A. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Setiap organisasi baik organisasi publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai. Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu: (1) perencanaan, (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3) komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6) pengendalian, dan (7) penilaian kinerja.

Kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai.

Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja. Manajemen sumber daya manusia harus dilakukan sejak proses seleksi dan rekrutmen, training, pengembangan, dan promosi hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan, dan sebagainya. Kesemua unsur tersebut hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi.

B. TIPE PENGENDALIAN MANAJEMEN

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu sebagai berikut.1. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.

2. Pengendalian operasional (operasional control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pelaksanaan pengawasan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran. Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian.

3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

C. STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari suatu pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan unit organisai yang dipimpinnya

2. Untuk meudahklan mencapai tujuan organisasi

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien

7. Sebagai alat pengendali anggaran

Tugas manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumberdaya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk atau output yang dihasilkan.

Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu sebagai berikut.1. Pusat biaya (expense center)Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bulan nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.2. Pusat pendapatan (revenue center)Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang prestasi manjernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contohnya Dinas Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.3. Pusat laba ( profit center)Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expenses) dan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contah : BUMN dan BUMD, obyek pariwisata milik PEMDA, bandara dan pelabuhan.4. Pusat investasi (investment center)Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contoh yaitu Departemen Riset dan Pengembangan dan BalitbangSuatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut dapat dipeca-pecah lagi menjadi pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level pelayanan atau program, misalnya dinas-dinas atau subdinas-subdinas. Pusat pertanggungjawaban tersebut selanjutnya menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalain anggaran serta penilaian kinerja pada unit ybs. Manajer pusat pertanggungjawaban sebagai budget holder memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggung jawaban memperoleh sumberdaya input berupa tenaga kerja, material dan sebagainyanya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada kualitas dan kuantitas tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian anggran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja riil yang dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan antara hasil yang dicapai dan jumlah anggaran kemudaian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya perbedaan tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif. Tindakan tersebut biasa dilakukan pada perusahaan-perusahaan swasta. Pada organisasi publik, mekanisme tersebut perlu dilakukan sebagai salah satu cara pengendalian anggaran.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan kata lain tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu dan penggabungan proram-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang leih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai berlanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirim ke setiap level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan harus up to date (terbaru) dan biaya yang dikendalikan secara langsung (controllable) dengan biaya-biaya yang tidak dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban berfunmgsi sebagai pengemban budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberadaan depatemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membentu terciptanya anggaran yang efektif.

Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. Depatemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut, yaitu.1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggran

2. Mengkoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran (misal: asumsi tingkat inflasi, nilai tukar, harga migas)

3. Membantu mengkomunikasdikan anggaran ke seluruh bagian dalam organisasi

4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgeter dan manajer pusat pertanggungjawaban

5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterprestasikan hasil dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban

6. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukanKomite anggran biasanya tediri dari para pimpinan puncak seperti kepala depatemen, kepala dinas, kepala biro dan sebagainya. Komite anggaran juga memiliki peran yang vital. Komite anggran bertugas menuyusun anggran untuk tiap-tiap unit operasi. Departemen anggaran dan komite anggaran merupakan perangkat yang berada pada pusat pertanggungjawaban. Karenanya pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran selain itu juga merupakan basis pengukuran kinerja yaitu membendingkan apa yang telah dicapai oleh pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan.

D. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan cara komunikasi formal dan informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang terdiri dari (1) perumusan strategi (2) perencanaan strategi (3) penganggaran (4) operasional (5) evaluasi kinerja. Saluran informasi informal dapat dilakukan dengan komunikasi langsung yaitu pertemuan informal, diskusi dan lain-lain.

Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Pengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang secara formal.

Dalam suatu organisasi setiap individu pasti mempunyai tujuan personal. Untuk menyingkapi ini perlu adanya jembatan yang mampu menghantarkan organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara tujuan individu dan tujuan oraganisasi. Dalam hal ini hendaknya pengendalian manajemen dapat digunakan sebagai jembatan untuk mewujudkan goal congruence yaitu keselaran antara tujuan individu dan tujuan organisasi.

Faktor yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam 2 kelompok yaitu faktor pengendalian formal dan informal. Faktor pengendalian formal misalnya sistem pengendalian manajemen dan sistem aturan. Sedangkan faktor informal terdiri dari ekstrenal dan internal. Yang bersifat eksternal contohnya etos kerja dan loyalitas karyawan (dalam pemerintahan kita kenal sebagi abdi negara dan abdi masyarakat), sedangkan yang bersifat internal yaitu kulktur organisasi, gaya manajemen dan gaya komunikasi.

Perumusan Strategi (strategy formulation)

Perumusan strategi merupakan proses penentuan visis, misi, tujuan, sasaran, target, arah dan kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya merupakan acuan bagi eksektutif dalam berindak.Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa berjangka 4, 5, 10 bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta. Yang berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi strategi biasanya kalau muncul perubahan lingkunan yang berupa ancaman atau peluang baru. Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat mungkin karena karena organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik, ekoomi, sosial dan budaya. Ketidakstabilan ekonomi dan politik yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong pemerintah untuk sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan peluang baru dapat muncul setiap saat. Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT. Analsisi ini dikembangkan dengan menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu organisasi dan faktor eksternal yang merupakan ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT oganisasi dapat menentukan startegi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi perusahaann dapat berubah atau mengalami revisi jika terdapat lingkungan yang berubah yang dipengaruhi adanya ancaman dan kesempatan, misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.Gambar: Proses Perumusan Strategi

Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi perkembangan disektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari manajemen strategi adalah perencnaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Menurut Olsen dan Eadi (1982) proses perumusan strategi terdiri dari 5 komponen dasar, yaitu sebagai berikut.1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai.

2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimangkan pada saat merumuskan strategi organisasi

3. Profil internal dan audit sumber daya yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik4. Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi5. Implementasi dan pengendalian rencana strategikGambar: Model Perumusan Strategi pada Organisasi Sektor Publik

Sementara itu, Bryson (1995) dalam Mardiasmo (2009:53) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi, yaitu.

1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik

2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi

3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi

4. Menilai lingkungan eksternal (petualang dan ancaman)

5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

6. Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi

7. Perumusan strategi untuk me-manage isu-isu

8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan

Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan stratgik (strategic planning). Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.

Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses yang menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategi adalah proses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategi berupa rencana-rencana strategi (strategic plans). Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan visi, misi, dan tujuan organisasi serta strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.

Gambar: Proses Perencanaan Strategik

Gambar: Sistem Manajemen Strategik pada Pemerintah Daerah

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematik yang memiliki prosedur dan skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategik akan mengalami masalah dalam penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran (budget workload) yang terlalu berat, alokasi sumber daya yang tidak tepat sasaran, dan dilakukannya pilihan strategi yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking, strategic leadership, dan strategic organization.

Manfaat Perencanaan Strategik Bagi OrganisasiPerencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi antara lain.

a. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif.

b. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan.

c. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal (efektif dan efisein).

d. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action).

e. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih jelas.

f. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak dengan manajer level bawahannya. Adanya komunikasi ini akan memungkinkan terjadi persetujuan anatara manajer puncak dengan manajer level bawah mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan mendorong terwujudnya goal congruence.

Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategik dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan arahan perubahan. Akan tetapi, perubahan belum tentu berjalan mulus meskipun sudah dilakukan perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit.

Untuk itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal berikut ini.

a. Struktur pendukung, baik secara manajerial maupun political willb. Proses dan praktik imlementasi di lapangan

c. Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Dsain sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi, tujuan, dan strategi yang sudah disusun dengan baik dapat gagal dicapai apabila struktur organisasi tidak mendukung strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restruksisasi dan reorganisasi (instutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Restruksisasi tersebut didasarkan pada prinsip, sebagai berikut.

a. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif. Dalam hal ini, struktur organisasi hendaknya ramping, akan tetapi kaya fungsi (form follow function). Konsekuensinya adalah adanya penghapusan unit-unit yang disfungsional atau dimerger dengan unit lain yang hampir sama fungsinya, sehingga overlapping antar unit kerja dapat dihilangkan.

b. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah. Visi, misi, dan tujuan organisasi harus selalu dikomunikasikan dan ditanamkan keseluruh anggota organisasi baik melalui komunikasi formal maupun informal.

c. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan, dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).

Proses dan praktik implementasi dilapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian. Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang, dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi keuangan, pengendalian personal, dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.

Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dengan kesediaan anggota untuk melakukan perubahan. Perencanaan strategik harus didukung dengan budaya organisasi yang kuat. Perencanaan strategik hars diikuti dengan perubahan prilaku dan sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien. Program-program yang sudah dirancang secara baik dapat gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai dengan arahan dan strategi. Masalah lain adalah adanya resstensi untuk berubah (resistence to change) terutama jika ada isu akan dilakukannya restruksisasi dan reorganisasi.

PenganggaranApabila tahap perencanaan strategik telah selesai dilakukan, tahap berikutnya dalah menentukan anggaran. Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran. Menurut Revrisond Baswir (1999) anggaran secara umum dapat diartikan sebagai rencana keuangan yang mencerminkan pilihan kebijaksanaan untuk suatu eriode di masa yang akan datang. Dalam pengertian umum ini, tercakup baik anggaran perusahaan, anggaran negara maupun anggaran untuk lembaga-lembaga lainnya. Khusus mengenai anggaran negara John F. Due (1975) dalam Baswir (1999: 26), secara terinci memberi pengertian sebagai berikut:

Anggaran negara adalah suatu pernyataan tentang perkiraan pengeluaran dan penerimaan yang diharapkan akan terjadi dalam suatu periode di masa depan, serta data dari pengeluaran dan penerimaan yang sungguh-sungguh terjadi di masa yang lalu.Anggaran sektor publik adalah perencanaan finansial tentang perkiraan pengeluaran dan penerimaan yang diharapkan akan terjadi di masa mendatang dengan melihat data yang diperoleh dari masa lalu sebagai acuan penetapan anggaran.Menurut Indra Bastian (2006), prinsip penganggaran sektor publik meliputi demokrastis, adil, transparan, bermoral tingggi, berhati-hati, dan akuntabel. Selain keenam prinsip tersebut, secara fundamental terdapat prinsip the 3Es, yaitu penganggaran harus efisien, efektivitas, dan ekonomis yang relatif tinggi.Setelah mengetahui definisi dan prinsip dari anggaran sektor publik, selanjutnya akan dijelaskan tentang fungsi dari anggaran itu sendiri. Anggaran memiliki fungsi sebagai berikut:1. Sebagai hasil akhir proses penyusunan rencana kerja (alat perencanaan).

2. Sebagai cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan di masa mendatang.

3. Sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit kerja dan mekanisme kerja antara atasan dan bawahan (sebagai alat koordinasi dan komunikasi).

4. Sebagai alat pengendalian unit kerja (alat pengendalian).

5. Sebagai alat motivasi dan persuasi tindakan efektif dan efisien dalam pencapaian visi organisasi (alat motivasi).

6. Sebagai instrumen politik (alat politik).

7. Sebagai instrumen kebijakan publik (sebagai alat untuk menciptakan ruang publik).

8. Sebagai alat kebijakan fiskal.

9. Sebagai alat penilaian kinerja.

Selain itu juga, anggaran sektor publik memiliki beberapa karakteristik yaitu sebagai berikut:

1. Anggaran dinyatakan dalam satuan uang dan non-keuangan.

2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu tertentu.

3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.

4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusun anggaran.

5. Sekali disusun, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.

Penilaian Kinerja

Tahap akhir dari proses pengendalian manajemen adalah penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bag pencapaian strategi. Sistem penilaian kinerja dan mekanisme reward & punishment harus didukung dengan manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting untuk mendorong dan memotivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Insentif positif bagi pencapaian tujuan disebut penghargaan (reward), sedangkan insentif negatif jika tujuan tidak tercapai disebut hukuman (punishment). Peran penting adanya penghargaan (rewards) dalam sebuah organisasi adalah untuk mendorong tercapainya tujuan organisasi dan untuk menciptakan kepuasan bagi setiap individu.

Pemberian imbalan (reward) dapat berupa finansial dan nonfinansial seperti pshycological reward dan social reward. Imbalan atau penghargaan yang sifatnya finansial misalnya berupa kenaikkan gaji, bonus, dan tunjangan. Imbalan yang bersifat psikologis dan sosial misalnya berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab dan kepercayaan, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik, dan pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi dan hukuman untuk kondisi tertentu diperlukan. Namun, orientasi penilaian kinerja hendaknya lebih diarahkan pada pemberian penghargaan (reward oriented).

DAFTAR PUSTAKA

Bastian, Indra. 2005.Akuntansi Sektor Publik : Suatu Pengantar. Jakarta : ErlanggaBaswir, Revrisond. 1999. Akuntansi Pemerintahan Indonesia. Yogyakarta : BPFESOAL

1. Sebutkan dan jelaskan tipe pengendalian manajemen sektor publik?2. Jelaskan maksud dari informasi yang relevan yang dikirimkan kepada manajer dalam sistem pengendalian anggaran?3. Apa saja fungsi-fungsi dari Departemen Anggaran? Jelaskan!JAWABAN

1. Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu sebagai berikut.

a. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.b. Pengendalian operasional (operasional control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pelaksanaan pengawasan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran. Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian.c. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.2. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan harus up to date (terbaru) dan biaya yang dikendalikan secara langsung (controllable) dengan biaya-biaya yang tidak dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.3. Depatemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut, yaitu.

a. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggran

b. Mengkoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran (misal: asumsi tingkat inflasi, nilai tukar, harga migas)

c. Membantu mengkomunikasdikan anggaran ke seluruh bagian dalam organisasi

d. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgeter dan manajer pusat pertanggungjawaban

e. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterprestasikan hasil dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban

f. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukan

Strategi

Penyesuaian kompetensi

dengan peluang dan ancaman

Strength & Weaknes

Identifikasi kekuatan dan kelemahan

Opportunity & Threat

Identifikasi peluang dan ancaman

Analisis Internal

Teknologi yang dimiliki Sumber daya

Sumber daya alam

Sumber daya manusia

Infrastruktur, dsbnya

Analisis Eksternal

Ekonomi, sosial, politik Peraturan (regulasi)

Trend global

Teknologi baru

Initiate and agree process

Mission and mandate

Stakeholders

Strategic issues

EXTERNAL ENVIRONMENTAL ANALYSIS

Opportunities and threats

INTERNAL ENVIRONMENTAL ANALYSIS

Strenghts and weaknesses

PEST ANALYSIS

Political

Economic

Sociological

Technical

Strategies

Vision for the future

Actions

Outcomes

Sumber: Bryson J.M. (1995) dalam Akuntansi Sektor Publik (Mardiasmo, 2009:53)

Strategi A

Strategi B

Strategi C

Strategi D

dst.

Perencanaan Strategik

Program A1, A2, & A3

Program A1, A2, & A3

Program A1, A2, & A3

Program A1, A2, & A3

Dst.

Seleksi program dikaitkan dengan prioritas dan sumber daya yang tersedia

Program yang lolos seleksi

Anggaran yang dibutuhkan

Review strategi, program, prioritas, dan anggaran

Visi, misi, dan filosofi Unit Kerja

Tujuan Unit Kerja

Sasaran & Target Kinerja

Strategic & Action Plan

Ukuran Efektivitas

Target Kinerja

Perencanaan Strategik

Perencanaan Kinerja

Anggaran Kinerja

Pelaporan Kinerja

LPJ Kepala Daerah

Ukuran Ekonomi

Ukuran Efisiensi

Ukuran Penjelas

Target Kinerja

Target Kinerja dan Analisis Biaya

Justifikasi

Ukuran Ekonomi

Sub-sistem Pengumpulan Data

Sumber: Governmental Accounting Standards Board (2000) Performance Measurement Government dalam Mardiasmo (2009:55).

1