Organization and Management Planning

I. Perencanaan Manajemen

A. Manajemen (management)

Proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan

pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk

mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Perencanaan merupakan proses

terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain

( pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan ) tak akan dapat berjalan.

B. Perencanaan

Perencanaan dapat dipandang sebagai suatu hirarki, dengan perencanaan pada

puncak hirarki mempengaruhi semua perencanaan yang mengikutinya (Marquis, 1998).

Hirarki perencanaan meliputi pernyataan visi, misi, filosofi, tujuan, kebijakan, prosedur, &

peraturan.

1. Visi dan Misi

Visi digunakan sebagai suatu landasan atau pondasi. Bila suatu organisasi tidak

memiliki suatu visi dan misi maka usia dari organisasi itu tidaklah lama. Karena kedua

hal tersebut adalah hal yang paling fatal, tanpa menentukan kedua hal itu organisasi

tidak akan tahu hal apa yang ingin dicapai dan usaha apa yang harus dilakukan untuk

mencapainya.

Visi adalah suatu tujuan atau cita-cita yang ingin dicapai, biasanya dibuat dalam

kondisi ideal. Dengan visi suatu organisasi akan menjadi lebih terarah dan akan

melakukan tindakan-tindakan untuk mencapai visi tersebut, hal ini disebut misi.

Pernyataan misi suatu organisasi menggambarkan manfaat keberadaan organisasi

tersebut. Misi ini bagi organisasi merupakan suatu alat atau cara untuk mengarahkan

setiap individu dalam organisasi tersebut untuk berperan secara produktif.

Pernyataan misi merupakan alasan keberadaan organisasi dan tujuan atau fungsi

organisasi, termasuk fungsi organisasi, termasuk visi organisasi di masa yang akan

datang.

1

2. Filosofi (nilai)

Filosofi adalah susunan nilai atau keyakinan yang mengarahkan kegiatan

organisasi. Semua filosofi harus diterjemahkan dalam tujuan-tujuan spesifik. Pernyataan

nilai-nilai konsep dan keyakinan menggambarkan atau mewarnai bagaimana visi suatu

organisasi dicapai.

Nilai-nilai didalam suatu organisasi berperan penting sebagai parameter dari

tercapainya visi yang ada. Bila organisasi bisa menerapkan nilai-nilai ini secara tepat,

berarti visi yang dimiliki tercapai, bila tidak bisa berarti sebaliknya. Selain sebagai

parameter, nilai juga berfungsi untuk menentukan alternatif-alternatif dalam memilih

tindakan yang harus dilakukan.

Perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu

sendiri (plan).

a) Sasaran

Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi.

Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk

mengukur suatu pekerjaan.

Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated

goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada

masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan

tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen.

Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya

untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah

sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat

diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.

Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai

sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini,

manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh

bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu

kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai

tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah

orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan.

Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan.

Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti

“tingkatkan kinerja,” “naikkan profit,” atau “kembangkan perusahaan,” sehingga

2

bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi

maksud sasaran tersebut.

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada

pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak

saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat

sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa

dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa

kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan

dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila

diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan

karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya,

sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar

formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen

puncak sendiri.

b) Rencana

Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk

mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwal, dan

tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu,

kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat

dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah

rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana

operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.

Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka

panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan

sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah

rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di

antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.

Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana

spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines

secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya

untuk “meningkatkan profit 15%.” Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan

untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat

ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail

menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh

karyawan untuk “meningkatkan profit 15%,” ia juga memberikan perintah mendetail,

misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.

3

Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use

atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu

kali saja. Contohnya adalah “membangun 6 buah pabrik di China atau “mencapai

penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006.” Sedangkan standing plans adalah rencana

yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah

prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.

C. Proses Pembuatan Rencana

1. Menetapkan tugas dan tujuan

Antara tugas dan tujuan tidak dapat dipisahkan, suatu rencana tidak dapat difrmulir

tanpa ditetapkan terlebih dahulu apa yang menjadi tugas dan tujuannya. Tugas diartikan

sebagai apa yang harus dilakukan, sedang tujuan yaitu suatu atau nilai yang akan

diperoleh.

2. Observasi dan analisa

Menentukan factor-faktor apa yang dapat mempermudah dalam pencapaian tujuan

(Observasi) bila sudah diketahui dan terkumpul, maka dilakukan analisa terhadapnya

untuk ditentukan mana yang digunakan.

3. Mengadakan kemungkinan-kemungkinan

Faktor yang tersedia memberikan perencanaan membuat beberapa kemungkinan

dalam pencapaian tujuan. Dimana kemungkinan yang telah diperoleh dapat diurut atas

dasar tertentu, misalnya lamanya penyelesian, besar biaya-biaya yang dibutuhkan

efisiensi dan efektivitas dan lain sebagainya.

4. Membuat sintesa

Sintesa yaitu alternatif yang akan dipilih dari kemungkinan-kemungkinan yang ada

dengan cara mengawinkan sintesa dari kemungkinan-kemungkinan tersebut dengan

memperhatikan kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan tantangan.

4

Dalam proses perencanaan, kita dapat menggunakan pertanyaan dasar 5W+1H sebagai

“kompas” untuk menentukan arah perencanaan dan analisis SWOT untuk mengukur

kekuatan rencana tersebut. Selain itu juga perlu diperhatikan beberapa sifat agar rencana

tersebut dapat menjadi suatu landasan yang kuat. Sifat-sifat tersebut antara lain:

1. Pemakaian kata-kata yang sederhana dan jelas dalam arti mudah dipahami oleh

yang menerima sehingga penafsiran yang berbeda-beda dapat ditiadakan.

2. Fleksibel, suatu rencana harus dapat menyesuaikan dengan keadaan yang

sebenarnya bila ada perubahan keadaan maka tidak semua rencana dirubah dan

dimungkinkan diadakan penyesuaian-penyesuaian saja. Sifatnya tidak kaku harus

begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang direncanakan.

3. Stabilitas, tidak perlu setiap kali rencana mengalami perubahan jadi harus dijaga

stabilitasnya setiap rencana harus ada dalam perimbangan.

4. Ada dalam perimbangan berarti bahwa pemberian waktu dan factor-faktor produksi

kepada siapa tujuan organisasi seimbang dengan kebutuhan.

5. Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan, meliputi fungsi-fungsi yang ada dalam

organisasi.

5

II. Organisasi

A. Pengertian

Pengorganisasian merupakan proses pemberian tugas, pengalokasian sumber

daya serta pengaturan kegiatan secara terkoordinasi kepada setiap individu dan

kelompok untuk melaksanakan rencana .

B. Perancangan Organisasi

Struktur organisasi digambarkan dalam suatu skema organisasi yang biasa disebut

organigram. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai:

i) Pembagian tugas serta tanggungjawab.

ii) Hubungan pelaporan, hirarki serta rentang kendali.

iii) Pengelompokan individu menjadi unit organisasi dan selanjutnya hingga menjadi

suatu organisasi yang utuh.

iv) Sistem hubungan kerja yang memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi dan

integrasi kegiatan organisasi (baik vertikal maupun horisontal).

C. Bentuk dasar struktur organisasi

1. Struktur organisasi fungsional

Struktur organisasi fungsional merupakan suatu organisasi dimana wewenang

dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyai jabatan

fungsional untuk dikerjakan kepada para pelaksana yang mempunyai keahlian

khusus.

a) Kelebihan

Sesuai untuk lingkungan yang stabil.

Dapat mencapai efisiensi maksimal.

Merangsang berkembangnya keterampilan fungsional.

6

Sesuai untuk organisasi yang menghasilkan produk dalam jenis terbatas. 

b) Kekurangan

Respon terhadap perubahan lambat.

Pengambilan keputusan cenderung menumpuk pada top management.

Koordinasi antar fungsi kurang baik.

Inovasi terbatas pada fungsi sendiri.

Pandangan terhadap sasaran organisasi agak terbatas.

2. Struktur organisasi divisional

Banyak perusahaan besar, dengan banyak jenis produk, diorganisasikan

menurut struktur organisasi divisional. Bila struktur organisasi perusahaan menjadi

terlalu komplek dan tidak praktis bagi struktur fungsional, manajer perlu membentuk

divisi-divisi semi otonomi, dimana setiap divisi merancang, memproduksi dan

memasarkan produknya sendiri.

a) Kelebihan:

Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai

bagi pemberian tanggapan yang cepat.

Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan

lingkungan divisi yang khas.

Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada

pertanggung jawaban atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau

rugi divisi.

Membebaskan para kepala eksekutif untuk pembuatan keputusan strategik lebih

luas dan memungkinkan konsentrasi penuh pada tugas-tugas.

Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.

Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.

Tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik.

b) Kekurangan:

7

Menyebabkan berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensial antar

sumber daya – sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan

prioritas-prioritas.

Masalah seberapa besar delagasi wewenang yang diberikan kepada manajer-

manajer divisi.

Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya

overhead perusahaan.

Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijaksanaan antara divisi-divisi.

Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.

Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk,

wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.

2.1 Struktur organisasi divisional atas dasar produk

Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau

sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk

adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi

pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan

yang lain dalam organisasi.

 

Bagan Organisasi Divisional suatu perusahaan

manufakturing atas dasar produk.

2.2 Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah

Struktur organisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut struktur

organisasi daerah, regional atau geografis, adalah pengelompokan kegiatan-

kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan

8

organisasi menjalankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi

pertimbangan adalah sumber bahan mentah, pasar dan tenaga kerja.

Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas,

dapat membaginya menjadi kelompok-kelompok wilayah dengan manajer

tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. Perusahaan-perusahaan jasa,

perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazim

diorganisasikan atas dasar wilayah, dengan membuka kantor-kantor cabang.

Sebagai contoh struktur organisasi atas dasar wilayah dalam suatu perusahaan

manufacturing dapat dilihat pada gambar.

 

Bagan organisasi Divisional suatu perusahaan

manufakturing atas dasar wilayah.

2.3 Struktur organisasi divisional atas dasar langganan

Struktur organisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan

yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Pembentukan

divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan

kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi

menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan

tertentu. Sebagai contoh, perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-

divisi yang terpisah untuk langganan militer, industri dan konsumen. Sebagai

suatu pedoman umum, perusahaan-perusahaan manufacturing dengan garis

produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar

langganan atau produk.

 

 

9

Bagan Organisasi suatu perusahaan manufacturing

atas dasar langganan

10

2.4 Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan

Struktur organisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan

kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. Hal ini sering

dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan suatu pabrik

menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen

pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir.

Tipe struktur organisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau

peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan

pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan

sepenuhnya.

Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar

pertimbangan ekonomis.Tidak seperti departemen fungsional, suatu divisi

menyerupai perusahaan yang terpisah. Kepala divisi terutama memusatkan

perhatiannya pada operasi divisinya, bertanggung jawab atas laba atau rugi,

dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam

perusahaan yang sama. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang

bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Dalam hal ini, seorang manajer

divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan

terpisah, karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur

pusat. Sebagai pedoman umum, wewenang kepada divisi terbatas bila

keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain.

11

3. Struktur organisasi campuran (hybrid)

Struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe lainnya.

Struktur organisasi campuran (hybrid) bermaksud untuk mengkombinasikan

kebaikan-kebaikan kedua tipe disain fungsional dan divisional dengan

menghindari kekurangan-kekurangannya.

D. Langkah-langkah dalam menentukan orang-orang yang akan bekerja dalam

perusahaan

1. Job analysis

Proses yang sistematis dari menghimpun informasi dari tugas, kewajiban dan

tanggung jawab dari pekerjaan tertentu.

Analisis penyusunan kepegawaian: Informasi pekerjaan.

Desain organisasi : menganalisis elemen, menyusun posisi orang.

Redesain pekerjaan : untuk meningkatkan metode pekerjaan, mengurangi

kesalahan, eliminasi yang tidak perlu, perbaikan kinerja.

2. Job description

Dari rangkaian tugas-tugas yang sudah dideskripsikan sebelumnya, kita bisa

memberikan kesimpulan posisi apakah yang dibutuhkan dalam perusahaan tersebut.

3. Job requirements

Job requirements secara sederhana bisa diartikan sebagai sejumlah kualifikasi

yang dipersyaratkan oleh perusahaan untuk mencari dan menyaring kandidat yang

memiliki kemampuan dan kompetensi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik,

sesuai dengan posisi atau jabatan yang butuhkan.

12

4. Recruitment

Adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong.

Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-

orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan.

Tujuan Rekrutmen

Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan

mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap

calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-

karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama

dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.

Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects)

yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang

gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

5. Placement

Adalah penempatan individu dalam pekerjaan yang sesuai kemampuan mereka.

13

III. Contoh Organization and Management Planning

Visi

1. Menjadi mitra terbaik dalam bidang pariwista

2. Memajukan dan melestarikan nilai-nilai budaya daerah Indonesia

Misi

1. Memberikan pelayanan maksimal untuk mencapai perjalanan yang

menyenangkan dan yang tidak dapat mudah dilupakan

2. Memberikan rasa aman dalam perjalanan dengan menyediakan kendaraan

dalam kondisi prima yang dikendarai oleh pengemudi terbaik, terlatih serta 

berpengalaman.

3. Menyediakan sarana transportasi bus pariwisata dengan fasilitas terbaik,

harga yang pantas sebagai sarana yang utama untuk memenuhi kebutuhan

kenyamanan wisata dalam perjalanan.

Motto

" YOUR COMFORT IS OUR TOP PRIORITY"

Mengutamakan kenyamanan pelanggan dalam setiap pelayanan kami.

Menjadi mitra yang ramah dalam menemani setiap perjalanan Anda.

Mengubah perjalanan biasa menjadi luar biasa berkesan.

Struktur Organisasi

Job Description

1. Presiden Direktur

Memimpin, menjalankan dan mengembangkan bisnis dengan dibantu

manajer-manajer yang bertugas di bawahnya

2. Manajer Produksi

a. Memfasilitasi, mengatur, mengontrol dan meningkatkan kemampuan

sumberdaya manusia

b. Memaksimalkan effisiensi waktu dan alat transportasi yang dimiliki

c. Meminimalkan biaya operasional

14

3. Manajer Pemasaran

a. Merencanakan strategi pemasaran.

b. Mengadakan pembinaan dan pengembangan jalur pemasaran.

c. Menyelenggarakan riset pasar

d. Mengupayakan dan memenuhi undangan tender yang didapat.

e. Mengkoordinasikan proses penawaran dengan fungsi terkait.

f. Menyajikan informasi harga perkiraan dari pemilik/pesaing.

g. Melaksanakan penerapan sistem manajemen mutu yang

dikembangkan perusahaan.

h. Membina fungsi di lingkungannya dan SDM yang menjadi tanggung

jawabnya sesuai dengan arah perkembangan perusahaan.

i. Melaksanakan koordinasi dengan pihak eksternal yang terkait dengan

fungsi pemasaran dalam rangka upaya optimalisasi perolehan

pesanan, undangan tender.

j. Evaluasi tender yang kalah dan kondisi pasar

4. Manajer Keuangan

a. Menerima, memeriksa tagihan dari vendor dan membuat rekapnya

untuk memastikan pembayaran terkirim tepat waktu

b. Menginput penerimaan pembayaran dari pelanggan, dan pembayaran

ke supplier dengan tepat waktu dan akurat untuk memastikan

ketepatan waktu dan keakuratan penerimaan maupun pembayaran

c. Mengarsip seluruh dokumen transaksi untuk menjaga ketertiban

administrasi dan memudahkan penelusuran dokumen

d. Melakukan stock opname setiap akhir bulan untuk melihat

ada/tidaknya selisih jumlah barang di gudang dan catatan di keuangan

5. Manajer Personalia

a. Mendukung kerja dari HRD.

b. Mengarsip database karyawan

c. Payroll dan pembayaran benefit lainnya

d. Pencatatan cuti tahunan

Rencana Strategik

1. Shortterm Goal

15

a. Melayani lebih dari 25% aktivitas pariwisata daerah Jawa Tengah

b. Memiliki kenaikan jumlah konsumen hingga 10% pada akhir kuartal III

tahun 2010

c. Membuka kantor cabang baru untuk daerah Jawa Barat

16

2. Longterm Goal

a. Menguasai hingga 75% aktivitas pariwisata di Pulau Jawa pada akhir

tahun 2013

b. Membangun kantor cabang baru dalam usaha menguasai pasar Pulau

Jawa pada kahir tahun 2013

17