Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

download Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

of 19

Transcript of Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    1/19

    1. LATAR BELAKANG

    MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

    TUGAS KELOMPOK 14

    KELAS EKSEKUTIF A-36A

    Studi Kasus:

    CUP CORPORATION

    Dosen :

    Mahfud Sh!ihi"# M$A%%#Phd

    Disusun Oleh:1. N&'a"d(i K(ist'a"a

    2. R)"&a R)"d' Ta*+u,!"

    PROGRAM MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

    UNIVERSITAS GADJA MADAJAKARTA

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    2/19

    CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa.

    Perusahaan ini telah membuat serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis penawaran

    asuransi dan memperluas pasar kebutuhan. Mereka menjual berbagai jenis asuransi

    kesehatan, jiwa, kerugian, properti, dan otomotif. Segmen layanan pelanggan perusahaan

    dibagi menjadi dua kelompok agen dan broker, serta pelanggan akhir.

    Selama beberapa tahun terakhir, pertumbuhan pendapatan premi di industri Jerman

    agak labil. ingkat pertumbuhan yang menurun telah mempengaruhi industri asuransi

    Jerman karena berbagai faktor yang kuat. Pada tahun !""# dan !""$, industri ini masih

    menikmati tingkat pertumbuhan tinggi dan berkembang pada tingkat !%,#& dan ",'&

    masing(masing. etapi, pada tahun !""', tingkat pertumbuhan menurun menjadi hanya

    sekitar $,)&. Pada tahun !""* dan !""+, pertumbuhannya datar dan tidak sesuai dengan

    pertumbuhan sebesar #& yang direnanakan, dan perkiraannya adalah bahwa -pertumbuhan

    hanya akan menengah, jika memang ada pertumbuhan yang teratat.

    Penurunan tingkat pertumbuhan ini disebabkan oleh beberapa kondisi berikut /

    1. 0klim ekonomi yang memburuk dengan peningkatan penyusutan ekonomi, pengangguran

    meningkat, dan pendapatan riil stagnan.

    2. ingginya pajak dan pungutan kesejahteraan sosial, antara lain karena reunifikasi Jerman.

    3. Meningkatnya persaingan akibat deregulasi pasar Eropa. Sangat jelas terlihat pertama

    kalinya pada tahun !""'.

    4. 1epuasan eksentif atas permintaan dasar asuransi Jerman, ini bertumbuh seara

    berkesinambungan hanya sampai tahun !""$.

    Meski kondisi pasar memburuk, di2isi operasi CUP sering mampu memperoleh pangsa

    pasar. etapi, tekanan dari semakin meningkatnya persaingan dan meningkatnya sensiti2itasharga pada pelanggan memaksa pasar industri asuransi untuk mempersingkat kontrak dan

    membatalkan kontrak yang sudah ada. Pengaruh ini ber2ariasi intensitasnya berdasarkan lini

    produk.

    Sebagai tanggapan, lini produk dan kantor abang mulai memberikan lebih banyak

    perhatian guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu ara untuk menjaga agar

    agen, broker, dan klien agar puas. 3da berbagai gagasan dan tanggapan terhadap masalah ini,

    mulai dari membuat kembali selebaran untuk pelanggan sampai membentuk di2isi Customer

    Care Center 4CCC5. 6ang terakhir adalah tanggapan terhadap keluhan dari banyak

    pelanggan, agen, dan broker mengenai kesulitan untuk menghubungi staf kantor, serta

    mengenai tingkat layanan yang mereka terima disaat mereka dapat menghubungi staf

    tersebut. 7alam struktur CUP yang terdesentralisasi, dimana lini produk beroperasi seara

    independen, sejumlah CCC dibuat. 8ini produk yang lebih terkonsentrasi, seperti asuransi

    jiwa dan kesehatan, membentuk CCC(nya sendiri. 9eberapa kantor abang juga membentuk

    CCC untuk lini produk yang telah mendesentralisasikan sebagian besar pekerjaan klerikal

    pada kantor abang.

    2. SEJARAH PERUSAHAAN

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    3/19

    CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa.

    Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru(baru ini dibeli oleh

    perusahaan asuransi besar lainnya. CUP telah menikmati tingkat pertumbuhan yang luar

    biasa yaitu lebih dari :'& tiap tahunnya selama !% tahun terakhir. Perusahaan ini telah

    melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan jugatelah mengembangkan diri seara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas

    dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa,

    kerugian, properti, dan otomotif.

    CUP ;orstand 47ewan 7ireksi5 memutuskan untuk meniptakan Customer Care

    Center 4CCC5 untuk membendung semakin banyaknya pelanggan yang meninggalkan

    perusahaan karena ketidakpuasan dengan layanan perusahaan.

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    4/19

    3.1 Sistem Ukuran Kinerja

    ujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. 7alam

    menetapkan sistem seperti itu, manajemen senior memilih ukuran(ukuran yang paling

    mewakili strategi perusahaan. Ukuran(ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan

    penting masa kini dan kedepannya. Jika ukuran(ukuran ini membaik, berarti perusahaan

    telah mengimplementasikan strateginya. 1eberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap

    perusahaan.

    3.2 Balance Sc!recar

    Balanced Scorecard adalah suatu ontoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para

    pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan tujuan dan diukur dari empat

    perspektif, yaitu /

    - 1euangan 4margin laba, arus kas, tingkat pengembalian akti2a5.

    - Pelanggan 4pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan5.

    - 9isnis internal 4retensi karyawan, pengurangan waktu siklus5.

    - 0no2asi dan pembelajaran 4presentase penjualan dari produk baru5.

    Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran(ukuran strategis yang

    berbeda dalam suatu usaha menapai keselarasan tujuan, sehingga dengan demikian

    mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. 0ni

    merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan

    tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.

    iap ukuran dari balanced scorecardmembahas suatu aspek dari strategi perusahaan.

    7alam meniptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang /

    - Seara akurat menerminkan faktor kuni yang akan menentukan keberhasilan

    perusahaan.

    - Menunjukkan hubungan antara ukuran(ukuran non(keuangan dalam hubungan sebab

    akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran(ukuran non(keuangan mempengaruhi hasil

    keuangan jangka panjang.

    - Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

    3.3 Sistem Penilaian Kinerja " Pertim#an$an Tam#a%an

    - Ukuran Hasil an Pemicu

    Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya merupakan

    suatu indikator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah

    terjadi. Sebaliknya ukuran pemiu merupakan suatu indikator yang mendahului yang

    menunjukkan kemajuan dari bidang(bidang kuni dalam mengimplementasikan suatu

    strategi. =aktu siklus merupakan ontoh dari ukuran pemiu. Sementara ukuran hasil

    hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemiu dapat digunakan di tingkat yang lebih

    rendah dan mengindikasikan perubahan(perubahan inkremental yang pada akhirnya akansangat mempengaruhi hasil.

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    5/19

    Jika suatu bisnis ingin memperbaiki waktu untuk memasarkan, fokus pada waktu

    siklus akan memungkinkan manajemen untuk menelusuri seberapa baik tujuan ini

    terpenuhi yang pada akhirnya akan mendorong karyawan untuk memperbaiki ukuran ini.

    Ukuran hasil dan pemiu sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada

    suatu masalah namun ukuran pemiu menunjukkan bahwa strategi tersebutdiimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu

    diubah.

    - Ukuran Keuan$an an N!n&keuan$an

    ?rganisasi telah mengembangkan sistem yang sangat anggih untuk mengukur kinerja

    keuangan. @amun, seperti banyak ditemukan oleh perusahaan 3S, selama tahun !")%(an

    banyak industri yang dipiu oleh perubahan dalam bidang non(keuangan seperti kualitas

    dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan

    perusahaan.

    -Ukuran Internal an EksternalPerusahaan harus menapai keseimbangan antara ukuran(ukuran eksternal, seperti

    kepuasan pelanggan, dengan ukuran(ukuran dari proses bisnis internal seperti hasil

    produksi. erlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk

    memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena seara salah

    meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah menukupi.

    - Pen$ukuran 'emicu Peru#a%an

    3spek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk

    mengukur hasil dan pemiu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak

    sesuai dengan strateginya. ?rganisasi tersebut menapai keselerasan tujuan dengan ara

    mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat yang

    lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda.

    1arena ukuran(ukuran ini seara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka

    ukuran dalamscorecardharus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik

    untuk organisasi tertentu. =alaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generi, tidak

    adascorecardyang generik. Ukuran(ukuran soreard dikaitkan dari atas ke bawah dan

    dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. ujuan dapat menjelaskan suatu

    strategi lebih lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan

    dan berapa banyak yang harus diselesaikan.

    erakhir, soreard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab(akibat antara

    ukuran(ukuran tersebut. 7engan menampilkan seara eksplisit hubungan sebab(akibat

    tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran(ukuran non(keuangan

    4misalnya / kualitas produk5 memiu ukuran keuangan 4misalnya / pendapatan5.

    Soreard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing(masing ukuran

    dalam soreard harus dikaitkan satu sama lain seara eksplisit dalam hubungan sebab(

    akibat sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

    3.4 (AKTOR KUN)I KEBERHASILAN

    - *aria#el kunci +an$ #er,!kus -aa -elan$$an

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    6/19

    9erikut adalah 2ariabel yang fokus pada pelanggan/

    a. Pemesanan. 0dealnya ini adalah pesanan penjualan yang teratat karena perubahan

    yang tidak terduga dalam 2ariabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis

    tersebut. 1arena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan

    indikator yang lebih baik daripada pendapatan penjualan itu sendiri. Penurunan dalam2ariabel ini menandakan bahwa penyesuaian terhadap akti2itas pemasaran dibenarkan.

    b. Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara

    penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

    c. Pangsa pasar. 1euali jika pangsa pasar diamati seara ketat, penurunan dalam posisi

    kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam

    2olume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri seara keseluruhan.

    d. Pesanan dari pelanggan kuni. 7alam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel,

    pesanan yang diterima dari pelangan(pelanggan penting tertentu dapat

    mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.

    e. 1epuasan pelanggan. Aal ini dapat diukur melalui sur2ey pelanggan, pendekatan

    terhadap pembeli dan jumlah surat keluhan.f. >etensi pelanggan. Aal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan

    g. 8oyalitas pelanggan. Aal ini dapat diukur dengan pembelian berulang, referensi yang

    diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari

    total kebutuhan pelanggan itu untuk produk dan jasa yang sama.

    - *aria#el kunci +an$ #erkaitan en$an -r!ses #isnis internal

    9erikut ini 2ariabel yang berkaitan dengan proses bisnis internal/

    a. Utilitasi kapasitas. ingkat utilitasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis di

    mana biaya tetap adalah tinggi. 7emikian pula dalam organisasi professional,presentase dari total jam professional yang tersedia yang dibebankan ke pelanggan(

    waktu terjual merupakan ukuran dari utilisasi dari sumber daya tetap.

    b. Pengiriman tepat waktu.

    c. Perputaran persediaan.

    d. 1ualitas.

    e. =aktu siklus.

    3.5 Im-lementasi Sistem Pen$ukuran Kinerja

    - Im-lementasi ari suatu s+stem -en$ukuran kinerja meli#atkan em-at lan$ka%

    umum "

    a. Mendefinisikan strategi.

    b. Mendefinisikan ukuran(ukuran dari strategi.

    c. Mengintegrasikan ukuran(ukuran ke dalam system manajemen.

    d. Meninjau ukuran dan hasilnya seara berkala.

    Masing(masing langkah ini bersifat iteratif, memerlukan partisipasi dari

    manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler

    bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi

    seluruh tim manajemen.

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    7/19

    a. 'ene,inisikan strate$i

    Scorecardmembangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional.

    ?leh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikanstrategi organisasi. 7alam tahap ini, adalah penting bahwa tujuan organisasi

    dinyatakan seara eksplisit dan target telah dikembangkan.

    b. 'ene,inisikan ukuran ari strate$i

    8angkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran(ukuran guna

    mendukung strategi yang telah dinyatakan. ?rganisasi tersebut harus fokus pada

    sedikit ukuran(ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan

    ukuran. 7emikian pula adalah penting bahwa masing(masing ukuran indi2idual dapatdikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat.

    c. 'en$inte$rasikan ukuran ke alam s+stem manajemen

    Scorecardharuslah diintegrasikan baik dengan struktur formla maupun informal

    dari organisasi, budaya serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektifitas

    scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada

    kinerja keuangan.

    d. 'eninjau ukuran an %asiln+a secara #erkala

    1etikascorecarddijalankan,scorecardtersebut harus ditinjau seara konsisten

    dan terus menerus oleh manajemen senior. ?rganisasi sebaiknya memperhatikan hal(

    hal berikut ini /

    - 9agaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil B

    - 9agaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemiu B

    - 9agaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir B

    - 9agaimana ukruanscorecardberubah B

    3spek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut /

    - Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah

    dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja

    - Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran(ukuran ini

    - Menjaga agar ukuran(ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah

    - Memperbaiki pengukuran

    3.6 Kesulitan Dalam 'en$im-lementasikan Sistem Pen$ukuran Kinerja

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    8/19

    - K!relasi +an$ #uruk antara ukuran n!n&keuan$an en$an %asiln+a

    Sederhana nya tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti

    penapaian target di bidang non(keuangan manapun. 0ni merupakan masalah yang serius

    karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti penapaian

    ukuran indi2idual. Mengidentifikasikan hubungan sebab(akibat antara ukuran(ukuran

    yang berbeda lebih mudah diuapkan daripada dikerjakan.

    0ni merupakan masalah ketika menoba untuk mengembangkan ukuran(ukuran

    yang mewakili kinerja masa depan. =alaupun hal ini tidak berarti bahwa system dengan

    beberapa ukuran sebaiknya diabaikan, merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk

    memahami bahwa kaitan antara ukuran non(keuangan dan kinerja keuangan tidak begitu

    dimengerti.

    -Ter-aku -aa %asil keuan$an

    Program insentif yang diranang dengan buruk meniptakan tekanan tambahan.

    Manajer senior seringkali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Aal ini

    dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli

    terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya. 9ahkan perusahaan

    mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran yang mungkin saja memiliki bias terhadap

    kinerja keuangan yang tidak proporsional.

    -Ukuran&ukuran tiak i-er#a%arui

    9anyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran(

    ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. 3kibatnya, perusahaan

    terus menggunakan ukuran(ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu,

    ukuran(ukuran tersebut sering menimbulkan kemalasan terutama ketika orang mulai

    merasa nyaman menggunakannya.

    - Kesulitan alam meneta-kan Trae&O,,

    9eberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non(keuangan dalam

    satu laporan dan memberikan bobot pada masing(masing ukuran tersebut. etapi,

    kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing(masing

    ukuran ini. anpa pembobotan semaam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran

    antara ukuran keuangan dan non(keuangan.

    3.7 Praktek&Praktek Pen$ukuran

    - Jenis ukuran

    Studi 8ingle dan Shieman menemukan bahwa +*& dari perusahaan respondenmemasukkan ukuran(ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    9/19

    manajemen regular, tetapi hanya ##& yang memasukkan ukuran(ukuran ino2asi serta

    perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen regular.

    -Hu#un$an ukuran en$an k!m-ensasi

    1ebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi.

    Semakin tinggi ukuran kinerja keuangan, biasanya juga akan dibarengi dengan tingginya

    kompensasi yang diberikan.

    3.8 Pen$enalian Interakti,

    Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan

    strategi. Strategi yang dipilih mendefinisikan faktor kuni keberhasilan yang menjadi titik

    pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Aasil akhirnya adalah implementasi

    strategi yang berhasil. 7alam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat,

    informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.

    7alam lingkungan yang epat berubah dan dinamis, meniptakan suatu organisasi

    pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. ?rganisasi pembelajaran

    mengau pada kemampuan karyawan suatu organisasi untu belajar menyesuaikan diri

    terhadap perubahan lingkungan seara berkelanjutan. ?rganisasi pembelajaran yang efektif

    adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan seara terus menerus memantua

    lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta peluang potensial, saling bertukar

    informasi mengenai lingkungan seara terus terang dan terbuka, serta bereksperimentasi

    dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan

    yang baru. ujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi teriptanya

    organisasi pembelajaran.

    Sementara faktor kuni keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian

    untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu

    penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen seara interaktif dalam

    mengembangkan strategi baru. 1etidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan

    seara mendasar 4perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup,

    produk substitusi dan lain(lain5 yang mungkin mengganggu aturan yang dijalankan oleh

    suatu organisasi.

    3da perbedaan mendasar antara faktor kuni keberhasilan dan ketidakpastian strategis.

    1etidakpastian strategis menghasilkan pertanyaan bukan jawaban. Pengendalian interaktif

    mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah 4misalnya

    kehilangan pangsa pasar, keluhan pelanggan5 maupun peluang. 0ni menjadi dasar bagi para

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    10/19

    manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan

    memikirkan strategi baru. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik berikut/

    a. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang

    dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.

    b. Eksekutif senior menerima informasi tersebut dengan serius.c. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada

    informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.

    d. 3tasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas

    implikasi dari informasi untuk inisiatif strategik masa depan.

    e. >apat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang

    mendasari, serta tindakan yang sesuai.

    1etidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan non linear dalam

    lingkungan yang potensial meniptakan model bisnis baru.

    4. PER'ASALAHAN

    4.1 'ere,!rmasi 'asala%Lapse RateSe#a$ai 'asala% L!+alitas Pelan$$an

    Seara tradisional, perusahaan melalui dua merk nya yaitu CUP dan Southern telah

    fokus pada segmen pasar menengah ke bawah yang tidak terlalu sensitif terhadap harga.

    ingkat kehilangan pelanggan yang meningkat mulai menyita perhatian beberapa eksekutif

    senior. Pada bulan Maret !""*, perusahaan ini melaporkan lapse rate 4jumlah pelanggan

    yang membatalkan kontrak dibandingkan jumlah total kontrak5 telah menapai 7M )%% jutapada tahun !""' 47M "%% juta pada tahun !""*5 yang merupakan sekitar !%& dari total

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    11/19

    pendapatan premi. Pada beberapa produk, seperti asuransi mobil, angka ini jauh lebih besar

    4:%&5 dan telah melewati batas.

    Perusahaan juga melaporkan bahwa komisi bagi agen hampir seluruhnya dikaitkan

    dengan adanya kontrak baru. 3khirnya agen(agen tersebut menghabiskan +%& waktunya

    untuk menghasilkan kontrak baru yang hanya menukupi untuk menutupi pembatalan. Jika

    keenderungan ini berlanjut, maka para agen akan diharuskan untuk menghabiskan !%%&

    waktunya untuk menari kontrak baru agar dapat menutupi yang dibatalkan.

    =awanara mendalam dengan pelanggan yang telah pindah mengindikasikan bahwa

    '),+& berpindahnya pelanggan dipengaruhi oleh CUP. Pelanggan yang tidak puas

    menyebutkan 4selain harga, ##.#&5, masalah dengan agen #$.+&, pemrosesan klaim yang

    buruk !#.#&, respon yang lambat, dan birokratis ".#&, dan terlalu sedikit informasi $&.

    1etika pelanggan menyebutkan harga yang tinggi, seringkali hal tersebut tidak menjadi

    masalah seperti ketika masalah itu dikombinasikan dengan masalah lain seperti

    ketidakpuasan terhadap agen. Misalnya kejengkelan pelanggan karena dialihkan dari

    petugas yang satu ke petugas yang lain tanpa dibantu.

    eknik riset pasar tradisional yang digunakan CUP menurut konsultan tidak mampu

    mendeteksi masalah seperti ini karena teknik tersebut ditujukan pada kepuasan pelanggan

    atas produk baru.

    4.2 'asala% K!r-!rat " Dari Siklus .an$ Buruk 'enjai Siklus .an$ Benar

    Pelanggan melihat perusahaan seara keseluruhan, bukan sebagai lini produk denganmana mereka memiliki kontrak. ernyata semakin banyak kontrak yang dimiliki oleh

    pelanggan, semakin mereka loyal terhadap CUP. Semakin lama mereka bersama

    perusahaan, semakin sedikit komisi untuk produk baru dan semakin rendah tingkat

    kerusakan. Jika siklus yang benar ini 4Virtual Cycle5 membawa sedikit saja perbaikan dalam

    retensi pelanggan, profitabilitas akan membaik seara signifikan.

    Sebaliknya, jika pelanggan hanya memiliki satu kontrak, mereka lebih sering

    membatalkannya. Penggantian kontrak kemudian menghasilkan komisi bagi agen tersebut.

    7an ketika proses ini memiliki ukup momentum sebagaimana yang terjadi, semua

    perusahaan asuransi menderita akibat lapse rateyang tinggi dan membayar banyak komisi.0ni adalah siklus yang buruk 4Vicious Cycle5.

    Untuk membuat siklus yang benar, retensi pelanggan harus menjadi sasaran strategis.

    3da banyak gagasan dan tanggapan positf pada lini produk dan kantor abang CUP pada

    saat itu. 3da juga para manajer yang berpikir ukup berbeda. Mereka merasa bahwa

    tanggapan(tanggapan tersebut sering ditujukan pada gejala dan hanya memiliki sedikit

    dampak positif pada bisnis. 7alam hal CCC, seorang manajer senior dari satu lini produk

    menyebutkan bahwa CCC tersebut kekurangan massa yang penting. idak ada teknologi

    dan pelatihan karyawan anggih yang menukupi, dan apa yang dipelajari dari pelanggan

    juga tidak akan ukup.

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    12/19

    Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, keluarga atau bahkan anggota keluarga

    besar dalam siklus kejadian(kejadian penting, dimana masing(masing kejadian tersebut

    meniptakan kebutuhan akan asuransi baru. Perusahaan merupakan kumpulan dari lini

    produk. Sebagai antisipasi terhadap bisnis kedepannya, CUP sebaiknya menoba untuk

    memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahapan tersebut. Selanjutnya, daripadamengambil resiko dengan memperlakukan pelanggan sebagai bagian dari rentetan rata(rata

    statistik tertentu, lebih baik mengelompokkan pelanggan dengan kategori -yang sangat

    menguntungkan, kurang menguntungkan, dan menyebabkan kerugian. Perusahaan seara

    keseluruhan sebaiknya bersikap proaktif mengambil dan membidik kelompok yang paling

    menguntungkan dan belajar lebih banyak mengenai pelanggan tersebut. Pada saat yang

    sama, perusahaan sebaiknya mempertahankan dasar pelanggan sudah ada dengan hal

    berikut/

    1. Peka terhadap tanda(tanda awal perpindahan.

    2. Memantau dengan ermat kejadian pemiu.3. Menoba memulihkan kontrakpelanggan yang hilang.

    7isaat usaha dari setiap lini produk menjadi penting, akhirnya diantara para eksekutif

    di tingkat korporat menyadari bahwa dibutuhkan pendekatan yang komprehensif dan

    terintegrasi. etapi, pendekatan semaam ini sebaiknya diambil dalam langkah(langkah

    yang inkremental.

    4.3 Lan$ka% Pertama " Quick Hits Dan Penemuan Baru

    7ata menyebutkan bahwa CUP dapat mengambil manfaat dan menggunakan sejumlah

    gagasan untuk retensi pelanggan yang diturunkan dari praktek perusahaan asuransi dan

    bank terkemuka 3S maupun tujuan internal baru. CUP ;orstand 47ewan 7ireksi5

    memerintahkan suatu studi yang spesifik mengenai loyalitas pelanggan untuk CUP antara

    bulan Mei !""* dan ?ktober !""*. elah diantisipasi bahwa hal ini akan menimbulkan

    gagasan untuk quick hitsdan mulai menambal -lubang di ember.

    @amun, proyek ini juga membawa penemuan baru mengenai pemikiran umum dalam

    perusahaan mengenai pelanggan. Menurut salah seorang konsultan /

    1. Seorang pelanggan biasanya menghubungi perusahaan karena agennya tidak dapat

    dihubungi 4baik karena paruh waktu atau sedang mengusahakan bisnis baru5 atau tidak

    dapat menjawab suatu pertanyaan. 1etika seorang pelanggan menghubungi satu lini

    produk, katakanlah, kesehatan, dan kemudian bertanya mengenai asuransi jiwa, petugas

    di bagian kesehatan akan mengatakan -Saya tidak tahu. Seara rata(rata seorang klien

    memerlukan empat kali kontak untuk sampai ke orang yang tepat, tetapi meskipun

    demikian dalam #%& dari kasus, persoalan mereka tidak dipeahkan. Pelanggan

    enderung membatalkan kontrak ketika suatu pertanyaan atau masalah tertentu ditangani

    dengan ara yang salah.

    2. 1aryawan yang bekerja di satu lini produk hanya memiliki satu jaringan dan memiliki

    sedikit akses ke informasi mengenai kontrak lain yang mungkin dimiliki oleh pelanggan.

    @amun, jika seorang pelanggan merasa tidak puas dengan layanan di salah satu liniproduk, orang ini kemungkinan besar akan membatalkan polis lainnya juga. 1aryawan

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    13/19

    seringkali tidak merasakan bahwa bisnis mengalami resiko karena, hal itu -bukan

    tanggung jawab kami, dan oleh karena itu pola kehilangan tetap tersembunyi.

    3. 3suransi mobil memainkan peranan yang sangat penting dalam mengikat pelanggan

    karena biasanya merupakan kontrak yang pertama. ampaknya sebagian besar orang

    membeli mobil pada akhir pekan ketika perusahaan asuransi tutup. Selain itu, sulit untuk

    meniptakan suatu tim guna membantu klien karena umumnya, klien tidak dapat

    menghubungi petugas setelah jam !+.%% dan serikat pekerja tidak memperbolehkan

    bekerja diatas jam !).%%. ?leh karena itu, tanggapan terhadap gagasan ini seringkali

    adalah -ya, tetapi hal tersebut tidak dapat dilakukan.

    4. 1ebanyakan orang(orang CUP berbiara mengenai pelanggan namun tidak melakukan

    apapun untuk memperbaiki layanan pelanggan. Perusahaan memiliki budaya analitis

    yang kuat. 1etika dihadapkan dengan angka(angka, mereka akan mengatakan, -hal ini

    berlaku untuk asuransi kesehatan tetapi tidak untuk asuransi jiwa atau -pada

    perusahaan asuransi lain, ini lebih buruk.

    5. 1etika kelompok fokus pelanggan dibentuk pada bulan Juni !""+, anggota ;orstand

    diundang untuk hadir. Aanya satu orang saja yang datang diluar manajer yangmelakukan studi. 6ang lainnya berkata -kami mengenal pelanggan kami.

    4.4 )ust!mer )are )enter

    Pada bulan ?ktober !""* ketika hasil studi loyalitas pelanggan selesai, ;orstand CUP

    memerintahkan dilakukannya studi kelayakan untuk CCC yang jauh menjangkau lini

    produk tertentu.

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    14/19

    agen akan diinformasikan mengenai komunikasi apapun antara CCC dengan klien mereka.

    CCC bisa bertindak sebagai pengganti dari agen jika mereka tidak dapat dihubungi

    4misalnya, pada malam hari atau saat weekend5. @amun sebenarnya, CCC bisa membantu

    agen dengan menghubungi klien yang prospektif. 9iasanya agen dapat menghasilkan satu

    kontrak dari sepuluh klien yang potensial. CCC bisa memperbaiki rasio ini denganmenelepon sejumlah klien yang ada pada tampilan list pertama.

    8ini produk memiliki kekuatiran yang berbeda. Mereka berpikir bahwa tidak mungkin

    seorang -generalis 4generalis/ seseorang yang mengerti akan banyak hal tetapi tidak

    mengerti hal(hal tersebut seara lebih spesifik5 mampu menjawab pertanyaan yang

    berhubungan dengan bisnis mereka yang terspesialisasi dan dibutuhkan pengalaman paling

    tidak selama !% tahun untuk belajar melakukannya. ernyata karyawan lini produk

    terperangkap dalam siklus yang buruk. Umumnya karyawan tersebut bermaksud

    memberikan kualitas tertinggi ketika berbiara dengan pelanggan, namun melakukannya

    dengan ara yang terlalu teknis. >espon mereka terlalu direkayasa dan mereka enderungmembuang waktu, sementara pelanggan menjadi jengkel.

    Selain itu, banyak pelanggan yang memiliki sejumlah pertanyaan yang sama. Seorang

    ahli di bidang ini mungkin merasa terganggu ketika harus mengulang jawabannya atau

    mungkin lupa menyebutkan sebagian jawaban. etapi orang(orang yang bukan ahli di

    bidang ini namun memiliki skill tambahan, mungkin dapat dengan mudah menjawab

    pertanyaan berdasarkan naskah bagus yang tersedia.

    ernyata dari pertanyaan 4tergantung lini produk5, +%()%& adalah pertanyaan biasa,

    dan tidak diperlukan seorang spesialis untuk menjawabnya karena pertanyaan tersebut

    biasanya mengenai status klaim atau perubahan alamat pelanggan, dll. Sekali lagi, seorang

    ahli mungkin menjadi jengkel dengan pertanyaan(pertanyaan seperti itu. im khusus dengan

    pengetahuan lebih luas mengenai produk dapat menjawab :%(#%& sisa pertanyaan.

    1ekuatiran terakhir berkaitan dengan fakta bahwa tadinya telah ada call center di

    beberapa lini produk dan kantor abang. Misalnya, jika seseorang mengubah alamatnya,

    bagian lini produk akan menyatakan bahwa hal ini tidak bisa ditangani atau bukan urusan

    call centerkarena perubahan alamat itu mungkin akan berpengaruh pada asuransi yang

    berkaitan dengan rumah. 3tau lini produk lainnya akan mengatakan, -1ami belajar

    mengenai pasar melalui call centerkami sendiri, dan kini kami kehilangan telingakami,

    atau -Mengapa membubarkan tim suksesB.

    1etika CCC dibahas, beberapa kantor abang baru saja membentuk pusat panggilan4telephone center5 mereka sendiri sebagai suatu ara untuk menyaring telepon ke kantor.

    Manajer kantor abang telah menerima list rekrutan karyawan baru untuk di2isi tersebut

    dengan menyatakan -ini adalah masa depan mereka. Merombak unit kerja yang ada akan

    menurunkan integritas mereka. 7ua kekuatiran pertama dapat ditangani melalui perjanjian

    untuk membuat informasi di CCC mudah diakses oleh lini produk. 1ekuatiran terakhir

    mungkin bisa ditangani dengan berjanji bahwa CCC tersebut ada di dalam atau di sekitar

    dua kantor abang dengan pusat panggilan. Aal ini memudahkan karyawan untuk melamar

    pekerjaan di CCC.

    Pada 3pril !""+, Vorstand telah menyetujui aspek penting berikut atas ranangan

    CCC/

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    15/19

    1. CCC tersebut akan menjadi solusi terbaik dan menjadi satu(satunya centerdalam CUP.

    Call center lain yang baru dibentuk di kantor abang dan beberapa lini produk akan

    ditutup.

    2. CCC tersebut mengumpulkan semua pertanyaan pelanggan, dan layanan sifatnya

    sepanjang waktu, serta mampu menangani "%& pertanyaan dan masalah seara efektif.

    3. CCC tersebut akan dibentuk di luar struktur organisasional CUP yang sekarang, tidak

    menjadi bagian dari lini produk atau di2isi operasional manapun. 0ni juga memungkinkan

    untuk membuat kontrak ketenagakerjaan yang fleksibel 4jam kerja dan kompensasi yang

    fleksibel5.

    4. CCC tersebut akan menjadi pusat laba dan dibayar berdasarkan jumlah panggilan telepon

    oleh lini produk dan bukan sebagai pusat biaya yang didukung oleh biaya o2erhead

    korporat atau di2isi operasi.

    5. CCC tersebut akan menjadi unit bisnis pusat layanan yang berdiri sendiri dengan misi

    untuk mendukung lini produk.

    6. 8ini produk akan memberikan pengetahuan teknis dan personal kompeten, dan interaksi

    dengan lini produk akan diatur dengan jelas.

    Selama tahun pertama, CCC tersebut akan fokus pada -pertanyaan dari klien. Selain

    itu, CCC juga akan menginisiasi pertanyaan atas nama lini produk ketika pelanggan

    membatalkan suatu kontrak. Penetapan awal ini membutuhkan sistem P7E paling tidak

    yang memiliki integrasi dengan seluruh infastruktur 0 yang dimiliki CUP, yang

    memungkinkan pusat P7E otonom dengan hanya sedikit hubungan dengan P7E central.

    etapi, seger a setelah CCC ini beroperasi seara efektif maka tugas(tugas baru dapat

    ditambahkan. Misalnya CCC ini akan terlibat dalam pemrosesan klaim, pembetulan

    kesalahan atau pengubahan informasi seperti alamat. CCC juga dapat melakukan riset pasarsesuai dengan permintaan lini produk. 7an terakhir CCC ini juga bisa berperan menjadi

    pusat pelayanan untuk agen dan broker juga. Pelanggan berharap agar CCC ini dapat

    menjawab +%()%& pertanyaan mereka melalui generalis. Sekitar :%(#%& pertanyaan

    sisanya dapat diteruskan ke tim spesialisasi dengan pengetahuan produk yang diperluas.

    4.6 Inikat!r Dan Pen$ukuran Ke#er%asilan

    CCC tersebut akan beroperasi dalam waktu setahun, di bulan Mei !""). Usaha tersebut

    diawasi seara luas dalam perusahaan dan dalam industri asuransi Jerman. Jika berhasil,

    maka CUP akan memperoleh keunggulan sebagai pelaksana pertama dan menjadi instrumendalam pembentukan kembali industri. 1etika ditanya bagaimana 7errik akan mengukur

    keberhasilan dengan klien, ia menjawab/ -lapse rateyang menurun ( bagian dari lapse rate

    yang berhubungan dengan kualitas layanan dari CUP, seharusnya akan menurun. etapi

    eksekutif lain berbeda pandangan mengenai apa yang menyusun suatu -balanced

    scorecard.

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    16/19

    5. KESI'PULAN DAN SARAN

    5.6 Kesim-ulan

    Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan

    strategi dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran(

    ukuran keuangan saja tidak ukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu

    diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran(ukuran non(keuangan yang lebih

    handal.

    Balanced Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran yang berbeda termasuk

    hasil dan pemiu, keuangan dan non(keuangan, serta internal dan eksternal. 1uni dibalik

    scorecardini adalah bahwa pengukuran akan memiu perubahan ketika organisasi tersebut

    bertindak sesuai dengan apa yang diukur. 9anyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh

    suatu perusahaan ketika menoba untuk menerapkan suatu scorecard, yaitu korelasi yangburuk antara ukuran hasil dan pemiu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    17/19

    mekanisme untuk melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbaharui ukuran, terlalu

    banyak ukuran, serta kesulitan dalam membuat perubahan.

    Perusahaan CUP Corporation merupakan sebuah perusahaan asuransi yang besar

    namun memiliki masalah dimana banyak pelanggan yang melakukan pembatalan kontrak.

    Balanced scorecard dapat digunakan sebagai sistem parameter yang koheren dankomprehensif untuk CUP Corporation dan CCC. 7engan analisis balanced scorecard

    sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan ini, akhirnya diketahui bahwa hampir semua

    masalah berasal dari aspek pelanggan dan proses bisnis internal. Masalah tersebut antara

    lain karena ketidaktahuan agen atau kurang mengusai banyak hal mengenai produk,

    prosedur perusahaan, dan hal lainnya yang berkaitan. 9anyak pelanggan yang bertanya

    kepada agen perusahaan namun mereka kebanyakan tidak memberikan jawaban yang

    memuaskan. Selain itu, faktor harga dan pemrosesan klaim yang buruk juga menjadi

    penyebab banyaknya pelanggan yang membatalkan kontrak.

    9erlatar belakang masalah tersebut, perusahaan CUP Corporation berniat mendirikan

    Customer Care Center4CCC5, dimana CCC tersebut akan menangani keluhan pelanggan

    dan menjawab pertanyaan(pertanyaan yang diajukan oleh pelanggan. 7engan didirikannya

    CCC tersebut yang akan beroperasi selama :$ jam, diharapkan akan memuaskan pelanggan

    dan mampu menangani masalah pembatalan kontrak yang banyak terjadi.

    CCC membantu pelanggan ketika mereka tidak dapat menghubungi langsung

    agennya. CCC dapat memberi informasi tentang apa yang dibutuhkan pelanggan yang

    akhirnya bisa bermanfaat mengurangi lapse rate. 3da beberapa faktor kuni CCC, yaitu/

    1. Berkaitan en$an Pelan$$an

    Perusahaan seara keseluruhan, seara proaktif mengambil dan menargetkan pada

    kelompok pelanggan yang lebih menguntungkan atau lebih punya prospek, dan lebih

    banyak lagi belajar tentang pelanggan. Seara bersamaan, juga mempertahankan

    pelanggan yang sudah ada dengan lebih peka jika ada tanda(tanda niat pembatalan

    kontrak, dengan hati(hati mengawasi kejadian pemiunya, dan menoba mengaktifkan

    kembali kontrak yang sudah dibatalkan.

    2. E,isiensi alam -r!ses in,!rmasi

    Menyediakan nomor kontak telepon khusus untuk pelanggan dan layanan oleh team

    terlatih profesional yang dapat menjawab berbagai pertanyaan dengan efektif. Cara ini

    juga bisa mengatasi masalah senior manajer mengenai kekurangan 2olum minimum

    4critical mass5.

    3. ))) se#a$ai -usat la#a -erusa%aan iluar struktur !r$anisasi

    0ni akan memungkinkan untuk mendapatkan lebih banyak kontrak dan tidak memiliki

    kaitan dengan di2isi operasional perusahaan, CCC akan efektif meningkatkan

    kinerjanya.

    5.2Saran

    Untuk mengatasi masalah yang dihadapi, maka berikut saran yang dapat

    disampaikan/

    Management Control

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    18/19

    1. CUP orporation harus segera merealisasikan pembentukan CCC tersebut untuk

    menangani masalah keluhan pelanggan.

    2. Customer Care Center harus memperhatikan lebih baik tentang pelanggan dan

    perspektif proses bisnis internal

    untuk mengidentifikasi faktor yang paling penting

    untuk keberhasilan sekarang dan kedepannya sehingga dapat

    menegah masalah yang

    akan terjadi di CCC. Pelanggan seharusnya dipandang sebagai seseorang, suatu

    keluarga atau bahkan angota keluarga besar yang melalui siklus kejadian(kejadian

    penting, dimana masing(masing kejadian tersebut meniptakan kebutuhan akan

    asuransi baru. Perusahaan merupakan kumpulan dari lini produk. Sebagai antisipasi

    terhadap bisnis kedepannya, CUP sebaiknya menoba untuk memenuhi kebutuhan

    pelanggan di semua tahapan tersebut.

    RE(ERENSI

    3nthony, >obert @. and

  • 7/25/2019 Paper Mcs-cup Corporation Kel 14

    19/19

    Coluitt 8epine =esson, %rgani)ational Beha"ior / #mpro"ing Per$ormance in the

    *orkplace +, $%th Edition, M