuaikan diri adalah kepentingan tertinggi dalam

memanfaatkan sumber daya secara penuh dan efektif.

f. Implementasi perubahan ( implementing change). Tahap ini

adalah tahap implementasi atau penerapan perencanaan yang

telaj disusun sebelumnya. Perencanaan implementasi tidak

mencegah kegagalan tetapi dapat mengurangi resiko kejadian.

Perencanaan implementasi mengklarifikasi siapa, yang

diharapkan mengerjakan apa, kapan, dan mengambil langkah

pertama terhadap fleksibilitas yang lebih besar14.

3. Proses Delapan Tahap John P Kotter

Berikut adalah Delapan tahap yang dianjutkan oleh John P Kotter15.

1. Menetapkan makna urgensi (sense of urgency)

Perubahan dimulai dengan penyadaran pada semua pihak, bahwa

institusi Anda berada pada situasi yang gawat. Kalau tidak diatasi

segera, dapat masuk gawat darurat." Pemimpin memulai upaya

perubahan dengan mem atau mendiskusikan indikator-indikator krisis,

hal-hal yang berpotensi krisis, dan peluang-peluang yang ada di balik

krisis itu. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan memeluk erat

14 Wibowo, Loc.Cit

15 Diunduh dari internet, www.google.com 1 agustus 2010 pukul 20.00 WITA “Model N-step dari John P Kotter, review by Rhenal Kasali, Ph.D, Selasa, 18 Desember 2007 07.30 WIB.

31

selimut rasa nyamannya dan berlindung di dalam zona kenyamanan

itu. Mereka umumnya tidak peduli, dan tidak percaya terhadap apa

yang tidak mereka lihat. Maka tugas pertama seorang pemimpin

mengajak semua orang melihat apa yang ia lihat. Ingatlah, pada

setiap masalah yang sama, dua orang yang berdekatan bisa melihat

dengan kesimpulan yang berbeda.

2. Membentuk koalisi pengarah

Perubahan biasanya dimulai dari satu atau dua orang, tetapi ia tidak

efektif kalau tidak mendapat dukungan dari suatu kekuatan massa

yang besar. Massa yang besar itu umumnya adalah para late-comers

atau laggards yang baru bergerak kalau orang banyak sudah

bergerak. Oleh karena itu perlu membentuk suatu koalisi yang terdiri

atas 5, 15, atau 50 orang untuk ikut menggerakkan perubahan.

Mereka ini kita sebut sebagai agen-agen perubahan, yang tugasnya

memotret, menjelaskan, memantau, dan mendorong orang-orang di

sekitarnya ikut mendukung perubahan.

3. Mengembangkan visi dan strategi

Koalisi perubahan bekerja menerjemahkan Visi ke depan. Tanpa visi

para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang jauh ke depan harus

dapat dipilah-pilah menjadi tahunan, semesteran, atau bahkan 3

bulanan. Visi harus cakup bukan saja sasaran, melainkan juga produk

(output), segmen pasar, dan organisasi. Dan mengembangkan

strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut.

32

4. Mengkomunikasikan visi perubahan

Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah.

Komunikasi dapat dicapai dengan berbagai cara, termasuk dengan

contoh-contoh. Mengubah perilaku umumnya hanya bisa dilakukan

melalui contoh konkret dengan nilai-nilai yang disepakati bersama.

5. Memberdayakan banyak orang untuk melakukan tindakan

Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang memadai agar

semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Caranya bukan

sekedar memberikan sumber daya yang dapat dialokasikan umuk

mereka, melainkan juga menyingkirkan segala rintangan yang ada

agar organisasi mampu bergerak lincah. Termasuk di dalamnya

adalah mendorong agar tim lebih berani mengambil langkah-langkah

berisiko dan keluar dengan gagasan-gagasan original, dan

melakukan terobosan-terobosan kreatif.

6. Menghasilkan keuntungan jangka pendek

Perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang

singkat. Oleh karena itu tidak jarang ditemui perubahan yang tidak

terselesaikan karena jangkauan pandangan yang dituntut terlalu jauh

sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer di

tempat-tempat tertentu. Jarak yang jauh ini tentu dapat melemahkan

semangat tim. Oleh karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan,

penting untuk membuat perencanaan dan meningkatkan kinerja yang

jelas, atau “keuntungan” secara nyata, dan secara terbuka mengakui

33

dan menghargai orang-orang yang memungkinkan keuntungan

tersebut diperoleh.

7. Mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih

banyak perubahan

Perubahan adalah ibarat seorang yang mengayuh sepeda. Kalau ia

berhenti ia akan jatuh. Supaya tidak terjatuh, maka ia harus terus

mengayuh. Dengan memanfaatkan momentum yang ada, seorang

pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui sistem,

struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi

sehingga "fir" dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya.

Pemimpin hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu

dini, agar para pengikut tidak cepat-cepat minta untuk beristirahat,

seperti tentara yang dipanggil pulang sementara perang belum usai.

Kalau mereka sudah kembali ke rumah, mereka pasti enggan kembali

ke medan perang.

8. Mencanangkan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur

Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilaku-

perilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Tanpa

menyeleČsaikan perubahan kultur, maka organisasi akan tetap

bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah perubahan bukanlah ditujukan

untuk mengganti orang, mengubah struktur, atau membeli perabot-

perabot baru. Dengan melakukan perubahan ini dapat menciptakan

kinerja yang lebih baik dan manajemen yang lebih efektif

34

mengartikulasikan hubungan-hubungan antara perilaku-perilaku baru

dan sukses organisasi dan memastikan pengembangan

kepemimpinan dan suksesi.

Proses perubahan 8 tahap John P Kotter juga dapat dilihat dari gambar dibawah ini :

Gambar 4. Proses Delapan Tahap untuk menciptakan Perubahan Besar

16. 1. Menetapkan makna urgensi Melakukan penelitian pasar dan realita kompetisi. Mengidentifikasi dan membicarakan krisis, kemungkinan krisis,

atau peluang-peluang besar.

2. MEMBENTUK KOALISI PENGARAH Membentuk kelompok yang mempunyai cukup kekuatan untuk memimpin perubahan Membuat kelompok tersebut bekerja sama seperti sebuah tim

3. MENGEMBANGKAN VISI DAN STRATEGI Menciptakan visi untuk membantu menentukan arah dari usaha-usaha perubahan Mengembangkan strategi-strategi untuk mencapai visi itu

4. MENGKOMUNIKASIKAN VISI PERUBAHAN Menggunakan setiap sarana yang tepat untuk terus menerus

mengkomunikasikan visi dan strategi baru Membuat kolaisi pengarah sebagai contoh perilaku yang diharapkan dari para karyawan

5. MEMBERDAYAKAN BANYAK ORANG UNTUK MELAKUKAN

TINDAKAN Mengatasi semua hambatan Mengganti system atau struktur yang menghambat visi perubahan Mendorong pengambilan resiko dan gagasan-gagasan, aktivitas,

serta tindakan-tindakan baru

6. MENGHASILKAN KEUNTUNGAN JANGKA PENDEK

16 John P Kotter, Loc.Cit, hal 26

35

Merencanakan untuk meningkatkan kinerja yang jelas, atau “keuntungan” secara nyata

Menciptakan keuntungan-keuntungan tersebut Secara terbuka mengakui dan menghargai orang-orang yang

memungkinkan keuntungan tersebut diperoleh

7. MENGKONSOLIDASIKAN PENCAPAIAN-PENCAPAIAN DAN MENGHASILKAN LEBIH BANYAK PERUBAHAN

Menggunakan kredibilitas yang semakin menigkat untuk mengganti semua sitem, struktur, dan kebijakan yang tidak cocok satu sama lain dan tidak sesuai dengan visi transformasi

Merekrut, mempromosikan, dan mengembangkan orang yang bisa mengimplementasikan visi perubahan

Memperkuat kembali proses tersebut dengan proyek-proyek, tema, dan pelaku-pelaku perubahan baru

8. MENCANANGKAN PENDEKATAN-PENDEKATAN BARU KE

DALAM KULTUR Menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang

berorientasi pada konsumen dan produktivitas, kepemimpinan yang lebih banyak dan lebih baik, dan manajemen yang lebih efektif

Mengartikulasikan hubungan-hubungan antara perilaku-perilaku baru dan sukses organisasi

Mengembangkan sarana untuk memastikan pengembangan kepemimpinan dan suksesesi

Gambar 4. SUMBER : Diambil dari John P Kotter, “ why transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review (Maret-April 1995). Dicetak ulang dengan izin

II.2. Konsep E-Government

II.2.1. Defenisi E- Government

E-government adalah penggunaan teknologi informasi dan telekomunikasi

untuk administrasi pemerintahan yang efisien dan efektif, serta memberikan

pelayanan yang transparan dan memuaskan kepada masyarakat. Semua organisasi

pemerintahan akan terpengaruh oleh perkembangan e-government ini. E-

government dapatlah digolongkan dalam empat tingkatan. Tingkat pertama adalah

pemerintah mempublikasikan informasi melalui website. Tingkat kedua adalah

interaksi antara masyarakat dan kantor pemerintahan melaui e-mail. Tingkat ketiga

36

adalah masyarakat pengguna dapat melakukan transaksi dengan kantor

pemerintahan secara timbal balik. Level terakhir adalah integrasi di seluruh kantor

pemerintahan, di mana masyarakat dapat melakukan transaksi dengan seluruh

kantor pemerintahan yang telah mempunyai pemakaian data base bersama.

The World Bank Group mendefinisikan E-Government sebagai:

E-Government refers to the use by government agencies of information technologies (such as Wide Area Networks, the Internet, and mobile computing) that have the ability to transform relations with citizens, businesses, and other arms of government.

Definisi lain dari referensi lain:

Electronic government, or "e-government," is the process of transacting business between the public and government through the use ofautomated systems and the Internet network, more commonly referred to as the World Wide Web17.

Pada intinya E-Government adalah penggunaan teknologi informasi yang dapat

meningkatkan hubungan antara Pemerintah dan pihak-pihak lain. Di dalam konsep

e-Government dikenal pula empat jenis klasifikasi, yaitu: G-to-C, G-to-B, G-to-G, dan

G-to-E.

a. Government to Citizens

Tipe G-to-C ini merupakan aplikasi e-Government yang paling umum, yaitu

dimana pemerintah membangun dan menerapkan berbagai portofolio

teknologi informasi dengan tujuan utama untuk memperbaiki hubungan

interaksi dengan masyarakat (rakyat). Dengan kata lain, tujuan utama dari

dibangunnya aplikasi e-Government bertipe G-to-C adalah untuk

mendekatkan pemerintah dengan rakyatnya melalui kanal-kanal akses yang

17 Diunduh dari internet, www.google.com, 27 agustus 2010 pukul 10.00 WITA, “Defenisi E-Government.pdf”.

37

beragam agar masyarakat dapat dengan mudah menjangkau pemerintahnya

untuk pemenuhan berbagai kebutuhan pelayanan sehari-hari.

b. Government to Business

Salah satu tugas utama dari sebuah pemerintahan adalah membentuk

sebuah lingkungan bisnis yang kondusif agar roda perekenomian sebuah

negara dapat berjalan sebagaimana mestinya. Dalam melakukan aktivitas

sehari-harinya, entiti bisnis semacam perusahaan swasta membutuhkan

banyak sekali data dan informasi yang dimiliki oleh pemerintah. Disamping

itu, yang bersangkutan juga harus berinteraksi dengan berbagai lembaga

kenegaraan karena berkaitan dengan hak dan kewajiban organisasinya

sebagai sebuah entiti berorientasi profit. Diperlukannya relasi yang baik

antara pemerintah dengan kalangan bisnis tidak saja bertujuan untuk

memperlancar para praktisi bisnis dalam menjalankan roda perusahaannya,

namun lebih jauh lagi banyak hal yang dapat menguntungkan pemerintah jika

terjadi relasi interaksi yang baik dan efektif dengan industri swasta.

c. Government to Governments

Di era globalisasi ini terlihat jelas adanya kebutuhan bagi negara-negara

untuk saling berkomunikasi secara lebih intens dari hari ke hari. Kebutuhan

untuk berinteraksi antar satu pemerintah dengan pemerintah setiap harinya

tidak hanya berkisar pada hal-hal yang berbau diplomasi semata, namun

lebih jauh lagi untuk memperlancar kerjasama antar negara dan kerjasama

antar entiti-entiti negara (masyarakat, industri, perusahaan, dan lain-lain)

dalam melakukan hal-hal yang berkaitan dengan administrasi perdagangan,

38

proses-proses politik, mekanisme hubungan sosial dan budaya, dan lain

sebagainya.

d. Government to Employees

Pada akhirnya, aplikasi e-Government juga diperuntukkan untuk

meningkatkan kinerja dan kesejahteraan para pegawai negeri atau karyawan

pemerintahan yang bekerja di sejumlah institusi sebagai pelayan

masyarakat18.

II.2.2. Manfaat e-government

• Memperbaiki kualitas pelayanan pemerintah kepada para stakeholder-nya

(masyarakat, kalangan bisnis, dan industri) terutama dalam hal kinerja

efektivitas dan efisiensi di berbagai bidang kehidupan bernegara;

• Meningkatkan transparansi, kontrol, dan akuntabilitas penyelenggaraan

pemerintahan dalam rangka penerapan konsep Good Governance di

pemerintahan (bebas KKN);

• Mengurangi secara signifikan total biaya administrasi, relasi, dan interaksi

yang dikeluarkan pemerintah maupun stakeholdernya untuk keperluan

aktivitas sehari-hari;

• Memberikan peluang bagi pemerintah untuk mendapatkan sumber-sumber

pendapatan baru melalui interaksinya dengan pihak-pihak yang

berkepentingan;

• Menciptakan suatu lingkungan masyarakat baru yang dapat secara cepat

dan tepat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi sejalan dengan

berbagai perubahan global dan trend yang ada; dan

• Memberdayakan masyarakat dan pihak-pihak lain sebagai mitra pemerintah

dalam proses pengambilan berbagai kebijakan publik secara merata dan

demokratis.

18 Diunduh dari internet, blogster.com/articlekoindrajit, 27 agustus 2010 pukul 10.00 WITA, “empat tipe relasi e-government”.

39

II.2.3. Prinsip dasar

Dalam pemanfaatannya untuk pembangunan, diperlukan pemahaman bahwa e-gov :

(1) hanyalah alat;

(2) mempunyai resiko terhadap integrasi datayang sudah ada;

(3) bukanlah pengganti managemen publik dan kontrol internal pemerintahan;

(4) masih diperdebatkan peranannya dalam hal mengurangi praktek KKN;

(5) juga masih diragukan untuk dapat membantu mengurangi kemiskinan;dan

(6) memerlukan kerjasama antar ICT profesional dan pemerintah.Sebagai salah

satu aplikasi telematika yang termasuk baru di bidang kepemerintahan,

maka diperlukan waktu dan proses sosialisasi yang memadai agar para

pelaku birokrasi dan masyarakat mampu memahami e-gov untuk kemudian

mendayagunakan potensinya dan tidak terjebak kepada paradgima lama,

project oriented activities.

II.2.4. Pentahapan

Beberapa negara maju maupun yang sedang berkembang melaksanakan

pengembangan e-gov sesuai dengan karakteristik negara masing-masing.Jarang

ditemukan negara-negara tersebut melaksanakan tahapan yang sama. Penelitian

Parayno(1999) di Philipina dan Kang (2000) menunjukkan bahwa ada negara yang

mendahulukan perdagangan(custom) dan e-procurement, ada negara yang

memprioritaskan pelayanan pendidikan, ada yang mendahulukan sektor kesehatan,

dan ada pula yang mengutamakan kerjasama regional.Menurut Wescott (2001), dari

berbagai langkah danstrategi yang dilaksanakan oleh negara-negaratersebut,

secara umum tahapan pelaksanaan e-govyang biasanya dipilih adalah :

(1) Membangun sistem e-mail dan jaringan;

40

(2) Meningkatkan kemampuan organisasi dan publik dalam mengakses

informasi;

(3) Menciptakan komunikasi dua arah antar pemerintah dan masyarakat;

(4) Memulai pertukaran value antar pemerintah dan masyarakat; dan

(5) Menyiapkan portal yang informatif.Membangun sistem e-mail dan jaringan

biasanya dapat dimulai dengan menginstalasi suatu aplikasi untuk mendukung

fungsi administrasi dasar seperti sistem penggajian dan data kepegawaian.

II.2.5. Implementasi e-government

(1). Penyediaan sumber informasi, khususnya informasi yang sering dicari

oleh masyarakat. Informasi ini dapat diperoleh langsung dari tempat

kantor pemerintahan, dari kios info (info kiosk), ataupun dari Internet

(2). Penyediaan mekanisme akses melalui kios informasi yang tersedia di

kantor pemerintahan dan juga di tempat umum. Usaha penyediaan akses

ini dilakukan untuk menjamin kesetaraan kesempatan untuk

mendapatkan informasi.

(3). E-procurement dimana pemerintah dapat melakukan tender secara on-

line dan transparan.

II.2.6. Aplikasi egov dan Infrastruktur

Di lihat dari pelaksanaan aplikasi egov, data dari Depkominfo (2005)

menunjukkan bahwa hingga akhir tahun 2005 lalu Indonesia baru memiliki:

(a) 564 domain go.id;

(b) 295 website pemerintah pusatdan pemda;

(c) 226 website telah mulai memberikan layanan publik melalui website;

(d) 198 website pemda masih dikelola secara aktif.

41

II.2.7. Strategi Pengembangan e-Government

Pengembangan sistem pelayanan yang handal dan terpercaya serta

terjangkau masyarakat luas

Penataan sistem manajemen dan proses kerja pemerintah Pusat dan Daerah

secara holistik

Pemanfaatan teknologi informasi secara optimal

Peningkatan peran serta dunia usaha dan pengembangan industri

telekomunikasi dan teknologi informasi

Pengembangan SDM di pemerintahan dan peningkatan e-literacy

masyarakat

Pelaksanaan pengembangan secara sistematik melalui tahapan yang

realistik dan terukur

II.2.8. Hambatan dalam Mengimplementasikan E-Government

Jika dilihat dari keterangan di atas, tentunya sangat diinginkan adanya E-

Government di Indonesia. Ada beberapa hal yang menjadi hambatan atau tantangan

dalam mengimplementasikan E-Government di Indonesia.

- Kultur berbagi belum ada.

Kultur berbagi (sharring) informasi dan mempermudah urusan belum

merasuk di Indonesia. Bahkan ada pameo yang mengatakan: “Apabila bisa dipersulit

mengapa dipermudah?”. Banyak oknum yang menggunakan kesempatan dengan

mepersulit mendapatkan informasi ini.

- Kultur mendokumentasi belum lazim.

Salah satu kesulitan besar yang kita hadapi adalah kurangnya kebiasaan

mendokumentasikan (apa saja). Padahal kemampuan mendokumentasi ini menjadi

bagian dari ISO 9000 dan juga menjadi bagian dari standar software engineering.

- Langkanya SDM yang handal.

42

Teknologi informasi merupakan sebuah bidang yang baru. Pemerintah

umumnya jarang yang memiliki SDM yang handal di bidang teknologi informasi.

SDM yang handal ini biasanya ada di lingkungan bisnis / industri. Kekurangan SDM

ini menjadi salah satu penghambat implementasi dari e-government. Sayang sekali

kekurangan kemampuan pemerintah ini sering dimanfaatkan oleh oknum bisnis

dengan menjual solusi yang salah dan mahal.

- Infrastruktur yang belum memadai dan mahal.

Infrastruktur telekomunikasi Indonesia memang masih belum tersebar secara

merata. Di berbagai daerah di Indonesia masih belum tersedia saluran telepon, atau

bahkan aliran listrik. Kalaupun semua fasilitas ada, harganya masih relatif mahal.

Pemerintah juga belum menyiapkan pendanaan (budget) untuk keperluan ini.

- Tempat akses yang terbatas.

Sejalan dengan poin di atas, tempat akses informasi jumlahnya juga masih

terbatas. Di beberapa tempat di luar negeri, pemerintah dan masyarakat bergotong

royong untuk menciptakan access point yang terjangkau, misalnya di perpustakaan

umum (public library). Di Indonesia hal ini dapat dilakukan di kantor pos, kantor

pemerintahan, dan tempat-tempat umum lainnya.

II.3. Konsep Pelayanan Perizinan

II.3.1. Pelayanan Umum

Pelayanan berarti melayani suatu jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat

dalam segala bidang. Kegiatan pelayanan kepada masyarakat merupakan salah

satu tugas dan fungsi administrasi Negara.

Pelayanan : “suatu pendekatan organisasi total yang menjadi kualitas

pelayanan yang diterima pengguna jasa, sebagai kekuatan penggerak utama dalam

pengeoprasian bisnis” (Albercht dalam Lovelock,1992).

43

Pelayanan masyarakat : usaha yang dilakukan oleh seseorang dan atau

kelompok orang atau instansi tertentu untuk memberi bantuan dan kemudahan

kepada masyarakat dalam mencapai tujuan ,(Thoha,1991).

Pelayan umum : Kep.Menpan No.81/93 menyatakan bahwa pelayanan

umum adalah segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan oleh

instansi Pemerintah Pusat di Daerah, dan di lingkungan Badan Usaha Milik

Negara/Daerah dalam bentuk barang dan jasa, baik dalam jangka pemenuhan

kebutuhan masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan

perundang-undangan. Pelayan umum tidak selamanya diberikan oleh pemerintah,

tetapi dapat pula di berikan oleh BUMN bahkan oleh swasta, demikian pula objek

yang dilayani dapat bersifat individual dan sekelompok masyarakat, sebagai suatu

keseluruhan19.

Pelayanan perizinan merupakan salah satu jenis pelayanan umum yang

diberikan oleh pemerintah. Perizinan adalah pemberian legalitas kepada seseorang

atau pelaku usaha/ kegiatan tertentu, baik dalam bentuk izin maupun tanda daftar

usaha20. Jadi dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan pelayanan perizinan

adalah pelayanan yang diberikan oleh pihak pemerintah kepada masyarakat

sehubungan dengan pemberian legalitas untuk melakukan usaha atau kegiatan

tertentu, baik perseorangan maupun badan usaha.

II.3.2. Jenis dan Pola Pelayanan Publik

19 Achmad batinggi & Badu Ahmad,2007, “ Manajemen Pelayanan Umum”,Jakarta : Penerbit Universitas Terbuka, hal.14 20 Diunduh dari internet,www.pdf.com,7 agustus 2010 Pukul 20.45 WITA, “Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 24 Tahun 2006

44

Kewajiban Pemerintah adalah memberikan pelayanan publik yang menjadi

hak setiap warga negara ataupun memberikan pelayanan kepada warganegara

yang memenuhi kewajibannya terhadap negara. Kewajiban pemerintah, maupun hak

setiap warga negara pada umumnya disebutkan dalam konstitusi suatu negara.

Bentuk pelayanan publik yang diberikan kepada masyarakat dapat dibedakan ke

dalam beberapa jenis pelayanan, yaitu 21:

a. Pelayanan Administratif yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai

bentuk dokumen resmi yang dibutuhkan oleh publik, misalnya status

kewarganegaraan, sertifikat kompetensi, kepemilikan atau penguasaan

terhadap suatu barang dan sebagainya. Dokumen-dokumen ini antara

lain kartu Tanda Penduduk (KTP), Akte Pernikahan, Akte kelahiran, Akte

Kematian, Buku Pemilik Kendaraan Bermotor (BPKB), Surat Ijin

Mengemudi (SIM), Surat Tanda Kendaraan Bermotor (STNK), Ijin

Mendirikan Bangunan (IMB), Paspor, Sertifikat Kepemilikan /

Penguasaan Tanah dan sebagainya.

b. Pelayanan Barang yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai bentuk

/ jenis barang yang digunakan oleh publik, misalnya jaringan telepon,

penyediaan tenaga listrik, air bersih, dan sebagainya.

c. Pelayanan Jasa yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai bentuk

jasa yang dibutuhkan oleh publik, misalnya pendidikan, pemeliharaan

kesehatan, penyelenggaraan transportasi, pos, dan lain sebagainya.

21 Diunduh dari internet,www.syamsuri.wordpress.com,7 agustus 2010 Pukul 20.45 WITA, “ Tentang Pelayanan”.

45

Pola pelayanan publik dapat dibedakan dalam 5 macam pola, yaitu :

1. Pola Pelayanan Teknis Fungsional. Adalah pola pelayanan masyarakat

yang diberikan oleh suatu instansi pemerintah sesuai dengan bidang

tugas, fungsi dan kewenangannya.

2. Pola Pelayanan Satu Pintu. Merupakan pola pelayanan masyarakat yang

diberikan secara tunggal oleh suatu unit kerja pemerintah berdasarkan

pelimpahan wewenang dari unit kerja pemerintah terkait lainnya yang

bersangkutan.

3. Pola Pelayanan Satu Atap. Pola pelayanan disini dilakukan secara

terpadu pada satu instansi pemerintah yang bersangkutan sesuai

kewenangan masing-masing.

4. Pola Pelayanan Terpusat. Adalah pola pelayanan masyarakat yang

dilakukan oleh suatu instansi pemerintah yang bertindak selaku

koordinator terhadap pelayanan instansi pemerintah lainnya yang terkait

dengan bidang pelayanan masyarakat yang bersangkutan.

5. Pola Pelayanan Elektronik. Adalah pola pelayanan yang menggunakan

teknologi informasi dan komunikasi yang merupakan otomasi dan

otomatisasi pemberian layanan yang bersifat on-line sehingga dapat

menyesuaikan diri dengan keinginan dan kapasitas pelanggan.

II.3.3. Konsep Kualitas Pelayanan

Kualitas pelayanan adalah pelayanan yang diberikan kepada pelanggan

sesuai dengan standard pelayanan yang telah dibakukan sebagai pedoman dalam

46

pemberian layanan. Standard pelayanan adalah ukuran yang telah ditentukan

sebagai suatu pembakuan pelayanan yang baik.

Parasuraman et.al (1985) mengatakan ada dua factor utama yang

mempengaruhi kualitas jasa, yaitu expective service (pelayanan yang diharapkan)

dan perceived service (pelayanan yang diterima). Karena kualitas pelayanan

berpusat pada upaya pemenuhan dari keinginan pelanggan serta ketetapan

penyampaian untuk mengimbangi harapan pelanggan untuk itu maka Zeitamal

(1996:177) mendefinisikan bahwa pelayanan adalah penyampaian secara excellent

atau superior dibandingkan dengan harapan konsumen.

Penilaian Kualitas Pelayanan menurut Konsumen menurut Zeitmeml Para

suraman Berry yang dikutip oleh Amy YS. Rahayu penilaian kualitas pelayanan oleh

konsumen adalah sebagai berikut :

Indikator kualitas pelayanan menurut konsumen ada 5 dimensi berikut (Amy

Y.S. Rahayu, 1997:11):

Tangibles: kualitas pelayanan berupa sarana fisik kantor, komputerisasi

Administrasi, Ruang Tunggu, tempat informasi dan sebagainya.

Realibility: kemampuan dan keandalan dalam menyediakan pelayanan

yang terpercaya.

Responsiveness: kesanggupan untuk membantui dan menyediakan

pelayanan secara cepat dan tepat serta tanggap terhadap keinginan

konsumen.

Assurance: kemampuan dan keramahan dan sopan santun dalam

meyakinkan kepercayaan konsumen.

47

Emphaty: sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan payanan kepada

konsumen.

Tjiptono menyimpulkan bahwa citra klaitas layanan yang baik bukanlah

berdasarkan sudut pandang atau persepsi penyedia jasa, melainkan berdasarkan

sudut pandang atau persepsi konsumen. Hal ini disebabkan karena konsumenlah

yang mengkonsumsi serta menikmati jasa layanan, sehingga merekalah yang

seharusnya menentukan kualitas jasa layanan.

Bagi pelanggan kualitas pelayanan adalah menyesuaikan diri dengan

spesifikasi yang dituntut pelanggan. Pelanggan memutuskan bagaimana kualitas

yang dimaksud dan apa yang dianggap penting. Pelanggan mempertimbangkan

suatu kualitas pelayanan. Untuk itu, kualitas dapat dideteksi pada persoalan bentuk,

sehingga dapat ditemukan :

1) Kualitas pelayanan merupakan bentuk dari sebuah janji.

2) Kualitas adalah tercapainya sebuah harapan dan kenyataan sesuai

dengan komitmen yang telah ditetapkan sebelumnya.

3) Kualitas dan integrasi merupakan sesuatu yang tak terpisahkan.

II.4. Kerangka Pikir

Untuk memudahkan dalam memahami permasalahan yang diteliti

berdasarkan pemaparan diatas, berikut digambarkan kerangka pikir penelitian yang

mengacu pada Proses perubahan 8 tahap John P Kotter.

48

Gambar 5. Skema Kerangka Pikir

8 tahap MANAJEMEN PERUBAHAN

1. Menetapkan makna urgensi 2. Membentuk koalisi pengarah 3. Mengembangkan visi dan

strategi 4. Mengkomunikasikan visi

perubahan 5. Memberdayakan banyak orang

untuk melakukan tindakan 6. Menghasilkan keuntungan

jangka pendek 7. Mengkonsolidasikan

pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih banyak perubahan

8. Mencanangkan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur.

Manajemen Perubahan organisasi :

Penerapan E-government Pelayanan Publik pada Kantor Pelayanan Perizinan Kota Papepare.

49

BAB III

METODE PENELITIAN

III.1. Pendekatan Penelitian

Agar penelitian ini lebih terarah serta sesuai dengan tujuan yang diinginkan,

pendekatan penelitian yang digunakan adalah pendekatan Studi kasus Kualitatif

dimana dalam penelitian yang dilakukan hanya bersifat Deskriptif yaitu terbatas pada

usaha mengungkapkan suatu masalah atau keadaan atau peristiwa sebagaimana

adanya sehingga bersifat mengungkapkan fakta dan memberikan gambaran secara

objektif tentang keadaan sebenarnya dari objek yang diteliti22. Penelitian kualitatif

bertujuan untuk mengungkapkan informasi kualitatif sehingga lebih menekankan

pada masalah proses dan makna dengan cara mendeskripsikan suatu masalah23.

Dasar teoritis dalam pendekatan kualitatif adalah pendekatan interaksi

simbolik, diasumsikan bahwa objek orang, situasi dan peristiwa tidak memiliki

pengertian sendiri, sebaliknya pengertian itu diberikan kepada mereka. Pengertian

yang diberikan orang pada pengalaman dan proses penafsirannya bersifat esensial

serta menentukan. Penelitian ini juga menginterpretasikan atau menterjemahkan

dengan bahasa peneliti tentang hasil penelitian yang diperoleh dari informan

dilapangan sebagai wacana untuk mendapat penjelasan tentang kondisi yang ada

menghubungkan variable-variable dan selanjutnya akan dihasilkan deskripsi tentang

objek penelitian.

III.2. Lokasi Penelitian

22 Hadari nawawi,2007. Metode penelitian social.Yogyakarta : Gajahmada university press.hal33-34 23 Sugiono.2007. Metode penelitian Administrasi. Bandung : Alfabeta, hal 11

50

Penelitian ini dilaksanakan pada Kantor Pelayanan Perizinan Satu Atap

(SINTAP) kota Parepare. Mangingat Kantor ini merupakan salah satu Lembaga

teknis daerah yang memberikan daerah yang terhitung baru, namun dapat

menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi lingkungan organisasi yang komplek

serta telah menggunakan teknologi sebagai salah satu penunjang kerja organisasi

dimana teknologi tersebut merupakan dampak dari terapkannya manajemen

perubahan.

III.3. Tipe dan Dasar Penelitian

Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah tipe studi kasus.

Studi kasus yang digunakan untuk melacak peristiwa-peristiwa kontemporer, bila

peristiwa yang relevan tak dapat dimanipulasi. Studi kasus yang digunakan dalam

penelitian ini adalah studi kasus deskriptif yaitu studi kasus tunggal yang hanya

mencakup sebuah lingkungan social (Cornerville) dan satu periode waktu24.

Sedangkan dasar penelitian adalah mengecek kembali dengan wawancara kepada

narasumber/informan yang berisi pertanyaan-pertanyaan mengenai hal-hal yang

berhubungan dengan rumusan masalah penelitian.

III.4. Informan

Informan adalah orang yang dapat memberikan informasi tentang situasi dan

kondisi latar penelitian. Informan ini harus banyak pengalaman tentang penelitian,

serta dapat memberikan pandangannya dalam tentang nilai-nilai, sikap, proses dan

kebudayaan yang menjadi latar penelitian setempat. Dalam penelitian ini informan

24 Prof.Dr. Robert K.Yin, 2000, Studi kasus (Desain dan Metode), Jakarta : PT Rajagrafindo Persada, hal.5.

51

yang peneliti maksudkan adalah pegawai baik pimpinan ataupun bawahan yang

terlibat dalam proses perubahan itu sendiri.

Adapun informan tersebut adalah sebagai berikut :

1. Kepala kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare.

2. Kasubag Tata Usaha kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare

3. Kasi Perizinan kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare

4. Kasi Non Perizinan kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare

5. Kasi Pengaduan dan Evaluasi kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare

6. Pegawai (staff dan pegawai honorer) kantor Pelayan Perizinan kota

Parepare

7. Pengguna layanan ( Masyarakat dan Pelaku bisnis)

III.5. Jenis dan Sumber Data

III.5.1. Data Primer

Data primer yaitu yang diperoleh secara langsung pada sumber data yaitu

pada para pegawai mulai dari pimpinan teratas sampai kepada pegawai pada unit

terkecil serta tenaga honorer pada kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare yang

bersangkutan dengan cara pengamatan atau observasi dan wawancara pada

informan untuk mendapatkan jawaban yang berkaitan dengan proses manajemen

perubahan serta dampaknya terhadap peningkatan iklim investasi di Kota Parepare.

III.5.2. Data Sekunder

Data sekunder yaitu data yang diperoleh secara tidak langsung untuk

mendukung penulisan pada penelitian ini melalui dokumen atau catatan yang ada

serta tulisan-tulisan karya ilimiah dari berbagai media, literature-literatur, arsip-arsip

52

resmi yang dapat mendukung kelengkapan data primer yang senantiasa berkaitan

dengan masalah manajemen perubahan.

III.6. Definisi Primer

Definisi Primer digunakan sebagai dasar dalam pengumpulan data sehingga

tidak terjadi bias terhadap data yang diambil. Untuk menyamakan pemahaman dan

cara pandang terhadap karya ilmiah ini, maka penulis akan memberikan penjelasan

mengenai maksud dan focus penelitian terhadap penulisan karya ilmiah ini yaitu

sebagai berikut :

1. Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dan terarah,

yang mencakup teknik dan metode, untuk mengelola organisasi sehingga

sedapat mungkin memengaruhi orang-orang atau organisasi secara umum

yang terkena dampak dari perubahan agar bergerak kearah positif tersebut

serta penggunaan cara-cara yang inovatif guna meningkatkan kinerja dan

performa dari organisasi yang bersangkutan.

2. Sasaran dari pada perubahan organisasi menyangkut beberapa hal antara lain

struktur, teknologi, manusia , pengaturan fisik, proses, serta budaya organisasi.

Akan tetapi dalam penelitian ini peneliti memfokuskan pada aspek teknologi,

lebih spesifik lagi adalah penerapan E-Government yaitu proses transformasi

atau tahap alih teknologi dari cara-cara manual ke komputerisasi dan

berbasiskan internet.

3. Agar manajemen perubahan memberikan pengaruh yang positif terhadap

perkembangan kehidupan organisasi maka diperlukan tahapan-tahapan atau

proses sebagai berikut :

53

1. Menetapkan makna urgensi (sense of urgency)

Yang dimaksud dalam penelitian ini adalah tahap dimana perubahan dimulai

dengan penyadaran pada semua pihak, bahwa institusi Anda berada pada

situasi yang gawat. Kalau tidak diatasi segera, dapat masuk gawat darurat."

Pemimpin memulai upaya perubahan dengan mem atau mendiskusikan

indikator-indikator krisis, hal-hal yang berpotensi krisis, dan peluang-peluang

yang ada di balik krisis itu. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan memeluk

erat selimut rasa nyamannya dan berlindung di dalam zona kenyamanan itu.

Mereka umumnya tidak peduli, dan tidak percaya terhadap apa yang tidak

mereka lihat. Maka tugas pertama seorang pemimpin mengajak semua

orang melihat apa yang ia lihat. Ingatlah, pada setiap masalah yang sama,

dua orang yang berdekatan bisa melihat dengan kesimpulan yang berbeda.

2. Membentuk koalisi pengarah

Yang dimaksud adalah perubahan biasanya dimulai dari satu atau dua

orang, tetapi ia tidak efektif kalau tidak mendapat dukungan dari suatu

kekuatan massa yang besar. Massa yang besar itu umumnya adalah para

late-comers atau laggards yang baru bergerak kalau orang banyak sudah

bergerak. Oleh karena itu perlu membentuk suatu koalisi yang terdiri atas 5,

15, atau 50 orang untuk ikut menggerakkan perubahan. Mereka ini kita sebut

sebagai agen-agen perubahan, yang tugasnya memotret, menjelaskan,

memantau, dan mendorong orang-orang di sekitarnya ikut mendukung

perubahan.

54

3. Mengembangkan visi dan strategi

Dalam hal ini koalisi perubahan bekerja menerjemahkan Visi ke depan.

Tanpa visi para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang jauh ke depan

harus dapat dipilah-pilah menjadi tahunan, semesteran, atau bahkan 3

bulanan. Visi harus cakup bukan saja sasaran, melainkan juga produk

(output), segmen pasar, dan organisasi. Dan mengembangkan strategi-

strategi untuk mencapai visi tersebut.

4. Mengkomunikasikan visi Perubahan

Dalam penelitian ini yang dimaksudkan yaitu Visi yang baik harus

terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Komunikasi dapat dicapai dengan

berbagai cara, termasuk dengan contoh-contoh. Mengubah perilaku

umumnya hanya bisa dilakukan melalui contoh konkret dengan nilai-nilai

yang disepakati bersama.

5. Memberdayakan banyak orang untuk melakukan tindakan

Yang dimaksud adalah Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang

memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Caranya

bukan sekedar memberikan sumber daya yang dapat dialokasikan umuk

mereka, melainkan juga menyingkirkan segala rintangan yang ada agar

organisasi mampu bergerak lincah. Termasuk di dalamnya adalah

mendorong agar tim lebih berani mengambil langkah-langkah berisiko dan

keluar dengan gagasan-gagasan original, dan melakukan terobosan-

terobosan kreatif.

6. Menghasilkan keuntungan jangka pendek

55

Maksudnya adalah perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam

tempo yang singkat. Oleh karena itu tidak jarang ditemui perubahan yang

tidak terselesaikan karena jangkauan pandangan yang dituntut terlalu jauh

sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer di tempat-

tempat tertentu. Jarak yang jauh ini tentu dapat melemahkan semangat tim.

Oleh karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan, penting untuk membuat

perencanaan dan meningkatkan kinerja yang jelas, atau “keuntungan” secara

nyata, dan secara terbuka mengakui dan menghargai orang-orang yang

memungkinkan keuntungan tersebut diperoleh.

7. Mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih banyak

perubahan

Yang dimaksudkan dalam penelitian ini yaitu perubahan adalah ibarat

seorang yang mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti ia akan jatuh. Supaya

tidak terjatuh, maka ia harus terus mengayuh. Dengan memanfaatkan

momentum yang ada, seorang pemimpin perubahan hendaknya terus

memperbaharui sistem, struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur

organisasi sehingga "fir" dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya.

Pemimpin hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar

para pengikut tidak cepat-cepat minta untuk beristirahat, seperti tentara yang

dipanggil pulang sementara perang belum usai. Kalau mereka sudah kembali

ke rumah, mereka pasti enggan kembali ke medan perang.

8. Mencanangkan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur

56

Yang dimaksudkan dalam penelitian ini yaitu pemimpin harus terus

menciptakan hubungan antara perilaku-perilaku baru dengan keberhasilan

entitas usaha. Tanpa menyeleČsaikan perubahan kultur, maka organisasi

akan tetap bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah perubahan bukanlah ditujukan

untuk mengganti orang, mengubah struktur, atau membeli perabot-perabot

baru. Dengan melakukan perubahan ini dapat menciptakan kinerja yang lebih

baik dan manajemen yang lebih efektif mengartikulasikan hubungan-

hubungan antara perilaku-perilaku baru dan sukses organisasi dan

memastikan pengembangan kepemimpinan dan suksesi.

9. E-government,yang dimaksud dalam penelitian ini adalah adalah

penggunaan teknologi informasi oleh pemerintah (seperti : Wide Area

Network, Internet dan mobile computing) yang memungkinkan pemerintah

untuk mentransformasikan hubungan dengan masyarakat, dunia bisnis dan

pihak yang berkepentingan. Yang memiliki konsep menciptakan interaksi

yang ramah, nyaman, transparan dan murah antara pemerintah dan

masyarakat (G2C-government to citizens), pemerintah dan perusahaan

bisnis (G2B-government to business enterprises) dan hubungan antar

pemerintah (G2G-inter-agency relationship).

10. Pelayanan perizinan Satu Atap (SINTAP) yang dimaksud dalam penelitian ini

adalah salah satu jenis pelayanan umum yang diberikan oleh pemerintah

secara legalitas kepada seseorang atau pelaku usaha/ kegiatan tertentu, baik

dalam bentuk izin maupun tanda daftar usaha yang dilakukan secara terpadu

57

pada satu instansi pemerintah yang bersangkutan sesuai kewenangan

masing-masing.

III.7. Teknik Pengumpulan Data

1. Wawancara mendalam (indepth interview)

Menurut Miles dan Huberman, wawancara atau (interview) adalah kegiatan

yang dilakukan pada saat konteks yang dianggap tepat guna dalam

mendapatkan data yang mempunyai kedalaman dan dapat dilakukan berkali-

kali secara frekuentatif sesuai dengan keperluan peneliti tentang kejelasan

masalah penelitian yang difokuskannya. Teknik ini dimaksudkan agar peneliti

mampu mengeksplorasi data dari informan yang bersifat nilai, makna, dan

pemahamannya yang tidak mungkin dilakukan melalui teknik survey.

2. Observasi

Observasi yakni metode ini menitik beratkan pada pengamatan langsung ke

lokasi penelitian guna melihat dan mengetahui secara pasti mengenai

penerapan manajemen perubahan terkhusus pada penerapan e-government

pelayanan public pada kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Parepare.

3. Studi Dokumen

Studi dokumen yaitu cara pengumpulan data dan telaah pustaka, dimana

dokumen-dokumen yang dianggap menunjang dan relevan dengan

permasalahan yang akan diteliti baik berupa literature, laporan tahunan,

majalah, jurnal, table, karya tulis ilmiah dokumen peraturan pemerintah dan

undang-undang yang telah tersedia pada lembaga yang terkait dipelajari,

dikaji dan disusun/dikategorikan sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh

58

data guna memberikan informasi berkenaan dengan penelitian yang akan

dilakukan25.

III.8. Teknik Analisis Data

Untuk menghasilkan dan memperoleh data yang akurat dan objektif sesuai

dengan apa yang menjadi tujuan dalam penelitian ini, maka analisis data yang

digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis data kualitatif dengan cara

analisis konteks dari telaah pustaka dan analisis pernyataan dari hasil wawancara

dari informan. Dalam melakukan analisis data peneliti mengacu pada beberapa

tahapan yang dijelaskan Miles dan Huberman yang terdiri dari beberapa tahapan

antara lain :

1. Pengumpulan informasi melalui wawancara terhadap key informan yang

compatible terhadap penelitian kemudian observasi langsung kelapangan

untuk menunjang penelitian yang dilakukan agar mendapatkan sumber data

yang diharapkan.

2. Reduksi data (data reduction) yaitu proses pemilihan, pemusatan perhatian

pada penyederhanaan, trasformasi data kasar yang muncul dari catatan-

catatan di lapangan selama meneliti tujuan diadakan transkrip data

(transformasi data) untuk memilih informasi mana yang dianggap sesuai

dengan masalah yang menjadi pusat penelitian dilapangan

3. uji confirmability, uji confirmability berarti menguji hasil penelitian. Bila hasil

penelitian merupakan fungsi dari proses penelitian yang dilakukan, maka

penelitian tersebut telah memenuhi standard confirmability-nya.

25 Miles dan Huberman. 1992, “Analisa data Kualitatif”, Jakarta : UI press

59

4. Penyajian data (data display) yaitu kegiatan sekumpulan informasi dalam

bentuk teks naratif, grafik jaringan, table dan bagan yang bertujuan

mempertajam pemahaman penelitian terhadap informasi yang dipilih

kemudian disajikan dalam table ataupun uraian penjelasan.

5. Pada tahap akhir adalah penarikan kesimpulan atau verifikasi (conclution

drawing/ verification ), yang mencari arti pola-pola penjelasan, konfigurasi

yang mungkin, alur sebab akibat dan proposisi. Penarikan kesimpulan

dilakukan secara cermat dengan melakukan verifikasi berupa tinjauan ulang

pada catatan-catatan dilapangan sehingga data-data di uji validasinya26.

26 Ibid

60

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

IV.1. Gambaran umum Lokasi Penelitian

IV.1.1. Profil Kantor Pelayan Perizinan Kota Parepare

Diberlakukannya Undang-undang nomor 22 yahun 1999 tentang

Pemerintahan Daerah dan peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 tentang

Pedoman Perangkat Daerah, Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare dibentuk

dan disahkan Melalui Peraturan Daerah Kota Parepare Nomor 14 tahun 2004

tentang Organisasi dan Tata Kerja Badan Daerah dan Kantor Daerah. Selanjutnya,

sebagai tindak Lanjut dari Peraturan Pemerintah nomor 41 Tahun 2007 tentang

Organisasi Perangkat Daerah, yang ditindak lanjuti dengan Peraturan Daerah kota

Parepare Nomor 9Tahun 2008 tentang Lembaga Teknis Daerah, maka Nomenklatur

Kantor Pelayanan Perizinan tidak mengalami perubahan, yaitu tetap kantor

Pelayanan Perizinan kota Parepare

Kedudukan Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare adalah unsur

pelaksana Pemerintahan Daerah yang dipimpin oleh seorang Kepala Kantor yang

berada di bawah dan bertanggungjawab kepada walikota melalui Sekretaris Daerah

Kota. Kantor Pelayan Perizinan Kota Parepare mempunyai tugas pokok membantu

Walikota dalam penyelenggaraan daerah di bidang perizinan dan non Perizinan,

yang karena sifatnya tidak tercakup oleh Sekertaris Daerah kota dan dinas/ Badan

daerah, serta melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh walikota.

tanggal 1 Juni 2001 dan baru bisa memproses 7 jenis pelayanan perizinan.

Sampai akhir tahun 2008 telah mampu memproses 18 jenis perizinan dan non

61

perizinan dengan waktu proses yang terukur antara 1 sampai dengan 7 hari kerja,

yang diproses secara komputerise, sehingga pelayanan dapat berjalan secara

cepat, mudah dan transparan. Dan sampai dengan tanggal 31 Juli 2009, salah satu

institusi pelayanan publik yang ada di Kota Parepare ini telah mampu melayani

pemrosesan 33 (tigapuluh tiga) jenis perizinan dan non perizinan.

Ke -33 Jenis Pelayanan tersebut adalah :

Tabel 1. Jenis Pelayanan Perizinan Kota Parepare

No. JENIS SURAT IZIN WAKTU DASAR HUKUM I II III IV

1. Izin Pemasangan Reklame 3 Perda Nomor 8 Tahun 1998 2. 3.

Izin Tempat Usaha Izin Undang-Undang Gangguan /HO

7 Perda Nomor 1 Tahun 2004

4. Izin Trayek Angkutan Kota 2 Perda Nomor 3 Tahun 2004 5. Izin Alat Berat 2 Perda Nomor 5 Tahun 2001 6. Izin Pelataran 1 Perda Nomor 5 Tahun 2001 7. Izin Mendirikan Bangunan 7 Perda Nomor 6 Tahun 2001 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Akta Catatan Sipil : - Kelahiran - Kematian - Perkawinan - Perceraian - Pengesahan Anak - Pengangkatan Anak - Penggantian Nama

2 Perda Nomor 14 Tahun 2001 dan Perda Nomor 15 Tahun 2008

15. Kartu Tanda Penduduk 1 Perda Nomor 15 Tahun 2008 16. Kartu Keluarga 2 Perda Nomor 14 Tahun 2001 17. Izin Usaha Perdagangan 7 Perda Nomor 1 Tahun 2004 18. Tanda Daftar Perusahaan 7 Perda nomor 1 Tahun 2004 19. Tanda Daftar Industri 7 Perda Nomor 1 Tahun 2004 20. Izin Usaha Industri 7 Perda Nomor 1 Tahun 2004 21. Tanda Daftar Gudang 7 Perda Nomor 1 Tahun 2004 22. Tanda Daftar Ruang 7 Perda Nomor 1 Tahun 2004 23. Izin Usaha Jasa Konstruksi 2 Perda Nomor 4 Tahun 2008 24. Izin Usaha Angkutan 2 Perda Nomor 3 Tahun 2004 25. Izin Penggunaan Tanah 7 Perda Nomor 12 Tahun 1999 26. Izin Penyelenggaraan Optik 3 Perda Nomor 3 Tahun 2003 27. Izin Rumah Bersalin 3 Perda Nomor 3 Tahun 2003 28. Izin Penyelenggaraan Laboratorium Klinik

Kesehatan 3 Perda Nomor 3 Tahun 2003

29. Izin Toko Obat 3 Perda Nomor 3 Tahun 2003 30. Izin Apotek 3 Perda Nomor 3 Tahun 2003 31. Izin Pergantian Apoteker 3 Perda Nomor 3 Tahun 2003 32. Nomor Pokok Wajib Pajak 1 UU Nomor 3 Tahu 2003 33. Izin Kepariwisataan 3 Perda Nomor 8 Tahun 2008

Sumber : Buku Profil SINTAP Parepare, Tahun 2010

62

Keseluruhan perizinan tersebut diproses dalam waktu yang terukur dan jelas

secara komputerisasi dengan memanfaatkan IT ( informasi Teknologi) berbasis

jaringan LAN : Local Area Network. Dengan demikian perizinan diproses melalui

tahapa-tahapan yang sistematis dan prosedural sehingga menutup kemungkinan

akan adanya tindakan-tindakan yang tidak dikehendaki, yang sistem pembayaran

retribusi pelayanan via perbankan, sehingga tidak terdapat peredaran uang dalam

kantor ini.

Penyelenggaraan pelayanan perizinan kepada masyarakat yang dipikirkan oleh

pemerintah Kota Parepare adalah pelayanan dalam satu atap yang dapat

mencerminkan bentuk pelayanan prima yang memenuhi beberapa prinsip

pelayanan. Prinsip-prinsip ini diharapkan mampu mendorong terciptanya suasana

yang kondusif di kalangan masyrakat, yang pada akhirnya dapat menumbuhkan

sipati dan atensi bagi masyarakat untuk berperan aktif dalam penyelenggaraan

pembangunan daerah.

Beberapa prinsip dalam pelayanan publik telah dilakukan oleh Kantor

Pelayanan perizinan kota Parepare, sebagainmana diamanatkan dalam keputusan

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 63/KEP/M.PAN/7/2003 tetang

Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik, Antara lain :

1. Kesederhanaan

Prosedur pelayanan tidak berbelit-belit, mudah dipahami dan dilaksanakan,

baik oleh masyarakat maupun oleh petugas. Di meja Informasi Front office

telah disiapkan formulir perizinan yang dapat diperoleh secara gratis oleh

63

masyarakat, dan dengan Petugas yang siap membantu dalam pengisian

formulir aplikasi perizinan.

2. Kejelasan

Kejelasan baik mengenai persyaratan teknis dan administratif, pengumuman

tentang persyaratan, biaya, lama waktu proses dipajang di dinding yang

dapat diketahui secara jelas oleh masyrakat, informasi inipun juga dapat

dimonitor via personal computer touchscreen, yang diletakkan pada front

office, bahkan posisi keberadaan perizinan yang tengah di mohon oleh

msyarakat juga dimonitor via lat ini langsung. Kejelasan pejabat yang

berwenang dan bertanggung jawab dalam pelayanan dan pengaduan

bilamana terjadi komplain atau keluhan masyrakat. Dalam hal pengaduan,

selain tersedia ”kotak saran” yang diletakkan secara terbuka baik didalam

maupun diluar gedung, juga dapat disampaikan secara langsung, via

telepon/pesan pendek/ sms yang ditangani langsung oleh Petugas

Pengaduaan. Demikian halnya dengan kejelasan biaya retribusi beserta tata

cara pembayarannya. Seluruh pembayaran retribusi dilakukan oleh

masyrakat secara langsung melalui Bank Sulawesi Selatan Cabang

Parepare menggunakan media setor yang disebut SKRD, Surat ketetapan

retribusi daerah, dengan sejumlah retribusi sesuai yang telah

ditetapkandalam peraturan daerah. Salah satu bukti transparansi, maka pada

setiap lembar perizinan yang tercetak akan nampak dicatatan kaki sejumlah

nominal retribusi yang telah dibayar pada Bank.

3. Kepastian Waktu

64

Pelaksanaan pelayanan publik diselesaikan dalam kurun waktu yang terukur,

yaitu antara 1-7 hari kerja. Tiada satupun perizinan yang diperoses melibihi

waktu 7 hari kerja, bahkan dapat selesai dalam kurun waktu kurang dari 5

hari kerja. Sebagai upaya peningkatan lualitas layanan, bagi perizinan yang

telah selesai diproses akan tetapi belum diambil oleh masyrakat pemohon,

maka Petugas dari SINTAP yang telah ditunjuk akan mengantarkan perizinan

tersebut ke alamat Pemohon tanpa dibebani biaya tambahan (bac : gratis)

4. Kelengkapan Sarana dan Prasarana

Tersedianya peralatan kerja dan sarana pendukung yang memadai,

termasuk pemanfaatan IT, informasi teknologi informatika sistem jaringan

local area network (LAN). Dengan sistem jaringan ini, maka tertutup

kemungkinan akan adanya penyalahgunaan wewenang dalam pemrosesan

perizinan. Empat prosedur langkah pemrosesan perizianharus dilalui secara

bertahap baru akhirnya dicetak perizinan. Kapan salah satu prosedur

tahapan dilewati niscaya perizinan tidak dapat diproses. Demikian pula

mekanisme pengarsipan dokumen, dengan jaringan LAN ini maka file

disimpan secara softcopy menggunakan Back up system.

5. Kemudahan Akses

Lokasi tempat gedung SINTAP Parepare dibangun ditengah kota yang

memudahkan bagi masyarakat untuk mengaksesnyadari segenap penjuru

sudut kota, baik menggunakan kendaraan pribadi maupun angkutan umum.

Gedung pelayan ini dirancang dan dibangun khusus sebagai sarana

65

pelayanan yang dibangun dengan dana sekitar 1 milyar melalui APBD Tahun

Angaran 2003.

6. Kedisiplinan, Kesopanan, Keramahan Petugas

Prinsip ini memegang peranan penting dalam pelayanan publik. Personil

yang ditempatkan di Kantor SINTAP Parepare merupakan orang-orang

pilihan yang the best untuk tingkat kota Parepare, yang sebelum ditempatkan

di Kantir Sintap terlebih dahulu dibekali dengan pelatihan service excellent,

sehingga mampu memberikan pelayaan prima kepada masyrakat. Petugas

senantiasa bersikap Ramah, sopan, santun, memberikan pelayanan secara

ikhlas, tidak diskriminatif dan tidak ”sakit gigi”.

7. Kenyamanan

Lingkungan pelayanan di Kantor SINTAP Parepare telah ditata sedemikian

rupa sehingga nampak asri, tertib, teratur, ruang tunggu nyaman, bersih,

rapih, indah, terdapat fasilitas pendukung, antara lain : areal parkir nan aman

dan memada, musholla, dan toilet yang seantiasa terpelihara.

Ketujuh prinsip pelayanan tersebut diatas telah diterapkan oleh Kantor Pelayanan

Perizinan Kota Parepare yang pada tanggal 9 Desember 2002 dan 22 Desember

2006 berhasil meraih penghargaan sebagai Unit Pelayanan Percontohan Tingkat

Nasional dengan mendapatkan Piala Citra Pelayanan prima dari Presiden Republik

Indonesia. Bahkan Pemerintah Kota Parepare juga memperoleh Piala Citra Bhakti

Abdi Negara dari president Republik Indonesia pada tanggal 22 Desenber 2006 di

istana Negara Jakarta, sebagai kota yang mampu memberikan pelayanan prima

disegala bidang. Menteri Dalam Negeri pun menetapkan Kota Parepare sebagain

66

Daerah Best Practices pelayanan Satu Pintu, sebagaimana amanat permendagri

Nomor 24 Tahun 2006 tentang Penyelenggaraan Pelayanan Satu Pintu.

IV.1.2. Visi, Misi, Tujuan, Sasaran Mutu, Kebijakan Mutu, janji Pelayanan, dan

Motto Kantor Pelayan Perizinan kota Parepare.

Visi :

“ Terwujudnya jasa pelayanan perizinan yang prima dan mendapatkan pengakuan

secara internasional.

Misi :

1. Menata sistem dan prosedur pelayanan secara mudah, cepat, jelas, dan

tepat waktu;

2. Mendorong kreativitas dan prakarsa masyarakat;

3. Meningkatkan peluang berusaha dan investasi;

4. Meningkatkan transparansi proses perizinan.

Tujuan :

1. Memantapkan dan mengembangkan sistem penyelenggaraan otonomi

daerah;

2. Meningkatkan kualitas pelayanan publik.

Sasaran Mutu :

1. Mengurangi keluhan jasa sampai 4 (empat) kasus perbulan;

2. Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian perizinan menjadi 95% tepat

waktu.

Kebijakan Mutu :

67

1. Memberikan pelayanan terbaik melalui prosedur yang lebih mudah, cepat,

jelas, dan tepat waktu;

2. Komitment untuk melakukan peningkatan dan perbaikan secara

berkesinambungan;

3. Senantiasa berupaya untuk memenuhi kepuasan pengguna jasa atau

masyarakat;

4. Menggunakan sistem komputerisasi dan sumber daya manusia yang

kompeten.

Janji Pelayanan :

1. Menunjukkan kemampuan professional;

2. Memberikan kepuasan kepada pelanggan;

3. Memiliki tingkat ketepatan, efisiensi, dan efektifitas tinggi dalam melayani

pelanggan;

4. Memiliki fleksibilitas yang dapat dipertanggungjawabkan;

5. Memiliki kejujuran dan kemampuan respon secara cepat dan tepat;

6. Memberikan jaminan kesopanan sesuai tata nilain yang berlaku.

Motto : “ Kalau Bisa Dipermudah, Mengapa Dipersulit?”

IV.1.3. Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare

Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare, berdasarkan

Peraturan Daerah Kota Parepare nomor 14 tahun 2004 tentang pembentukan

Kantor daerah, dapat dilihat pada bagan berikut ini :

68

Gambar 6. Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare

STRUKTUR ORGANISASI

KANTOR PELAYANAN PERIZINAN


Personil Personil yang bertugas pada Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare berjumlah

27 orang, dengan pembagian tugas diatur sebagai berikut :

1 orang Kepala Kantor

1 orang Kepala Sub Bagian Tata Usaha, dengan dibantu oleh :

1 orang bendahara,

1 orang pembantu bendahara,

1 orang Pencatat Buku,

1 Orang Pembantu Umum,

2 orang cleaning service.

KEPALA SUB.BAG.TU

KEPALA SEKSI PENGADUAN

KEPALA SEKSI NON PERIZINAN

KEPALA SEKSI PERIZINAN

KEPALA KANTOR

69

1 orang kepala seksi Perizinan, yang membawahi :

2 orang operator komputer dan oetugas administrasi

1 orang kepala seksi Non Perizinan, yang membawahi:

4 orang operator komputer dan petugas administrasi.

1 orang kepala Seksi Pengaduan dan Evaluasi, membawahi :

3 orang petugas informasi,

5 orang operator komputer,

2 orang petugas administrasi.

6 orang petugas Penghubung ke Dinas teknis.

IV.1.4. Business Process/ Alur mekanisme Pelayanan

Mekanisme alur penerbitan perizinan di Kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare

adalah sebagaimana digambarkan berikut ini :

Gambar 7. Business Process di Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare


70

1. Pemohon mengisi form aplikasi yang dapat diperoleh secara gratis di Loket

informasi, dengan melampirkan dokumen-dokumen pendukung secara jelas

dan lengkap sesuai jenis permohonan;

2. Loket Pendaftaran menerima permohonan perizinan yang telah memenuhi

persyaratan, dengan memberikan gukti penerimaan berkas berupa checklist

pendaftaran perizinan. Checklist ini juga mwnunjukkan waktu kapan

perizinan bias selesai dan siambil oleh pemohon;

3. Loket pemrosesan melakukan input data permohonan, dan mencetak

perizinan setelah disetujui oleh Kepala Dinas Teknis terkait;

4. Petugas Penghubung menyampaikan berkas perizinan kepada Dinas teknis

guna dilakukan tinjauan lapangan;

5. Kepala Dinas teknik membubuhkan tandatangan persetujuan penerbitan

perizinan pada lembar disposisi atas hasil tinjauan dilapangan. Berkas

dikembalikan ke Kantor Sintap oleh Petugas Penghubung;

6. Loket SKRD mencetak surat ketetapan retribusi daerah tentang perizinan

dimaksud. SKRD merupakan media pembayaran retribusi daerah ke Bank

Sulsel Cabang Parepare.

7. Pemohon membayar retribusi dengan menggunakan media SKRD langsung

pada bank Sulsel;

8. SKRD yang telah divalidasi oleh petugas Bank digunakan sebagai bukti

untuk mengambil perizinan.;

71

9. Loket Penyerahan menyerahkan perizinan kepada Pemohon dengan

membuat Bukti Penyerahan yang ditandatangani oleh Pemohon dan Petugas

Loket.

IV.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan

Perubahan, itulah kata yang tepat untuk menggambarkan situasi saat ini.

Dengan bertiupnya angin reformasi, desentralisasi, demokratisasi maka hubungan

pusat – daerah berubah, hubungan pemerintah – masyarakat berubah, bahkan

hubungan antar daerah juga berubah, bisa bekerja sama bisa juga bersaing. Hal ini

tentunya juga menuntut adanya perubahan sikap dalam penyelenggaraan

pemerintahan, khususnya dalam pelayanan publik. Manajemen perubahan

merupakan suatu upaya untuk memperbaiki kinerja organisasi yang dilakukan

melalui serangkaian metode dan cara-cara yang dilakukan secara sistematis dan

berkesinambungan. Banyak metode dan cara yang dilakukan organisasi untuk

melakukan perubahan pada organisasinya hal itu tergantung dari apa dan seberapa

besar kebutuhan tersebut.

Pada hakikatnya perubahan adalah bergerak dari keadaan sekarang (current

state) menuju pada keadaan baru (desired state), salah satunya adalah melakukan

perubahan dalam penggunaan teknologi, atau penerapan E-government. Yang

mana teknologi ini adalah salah satu elemen yang sangat menunjang kelancaran

kativitas organisasi. Perubahan teknologi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan

kinerja organisasi dan mengubah perilaku pegawai. Pada pembahasan kali ini

penulis memfokuskan pada proses-proses yang dilakukan oleh segenap komponen

organisasi sebelum melakukan perubahan teknologi ini mulai dari tahan analisis,

72

sejauh mana tingkat urgency untuk dilakukannya perubahan ini sampai pada tahap

pencanangan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur, serta kendala-kendala

apa saja yang dihadapi pada saat melakukan perubahan teknologi ini. Hal-hal

tersebut diatas akan dianalisis berdasarkan hasil wawancara penulis sebagaimana

diuraikan lebih lanjut dibawah ini :

IV.2.1. Tahap-tahap Perubahan Pelayanan Publik berbasis E-government di

Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare

1. Menetapkan Makna Urgensi ( Sense Of Urgency)

Dalam proses perubahan tahap pertama yang harus dilakukan adalah

menciptakan suasana yang mendesak ( sense of urgency). Pada tahapan ini

perubahan dimulai dengan penyadaran pada semua pihak, bahwa institusi Anda

berada pada situasi yang gawat. Kalau tidak diatasi segera, dapat masuk gawat

darurat." Pemimpin memulai upaya perubahan dengan mendiskusikan indikator-

indikator krisis, hal-hal yang berpotensi krisis, dan peluang-peluang yang ada di balik

krisis itu. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan memeluk erat selimut rasa

nyamannya dan berlindung di dalam zona kenyamanan itu. Mereka umumnya tidak

peduli, dan tidak percaya terhadap apa yang tidak mereka lihat. Maka tugas pertama

seorang pemimpin mengajak semua orang melihat apa yang ia lihat. Dalam tahapan

ini analisis yang dilakukan adalah melihat bagaimana pimpinan organisasi

menyampaikan sebuah bentuk kebijakan kepada pegawai dan kepada semua

Stakeholder tentang adanya keadaan yang mendesak yang mengharuskan

organisasi untuk melakukan perubahan.

73

Untuk mengetahui bagaimana tahap awal perubahan ini yaitu adanya

kebutuhan yang medesak (sense of urgency) di Kantor pelayanan Perizinan Kota

Parepare sehubungan dengan penggunaan teknologi informasi ini , dapat dijelaskan

dari hasil wawancara penulis dengan Kepala Kantor Pelayanan Perizinan Kota

Parepare Bapak Haryanto, beliau menyatakan bahwa

“ Di era modern ini, dan sejak tahun 2001 kami menganggap bahwa system komputerisasi perlu sekali. Mengapa kami bentuk SINTAP?. Pada saat itu Bapak Walikota pak Basrah Hafid mengatakan bahwa dengan adanya Sistem Pelayanan Satu Atap ini tidak terlepas bahwa kita harus memiliki suatu system yang dimana didalamnya harus mempermudah, memperlancar dan menunjang kinerja dari organisasi. Dan jawaban untuk system itu adalah SINTAP. Ya, SINTAP ini terbentuk berdasarkan keputusan Walikota Parepare no.83 tahun 2001. Dan saya sebagai Kepala Kantor pada Kantor ini sangat mendukung akan adanya penggunaan teknologi informasi ini dan ini merupakan hal inovatif yang memang haru dilakukan jika ingin melihat INTAp ini kedepannya berkembang ”.

(hasil wawancara pada tanggal 27 oktober 2010) Dari hasil wawancara diatas dengan dua pernyataan dapat dianalisis

bahwasanya tahapan Establishing sense of urgency atau menciptakan suasana

yang mendesak ini telah ada dan pemerintah Kota Parepare sangat tanggap akan

situasi yang ada yang pada akhirnya memberikan respon dan melakukan perubahan

yang sangat besar dengan membentuk kantor SINTAP Kota Parepare. Dengan

terbentuknya lembaga baru yang fresh dengan paradigm baru dan system layanan

yang baru perangkat-perangkat yang ada dalam organisasi pun mengalami upgrade

salah satunya yaitu adanya penerapan teknologi informasi ke dalam Kantor

Pelayanan perizinan Kota Parepare guna menunjang kelancaran kerja organisasi

dan pemberian layananan kepada masyarakat yang lebih efektif dan efisien. Demi

memberikan pelayanan yang maksimal kepada masyarakat yang di dalam Kantor

74

SINTAP penggunaan teknologi informasi merupakan salah satu bentuk perubahan

yang terjadi dalam kaitannya dengan pemberian layanan yang efektif dan efisien.

Maka dapat disimpulkan bahwa pada tahapan penciptaan suasana yang mendesak

Kantor SINTAP adalah diawali dengan adanya Keputusan Walikota Parepare no.83

Tahun 2001 tanggal 21 april 2001, yang kemudian Pimpinan Kantor SINTAP

Parepare melaksanakan apa yang telah tertuang dalam Keputusan Walikota

tersebut dan memposisikan diri sebagai pemimpin perubahan yang mengikuti

perkembangan dunia teknologi, dan kemudian memanfaatkanya kemudian di

internal Kantor SINTAP Parepare guna menunjang kelancaran kerja organisasinya.

Dan pada tahapan ini telah dilakukannya dengan baik.

2. Membentuk Koalisi Pengarah ( Creating the Guading Coalition)

Tahapan kedua ini perubahan biasanya dimulai dengan menganalisis tim

pengarah dengan membentuk suatu koalisi untuk menciptakan dan menggerakkan

perubahan. Mereka ini kita sebut sebagai agen-agen perubahan, yang tugasnya

memotret, menjelaskan, memantau, dan mendorong orang-orang di sekitarnya ikut

mendukung perubahan. Untuk memahami tahapan menganalisis pembentukan

koalisi perubahan pada Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare dapat dilihat

berdasarkan hasil wawancara berikut ini. Berdasarkan Hasil wawancara yang

penulis lakukan dengan kepala Kantor SINTAP Kota Parepare, beliau mengatakan

bahwa

“Bapak Walikota Parepare Pak Basrah Hafid sangat tanggap yang dimana kemudian akhirnya Pak Walikota mengambil langkah selanjutnya yaitu dengan mengundang pimpinan seluruh instansi dan dinas di Pemkot Parepare dan meminta mereka memikirkan sebuah bentuk pelayanan yang nyaman, cepat, tidak mahal, dan disatukan dalam satu lokasi bila mungkin. Yah, tim kecilpun terbentuk yang beranggotakan 5 orang pejabat

75

dari lingkup kota Parepare dan merekalah yang bertugas untuk merancang Sistem dari Sintap ini..

Lanjut beliau menjelaskan bahwa : “ setelah blueprint dari Sintap ini ada, kami memberikan pelatihan kepada pegawai sebagai langkah awal. Kami mengundang Konsultan teknologi yang kemudian memberikan training kepada pegawai baru Sintap mengenai penggunaan komputer dan sistem informasi“

( hasil wawancara tanggal 27 oktober 2010)

Berdasarkan hasil wawancara tersebut diatas dapat dianalisis bahwasanya

ide awal pencetus untuk perubahan ini adalah dari Walikota Parepare yang

kemudian membentuk Tim pengarah untuk menyusun konsep dari perubahan, dan

telah berjalan dengan baik.

Sesuai dengan konsep perubahan, pemimpin organisasi harus dapat

bertindak sebagai sponsor perubahan, pemimpin dapat diibaratkan sebagai mata, ia

bukanlah sekedar seseorang yang bergerak secara acak, melainkan seseorang

yang melihat sesuatu secara visioner, sesuatu yang tak kelihatan atau belum

kelihatan oleh banyak orang, karena pemimpin itu memiliki kelebihan yakni intuisi,

pengetahuan, kecerdasan, dan ketajaman. Pemimpin organisasi juga perlu

mempunyai strategi, mau belajar dari pengalaman dan memiliki keterampilan yang

diperlukan untuk memimpin perubahan. Hal inilah yang kemudian dilakukan oleh

bapak Walikota Parepare, membentuk sebah Tim yang bertugas untuk merumuskan

sebuah perubahan yaitu suatu konsep system kerja organisasi.

3. Mengembangkan Visi dan Strategi.

Tahap pengembangan Visi dan Strategi adalah mengenai penerjemahan Visi

ke depan.dan harus jelas karena tanpa visi para pengikut akan kehilangan arah. Visi

yang jauh ke depan harus dapat dipilah-pilah menjadi tahunan, semesteran, atau

76

bahkan 3 bulanan. Visi harus mencakup bukan saja sasaran, melainkan juga produk

(output), dari organisasi. Dan dengan strategi-strategi yang jelas dan mampu

memberikan penjelasan yang cukup detail mengenai penjabaran Visi tersebut

kedalam strategi

untuk mengetahui bagaimana proses dari penerjemahan visi dan strategi ini

yang terjadi di Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare, dapat dilihat dari

hasil wawancara berikut.

pernyataan dari Bapak Haryanto mengenai Pengembangan Visi dan Strategi

, beliau mengatakan :

“visi dari kantor Sintap ini tak lepas dari adanya misi yang merupakan penjabaran dari visi itu tersebut. Dari misi ini pulalah kami menjabarkan akan spesifikasi sistem seperti apa yang kami butuhkan yang akan menentukan yang kami butuhkan nantinya.

Lanjut Pak Haryanto menjelaskan bahwa :

“ untuk mengembangkan visi dan misi kantor ini kami melakukan beberapa strategi diantaranya pengembangan sumber daya manusia untuk menjalankan sistem, hal ini kami lakukan dengan menunjuk konsultan yang capable untuk merancang bangun system sesuai dengan spesifikasi teknis yang telah dirumuskan, setelah itu kami mengadakan pelatihan kepada calon pegawai untuk mengoprasikan sistem yang ada dalam kantor sintap nantinya. Selanjutnya, kami menyediakan sarana yang mendukung sistem berupa hardware dan softwarenya.”

(Hasil Wawancara Tanggal 27 Oktober 2010)

Pernyataan senada juga disampaikan oleh Ibu Nurmalia, S.S Kasi Non-

Perizinan, menyatakan bahwa :

“ semua pegawai telah mengikuti pelatihan mengenai adanya penggunaan computer ini dengan layanan LAN, sehingga semua pegawai kami sudah sangat mengerti akan adanya system yang telah diterapkan di Kantor ini.”


77

Pernyatan senada juga dikemukakan oleh salah satu staff bagian Kasi

perizinan yaitu bapak A. Syafri Patiroi, ynag menyatakan bahwa :

“ Kami telah mengikuti pelatihan-pelatihan yang telah diberikan kepada kami, sehingga kami dengan mudah dan mengerti akan penggunaan teknologi informasi yang diterapkan di Kantor ini.”


Dari hasil wawancara diatas dapat dianalisis bahwa Kantor Pelayanan

Perizinan Kota Parepare dalam mengembangkan Visi dari organisasinya untuk

mencapai Visi mereka dalam memberikan pelayanan yang maksimal kepada

masyarakat telah melakukan langkah-langkah atau strategi-strategi yang akan

menunjang kelancaran dari tugas dan kerja dari Kantor Pelayanan Perizinan Kota

Parepare ini. Strategi-strategi ini yaitu mengembangkan sumber daya manusianya

yang merupakan hal penting dalam organisasi yang mana nantinya akan

menjalankan system yang ada dalam organisasi.

4. Mengkomunikasikan Visi Perubahan

Proses perubahan dalam tahap ini merupakan tahap dimana pemberian

informasi kepada orang-orang mengenai visi dari perubahan, menggunakan semua

cara yang mungkin agar visi dan strategi ini dipahami dan diterima setiap orang.

Pengertian Komunikasi secara umum mengandung makna bersama-sama

(common) yang berasal dari bahasa Latin “ communication” yang berarti

pemberitahuan atau pertukaran. Pada tahap proses komunikasi ini merupakan

bagian dari kegiatan sosialisasi dalam rangka pemberitahuan akan visi perubahan

yang akan menjadi acuan kerja organisasi kedepannya dan memberikan kesadaran

kepada pengawai sebagai orang yang akan mengalami proses perubahan. Dalam

proses sosialisasi yang paling memegang peranan penting adalah pimpinan tertinggi

78

dari organisasi, kemampuan manajerial di tahap ini sangat dibutuhkan. Bagaimana

pimpinan organisasi mengkomunikasikan sebuah visi kepada pegawai dan kepada

semua stakeholder tentang pentingnya perubahan itu dilakukan.

Untuk mengetahui bagaimana proses komunikasi visi perubahan di Kantor

Pelayanan Perizinan (SINTAP) Kota Parepare, dapat dijelaskan dari hasil

wawancara penulis dengan Kepala Kantor SINTAP Parepare Bapak Haryanto,

beliau menyatakan bahwa :

“ Sosialisasi yang saya lakukan sehubungan dengan Visi yang akan dijalankan di Internal Kantor Sintap sendiri yaitu mengadakan beberapa kali rapat, dimana dalam rapat tersebut Saya menyampaikan kepada pengawai bahwa organisasi kita adalah organisasi yang baru dan telah mengalami perubahan dalam hal pelayanan kepada publik. Saya juga menyampaikan bahwa Visi yang kita akan jalankan semua untuk memberikan kemudahan, kelancaran, dan transparansi kepada masyarakat. Jadi, penggunaan teknologi informasi kedalam organisasi diharapkan mampu untuk menyukseskan Visi tersebut.“

(hasil wawancara pada tanggal 27 oktober 2010)

Pernyataan senada juga di sampaikan oleh KASUBAG TU Hj. Nurlaela

Masse, SP, M.Si, ia menyatakan bahwa :

“ Kami menyediakan brosur mengenai profil kantor kami yang masyarakat bisa ambil agar masyarakat memperoleh informasi mengenai visi, misi, produk, dan layanan yang diberikan oleh kantor kami.” Lanjut ibu KASUBAG TU juga mengemukakan bahwa :

“tidak hanya itu,kami juga menyediaan satu unit komputer di ruang tunggu yang dapat digunakan oleh pengunjung untuk mengakses informasi mengenai SINTAP .”


Berdasarkan hasil wawancara diatas dapat dianalisis bahwasanya tahapan

Komunikasi Visi Perubahan dalam hal ini sosialisasi telah dilaksanakan. Sosialisasi

79

yang dilakukan di Internal dan eksternal Kantor SINTAP Parepare. Sasarannya

adalah Pegawai Kantor SINTAP itu sendiri, Pemerintah Kota Parepare, Pelaku

usaha dan Investor serta masyarakat Kota Parepare yang berurusan dengan kantor

SINTAP. Media yang digunakan adalah pemberitahuan langsung secara personal

ketika ada rapat dan pertemuan dengan para target sosialisasi. Melalui sosialisasi

tersebut pimpinan Kantor SINTAP berusaha memaparkan mengenai Visi dari Kantor

SINTAP Parepare dan adanya proses dan prosedur dalam pelayanan public yang

telah mengalami otomasi yang akan menunjang kinerja dan memudahkan para

pelaku usaha, investor ataupun masyarakat sekitar yang membutuhkan layanan dari

Kantor SINTAP Kota Parepare ini. Dari pemaparan diatas bisa dianalisis bahwa

proses sosialisasi dilihat dari sasaran sosialisasi, isi atau pesan yang disampaikan,

media penyampaian pesan dari sosialisasi tersebut sudah terpenuhi sehingga bisa

dikatakan sudah berjalan baik.

5. Memberdayakan Banyak orang Untuk Melakukan Tindakan. Pada tahapan ini Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang memadai

agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Caranya bukan sekedar

memberikan sumber daya yang dapat dialokasikan untuk mereka, melainkan juga

menyingkirkan segala rintangan yang ada agar organisasi mampu bergerak lincah.

Pada tahapan ini proses yang dianalisis adalah apa saja yang bisa mendukung dan

menjadi hambatan dari visi perubahan itu bagaimana memberdayakan pegawai

dalam mencapai visi dari organisasi. Tahap ini penting untuk menentukan ukuran

specific untuk menaksir perubahan apa yang dilakukan, bagaimana melakukan

80

perubahan tersebut hingga sampai pada seberapa besar perubahan yang harus

dilakukan.

Untuk memahami tahap menganalisis pada tahapan ini dapat dilihat

berdasarkan hasil wawancara berikut ini. Berdasarkan hasil wawancara yang penulis

lakukan dengan Kepala Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare, Beliau

mengatakan :

“setelah terbentuknya SINTAP langkah selanjutnya dilakukan adalah mengundang salah satu konsultan teknologi informasi untuk merancangbangun system pelayanan satu atap baik software maupun hardware dan semua aparatur pelayanan public telah dibekali khusus dengan training komputerisasi system SINTAP, menggunakan sytem komputerisasi dalam melakukan kerja organisasi tentunya, ini sebagaimana yang kita ketahui merupakan suatu alat yang membantu memperlancar dan mempermudah kerja organisasi. Dan adapun hal-hal yang dianggap mampu untuk menghambat kerja organisasi dilihat dari segi teknologi informasinya itu sangat kecil sekali…kami berusaha untuk me-reduce akan adanya kemungkinan-kemungkinan yang terjadi.. dan untuk diketahui..selain perangkat dari komputerisasi itu yang selalu di maintain tiap bulannnya.. pegawaipun yang bertugas menangani bagian komputerisasi selalu mengikuti pelatihan TI jika ada perkembangan baru yang menyangkut teknologi informasi yang akan diterapkan.


Pernyataan lain yang juga di sampaikan oleh KASUBAG TU Hj. Nurlaela

Masse, SP, M.Si, ia menyatakan bahwa :

“ yang menjadi kekuatan dalam perubahan ini terhadap pengimplementasian E-government kedalam organisasi ini adalah adanya dukungan penuh yang diberikan oleh pemerintah Daerah Kota Parepare yaitu dengan adanya dana khusus untuk pengadaannya dari segala alat-alat yang dari perangkat software sampai dengan hardwarenya, begitupun juga dengan brainwarenya atau pegawai kami disini, mereka sudah sangat mengerti akan teknologi ini”.

(hasil wawancara pada tanggal 28 oktober 2010) Lanjut Pak Haryanto menyatakan Bahwa : “ dalam hal pembagian tugas dan pemberian alat-alat pegawai sudah sangat mengerti akan tugas mereka dan bagaimana mengoperasikan alat-alat yang

81

mereka kerjakan. Dan mereka juga memeiliki SOP dan SPM sebagai panduan dalam memberikan layanan.”


Pernyataan lain yang dikemukakan oleh ibu NURMALAIH Kasi Non

Perizinan, beliau memaparkan hal-hal yang bisa menjadi penghambat atau kurang

ynag mendukung kelancaran dari penggunaan teknologi tersebut, beliau

mengatakan bahwa :

“ dalam hal penggunaan Teknologi Informasi kami tidak terlalu mengalami hambatan ataupun kendala, untuk maintance perangkat software dan hardware yang ada di Kantor Sintap ini rutin dilakukan tiap tahun, jika pun ada masalah kecil dan biasanya terjadi kesalahan teknis terhadap salah satu perangkat layanan kami dengan cepat dan tanggap dan kami memiliki konsultan handal yang telah di sewa oleh Kantor untuk me-manage hal-hal yang seperti ini. Jadi dalam masalah pengguanaan teknologi ini kami tidak terlalu menemui hambatan yang begitu serius yang dapat menghabat jalannya pelayanan. ” Lanjut Beliau mengemukakan bahwa : “Adapun kendala yang kami biasa hadapi dengan adanya perubahan ini yaitu ada beberapa masyarakat yang terkadang kurang sabar dalam memperoleh pelayanan mereka, misalnya proses perizinan atau non perizinan yang mereka ajukan itu memakan waktu 7 hari tetapi mereka biasa meminta untuk dilakukan secepatnya..jadi, yah mereka semacam tidak mau mengikuti prosedur yang ada. Saya kira itu saja.”


Berdasarkan hasil wawancara diatas dapat dilakukan analisis bahwasanya

pemeberdayaan orang-orang yang ada di organisasi dalam penerapan e-

government di Kantor Pelayanan perizinan kota Parepare telah dilakukan dengan

maksimal. Dan orang-orang tersebut pun tahu dan sadar akan apa tugas dan fungsi

mereka masing-masing. Analisis yang menjadi kekuatan perubahan teknologi

tersebut adalah : 1). Pegawai yang handal dan professional yang telah dibekali

dengan training-training yang berhubungan dengan tugas dan tanggungjawab

82

mereka. 2). Sarana yang cukup mendukung yang ada pada Kantor SINTAP yaitu

Hardware dan software dalam penggunaan teknologi informasi ini. 3). System Kerja

yang mendukung yaitu adanya SOP dan SPM yang menjadi Acuan mereka dalam

menjalankan tugas dan tanggung jawab mereka.

Adapun yang menjadi kelemahan atau hambatan yang dialami oleh Kantor

Pelayanan perizninan dari segi Penerapan e-government tidak begitu signifikan atau

serius. Yang biasa terjadi hanyalah adanya kesalahan teknis atau kerusakan kecil

pada perangkat lunak dan keras dari teknologi informasi itu. Adapun kendala lain

yang tidak begitu terpengaruh dengan perubahan teknologi ini tidak begitu banyak.

hanya masyarakat yang biasanya kurang sabar dalam memperoleh layanan.

Dari pemaparan diatas dapat dianalisis bahwasanya kegiatan yang dilakukan

oleh Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare pada tahap pemeberdayaan orang

dalam perubahan telah berjalan dengan baik dan maksimal.

6. Menghasilkan keuntungan Jangka Pendek.

Perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat.

Oleh karena pada Tahapan ini tidak jarang ditemui perubahan yang tidak

terselesaikan karena jangkauan pandangan yang dituntut terlalu jauh sehingga

banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer di tempat-tempat tertentu.

Jarak yang jauh ini tentu dapat melemahkan semangat tim. Oleh karena itu, dalam

setiap aktivitas perubahan, penting bagi pemimpin untuk memberikan kemenangan-

kemenangan "antara" agar para pengikut mengetahui di mana mereka berada, dan

terus bersemangat mencapai tujuan. Pada tahap ini proses yang dianalisis adalah

bagaimana organisasi merencanakan untuk meningkatkan kinerja yang jelas ,

83

menciptakan keuntungan-keuntungan tersebut dan mengakui dan menghargai

orang-orang yang memungkinkan keuntungan tersebut diperoleh,

Untuk mengetahui bagaimana proses manghasilkan keuntungan Jangka

pendek dalam perubahan yang terjadi Kantor Sintap Parepare sehubungan dengan

penerapan E-Government, dapat dilihat dari hasil wawancara berikut. Pernyataan

Bapak Haryanto mengenai tahapan ini, beliau mengatakan bahwa :

“ dengan adanya penggunaan teknologi di Kantor ini dan dalam mengukur kesuksesan yang telah dicapai oleh kantor kami, kiranya dapat kami ukur dari berbagai penghargaan yang telah kami terima. Desember 2002 kami sudah meraih penghargaan untuk kategori unit pelayanan percontohan tingkat nasional, piala citra pelayanan prima dari Kementrian Pendayaguaan Aparatur Negara dan banyak penghargaan lainnya.”

Beliau Juga menambahkan : “ selain itu hal lain yang menurut kami merupakan sebuah kesuksesan yang telah kami raih yaitu seringkali

kami diundang untuk menjadi narasumber dalam berbagai lokakarya, seminar, workshop, diklat, training dsb baik tingkat regional maupun nasional, Alhamdulillah semua itu kami peroleh berkat kerja keras, konsistensi dan dukungan dari berbagai pihak serta adanya system yang mendukung kesemuanya itu.”


Pernyataan senada juga diberikan oleh Ibu Hj. Nurlaela Masse, SP, M.Si.

Beliau mengemukakan bahwa :

“ kami sangat bersyukur dengan apa yang telah kami peroleh selama ini, berbagai penghargaan dan adanya pengakuan internasional yaitu ISO 9001:2000, berbagai langkah ini mendapat apresiasi dari masyarakat, serta lembaga nasional maupun internasional. Penghargaan dari The Asia Foundation, Piala Citra Pelayanan Prima dari Kantor Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN), serta penghargaan dari Komite Pemantauan Pelaksanaan Otonomi Daerah adalah sedikit di antara penghargaan yang didapat Kantor Sintap Parepare. kami sangat bahagia dan kami tidak pernah berhenti untuk memikirkan perubahan-perubahan baru maupun inovasi-inovasi dalam menunjang pelayanan yang kami berikan. Ini semua berkat kerja sama semua pihak yang ada di Kantor Sintap Parepare dan dedikasi mereka dalam menjalankan tugasnya masing-masing. ”

84


Pernyataan yang sama juga di kemukakan oleh seorang pelaku usaha yang

menggunakan jasa Pelayanan Perizinan Kota Parepare. Bapak Ilham Idham,

Direktur Cv. Hasil Harapan, Beliau Mengatakan bahwa :

“ Saya sebagai pelaku usaha merasa sangat puas sekali dengan pelayanan yang diberikan oleh kantor ini, prosesnya cepat dan jelas tidak berbelit-belit seperti yang dulu lagi, kami datang memberikan berkas yang dibutuhkan untuk ijin kami dan memberikan ke satu loket, setelah itu petugas dari kantor ini meberitahu kapan ijinnya kan selesai.


Dari hasil wawancara diatas dapat dianalisis bahwa pada tahap untuk

menghasilkan keuntungan jangka pendek yang dilakukan di Kantor Pelayanan

Perizinan SINTAP Kota Parepare cukup berhasil tidak harus menunggu lama

mereka telah manuai banyak penghargaan atas perubahan yang terjadi dalam

pemberian layanan mereka, Kantor ini terbilang sangat sukses dalam menjalankan

tugasnya dan meng-implementasikan apa yang telah mereka peroleh sebelumnya

semua orang dalam Kantor itu memberikan yang terbaik dari mereka untuk

memperoleh kinerja yang baik dan jelas dalam organisasinya. Masyarakatpun puas

dengan pelayanan yang diberikan. Pada tahapan ini dapat disimpulkan bahwa

proses perencanaan untuk menghasilkan keuntungan jangka pendek telah dilakukan

dengan baik.

7. Mengkonsolidasikan Pencapaian-pencapaian dan Menghasilkan Lebih

banyak perubahan.

Pada tahapan ini proses yang dilalui dalam melakukan perubahan pelayan

public yang berbasis e-Government di kantor Pelayanan perizinan Kota Parepare

85

yaitu mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih banyak

perubahan. Dengan memanfaatkan momentum yang ada, seorang pemimpin

perubahan hendaknya terus memperbaharui sistem, struktur, kebijakan-kebijakan,

prosedur hingga kultur organisasi. Pada tahapan ini yang dianalisis adalah

bagaimana melihat kesuksesan-kesuksesan yang telah diperoleh dan

mempertahankannya bahkan memberikan perubahan yang baru.

Untuk mengetahui bagaimana proses konsolidasi pencapaian-pencapaian

dan banyak menghasilkan perubahan di Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota

Parepare, dapat diketahui berdasarkan hasil wawancara berikut :

Wawancara penulis lakukan dengan Kepala Kantor Pelayanan Perizinan

SINTAP Kota Parepare, beliau mengatakan bahwa :

“ Terkait masalah penggunaan teknologi informasi dalam menunjang kerja di Kantor Sintap ini beberapa program telah dicanangkan dalam optimalisasi pemanfaatan teknologi Informasi yaitu perencanaan mobile system pelayananan yang akan segera direalisasikan pada tahun 2011 ini dan pembaharuan terhadap system manajemen ISO serta peningkatan Kapasitas sumber daya aparatur yaitu dengan memberikan kursus singkat atau diklat formal kepada pegawai”.

Pernyataan yang senada juga disampaikan oleh Dra. ST.RAHMAWATI, M.Si.

Kasi Perizinan SINTAP Parepare yang menyatakan bahwa :

“ sebenarnya kami selalu mengharapkan, bahkan tiap tahun akan adanya proses peningkatan perubahan dalam hal teknologi informasi. Seperti perencanaan tentang “mobile system” atau jemput bola yang kami sebut. Yaitu kami datang ke rumah masyarakat untuk untuk memberikan pelayanan, namun hal ini belum terealisasi juga. Kami masih sedikit terkendala di bagian pendanaan.”

( Hasil wawancara tanggal 27 Oktober 2010)

Berdasarkan hasil wawancara diatas dapat dilakukan analisis bahwasanya

dengan adanya momentum yang sukses dari pencapaian- pencapain yang diperoleh

86

pada Kantor SINTAP ini, dengan mempertahan kan Kesuksesan-kesuksesan yang

telah diraih kantor ini juga terus bergerak maju dalam memberikan inovasi pada

system layanan mereka. Salah satunya yaitu adanya Mobile System yang akan

segera diterapkan. Jadi dapat disimpulkan bahwa pada tahap pengkonsolidasian

pencapaian pencapaian terhadap perubahan yang terjadi di Kantor SINTAP

Parepare dalam mempertahakan pencapaian-pencapain yang telah mereka peroleh

dan menghasilkan banyak perubahan telah terjadi Namun pelaksanaannya masih

belum maksimal.

8. Mencanangkan Pendekatan-pendekatan baru ke Dalam Kultur

Dalam tahapan terakhir ini, proses yang akan dianalisis untuk melihat

bagaimana pencanangan baru kedalam kultur adalah bagaimana penciptaan kerja

yang lebih baik melalui perilaku yang berorientasi pada produktifitas dan manajamen

yang lebih efektif. Untuk mengetahui tahapan ini yang dilakukan di Kantor Pelayanan

Perizinan SINTAP Kota Parepare dapat dilihat melalui wawancara penulis dan

Kepala Kantor SINTAP Parepare

“ selama hampir sepuluh tahun sejak berdirinya Sintap ini, kami selalu mengedepankan bagaimana pentingnya menjaga kualitas pemberian layanan kami dan terus berusaha untuk memberikan inovasi-inovasi yang dapat menunjang kerja kami. Pendekatan-pendekatan baru yang kami lakukan dalam penggunaan teknologi ini selama hampir sepuluh tahun ini memang tidak mengalami banyak peningkatan. Walaupun kami sudah sangat terbiasa dengan adanya penggunaan computer, namun untuk proses upgrade terhadapa teknologi ini belum banyak. Kami belum mempunyai website tersendiri, kantor kami hanya terbatas pada pengintegrasian antara dinas-dinas yang terkait yang tergabung dalam dinas-dinas perizinan dan non perizinan. Lanjut beliau mengatakan bahwa : “ namun untuk pendekatan baru yang akan kami lakukan, seperti penyataan saya sebelumnya yaitu mengenai system mobile. Yang kami harapkan akan

87

sangat membantu masyarakat nantinya untuk mengakses dan meperoleh layanan kami dengan mudah.

( Hasil wawancara tanggal 27 oktober 2010)

Dari hasil wawancara diatas dapat dilakukan analisis bahwasanya

pencanangan akan adanya pendekatan-pendekatan baru dalam menciptakan suatu

kultur baru terhadap penggunaan teknologi telah terjadi dan hasilnya cukup bagus,

akan tetapi dalam menciptakan sebuah pendekatan baru yang menyangkut

penggunaan teknologi dilihat dari penerepan E-Government di Kantor ini masih

belum memiliki peningkatan yang sangat signifikan. Proses pengimplementasiannya

agak sedikit lambat hal ini terkendala pada masalah pendanaannya. Dan dapat

dianalisis pula bahwa dalam implementasi e-government itu sendiri Kantor Sintap

belum terlalu memaksimalkan pengunaan teknologi informasi ini, terbukti dengan

kurang lebih sepuluh tahun sejak berdirinya Kantor ini, hingga saat ini Kantor ini

belum memiliki Website tersendiri yang dapat diakses oleh masyarakat selama 24

jam. Dalam menilai evaluasi dan proses pelaksanaan e-government Kantor Sintap

Kota Parepare adalah Kantor ini ada pada tahap Emerging dan Enhanched dan

pengintegrasian dengan dinas-dinas terkait yang ada di Parepare. Jadi dapat

disimpulkan bahwa dalam tahapan ini ditinjau dari adanya pencanangan

pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur telah terjadi akan tetapi kultur-kultur

yang lama belum terjadi perubahan yang sangat signifikan. Namun demikian penulis

menilai bahwa pada tahapan ini telah terlaksana cukup baik.

Kedelapan pokok pembahasan yang ada diatas merupakan keseluruhan dari

tahapan tahapan perubahan dalam rangka penerapan E-Govenment Pelayanan

Publik Pada Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare. Berdasarkan hasil analisis

88

dari kedelapan tahapan yang ada diatas menunjukkan bahwa proses perubahan

yeang terjadi Pada Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare dengan

menggunakan delapan Teori yang dikemukakan oleh John P Kotter, telah terlaksana

dengan baik dan memberikan dampak-dampak positif pada Kantor Pelayanan

Perizinan Kota Parepare dan pada masyarakat yang memperoleh layanan itu

sendiri. Walaupun pada tahapan terakhir diperoleh akan adanya penerapan E-

Government yang belum maksimal, akan tetapi ini akan menjadi bahan masukan

pada Kantor SINTAP ini. Tahap-tahap perubahan ini merupakan suatu proses yang

berkesinambungan dan saling mempengaruhi satu sama lain, dan dalam 8 tahapan

perubahan John P Kotter ini fase-fase yang dilalui harus berurutan, bila tidak dan

melewati satu tahapan saja maka kiranya hanya akan menghasilkan apa yang

disebutnya sebagai "illusion of speed" (kecepatan maya) yang dapat menghasilkan

perubahan yang tidak sempurna. Dari hal ini dapat disimpulkan bahwa perubahan

telah terjadi di Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare, yaitu adanya penerapan

E-Government dengan penggunaan teknologi informasi atau dengan kata lain telah

terjadi proses otomasi yang mana dalam prosesnya atau tahapan-tahapan

pelaksanaannya telah berjalan dengan baik.

IV.2.2. Faktor-faktor Yang Berpengaruh terhadap Perubahan dalam

Penerapan E-Government Pelayanan Public Di Kantor Pelayanan Perizinan

SINTAP Kota Parepare.

Proses perubahan yang terjadi baik itu organisasi privat maupun organisasi

pemerintah dan dengan skala kecil ataupun besar akan selalu memiliki dampak atau

faktor-faktor yang berpengaruh terhadap perubahan itu. Hal ini merupakan suatu

89

yang mutlak terjadi dalam melihat apakan proses perubahan ini memberikan

dampak yang positif atau negative terhadap oganisasi itu sendiri atau pun pada

masyarakat yang menikmati pelayanan yang diberikan oleh pemerintah.

Sukses yang diperoleh dalam proses penerapan e-government dalam hal ini

penggunaan teknologi informasi di Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare

memiliki beberapa faktor-faktor yang berpengaruh dalam proses penerapan

perubahannya, dan setiap perubahan berpotensi menimbulkan ketidakpastian, oleh

karena itu pengembangan e-government perlu direncanakan dan dilaksanakan

secara sistematik melalui tahapan yang realistik dan dan sasaran yang terukur,

sehingga dapat difahami dan diikuti oleh semua pihak.

Hal ini dapat dilihat berdasarkan hasil wawancara penulis dengan beberapa

pegawai di Kantor SINTAP Parepare.

Wawancara dengan Kepala Kantor SINTAP, Bapak Haryanto. Beliau

menyatakan bahwa :

“ dalam menunjang penggunaan teknologi yang diterapkan pada Kantor SINTAP ini, pada awal perekrutan pegawai SINTAP, pegawai yang dipilih adalah pegawai yang the best dari masing-masing SKPD dan setelah itu, mereka kemudian dibekali training komputerisasi system SINTAP. Selain itu kami juga mempunyai konsultan teknologi informasi yang memberikan kami arahan-arahan dalam penggunaan teknologi ini. Tak hanya itu dalam setiap moment atau perkembangan baru dalam bidang teknologi kami selalu mengikutkan pegawai kami untuk mengikuti pelatihan atau seminar yang terkait dengan penggunaan teknologi. Dan penerimaan pegawai akan penggunaan teknologi ini sangat baik dan mereka sangat antusias. Dan untuk sarananya sendiri kami memiliki perangkat-perangkat yang cukup memadai baik itu perangkat hardwarenya hingga softwarenya.”

(hasil wawancara tanggal 28 oktober 2010)

hal senada juga disampaikan oleh ibu Nurmalia, S.S. Kasi Non Perizinan SINTAP

Kota Parepare, yang menyatakan bahwa :

90

“ kami cukup tanggap dengan akan adanya penggunaan teknologi, dan dalam kesempatan tertentu jika ada seminar maupun pelatihan yang dilakukan pemerintah baik oleh pemerintah kota Parepare maupun diluar Pemkot Parepare kami selalu mengikuti tersebut. Hal ini dilakukan agar kami selalu update dengan perkembangan teknologi yang ada.”

(Hasil Wawancara Tanggal 28 oktober 2010) Pernyataan juga penulis dapatkan dari bapak Harun Al Halid staf bagian

Non perizinan yang bertanggung jawab terhadap pengoperasian computer di Kantor

SINTAP Parepare yang mengatakan bahwa :

“ dalam beberapa seminar dan pelatihan yang dilakukan oleh Pemkot Parepare, saya dan beberapa pegawai diutus untuk mengikuti seminar atau pelatihan yang berkaitan dengan penggunaan teknologi informasi khususnya untuk pelayanan perizinan.”

(Hasil wawancara Tanggal 28 Oktober 2010)

Tambahan pernyataan juga penulis peroleh dari Hj. Nurhaedah T., S.Sos,

yang mengatakan bahwa :

“ hampir semua pegawai yang ada di Kantor SINTAP mengerti dan mampu menjalan teknologi informasi yang di Kantor SINTAP ini. “

( Hasil wawancara tanggal 27 oktober 2010) Dari hasil wawancara dan observasi langsung di lapangan maka dapat

dianalisis bahwasanya memang ada factor-faktor yang berpengaruh dalam proses

perubahan yang terjadi di Kantor Pelayanan Perizinan yang terkait dengan

Penggunaan Teknologi Informasi, Faktor- factor tersebut adalah :

1. Faktor Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang Kompeten.

Berdasarkan hasil wawancara diatas bisa dianalisis bahwasanya kualitas

pegawai Kantor SINTAP sangat memadai dalam proses perubahan ini.

Kompetensi dan kemampuan mereka serta penerimaan mereka terhadap

teknologi informasi ini sangat besar dan positif. Dimana terlihat bahwa

pegawai yang sejatinya adalah penggerak utama perubahan dengan

91

memperoleh pembekalan (pelatihan) yang terkait dengan penggunaan

teknologi informasi telah memiliki kompetensi yang cukup untuk mampu

menjalankan apa yang sudah menjadi agenda perubahan.

2. Factor Resistensi dari pegawai

Untuk menganalisis seperti apa resistensi yang terjadi di Kantor SIntap

Parepare dapat kita analisis menggunakan Konsep A.S. Judson, yang

menyatakan bahwa resistensi terhadap perubahan dari yang paling lemah

hingga yang paling kuat yakni acceptance (penerimaan), Indifferent (tidak

Acuh), Passive resistance (Resistensi pasif), dan Active resistence dengan

gejalanya masing-masing. Berdasarkan gejala yang ada maka resistensi

yang terjadi di Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare berada pada

tingakatan pertama yakni Acceptance (penerimaan) dimana ditunjukkan oleh

antusiasme pegawai untuk mengetahui mengenai teknologi informasi. Dan

belajar apabila ada instruksi atau suruhan dari Kepala Kantor. Berdasarkan

teori yang dikemukakan oleh Kurt Lewin yang menyatakan bahwa setiap kali

terjadi perubahan pasti akan berhadapan dengan resistensi dari pihak yang

merasakan langsung dampak dari perubahan tersebut, dengan berbagai

macam gejala dan wujud yang ditimbulkan. Berdasarkan pemaparan diatas

dapat disimpulkan bahwa salah satu factor yang berpengaruh terhadap

proses perubahan yang terjadi Di Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare

adalah adanya Resistensi pegawai terhadap pegawai yang ditunjukkan

dengan penerimaan dan antusias dari perubahan tersebut. Secara jelas, tak

92

ada penolakan yang terjadi akibat adanya perubahan yang terjadi di kantor

SINTAP ini.

3. Factor Biaya / Dana

Sesuai dengan hasil wawancara diatas dapat dianalisis bahwasanya dalam

rangkaian proses perubahan yang terjadi di Kantor Sintap bisa berjalan

dengan baik disebabkan adanya sarana yang mendukung dalam proses

perubahan itu. Hal ini ditunjukkan dengan adanya dana-dana khusus yang

dianggarkan untuk meningkatkan proses penerapan penggunaan teknologi di

Kantor SINTAP ini, mulai dengan pelatihan-pelatihan yang diberikan oleh

pegawai, sarana seperti komputer yang memadai dalam mendukung proses

kerja organisasi. Program- program yang telah dicanangkan juga sangat

bergantung akan adanya ketersedian dana yang akan mendukung jalannya

program-program yang telah direncanakan oleh organisasi. Oleh karenannya

dapat disimpulkan bahwa faktor dana menjadi salah satu factor dalam

suksesnya proses perubahan yang terjadi di Kantor Pelayanan Perizinan

Kota Parepare.

93

BAB V

PENUTUP

V.1. Kesimpulan

Dari beberapa pembahasan dan serangkaian hasil analisis yang telah

penulis lakukan mengenai Penerapan E-Government Pelayanan Publik pada Kantor

Pelayanan Perizinan Kota Parepare dapat disimpulkan beberapa kesimpulan

sebagai berikut :

1. Bahwa di Kantor Pelayanan Perizian telah terjadi Manajemen Perubahan,

yang dibuktikan dengan adanya perubahan penerapan atau penggunaan

teknologi dalam menjalankan aktivitas organisasi. Yang mana dalam

pelaksanaan tahap-tahap perubahan teknologi di Kantor Pelayanan

Perizinan Kota Parepare sudah berjalan dengan cukup baik dan beberapa

tahapan yaitu dalam hal konsolidasi pencapaian- pencapaian tujuan dan

pencanangan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur belum berjalan

dengan maksimal, tak ada perubahan yang begitu signifikan dalam hal

penggunaan teknologi. dapat disimpulkan bahwa Manajemen Perubahan

sudah berjalan dengan baik pada tahapan awal, namun dalam tahap

pengembangan E-Government di Kantor SINTAP Parepare

perkembangannya masih sangat lamban masih sangat jauh ketinggalan

dengan apa yang dimaksudkan dengan penggunaan teknologi dan

penerapan e-government kedalam suatu organisasi.

2. Bahwa dalam pelaksanaan tahap-tahap perubahan di Kantor Pelayanan

Perizinan Kota Parepare memiliki faktor-faktor yang berpengaruh terhadap

94

kesuksesan perubahan yang terjadi yaitu Kualitas Sumber Daya Manusia

(SDM) yang memadai atau kompeten yang mendukung jalannnya

perubahan, dan tak adanya resistensi dari pegawai terhadap perubahan

yang dilakukan, walaupun demikian hal ini akan menjadi sebuah tantangan

bagi kantor SINTAP kedepannya, yaitu bagaimana kantor ini selanjutnya

dapat memberdayakan pegawai yang telah memiliki antusiasme tinggi

terhadap perubahan yang terjadi di kantor ini sehingga jika ada perubahan

selanjutnya pegawai dapat menyesuaikan diri atau tetap menerima

perubahan yang akan terjadi. serta adanya cukup dana yang tersedia dalam

menunjang proses perubahan teknologi tersebut. Melalui program- program

yang telah dicanangkan maupun yang dilaksanakan, faktor dana yang cukup

/ tersedia merupakan salah satu faktor yang mendukung dan sekaligus dapat

menentukan jalannya perubahan yang dilakukan.

VI.2. Saran

Berdasarkan uraian kesimpulan diatas, dapat direkomendasikan saran-saran

sebagai berikut :

1. Disarankan Khususnya Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare dalam

pengoptimalisasian proses tahap-tahap perubahan dalam penerapan e-

government ini agar lebih meningkatkan teknologi informasinya dimana

pemerintah Parepare dapat membentuk website tersendiri menjadi online,

agar masyarakat Parepare yang ingin mendapat pelayanan dapat

mengakses layanan tersebut dimanapun mereka berada.

Penerapan E-government BAB 1-V

Documents

Transcript of Penerapan E-government BAB 1-V