PENDAHULUANSeperti yang terjadi pada setiap pergantian abad, rasa cemas, resah dan gelisah semakin dirasakan masyarakat karena semua penuh ketidakpastian (uncertainty). Ketidakpastian telah menjadi stigma di era millenium saat ini, sehingga telah menyadarkan banyak pihak akan perlunya mengantisipasi hal tersebut dengan membuat suatu kerangka rencana stratejik (strategic plan).

Percepatan perubahan lingkungan bisnis ekstemal yang tinggi akan mengarah dan menghasilkan ketidakpastian lingkungan ekstemal yang semakin tinggi pula, sehingga menyulitkan manajemen mendapatkan informasi yang relevan, valid, akurat dan tepat waktu untuk pengambilan keputusan (Miliken, 1987; Mintzberg, 1994). Manajemen senior sebaiknya terlebih dahulu mengamati lingkungan (scanning environmental) guna mendapatkan informasi eksternal yang memadai sebagai dasar pengambilan keputusan stratejik.

Organisasi harus dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya. Perubahan lingkungan yang sangat cepat (turbulence) mengakibatkan tingginya dinamika lingkungan yang selanjutnya menimbulkan ketidakpastian lingkungan yang dihadapi organisasi. Menurut Miliken (1987) ketidakpastian diartikan sebagai rasa ketidakmampuan individu memprediksi sesuatu secara tepat, dan persepsi ketidakpastian lingkungan bisnis didefinisikan sebagai persepsi individual atas ketidakpastian yang berasal dan lingkungan eksternal yang mempengaruhi organisasi. Otley (1980) menjelaskan ketidakpastian lingkungan merupakan kondisi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi operasional organisasi.

Variabel lingkungan bisnis eksternal telah banyak diteliti oleh peneliti di bidang akuntansi manajemen, perilaku dan manajemen strategi. Variabel ini mengadopsi teori kontijensi. Penelitian dengan pendekatan kontijensi terutama yang menggunakan variabel ketidakpastian lingkungan sudah banyak diteliti oleh peneliti dari luar negeri diantaranya Max (1989).

Perencanaan strategis merupakan bagian penting dalam usaha perusahaan mencapai tujuannya. Perusahaan-perusahaan besar dan terkemuka di negara-negara maju, masih menganggap Perencanaan Strategis sangat penting. Lembaga riset Bain & Company menemukan, dalam kurun waktu 1996-2000, Perencanaan Strategis, selalu menempati urutan pertama dari penggunaan alat atau konsep manajemen pada perusahaan-perusahaan besar di Amerika dan Eropa. Sementara itu, pernyataan visi dan misi,

sebagai bagian dari perencanaan strategis, kerap berada di urutan nomor dua dari penggunaan konsep manajemen tersebut.

Perusahaan-perusahaan di Indonesia, terutama yang berukuran besar, sudah banyak yang menerapkan perencanaan strategis. Dengan sebuah proses perencanaan strategis, perusahaan merumuskan strategi dan sasaran jangka panjang, kebijakan, hingga program kerja berikut anggran, dan evaluasinya.

Setelah krisis ekonomi sekitar tahun 1997-an, banyak kalangan yang merasakan perlunya peninjauan ulang pada proses dan hasil perencanaan strategis perusahaan. Kondisi krisis telah menyadarkan pelaku bisnis, bahwa perusahaan menghadapi berbagai ketidakpastian lingkungan atau kondisi yang sangat turbulen, yang sangat sulit kita duga. Situasi politik yang penuh dengan gejolak dan fluktuatif, perekonomian yang naik turun, perilaku konsumen yang mudah selingkuh, dan peningkatan intensitas persaingan sangat mendukung ketidakpastian. Efektifitas dari perencanaan strategis dan hasilnya dipertanyakan, karena kerap terjadi perubahan yang memaksa perusahaan merevisi atau menyesuaikan rencana strategisnya.

Para entrepreneur telah lama mengenal dan melakukan perencanaan strategis bagi perusahaannya, yaitu dengan melakukan serangkaian aktivitas formulasi rencana jangka panjang bagi efektivitas pengelolaan peluang dan tantangan lingkungan usaha sesuai dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perencanaan ini mencakup pendefinisian misi perusahaan, tujuan yang hendak dicapai, pemilihan dan pengembangan strategi dan penentuan pedoman kebijakan. Pendeknya, bagaimana arah perusahaan di masa datang, adalah fokus dari perencanaan strategis ini.

Harus diingat bahwa proses perencanaan strategis ini adalah suatu strategic thinking dari para pemilik usaha. Tidak selalu bersifat formal, namun pemikiran strategis ini setidaknya mensistesiskan intuisi dan kreativitas wirausaha ke dalam visi masa depan.

Banyak yang masih menganggap remeh peroalan ini. Terlihat dari munculnya pernyataan-pernyataan seperti: strategi hanya dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan besar, perusahaan kecil tidak perlu. Padahal untuk bisa bertahan dalam lingkungan usaha atau pasar yang ketat persaingannya, mereka justru mengkonsentrasikan sumber dayanya yang terbatas pada masalah itu. Juga perusahaan kecil harus memanfaatkan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuannya, memperjuangkan dan melindungi posisinya, inilah strategi. Pendeknya semua perusahaan, lebih-lebih perusahaan kecil, membutuhkan strategi untuk membantu memenangkan persaingan.

Beberapa buku rujukan manajemen stratejik, menyebutkan ada perbedaan antara perusahaan kecil (small firm) dengan perusahaan entrepreneurial (entreprenerial firm). Meskipun sama dalam beberapa hal seperti penjualan dan tenaga kerja, perusahaan entrepreneurial merefleksikan intensitas kewirausahaan, dari pemilik perusahaan tersebut. Intensitas ini misalnya sikap yang lebih berani dalam mengambil risiko, sangat inovatif dalam penciptaan produk dan proses bisnis, dan berorientasi pertumbuhan pada masa depan (Hunger, 2000) Sumber daya eksternal perusahaan entrepreneurial pun berbeda daripada perusahaan kecil. Misalnya dalam hal jejaring, hubungan dengan para pengambil keputusan regulasi, dan orientasi aliansi dengan perusahaan besar.

Perusahaan dapat berhasil baik apabila dilakukan pengelolaan perusahaan dengan baik dan adanya pelaksanaan perencanaan strategis. Beberapa hasil penelitian ditemukan bahwa ada hubungan positif antara intensitas pengelolaan perusahaan dengan intensitas scanning lingkungan. Lebih lanjut dijelaskan bahwa perencanaan strategis yang baik, berisi yang akan datang. Selanjutnya juga dikemukakan bagaimana perusahaan beroperasi dalam lingkungan bisnis yang demikian perlu memperhatikan sumberdaya yang diperlukan, pasar yang akan dimasuki, perubahan dalam biaya dan teknologi yang diperlukan.

Konsep manajemen modern menunjukkan perusahaan melakukan suatu kegiatan ekonomi tidaklah berdiri sendiri melainkan, berada dalam lingkungan eksternal (external environment) yang saling berpengaruh. Kemampuan perusahaan menempatkan posisinya dalam lingkungan dengan memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dari faktor-faktor lingkungan yang saling berpengaruh dan mempengaruhi, akan sangat menentukan keberhasilan perusahaan. Langkah-Iangkah memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dan faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh dan saling mempengaruhi didalam proses pengambilan keputusan untuk suatu rencana tindakan ataupun kebijakan dalam mengelola perusahaan adalah suatu bentuk manajemen stratejik.

Scarborough dan Zimmerer (1993:6), menyatakan bahwa manajemen stratejik meliputi pengembangan kegiatan perencanaan, dan merupakan pedoman bagi perusahaan didalam mencapai misi, tujuan dan dapat menyelesaikan masalah-masalah secara obyektif. Jauch dan William (1998:6) menjelaskan arti pentingnya manajemen stratejik bagi perusahaan sebagai berikut:

a. Manajemen stratejik memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah-ubah.

b. Manajemen stratejik menyediakan sarana dan arah yang jelas bagi karyawan.

c. Penelitian dalam manajemen melaju sedemikian rupa sehingga prosesnya dapat membantu para manajer.

d. Bisnis yang melaksanakan manajemen stratejik akan lebih efektif.

Berdasarkan uraian diatas dapat diketahui bahwa perusahaan perlu menerapkan manajemen stratejik agar misi dan tujuan yang ditetapkan perusahaan dapat tercapai. Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin komplek serta turbulennya lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan, manajemen puncak tidak lagi mampu memikul sendiri tanggungjawab atas jalannya perusahaan. Manajemen puncak perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karyawan untuk merumuskan dan menyusun perencanaan stratejik. Banyak perusahaan yang besar telah mempunyai staff khusus untuk menyusun perencanaan stratejik (Wheelen and Hunger, 2000:37).

TINJAUAN PUSTAKABerikut ini disajikan beberapa tinjauan kepustakaan yang terkait dengan perencanaan strategis dan lingkungan bisnis eksternal perusahaan.

2.1 Pengertian Strategi

Dalam menjelaskan variabel perencanaan strategik terlebih dahulu akan disajikan hal-hal yang berhubungan dengan strategi. Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan alat yang berperan sebagai akselerator dan dinamisator sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Apakah strategi itu? Kata strategi berasal dari bahasa Yunani, yaitu strategos yang berasal dari kata stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin. Strategi dalam konteks awalnya ini diartikan sebagai generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana dengan cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang untuk menaklukan musuh dan memenangkan peperangan. Tidak mengherankan jika pada awalnya strategi ini memang populer dan digunakan secara luas dalam dunia militer. Sedang jika kita menunutnya sebagai sebuah bidang penelitian bisnis maka perkembangan dunia usaha dalam dekade 50-an dapat digunakan sebagai pijakan.

Dewasa ini istilah strategi sudah dapat digunakan oleh semua jenis organisasi dan ide-ide pokok yang terdapat dalam pengertian semula tetap dipertahankan hanya saja

aplikasinya disesuaikan dengan jenis organisasi yang menerapkannya, karena dalam arti yang sesungguhnya manajemen puncak memang terlibat dalam satu bentuk “perperangan” tertentu.

Strategi yang dirumuskan perusahaan merupakan keahlian manajemen dalam mengelola perusahaan. Strategi sebenarnya merupakan aktivitas manajemen untuk memperkuat posisi organisasi. Tanpa strategi dalam mengelola perusahaan, seorang manajer seolah-olah melangkah dalam ketidakpastian. Strategi merupakan faktor internal yang penting untuk dipertimbangkan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Manajemen dengan segala keahliannya dituntut untuk menyusun strategi yang cocok untuk perusahaan yang dipimpinnya.

Dalam Webster’s New World Dictionary (1992:1165) strategi didefinisikan sebagai “the science of planning and directing military operation”. Menurut Pearce and Robinson (2000:4) strategi merupakan rencana main suatu perusahaan yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapat menentukan langkah organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Lebih lanjut dikemukanan bahwa strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi organisasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

Strategi harus dilaksanakan secara efektif, sehingga rencana strategi harus dipadukan dengan masalah operasional. Dengan kata lain, kemungkinan berhasil diperbesar oleh kombinasi perencanaan strategi yang baik dengan pelaksanaan strategi yang baik pula (Mintzberg, 1994) meninjau strategi dari dua sisi yaitu:

1. Sisi yang pertama “A strategy is a specific pattern of decisions and action that’s managers take to achieve an organization’s goals”. Strategi dipandang sebagai pola khusus dari keputusan dan tindakan yang diambil manajer untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Sisi kedua yang juga dikemukakan oleh Mintzberg, bahwa strategi merupakan pola di dalam arus keputusan atau tindakan. Lebih jauh Mintzberg menekankan bahwa strategi melibatkan lebih dari sekedar perencanaan seperangkat tindakan. Strategi juga

ternyata melibatkan kesadaran bahwa strategi yang berhasil justru muncul dari dalam organisasi. Dalam praktiknya, strategi pada kebanyakan organisasi merupakan kombinasi dari apa yang direncanakan dan apa yang terjadi. Oleh karena itu tidak semua rencana strategi dapat dimplementasikan, karena adakalanya strategi yang dikehendaki (intended strategy) tidak dapat dijalankan sepenuhnya (unrealized strategy). Hal ini disebabkan oleh berbagai kendala yang tidak atau belum diantisipasi pada saat menyusun rencana strategi, misalnya: gejolak politik, krisis ekonomi, globalisasi, dan lain sebagainya. Hal ini dapat dideteksi pada saat evaluasi dan pengawasan strategi. Pada saat ini juga dapat dideteksi strategi yang mungkin muncul (emergent strategy). Strategi ini tidak harus dijalankan namun jika mungkin dan cocok maka akan dijalankan atau diimplementasikan.

Oleh karena manajemen strategi merupakan proses yang berkelanjutan, sekali strategi yang telah dipilih diimplementasikan, seringkali diperlukan modifikasi atas strategi tersebut, yang disesuaikan dengan perubahan lingkungan dan atau kondisi organisasi (Mulyadi 2001:72). Lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen menuntut perusahaan untuk melakukan pemantauan secara berkelanjutan terhadap ketepatan strategi yang dipilih jika perlu adanya strategi lain yang muncul (emergent strategy) dan mungkin perlu diterapkan untuk mewujudkan tujuan dan visi organisasi.

2.2 Perencanaan Strategis

Dalam ilmu ekonomi, konsep perencanaan strategis, masih tergolong baru. Konsep ini lahir di Amerika, pada kurun waktu 1950-an, saat perusahaan besar disana membutuhkan sebuah disiplin yang bisa melihat perusahaan secara holistik dan memiliki dimensi waktu berjangka panjang, yang disebut manajemen strategis (Wheelen & Hunger, 2000).

Pengembangan perencanaan strategis diawali dengan konsep-konsep yang dikemukakan kelompok Universitas Harvard, yang dipelopori oleh Selznick dan Andrew, dengan sebutan aliran desain. Aliran desain ini sangat berhati-hati dengan perencanaan. Aliran desain sangat mengandalkan analisis kesesuaian antara lingkungan eksternal dan lingkungan internal (analisis SWOT). Dalam aliran ini kita melakukan analisa internal dan eksternal yang menyertakan kemungkinan masa depan, namun lebih pada dasar ekstrapolasi apa yang terjadi pada masa kini.

Sementara itu, Igor Ansoff, mengusung konsep perencanaan strategis yang menggunakan pendekatan formal dan terinci dalam penyusunan perencanaan strategis. Konsep ini disebut dengan aliran planning.

Michael Porter muncul dengan konsep-konsep persaingan pada dekade 1980-an. Konsep Porter menjadi acuan banyak perencanaan strategis diperusahaan dan penggunaan penelitian akademis. Porter sangat perhatian dengan daya saing, dan posisi persaingan sebuah perusahaan. Konsep yang disebut aliran positioning ini, diikuti oleh banyak konsultan manajemen terkemuka dan akademisi disekolah-sekolah bisnis.

Perencanaan strategis di Indonesia, banyak menggunakan ketiga aliran diatas. Hal ini dipicu, semakin banyaknya profesional yang mengenyam pendidikan bisnis, dimana manajemen strategis menjadi pelajaran penting. Kasus-kasus yang diajarkan banyak yang penyelesaiannya menggunakan ketiga konsep diatas.

Dalam perkembangannya, penggunaan aliran desain, planning, dan positioning, mendapatkan banyak tanggapan kritis. Salah satunya yang palinga kerap membahas berbagai kelemahan konsep itu adalah Henry Mintzberg. Dalam kurun waktu 1995–2000, kritikan Mintzberg banyak muncul diberbagai jurnal dan majalah bisnis. Bagi Mintzberg, dan pihak-pihak yang mendukungnya, ketiga konsep diatas sesuai ketika hal-hal yang fundamental didalam lingkungan internal dan eksternal, tidak banyak berubah. Dengan demikian perusahaan bisa memaksimalkan keunggulan bersaing yang dimilikinya. Padahal, lingkungan bisnis yang teruji dengan banyak negara sering berubah-ubah. Karena itu, Mintzberg merasa perlu ada konsep baru yang lebih mampu melihat masa depan dengan berbagai ketidak pastiannya.

Perencanaan strategis merupakan langkah penerjemahan strategi kedalam sasaran-sasaran strategis yang komprehensif dan koheren. Perencanaan strategis terdiri dari kata perencanaan dan strategis. Dalam memasuki lingkungan bisnis yang semakin kompetitif tipe perencanaan yang digunakan oleh perusahaanpun mengalami perubahan.

Perencanaan strategik yang merupakan suatu proses manajemen yang sistematis dapat diartikan sebagai suatu proses pengambilan keputusan atas program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa tahun ke depan (Govindarajan 1985:300). Perencanaan strategis menempati posisi yang krusial, karena menentukan kekomprehensifan, kekoherenan, dan keseimbangan rencana jangka panjang dan

rencana jangka pendek yang dihasilkan oleh organisasi (Mulyadi, 2001:121). Perencanaan strategis menghasilkan keluaran yaitu, (1) sasaran strategis (strategic objective), (2) inisiatif strategis (strategic initiative) dan (3) target.

2.2.1 Perkembangan Tipe Perencanaan Perusahaan

Ada empat tipe perencanaan yang digunakan perusahaan sampai saat ini yaitu: (1) Anggaran tahunan, (2) Perencanaan berbasis prakiraan, (3) Perencanaan berorientasi keluar, (4) Manajemen stratejik.

ad 1. Anggaran Tahunan

Pada mulanya banyak perusahaan yang hanya mengandalkan perencanaan masa depannya pada anggaran tahunan dengan jangka waktu setahun. Karena pendeknya jangka waktu yang dipakai untuk membuat rencana, sasaran-sasaran yang dipilih dalam perencanaan biasanya berupa sasaran yang diperkirakan dapat diselesaikan dalam jangka waktu satu tahun. Akibatnya langkah-langkah yang ditempuh dalam tipe perencanaan inipun hanya berupa langkah-langkah kecil. Disamping itu, dalam tipe perencanaan ini, perusahaan membuat rencana berdasarkan analisis intern terhadap fungsi yang ada dalam perusahaan. Kekuatan dan kelemahan fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan dipakai sebagai titik tolak dalam merencanakan kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran. Dalam hal ini tidak ada kegiatan untuk memantau perubahan lingkungan yang terjadi selama tahun anggaran, sehingga revisi anggaran hampir tidak pernah dilakukan, meskipun perubahan pada lingkungan bisnis kemungkinan memerlukan perubahan terhadap rencana yang dicantumkan dalam anggaran.

ad 2. Perencanaan Berbasis Prakiraan

Dalam perencanaan berbasis prakiraan, perusahaan membuat perencanaan masa depan berdasarkan hasil prakiraan masa lalu perusahaan. Prakiraan masa depan perusahaan ini biasanya dibuat berdasarkan pola perubahan yang terjadi di masa lalu, kemudian pola perubahan tersebut digunakan untuk memproyeksikan kondisi yang diperkirakan akan terjadi di masa depan. Jika proyeksi pola perubahan di masa lalu sama dengan kondisi yang terjadi dimasa depan, perencanaan ini memberikan peta yang baik untuk menuju masa depan.

Disini manajer mulai menjangkau ke masa depan melampaui periode satu tahun. Namun masih juga menggunakan analisis intern perusahaan untuk diproyeksikan kebeberapa tahun kedepan melalui prakiraan. Tipe perencanaan ini belum mengamati kekuatan pesaing dan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki perusahaan di masa depan.

ad 3. Perencanaan Berorientasi Keluar

Disini manajer mulai mengalihkan orientasi ke lingkungan bisnis yang akan dimasuki perusahaan beberapa tahun ke depan. Manajer mulai menganalisis situasi lingkungan bisnis dan persaingan sebagaimana yang diperkirakan tersebut. Jangka waktunya mencakup beberapa tahun dan mulai mempertimbangkan berbagai alternatif untuk menghadapi masa depan. Karena jangka waktunya panjang cukup memberikan kesempatan untuk melakukan evaluasi terhadap berbagai alternatif tersebut.

ad 4. Manajemen Strategik

Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi dimasa depan, namun lebih dari itu. Manajemen stratejik merupakan suatu tipe perencanaan yang dapat merespon lingkungan bisnis yang demikian. Jangka waktu yang dicakup dalam perencanaan tipe ini cukup panjang agar dapat mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan. Kehadiran manajemen strategik dalam khasanah ilmu manajemen merupakan isu penting yang berorientasi pada kepentingan jangka panjang dengan memperhatikan berbagai unsur yang dimiliki oleh organisasi.

Berikut pengertian manajemen strategik yang dikemukakan oleh berbagai penulis, antara lain: David (1997:5) memberikan pengertian manajemen strategik sebagai “the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives”. Pengertian diatas menjelaskan juga bahwa manajemen strategik merupakan suatu proses yang terdiri dari tiga yaitu, tahap perumusan strategi (strategy formulation), implementasi strategi (strategy implementation), dan evaluasi strategi (strategy evaluation). Menurut Pearce and Robinson (2000:3) “Strategic management is define as the set of decisions and actions that result in the formulation and implementaion of plans designed to achieve a company’s objectives”.

Merujuk pada beberapa pendapat mengenai proses manajemen stratejik, maka proses manajemen stratejik merupakan implementasi dari strategi-strategi terpilih (merujuk pada sasaran dan pola pengambilan keputusan) serta biasanya berupa siklus yang cenderung berulang. Dengan kata lain proses manajemen stratejik akan sangat bersifat kontekstual, dimensional yaitu sejalan dengan karakteristik organisasi yang menetapkan strategi-strategi tersebut.

Manajemen stratejik semakin penting arti dan manfaatnya apabila diingat bahwa lingkungan organisasi-organisasi mengalami perubahan yang semakin cepat dan kompleks, sehingga keberhasilan manajemen stratejik ditentukan oleh para manajer atau pimpinannya. Dengan demikian manajemen stratejik berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan strategi dan perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut dilaksanakan dalam praktiknya.

Manajemen stratejik dapat dipandang sebagai hal yang mencakup tiga macam elemen utama. Pertama, terdapat adanya analisis stratejik di mana penyusun strategi yang bersangkutan berupaya untuk memahami posisi strategik organisasi yang bersangkutan. Kedua, terdapat pula adanya pilihan stratejik yang berhubungan dengan perumusan aneka macam arah tindakan, evaluasinya, dan pilihan antara mereka. Ketiga, terdapat pula implementasi strategi yang berhubungan dengan merencanakan bagaimana pilihan strategi dapat dilaksanakan.

Mengacu pada berbagai kajian tentang manajemen stratejik di atas, maka salah satu fokus manajemen stratejik adalah pada lingkungan eksternal dan pada operasi-operasi masa mendatang. Manajemen stratejik mendeterminasi arah jangka panjang organisasi yang bersangkutan dan ia menghubungkan sumber-sumber daya organisasi yang ada dengan peluang-peluang pada lingkungan yang lebih besar.

Konsep manajemen modern menunjukkan bahwa badan usaha atau perusahaan yang melakukan suatu kegiatan ekonomi tidaklah berdiri sendiri melainkan, berada dalam lingkungan (environment) yang saling berpengaruh. Suatu perusahaan akan selalu berada ditengah lingkungan yang terdiri dari pemerintah, masyarakat sosial, pelanggan, pemasok, pegawai atau karyawan, dan industri sejenis yang merupakan pesaing. Kemampuan perusahaan menempatkan posisinya dalam lingkungan dengan memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dari faktor-faktor lingkungan yang saling berpengaruh dan mempengaruhi, akan sangat menentukan keberhasilan perusahaan. Langkah-langkah memperhitungkan dan mengevaluasi kondisi dirinya dan faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh dan saling mempengaruhi didalam proses

pengambilan keputusan untuk suatu rencana tindakan ataupun kebijakan dalam mengelola perusahaan adalah suatu bentuk manajemen stratejik.

2.2.2 Formalitas Perencanaan Strategis

Tingkat formalitas perencanaan strategis, dapat dirumuskan sebagai: “selengkap apa dokumentasi yang dibuat dalam proses perencanaan, dan bagaimana keterlibatan pihak-pihak dalam penyusunan rencana tersebut, seperti jadwal kegiatan rapat-rapat, dan penyiapan materi (Ramanujam, Venkatrman, dan Camllus, 1986).

Pearce, Freeman, dan Robinson (1987), menyebut formalitas ini dengan sebutan “kecanggihan” untuk menggambarkan “proses perencanaan strategis formal yang melibatkan prosedur yang sistematis, yang digunakan untuk menjamin keterlibatan dan komitmen para pihak yang terkena dampak perencanaan”.

Sementara Bracker dan Pearson, menggolongkan kecanggihan ini dengan tingkatan. Ada 4 tingkatan formalitas perencanaan srategis dengan empat tingkatan perencanaan. Tingkatan itu adalah, (1) Perencanaan strategis terstruktur, (2) Perencanaan operasional terstruktur, (3) Perencanaan intuitif, (4) Perencanaan tidak terstruktur.

2.3 Lingkungan Bisnis Eksternal

Sebelum membahas lebih lanjut lingkungan bisnis eksternal terlebih dahulu akan dijelaskan definisi lingkungan bisnis, jenis lingkungan yang dihadapi organisasi, teori-teori tentang lingkungan bisnis eksternal, pendekatan untuk mengukur lingkungan bisnis eksternal, dan analisis lingkungan bisnis eksternal

2.3.1. Definisi Lingkungan Bisnis

Lingkungan merupakan segala sesuatu yang berada diluar organisasi (Robbins 1994:226). Selanjutnya Miles (1980:195) dalam Robbins (1994) menyatakan bahwa untuk memastikan lingkungan organisasi cukup mudah, “ambil saja alam semesta, kurangi bagian yang mewakili organisasi, sisanya adalah lingkungan”. Namun lingkungan tidaklah sesederhana itu definisinya. Menurut Smircich and Stubbart, (1985); Mansfield, (1990) dalam Brooks and Weatherston (1997:4), definisi lingkungan memiliki masalah intelektual, sehingga para peneliti mengkategori-kannya dengan pendekatan yang berbeda. Dalam konteks manajemen strategi lingkungan didefinisikan berdasarkan dekat dan jauhnya lingkungan dari organisasi atau langsung dan tidak

langsungnya lingkungan mempengaruhi organisasi. Lingkungan yang paling dekat dengan organisasi atau disebut juga task environment, industry environment (Hitt 1997:22; Pearce & Robinson, 2000:71), specific environment (Robbins, 1994:231) yaitu lingkungan yang langsung mempengaruhi strategi, mencakup pesaing, pemasok, pelanggan dan serikat dagang. Selanjutnya lingkungan yang secara tidak langsung mempengaruhi strategi atau disebut juga general environment (Hitt, 1997; Robbins, 1994), remote environment (Pearce and Robinson, 2000). Lebih lanjut Robbins (1994:226-228) membedakan lingkungan organisasi atas lingkungan umum versus lingkungan khusus dan lingkungan aktual versus lingkungan yang dipersepsikan. Burns and Stalkers, (1961) dalam Robbins (1994:231) membedakan lingkungan organisasi berdasarkan sumber informasi yang dapat diberi-kannya yaitu, yang stabil dan pasti dengan lingkungan yang berubah secara cepat dan dinamis. Emery and Trist (1965) dalam Robbins (1994:232) mengidentifikasi 4 macam lingkungan yang mungkin dihadapi organisasi, yaitu placid-randomized, placid-clustered, disturbed-reactive dan turbulent field. Pearce and Robinson (2000:71) membedakan lingkungan atas lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri dan lingkungan operasional. Wheleen and Hunger (2000:9) membedakannya atas lingkungan eksternal (external environment) dan lingkungan internal (internal environment).

Lingkungan bisnis merupakan lingkungan yang dihadapi organisasi dan harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan bisnis (perusahaan). Aktivitas keseharian organisasi mencakup interaksi dengan lingkungan kerja (Dill, 1958 dalam Brooks 1997: 5). Hal ini termasuk hubungannya dengan pelanggan, supliers, serikat dagang dan pemegang saham. Lingkungan bisnis berperan dalam mempengaruhi penetapan strategi organisasi.

2.3.2. Lingkungan Internal versus Lingkungan Eksternal

Lingkungan organisasi dapat dibedakan atas lingkungan internal (internal environment) dan lingkungan eksternal (external environment) (Wheleen and Hunger, 2000:8 ; Hitt, 1997:6). Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture), sumber daya (resources) (Wheelen & Hunger, 2000:10). Lingkungan internal perlu dianalisis untuk mengetahui kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) yang ada dalam perusahaan. Struktur adalah bagaimana perusahaan di organisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja. Struktur sering juga disebut rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi. Budaya merupakan pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma organisasi secara khusus memunculkan dan

mendefinisikan perilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Sumberdaya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset ini dapat meliputi keahlian seseorang, kemampuan, dan bakat manajerial seperti aset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah fungsional. Peter et al., (1996:52) menjelaskan bahwa: “A firm’s resources constitute its strengths and weaknesses. They include human resources (the experience, capabilities, knowledge, skills, and judgment of all the firm’s employees) organizational resources (the firm’s systems and processes, including its strategies, structure, culture, puchasing/materials management, production/ operations, financial base, research and development, marketing, information system, and control systems), and physical resources (plant and equipment, geographic locations, access to raw materials, distribution network, and technology).”

Menurut Peter et al., lingkungan internal perusahaan merupakan sumberdaya perusahaan (the firm’s resources) yang akan menentukan kekuatan dan kelemah-an perusahaan. Sumberdaya perusahaan ini meliputi sumberdaya manusia (human resources) seperti pengalaman (experiences), kemampuan (capabilities), pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), dan pertimbangan (judgment) dari seluruh pegawai perusahaan, sumberdaya perusahaan (organizational resources) seperti proses dan sistem perusahaan, termasuk strategi perusahaan, struktur, budaya, manajemen pembelian material, produksi/operasi, keuangan, riset dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan sistem pengendalian), dan sumberdaya phisik seperti (pabrik dan peralatan, lokasi geograpis, akses terhadap material, jaringan distribusi dan teknologi). Jika perusahaan dapat mengoptimalkan penggunaan sumberdaya tersebut maka, ketiga sumber daya diatas memberikan perusahaan sustained competitive advantage.

Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada diluar organisasi dan perlu dianalisis untuk menentukan kesempatan (opportunities) dan ancaman (threath) yang akan dihadapi perusahaan. Terdapat dua perspektif untuk mengkonseptualisasilkan lingkungan eksternal.

Pertama, perspektif yang memandang lingkungan eksternal sebagai wahana yang menyediakan sumberdaya (resources). Kedua perspektif yang memandang lingkungan eksternal sebagai sumber informasi. Perspektif pertama berdasar pada premis bahwa lingkungan eksternal merupakan wahana yang menyediakan sumber daya yang kritikal bagi kelangsungan hidup perusahaan.

Perspektif ini juga mengandung makna potensi eksternal dalam mengancam sumberdaya internal yang dimiliki perusahaan. Pemogokan, deregulasi, perubahan undang-undang, misalnya, berpotensi merusak sumberdaya internal yang dimiliki perusahaan. Perspektif kedua mengaitkan informasi dengan ketidakpastian lingkungan (environmental uncertainty). Ketidakpastian lingkungan mengacu pada kondisi lingkungan eksternal yang sulit diramalkan perubahannya. Hal ini berhubungan dengan kemampuan anggota organisasi dalam pengambilan keputusan (decision making).

2.3.3. Teori-teori Tentang Lingkungan Bisnis Eksternal

Kaitan lingkungan eksternal dengan organisasi dapat dijelaskan dengan teori-teori seperti, teori ekologi-populasi (population ecology theory), teori kontinjensi (contingency theory), dan teori ketergantungan pada sumberdaya (resource dependence theory). Teori pendekatan ekologi populasi menjelaskan bahwa kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan ditentukan oleh karakteristik lingkungan dimana perusahaan berada. Model pendekatan ini membawa implikasi bahwa lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (direct effect) terhadap keberlangsungan hidup perusahaan tanpa memandang pilihan strategi yang dijalankan perusahaan.

Teori kontinjensi (contingency theory) menyatakan bahwa keselarasan antara strategi dengan lingkungan bisnis eksternal menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Teori kontijensi juga bermakna bagaimana perencanaan strategi mampu memenuhi tuntutan lingkungan, yang mana jika tidak tercipta keselarasan antara perencanaan strategi dengan lingkungan bisnis eksternal dapat berakibat munculnya krisis organisasi atau perusahaan. Keselarasan antara strategi organisasi dengan lingkungan eksternalnya merupakan fokus kajian manajemen stratejik. Pendekatan dengan menggunakan teori kontijensi ini mendapat dukungan dari banyak pakar. Bukti empiris yang ada pada umumnya menunjukkan bahwa perusahaan yang berhasil menyelaraskan strateginya dengan lingkungan eksternal yang dihadapinya akan memperlihatkan kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan-perusahaan yang kurang berhasil menyelaraskan strateginya.

2.4 Ketidakpastian dan Perubahan

Merujuk pada kritikan Mintzberg, tentang perencanaan yang harus bisa menjawab tantangan masa depan, perusahaan perlu memahami konsep ketidakpastian. Menurut Miliken (1987), ada tiga kondisi dan respon pelaku atas ketidakpastian. Yang pertama

adalah state uncertainty. Ini adalah kondisi dimana pelaku tidak memiliki kemampuan untuk memahami atau memprediksi kondisi lingkungan karenaa kurangnya informasi atau kemampuan untuk memahami keterkaitan elemen-elemen lingkungan tersebut. Para pelaku ini selalu mempertanyakan “apa yang kini atau mungkin akan terjadi”. Pada situasi lain, perusahaan menghadapi kondisi Effect uncertainty. Ini adalah kondisi dimana pelaku menghadapi ketidakpastian konsekuensi perubahan perusahaan lingkungan pada perusahaan. Dalam hal ini, pelaku memiliki pertanyaan “apa dampaknya pada perusahaan bila perubahan-perubahan terjadi. Atau seperti apa pengaruhnya pada perusahaan?”. Yang terakhir, perusahaan menghadapi kondisi ketidakpastian, yang disebut response uncertainty. Pada situasi ini, para pengambil keputusan memang tahu apa yang terjadi pada lingkungan. Mereka juga tahu, kira-kira dampak apa yang akan terjadi pada perusahaan. Namun demikian, perusahaan ini tidak tahu sebaiknya respon apa yang akan dilakukan atas berbagai dampak tadi. Pertanyaan yang relevan pada kondisi ini adalah “Bagaimana respon yang tepat yang akan saya lakukan atas perubahan yang sudah saya perkirakan”.

Riset yang dilakukan Coourtney, Kirkland, dan Viguere (1997), agaknya mendukung apa yang ditemukan Miliken. Menurut para konsultan dari McKinsey ini, ada dua kategori informasi yang menentukan ketidakpastian. Kategori pertama, apakah informasi tersebut dapat mengidentifikasi trend yang jelas, seperti misalnya informasi tentang demografi yang dapat menggambarkan permintaan potensial. Untuk ketidaktahuan informasi kategori ini, tingkat ketidakpastian yang dihadapi perusahaan adalah tingkat pertama. Pada tingkat ini, ketidakpastian bisa dipecahkan dengan analisis sederhana dengan satu prediksi saja. Analisis yang kita lakukan misalnya dengan riset pasar, analisis 5 (lima) kekuatan Porter, analisis rantai nilai atau penggunaan analisis arus kas diskonto.

Kategori kedua adalah, informasi yang tadinya tidak dikenal yang didekati dan diketahui dengan analisis yang lebih mendalam. Pada situasi ini, perusahaan berada pada ketidakpastian tingkat kedua, pada tingkat ini pelaku bisnis mempersiapkan beberapa alternatif strategi. Perusahaan mempunyai perkiraan kuat atas keefektifan strateginya, namun langkahnya sangat tergantung pada gerakan pihak lain, seperti pesaing dan pemerintah.

Bila informasi yan didapat dengan melakukan analisis yang jauh lebih mendalam dari tingkat kedua, maka perusahaan berada pada ketidakpastian tingkat ketiga. Masa depan yang diperkirakan, bukan dengan 1 atau 2 skenario tertentu. Karena itu pilihan strateginya juga memiliki rentang tertentu. Perubahan-perubahan elemen lingkungan

akan membuat pilihan-pilihan strategi juga berbeda. Ketidakpastian tingkat 3 ini, dapat terjadi saat perusahaan memasuki pasar yang baru atau menciptakan produk baru. Dengan situasi yang dihadapi, perusahaan hanya dapat menduga rentang penetrasi (misalnya dalam %) yang bisa diraih. Dari segi analisis, ketidakpastian tingkat ketiga pada dasarnya sama dengan tingkat kedua, yakni melalui pengembangan skenario. Namun, skenario disini jauh lebih luas, meskipun tetap ada batasnya.

Selanjutnya, perusahaan berada pada ketidakpastian tingkat 4. Pada ketidakpastian tingkat ini, sejumlah elemen ketidakpastian saling berinteraksi. Lingkungan sudah sulit untuk diprediksi arahnya, karena itu sulit pula menentukan rentang hasil yang akan diperoleh dengan menjalankan strategi. Karena rentang hasilnya sulit didapatkan, maka rentang pilihan skenario yang bisa dibuat pada tingkat 3 dan tingkat 2 sudah tidak dapat dilakukan lagi pada tahap ini. Analisis lebih banyak dilakukan pada aspek kualitatif ketimbang kuantitatif. Namun demikian, tetap dianjurkan untuk tidak terlalu mengandalkan intuisi karena ketidakpastian mungkin bisa dipecahkan dengan memperhatikan kejadian yang lama, atau kasus tertentu pada perusahaan sejenis.

Dengan berbagai tantangan ketidakpastian diatas perusahaan harus selalu siap untuk berubah. Bahkan, kenyataan ini membuat banyak pihak menjadi skeptis dengan proses perencanaan strategis. Kantor konsultan Arthur D. Little (1998), dalam sebuah laporannya, mengutip ungkapan kliennya: “apa benar perencanaan strategis ada manfaatnya? Seberapa besar manfaat perencanaan strategis, yang butuh waktu untuk menganalisis posisi persaingan, menentukan sasaran dan taktik, padahal ketika proses tersebut berakhir dunia sudah berubah dan akan terus berubah? Jadi, apakah strategi masih relevan?”.

Apa yang dikemukakan oleh Miliken, maupun laporan dari Courtney, Kirkland dan Viguere, mengkaitkan informasi sebagai sumber utama ketidakpastian. Dalam hubungan itu, ada beberapa hal dilingkungan perusahaan yang memberikan ketidakpastian. Duncan (1972), menyebutkan bahwa ada 5 (lima) faktor yang terlibat, antara lain:

1. Pemerintah sebagai regulator

2. Pelanggan

3. Tekhnologi

4. Publik

5. Pemasok

Dengan menambah 2 (dua) faktor lagi, yakni tekhnologi dan lembaga keuangan (financial services), Matthews (1995) melakukan analisis faktor. Dengan analisa tersebut, ia mengembangkan dan mengelompokkan faktor-faktor penyebab ketidakpastian itu menjadi sebagai berikut:

1. Sumber daya (bahan baku, modal kerja, dan lain-lain)

2. Perilaku distributor

3. Perilaku konsumen

4. Persaingan

5. Dampak peraturan pemerintah

6. Dampak perkembangan tekhnologi

7. Jasa lembaha keuangan

Faktor-faktor diatas kerap menjadi bagian dalam proses analisis eksternal oleh perusahaan-perusahaan yang sedang mengembangkan perencanaan strategis.

2.5 Hubungan Perencanaan Strategis dengan Ketidakpastian

Menurut Matthews (1995), sudah cukup banyak penelitian yang menemukan hubungan positif antara perencanaan strategis, perencanaan operasionil dengan kelangsungan hidup perusahaan, termasuk pada perusahaan kecil. Matthews menyampaikan, tingkat ketidakpastian lingkungan bisnis akan mempengaruhi proses dan tingkat pengandalan pengusaha pada perencanaan strategis. Misalnya, ditemukan bahwa, bila pelaku bisnis merasakan ketidakpastian yang tinggi dalam lingkungan bisnisnya, maka perencanaan strategis, diarahkan untuk mencapai sebuah modifikasi untuk kondisi saat ini, bukan untuk masa datang. Meskipun demikian, ada juga penelitian yang menyebutkan, bahwa yang penting bagi perusahaan-perusahaan ini adalah bukan hasilnya, namun prosesnya. Jadi, meskipun mereka sadar bahwa perencanaan sulit diandalkan dalam lingkungan

yang tidak pasti, perusahaan tetap dengan proses perencanaan strategis karena ide perencanaan itu sendiri.

PEMBAHASANPembahasan berikut ini merupakan hasil tinjauan literatur atau pustaka yang telah dituliskan di atas, bukan merupakan hasil dari sebuah penelitian komprehenship yang dilakukan di lapangan. Namun, pembahasan ini akan memberikan konstribusi besar terhadap peneliti yang akan secara riil melakukan penelitian di lapangan.

Dari judul yang dipilih yaitu “Perencanaan Strategis pada Perusahaan Entrepreneurial Dalam Menghadapi Ketidakpastian Lingkungan Bisnis Eksternal”, sebenarnya penulis hanya ingin menyampaikan temuan-temuan teoritis dan pembahasannya saja. Maka dengan segala keterbatasan waktu dan sumber, penulis berupaya menyampaikan pembahasan yang terkait dengan sebuah sintesis yaitu adanya keterkaitan erat antara ketidakpastian lingkungan bisnis eksternal dengan perencanaan strategis yang dilakukan perusahaan entrepreneurial.

Pengelolaan perusahaan entrepreneurial, umumnya memiliki pandangan yang optimis atas resiko yang dihadapinya. Mereka sadar lingkungan bisnis bisa cepat berubah dan dalam banyak hal sulit diprediksi. Kebanyakan wirausaha membuat perencanaan yang cenderung informal dan tidak sistematis. Kebutuhan perencanaan yang sistematis memang bervariasi, tergaantung pada corak, ukuran, dan struktur bisnisnya. Misal, suatu usaha yang dijalankan oleh dua orang, mungkin akan berhasil dengan menggunakan rencana informal karena belum terlihat kompleks. Tetapi usaha yang sedang berkembang pesat dengan pertumbuhan jumlah personel dan operasi pasarnya dan resiko yang dihadapinya relatif tinggi, perlu memformalkan perencanaannya. Beberapa alasan untuk memformalkan perencanaan ini antara lain:

1. Derajat ketidakpastian, dengan semakin besarnya tingkat ketidakpastian usaha maka wirausaha makin memerlukan kekuatan yang lebih untuk menghadapi tantangan-tantangan yang ada.

2. Tingkat peraingan (jumlah dan kualitas pesaing) yang makin tinggi, maka perencanaan yang sistematis akan membantu mengawasi operasi dan sasaran-sasarannya lebih dekat.

3. jumlah dan jenis pengalaman wirausaha (kurangnya pengalaman baik dalam teknologi maupun bisnis).

Perencanaan formal biasanya dibagi menjadi dua, yaitu perencanaan strategis dan perencanaan operasional. Dalam kaitan ini, yang kita bahas adalah lebih banyak pada perencanaan strategis.

Perencanaan strategis yang diterapkan pada perusahaan entrepreneurial akan memiliki tingkat formalitas tertentu yang akan memberikan dapak terhadap efektivitas perencanaan strategisnya. Maka perlu dilakukan pengkajian yang lebih mendalam untuk mencari kesimpulan efektifitas perencanaan strategis dengan dimensinya masing-masing seperti pada penjualan, efisiensi operai, pengawasan dan prosesnya itu sendiri. Dalam melakukan perencanaan strategis, paling tidak ada beberapa langkah dasar yang harus diikuti, yaitu:

1. Menganalisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang biasanya melalui analisis SWOT untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada.

2. Memformulasikan strategi perusahaan jangka panjang dan pendek (misi, objektif, strategi, dan kebijakan).

3. Menerapkan rencana strategi (program, anggaran, prosedur).

4. Mengevaluasi kinerja strategi.

5. Melakukan follow-up dengan feedback yang berkesinambungan.

Demikian juga yang harus diperhatikan dalam pembahasan perencanaan strategis perusahaan yaitu terdapatnya faktor-faktor yang mendorong manajemen stratejik dilakukan pada perusahaan-perusahaan yang sedang berkembang, yaitu:

1. Permintaan akan waktu manajemen stratejik, yakni untuk mengatur pengendalian dan pengarahan perusahaan yang makin kompleks.

2. Kecepatan pengambilan keputusan, sejalan dengan perkembangan perusahaan yang menyebabkan jumlah dan frekuensi keputusan yang harus diambil manajer puncak makin meningkat.

3. Problem politis internal, mengurangi dampak disfungsional dalam pengambilan keputusan organisasi.

4. Ketidaksediaan lingkungan, faktor kunci yang mempengaruhi kegiatan manajemen stratejik sejalan dengan meningkatnya siklus hidup produk yang beraneka ragam.

5. Visi wirausaha, perencanaan merupakan proses transformasi visi dan ide wirausaha ke dalam tindakan nyata.

Memang tidak mudah untuk melakukan aktivitas perencanaan strategis, apalagi pada perusahaan-perusahaan yang baru didirikan, yang sebenarnya akan sangat membantu perusahaan tersebut bertahan dan berkembang. Mereka enggan membuat perencanaan strategis, dengan alasan-alasan:

1. Keterbatasan waktu, dimana para manajer merasa bahwa waktu mereka sangat terbatas dan sulit mengalokasikannya untuk perencanaan saat menghadapi masalah-masalah operasi sehari-hari.

2. Kurangnya pengetahuan, baik pengetahuan mengenai proses perencanaan dan urutannya, maupun sumber informasi dan bagaimana penggunaannya.

3. Kurangnya keahlian atau keterampilan, dimana para entrepreneurial sebagai pemilik adalah tipikal orang-orang generalis dan biasanya kurang paham pada perencanaan yang diperlukan.

4. Kurangnya kepercayaan dan keterbukaan baik di dalam maupun di luar perusahaan, sehingga tidak mau melibatkan pihak lain dalam memformulasikan rencana.

5. Adanya persepsi bahwa perencanaan itu tinggi biayanya sehingga cenderung menghindari perencanaan.

Perencanaan strategis sering kali dianggap hanya berguna untuk perusahaan besar saja. Hal ini cukup wajar, mengingat perencanaan strategis mengimplikasikan suatu formalisasi dan struktur yang cocok dengan bisnis besar, suatu organisasi yang sudah mapan yang sudah mempunyai sumber daya berlimpah. Padahal banyak konsep perencanaan strategis yang dapat diaplikasikan secara langsung kepada siapa saja yang mengikuti jalur wirausaha dalam manajemen, tetapi dengan tekanan yang berbeda.

Biasanya banyak wirausaha memiliki penekanan strategis kepada persepsi terhadap peluang daripada ketersediaan sumber daya. Kecendungan wirausaha adalah mengamati lingkungan dari dekat dalam mencari peluang. Sumber daya yang

melayaninya diletakkan dibelakang meja untuk mengidentifikasikan gagasan yang dapat diikuti. Namun demikian, setelah wirausaha mengidentifikasi peluang dan cara untuk menggalinya, baru ia merasa concern dengan sumber daya. Tetapi prioritas pertama seorang wirausaha adalah mengetahui sumber daya apa yang dibutuhkan dan kemudian menentukan bagaimana sumber daya tersebut dapat diperoleh.

Premis adalah bentuk proses penalaran berdasarkan logika yang berusaha menghubungkan dua proposisi yang berlainan untuk menghasilkan suatu kesimpulan (Badudu dan Zain, 1994;1087). Premis dapat juga disebut pernyataan yang mendukung hipotesis. Dengan demikian premis merupakan keadaan yang tidak bisa berubah, karena sudah berulang-ulang. Pada bagian pembahasan ini akan penulis kemukakan beberapa premis yang terkait berdasarkan kerangka pemikiran yang telah dikemukakan diatas, maka diformulasikan menjadi beberapa premis seperti:

Premis 1

Dalam keadaan percepatan perubahan lingkungan yang tinggi akan mengarah dan menghasilkan ketidakpastian lingkungan yang semakin tinggi pula, sehingga menyulitkan manajemen dalam mendapatkan informasi yang relevan, valid, akurat dan tepat waktu untuk pengambilan keputusan (Mintzberg, 1990).

Premis 2

Ketidakpastian lingkungan adalah kondisi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi operasional organisasi, yang mana untuk organisasi yang organis tepat dalam lingkungan yang tidak stabil, sebaliknya organisasi yang mekanistis tepat dalam lingkungan yang stabil (Burn & Stalker dalam Robbins 1994; Otley, 1980).

Premis 3

Ketidakpastian lingkungan mempunyai keterkaitan dengan karakteristik sistem akuntansi manajemen, tipe dan struktur organisasi, dan strategi (Max, 1989; Govindarajan & Gupta, 1985;).

Premis 4

Strategi merupakan suatu rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu untuk menjamin pencapaian tujuan perusahaan. (Jauch & Glueck, 1997; Mintzberg, 1998; Blocher 2000: 352).

Premis 5

Strategi merupakan alat penting dalam rangka mencapai keunggulan bersaing. Dan keberhasilan organisasi dapat dicapai apabila kombinasi perencanaan strategi yang baik dengan pelaksanaan strategi yang baik pula. (Porter, 1992; Jauch & Glueck, 1997).

Premis 6

Perumusan strategi yang dimulai dengan analisis lingkungan tidak dapat dipisahkan dari proses perencanaan strategi perusahaan atau unit bisnis, pada tahap perencanaan strategik akan dijabarkan strategi pilihan untuk mewujudkan visi dan misi organisasi kedalam sasaran-sasaran strategik. (Jauch & Glueck, 1997; Mulyadi, 2001; Wheelen and Hunger, 2000).

Premis 7

Dalam perencanaan strategi diputuskan perubahan-perubahan yang menyangkut tujuan organisasi, sumber-sumber yang akan digunakan untuk Mencapai tujuan tersebut serta kebijaksanaan yang mengatur perolehan dan penggunaan sumber-sumber tersebut (Govindarajan, 2001:300).

Premis 8

Lingkungan dan organisasi terjadi pengaruh dua arah. Dalam lingkungan yang berubah secara cepat dan tingkat persaingan yang kompetitif, perencanaan strategi lebih efektif digunakan untuk meningkatkan kinerja (Brooks and Weatherston, 1997).

PENUTUPMemang tidak selalu perusahaan yang melakukan perencanaan strategis akan berpengaruh langsung pada peningkatan produktivitas dan kinerjanya dalam jangka panjang dan akan senantiasa sesuai dengan perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi, karena sulit diprediksi dan sangat kompleks. Namun banyak ditemukan bahwa ketika perusahaan melakukan perencanaan strategis akan lebih efektif, dibandingkan dengan yang tidak menggunakannya. Dan yang terpenting adalah proses perencanaan

itu sendiri sebagai kunci keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan, bukan rencananya.

Harus diingat bahwa pelaksanaan atau implementasi strategi adalah hampir sama pentingnya dengan strategi itu sendiri. Banyak wirausaha membuat kesalahan dalam menerapkan strategi tertentu bagi perusahaannya. Situasi persaingan yang terus berubah jelas membutuhkan penerapan yang juga berbeda.

REFERENSIBadudu , J S dan Sultan Muhammad Zein. (1994). Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Inter Grafika.

Brooks, I. and J. Wheatherson. (1997). The Business Environment: Chalanges and Changes. Prentice-Hall, Europe.

Courtney, Hugh, Jane Kirkland & Patrick Viguerie. (1997) Strategy Under Uncertainty, Harvard Business Review, November.

David F. and Cliff B. (1997), The Essense of Competiitve Strategy. Terjemahan oleh Endang Sih Prapti, Yogyakarta: Andi Offset.

Govindarajan, V. (1984) Approriateness of Accounting Data in Performance Evaluation: An Emperical Examination of Environmental Uncertaintyas Intervening Variable. Accounting Organizations and society. 19 (1) 87-99.

Govindarajan, V, (1985). Linking Control System to Bussiness Unit Strategy, Impact on Performance. Accounting Organizations and Society. 10 (1) 291-320.

Hitt, Michael A., R. Duane Ireland dan Robert E. Hoskisson. (1997). Manajemen Strategis: Menyongsong Era Persaingan Bebas dan Globalisasi. Terjemahan Armand Hediyanto, Jakarta: Erlangga.

Hunger, David and Thomas W. (2000). Strategic Management and Business Policy. Pearson Education, Inc., 8th Ed.

Jauch, Laurence R., and William R. Glueck. (1998): Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Terjemahan Murad dan AR Hendry Sitanggang, Jakarta: Erlangga.

Matthews, Charles H. & Susanne G. Scott (1997). Uncertainty and planning in small and entrepreneurial firms; an empirical assessment. Journal of Small Business Management, October.

Max, Y.T. (1989). Contengency Fit, Internal Consistency and Financial Performance, Journal of Bussiness and Accounting, Spring, 2(9) 101-120.

Miliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the the environment State, Effect and Response uncertainty. Academy of Management Review. 6 (5) 133–143.

Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-February: 107-114.

Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard; Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.

Otley, D.T. (1980). The Contingency Theory of Management Accounting Achivement and Prognosis, Accounting Organizations and Society. 7(2) 78-79.

Pearce, J.A., II, E.B. Freeman, and R.B. Robinson. (1987). The Tenuous Link Between Formal. Strategic Planning and Financial Performance. Academy of Management Review 12, 658 -675.

Pearce H. John A., and Richard B. Robinson, JR. (2000). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. International Edition. McGraw-Hill, New York.

Peter W. (1996). Strategic Management: Concepts and Cases. New York: Macmillan Publishing Company.

Porter. M. E, (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nation. London: The MacMillan.

Ramanujam, V., and N. Venkatraman. (1987) Planning and Performanc: A New Look at an Old Question. Business Horizons. 30 (1), 19–25.

Rambat Lupiyoadi. (2004). Entrepreneurship: from Mindset to Strategy, FEUI. Jakarta.

Robbins, S. P. (1994). Organizations Theory: Structure, Design and Application. Alih bahasa Yusuf Udaya, Penerbit Arcan, Jakarta, New Jersey: Englewood Cliffs, Printice-Hall. 3rd Ed.

Robinson, R.B., and J.A. Pearce. (1983). The impact of Formalized Strategic Planning on Financial Performance in Small Organizations. Strategic Management Journal. 4, 197–207.

Scarborough, Norman, M., and Thomas, W. Z. (1993). Effective Small Business Management. New York: Macmillan Publishing Company.

Thomas W. Zimmerer dan Norman M. Scarborough. (2004). Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management. Edisi Bahasa Indonesia, PT. Indeks, Jakarta. 2nd Ed.

Wheelen T. L., David Hunger J. (2000). Strategic Management and Bussiness Policy. NewYork: Addison Wesley Publishing Company. 4th Ed.