1. Gunakan tabel 16-2 untuk mengevaluasi apa yg dipilih oleh indra nooyi dalam mempertunjukkan karakteristik untuk menjadi pemimpin yang baik dan manager yang bagus.

2. Apa yang membedakan ciri positif dan negatif pemimpin dan gaya apa yang ditunjukkan oleh ms. Nooyi? Sebutkan contohnya!

3. Untuk perluasan apa indra mempertunjukkan pendekatan situasional ke arah pemimpin. Jelaskan

4. Sebutkan 4 tipe dari transformasi perilaku kepemimpinan yang ditunjukkan oleh ms.nooyi?

5. Apakah kamu mau bekerja untuk indra nooyi? Jelaskan mengapa ya/ tidak6. Apa yang dapat kamu pelajari tentang kepemimpinan dari kasus ini.

Salah satu wanita berpengaruh adalah Indra Nooyi, yang menduduki rangking pertama dari 50 most powerful women in business oleh Majalah Fortune. Dia mengalahkan para eksekutif bisnis wanita berpengaruh lainnya di Amerika Serikat. Lantas, siapakah sesungguhnya Indra Nooyi?

Indra Nooyi adalah Chairman dan CEO PepsiCo, perusahaan makanan dan minuman besar dunia. Beberapa unit usaha Pepsi yaitu Quaker, Pepsi-Cola,  Tropicana, dan Gatorade, dan membuat makanan kemasan di 200 negara. Dengan pendapatan US$60 miliar, Pepsi Co mempekerjakan 285 ribu orang di seluruh dunia.

Nooyi merupakan arsitek utama dari strategi pertumbuhan PepsiCo. Ia menjabat sebagai Chairman dan CEO pada 1 Oktober 2006. Dia merancang strategi global perusahaan lebih dari 1 dekade dan memimpin restrukturisasi, termasuk divestasi restoran YUM! menjadi sukses, akuisisi Tropicana dan merger dengan Quaker Oats.

Sebelum menjadi CEO, ia menjadi presiden dan Chief Financial Officer mulai 2001. Ia bertanggung jawab mulai dari keuangan, strategi, proses bisnis, platform perusahaan dan inovasi.

Dia lulusan Madras Christian Colleh, menapat gelar MBA dari Indian Institute of Management di Calcutta, dan Master of Public and Private Management dari Universitas Yale.

Namun sesungguhnya perjuangan ibu dua putri ini sungguh luar biasa. Nooyi yang lahir di Madras India 1955 ini tumbuh di kalangan kelas menengah dan mendobarak aturan konservatif.

Ia bergabung dengan tim cricket wanita, ia juga bahkan bermain gitar dalam band-nya yang semuanya wanita pada saat belajar di Madras Christian College. Setelah mendapatkan gelar sarjananya dalam bidang kimia, fisika, dan matematika, ia melanjutkan mendaftar di Indian Institute of Management di Calcutta.

Setelah bekerja di beberapa perusahaan di India, ia lalu hijrah ke Amerika untuk belajar di Amerika Serikat, dan diterima di Yale University Graduate School of Management di New

1 | P a g e

Haven. Yang mengejutkan, orang tuanya setuju dan membiarkan dia pindah ke Amerika. Padahal, pada 1978, tidak pernah terdengar bahwa seorang gadis India terbang jauh menuntut ilmu ke negeri seberang.

Untuk berjuang di Amerika, ia harus bekerja sebagai resepsionis di malam hari. Ia mengaku mengerjakan seluruh pekerjaan di musim panas dengan menggunakan kain sari karena tidak mampu membeli pakaian. Bahkan ketika dia pergi wawancara di perusahaan konsultan bisnis bergengsi, ia menggunakan kain sari karena tak mampu membeli setelan baju kerja.

Di Amerika ia bekerja perusahan konsultan bergengsi, Boston Consulting Group pada 1980, dan berbagai proyek perusahaan internasional, ia bekerja ke Motorola pada 1986 dan menjadi eksekutif senior. Kepemimpinannya membuat ia dilirik oleh Kepala General Electric Jack Welch dan CEO PepsiCo Wayne Calloway, namun ia memilih bekerja di Pepsi.

Ia lalu menjadi penentu strategi utama Pepsi. Ia bukan sekedar mendesak PepsiCo membangun kembali identitas dan aset, namun ia juga berpengaruh dalam sejumlah keputusan penting. Ia negosiator ulung dengan membuat kesepakatan tingkat tinggi. Pepsi lalu memutuskan untuk memisahkan divisi restorannya pada 1997, dan membuat KFC, Pizza Hut dan Taco Bell menjadi perusahaan terpisah.

Ia juga menjadi kepala deal maker untuk dua akuisisi penting yaitu membeli perusahaan jus jeruk Tropicana sebesar US$3,3 miliar pada 1998 dan Quaker Oats sebesar US$14 miliar.

Dengan kesuksesan itu, Nooyi dipromosikan menjadi kepala keuangan pada 2000. Itu adalah jabatan tertinggi wanita India diantara perusahaan di Amerika. Setahun kemudian, ia diberi jabatan presiden direktur. [Sumber]

Mengenal Sosok Indra Nooyi, CEO Wanita Nomor 1 Di Amerika

Sudah jamak memang seorang wanita merambah dunia bisnis. Namun jarang yang dapat mencapai puncak tertinggi suatu perusahaan, terlebih jika perusahaan tersebut adalah perusahaan negara adidaya. Salah satu dari segelintir wanita yang berhasil menggapai prestasi itu bernama Indra Nooyi. Dia adalah wanita yang yang menduduki rangking pertama dari 50 most powerful women in business oleh Majalah Fortune, mengalahkan para eksekutif bisnis wanita berpengaruh lainnya di Amerika Serikat. Nooyi telah terpilih ke dalam daftar Fortune tersebut sejak tahun 2005 hingga 2010. Indra Nooyi kini menjabat sebagai Chairman dan CEO salah satu perusahaan makanan dan minuman terbesar di dunia, PepsiCo, yang sudah membuat minuman kemasan di 200 negara dan mempekerjakan tak kurang dari 285 ribu pekerja di seluruh dunia. Nooyi merupakan arsitek utama dari strategi pertumbuhan PepsiCo. Ia menjabat sebagai Chairman dan CEOsejak tanggal 1 Oktober 2006. Dia merancang strategi global perusahaan lebih dari 1 dekade dan memimpin restrukturisasi, termasuk divestasi restoran YUM! menjadi sukses, akuisisi Tropicana dan merger dengan brand makanan kesehatan Quaker Oats. Indra Krishnamurty Nooyi dilahirkan di Chennai, India, 55 tahun silam. Ia tumbuh di kalangan kelas menengah dan berhasil mendobrak aturan konservatif yang pada saat itu amat mengekang wanita. Nooyi bergabung dalam tim olahraga kriket wanita semasa kuliah. Ia bahkan bermain gitar di sebuah band wanita semasa menuntut

2 | P a g e

ilmu di perguruan tinggi Madras Christian College. Setelah mendapatkan gelar sarjananya dalam bidang kimia, fisika, dan matematika di universitas tersebut, ia melanjutkan mendaftar di Indian Institute of Management di Calcutta. Nooyi merupakan mahasiswi yang amat cemerlang. Ia memperoleh gelar MBA dari Indian Institute of Management di Calcutta, dan Master of Public and Private Management dari Universitas Yale. Setelah malang melintang di beberapa perusahaan di India. Nooyi memutuskan untuk menuntut ilmu lagi di luar negeri. Maka berangkatlah ia ke Amerika pada tahun 1978, dan diterima di universitas bergengsi Yale University Graduate School of Management di New Haven, Connecticut. Nooyi benar-benar bekerja keras selama tahun-tahun awalnya di Amerika. Ia membiayai sendiri kuliahnya dengan bekerja sebagai resepsionis di malam hari. Nooyi selalu mengenakan sari (baju khas India) selama bekerja, bahkan di musim panas sekalipun. Hal ini karena dirinya tidak memiliki uang untuk membeli baju. Bahkan ketika dirinya melakukan wawancara untuk sebuah perusahaan telekomunikasi bergengsi Boston Consulting Group, Nooyi tetap mengenakan sari. Namun kecemerlangannya membuat pihak perusahaan telekomunikasi tersebut menerimanya bekerja. Hal itu terjadi pada tahun 1980. Sejak saat itu, karirnya kian menanjak. Pada tahun 1986 ia bekerja di Motorola dan menjabat sebagai eksekutif senior. Kepemimpinannya membuat ia dilirik oleh Kepala General Electric Jack Welch dan CEO PepsiCo Wayne Calloway. Dari dua perusahaan besar ini, Nooyi akhirnya memilih PepsiCo sebagai tempat kerja barunya. Ia lalu menjadi penentu strategi utama Pepsi. Ia bukan sekedar mendesak PepsiCo membangun kembali identitas dan aset, namun ia juga berpengaruh dalam sejumlah keputusan penting. Nooyi dikenal sebagai negosiator ulung dan gigih dengan visi dan perkiraan yang tepat. Keputusannya yang berhasil antara lain membuat Pepsi memisahkan divisi restorannya pada 1997, dan membuat KFC, Pizza Hut dan Taco Bell menjadi perusahaan terpisah. Ia juga menjadi kepala deal maker untuk dua akuisisi penting yaitu membeli perusahaan jus jeruk Tropicana sebesar US$3,3 miliar pada 1998 dan Quaker Oats sebesar US$14 miliar. Kesuksesan tersebut membuat Nooyi dipromosikan menjadi kepala keuangan pada 2000. Itu adalah jabatan tertinggi wanita India diantara perusahaan di Amerika. Setahun kemudian, ia diberi jabatan presiden direktur. Kini, Nooyi adalah salah satu businesswoman dan pimpinan perusahaan paling berpengaruh di dunia. Sekaligus menunjukkan bahwa keberanian untuk mendobrak anggapan dan aturan konservatif dapat membuat seseorang meraih sukses yang luar biasa. Salut!

Indra K. Nooyi

Chairman and Chief Executive Officer, PepsiCo

1. Speeches 2. Download Bio (PDF)

3. Download Headshot (JPEG)

4. Share/Bookmark

Indra Nooyi is Chairman and Chief Executive Officer of PepsiCo, which has the world's largest portfolio of billion-dollar food and beverage brands, including 19 different product lines that each generate more than $1 billion in annual retail sales. PepsiCo's main businesses - Frito-Lay, Quaker, Pepsi-Cola, Tropicana and Gatorade - make hundreds of nourishing

3 | P a g e

foods and beverages that bring joy to consumers in more than 200 countries. With nearly $60 billion in revenue, PepsiCo employs 285,000 people worldwide.

Mrs. Nooyi is the chief architect of PepsiCo's multi-year growth strategy, Performance with Purpose, which is focused on delivering sustainable growth by investing in a healthier future for people and our planet. Performance with Purpose encompasses PepsiCo's commitment to continue to build a portfolio of enjoyable and wholesome foods and beverages, find innovative ways to reduce the use of energy, water and packaging and provide a great workplace for our employees. In keeping with this growth strategy, PepsiCo is proud to be listed on the Dow Jones North America Sustainability Index and Dow Jones World Sustainability Index.

Mrs. Nooyi was named President and CEO on October 1, 2006 and assumed the role of Chairman on May 2, 2007. She has directed the company's global strategy for more than a decade and led its restructuring, including the divestiture of its restaurants into the successful YUM! Brands, Inc., the acquisition of Tropicana and the merger with Quaker Oats that brought the vital Quaker and Gatorade businesses to PepsiCo and the merger with PepsiCo's anchor bottlers.

Prior to becoming CEO, Mrs. Nooyi served as President and Chief Financial Officer beginning in 2001, when she was also named to PepsiCo's Board of Directors. In this position, she was responsible for PepsiCo's corporate functions, including finance, strategy, business process optimization, corporate platforms and innovation, procurement, investor relations and information technology. Between February 2000 and April 2001, Mrs. Nooyi was Senior Vice President and Chief Financial Officer of PepsiCo. Between 1996 and 1999, Mrs. Nooyi was Senior Vice President of Corporate Strategy and Development.

Before joining PepsiCo in 1994, Mrs. Nooyi spent four years as Senior Vice President of Strategy and Strategic Marketing for Asea Brown Boveri, a Zurich- based industrials company. She was part of the top management team responsible for the company's U.S. business as well as its worldwide industrial businesses, representing about $10 billion of ABB's $30 billion in global sales.

Between 1986 and 1990, Mrs. Nooyi worked for Motorola, where she was Vice President and Director of Corporate Strategy and Planning, having joined the company as the business development executive for its automotive and industrial electronic group. Prior to Motorola, she spent six years directing international corporate strategy projects at The Boston Consulting Group. Her clients ranged from textiles and consumer goods companies to retailers and specialty chemicals producers. Mrs. Nooyi began her career in India, where she held product manager positions at Johnson & Johnson and at Mettur Beardsell, Ltd., a textile firm.

In addition to being a member of the PepsiCo Board of Directors, Mrs. Nooyi serves as a member of the boards of U.S.-China Business Council, U.S.-India Business Council, The Consumer Goods Forum, Catalyst, Lincoln Center for the Performing Arts, The Peterson Institute for International Economics, Grocery Manufacturers Association and the U.S. Soccer Federation. She is also a Successor Fellow of Yale Corporation and was appointed to the U.S.-India CEO Forum by the Obama Administration.

4 | P a g e

She holds a BS from Madras Christian College, an MBA from the Indian Institute of Management in Calcutta and a Master of Public and Private Management from Yale University. Mrs. Nooyi is married and has two daughters.

Performance with Purpose

At PepsiCo, “Performance with Purpose” means delivering sustainable growth by investing in a healthier future for people and our planet.

As a global food and beverage company with brands that stand for quality and are respected household names — Quaker Oats, Tropicana, Gatorade, Frito-Lay and Pepsi-Cola, to name a few — we will continue to build a portfolio of enjoyable and wholesome foods and beverages; find innovative ways to reduce the use of energy, water and packaging; and provide a great workplace for our associates. Additionally, we will respect, support and invest in the local communities where we operate by hiring local people, creating products designed for local tastes and partnering with local farmers, governments and community groups. Because a healthier future for all people and our planet means a more successful future for PepsiCo. This is our promise. PepsiCo’s Performance with Purpose

Gaya Kepemimpinan dengan Pendekatan Situasional

Dalam teori pendekatan situasional, kepemimpinan yang efektif adalah bagaimana seorang pemimpin dapat mengetahui keadaan baik kemampuan ataupun sifat dari anak buah yang di pimpinnya untuk kemudian pemimpin dapat menentukan perintah atau sikap terhadap anak buah sesuai dengan keadaan atau pun kemampuan anak buahnya.Tingkat kematangan atau kemapuan anak buah ada empat macam yaitu :

@ intruksi,

@ konsultasi,

@ delegasi

@ dan partisipasi.

Adapun gaya yan tepat di terapkan dalam keempat tingkat kematanga anak buah seperti yang telah di jelaskan oleh Miftah Thoha dala bukunya Kepemimpinan dalam Manajemen adalah sebagai berikut:

Instruksi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan dirujuk sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberitahu mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan dimana melaksankana berbagai tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan keputusan diumumkan, dan pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh pemimpin.

Konsultasi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan dirujuk sebagai konsultasi, karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin masih banyak

5 | P a g e

memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian (control) atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.

Partisipasi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi dukunagn dan rendah pengarahan dirujuk sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya 3 ini, pemimpin dan pengikut saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua arah ditingkatkan, peran pemimpin adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut. Hal ini sudah sewajarnya karena pengikut memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas.

Delegasi yaitu perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian proses pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Sekarang bawahanlah yang memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk melaksanakan pertunjukan mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab dalam pengarahan perilaku mereka sendiri.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yang efektif adalah pemimpin yanng dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya sesuai dengan tingkat kematangan anak buahnya. Hubungan antara gaya kepemimpinan dan tingkat kematangan anak buah adalah sebagai berikut:

Jika anak buah dalam kematangan yang rendah maka gaya kepemimpinan yang efektif adalan instruksi. Jika kematangan anak buah sedanng bergerak dari rendah kesedang maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah konsultasi. Jika tingkat kematangan anak buah dari sedang ke tinggi maka gaya kepemimpinan yanng efektif adalah partisipasi. Dan jika kematangan anak buah adalah tinggi maka gaya kepemimpinan yanng efektif adalah delegasi.

Menurut Wahjosumidjo (1987:219) pada dasarnya tidak ada pemimpin yang baik yang ada adalah pemimpin yang efektif, yaitu pemimpin yang selalu berubah-ubah perilakunya sesuai dengan tingkat perkembangan kedewasaan bawahannya. Oleh karena itu, seorang pemimpin dapat berperilaku efektif, akan lebih cocok apabila pemimpin itu dapat menerapkan ajaran teori kepemimpinan situasi. Dan teori kepemimpinan situasi sendiri pada hakikatnya merupakan teori yang dikembangkan dari teori kepemimpinan perilaku. Sedang teori kepemimpinan perilaku berdasarkan perkembangannya bersumber pada ajaran-ajaran yang dihasilkan oleh teori kepemimpinan s

6 | P a g e

Mengapa Strategi Manajemen Perubahan Gagal?

Mengapa Strategi Manajemen Perubahan Gagal?

Gambaran dengan studi kasus

Xiongwei SONG

Jurusan Politik, Universitas Sheffield

ABSTRAK: Manajemen perubahan sangat penting bagi kelangsungan dan perkembangan organisasi. Semakin efektif Anda menangani perubahan, semakin besar kemungkinan Anda tumbuh dan berkembang. Namun demikian, banyak terjadi kegagalan dalam manajemen perubahan. Perubahan organisasi sendiri merupakan aktivitas yang sangat kompleks; satu kesalahan kecil dalam manajemen perubahan dapat mengakibatkan kegagalan perubahan organisasi. Karenanya, makalah ini tidak mungkin mencakup semua faktor yang dapat mengakibatkan kegagalan dalam manajemen perubahan. Makalah ini berusaha menerangkan sebab-sebba kegagalan strategi manajemen perubahan dari 4 perspektif (kepemimpinan, budaya, masalah SDM dan respon cepat) yang merupakan faktor-faktor utama dalam keberhasilan dan kegagalan manajemen perubahan.

PENDAHULUAN

Perubahan bagi organisasi baik besar maupun kecil, baik di sektor swasta, publik atau sukarela merupakan hal yang tidak terelakkan selama kira-kira beberapa dekade terakhir. Tren perubahan organisasi tersebut terus meningkat dalam frekuensi, kecepatan, kompleksitas dan gejolak dalam kondisi saat ini, dan sepertinya tidak ada tanda-tanda penurunan. Tujuan konkrit manajemen perubahan bagi beberapa organisasi yang berbeda mungkin tidak sama, namun etos manajemen perubahan sama, yaitu, menjadikan organisasi lebih efektif, efisien dan responsif terhadap perubahan lingkungan yang bergejolak. Melalui perbandingan tren-tren perubahan pada organisasi sektor publik dan swasta di Inggris, ada banyak kesamaan ciri yang bisa kita ambil, seperti fokus pada mutu dan nilai uang, struktur yang lebih datar, desentralisasi, perampingan, dan kemajuan pesat dalam penerapan teknologi informasi dan lain sebagianya (Hamlin, 14). In merupakan bukti bahwa tren perubahan di organisasi sektor swasta sama seperti, atau serupa dengan tren dperubahan di sektor publik.

7 | P a g e

Karenanya saya akan menganalisa sebab-sebab kegagalan manajemen perubahan dari perspektif umum. Dalam esai ini, analisa akan dibagi ke dalam 3 bagian. Bagian I menggambarkan konsepsi ‘manajemen perubahan’ dan arti pentingnya. Bagian II menjelaskan kondisi manajemen perubahan yang ada sekarang. Pada bagian III saya akan menarik 4 faktor paling penting (kepemimpinan, budaya, masalah SDM, dan kemampuan memberikan respon cepat) yang mempengaruhi dampak manajemen perubahan untuk menjawab pertanyaan di atas.

APA YANG DIMAKSUD DENGAN MANAJEMEN PERUBAHAN? MENGAPA PENTING?

“Perubahan merupakan keniscayaan bagi individu, organisasi, dan masyarakat, seperti perubahan teknologi, perubahan nilai dan perilaku, perubahan tujuan dan kebutuhan, perubahan ketersediaan sumber daya, perubahan hukum, perubahan kontrol politik pemerintah” (Heffron, 1968:152). Manajemen perubahan adalah pendekatan sistematis untuk menghadapi perubahan, baik dari perspektif organisasi maupun pada tataran individu. Untuk perubahan organisasi, kita bisa mendefinisikan perubahan manajemen sebagai “aktivitas yang dilakukan dalam (1) mendefinisikan dan menanamkan nilai-nilai, sikap, norma dan perilaku baru di dalam sebuah organisasi yang mendukung cara-cara baru dalam melaksanakan pekerjaan dan mengatasi perlawanan terhadap perubahan; (2) membangun konsensus di antara para pelanggan dan pemangku kepentingan (staekholders) mengenai perubahan-perubahan spesifik yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan mereka dengab lebih baik; dan (3) perencanaan, pengujian, dan pelaksanaan seluruh aspek transisi dari satu struktur organisasi atau proses bisnis ke yang lain” (GAO, 1998) Untuk Organisasi. Tuntutan perubahan kini menjadi hal yang konstan dan segera terjadi. Menurut Champy dan Nohria, “ada tiga pendorong utama yang mendorong perubahan organisasi berjalan lebih cepat dari sebelumnya sebagai berikut: teknologi, pemerintah dan Globalisasi” (Champy dan Nohria, 1996). Pada awalnya, teknologi mempengaruhi struktur organisasi, menentukan sifat pekerjaan individu, mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan mengendalikan struktur sosial non-formal di dalam organisasi dan pada akhirnya menentukan kemampuan organisasi dalam meraih sasarannya (Arthur, 1980: 212-214). Richard mengatakan bahwa “teknologi merupakan pengetahuan, perangkat, teknik dan tindakan yang digunakan untuk mengubah input menjadi output” (1983:159). Hadirnya teknologi baru dapat mempercepat atau mengubah proses transformasi dari input menjadi output. Sebagai contoh dalam bisnis teknologi baru dapat mengurangi biaya produksi secara besar-besaran dan meningkatkan keuntungan; di sektor publik, menurut teori Perrow, masing-masing dari 4 jenis teknologi dasarnya (Kerajinan, Non-rutin, Rutin dan Rekayasa Teknik) berhubungan dengan struktur organisasi yang khas, misalnya, teknologi Rutin akan mengarah pada struktur birokratis mesin (dikutip dari Herron, 1968: 128). Karenanya penampilan teknologi baru akan menghasilkan perubahan struktur dalam organisasi publik.

Kedua, dengan pengaruh “tata kelola yang baik” di sektor publik, pemerintah di seluruh dunia mulai memikirkan kembali peran dan posisinya di pasar, memulai deregulasi,

8 | P a g e

privatisasi dan devolusi (Hamlin et al, 2001:14). Pemerintah sendiri telah berubah dalam waktu yang lama. Ambil sebagai contoh Pemerintah Inggris dari tahun 1979-1995 karena Partai Koservatif mendukung individualisme dan kebebasan memilih dan bukan pada pengarahan negara dan kolektivisme, dan budaya sektor swasta akan mengarah pada sektor publik yang lebih efektif dan efisien, Pemerintah Inggris berkomitmen ‘menarik batas negara’. Rhodes menyatakan dari tahun 1979-1994 bahwa “Program Pemerintah Inggris dapat diuraikan ke dalam enam bagian yang luas: memperkenalkan negara minimalis, menekankan kembali otoritas politik, meluaskan regulasi, audit dan evaluasi, mereformasi struktur dan manajemen sektor publik, mendemokratisasi sektor publik, dan mengubah budaya” (1997:88).

Terakhir, globalisasi diakui secara luas sebagai fitur fundamental jaman kita. Hal itu memiliki implikasi jauh terhadap setiap aspek masyarakat kita. Globalisasi telah memaksa banyak perusahaan nasional untuk merestrukturisasi operasional mereka untuk memposisikan ulang diri mereka di pasar yang lebih luas dan lebih terbuka (Dawson, 2003:114). Mereka harus melandaskan strategi mereka pada fokus yang lebih kompleks dan multi-segi dan bukan pada fokus tunggal. Dalam hal sektor publik, globalisasi telah memfasilitasi hubungan dan koordinasi di antara organisasi pemerintah dan non-pemerintah dan juga menyebabkan perubahan besar dalam karakter negara modern, seperti penguatan kembali organisasi tata kelola super-wilayah, peningkatan ketergantungan di antara negara-negara modern, mendapatkan keunggulan era informasi untuk mengolah informasi, peran pemerintah sebagai mitra dengan sektor swasta yang terus meningkat dan peralihan negara administratif dari negara makmur menjadi negara korporat (Farazmand, 1999: 514-515). Dari hal di atas, terlihat nyata adanya tren yang tidak dapat dihindari bahwa banyak organisasi baik di sektor publik maupun swasta yang berubah dan menjadi “lebih ramping dan datar’. Karenanya manajemen perubahan dipandang penting sebagai semacam pendekatan sistematis untuk menangani perubahan.

KEGAGALAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Meskipun sangatlah penting memiliki perubahan organisasi di sektor publik atau swasta, berapa banyak perubahan yang telah berhasil, meraih sasarannya atau daya kompetitif dan tingkat keuntungan yang meningkat. ”Literatur manajemen melaporkan banyak contoh kegagalan manajerial baik dalam hal formulasi maupun implementasi strategi, terutama strategi yang melibatkan perkembangan dan perubahan organisasi yang signifikan” (Hamlin, 2001:16). Sebagai contoh, menurut survei program TQM dari Schaffer dan Thompson, pada 229 perusahaan dari 300 perusahaan elektronik yang disurvei di AS, 63 persen gagal meraih perbaikan mutu dan hanya 10 persen dari program ini yang berhasil (Schaffer dan Thompson, 1992).

Gambaran ini hampir sama di Eropa. Meskipun lebih dari dua pertiga dari 500 perusahaan teratas di Inggris telah memperkenalkan TQM, hanya 8 persen manajer (di perusahaan tersebut) yang percaya hal itu berhasil (Wilkinson et al. 1993). Proporsi tinggi kegagalan

9 | P a g e

perubahan organisasi dalam beberapa tingkatan cukup mengejutkan. Karenanya sangatlah layak dan penting untuk menyelidiki mengapa strategi manajemen perubahan mengalami kegagalan.

MENGAPA STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN GAGAL?

Organisasi senantiasa mengalami evolusi dan langkah perubahan terus bertambah cepat. Alhasil kemampuan untuk memperkenalkan perubahan organisasi telah menjadi keharusan strategis. Namun demikian tingkat kegagalan tetap sangat tinggi, mengapa hal ini terjadi? Apa yang harus dilakukan organisasi untuk membalikkan tren ini? Sangatlah nyata bahwa ada banyak faktor baik internal maupun eksternal yang berkontribusi pada kegagalan manajemen perubahan. Perubahan organisasi merupakan proyek yang sangat besar, bahkan beberapa pengabaian kecil hingga beberapa tingkatan kemungkinan akan mengarah pada kegagalan strategi manajemen perubahan. Di bawah ini saya akan mengekstrak 4 observasi kunci, yang hingga tingkatan tertentu sangat relevan dengan kegagalan manajemen perubahan dengan rujukan pada materi kasus.

I. KEGAGALAN TRANSFORMASI KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan sebagai konsep dan rangkaian praktek telah menjadi obyek banyak literatur akademik dan populer. Kebanyakan literatur ini mengenai pendekatan tertentu pada, atau model dari, kepemimpinan. Meskipun sulit untuk mencapai konsensus tentang arti kepemimpinan yang tepat, Yukl mengklaim “kebanyakan definisi kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa hal itu melibatkan proses pengaruh sosial di mana pengaruh yang disengaja digunakan oleh satu orang (atau kelompok) atas orang (atau kelompok) lain untuk menyusun aktivitas dan hubungan dalam satu kelompok atau organisasi” (Yukl, 1994:3). Teori kepemimpinan bervariasi menurut berbagai pendekatan dan model yang berbeda. Berikut ini saya akan menerangkan secara singkat teori kepemimpinan dan menyimpulkan bahwa tidak ada teori kepemimpinan “satu cara terbaik”, sembari menggunakan studi kasus untuk menunjukkan bahwa pada kondisi manajemen perubahan para pemimpin diharuskan memanfaatkan keterampilan dan kapabilitas orang lain untuk beradaptasi terhadap situasi berbeda dengan cara yang kolaboratif.

Pendekatan “satu cara terbaik” memandang bahwa ada satu cara terbaik melaksanakan kepemimpinan dan ada satu rangkaian karakteristik tertentu yang harus dimiliki oleh kepemimpinan yang baik (Senior, 2002:223). Poin pertama pendekatan ini adalah tentang ciri kepemimpinan. Para pakar teori mengenai ciri telah menduga-duga banyak karakteristik kepemimpinan yang berhasil. Secara umum, “dorongan (prestasi, ambisi, energi, keuletan,

10 | P a g e

inisiatif), motivasi kepemimpinan (pribadi atau sosial), kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kemampuan kognitif dan pengetahuan bisnis”, bersama dengan ciri intuisi, kecerdasan emosional dan kemampuan interpersonal yang unggul, merupakan petunjuk utama dan ciri yang harus ada bagi kepemimpinan yang berhasil (Senior, 2002:221-229). Kedua, dalam hal perilaku kepemimpinan, Wright mengatakan bahwa 4 gaya kepemimpinan utama perilaku dapat diidentifikasi, “kepedulian pada tugas”, ”kepedulian pada orang”, “kepemimpinan yang mengarahkan”, “kepemimpinan partisipatif” (Wright, 1996:36). Namun demikian, tidak satu pun sepertinya yang menjadi gaya terbaik di semua kondisi. Karenanya, mereka mengatakan bahwa harus ada perilaku kepemimpinan yang paling tepat untuk memimpin perubahan. Dibangun di atas dua dimensi (kepemimpinan karyawan-sentris dan produksi-sentris), Blake dan Mouton mengusulkan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah yang tinggi pada kedua dimensi dan menciptakan ‘Kisi kepemimpinan’, di mana dipandang bahwa gaya ‘Manajemen Tim’ merupakan gaya kepemimpinan terbaik—tanpa memandang situasi (Blake,1964). Tentu saja ‘satu cara terbaik’ telah dikritisi oleh beberapa penelitian dan teori-teori lain mengenai kepemimpinan. Sebagai contoh, penelitian awal yang dioperasikan oleh Mann dan Stodgill menyimpulkan bahwa hanya ada sedikit hubungan antara ciri yang dimiliki oleh para pemimpin dan kinerja mereka (Senior, 2002:224). Berlawanan dengan pendekatan ‘satu cara terbaik’, teori-teori lain mengatakan bahwa kepemimpinan yang berhasil harus bergantung pada situasi organisasi yang ada. Sebagai contoh, di lingkungan yang bergejolak, ’pemimpin sebagai pahlawan’ lebih baik dari ‘tim sebagai pahlawan’.Tidak ada ‘satu cara terbaik’ yang dapat diterapkan di semua situasi. Ada 4 model utama untuk mengilustrasikan bahwa gaya kepemimpinan harus beradaptasi pada perubahan situasi, yaitu ‘Perilaku di sepanjang rangkaian kesatuan’, “teori jalan-sasaran’, ‘teori situasi’ dan ‘model kontingensi’ (Senior, 2002:235-242). Perbedaan utama di antara mereka adalah perbedaan definisi dan dimensi ‘situasi’. Sebagai contoh, ‘Perilaku di sepanjang rangkaian kesatuan’ menggunakan kategorisasi tiga kali lipat untuk membatasi ‘situasi’; menurut ‘kekuatan’ yang dikatakan mereka harus menentukan gaya kepemimpinan yang akan digunakan. Pada model ‘teori jalan-sasaran’, dikatakan bahwa ada dua faktor situasi dominan yang berkontribusi menentukan penggunaan gaya kepemimpinan, yang merupakan ‘karakteristik anggota kelompok atau tim’ dan ‘sifat tugas atau pekerjaan dan konteks yang ada di muka (Hersy dan Blanchard, 1993). Secara umum, sebagaimana ditunjukkan oleh teori kontingensi mengenai kepemimpinan, perilaku dan gaya kepemimpinan bisa bervasiasi sesuai dengan karakteristik berbeda dari situasi organisasi yang berbeda. Tentunya kita tidak menafikan pentingnya karakteristik pemimpin, karakteristik unggul sangat berguna untuk menjadi pemimpin yang baik. Namun gaya kepemimpinan harus berubah sesuai dengan situasi yang berbeda, jika tidak, hal itu akan menyebabkan kematian organisasi, atau kegagalan strategi manajemen perubahan.

STUDI KASUS: (PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN)

Studi kasus ini merupakan hal positif yang menunjukkan Hewlett-Packard (HP) menaruh perhatian pada transformasi perubahan dari lingkungan bisnis otonomi yang stabil

11 | P a g e

menuju lingkungan yang tidak stabil, dan akhirnya mendapatkan hasil manajemen perubahan yang baik.

Pada bulan Januari 2002 HP menghadapi tantangan luar biasa, pertama “HP sedang menyesuaikan diri dengan reorganisasi besar-besaran, yang mengkonfigurasi ulang lebih dari 80 unit bisnis terpisah ke dalam 4 unit bisnis global saja, kedua, perusahaan tengah menyelesaikan dan menerapkan mergernya dengan Compaq, ketiga, di bagian latar terdapat pelemahan ekonomi setelah 11 September dan keruntuhan dot-com, memaksa pemutusan hubungan kerja besar-besaran pertama dalam sejarah perusahaan” (Conversant, 2004). Di bawah situasi baru ini, persoalan baru berikut teridentifikasi: “Manajer lini tidak mendukung prioritas tindakan; Pembuatan keputusan berjalan lamban; Kerjasama lintas-batas lemah; perubahan proses, ukuran, ganjaran, dan perilaku untuk mendukung perubahan ke strategi bisnis yang pelanggan-sentris perlu dipercepat; Akuntabilitas untuk hasil yang dapat diukur perlu ditingkatkan” (ibid). Dihadapkan dengan pertanyaan-pertanyaan sulit ini, HP Company mengambil program (pengembangan dan pelatihan kepemimpinan) untuk melatih semua manajer dan memastikan transformasi Kepemimpinan yang berhasil. “Program ini menyediakan satu set perangkat yang sama dan efektif untuk mempercepat kolaborasi dan kontribusi” (ibid). Alhasil, “94 persen peserta (manajer) melaporkan bahwa mereka telah menggunakan perangkat Kepemimpinan Dinamis untuk dimanfaatkan pada tiga bulan pertama setelah pelatihan; Para peserta mengidentifikasi manfaat spesifik dan dapat diukur dari pelatihan, waktu dan uang yang dihemat dengan mencapai keputusan dan mendapatkan keselarasan dengan lebih cepat” (ibid).

Dari studi kasus ini, terlihat nyata bahwa HP Company telah benar-benar menyadari bahwa gaya kepemimpinan harus berubah oleh perubahan situasi, dan juga mengambil program ‘pengembangan dan pelatihan’ untuk memenuhi tantangan meningkatkan semangat ‘kerja tim’ dan ‘efisiensi’ dalam situasi. Sebagai contoh, salah seorang peserta mengatakan, “Keterampilan kepemimpinan dinamis membantu saya menghilangkan diskusi yang tidak diperlukan dan waktu ‘berdebat’ dari rapat” (ibid). Karenanya dari studi kasus ini kami menyimpulkan bahwa tranformasi kepemimpinan di situasi berbeda sangat signifikan dan kegagalan melakukan hal ini akan menjadi ancaman besar pada keberhasilan manajemen perubahan.

KEGAGALAN KARENA TIDAK BENAR-BENAR MENGAPRESIASI PENTINGNYA PERSOALAN BUDAYA

Budaya adalah konsepsi yang kompleks dan banyak definisi ditemukan di berbagai literatur dan latar belakang yang berbeda. Beberapa definisi merujuk pada budaya dalam ‘tingkatan luas’, sebagai contoh Hofstede menggunakan definisinya untuk menggambarkan satu budaya nasional dari yang lain (Hofstede, 1981). Definisi lain menggunakan pengertian yang lebih spesifik untuk menerangkan definisi budaya. Sebagai contoh Drennan menyatakan bahwa “budaya adalah ‘bagaimana segala sesuatu diselesaikan di sini’” (Drennan, 1992:3). Secara bersama-sama, definisi-definisi tersebut mencapai konsensus bahwa “budaya

12 | P a g e

merupakan wujud obyektif yang dapat diidentifikasi dan yang menggambarkan satu pengelompokan manusia dari yang lain” (Senior, 2002:125). Dalam pengertian budaya organisasi, hal itu juga mencakup banyak dimensi dan definisi berbeda dari sejumlah perspektif berbeda. Berdasarkan objektivis (pandangan budaya fungsional), budaya organisasi ditempatkan bersama dengan struktur, teknologi dan lingkungan sebagai salah satu variabel, yang mempengaruhi kinerja dan kehidupan organisasi (Senior, 2002:129). Berlawanan menurut pandangan budaya interpretif, “budaya organisasi bukanlah sesuatu yang dimiliki organisasi: budaya adalah sesuatu yang menjadi ciri organisasi” (ibid). Namun memandang budaya organisasi sebagai satu variabel organisasi merupakan arus utama teori mengenai budaya organisasi. Karenanya definisi budaya organisasi yang akan saya pilih adalah sebagai berikit:

“Semakin dalam tingkat kepercayaan dan asumsi dasar yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi, yang beroperasi secara tidak sadar dan didefinisikan dengan gaya ‘acuh’ mendasar sebagai pandangan organisasi tentang dirinya dan lingkungannya” (Schein,1992:6). Budaya organisasi mewujudkan dirinya dalam banyak cara. Untuk menganalisa budaya kelompok atau organisasi tertentu, Schein membedakan tiga tingkat dasar di mana budaya mewujudkan dirinya: a) artefak yang dapat diamati, b) nilai-nilai, dan c) asumsi dasar (Schein, 1990:111).

Menurut Schwartz dan Davis (1981:35), “Budaya organisasi mampu menumpulkan atau mengubah dampak sasaran secara signifikan bahkan pada perubahan yang dipikirkan secara masak dalam sebuah organisasi”. Ada banyak pandangan berbeda mengenai bentuk budaya organisasi. Sebagai contoh, Kanter memberi deskripsi detil mengenai dua sisi budaya organisasi yang tidak hanya berbeda dalam karakteristik struktural namun juga berbeda dalam kepercayaan dan sikap dasar orang-orang yang bekerja di dalamnya (Senior, 2002:156). Pertama adalah budaya ‘segmentalis’ dan kedua adalah budaya ‘integratif’. Budaya segmentalis menekankan pada ‘koordinasi yang lemah’, ‘kompartementalisasi’ dan ‘menekankan pada prosedur dan preseden’. Budaya integratif lebih menekankan pada ‘mendorong kerjasama’, ‘kombinasi’ dan ‘mencari solusi baru permasalahan’ (ibid). Bentuk budaya organisasi yang berbeda dapat mendukung, atau melawan perubahan organisasi pada situasi berbeda. Sebagai contoh, Brooks dan Bate mengungkap dalam perubahan transformasi di layanan masyarakat Inggris bagaimana inisiatif perubahan besar, yang telah diterapkan dari atas ke bawah, telah difrustrasikan oleh infrastruktur budaya yang kuat, tangguh, namun ‘tidak relevan’ yang diterapkan di tingkat akar rumput organisasi (Hamlin, 2001:25). Sangatlah penting untuk menekankan dan menilai peran dan pengaruh budaya organisasi dalam manajemen perubahan. Schwartz dan Davis merancang cara mengukur budaya organisasi dengan menggunakan matriks untuk menilai budaya korporat, yang membantu manajemen menunjuk dengan tepat di mana mereka kemungkinan akan menemui perlawanan terhadap perubahan akibat ketidaksesuaian antara strategi manajemen perubahan dengan budaya. “Hal ini selanjutnya memungkinkan mereka untuk membuat pilihan terkait apakah untuk: a) mengabaikan budaya; b) mengelola di sekitar budaya; c) berusaha mengubah budaya agar sesuai dengan strategi; atau d) mengubah strategi agar sesuai dengan budaya,

13 | P a g e

mungkin dengan mengurangi ekspektasi kinerja” (ibid:163). Menilai budaya menjadi kian signifikan, karena dimungkinkan bagi kelompok atau organisasi untuk memegang nilai-nilai berlawanan yang mewujudkan diri dalam perilaku yang tidak konsisten saat beberapa organisasi melakukan merger. Secara keseluruhan, pertimbangan harus diberikan untuk mengelola budaya organisasi atau bahkan mengubah strategi untuk memperhitungkan budaya dalam manajemen perubahan.

Di bagian atas, saya telah mengilustrasikan konsepsi ‘budaya’, ‘budaya organisasi’ dan ‘pentingnya budaya dalam manajemen perubahan’. Di bawah saya akan menggunakan satu studi kasus untuk menerangkan bahwa kegagalan karena tidak benar-benar mengapresiasi persoalan budaya akan menyebabkan kegagalan manajemen perubahan, terutama saat merger terjadi antara dua organisasi yang berbeda.

STUDI KASUS (KONFLIK BUDAYA BISA MEMICU EKSODUS SCHRODERS: BANK PESAING TELAH MULAI MENDEKATI STAF TERBAIK)

Kasus studi ini utamanya berfokus pada konflik budaya antara Schroders dan Salomon Smith Barney, bank investasi Citygroup yang mana keduanya akan digabungkan setelah kedua bank melakukan merger untuk menunjukkan bahwa persoalan budaya sangat penting bagi manajemen perubahan yang berhasil.

Menurut Gambar I, terlihat nyata bahwa budaya antara Schroder dan SSB pada tingkatan yang luas berbeda. Schroder cenderung memiliki norma budaya tradisional dan fokus pada klien; sebaliknya SSB lebih condong ‘agresif’ dan fokus pada produk.

Gambar I: Perbedaan budaya antara kedua bank

Schroder Salomon Smith Barney (SSB)

Gaya Jepang Gaya Amerika

Gaya keluarga Gaya agresif

Pekerjaan jangka panjang Indikator kinerja

Hubungan manusia Sumber daya manusia

Perspektif halus Perspektif keras

Layanan klien Fokus pada produk

Ancaman konflik budaya terhadap merger

“Salah seorang bankir mengatakan: ‘Banyak dari kami yang senang bekerja di Schroders karena kami merasa bagian dari keluarga dan sekarang merasa keluarga telah mengusir kami semua’ (Senior, 2002:168). Dari komentar ini, terlihat nyata bahwa konflik budaya telah menimbulkan perasaan tidak aman di kalangan bankir Schroder. Ancaman kedua adalah bankir Pesaing berusaha mengambil beberapa ahli keuangan korporat paling hebat City dengan menciptakan ketakutan konflik budaya yang besar setelah merger.

14 | P a g e

Ancaman ini dapat mengarah pada eksodus bankir, dan para staf terbaik mungkin akan kehilangan kepercayaannya kepada Schroder, yang pada akhirnya akan menyebabkan menurunnya nilai merger atau menjadikan situasi lebih buruk daripada tidak melakukan merger. Alhasil, hal ini kemungkinan akan menyebabkan kegagalan manajemen perubahan.

Tindakan yang diambil Citygroup untuk mempertahankan staf terbaik

Dihadapkan dengan situasi ini, “Citygroup berusaha mempertahankan sekitar 200 staf kunci dengan membagikan bonus kesetiaan sekitar 250 juta dolar” (ibid), yang sangat sesuai dengan budayanya sendiri. Faktanya, hal itu semata tidak akan memadai untuk mempertahankan para bankir terbaik, namun mereka juga berharap akan ditawarkan ekuitas.

Pada studi kasus ini, kita sampai pada kesimpulan bahwa persoalan budaya merupakan perangkap besar dalam proses merger antara dua bank, dan sangat tidak masuk akal untuk tidak melihat pengaruh dan peran budaya dalam proses manajemen perubahan.

3. KEGAGALAN MANAJER MEMPERHATIKAN PENTINGNYA MASALAH SDM DAN BERADAPTASI PADA PERUBAHAN LINGKUNGAN EKSTERNAL DENGAN CEPAT

Hanya sedikit orang yang dapat meragukan bahwa manajemen manusia sangat penting bagi keberhasilan manajemen perubahan saat ini. Kegagalan memperhatikan permasalahan yang dihadapi manusia merupakan salah satu dari sepuluh kesalahan terbesar dalam proses manajemen perubahan, “Pada banyak kejadian, baik tim manajemen puncak yang memulai program perubahan maupun koalisi manajer, pelatih dan pengembang yang memimpin proses perubahan tidak menaruh perhatian yang memadai terhadap masalah SDM” (Hamlin, 2001:25). Pada bagian ini saya membagi ‘masalah SDM’ ke dalam dua bagian, pertama adalah ‘masalah SDM di organisasi formal’ dan kedua adalah ‘masalah SDM di organisasi non-formal’.

Organisasi formal terdiri dari unsur-unsur formal seperti struktur, strategi, teknologi dan budaya korporat yang terbuka, di mana personil direkrut, dilatih, didistribusikan ke pekerjaan spesifik, dievaluasi melalui sistem penilaian kinerja, dimotivasi, diberi hadiah dan dibayar (Hunt, 1992:214-228). Secara umum, orang-orang di dalam organisasi formal menentang perubahan karena mereka menganggap perubahan organisasi akan merusak lingkungan kerja mereka yang sudah familiar dan terbentuk, serta mengancam kepentingan nilai-diri mereka. Sebagai contoh “perubahan teknologi dapat dipandang sebagai kritik tersirat, melukai nilai diri pekerja, pekerja takut keterampilan dan kemampuan mereka akan diturunkan nilainya, bahwa mereka tidak akan mampu mendapatkan keterampilan baru yang dibutuhkan, dan bahwa teknologi baru akan menyebabkan pekerjaan monoton atau yang lebih membosankan dan kurang memuaskan (Heffron, 1968:154). Perubahan organisasi juga dapat mengarah pada pembagian ulang kekuasaan dan sumber daya, yang dapat menyebabkan ketakutan pada perubahan organisasi. Sebagai contoh, tranformasi dari struktur birokratis menjadi lebih

15 | P a g e

ramping-datar secara tidak terelakkan akan menempatkan beberapa manajer puncak pada posisi manajer menengah di dalam struktur yang baru, dan menurunkan beberapa kepentingan karyawan seperti pengangguran dan perasaan keamanan kerja akibat penyesuaian pembagian organisasi, yang akan menyebabkan perlawanan terhadap perubahan organisasi.

Namun demikian kehidupan organisasi tidak hanya berarti organisasi formal seperti struktur organisasi, strategi dan teknologi, yang dapat Anda lihat do bagan resmi. Organisasi non-formal adalah jejaring hubungan sosial dan individu, terbentuk secara alami berdasarkan kesamaan minat, hobi, status sosial dan sifat pekerjaan yang sama, dan tidak dibatasi oleh aturan organisasi formal (Gai, 2003). Hal itu memiliki pemimpin inti, budaya, struktur, norma dan aturan sendiri, yang mungkin tidak sesuai dengan organisasi formal. Ketidaktahuan akan organisasi non-formal akan menjadi kelemahan yang fatal bagi para manajer. Mereka harus berusaha memahami bagaimana segala sesuatu diselesaikan, siapa yang mengendalikan pengelompokan ini sebagai pemimpin inti, dan apa budaya mereka dalam organisasi non-formal, melihat apakah sasaran organisasi non-formal sesuai dengan organisasi formal. Kegagalan melakukan hal ini membuat sesuatu yang biasanya mudah dan jelas menjadi sulit. Terutama dalam proses perubahan organisasi, orang-orang di berbagai organisasi non-formal berbeda akan memandangnya sebagai ancaman besar yang akan merusak hubungan interpersonal mereka yang kokoh terbentuk yang menawarkan perasaaan identitas diri dan keamanan kepada mereka, yang menyebabkan perlawanan dari orang-orang ini terhadap perubahan organisasi. Secara keseluruhan masalah SDM sangat penting bagi keberhasilan manajemen perubahan. Para manajer harus secara efektif mengelola sisi manusiawi perubahan, yang berarti memperhatikan dengan baik proses psikologis yang dialami orang-orang dalam menghadapi perubahan, baik terencana atau tidak direncanakan (Skilling, 1996).

Selain mengapresiasi pentingnya masalah SDM dalam perubahan organisasi, setiap organisasi harus memiliki kapasitas untuk beradaptasi pada perubahan lingkungan eksternal dengan cepat. Hal ini dikarenakan setiap organisasi memiliki lingkungan spesifik yang unik di mana di dalamnya ia beroperasi, manajemen perubahan yang berhasil harus memiliki adaptasi yang cepat dan tepat terhadap karakteristik lingkungan tersebut. Menurut Heffron, lingkungan terdiri dari lima dimensi, yaitu ‘nilai-nilai budaya dan sosial’, ‘lingkungan politik dan hukum’, ‘lingkungan teknologi’, ‘lingkungan manusia’, dan ‘lingkungan ekonomi’ (1968:57-69) Lingkungan organisasi kian menjadi tidak stabil, terkadang bergejolak. Karenanya kagagalan para manajer beradaptasi pada perubahan lingkungan eksternal juga akan mengarah pada kegagalan strategi manajemen perubahan.

STUDI KASUS: (KELAMBANAN DAN KEMATIAN PAKAIAN: LEEDS 1960-AN MENAWARKAN STUDI KASUS YANG BERGUNA)

Studi kasus ini utamanya berkonsentrasi pada deksripsi ketidakmampuan perusahaan yang mendominasi pasar mereka untuk mengubah arah saat selera konsumen berubah atau

16 | P a g e

ketika teknologi baru hadir. Berusaha memperkuatnya dengan respon yang cepat dan tepat terhadap perubahan sangatlah penting bagi manajemen perubahan.

Pada tahun 1960-an, bisnis perusahaan pakaian mulai menurun dan kehilangan momentum seiring transformasi lingkungan eksternal. Pertama, pakaian Pria menjadi lebih kasual, memecah pasar dan merusak “monoton gaya’ masa-masa antar perang; Kedua, tingkat persaingan telah meningkat, misalnya, kenaikan impor dari para pemasok berbiaya murah di kawasan Timur Jauh dan Eropa daratan; Ketiga, teknologi baru hadir pada tahun 1960-an seperti produksi berketerampilan-tingggi dan intensif-teknologi; Keempat, persyaratan persamaan gender menjadi jauh lebih kuat dari sebelumnya, dan para pekerja perempuan membuat suara mereka lebih banyak terdengar (Owen, 2000).

Dihadapkan dengan situasi ini, perusahaan pakaian di Leeds harus sensitif dan bersiap seawal mungkin untuk menghadapi perubahan lingkungan, namun banyak penjahit yang ’luar biasa lamban’ menjawab situasi baru tersebut. Salah satu tindakan yang mungkin adalah berpindah ke pasar-atas, namun hanya sedikit pabrikan Leeds yang melakukannya (ibid). Kebanyakan dari mereka pada akhirnya meninggalkan poduksi dan mejadi peritel murni. Selanjutnya, industri masih banyak bergantung pada strategi produksi intensif-tenaga kerja, berketerampilan-rendah, yang menjadi penghambat utama untuk beradaptasi pada situasi baru. Secara keseluruhan kasus ini mengingatkan kita bahwa rumus lama harus ditinggalkan karena semakin nyata bahwa permainan telah berakhir (perubahan lingkungan eksternal), dan lakukan sesuatu dengan berbeda (ibid).

Pada studi kasus ini, terlihat nyata bahwa kelambanan organisasi dan kegagalan memiliki respon yang cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal telah mengakibatkan kematian perusahaan pakaian di Leeds, belum lagi mengarah pada kegagalan manajemen perubahan.

KESIMPULAN

Esai ini tidak mungkin membahas keseluruhan faktor penyebab kegagalan manajemen perubahan. Berdasarkan ilustrasi ‘apa yang dimaksud dengan manajemen perubahan, mengapa hal itu penting dan kondisi manajemen perubahan saat ini’, saya utamanya mengekstraksi 4 observasi kunci, yang hingga tingkatan tertentu sangat relevan dengan kegagalan manajemen perubahan. Dalam pengertian faktor pertama (kepemimpinan), pertama saya menguraikan secara singkat beberapa teori mengenai ‘kepemimpinan’, dan menyetujui bahwa tidak ada gaya kepemimpinan ‘satu cara terbaik’, yang harus diubah menurut situasi yang berbeda. Kedua Studi Kasus positif digunakan untuk menunjukkan pentingnya transformasi kepemimpinan pada keberhasilan manajemen perubahan. Terkait ‘budaya organisasi’, dibangun di atas penjelasan tentang “apa yang dimaksud dengan budaya, budaya organisasi dan pentingnya budaya organisasi dalam manajemen perubahan’, studi kasus yang lain digunakan untuk menerangkan bahwa kegagalan mengapresiasi secara penuh pentingnya persoalan budaya kemungkinan akan mengarah pada kegagalan manajemen perubahan. Dengan merujuk pada ‘masalah SDM’ dan ‘respon cepat’, dua bagian (masalah

17 | P a g e

SDM di organisasi formal dan non-formal) masalah SDM telah dikategorisasikan untuk mengilustrasikan mengapa masalah SDM dalam manajemen perubahan sangat penting, sementara dua studi kasus yang lain disediakan untuk mendukung argument bahwa kegagalan menaruh perhatian pada pentingnya masalah SDM dan respon cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal akan secara umum menyebabkan kegagalan manajemen perubahan.

18 | P a g e