Inf luencerA

n O

utlO

Ok On

leAdership & ChAnge

Jilid 188 – Mac 2020

Akses melalui aplikasi pembaca kod QR

Login ke… MyHD Learning Spacehttp://hd-lms.netdimensions.com/

P a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

ªMeja HD: Suara Pakar Melihat dengan Lebih Dekat Transformasi yang sedang berlaku di dalam Organisasi pada peringkat Mikro dan Makro

ªke MaSa HaDaPaN Menyelesakan Diri Di dalam Keadaan yang Tidak Selesa: Memahami Emosi yang Mengiringi Proses Perubahan

ªSaNtaPaN rINGkaS Bahagian A: Menjadi Pemimpin Yang Menyoal: Membentuk Haluan Untuk Pencapaian Pasukan Bacaan 60 Saat: Berkomunikasi Untuk Mendapatkan Sokongan Terhadap Perubahan

ªMeja PeMIMPIN Dari Bawah Ke Atas: Seni Menerima Maklum Balas Seorang Pemimpin

ªPaParaN: ulaSaN FIleM Coach Carter

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

DI DALAM

Baca Influencer: An Outlook

on Leadership & Change di mana anda

berada!

ANXIETY HAPPINESS

Atothers

Atself

FEAR

ANGER

THREAT GUILT DEPRESSION

DISILLUSIONMENT

DENIAL

HOSTILITY

GRADUALACCEPTANCE

MOVINGFORWARD

Can I cope?

At last something’s

going to change

This is bigger than I thought!

This can work and be good

I’ll make this work if it kills me!!

Change?What Change?

I’m off! !....this isn’t for me!

I can see myself in the

future

What impact will this have?

How will it affect me?

Whoam I?

Did I really do that?

COMPLACENCY

COMPLACENCY

The Process of Transition - John Fisher, 2012(Fisher’s Personal Transition Curve)

© J M Fisher 1999/2012. Free for personal and organizational development use. Not to be sold or copied for general publication. A free resource from www.businessballs.com with permission of John M Fisher. See the theory and explanation at www.businessballs.com/personalchangeprocess.htm

Perbualan Penting: Pemangkin Perubahan Di Tempat

Kerja

http://hd-lms.netdimensions.com/

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Jilid 188 – Mac 2020

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Meja HDSuara Pakar

- Perbualan Aveline Teh Bersama Jessica Ann Michael, People Business Partner, Asia (Head of People Function, Malaysia), Sage Software

Melihat dengan Lebih Dekat Transformasi yang sedang berlaku di dalam Organisasi pada peringkat Mikro dan Makro

Transformasi mengundang pemikiran terhadap masa-masa yang tidak menentu, perubahan pada gaya kepimpinan dan kebimbangan terhadap pengurusan bakat. jessica ann Michael berkongsi buah fikiran dan pengalamannya mengenai transformasi dari aspek-aspek yang berbeza.Aveline: Walaupun kebanyakan transformasi bermula di peringkat pengurusan tertinggi, apakah transformasi yang boleh dilakukan oleh barisan pemimpin untuk pasukan mereka dan secara langsung membentuk iklim pekerjaan? Adakah Sage mengambil inisiatif sebegini?JeSSicA: Ini bergantung kepada pengurus kanan peringkat pertengahan untuk mengenal pasti keperluan warga organisasinya dan bertindak melalui inisiatif secara unik di peringkat mikro. Antara perkara yang diterajui Sage adalah: ① Transformasi Digital: Penganjuran sesi Townhall secara maya untuk melaksanakan inisiatif #AskSageAsia, di mana para pekerja boleh mengajukan soalan kepada Pengarah Pengurusan tanpa mendedahkan nama. Inisiatif ini mewujudkan ruang yang selamat untuk para pekerja berdialog dengan pemimpin. Selain itu, Sage juga menggalakkan para pemimpin menjadi duta kepada jenama tertentu dan menyediakan suasana komunikasi secara terbuka dengan menyertai platform digital seperti LinkedIn, FB, Twitter dan berbincang tentang berita yang sedang berlaku di dalam organisasi, misalnya penggabungan dengan StanChart sebagai rakan kongsi baharu. ② Budaya - Menjalankan Big Conversation, di mana CEO bercakap dengan pasukannya. Perbualan sebegini dapat memberikan rasa selamat secara psikologi kepada pasukan. Peluang ini juga dapat digunakan untuk bertanya soalan dan berkongsi buah fikiran masing-masing. ③ Penetapan Pemikiran - Ketua atau penyelia adalah orang yang paling sesuai untuk menggalakkan pasukannya agar berfikir sebagai satu pasukan dan saling membantu untuk kemajuan bersama. Pemikiran sebegini akan menggalakkan bakat-bakat yang berpotensi untuk mengambil tanggungjawab dan ke atas portfolio masing-masing. ④ Proses – Demonstrasi kepada klien

dilaksanakan secara webinar dan secara lintas langsung di peringkat pasukan memandangkan keperluan ini telah dikenal pasti. Kaedah ini meningkatkan kepuasan pelanggan. ⑤ Bakat - Pasukan dan urusan perniagaan boleh berubah dengan mengubah cara bakat digerakkan dan dikekalkan. Perbualan mengenai pelan penggantian sebelum berakhirnya tahun fiskal adalah digalakkan untuk mengenal pasti jurang di peringkat awal dan mengutamakan pembentukan bakat dalaman untuk merapatkan jurang tersebut daripada langkah pengambilan pekerja baharu dari luar. Pemimpin perlu selesa dengan mobiliti bakat jika mereka ingin mengurangkan pengurangan tenaga kerja/jawatan.

Transformasi pemikiran merupakan faktor yang paling penting untuk memacu perubahan.

Aveline: Bagaimanakah transformasi ini boleh diterajui?JeSSicA: Transformasi ini harus sentiasa diterajui dari peringkat atas dan setiap ahli pasukan pengurusan perlu memainkan peranan yang utama dalam proses ini. Pekerja harus terlibat sepanjang proses ini secara berkumpulan supaya mereka memahami tujuan dan menerima perubahan ini. Kenal pasti seorang Johan Perubahan, dan dapatkan pendapatnya dengan menyatakan tahap penerimaan beliau terhadap perubahan yang digerakkan. Gunakan sokongan mereka untuk menyempurnakan perubahan tersebut.

Aveline: Adakah anda melihat kegagalan dalam pelaksanaan perubahan ini? Di manakah perangkap kegagalan tersebut?JeSSicA: Mempunyai pemimpin yang tidak aktif atau tiada keberadaan sepanjang proses transformasi. Tidak mempunyai garis masa atau perancangan yang mengukur kemajuan transformasi. Ketidakupayaan pemimpin untuk menarik penglibatan ketua-ketua yang lain dan wakil-wakil pekerja yang boleh memberi

sumbangan kepada perubahan tersebut; serta ketidakupayaan untuk terus memberi tumpuan kepada pelanggan sepanjang transformasi berlaku boleh mengubah proses dan hasil perubahan yang dilakukan.

Aveline: Apakah aspek-aspek yang perlu diberi perhatian oleh para pemimpin semasa mengetuai dan menjadi sebahagian daripada transformasi tersebut?JeSSicA: Mereka perlu memperkasakan pasukan yang mengetuai perubahan dan bukan melakukan semuanya sendiri; mereka perlu menyampaikan visi dan pesanan utama supaya setiap warga organisasi jelas dengan keperluan transformasi tersebut, memerhatikan halangan sepanjang pelaksanaan bagi memastikan kejayaan transformasi, memupuk budaya dan tingkah laku baharu di dalam organisasi. Pemimpin perlu mendengar rintihan di dalam pasukan dan mengambil maklum terhadapnya. Contohnya, Sage telah melakukan rombakan pejabat di KL setelah menerima maklum balas melalui kajian tinjauan pekerja. Aveline: Adakah masa yang baik atau tidak sesuai untuk melaksanakan suatu perubahan?JeSSicA: Pada pandangan saya, tidak ada masa yang baik atau tidak sesuai untuk melaksanakan suatu perubahan. Ia adalah perlu apabila organisasi perlu memastikan ia sentiasa relevan dan berdaya saing di dalam pasaran; memenuhi segala keperluan pelanggan yang sentiasa berubah-ubah serta menjadi Majikan Pilihan dari segi penjenamaannya. Organisasi perlulah proaktif dan sentiasa di hadapan dalam menghadapi cabaran-cabaran luaran dunia perniagaan. Aveline: Sebagai pekerja, bagaimanakah kita boleh bersedia untuk berubah?JeSSicA: Anggap pekerjaan sebagai perniagaan anda sendiri; ambil tanggungjawab sepenuhnya terhadap tugasan anda.

ANXIETY HAPPINESS

Atothers

Atself

FEAR

ANGER

THREAT GUILT DEPRESSION

DISILLUSIONMENT

DENIAL

HOSTILITY

GRADUALACCEPTANCE

MOVINGFORWARD

Can I cope?

At last something’s

going to change

This is bigger than I thought!

This can work and be good

I’ll make this work if it kills me!!

Change?What Change?

I’m off! !....this isn’t for me!

I can see myself in the

future

What impact will this have?

How will it affect me?

Whoam I?

Did I really do that?

COMPLACENCY

COMPLACENCY

The Process of Transition - John Fisher, 2012(Fisher’s Personal Transition Curve)

© J M Fisher 1999/2012. Free for personal and organizational development use. Not to be sold or copied for general publication. A free resource from www.businessballs.com with permission of John M Fisher. See the theory and explanation at www.businessballs.com/personalchangeprocess.htm

Inf luencer HaDaPanKe Masa P a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Jilid 188 – Mac 2020

Menyelesakan Diri dalam Keadaan yang Tidak Selesa: Memahami Emosi yang Mengiringi Proses Perubahan- Oleh Loren Gill

Kita sering mendengar kata-kata bahawa "perubahan adalah suatu yang berterusan." Walaupun kita merasa biasa dengan perubahan yang sering berlaku dalam kehidupan peribadi dan profesional, perubahan yang tidak dijangka boleh menimbulkan kebimbangan. Lazimnya, manusia menentang perubahan kerana merasa takut – takut kehilangan kawalan, keluar daripada zon selesa, mengambil langkah berisiko, dan berhadapan dengan ketidakpastian. Ketakutan terhadap ketidakpastian ini adalah perkara biasa tetapi menggugat emosi yang akan menghalang kita daripada berfikir secara rasional.

Menurut John Fisher, seseorang mungkin melalui sebahagian atau kebanyakan daripada 13 perubahan emosi ini apabila menghadapi peralihan seperti jadual di sebelah. Mengenal pasti emosi-emosi ini adalah langkah pertama untuk menguruskannya. Seorang pemimpin hendaklah menyedari keadaan diri atau keadaan pasukannya sebelum menerajui perubahan. Emosi-emosi tersebut adalah :

13 tahap emosi yang mungkin berlaku ini boleh mengubah situasi menjadi seperti satu pengalaman menaiki roller-coaster. Bagi menguasai perubahan, seseorang perlu jelas dengan nilai dan persepsi diri. Perubahan adalah sesuatu yang berlaku secara luaran dan boleh berlaku pada bila-bila masa. Peralihan pula berlaku secara dalaman dan berbeza daripada seorang individu dengan individu

yang lain serta tidak boleh dielakkan dengan masa. Carta di atas akan membantu para pengurus untuk lebih memahami emosi-emosi yang dijelaskan. Perbincangan tentang implikasi perubahan dengan jurulatih atau perunding perubahan boleh meningkatkan

keberkesanan perubahan.

RujuKan: « https://www.businessballs.com/change-management/personal-change-stages-john-fisher/

« https://www.cleverism.com/major-approaches-models-of-change-management/

BIMBAng

GEMbiRa

TaKuT

AncAMAnRaSa bERSaLah

Murung

PEnERiMaan

MEnERuSKan KEhiDuPan

KEcEwa

PERMuSuhan

PEnafian

KEMaRahan

KEPuaSan TanPa ancaMan

EMOSi PuncAMenghadapi situasi di luar kawalan, ketidakpastian kerana kekurangan maklumat atau kelajuan perubahanPendapat didengar atau diterima, melihat perubahan sebagai penambahbaikan, dapat melihat manfaat perubahan Masa hadapan yang kabur atau gelap, tidak tahu kesan perubahan yang berlaku, tidak dapat membayangkan perubahan yang akan berlaku dan perkara yang akan terus kekal samaKedudukan peribadi mungkin tergugat atau dialihkanMemikirkan semula atau mempersoalkan sama ada perubahan sepatutnya dihentikan atau perubahan sepatutnya dihentikan sebelum perubahan tersebut mengubah diriPenilaian negatif terhadap suatu situasi, merasa tidak cukup kuat untuk menghadapi perubahan, tidak mampu untuk bertolak ansur dengan perubahan, matlamat yang tidak jelas, kurang kemahiran untuk berdaya tindak terhadap perubahan, kehilangan kedudukanMemahami perubahan akan tetap berlaku dan mengambil langkah untuk menerima perubahanMengenepikan kekusutan perjalanan ke hadapan, mengambil tindakan untuk menyesuaikan diri dengan perubahanPercanggahan kepercayaan (nilai) diri dengan kepercayaan (nilai) organisasiMembantah perubahan, menyukarkan keadaan, berdegil dan menolak perubahan dengan berpegang kepada cara kerja yang lama atau tidak mengendahkan kepimpinanMengabaikan perbincangan berhubung perubahan dan keengganan menjadi sebahagian daripada pasukan/peranan/matlamat baharuKekecewaan yang disebabkan oleh pengurusan perubahan & pengurusan manusiaMelengah-lengahkan tindakan atau perbincangan dengan hasrat untuk mengekalkan status quo

https://www.businessballs.com/change-management/personal-change-stages-john-fisher/https://www.cleverism.com/major-approaches-models-of-change-management/

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Jilid 188 – Mac 2020 RInGKaSSantapan

BAHAgIAn A

Perbualan merupakan satu rutin di tempat kerja dan selalunya tidak dikaitkan dengan perubahan atau peristiwa yang penting. Seorang ketua sewajarnya mengambil tahu akan impak perkara yang menjadi buah mulut orang ataupun pasukan yang melaporkan perkara tersebut untuk membina semangat, mendorong mereka yang berkebolehan dan mencapai matlamat organisasi. Sehubungan itu, bagi menjadi seorang pemimpin yang berimpak tinggi, apakah aspek yang boleh dilihat semula dalam gaya perbualan semasa di dalam organisasi?

Ketika mengharungi perubahan, pemimpin yang hebat akan berazam untuk menzahirkan “orang akan lebih menyukai anda apabila mereka dapat bersuara” (Peter Baron Stark). Perkara yang membezakan seorang pemimpin yang berkesan dari yang lain adalah keupayaan mereka untuk memimpin melalui soalan, bukannya memberitahu. Mereka mempunyai kemahiran dalam mengajukan soalan-soalan yang baik dan tidak teragak-agak untuk kelihatan seolah-olah tidak mengetahui.

Panduan ini boleh membantu merangka soalan yang betul untuk mendapatkan jawapan yang tepat. Gunakan soalan-soalan yang berikut:

« “Bolehkah ia dilakukan dengan cara yang berbeza?”« “Berdasarkan perspektif anda, apakah perkara yang

paling baik/paling teruk yang boleh berlaku sekiranya kita memilih untuk tidak melakukan apa-apa?”

« “Adakah ia sesuatu yang anda boleh uruskan? Apakah pendekatan anda?”

« “Apakah yang sedang diusahakan? Bagaimanakah saya boleh menyokong anda dalam usaha ini?”

Ketua pasukan hendaklah memberi tempoh tetingkap masa kepada ahli-ahli pasukan untuk menjana idea, berfikir dan merujuk kembali kepada ketuanya. Anda boleh membuat susulan dan memberi maklum balas yang telus, jelas dan pada masa yang sama menghormati mereka sebagai ahli pasukan. Berkomunikasi melalui soalan secara sistematik menggambarkan minat anda secara tulus kepada pasukan yang mana akan menjana prestasi yang diharapkan.

Menjadi Pemimpin Yang Menyoal: Membentuk haluan untuk Pencapaian Pasukan- Oleh Rachel Chang

Q

01 02 03 04 05Apakah

pergelutan yang dialami?

Bagaimanakah matlamat boleh

dicapai?

Apakah yang telah dilakukan

setakat ini?

Apakah yang didapati sukar?

Bagaimanakah saya boleh

membantu?

SOALAN - SOALAN LAIN yANg boleH DIajukaN:

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Jilid 188 – Mac 2020 RInGKaSSantapan

berkomunikasi untuk Mendapatkan Sokongan Terhadap Perubahan- Oleh Duc Dao

Komunikasi boleh menjadi sukar ketika peralihan berlaku. Model Kehibaan Kubler-Ross menggambarkan tahap-tahap kehilangan yang berbeza; jadual di bawah menerangkan beberapa tindak balas emosi yang mungkin dialami oleh seseorang dan cara seorang pengurus boleh membantu:

Langkah yang paling ideal adalah untuk mengadakan perbincangan sejurus selepas perubahan yang memberi kesan kepada pekerja diperhatikan. Sesungguhnya, komunikasi yang tepat dan betul adalah mudah.

RujuKan: « Randy Pennington (2013). Make Change Work: Staying Nimble, Relevant, and Engaged in a World of Constant Change. Diperolehi daripada: https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2013/07/18/communicating-change-what-people-want-to-hear-and-what-they-need-to-see/?fbclid=IwAR3kLZ1zGNne03XbV1gKjITEw-INh18QIn4FJijV3gqvNfnS8Cj042KOEtY

« Commonwealth of Australia (2015). Change Management and Communication. Diperolehi daripada: https://docs.employment.gov.au/system/files/doc/other/module10_change_mgt_and_communication.pdf?fbclid=IwAR10M4xa79yvRvesaTE0xYAB7a25QChkqmT-c3e21b5v1Tsk7EChVtzVyhE

Tindak balas emosi berdasarkan Model

Kehibaan Kubler-Ross

PEnafian

MArAH

TawaR MEnawaR

KEMuRunGan

PEnERiMaan

ReAKSi yAng lAziM oleh PeKeRJA

® Individu percaya bahawa masalah telah pulih dan akan berakhir dengan sendirinya.

® Individu mempamerkan tanda-tanda tidak berminat, tidak bersemangat dan tiada perasaan (contoh, “Saya tidak peduli apa yang berlaku” atau “Semuanya tidak berkaitan dengan saya”)

® Individu cuba menolak perubahan (Contoh, “Mereka tidak bersungguh dalam memberhentikan pekerja”).

® Individu cuba mengkhianati usaha perubahan

® Individu berkecenderungan “menembak” orang yang menyampaikan maklumat tentang perubahan

® Individu menarik diri daripada pasukan

® Individu cuba bersetuju untuk melepaskan diri® Individu cuba mengalihkan tumpuan

dan kaedah menyelesaikan masalah jauh daripada perubahan yang dikehendaki

® Individu meluahkan perasaan hilang kawalan terhadap persekitaran kerja

® Kadar ketidakhadiran individu meningkat

® Individu mengambil tanggungjawab terhadap penyelesaian yang diharapkan

® Individu memberi tumpuan untuk mendapatkan manfaat yang dijanjikan oleh perubahan

PenDeKATAn KoMuniKASi

® Mengkaji semula operasi perubahan ® Menekankan bahawa perubahan akan

berlaku® Memberi ruang masa untuk menerima

hakikat bahawa perubahan sedang berlaku

® Mengambil maklum kemarahan ® Membezakan perasaan dan tingkah laku

yang tidak wajar ® Mengalihkan tumpuan untuk menyalahkan

perubahan kepada tujuan asal perubahan diperlukan (matlamat organisasi)

® Menjelaskan manfaat perubahan kepada mereka dan pasukannya

® Menjelaskan punca masalah

® Memaklumkan langkah-langkah seterusnya secara terperinci dan memantau perkembangannya

® Mengukuhkan tindakan positif yang menggalakkan penyesuaian diri kepada perubahan

® Menggalakkan mereka menjadi jurulatih atau mentor kepada pekerja yang lain

® Memberikan pengiktirafan kepada usaha yang telah dilakukan

BAcAAn 60 SaaT

https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/ 2013/07/18/communicating- change-what- people -want-to-hear-and- what-they-need-to- see/?fbclid=IwAR3 kLZ1zGNne03Xb V1gKjITEw-INh18QIn4FJijV 3gqvNfnS8Cj042K OEtY https://docs. employment.gov.au/ system/files/doc/ other/module10_ change_mgt_and_ communication.pdf? fbclid=IwAR10M4 xa79yvRvesaTE0xYA B7a25QChkqmT-c3e21b5v1Tsk7ECh VtzVyhE

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

PeMIMPInMeja

Pemesongan

Jilid 188 – Mac 2020

“Kita semua memerlukan orang yang boleh memberi maklum balas. Inilah cara untuk maju.” – Bill Gates

Perbualan yang paling penting di tempat kerja adalah perbualan untuk bertukar-tukar maklum balas. Selain daripada memberi dan meminta maklum balas secara berkesan, terdapat satu aspek maklum balas berbalik yang perlu dinyatakan. Setiap pengurus dilatih untuk mengesan pandangan ahli pasukan terhadap diri dan gaya pengurusannya. Justeru, pengurus/ketua perlu mempelajari seni mendapatkan maklum balas daripada pekerja bawahannya.

Selain daripada menggalakkan pengurus untuk memahami kepentingan dan kelebihan mendapatkan maklum balas daripada pekerja seliaannya, pengurusan organisasi juga boleh menjadualkan sesi maklum balas berbalik dengan rangka kerja yang berstruktur seperti berikut:

Kenyataan Gallup yang terkenal, "Pekerja bekerja dengan menyertai sebuah syarikat, dan akan meninggalkan pekerjaannya kerana penyelianya" mengukuhkan lagi bahawa saluran komunikasi dua hala adalah penting. Sekiranya pekerja yakin bahawa mereka boleh memberi maklum balas yang adil dan spontan pada bila-bila

RujuKan: « https://hbr.org/2019/07/how-leaders-can-ask-for-the-feedback-no-one-wants-to-give-them

« https://hbr.org/tip/2019/09/ask-your-employees-to-give-you-feedback

masa, sebarang kebimbangan, perbezaan pandangan dan rungutan boleh diluahkan dan diselesaikan dengan cara yang berkesan melalui maklum balas berbalik.

Budaya memberi maklum balas secara terbuka amat bermanfaat untuk perkembangan para pemimpin, pasukan dan organisasi.

î Saya rasa bermotivasi apabila anda ... î Dua perkara yang perlu anda lebihkan sebagai seorang pengurus ... î Adalah menjadi satu pengalaman yang indah apabila anda ...

î Saya rasa tidak bersemangat apabila anda ... î Dua perkara yang saya harap anda boleh berubah sebagai pengurus saya adalah ... î Ia menjadi satu pengalaman yang tidak menarik apabila anda ...

î Sekiranya anda boleh ... î Cadangan saya untuk menjadikan anda seorang pengurus yang lebih baik adalah ... î Saya akan berasa gembira sekiranya anda boleh ...

PEnGuKuhan POSiTif

PEnGuKuhan nEGaTif

PEnGuKuhan YanG DIcADAngkAn

Dari bawah Ke atas: Seni Menerima Maklum balas Seorang Pemimpin- Oleh Lina Lam

https://hbr.org/2019/07/how-leaders-can-ask-for-the-feedback-no-one-wants-to-give-themhttps://hbr.org/tip/2019/09/ask-your-employees-to-give-you-feedback

Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e

Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.

Jilid 188 – Mac 2020

PaPaRanUlasan Filem

coach carter- Oleh Lou Daria

SiaRan bERMuLa: 13 januari 2005 PEnGaRah: Thomas Carter Coach Carter adalah filem biografi Amerika mengenai seorang jurulatih bola keranjang, Ken Carter yang menjadi berita utama pada tahun 1999 selepas meninggalkan seluruh pasukannya kerana melanggar kontrak akademik. Filem ini memaparkan bagaimana Ken Carter mengetuai sebuah pasukan bola keranjang yang tidak berfungsi di Richmond sehingga mampu meraih kemenangan dan pada masa yang sama prestasi akademik mereka turut meningkat. Ken Carter memastikan mereka berdisiplin, bekerja keras, dan berani untuk menentang sistem pendidikan di Richmond High. Carter melatih pasukannya bukan hanya untuk meraih kemenangan dalam permainan bola keranjang tetapi untuk mendapat kemenangan dalam kehidupan dengan menyedarkan mereka tentang kepentingan masa hadapan dan mencapai matlamat masing-masing. Sebagai pemimpin, memperkenalkan sesuatu yang baharu kepada kumpulan atau organisasi adalah mencabar. Penerimaan dalam usaha ini akan akan mengambil masa sebelum ianya boleh menjadi amalan. Sebagai penonton, filem ini banyak memberi pengajaran yang relevan untuk organisasi, pengurus dan juga kakitangan tentang cara kepimpinan, mendorong, serta keterlibatan pasukan dan diri sendiri ke arah pencapaian matlamat. Beberapa pengajaran yang dipelajari selepas menonton filem ini adalah:

Menetapkan jangkaan / peraturan yang jelas adalah penting« Di dalam filem ini, Carter meminta

pelajarnya menandatangani kontrak yang menyatakan peraturan dan harapan beliau terhadap mereka. Adalah penting untuk mengetahui perkara yang dijangkakan daripada kita dan sentiasa diingatkan akan janji yang telah diikrarkan.

Tegas dengan tahap dan prinsip diri« Walaupun gaya melatih Carter ditentang

dan dibantah, beliau tetap tegas mempertahankan kepercayaannya. Begitu juga dengan keadaannya

apabila kita berhadapan dengan bantahan dan penentangan dalam mencapai matlamat dan aspirasi diri. Semuanya bergantung kepada betapa tegas dan teguh kita berpegang kepada matlamat diri.

Kuasa kerja berpasukan« Kerja berpasukan telah membuktikan bahawa tidak kira betapa besar atau

sukarnya suatu matlamat, tidak mustahil untuk mencapainya jika dapat bekerjasama.

Meraih kemenangan bagi tujuan yang lebih besar« Di dalam filem ini, pasukan bola keranjang

Richmond tidak memenangi perlawanan terakhir mereka. Namun, jurulatih telah menarik perhatian mereka kepada kemenangan yang diraih sepanjang melalui pengalaman ini bersama-sama. Pencapaian tidak semestinya mendapat apa yang diharapkan, tetapi melihat kepada perkara yang telah dipelajari, nilai dan kekuatan yang telah diperolehi sepanjang perjalanan yang memberi impak dalam kehidupan berbanding mencapai matlamat jangka pendek yang disasarkan.