UNIVERSITAS INDONESIAMAKALAH

PENDEKATAN KEPEMIMPINAN IGNASIUS IGNASIUS JONAN DALAM PENINGKATAN PELAYANAN PUBLIK DI PT KERETA API INDONESIATugas Makalah

MATA KULIAH PELAYANAN PUBLIK

KELOMPOK 1

1. Adeline Ayu Rahmadhani(1206243721)2. Anggita Shaskia Permata P(1206213012)3. Mawaddah

(1206212975)4. Megawati

(1206212962)5. Tri Jatisetiawan

(1206273850)

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI

DEPOKNOVEMBER 2014

BAB I

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang Masalah

Sejak awal terbentuknya sebuah Negara konsekuensi logis yang muncul bagi pemerintahan Negara tersebut adalah melayani masyarakat. Kewajiban dalam melayani masyarakat ini kemudian dikenal dengan istilah pelayanan publik (Public Services). Pelayanan publik adalah segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah pusat dan daerah, di daerah dan lingkungan badan usaha milik negara atau daerah dalam bentuk barang atau jasa baik dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketertiban-ketertiban (Robert, 1996:30).

Salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang melakukan pelayanan publik ialah PT. Kereta Api Indonesia (PT KAI). Bentuk pelayanan yang diberikan oleh PT KAI diantaranya layanan penumpang Kereta Api Utama (Komersil dan Non Komersil), maupun KA Lokal di Jawa dan Sumatera, layanan angkutan barang (petikemas, barang curah liquid, barang curah, barang retail dan barang packaging) serta pengusahaan aset (www.kereta-api.co.id, 2014). PT KAI mulai dinasionalisasikan sejak tahun 1945 dan beroperasi hingga sekarang. Namun dalam perjalanannya PT KAI sempat mengalami keterpurukan dalam menyediakan pelayanan publik. Sebelum tahun 2009, permasalahan yang terjadi cukup berat seperti kualitas sarana dan prasarana yang terus menurun, kualitas pelayanan yang rendah, regulasi yang tak sepenuhnya mendukung pengembangan transportasi massal, sarana dan prasarana yang sudah uzur dan ketersediaan jumlah lokomotif rangkaian KA dan gerbong barang yang terus berkurang. Rangkaian masalah yang mendera KAI berimbas pada kinerja keuangan. tahun 2005 dan 2006, KAI masih bisa membukukan laba bersih sebesar Rp 6,9 Miliar dan Rp14,2 Miliar. Tahun berikutnya, kinerja keuangan KAI malah terjun bebas, rugi Rp 38,6 Miliar. Bahkan di tahun 2008 kerugian KAI melonjak hingga lebih 100 % menjadi Rp 82,6 Miliar (www.majalahglobalreview.com, 2014).

Terkait permasalahan yang ada dan untuk kembali melambungkan bisnis KAI, leadership reform yang dilakukan Kementerian BUMN selaku pemegang saham memutuskan untuk mengganti pemimpin dan manajemen KAI sebagai langkah tepat agar kondisi perseroan tidak semakin parah. Menteri BUMN saat itu Sofyan Djalil menunjuk Ignasius Ignasius Jonan untuk menjadi orang nomor satu PT KAI pada 25 Februari 2009 (www.tempo.co, 2012). Kepemimpinan menjadi salah satu faktor kunci dalam kehidupan organisasi, termasuk pada sektor publik. Thoha (2004) menyatakan bahwa suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh faktor kepemimpinan. Begitu pentingnya masalah kepemimpinan ini, menjadikan pemimpin selalu menjadi fokus evaluasi mengenai penyebab keberhasilan atau kegagalan organisasi (Sanapiah, 2014).Selama kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan, PT KAI menempatkan peningkatan kualitas layanan, keselamatan, kenyamanan, dan ketepatan waktu sebagai peroritas yang menjadi empat pilar utama pembenahan PT KAI. Sejumlah langkah cepat penyelamatan dilakukan untuk mencegah pendarahan keuangan lebih parah. Hasilnya, dari rugi Rp 83,4 Miliar pada tahun 2008, KAI meraup laba bersih Rp 155 Miliar di akhir tahun 2009. Selanjutnya kondisi keuangan dan kesehatan perusahaan terus membaik. Kini PT KAI berhasil meraup keuntungan sebesar Rp. 400 Miliar (www.fiskal.co.id, 2013). 1.2Rumusan MasalahTerdapat banyak kriteria pemimpin yang baik yang dapat membawa sebuah perusahaan menjadi sangat maju dan sukses. Ignasius Jonan sendiri sudah berhasil meraih berbagai macam penghargaan, seperti CEO BUMN Terbaik, Inovasi Manajemen BUMN Terbaik dan lainnya. Berkat ialah, PT KAI dapat berubah dan menjadi salah satu BUMN terbaik negara ini. Hal ini juga berdampak pada keuntungan yang didapat perusahaan milik negara ini yang meningkat sangat tajam. Melalui gaya kepemimpinan Ignasius Jonan inilah yang membawa PT KAI berevolusi menjadi salah satu alat transportasi yang diandalkan masyarakat dalam menunjang kegiatan sehari-hari (www.teropongbisinis.com, 2014). Melihat dari gaya kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan yang dapat membawa banyak pengaruh baik untuk peningkatan pelayanan publik PT KAI maka peneliti tertarik untuk mengetahui pendekatan kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan. Oleh karena itu, pertanyaan penelitian yang hendak diangkat oleh peneliti adalah Bagaimana pendekatan kepemimpinaan Ignasius Ignasius Jonan dalam peningkatan pelayanan publik di PT. Kereta Api Indonesia?1.3Tujuan PenulisanTujuan penulisan makalah ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan penelitian yang diajukan oleh peneliti, yaitu untuk menganalisis pendekatan kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan dalam melakukan peningkatan pelayanan publik di PT. Kereta Api Indonesia

BAB II

KERANGKA TEORI2.1Definisi Kepemimpinan

Menurut Burn, kepemimpinan merupakan perpaduan antara ambisi pribadi seorang pemimpin dengan kesempatan sosial yang ada di sekitarnya (Manning dan Curtis, 2003). Ilmuan lain yang menonjol dalam kajian kepemimpinan adalah Ralph M. Stogdil. Stogdil (dalam Manning dan Curtis, 2003), menemukan beberapa karakteristik pemimpin. Karakteristik ini akhirnya membedakan antara pemimpin dan pengikut, maupun antara pemimpin yang efektif dan yang tidak. Karakteristik tersebut antara lain: memiliki dorongan yang kuat untuk menyelesaikan tanggung jawab dan tugas; semangat dan gigih dalam mencapai tujuan; memiliki keberanian dan keaslian ide dalam memecahkan masalah; memiliki dorongan untuk mencari pengalaman dalam berbagai situasi; memiliki kepercayaan diri dan identitas pribadi; kesediaan untuk menanggung konsekuensi dari keputusan yang diambil; kesiapan untuk menghadapi tekanan (stress); kesediaan untuk mentoleransi rasa frustasi dan keterlambatan; kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain; dan kapasitas untuk mengatur lingkungan sosial.

2.2Pendekatan Kepemimpinan Transformasional

Bass pertama kali memperkenalkan ide dasar kepemimpinan transformasional pada tahun 1985. Bass (dalam Winkler, 2010) mencoba memfokuskan aspek krusial bahwa perubahan yang terjadi pada bawahan (followers) sesungguhnya disebabkan perpindahan dan pergerakan yang terjadi dilakukan oleh seorang pemimpin transformasional. Bass juga berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional ini dapat muncul dalam konteks situasi yang tidak stabil, dianggap tidak pasti dan ambigu. Selain itu, Bass juga mempertimbangkan unsur-unsur emosional dan kharisma yang dianggap sebagai salah satu elemen tertentu dari kepemimpinan transformasional. Penjelasan komponen-komponen dalam kepemimpinan transformasional tersebut adalah sebagai berikut:

a. Idealized Influence-Charisma (pengaruh ideal- kharisma)

Pemimpin tranformasional dalam beberapa cara mampu menempatkan dirinya sebagai role model (panutan) bagi pengikutnya. Pemimpin semacam ini dikagumi, dihormati dan dipercayai oleh pengikutnya. Sedangkan pengikutnya mengidentifikasikan diri pada pemimpinnya dan mengikutinya, pemimpi nmemberikan dorongan pada pengikutnya dengan cara menanamkan pada diri pengikut bahwa mereka memiliki kemampuan luar biasa dan tekad. Pemimpin dengan pengaruh ideal memiliki kesediaan untuk mengambil resiko dan lebih konsisten terhadap keputusan dari pada berdamai dengan persoalan. Pemimpin semacam ini dapat diandalkan untuk melakukan dan mengambil keputusan dengan benar, dan menunjukkan standar yang tinggi dalam etika dan moral (Bass dan Riggio, 2006). Memimpin dengan kharisma, dipandang memiliki sesuatu yang spesial. Mereka menjadi sumber inspirasi melalui antusiasme danprestasi yang mereka torehkan pada masa lalu (Bass, 1985). Pemimpin kharismatik juga memiliki visi yang jelas sehingga pengikutnya dapat menjadikan visi ini sebagai pedoman dalam berperilaku.

b. Inspirational Motivation (motivasi-inspirasi)

Pemimpin transformasional bertindak untuk memotivasi dan menginspirasi orang-orang disekelilingnya dengan cara memberikan makna dan tantangan dalam kerja-kerja yang dilakukan pengikutnya. Pengikutnya dirangsang untuk memiliki semangat yang tinggi, melalui antusiasme dan optimisme selalu diperlihatkan kepada pengikutnya. Pemimpin melibatkan pengikutnya untuk membayangkan masa depan yang hendak dicapai, melalui komunikasi yang jelas tentang apa yang diharapkan dilakukan oleh pengikutnya dan memperlihatkan komitmen untuk mencapai tujuan serta visi bersama (Bass danRiggio, 2006). Pemimpin menggunakan simbol dan pertimbangan emosi dalam menciptakan semangat tim dan bawahannya untuk mencapai tujuan tertinggi, dimana pengikutnya bersedia untuk tidak mementingkan kepentingan pribadi dalam mencapai tujuan. Seorang pemimpin inspirasional mampu mengkomunikasikan harapan, menggunakan simbol-simbol untuk mengarahkan kerja-kerja pengikutnya, serta mengekspresikan nilai-nilai dengan cara yang sederhana (Bass 1990, dalam Winkler 2010).

c. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)

Pemimpin menstimulasi bawahan untuk berinovasi dan kreatif dalam memecahkan masalah dan melakukan pendekatan dengan cara yang baru dan meninggalkan cara-cara yang lama. Ide dan pendekatan baru bawahan tidakakan mendapat kritikan publik, sebab bagaimanapun juga pemikiran bawahan dan pemimpin berbeda. Bawahan juga didorong untuk selalu mengevaluasi kepercayaan, asumsi dan nilai-nilai lama yang mereka anut (Bass dan Avolio,1990 dalam Winkler, 2010). Kepemimpinan semacam ini mendorong pengikutnya untuk berperan aktif dalam memecahkan dan melihat masalah dalam berbagai sudut pandang yang berbeda.

d. Individualized consideration (pertimbangan individu)

Pemimpin transformasional memberikan perhatian kepada setiap individu bawahannya untuk meningkatkan kapasitas dengan bertindak sebagai pembimbing. Pemimpin dapat menerima perbedaan-perbedaan yang ada pada bawahannya. Bawahan akan diberikan beberapa pendelegasian tugas-tugas dan mendapatkan pengawasan. Namun, bawahan tidak merasa dirinya sedang diawasi (Bass dan Riggio, 2006).2.3.1 Konsep Pelayanan Publik

Moenir (2003:16), mengatakan bahwa pelayanan adalah proses pemenuhan kebutuhan melalui aktivitas orang lain secara langsung. Sementara itu Inu Kencana, (dalam Ridwan dan Sudrajat, 2010: 19) mendefinisikan publik adalah sejumlah manusia yang memilki kesamaan berpikir, perasaan, harapan, sikap, dan tindakan yang benar dan baik berdasarkan nilai-nilai norma yang ada. Lebih lanjut, Pelayanan Publik menurut Sinambela (dalam Pasolong, 2008: 128) didefinisikan sebagai sebagai setiap kegiatan yang dilakukan oleh pemerintah terhadap sejumlah manusia yang memiliki setiap kegiatan yang menguntungkan dalam suatu kumpulan atau kesatuan, dan menawarkan kepuasan meskipun hasilnya tidak terikat pada suatu produk secara fisik. Kurniawan (dalam Pasolong, 2008: 128) berpendapat bahwa pelayanan publik diartikan sebagai pemberian layanan (melayani) keperluan orang atau masyarakat, yang mempunyai kepentingan pada organisasi itu sesuai dengan aturan pokok dan tata cara yang telah ditetapkan.

2.3.2 Kepemimpinan dan Pelayanan PublikPrinsip dasar bagi Kepemimpinan Pelayanan Publik khususnya dan Organisasi Publik pada umumnya ialah Kepemimpinan Transformasional. Kepemimpinan adalah suatu proses, bukan posisi, karenanya harus diraih, diperjuangkan agar seseorang berhasil dalam kepemimpinannya. Sebagai pemimpin seseorang memang memegang posisi pengambilan keputusan, tetapi belum tentu berhasil dalam kepemimpinannya. Kepemimpinan Transformasional adalah suatu proses di mana seorang pemimpin dengan segala daya upaya dan dengan kompetensinya, dapat memberdayakan anak buahnya dengan baik, sehingga secara bersama-sama mereka dapat mengubah kondisi atau situasi yang mereka alami menjadi lebih baik. Kata kuncinya pada interface antara pemimpin, pengikut dan kondisi/situasi (Ibrahim, 2008: 33). Tantangan terbesar untuk menghadirkan layanan publik yang berkualitas adalah apakah ada kepemimpinan yang kuat dalam organisasi pemerintahan, yang ditunjukan oleh adanya sosok pemimpin yang memiliki visi tentang layanan publik yang berkualitas (Prianto, 2006: 120).BAB IIIPEMBAHASAN3.1Kepemimpinan

Sebagai seorang pemimpin Ignasius Ignasius Jonan menggunakan 3 alat bantu dalam melakukan transformasi di tubuh PT KAI, pertama adalah melakukan transparansi internal, dalam hal ini ada penerbitan code of conduct seperti adanya reward dan punishment kepada pegawai dan melakukan optimalisasi pengawasan. Kedua melakukan standarisasi operasional dan yang ketiga adalah pemanfaatan teknologi informasi. Tetapi dalam perjalanannya tidak semua yang dilakukan oleh PT KAI berjalan mulus seperti yang diharapkan, seperti ketika disaat PT KAI tengah merintis jalan kearah perubahan di tahun 2010, terjadi kecelakaan KA Argo Bromo Anggrek yang menabrak KA Senja Utama Semarang yang sedang parkir untuk menunggu persilangan dengan kereta lain di stasiun Petarukan, Pemalang, yang mengakibatkan 35 orang tewas. Kemudian disaat yang bersamaan terjadi pula kecelakaan antara KA Bima dan KA Pendekatan Baru Malam di Stasiun Purwosari, Solo, yang menyebabkan 1 orang meninggal.

Menjelang akhir tahun 2010 sebuah rangkaian KA Ekonomi Rangkasbitung yang sedang parkir di emplasemen sengaja dibakar oleh seseorang kemudian peristiwa terakhir yang terjadi di tahun yang sama adalah terperosoknya KA Harina diantara Ciganea-Sukatani, yang melengkapi rangkaian kecelakaan kereta api saat itu yang disebabkan oleh berbagai alasan seperti human error sampai dengan faktor alam. Tetapi hal tersebut tidak membuat Ignasius Ignasius Jonan mundur sebagai pemimpin di PT KAI. Berdasarkan permasalahan tersebut beliau mulai memperbaiki dari semua sisi mulai dari perbaikan SDM dengan memberikan pelatihan kepada pegawai, mengurangi jadwal masinis serta memperbaiki (memodernisasi) sistem persinyalan untuk meminimalisir kembali terjadinya kecelakaan seperti di Stasiun Petarukan yang disebabkan oleh kelalaian manusia (human error).

Ignasius Ignasius Jonan menganggap bahwa dalam hal penyelenggaraan pelayanan publik instansinya tidak akan pernah selesai karena dalam hal ini perkeretaapian harus terus mengikuti perkembangan zaman dan menyesuaikan dengan kebutuhan masyarakat luas. Hasil dari transformasi yang ada saat ini bukan merupakan sesuatu yang didapat dalam waktu yang singkat. Menurut Ignasius Jonan ini merupakan buah kerja keras seluruh jajaran yang ada di dalam tubuh PT KAI. Kebijakan yang selama ini dibuat oleh PT KAI mungkin bukan merupakan kebijakan yang popular dan selalu mendapatkan banyak tentangan dari berbagai pihak, seperti ketika melakukan penggusuran terhadap PKL yang ada di peron-peron stasiun kereta di Jabodetabek, kemudian juga melakukan pelarangan terhadap pedagang untuk berjualan di dalam stasiun dan diatas rangkaian kereta api jarak jauh. Kebijakan tersebut banyak diprotes oleh berbagai pihak seperti Pedangang, LSM dan Mahasiswa. Tetapi saat ini protes tersebut mulai memudar berganti dengan pujian yang datang dari pengguna kereta api, baik dari kereta Commuter Line atau pun kereta jarak menengah dan jauh. Hal tersebut merupakan buah kerja keras yang dilakukan oleh seluruh jajaran PT KAI dibawah kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan.3.2Pendekatan Kepemimpinan Transformasional

3.2.1Idealized Influence-Charisma (pengaruh ideal-kharisma)Prinsip Ignasius Ignasius Jonan terletak pada kemampuannya untuk memberikan Idealized Influence-Charisma sebagai pemimpin kepada para karyawan PT KAI. Ia mampu untuk menempatkan dirinya sebagai role model (panutan) bagi para karyawannya. Menurut wawancara yang dilakukan Ario Fajar dari SWA Online, Ignasius Ignasius Jonan berpendapat:

Langkah pertama yang harus dilakukan pemimpin ialah memberikan contoh. Ketika menjalankan fungsi manajemen, seorang pemimpin harus dapat memberi teladan tentang apa yang ingin dia amanatkan ke anggota organisasinya. Akan lebih baik, jika ia mampu menjadi panutan bagi anggotanya. Panutan tentu dari sikap. Sebenarnya esensi dari panutan itu adalah memberi contoh. Jadi leading by example (wawancara dengan Direktur Utama PT KAI pada Oktober 2014)

Melalui hal-hal kecil Ignasius Ignasius Jonan memberi contoh, yakni dengan memakai seragam yang sama dengan pegawainya meskipun menjabat sebagai Direktur Utama. Bahkan ia melarang pegawai PT KAI memakai jaket untuk menutupi seragam, kecuali dalam kondisi tertentu. Mengenakan seragam adalah wujud kebanggaan terhadap perusahaan dan kewajiban mengenakan seragam ini berlaku bagi seluruh jajaran PT KAI. Pada berbagai kesempatan wawancara di televisi Ignasius Ignasius Jonan selalu mengenakan seragam PT KAI. Mengenakan seragam merupakan sarana untuk membangun rasa bangga karyawan terhadap perusahaan. Melalui kewajiban tersebut akan terbangun kultur atau budaya menghargai institusi kerja. Secara tidak langsung pula dengan mengenakan seragam, pegawai akan menjaga perilaku sesuai nilai dan norma yang telah ditetapkan untuk menjaga nama baik PT KAI.

Ignasius Ignasius Jonan juga memberikan contoh yang baik kepada para karyawannya dengan membenahi perusahaan mulai dari hal-hal kecil seperti kebersihan di stasiun dan toilet, serta sigap menindaklanjuti dan meneruskan laporan dari bawahannya apabila terdapat laporan dari penumpang soal pelayanan dan kenyamanan kereta. Terlebih, untuk memperbaiki kualitas pelayanan PT KAI, Ignasius Jonan tidak jarang untuk turun langsung ke lapangan guna mengecek kesesuaian pelayanan dan kepuasan pengguna kereta. Pada bulan Juli-Agustus 2014 ia turun untuk memantau arus mudik dan arus balik lebaran. Salah satu pegawai kemudian mendokumentasikan peristiwa ketika Ignasius Jonan tertidur selama 3 jam dikereta ekonomi dengan mengenakan seragam kerjanya. Hal ini menunjukan loyalitas dan semangat kerja dari seorang pemimpin untuk meningkatkan pelayanan yang diberikan oleh PT KAI. Kesesuaian antara apa yang dikatakan dengan apa yang dilakukan oleh Ignasius Jonan merupakan contoh yang diikuti para pegawainya sehingga ia dikagumi dan senantiasa dihormati karena kerja kerasnya.

Pemimpin dengan pengaruh ideal juga memiliki kesediaan untuk mengambil resiko. Langkah pertama yang ditempuh Ignasius Ignasius Jonan ialah menaikkan gaji pegawai secara bertahap sehingga tidak ada lagi pegawai yang mendapatkan gaji yang tidak sesuai. Hal ini bukan langkah mudah, sebab KAI saat pertama kali ditanganinya masih merugi. Meskipun tengah merugi, ia mengkomunikasikan kepada para pegawainya agar giat mencari dana bersama-sama karena gaji pegawai ditentukan oleh pembelian tiket, dan dengan pelayanan yang baik akan menaikkan penjualan tiket. Ia percaya bahwa jika gaji karyawan bagus, kinerja yang dihasilkan juga akan bagus. Ignasius Jonan juga menyuarakan kepada pegawai untuk bekerja secara professional karena kini konsep PT KAI adalah badan usaha yang hidupnya berasal dari pelanggan eksternal, bukan dari APBD.

Berbagai perubahan lain yang dilakukan oleh Ignasius Jonan bukan tanpa resiko. Sejak Desember 2012 PT Kereta Api Indonesia (KAI) telah menertibkan sekitar 4.600 kios di stasiun-stasiun Kereta Rel Listrik (KRL) di Jabodetabek. Tujuannya agar ruang parkir lebih luas dan bisa menampung penumpang lebih banyak sehingga target penumpang KRL 1,2 juta per hari dapat tercapai. Pro dan kontra mewarnai penggusuran kios-kios disetiap stasiun bahkan ia diancam untuk dilaporkan kepada Komnas HAM oleh para pedangang kaki lima. Namun Ignasius Ignasius Jonan tidak bergeming untuk terus melakukan pembenahan untuk merubah wajah PT KAI. Hasilnya kini seluruh stasiun KRL di Jabodetabek tertata rapi dan dapat meningkatkan kenyamanan pengguna KRL.

Pemimpin dengan Idealized Influence-Charisma juga memiliki visi yang jelas sehingga pengikutnya dapat menjadikan visi ini sebagai pedoman dalam berperilaku. Visi yang dimiliki PT KAI pada tahun kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan adalah Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholdersdengan kata lain orientasi kerja yang dilakukan PT KAI ialah fokus pada pelayanan terhadap pelanggan. Kemudian Ignasius Ignasius Jonan mengkomunikasikan visi tersebut kepada para pegawainya. Bukan hanya sekedar mengkomunikasikan sebuah pesan, namun ia juga menjelaskan bahwa visi perubahan ini akan berdampak baik dan menguntungkan bagi para pegawai sendiri. 3.2.2Inspirational Motivation (motivasi-inspirasi)

PT KAI memiliki visi dan misi perusahaan dalam memberikan layanan publik. Visi PT KAI ialah menjadi jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders, sedangkan misinya ialah menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama: keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan, dan kenyamanan. Salah satu upaya untuk mencapai visi dan misi tersebut, Ignasius Ignasius Jonan berusaha untuk memotivasi bawahannya dengan cara memberikan reward dan punishment.

Reward yang diberikan adalah kesempatan ke luar negeri untuk menimba ilmu mulai dari level manajer hingga penjaga loket bila mereka menunjukan performa yang baik dalam melaksanakan pekerjaannya dan remunerasi gaji pegawai yang disesuaikan pada kontribusi dan kedudukannya di perusahaan. Ignasius Ignasius Jonan berharap dengan adanya kenaikan gaji yang semakin membaik maka, Ignasius Ignasius Jonan dapat menuntut bawahannya untuk menunjukan kinerja terbaik, penuh disiplin, peduli pada keselamatan perjalanan, dan menegakan aturan secara maksimal. Di samping itu, punishment yang diberikan adalah untuk pegawai yang melakukan pelanggaran akan dimutasi atau dipidana, tergantung dari tingkat kesalahan yang mereka lakukan. Selain memotivasi karyawannya melalui reward dan punishment, Ignasius Ignasius Jonan juga memotivasi karyawannya melalui cara turun langsung ke lapangan dan memberikan support dan semangat kepada bawahannya dalam melaksanakan tugas. Dengan adanya motivasi-motivasi tersebut maka Ignasius Ignasius Jonan dapat merangsang karyawannya untuk memiliki semangat yang tinggi, antusias, optimis, dan berkomitmen dalam mencapai visi dan misi PT KAI.

Di sisi lain, selain ingin mencapai visi dan misi PT KAI, Ignasius Ignasius Jonan juga memlilki dua hal yang menjadi sasaran pembenahan, yaitu mental karyawan dan penegakan disiplin Good and Coorporate Governance (GCG). Pembenahan mental karyawan tersebut tercermin dari perubahan besar pada pengelolaan fasilitas toilet pada gerbong dan stasiun, serta fasilitas lain yang menimbulkan perasaan nyaman seperti hiburan live music, ruang khusus bagi ibu hamil dan menyusui, hingga tersedianya gerai kopi pada stasiun. Citra mengenai toilet pada stasiun dan gerbong kereta yang semula bau dan kotor berubah menjadi bersih dan nyaman. Penerapan Good Coorporate Governance (GCG) juga terbukti meningkatkan profit. Yang semula pada 2008 PT KAI rugi 82,6 Miliar, pada 2012 laba bersih PT KAI mencapai 350 Miliar. Semakin bersih dan tinggi tingkat integritas, perusahan semakin untung! tagline tersebutlah yang digunakan Ignasius Ignasius Jonan sebagai symbol untuk mengarahkan kerja-kerja bawahannya untuk menuju ke arah yang lebih baik. Melihat dari fakta-fakta tersebut maka Ignasius Ignasius Jonan masuk ke dalam komponen kepemimpinan transfromasional yaitu, Inspirational Motivation (motivasi-inspirasi) karena Ignasius Ignasius Jonan telah bertindak untuk memotivasi dan menginspirasi para bawahannya melalui berbagai cara untuk mencapai visi dan misi PT KAI.3.2.3Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)

Menurut indikator stimulasi intelektual seorang pemimpin akan menstimulus bawahan untuk berinovasi dan kreatif dalam memecahkan masalah. Inovasi menjadi satu dari lima pilar utama PT KAI, namun kreatifitas dan inovasi karyawan tidak datang dengan sendirinya, melainkan dibangun oleh seorang pemimpin yang juga memiliki kapasitas. Cara Ignasius Ignasius Jonan untuk menciptakan iklim kerja yang kreatif dan inovatif diawali dengan pendirian Pusdiklat untuk meningkatkan kualitas SDM. Pegawai baik dari PT KAI maupun anak-anak perusahaan dididik dan dilatih agar menjadi orang-orang yang efektif dan dapat bekerja sesuai fungsi masing-masing untuk mencapai tujuan perusahaan. Pegawai PT KAI pun di-upadate dan di-upgrade kualitasnya selaras dengan kemajuan zaman. Upaya yang telah dilakukan Pusdiklat PT KAI adalah memperbaharui kurikulum (materi pelatihan) sesuai perkembangan meliputi perubahan kebijakan/peraturan, perubahan sistem, kemajuan teknologi, perubahan alat dengan melakukan sharing bersama unit terkait, ahli dari internal maupun kerja sama dengan lembaga manajemen dari eksternal PT KAI yang sudah diakui kredibilitasnya.

Tahun 2012 PT KAI mendapatkan penghargaan sebagai BUMN terinovatif, hal ini juga tidak lepas dari peran Ignasius dalam membuat kebijakan di PT KAI, para karyawan didorong untuk selalu mengevaluasi kepercayaan, asumsi dan nilai-nilai lama yang mereka anut. Salah satu contohnya adalah ketika Ignasius memberlakukan kebijakan bahwa nama di tiket harus sesuai dengan kartu identitas penumpang hal ini dilakukan untuk meminimalisir calo. Permasalahan calo yang sudah terjadi sekian lama saat itu memang cenderung dibiarkan, namun saat kepemimpinan Ignasius ia secara tegas membuat kebijakan dan memberikan pesan kepada bawahan bahwa dalam perusahaan layanan umum tidak boleh ada yang namanya toleransi tetapi yang ada adalah konsistensi.

Inovasi juga diciptakan Ignasius Ignasius Jonan melalui membenahan mental karyawan, ia melakukan penegakkan disiplin dan Good Coorporate Govenrnace. Dia tak segan-segan menegur dengan keras, baik langsung maupun lewat SMS kepada karyawan atau direktur yang dianggapnya tak sungguh-sungguh bekerja. Sudah ribuan pesan yang ia kirim ke seluruh jajaran karyawan PT KAI di seluruh Indonesia yang isinya meminta mereka bekerja dengan serius. Ignasius juga menuntut karyawan untuk mengedepankan prestasi dengan think out of the box. Kepemimpinan semacam ini mendorong pengikutnya untuk berperan aktif dalam memecahkan dan melihat masalah dalam berbagai sudut pandang yang berbeda.

Iklim inovasi yang diciptakan dalam internal berdampak pada inovasi dalam pelayanan publik. Inovasi PT KAI sendiri banyak didalam bidang teknologi dan jasa produk. Bukti inovasi yang terjadi di PT KAI diantaranya dalam hal memberikan kemudahan pelanggan untuk mendapatkan tiket. PT KAI membentuk Rail Ticketing System (RTS) yaitu aplikasi baru ticketing system yang lebih andal performance-nya dan dapat mengakomodasi berbagai jenis kebutuhan pelayanan penjualan tiket penumpang KA, PT KAI juga melakukan kerjasama dengan beberapa perusahaan untuk melakukan program Business to Business, seperti dengan alfamart, indomart, kantor pos dan lain-lain. Pemesanan tiket juga dapat dilakukan dengan internet yaitu melalui coorporate website PT KAI. 3.2.4Individualized consideration (pertimbangan individu)

Komponen yang menunjukkan kepemimpinan transformasional dapat dilihat dari Individualized consideration (pertimbangan individu). Sebagai pemimpin transformasional, Ignasius Ignasius Jonan telah menerapkan komponen Individualized consideration, antara lain Ignasius Ignasius Jonan bertindak sebagai pembimbing, dapat dilihat bagaimana Ignasius Jonan menerapkan nilai-nilai kejujuran, kedisiplinan, dan tanggung jawab agar meresap ke dalam hati dan pikiran karyawan PT KAI. Misalnya pada nilai kedisiplinan, Ignasius Jonan melarang karyawannya untuk memakai jaket yang menutupi seragam karyawan PT KAI, kecuali pada keadaan tertentu. Hal ini dengan alasan bahwa seragam merupakan kebanggan dari PT KAI untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Sedangkan untuk nilai kejujuran, Ignasius Jonan menegakkan kedisiplinan tanpa kompromi, artinya jika ada permainan dalam pengadaan, tanpa pandang bulu pemimpin akan menangkapnya dan diproses secara hukum. Hal ini ditunjukkan agar seluruh jajarannya dapat bertindak secara jujur.

Ignasius Jonan juga berupaya untuk mengubah midset Untuk Saya Apa ? sehingga tidak memikirkan kalau orang bekerja untuk kepentingan pribadinya masing-masing. Selain itu, pada awal kepemimpinannya, Ignasius Jonan pertama kali melakukan perubahan kereta api pada kebersihan toilet stasiun kereta api. Ignasius Jonan terjun langsung untuk melihat bagaimana kondisi kebersihan toilet di lingkungan stasiun dan didalam kereta api, ini menunjukkan bahwa sebagai pemimpin Ignasius Jonan dapat membimbing anak buahnya untuk mengubah mindset dan kultur yang jauh dari orientasi melayani dari yang tidak peduli terhadap kebersihan toilet yang lebih sehat, dan sekarang dapat dilihat perbaikan toilet di rangkain kereta api jarak menengah dan jauh toiletnya kini bersih dan wangi, airpun tersedia sesuai kebutuhan, lengkap dengan sabun cair. Selain itu terjadi perubahan dari "product oriented" ke "customer oriented". Seluruh potensi dan sumber daya diarahkan untuk "customer friendly", sehingga kereta api bisa merebut kembali hati masyarakat pengguna transportasi. Hal ini yang diharapkan Ignasius Jonan dapat dipraktikan oleh jajaran karyawannya.

Dalam melakukan pengawasan, Ignasius Ignasius Jonan melakukan komunikasi dua arah antara Ignasius Jonan dan jajaran anak buahnya, hal ini yang memungkinkan Ignasius Jonan dapat menindaklanjuti keluhan yang datang dari masyarakat pengguna kereta api. Komunikasi yang intensif juga dilakukan Ignasius Jonan untuk menjalin hubungan yang baik dengan karyawannya. Pendekatan komunikasi Ignasius Jonan sebagai direktur menggunakan pendekatan bahasa yang sederhana, ringkas, langsung ke intinya, sekaligus sangat blak-blakan. Pendekatan komunikasi Ignasius Jonan ini digunakan agar tidak ada pembedaan antara level seorang direktur dengan karyawannya.

Sebagai seorang pemimpin Ignasius Jonan tidak hanya membaca laporan dari karyawannya saja, Ignasius Jonan tidak segan membalas, bertanya, menjawab bahkan memberikan pujian kepada karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Hal ini merupakan bentuk perhatian dari seorang pemimpin terhadap karyawannya. Selain itu, Ignasius Jonan sebagai pemimpin tidak membeda-bedakan dirinya dengan karyawannya, misalnya Ignasius Jonan menerima kritikan dan masukan dari luar. Ketika terdapat kritikan dan masukan bahkan pujian dari karyawan, Ignasius Jonan tidak segan-segan memberitahukan kepada seluruh karyawannya memalui mailing list. Hal ini ditunjukkan Ignasius Jonan bahwa bukan berarti sebagai pemimpin tidak boleh di kritik, tidak hanya karyawan yang boleh di kritik tetapi pemimpin juga dapat di kritik.

Dalam pendelegasian, pemimpin memberikan tugas-tugas kepada karyawannya tanpa membedakan antara satu sama lain, pendelegasian tugas sesuai dengan kemampuan dan keprofesionalan karyawan tersebut. Selain itu, dengan kewajiban piket agar karyawannya disiplin melaksanakan piket maka Ignasius Jonan harus mematuhi jadwal piket. Contohnya jadwal piket tujuh hari persiapan lebaran, maka Ignasius Jonan tidak boleh absen. Hal tersebut di pegang terus oleh Ignasius Ignasius Jonan sebab keteladanan jauh lebih berarti daripada nasihat ataupun perintah. Maka hal ini sangat penting, keteladan seorang pemimpin menjadi panutan atau contoh untuk para jajaran karyawan.BAB IVKESIMPULAN DAN SARAN

4.1Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan diatas, Ignasius Ignasius Jonan dapat dikategorikan sebagai pemimpin yang memiliki pendekatan kepemimpinan transformasional karena Ignasius Ignasius Jonan memenuhi 4 komponen pendekatan kepemimpinan transformasional yakni (1) Idealized Influence-Charisma (pengaruh ideal kharisma) (2) Inspirational Motivation (motivasi-inspirasi) (3) Intellectual stimulation (stimulasi intelektual) (4) Individualized consideration (Individualized consideration). Pendekatan kepemimpinan Transformasional memfokuskan aspek krusial pada perubahan yang terjadi pada bawahan karena perpindahan dan pergerakan yang dilakukan oleh seorang pemimpin transformasional. Demi meningkatkan pelayanan publik di PT KAI, Ignasius Jonan fokus untuk membenahi manajemen sumberdaya manusia melalui pembenahan mental karyawan dan Good Coorporate Govenrnace. Ignasius Ignasius Jonan juga berusaha menjadi role model bagi para pegawainya melalui hal-hal kecil seperti kewajiban mengenakan seragam ditempat kerja tanpa ditutupi oleh jaket untuk menimbulkan rasa bangga terhadap institusi kerja. Menurutnya melalui hal-hal kecil tersebut dapat menimbulkan perubahan yang besar, yang mana Ignasius Jonan menganggap bahwa seorang pemimpin harus memberikan contoh sebagai seorang teladan bagi bawahannya sebelum ia mulai merubah mindset yang buruk yang sudah melekat didalam tubuh PT KAI.

Selain menjadi contoh dan teladan bagi bawahannya, berdasarkan teori yang digunakan seorang pemimpin harus bisa memberikan motivasi terhadap seluruh komponen pegawai yang ada di dalam tubuh organisasi PT KAI, seperti memberikan penyesuaian gaji sesuai dengan kinerja pegawai tersebut. Hal tersebut diberikan untuk memacu pegawai PT KAI agar berusaha meningkatkan kinerjanya dalam memberikan pelayanan terhadap masyarakat. Untuk meningkatkan kualitas pelayanan pemimpin juga harus memberikan stimulan imtelektual berupa pelatihan bagi bawahannya. Selain itu, pemimpin juga bertindak sebagai pembimbing untuk memberikan pengawasan kepada karyawan PT KAI. Tetapi bawahan tidak merasa dirinya sedang diawasi. Melalui upaya-upaya perbaikan yang dilakukan oleh Ignasius Ignasius Jonan terhadap lingkungan internal tersebut maka dapat pula mempengaruhi lingkungan eksternal sehingga nantinya dapat berdampak pada peningkatan pelayanan publik PT KAI.4.2Saran

a. Seorang pemimpin dapat diibaratkan sebagai garda terdepan sebuah organisasi sehingga pemimpin harus memiliki perilaku yang baik dan sudah sepatutnya memberikan contoh kepada bawahan dalam bersikap. Selain dapat memberikan contoh pemimpin juga harus dapat menularkan integritas serta sikap tanggungjawab kepada bawahannya .b. Inovasi dalam pelayanan publik tidak terlepas dari kompetensi sumber daya manusia di dalam organisasi yang bersangkutan. Untuk menciptakan sumber daya yang kompeten pemimpin harus memberikan bekal intelektual kepada bawahan berupa pelatihan, baik pelatihan personal maupun pelatihan yang terkait dengan bidangnya masing-masing.c. Pemimpin memang harus memiliki sikap tegas dan dapat menentukan tindakan, namun pemimpin tidak boleh lupa untuk mendengarkan masukan dan melayani dengan sepenuh hati orang-orang yang dipimpinnya.d. Kepedulian seorang pemimpin dapat dilihat dari bentuk motivasi kepada karyawannya, PT KAI memang sudah menerapkan sistem reward and punishment,namun yang tidak kalah penting adalah pemenuhan kebutuhan sosial karyawan seperti dengan melibatkan karyawan dalam hal yang menyangkut tugas dan fungsi nya agar karyawab merasa dihargain dan diakui keberadaannya.DAFTAR PUSTAKABuku

Bass, Bernard M., dan Ronald E. Riggio (2006). Transformational Leadership (2nd Ed). New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.Ibrahim, Amin. 2008. Teori dan Konsep Pelayanan Publik Serta Implementasinya. Bandung: CV. Mandar Maju.Manning, George dan Kent Curtis. 2003. The Art of Leadership. New York: McGraw-Hill/Irwin.Moenir, H.A.S. 1995. Manajemen Pelayanan Umum di Indonesia. Jakarta: Rineka Cipta.

Nourthouse, Peter Guy. 2004. Leadership Theory and Practice (3rd ed). California, London, New Delhi: Sage Publication, Inc.Pasolong, Harbani. 2008. Teori Administrasi Publik. Bandung: Alfabeta.

Prianto, Agus. 2006. Menakar Kualias Pelayanan Publik. Jakarta: In Trans.Ridwan, Juniarso dan Achmad Sodik Sudrajat. 2010. Hukum Administrasi Negara dan Kebijakan Pelayanan Publik. Jakarta: NUANSA.Robert. 1996. Pelayanan Publik. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.Winkler, Ingo. 2010. Contemporary Leadership Theorie. Berlin: Physia-Verlag.Website

Ajeng, Birgitta. Benahi dulu orangnya. http://intisari-online.com/read/ignasius-Ignasius Jonan-2-benahi-dulu-orangnya. [Diakses pada tanggal 18 November 2014] Al Hafiz, Muhammad Perkasa. Tips Kepemimpinan Ignasius Ignasius Jonan. http://www.the-marketeers.com/archives/tips-kepemimpinan-ignasius-Ignasius Jonan.html. [Di akses pada tanggal 18 November 2014]

Detik.com. (2013). Ini Penampakan Stasiun KRL Pasca Penggusuran dan Rahasia Dirut KAI. http://news.detik.com/transisipresiden/read/2013/06/21/072323/2279722/4/pasangmata/index.php. [Diakses pada 19 November 2014]D. Gitan. (2014). Pendekatan Kepemimpinan Ignasius Jonan Layak Diadopsi Para Capres. http://m.kompasiana.com/post/read_comment/644590/3/pendekatan-kepemimpinan-Ignasius Jonan-layak-diadopsi-para-capres.html. [Diakses pada tanggal 18 November 2014]

Hakim, Wildan. (2014). Belajar dari Ignasius Ignasius Jonan. http://jakarta.kompasiana.com/transportasi/2014/10/29/belajar-dari-ignasius-Ignasius Jonan-688449.html. [Diakses pada 19 November 2014]Haryo Damardono, Andreas Maryoto. Ignasius Jonan, Mengubah Indonesia Lewat Kereta Api. (2014). http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2012/08/31/15443791/Ignasius Jonan.Mengubah.Indonesia.Lewat.Kereta.Api. [Diakses pada tanggal 18 November 2014]

Kereta Api - PT. Kereta Api Indonesia (Persero). (2012). Company Profile 2012. http://www.kereta-api.co.id/media/document/company_profile_2012.pdf. [Diakses pada 19 November 2014]

Misterluthfi. Ignatius Ignasius Jonan, Si Gila Pengubah Wajah PT KAI. (2014). http://pewartaekbis.com/ignatius-Ignasius Jonan-si-gila-pahlawan-pt-kai/861/#. [Diakses pada tanggal 18 November 2014]

Samodro, Dewanto. (2014). Resensi: Menata Kereta Api berawal dari toilet. http://www.antaranews.com/berita/399139/resensi-menata-kereta-api-berawal-dari-toilet . [Diakses pada tanggal 18 November 2014]

Sanapiah, Aziz. (2014). Dimensi Kepemimpinan Aparatur dalam Perspektif Pelayanan Publik: Building the Trust. http://www.stialan.ac.id/artikel/artikel%20aziz.pdf. [Diakses pada 18 November 2014]Sujadi, Akhmad. (2014). Transformasi PT KAI. Republika. www.kereta-api.co.id/media/.../annual_report_2013.pdf. [Diakses pada tanggal 18 November 2014]Swa.co.id. (2014). Ignasius Ignasius Jonan: Langkah Pertama Pemimpin adalah Memberi Contoh. http://swa.co.id/ceo-interview/ignasius-Ignasius Jonan-langkah-pertama-pemimpin-adalah-memberi-contoh. [Diakses pada 19 November 2014]Teropongbisnis.com. (2014). Pemimpin Yang Baik Ala Ignasius Ignasius Jonan. http://www.teropongbisnis.com/teropong-keuangan/tips-and-tricks/pemimpin-yang-baik-ala-ignasius-Ignasius Jonan/. [Diakses pada 19 November 2014]