1

MMoodduull

11

PPeerruummuussaann KKeebbiijjaakkaann PPeennggeemmbbaannggaann OOrrggaanniissaassii

DDiikkllaatt TTeekknniiss PPeennggeemmbbaannggaann OOrrggaanniissaassii PPeemmeerriinnttaahh DDaaeerraahh ((OOrrggaanniizzaatt iioonnaall DDeevveellooppmmeenntt))

EEsseelloonn

IIII

i

SAMBUTAN DEPUTI BIDANG PEMBINAAN DIKLAT APARATUR

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

Selaku Instansi Pembina Diklat PNS, Lembaga Administrasi Negara senantiasa melakukan penyempurnaan berbagai produk kebijakan Diklat yang telah dikeluarkan sebagai tindak lanjut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Diklat Jabatan PNS. Wujud pembinaan yang dilakukan di bidang diklat aparatur ini adalah penyusunan pedoman diklat, bimbingan dalam pengembangan kurikulum diklat, bimbingan dalam penyelenggaraan diklat, standarisasi, akreditasi Diklat dan Widyaiswara, pengembangan sistem informasi Diklat, pengawasan terhadap program dan penyelenggaraan Diklat, pemberian bantuan teknis melalui perkonsultasian, bimbingan di tempat kerja, kerjasama dalam pengembangan, penyelenggaraan dan evaluasi Diklat.

Sejalan dengan hal tersebut, melalui kerjasama dengan Departemen Dalam Negeri yang didukung program peningkatan kapasitas berkelanjutan (SCBDP), telah disusun berbagai kebijakan guna lebih memberdayakan daerah seperti peningkatan kapasitas institusi, pengelolaan dan peningkatan SDM melalui penyelenggaraan Diklat teknis, pengembangan sistem keuangan, perencanaan berkelanjutan dan sebagainya.

Dalam hal kegiatan penyusunan kurikulum diklat teknis dan modul diklatnya melalui program SCBDP telah disusun sebanyak 24 (dua puluh empat) modul jenis diklat yang didasarkan kepada prinsip competency based training. Penyusunan kurikulum dan modul diklat ini telah melewati proses yang cukup panjang melalui dari penelaahan data dan informasi awal yang diambil dari berbagai sumber seperti Capacity Building Action Plan (CBAP) daerah yang menjadi percontohan kegiatan SCBDP, berbagai publikasi dari berbagai media, bahan training yang telah dikembangkan baik oleh lembaga donor, perguruan tinggi, NGO maupun saran dan masukan dari berbagai pakar dan tenaga ahli dari berbagai bidang dan disiplin ilmu, khususnya yang tergabung dalam anggota Technical Review Panel (TRP).

Disamping itu untuk lebih memantapkan kurikulum dan modul diklat ini telah pula dilakukan lokakarya dan uji coba/pilot testing yang dihadiri oleh para pejabat daerah maupun para calon fasilitator/trainer.

Dengan proses penyusunan kurukulum yang cukup panjang ini kami percaya bahwa kurikulum, modul diklatnya berikut Panduan Fasilitator serta Pedoman Umum Diklat Teknis ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan pelatihan di daerah masing-masing.

ii

Harapan kami melalui prosedur pembelajaran dengan menggunakan

modul diklat ini dan dibimbing oleh tenaga fasilitator yang berpengalaman dan bersertifikat dari lembaga Diklat yang terakreditasi para peserta yang merupakan para pejabat di daerah akan merasakan manfaat langsung dari diklat yang diikutinya serta pada gilirannya nanti mereka dapat menunaikan tugas dengan lebih baik lagi, lebih efektif dan efisien dalam mengelola berbagai sumber daya di daerahnya masing-masing.

Penyempurnaan selalu diperlukan mengingat dinamika yang sedemikian cepat dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Dengan dilakukannya evaluasi dan saran membangun dari berbagai pihak tentunya akan lebih menyempurnakan modul dalam program peningkatan kapasitas daerah secara berkelanjutan.

Semoga dengan adanya modul atau bahan pelatihan ini tujuan kebijakan nasional utamanya tentang pemberian layanan yang lebih baik kepada masyarakat dapat terwujud secara nyata.

iii

KATA PENGANTAR DIREKTUR JENDERAL OTONOMI DAERAH

Setelah diberlakukannya UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah, yang kemudian diganti dengan UU Nomor 32 Tahun 2004, telah terjadi perubahan paradigma dalam pemerintahan daerah, yang semula lebih berorientasi sentralistik menjadi desentralistik dan menjalankan otonomi seluas-luasnya. Salah satu aspek penting kebijakan otonomi daerah dan desentralisasi adalah peningkatan pelayanan umum dalam rangka mewujudkan kesejahteraan masyarakat, dan meningkatkan daya saing daerah.

Berdasarkan pengalaman penyelenggaraan pemerintahan di banyak negara, salah satu faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan otonomi daerah adalah kapasitas atau kemampuan daerah dalam berbagai bidang yang relevan. Dengan demikian, dalam rangka penyelenggaraan pelayanan kepada masyarakat dan peningkatan daya saing daerah diperlukan kemampuan atau kapasitas Pemerintah Daerah yang memadai.

Dalam rangka peningkatan kapasitas untuk mendukung pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah, pada tahun 2002 Pemerintah telah menetapkan Kerangka Nasional Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas Dalam Mendukung Desentralisasi melalui Keputusan Bersama Menteri Dalam Negeri dan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas. Peningkatan kapasitas tersebut meliputi sistem, kelembagaan, dan individu, yang dalam pelaksanaannya menganut prinsip-prinsip multi dimensi dan berorientasi jangka panjang, menengah, dan pendek, serta mencakup multistakeholder, bersifat demand driven yaitu berorientasi pada kebutuhan masing-masing daerah, dan mengacu pada kebijakan nasional.

Dalam rangka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah, Departemen Dalam Negeri, dengan Direktorat Jenderal Otonomi Daerah sebagai Lembaga Pelaksana (Executing Agency) telah menginisiasi program peningkatan kapasitas melalui Proyek Peningkatan Kapasitas yang Berkelanjutan untuk Desentralisasi (Sustainable Capacity Building Project for Decentralization/SCBD Project) bagi 37 daerah di 10 Provinsi dengan pembiayaan bersama dari Pemerintah Belanda, Bank Pembangunan Asia (ADB), dan dari Pemerintah RI sendiri melalui Departemen Dalam Negeri dan kontribusi masing-masing daerah. Proyek SCBD ini secara umum memiliki tujuan untuk meningkatkan kapasitas Pemerintah Daerah dalam aspek sistem, kelembagaan dan individu SDM aparatur Pemerintah Daerah melalui penyusunan dan implementasi Rencana Tindak Peningkatan Kapasitas (Capacity Building Action Plan/CBAP).

iv

Salah satu komponen peningkatan kapasitas di daerah adalah Pengembangan SDM atau Diklat bagi pejabat struktural di daerah. Dalam memenuhi kurikulum serta materi diklat tersebut telah dikembangkan sejumlah modul-modul diklat oleh Tim Konsultan yang secara khusus direkrut untuk keperluan tersebut yang dalam pelaksanaannya disupervisi dan ditempatkan di Lembaga Administrasi Negara (LAN) selaku Pembina Diklat PNS.

Dalam rangka memperoleh kurikulum dan materi diklat yang akuntabel dan sesuai dengan kebutuhan daerah, dalam tahapan proses pengembangannya telah memperoleh masukan dari para pejabat daerah dan telah diujicoba (pilot test), juga melibatkan pejabat daerah, agar diperoleh kesesuaian/relevansi dengan kompetensi yang harus dimiliki oleh para pejabat daerah itu sendiri. Pejabat daerah merupakan narasumber yang penting dan strategis karena merupakan pemanfaat atau pengguna kurikulum dan materi diklat tersebut dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat.

Kurikulum dan meteri diklat yang dihasilkan melalui Proyek SCBD ini, selain untuk digunakan di lingkungan Proyek SCBD sendiri, dapat juga digunakan di daerah lainnya karena dalam pengembangannya telah memperhatikan aspek-aspek yang berkaitan dengan pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah. Selain itu juga dalam setiap tahapan proses pengembangannya telah melibatkan pejabat daerah sebagai narasumber.

Dengan telah tersedianya kurikulum dan materi diklat, maka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah, khususnya untuk peningkatan kapasitas individu SDM aparatur daerah, telah siap untuk dilaksanakan. Diharapkan bahwa dengan terlatihnya para pejabat daerah maka kompetensi mereka diharapkan semakin meningkat sehingga pelayanan kepada masyarakat semakin meningkat pula, yang pada akhirnya kesejahteraan masyarakat dapat segera tercapai dengan lebih baik lagi.

v

DAFTAR ISI

Sambutan Deputy IV - LAN........................................................................................... i

Kata Pengantar Dirjen Otonomi Daerah - Depdagri ................................................ iii

Daftar Isi ........................................................................................................................ v

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................... 1

A. Deskripsi Singkat...................................................................................... 1

B. Hasil Belajar ............................................................................................. 1

C. Indikator Hasil Belajar.............................................................................. 1

D. Pokok Bahasan ......................................................................................... 2

BAB II PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN PEMERINTAHAN ........ 4

A. Paradigma Lama ....................................................................................... 4

B. Paradigma Baru ...................................................................................... 10

C. Latihan .................................................................................................... 15

D. Rangkuman............................................................................................. 15

BAB III PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEJIK........................................ 17

A. Hakekat Keputusan Stratejik .................................................................. 17

B. Latihan Kelompok .................................................................................. 23

C. Rangkuman............................................................................................. 23

BAB IV PENUTUP .................................................................................................... 25

A. Rangkuman............................................................................................. 25

B. Tindak Lanjut ......................................................................................... 26

Daftar Pustaka

1

BAB I PENDAHULUAN

A. Deskripsi Singkat

Diklat teknis pengembangan organisasi ini merupakan bagian dari paket pelatihan orientasi bagi pejabat Eselon II dalam komponen pelatihan yang merupakan salah satu kompnen dalam CB-AP Kabupaten dan Kota. Para pejabat tersebut diyakini telah memiliki pengetahuan yang cukup intens dalam bidang penataan organisasi baik yang telah diikuti dalam berbagai diklat kepemimpinan atau pendidikan lainnya. Tetapi untuk menyamakan persepsi tentang konsep organisasi perlu diuraikan secara singkat terlebih dahulu mengenai evolusi teori organisasi yang secara tidak langsung banyak mempengaruhi penataan organisasi dan manajemen pemerintahan di Negara kita. Oleh karena itu Modul ini akan menguraikan perkembangan teori organisasi dan manajemen pemerintahan yang mempengaruhi dan membentuk paradigma baru manajemen pemerintahan. Selain itu modul ini juga menguraikan karakteristik dan proses pengambilan keputusan stratejik, dengan harapan para pejabat Eselon II dapat lebih memahami proses pengambilan keputusan stratejik dalam penataan organisasi perangkat daerah yang mengarah pada pembentukan paradigma baru manajemen pemerintahan.

Oleh karena modul ini tersusun dari pokok bahasan: (1) Perubahan paradigma manajemen pemerintahan, yang terdiri dari sub pokok bahasan paradigma lama dan paradigma baru manajemen pemerintahan, dan (2) Pengambilan keputusan strategik, yang terdiri dari sub pokok bahasan karakteristik/ciri keputusan stratejik, komponen keputusan stratejik, dan proses pengambilan keputusan stratejik.

B. Hasil Belajar

Setelah proses pembelajaran ini peserta dapat memiliki persepsi yang sama tentang paradigma lama dan paradigma baru manajemen pemerintahan yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahaan pada sektor publik (paradigma Reinventing Government), serta memahami karakteristik, komponen, dan proses pengambilan keputusan stratejik.

C. Indikator Hasil Belajar

Setelah mempelajari bahan ajar ini peserta diharapkan dapat :

1. Meningkatkan kesamaan persepsi tentang organisasi klasik, ciri dan manfaatnya.

2. Meningkatkan kesamaan persepsi tentang organisasi neo klasik, ciri dan manfaatnya.

3. Menjelaskan makna perubahan manajemen pemerintahan dengan pendekatan ”The New Public Management”

2

4. Menjelaskan makna paradigma baru manajemen pemerintahan (paradigma Reinventing Government).

5. Menjelaskan ciri dan komponen keputusan stratejik. 6. Menganalisis proses pengambilan keputusan stratejik.

D. Pokok Bahasan

Modul ini menguraikan perkembangan teori organisasi yang mempengaruhi paradigma manajemen pemerintahan dan pengambilan keputusan stratejik.

1. Perubahan paradigma manajemen pemerintahan dengan sub pokok bahasan: a. Paradigma lama b. Paradigma baru

2. Pengambilan keputusan stratejik dengan sub pokok bahasan: a. Hubungan manajemen stratejik, perencanaan stratejik, dan keputusan

stratejik, b. Proses pengambilan keputusan stratejik, c. Ciri-ciri keputusan stratejik, d. Komponen keputusan stratejik.

4

BAB II PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN PEMERINTAHAN

A. Paradigma Lama

1. Teori Klasik

Paradigma lama manajemen pemerintahan di Negara kita dipengaruhi oleh sekumpulan konsep tentang pengorganisasian yang telah dikembangkan pada akhir tahun 1800-an, sekarang dikenal sebagai teori klasik. Pengaruh teori klasik yang kuat terhadap pengorganisasian tersebut tetap sangat besar. Efeknya dapat terlihat dalam berbagai seluk beluk organisasi yang sebenarnya.

Pengorganisasian yang berdasarkan birokrasi dan beberapa komponen lainnya dari teori klasik keberadaannya telah ada pada ratusan tahun. Seperti contohnya, yaitu adanya birokrasi-birokrasi besar pada zaman Mesir Kuno yang dikembangkan sepenuhnya di Cina dan juga di Kerajaan Romawi. Manajemen pemerintahan kita telah memiliki birokrasi tersebut, walaupun selama ratusan tahun belum mengenal namanya. Mengenai analisis pengorganisasian secara tertulis yang diberikan oleh para ahli teori klasik baru dimulai pada Abad ini. Sebelumnya, walaupun konsep-konsep klasik sering digunakan, telah dilakukan sedikit penelitian yang umum mengenai analisis pengorganisasian secara tertulis tersebut.

Teori klasik berkembang dalam tiga jalur yaitu birokrasi, teori administrative, dan manajemen secara ilmiah. Pemahaman mengenai ketiga jalur ini adalah sebagai berikut:

a. Birokrasi

Birokrasi telah dikembangkan dalam berbagai bagian oleh para ahli sosiologi, yang secara luas mengusahakan menjadi suatu yang ilmiah, memisahkannya dari pandangan yang deskriptif. Salah satunya adalah Max Weber yang telah mengembangkan teori Tipe Ideal Organisasi yang disebutnya Birokrasi, yang menggambarkan kegiatan organisasi yang didasarkan pada sejumlah hubungan wewenang. Jadi birokrasi adalah bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci dan sejumlah hubungan impersonal. Dalam praktek desain organisasi ideal

Setelah proses pembelajaran ini peserta dapat memiliki persepsi yang sama tentang paradigma lama dan paradigma baru manajemen pemerintahan yang menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahaan pada sektor publik (paradigma Reinventing Government)

5

mengalami adaptasi, tetapi jiwanya masih tetap melekat pada pembentukan organisasi pemerintahan. Organisasi ideal menurut Max Weber dapat dilukiskan dalam Gambar 1 dibawah ini: Organisasi Ideal menurut Max Weber.

Gambar 1 Organisasi ideal menurut Max Weber

Sumber: Robbins Stephen dan Coutler Mary Manajemen Edisi 7. PT Indeks Edisi Bahasa Indonesia

Ciri-ciri organisasi tersebut adalah: Pertama tiap organisasi mempunyai tujuan. Tujuan biasanya ditunjukkan dalam sasaran atau sekelompok sasaran yang diharapkan dapat dicapai oleh organisasi. Kedua, tiap organisasi terdiri dari orang-orang. Setiap organisasi memerlukan orang-orang supaya dapat melakukan pekerjaan yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai sasaran. Ketiga, semua menyusun struktur yang disengaja, sehingga semua anggota organisasi dapat melakukan pekerjaan mereka. Struktur itu mungkin terbuka dan fleksibel dengan tidak ada garis pembatas yang jelas dan pasti terhadap tugas tugas atau aturan ketat terhadap pengaturan pekerjaan manapun – atau yang merupakan jaringan yang sederhana dengan hubungan yang longgar. Atau suatu jaringan yang ketat dengan pengaturan dengan deskripsi pekerjaan yang memiliki batasan yang jelas dan seksama dan sejumlah anggota yang memiliki kewenangan atas para anggota organisasi lainnya.

b. Teori Manajemen Administratif

Teori administratif merupakan komponen kedua dari teori organisasi klasik. Pelopor teoritikus administrasi Mooney dan Reiley menyatakan

6

bahwa organisasi dalam pengertian formal adalah tata tertib, sehingga membutuhkan pengorganisasian dan prosedur ketatatertiban. Tata tertib dianggap sebagai pondasi organisasi formal.

Seperti teori birokrasi, jalur ini juga menegaskan obyektifitas, rasionalitas, kepastian, hierarki, dan keahlian. Henry Fayol selaku pelopor teori manajemen administratif menganggap yang penting dalam organisasi adalah pada tingkatan teratas, karena segala sesuatu dapat berjalan baik jika para manajer dapat menggerakkan organisasi sesuai prinsip-prinsip manajemen.

Henry Fayol bukanlah orang pertama yang mempelajari dan menyelidiki perilaku manajerial, tetapi dia merupakan orang pertama yang menjadikan hal itu sebuah sistem. Fayol mencetuskan 14 prinsip yang terkenal, yaitu:

1) Spesialisasi/pembagian kerja

Dengan adanya spesialisasi ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja dan efisiensi.

2) Wewenang

Wewenang adalah hak dari para manajer untuk memberi perintah dan juga berhak menuntut kepatuhan dari yang diperintah. Wewenang disatu pihak menimbulkan tanggung jawab kepada pihak lain, yaitu tanggung jawab untuk melaksanakan perintah. Ada dua macam wewenang yaitu: wewenang formal dan wewenang pribadi. Wewenang formal adalah wewenang yang didapat dari atasannya untuk memberi perintah kepada orang lain. Wewenang pribadi adalah wewenang yang didapat oleh seseorang karena pengetahuannya, pengalamannya, dan sebagainya.

3) Disiplin

Prinsip ini menekankan bahwa anggota organisasi harus menghormati aturan dan kesepakatan yang mengatur organisasi itu.

4) Kesatuan Komando

Setiap orang dalam organisasi hanya menerima perintah dari satu atasan saja.

5) Kesatuan arah

Hanya ada satu orang pimpinan dengan satu rencana untuk semua kegiatan kelompok organisasi dalam mencapai tujuannya.

6) Kepentingan umum di atas kepentingan pribadi

7

Semua anggota organisasi harus selalu mendahulukan kepentingan organisasi daripada kepentingan pribadinya. Hal ini harus dilakukan karena tanpa adanya komitmen seperti itu, suatu organisasi tidak dapat maju dan berkembang.

7) Pemberian upah

Pemberian upah ini harus sesuai dengan usaha yang telah dikeluarkan dan sedapat mungkin memuaskan kedua belah pihak.

8) Sentralisasi

Adanya pemusatan kekuasaan, yaitu pada top manager. Prinsip ini hanya berlaku di perusahaan kecil. Pada perusahaan besar biasanya diterapkan desentralisasi.

9) Rantai skala

Menunjukkan garis wewenag dalam organisasi yang menunjukkan kedudukan dari pimpinan puncak sampai ketingkat bawah. Garis wewenang ini harus merupakan rantai komunikasi yang berjalan lancar dari atas sampai ke bawah dan sebaliknya.

10) Ketertiban

Maksud dari prinsip ini adalah manusia dan bahan-bahan harus berada ditempat dan pada waktu yang tepat.

11) Keadilan

Maksud prinsip ini adalah para manajer harus bersikap adil terhadap semua bawahannya dalam setiap hal.

12) Kestabilan organisasi

Organisasi harus menjaga supaya turn over yang terjadi tidak terlalu tinggi, karena tidak baik untuk kelancaran kegiatan perusahaan.

13) Inisiatif

Setiap anggota dalam organisasi berhak diberi kesempatan membuat rencana dan melaksanakannya.

14) Semangat kesatuan

Harus diciptakan rasa bangga terhadap organisasinya, karena dapat meningkatkan persatuan.

8

c. Manajemen Ilmiah (Scientific Management)

Pelopor teori manajemen ilmiah adalah Charles Babbage. Ia merupakan orang yang pertama kali menganjurkan prinsip pembagian kerja atau sistem spesialisasi. Dia percaya bahwa setiap pekerjaan dalam pabrik harus dipecah sehingga bermacam ketrampilan yang terlibat dapat dipisahkan.

Usaha Babbage diteruskan oleh Frederick W. Taylor. Taylor mengatakan bahwa manajer pada tingkat bawah sangat penting, karena berhubungan langsung dengan proses produksi. Ada empat prinsip yang dijadikan dasar Taylor dalam manajemen ilmiah ini, yaitu :

1) Melakukan pengembangan manajemen ilmiah yang sebenarnya, 2) Menyeleksi dan melatih pekerja secara ilmiah, 3) Kerja sama antara manajemen dan buruh untuk menyelesaikan

tujuan pekerjaan yang sesuai dengan metode ilmiah, 4) Pembagian tanggung jawab yang lebih merata antara manajer dan

pekerja.

Taylor mendasarkan sistem manajerialnya pada studi waktu (time studies), yaitu membagi setiap pekerjaan menurut setiap komponennya, dan merancang cara pengerjaannya yang tercepat dan terbaik untuk setiap pekerjaan. Dia juga menerapkan sistem upah diferensial (differential rate system), yaitu pekerja yang melebihi standar kerja yang diterapkan akan menerima upah yang lebih tinggi. Menurut Taylor, efisiensi dan hasil akan meningkat apabila perusahaan tersebut :

1) Upah berdasarkan potongan kerja yang telah diselesaikan, 2) Melakukan pemberian bonus.

Yang dimaksud dengan one best way adalah semua pekerjaan dilakukan satu arah. Sistem ini merupakan dasar atau awal dari sistem produksi ban berjalan, dimana produksi dilakukan satu arah dengan susunan berdasarkan urutan pekerjaan yang harus dilakukan. Sistem ini sangat efektif untuk meningkatkan efisiensi kerja, karena adanya penghematan waktu yang sangat besar.

2. Teori Organisasi Neo Klasik

Teori organisasi neo klasik merupakan teori yang menjembatani peralihan dari teori klasik ke teori organisasi modern. Teori ini timbul karena mulai tampak gejala-gejala tidak puas dikalangan pekerja akibat penerapan teori organisasi dan manajemen klasik. Penerapan teori klasik membuat manusia yang bekerja bagaikan mesin, tidak memperhatikan perasaan. Fokus utama dari teori neo klasik adalah manusia harus dipandang sebagai mahluk yang berperasaan, bukan sebagai mesin saja, seperti pandangan teori klasik.

9

Teori organisasi neo klasik memiliki 2 macam aliran, yaitu: (1) aliran perilaku dengan pendekatan teoritis dan empiris, (2) aliran kuantitatif.

a. Aliran perilaku dengan Pendekatan Teoritis

Menurut Munstenberg, sesungguhnya manusia itu memiliki kesamaan, secara psikologis manusia akan bekerja dengan senang hati jika ada manfaat yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut dan tidak menemui hambatan psikologis, seperti rasa takut, rasa tertekan, dan sebagainya. Menurut Barnard, perusahaan akan dapat tetap bertahan jika dia dapat menjaga keseimbangan antara tujuan organisasi dan tujuan individu yang bekerja di sana, Hal inilah yang disebut sebagai teori keseimbangan (Balance Theory).

Jika karyawan tidak puas, maka mereka akan lari ke organisasi informal atau keluar dari perusahaan tersebut. Herbert Simon memiliki pendapat sedikit berbeda mengenai hal yang harus diseimbangkan. Menurut Simon, keseimbangan terjadi bila Inducement yang ditawarkan organisasi seimbang dengan kontribusi yang diberikan oleh anggota organisasi untuk organisasinya. Inducement terdiri dari tiga hal, yaitu tujuan organisasi, insentif yang diterima karyawan, serta nilai (values) yang ditawarkan organisasi.

b. Aliran perilaku dengan pendekatan empiris

Tokoh pendekatan empiris adalah Elton Mayo, yang terkenal dengan percobaan Hawthorne mengenai tingkah laku manusia dalam situasi kerja. Berdasarkan hasil penelitiannya, disimpulkan bahwa tinggi rendahnya produktifitas karyawan tidak semata-mata ditentukan oleh imbalan ekonomi yang diberikan oleh pihak perusahaan. Akan tetapi ada beberapa aspek lain yang turut menentukan tingkat produktifitas karyawan, seperti suasana kerja yang kondusif dan norma kelompok kerja (organisasi informal) yang ada.

c. Aliran Kuantitatif

Termasuk dalam aliran kuantitatif ini adalah management science atau ilmu manajemen. Miller dan Starr mendefinisikannya sebagai teori keputusan terapan yang menggunakan matematika, pemikiran logis, dan alat ilmiah yang lain dalam mengatasi masalah secara rasional. Jadi dalam memecahkan masalah, yang dipergunakan adalah metode kuantitatif.

Kelebihan dari teori ini adalah dapat meramalkan masa depan (forecasting) berdasarkan data yang ada, dengan menggunakan metode ilmiah yang ada. Tetapi, seperti teori-teori yang lain, aliran ini memiliki kelemahan, yaitu tidak dapat dipergunakan untuk menghadapi masalah manusia dalam perusahaan, karena masalah ini tidak dapat diselesaikan

10

secara kuantitatif. Aliran ini paling banyak dan paling baik dipakai untuk mengatasi masalah perencanaan dan pengendalian.

B. Paradigma Baru

1. Perubahan Manajemen Pemerintahan

Manajemen pemerintahan (public management) adalah faktor utama dalam suatu administrasi publik (public administration) untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan sarana dan prasarana yang ada, termasuk organisasi serta sumber dana dan sumber daya yang tersedia (Ramto, 1997). Dengan demikian, manajemen pemerintahan tidak lain adalah faktor upaya dalam suatu organisasi. Upaya tersebut diwujudkan dalam berbagai kegiatan pemerintah yang mencakup berbagai aspek kehidupan dan penghidupan warga Negara dan masyarakatnya (Kristiadi, 1994).

Perubahan yang terjadi pada manajemen secara umum terjadi pula pada manajemen pemerintahan, seiring dengan adanya berbagai kelemahan dari karakter birokrasi yang telah dipraktekkan selama ini. Birokrasi sebagai suatu bentuk organisasi modern dengan para birokrat yang bekerja didalamnya, telah banyak mendapat kritikan yang tajam.

Akibat kekecewaan terhadap birokrasi pemerintahan mendorong lahirnya berbagai pemikiran akan perlunya perubahan dalam organisasi dan manajemen pemerintahan. Pemikiran-pemikiran ini berkembang menjadi pertanyaan-pertanyaan yang bersifat lebih mendasar seperti sejauh mana diperlukannya peran Negara atau Pemerintah dalam kehidupan sehari-hari. Seberapa jauh organisasi publik diperlukan untuk menyediakan layanan publik? Apakah ada alternatif lain dalam mekanisme pemberian layanan publik? Jika ada bagaimana bentuknya? Pertanyaan-pertanyaan tersebut akhirnya melahirkan pemikiran-pemikiran baru tentang pengelolaan layanan publik kepada masyarakat.

Dalam perkembangannya muncul pendekatan yang menamakan dirinya The New Public Management (Farnham, 1993). Aliran pertama dari The New Public Management adalah Managerialism yang didefinisikan oleh Pollitt sebagai berikut :

a. Usaha peningkatan efisiensi secara terus-menerus, b. Peningkatan penggunaan teknologi canggih secara terus-menerus, c. Peningkatan disiplin pegawai untuk meningkatkan produktivitas, d. Implementasi yang jelas terhadap peran manajemen professional.

Aliran pertama ini bertumpu pada teori F.W. Taylor yang didasarkan pada pengadopsian teknik-teknik industrial Production Engineering ke dalam sektor publik. Aliran kedua dari The New Public Management didasarkan

11

pada pemikiran koordinasi berdasarkan pasar (Market Based Coordination). Karakteristiknya adalah sebagai berikut :

a. Perbaikan secara terus-menerus terhadap kualitas. b. Penekanan pada devolution dan delegation. c. Sistem informasi yang memadai. d. Penekanan pada kontrak dan pasar. e. Pengukuran kinerja. f. Peningkatan penekanan pada audit dan inspeksi.

Menurut Stewart dan Walsh (1994), tema-tema utama bagi manajemen publik adalah sebagai berikut : a. Penekanan pada masyarakat sebagai Customer dan pada pilihan konsumen

(customer choise), b. Pembentukan pasar atau quasi markets dan komitmen untuk berkompetisi, c. Ruang lingkup yang lebih luas bagi individu dan provision sector swasta. d. Pemisahan peran “Purchaser” dengan peran “Provider”, e. Bertumbuhnya kerjasama yang didasarkan pada kontrak atau semi

kontrak. f. Target kinerja yang diakui melalui uji pasar, g. Fleksibilitas penggajian dengan kondisi-kondisi yang ada.

Perkembangan pemikiran pada aliran kedua saat ini telah mendominasi perkembangan selanjutnya dari The New Public Management. Tatanan hubungan antara pemerintah dengan swasta, dan pemerintah dengan masyarakat menjadi berubah. Konsep Governance didefinisikan kembali sehingga batas-batas antara ruang gerak swasta dan atau masyarakat sekarang telah menjadi objek studi tersendiri. Namun Kooiman mengatakan bahwa pola-pola hubungan antara pemerintah dan atau swasta masyarakat dipengaruhi oleh kompleksitas, dinamika serta diversitas yang ada dalam masyarakat. Pemikiran aliran kedua telah banyak mempengaruhi mekanisme penyediaan layanan publik dan organisasi penyedia layanan publik.

2. Manajemen Pelayanan Masyarakat (New Public Services)

Paradigma baru manajemen pemerintahan banyak diilhami oleh pemikiran David Osborne dan Ted Gaebler yang telah sukses meluncurkan karya terkenal pertamanya berjudul Reinventing Government (19921), ia telah berhasil membuka mata dan pikiran banyak pihak untuk memulai membenahi birokrasi. Dalam buku pertamanya beliau hanya mengurai secara deskriptif karateristik pemerintahan wirausaha melalui sepuluh prinsipnya, yang intinya mengurangi peran pemerintah dengan cara memberdayakan masyarakat serta menjadikan sektor pemerintah lebih efisien.

1) Mewirausahakan Birokrasi Seri Umum No. 7 PPm, PT Pustaka Binawan Pressindo, 1966.

12

Topik bahasan ini ini telah lama diberikan dalam bentuk Diklat oleh badan Diklat Depdagri maupun Badan Diklat Propinsi. Hal yang disajikan di atas hanya untuk mengingatkan kembali bagi para pejabat yang telah mengikuti diklat ini yang telah diselenggarakan oleh Pusat maupun Daerah Prinsip prinsip tersebut disarikan di bawah ini.

Prinsip Pertama: Pemerintahan Katalis: Mengarahkan ketimbang mengayuh. Dalam penyelenggaraan pemerintahan dilakukan dengan prinsip kemitraan dengan pihak masyarakat dan swast.

Prinsip Kedua; Memberi Wewenang Ketimbang Melayani. Dalam bidang pemerintahan hal ini dapat dilakukan dengan merubah paradigma aparatur yang selama ini masyarakat sebagai objek menjadi subjek, memberikan kesempatan lebih luas kepada masyarakat dalam pelaksanaan kegiatan pembangunan; mengikutsertakan masyarakat dalam pengawasan dan pembangunan; menciptakan layanan dan akses dalam menyampaikan aspirasinya.

Prinsip ketiga: Menyuntikkan persaingan ke dalam pemberian pelayanan. Hal ini didasarkan pada bahwa persaingan menghargai inovasi, membangkitkan semangat juang dan harga diri. Aplikasi prinsip ini dalam penyelenggaraan pemerintahan dilakuan dengan mengembangkan daya saing yang tinggi dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat; menghilangkan hambatan birokratis misalnya dalam perizinan; memberikan penghargaan dan hukuman terhadap pemberian pelayanan kepada masyarakat.

Prinsip keempat: Pemerintahan yang digerakkan oleh misi dengan mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan. Hal ini mendasari dasar pemikiran bahwa organisasi yang digerakkan oleh misi lebih efisien, lebih efektif, lebih inovatif, dan lebih luwes serta lebih memiliki semangat tinggi dari pada yang digerakkan oleh peraturan; Hal ini dilakukan dimana setiap unit organisasi pemda memiliki misi yang jelas, mengikutsertakan pihak-pihak untuk ikut berpartisipasi memberikan sumbangan dalam merumuskan Visi dan Misi unit organisasi; mengurangi hambatan dalam pencapaian Visi dan Misi, menciptakan sistem anggaran yang digerakkan oleh Misi yang memiliki keunggulan dari pada yang digerakkan oleh peraturan.

Prinsip kelima: Pemerintahan yang berorientasi pada hasil bukan masukan. Prinsip kelima ini diwujudkan dengan cara: mengutamakan hasil dari pada masukan; mengkaji dan memilih kegiatan kegiatan yang membawa hasil dan bermanfaat bagi masyarakat; efsiensi dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai hasil yang maksimal. Dengan menunjukkan hasil akan mendapat dukungan masyarakat. Oleh karena itu sangat diperlukan pengukuran kinerja untuk membedakan keberhasilan dan kegagalan. Dengan pengukuran kinerja maka dapat melihat, menghargai keberhasilan dan mengenali kegagalan untuk memperbaikinya.

13

Prinsip keenam. Pemerintahan berorientasi Pelanggan: Memenuhi pelanggan, bukan birokrasi. Hal ini diwujudkan dengan: mengutamakan kebutuhan masyarakat dan tidak semata-mata kepentingan birokrasi; memberikan kesempatan kepada masyakat dalam mengukur keberhasilan kegiatan pelayanan; memberikan peluang yang luas kepada masyarakat untuk menyampaikan aspirasi/kebutuhannya. Oleh karena itu salah satu bentuk pelayanan kepada pelanggan adalah dengan menerapkan Manajemen Mutu Terpadu (MMT).

Prinsip ketujuh. Pemerintah Wirausaha: Menghasilkan ketimbang membelanjakan. Hal ini dapat diwujudkan melalui tindakan-tindakan: mencari sumber keuangan baru dari berbagai kegiatan dan hasilnya diinvestasikan untuk dapat meningkatkan kesejahteraan rakyat, bukan kegiatan rutin pemerintahan keperluan birokrasi; Memikirkan kegiatan kegiatan baru tetapi tidak menjadi beban masyarakat; mengembangkan potensi sumber daya dengan tetap menjaga lingkungan dan tidak menimbulkan beban baru bagi masyarakat.

Prinsip kedelapan. Pemerintahan antisipatif: mencegah daripada mengobati. Hal ini dapat dilakukan dengan: Mengantisipatif kemungkinan masalah dengan tanggap, oleh karena itu perlu analisis masalah potensial; mencegah timbulnya masalah, dan menaggulangi masalah yang sudah muncul sebelum menjadi masalah yang lebih besar. Bentuk kongkrit adalah mengembangkan pencegahan kebakaran, melakukan perawatan kesehatan masyarakat misalnya imunisasi, perlindungan lingkungan yang saat ini masih kurang perhatian dari pemerintah daerah walaupun telah terbentuk unit-unit organisasi lingkungan.

Prinsip kesembilan. Pemerintahan Desentralisasi: Hierarki menuju partisipasi dan tim Kerja. Lembaga yang terdesentralisasi memiliki keunggulan keunggulan: lebih luwes, lebih efektif; lebih inovatif; lebih menghasilkan semangat kerja; lebih banyak komitmen, lebih besar produktivitasnya. Hal ini dapat diwujudkan dengan melakukan: mendesentralisasikan pada unit-unit kerja di bawahnya, atau pihak ketiga yang dapat dilakukan oleh pihak ketiga; meminimalkan tindakan yang bersifat sentralisasi. Dalam kaitan ini perlu mendesentralisasikan orginisasi publik dengan manajemen partisipatif dengan membentuk tim-tim kerja seperti tim gugus mutu; komite karyawan; survey sikap, evaluasi karyawan dan manajer; kebijakan penemuan; perlombaan inovasi; program pengembangan pegawai dan program penghargaan.

Prinsip kesepuluh. Pemerintahan berorientasi pasar; Mendongkrak perubahan melalui pasar. Kegiatan ini dapat dilakukan dengan tindakan: melakukan perubahan melalui kewenangannya terhadap mekanisme pasar; mendorong dan memfasilitasi kemajuan ekonomi masyarakat dari pada pemerintah menjadi pengelola sendiri yang akan menyerap tenaga kerja dan anggaran besar; menyerahkan penilaian kinerja pemerintah kepada masyarakat. Dalam kegiatan ini haruslah ada kebijakan pengaturan berbasis pasar yang mementingkan insentif bukan perintah.

14

Organisasi yang dikembangkan oleh David Osborne dan Ted Gaebler, juga lebih berorientasi/berwawasan organisasi masa depan atau modern. Hal ini sangat berbeda dengan tipe organisasi birokrasi ideal dari Max Weber, yang lebih mengarah pada tipe organisasi tradisional. Unsur-unsur perbedaan Organisasi Tradisional dan Organisasi Modern dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1 Unsur unsur perbedaan Organisasi Tradisional dan Modern/Perubahn

Organisasi Tradisional Organisasi Baru/Modern

Stabil Dinamis

Tidak luwes Luwes

Berfokus pada pekerjaan Berfokus kepada keahlian

Pekerjaan didefnisikan pada posisi Pekerjaan didefinisikan berdasarkan tugas

yang harus dilakukan

Beorientasi idinvidu Berorientasi Kelompok Kerja

Pekerjaan yang tetap Pekerjaan sementara

Berorientasi perintah Berorientasi keterlibatan

Pimpinan unit kerja selalu membuat keputusan

Karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan

Berorientasi peraturan Berorientasi kepada pelanggan

Tenaga kerja yang relatif homogen Tenaga kerja yang beragam

Hari kerja ditetapkan dari jam 8 sampai 16

Waktu kerja tidak mempunyai batasan waktu

Hubungan hierarki Hubungan lateral dan jaringan

Bekerja difasilitas organisasi selama jam kerja

Bekerja dimana saja dan kapan saja

Laporan hasil kerja disampaikan dalam bentuk tatap muka

Laporan melalui informasi teknologi e-government

Diadaptasi dari Robbins, S. P and Mary Coulter, Manajemen Edisi bahasa Indonesia, Edisi 7, 2004

Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten/Kota tentunya akan lebih berorientasi pada peraturan perundangan yang berlaku, tetapi dalam kerjanya harus lebih fleksibel, khususnya dalam melaksanakan pekerjaan dapat menganut pada organisasi yang modern untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi.

Pada saat ini tuntutan penerapan “kepemerintahan yang baik” selalu didengungkan kepada birokrasi pemerintah. Beberapa unsur dari organisasi modern dapat dipilih secara selektif pada organisasi perangkat daerah (Dinas/Biro/Badan/Kantor/LPTD) yang sesuai dengan kondisi lokal,

15

berorientasi kepada pelayanan masyarakat, meningkatkan partisipiasi pegawai dalam pengambilan keputusan, dan pembentukan gugus tugas/kelompok kerja. Juga telah sering dibentuk kelompok kerja (pokja) dalam bidang pekerjaan tertentu yang memang harus dilakukan bersama, misalnya kelompok kerja perubahan organisasi suatu unit kerja, atau kelompok kerja sosialisasi perubahan organisasi.

Organisasi abad 21 harus pula menjadi acuan karena terjadinya globalisasi, khusus dalam teknologi informasi sehingga tututan makin meluas dalam segala aspek yang berkaiatan dengan pelayanan kepada masyarakat khususnya dalam bidang jasa.

C. Latihan

Latihan Kelompok

Pengantar: Diskusi kelompok terdiri dari 5 anggota/kelompok; 1. Rumuskan prinsip-prinsip apa saja dalam teori organisasi klasik yang sesuai

atau dapat diterapkan dalam organisasi perangkat daerah kabupaten/kota.

2. Rumuskan prinsip-prinsip apa saja dalam teori organisasi neo klasik yang sesuai atau dapat diterapkan dalam organisasi perangkat daerah kabupaten/kota.

3. Hambatan apakah yang akan muncul atau kelemahan apa yang ada, apabila aliran teori organisasi tersebut diterapkan dalam organisasi perangkat daerah?

4. Rumuskan hambatan-hambatan atau kesulitan yang akan dihadapi dalam penerapan paradigma baru manajemen pemerintahan.

D. Rangkuman

Paradigma lama manajemen pemerintahan di Negara kita dipengaruhi oleh sekumpulan konsep tentang pengorganisasian yang telah dikembangkan pada akhir tahun 1800-an, sekarang dikenal sebagai teori klasik. Pengaruh teori klasik yang kuat terhadap pengorganisasian tersebut tetap sangat besar. Efeknya dapat terlihat dalam berbagai seluk beluk organisasi yang sebenarnya. Selain teori klasik, manajemen pemerintahan sedikit banyak juga dipengaruhi oleh perkembangan teori organisasi neo klasik. Teori ini merupakan jembatan peralihan dari teori klasik ke teori organisasi modern.

Dalam perkembangan selanjutnya muncul pendekatan yang menamakan dirinya The New Public Management (Farnham, 1993). Aliran pertama dari The New Public Management adalah Managerialism yang didefinisikan oleh Pollitt sebagai berikut: (1) Usaha peningkatan efisiensi secara terus-menerus, (2) Peningkatan penggunaan teknologi canggih secara terus menerus, (3) Peningkatan disiplin pegawai untuk meningkatkan produktivitas, dan (4) Implementasi yang jelas terhadap peran manajemen profesional. Sedangkan aliran kedua dari aliran ini

16

didasarkan pada pemikiran koordinasi berdasarkan pasar (Market Based Coordination).

Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Reinventing Government, yang mana menawarkan perlunya transformasi semangat kewirausahaan pada sektor publik. Osborne dan Gaebler mengemukakan 10 (sepuluh) pokok pikiran yang intinya perlunya mengurangi peran pemerintah dengan cara memberdayakan masyarakat serta menjadikan sektor pemerintah lebih efisien.

17

BAB III PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEJIK

A. Hakekat Keputusan Stratejik

1. Hubungan Manajemen Stratejik, Perencanaan Stratejik dan Keputusan Stratejik

Persaingan makin dinamis dan mengglobal. Teknologi, kependudukan, globalisasi dan perekonomian masing-masing memiliki kekuatan dorong yang mempengaruhi lingkungan organisasi. Untuk menghadapi perubahan yang cepat dan persaingan yang keras diperlukan cara baru yang handal, yaitu Manajemen Stratejik. Dalam kaitan ini perlu didefinisikan dahulu apakah yang dimaksud Strateji.

Strateji ialah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan2.

Definisi itu ditawarkan oleh Mc.Nichols yang dicuplik oleh J.Salusu, setelah mendalami makna strateji yang banyak disebut dalam berbagai kegiatan manajemen. Didepan kata stratejik akan terungkap kata: Berpikir stratejik, Manajemen Stratejik, Perencanaan Stratejik, Pengambilan Keputusan Stratejik,

Manajemen Stratejik menggabungkan pola berfikir stratejik dengan fungsi- fungsi manajemen meliputi perencanaan, penerapan dan pengawasan dan pengendalian. Perencanaan stratejik untuk mengembangkan rencana kegiatan atau aktivitas organisasi. Manajemen stratejik meliputi pengembangan rencana kegiatan sebagai penuntun organisasi pemda sewaktu berjuang untuk mencapai Visi, Misi dan Tujuan. Manajemen Stratejik merupakan penggabungan seni dan ilmu perumusan, penerapan dan evaluasi keputusan stratejik antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebauh organisasi mencapai

2 Prof. Dr. J. Salusu, M.A: Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan dan Organisasi Non Profit. Penerbit PT Grasindo, Jln Palmerah Selatan 22-28 Cetakan ke delapan Maret 2005.

Setelah proses pembelajaran ini peserta diharapkan mampu untuk menjelaskan hubungan manajemen stratejik perencanaan stratejik dan keputusan stratejik, hakekat keputusan stratejik, mengidentifikasi keputusan stratejik dan komponen keputusan stratejik, merumuskan tujuan stratejik.

18

tujuan masa mendatang. Perencanaan stratejik merupakan tulang punggung manajemen stratejik.3

Perencanaan stratejik dan Renstra menyajikan langkah yang lebih sesuai dengan perkembangan yang mungkin dihadapi di masa datang. Jika pilihan telah dilakukan menjadi pegangan atau pedoman untuk mengambil keputusan alternatif. Inti sari perencanaan stratejik ialah kemungkinan mengenal secara sistimatis dari peluang dan ancaman di masa depan. Perencanaan stratejik merupakan proses. Proses ini mulai dengan menetapkan tujuan organisasi, merumuskan strateji dan kebijakan dan mengembangkan rencana terperinci sesuai dengan strateji untuk mencapai hasil akhir atau kinerja organisasi. Perencanaan stratejik sebagai suatu poses berpikir, oleh karena itu perencanaan stratejik merupakan proses berpikir sistematik4.

Perencanaan pada dasarnya merupakan jangkauan masa depan dari keputusan yang dibuat sekarang.

a. Perencanaan stratejik bukan merupakan suatu produk akhir melainkan suatu proses yang terus berlangsung.

b. Perencanaan stratejik menperhitungkan langkah langkah yang akan diambil oleh pimpinan eksekutif Eselon II dan oleh manajer manengah, juga menyediakan langkah alternatif yang mungkin sesuai dengan perkembangan yang akan dihadapi masa datang.

c. Inti sari perencanaan stratejik adalah pengenalan secara sistematik peluang peluang dan ancaman dimasa depan, dimana dengan pilihan alternatif dengan langkah yang tepat dapat memilih prioritas yang menguntungkan bagi kegiatan organisasi eselon II.

d. Perencanaan stratejik merupakan suatu proses. Proses ini dmulai dengan menggariskan sasaran sasaran dari orgnisasi (misalnya pelayanan periijinan,), merumuskan strateji dan kebijakan yang diperlukan dan mengembangkan rencana rencana terperinci sesuai dengan strateji untuk mencapai hasil akhir yang diharapkan.

e. Perencanaan stratejik merupakan suatu sikap, karena meminta suatu kebiasaaan dan keharusan untuk bekerja berdasarkan proyeksi masa depan artinya harus dilakukan secara teratur, jadi merupakan proses berpikir dari para pimpinan unit organisasi perangkat daerah.dan pegawai yang harus diterapkan.

f. Sistem perencanaan stratejik mengaitkan tiga jenis rencana sekaligus, yaitu rencana stratejik, rencana jangka menengah (program dan rencana tindak termasuk rencana anggaran jangka pendek dan rencana operasional).

g. Perencanaan stratejik merupakan kegiatan kegiatan yang harus dilakukan untuk pencapaian target dan cara-cara yang harus ditempuh untuk

3 Agustinus Sri Wahyudi, SE,MBA: Manajemen Strategik, Pengantar proses berpikir Strategik. Penerbit Binarupa Aksara, 1996

4 Dr. Burhan N. Perencanaan Strategik Seri Manajemen No. 93, PPM, PT Pustaka Binaman Pressindo Cetakan kedua 1989, PT Gramedia

19

mencapai Visi dengan mempertimbangkan waktu tertentu, potensi dan kendala.

h. Rencana ini dapat berupa paket-paket program yang pelaksanaannya menjamin tercapainya misi berdasarkan prioritas.

i. Sebagai sebuah rencana maka renstra mencakup hal-hal fundamental seperti visi, misi, tujuan, sasaran, peran organisasi, program, fasilitas, sumberdaya, dan kombinasinya.

j. Renstra disusun berdasarkan urgensi masalah yang diharapkan dapat diselesaikan segera. Tingkat urgensi tersebut diukur melalui sifatnya yang menentukan, dampaknya yang luas, dan merupakan prioritas kelompok. Renstra harus dirumuskan secara spesifik, jelas, ringkas, dan padat untuk dijabarkan dalam rencana tindak.

Rencana stratejik adalah cetak biru yang memungkinkan pejabat pimpinan organisasi untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan organisasi terhadap peluang dan ancaman lingkungan

Pengambilan keputusan ialah suatu proses memilih suatu alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses itu untuk menemukan dan menyelesaikan masalah organisasi. Pengambilan keputusan memerlukan serangkaian tindakan dan membutuhkan beberapa langkah. Dalam manajemen atau dalam kehidupan organisasi seri tindakan itu banyak tercermin dalam berbagai diskusi antara pimpinan dengan stafnya.

Pengambilan keputusan harus dipahami dalam dua pengertian, yaitu: (1) penetapan tujuan yang merupakan derivasi dari cita-cita dan aspirasi. Dan (2) pencapaian tujuan melalui implementasinya. Untuk sampai pada keputusan dapat menggabungkan dua pandangan yaitu: 1) Optimasi, dimana diperhitungkan untung rugi dari setiap alternatif, dan konsekuensinya atau dampaknya.dan 2) Stastfying, hal ini dapat terjadi karena tidak memiliki informasi yang lengkap atau kurang memahami kajian atau dampak yang akan timbul, sehingga tidak memiliki dasar yang akurat dalam memilih alternatif, maka akan memilih alternatif yang paling memuaskan.

Keputusan merupakan kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan kajian berbargai pertimbangan, dimana akan dipilih satu kemungkinan algternatif, sedangkan altrnatif lainnya disisihkan. Untuk mengambil keputusan melalui prosedur, dimana pembuat keputusan mengidentifikasi masalah, mengklarifikasi tujuan-tujuan khusus yang diinginkan, memeriksa berbagai kemungkinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dan mengakhiri proses itu dengan menetapkan pilihan bertindak. Jadi keputusan didasarkan atas fakta dan nilai, tetapi sering nilai ini diabaikan.

Jenis keputusan. Dalam kaitan ini ada beberapa jenis keputusan: (1) Keputusan tentang tujuan, cita cita yang dibuat oleh penanggung jawab tertinggi dalam organisasi yang kompleks; (2) Keputusan stratejik yang mempersoalkan apa yang dapat dibuat untuk mencapai tujuan; (3) Keputusan taktis yang mengarah pada bagaimana melaksanakan keputusan stratejik, dan jangka waktunya lebih pendek, tetapi mempunyai implikasi jangka panjang,

20

(4) Keputusan Operasional. Keputusan ini nampak terkait dengan tingkatan manajemen dalam suatu organisasi. Dengan demikian ada Eselonisasi dalam pembuatan keputusan.

Tujuan Stratejik. Strateji penting dipahami oleh setiap eksekutif, dan manajer. Hal ini harus dihayati karena strateji dilaksanakan oleh setiap orang pada setiap tingkat, bukan hanya pejabat tinggi atau direktur saja. Tujuan stratejik digunakan untuk merumuskan perubahan perubahan stratejik yang diinginkan dengan menyusun:

a. Rencana organisasi dangan maksud untuk menambah, memperluas atau memperbesar jasa pelayanan kepada kelompok masyarakat.

b. Rencana perbaikan dengan maksud melaksanakan lebih awal, lebih baik, lebih murah, lebih efektif dengan mutu lebih tinggi.

c. Rencana yang inovatif dengan maksud melaksanakan sesuatu yang baru lain dari pada yang lain. Rencana yang adaptif dengan maksud menyesuikan bahwa pelayanan atau produk mencerminkan kebutuhan masyarakat dan kecenderungan perubahan yang terjadi masyarakat.

2. Proses Pengambilan Keputusan Stratejik

Keputusan stratejik berarti pilihan stratejik, pilihan dari beberapa altenatif stratejik. Pilihan itu berupa ketetapan mengenai aspirasi aspirasi strateji yang realistik, keinginan yang rasional dan dapat direalisasikan. Stratejik berkaitan dengan lingkungan eksternal. Keputusan stratejik ialah merumuskan hubungan organisasi dengan lingkungannya.

Keputusan stratejik adalah keputusan yang mengandung risiko besar. Sekali keputusan itu dibuat maka akan mempunyai dampak luas bagi organisasi. Bisa dibayangkan bila seorang pemimpin puncak unit organisasi mengadakan perombakan struktur organisasi yang dipimpinnya. Banyak orang ditentukan nasibnya melalui perombakan struktur tersebut. Ada yang merasa diuntungkan karena memperoleh posisi baru, sebaliknya ada yang tinggal gigit jari karena tergeser dari jabatan semula dan tidak memperoleh jabatan dalam struktur baru tersebut. Hal demikan tidak membawa pengaruh terlalu besar bagi organisasi. Pengaruh yang fatal adalah kalau struktur baru itu sama sekali tidak mendukung pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Misalnya, tidak tersedia unit kerja untuk melaksanakan fungsi-fungsi tertentu guna menyukseskan misi organisasi. Atau, struktur itu terlalu luas yang mungkin dimaksudkan memberi posisi bagi banyak orang tetapi akhirnya berakibat pemborosan yang terlalu banyak, sedangkan sumber dana organisasi sangat terbatas.

Dengan demikian, suatu proses yang berupa langkah-langkah esensial perlu selalu dipertimbangkan dalam membuat keputusan-keputusan stratejik. Sebagai pedoman proses pengambilan keputusan yang merupakan rangkuman

21

berbagai model proses pengambilan keputusan, yang dianggap memadai untuk bahan pengambilan keputusan adalah sebagai berikut5:

Fase I. Identifikasi, terdiri atas satu langkah:

1. Evaluasi terhadap kinerja organisasi sekarang, evaluasi tujuan dan sasaran organisasi serta perumusan masalah,

Fase II. Pengembangan, terdiri atas tiga langkah,

2. Menyimak dengan seksama faktor-faktor yang berpengaruh dalam lingkungan internal dan kemudian memilih faktor-faktor stratejik berupa kekuatan dan kelemahan organisasi,

3. Menyimak dengan seksama faktor-faktor yang berpengaruh dalam lingkungan eksternal dan kemudian memilih faktor-faktor stratejik berupa peluang dan ancaman atau tantangan,

4. Menganalisis SWOT lingkungan eksternal dan kemudiar. memilih faktor-faktor stratejik berupa peluang dari ancaman-ancaman atau tantangan,

Fase III. Penyelesaian, terdiri atas empat langkah:

5. Review tujuan dan sasaran organisasi, 6. Perumusan alternatif-alternatif stratejik, 7. Memilih alternatif stratejik, yaitu yang dijadikan keputusan, 8. Otorisasi keputusan stratejik.

Fase IV. Implementasi dan Evaluasi, terdiri atas dua langkah

9. Implementasi keputusan stratejik, 10. Evaluasi dan kontrol.

Langkah pertama sampai langkah delapan sebagai langkah perumusan strateji karena keputusan stratejik tidal lain strateji organisasi..

3. Ciri ciri Keputusan stratejik

Ciri utama dari keputusan stratejik adalah: a. Tidak terstruktur dan non rutin. Keputusan stratejik tidak dibuat dengan

cara-cara pengambilan keputusan dengan aturan pengambilan keputusan biasa, bahkan dengan menggunakan fomula, seperti model matematis,

b. Keputusan stratejik memegang peranan sentral bagi organisasi karena mengandung komitmen yang sangat luas tentang sumberdaya, dan kemungkinan resiko yang besar,

c. Keputusan stratejik pada umumnya sangat kompleks, sehingga tidak menarik untuk dipelajari,

d. Memiliki kelainan sendiri karena keputusan stratejik sangat jarang dilakukan,

5 Wheelen dan Hunger (1990) yangdicuplik oleh J.A Salusu: Pengambilan Keputusan Startejik, cetakan kedelapan 2005. Penerbit PT Gramedia.

22

e. Selain melibatkan sumber daya yang besar juga sangat kompleks, salah satu kekompleskannya dengan keterlibatan sejumlah orang dalam proses pengambilan keputusan. Semakin banyak orang yang terlibat semakin kompleks permasalahannya yang dihadapi oleh setiap orang yang berperan serta,

f. Memiliki konsekuensi yang besar, menyangkut kehidupan organisasi secara keseluruhan,

g. Selalu mendahului, karena mendahului keputusan berikutnya lebih mudah dibuat karena telah ada payungnya.

4. Komponen Keputusan Stratejik

Kawasan pertama, Keputusan harus pertama-tama berkaitan dengan hakekat mendasar dari suatu organisasi. Dari sana akan muncul keputusan keputusan yang lain. Pada tingkat mendasar suatu keputusan stratejik harus menetapkan misi Sentral atau misi Fundamental. Organisasi selalu memiliki tujuan umum serta prinsip prinsip organisasi dari keputusan stratejik pertama Misi harus menjelaskan secara umum peranan organisasi dalam pembangunan masyarakat.

Kawasan kedua, adalah Kelompok masyarakat yang akan dilayani oleh oganisasi, atau target group yaitu kelompok yang akan memperoleh manfaat dari program aktivitas organisasi, kebutuhan kelompok yang dilayani.

Kawasan ketiga, ialah tujuan dan sasaran. Suatu keputusan stratejik harus menetapkan apa yang ingin dicapai oleh organisasi melalui berbagai program. Tujuan harus jelas dalam bentuk tujuan umum (goals) dan tujuan khusus atau sasaran.

Kawasan keempat, adalah program dan pelayanan harus diuraikan jenis program serta aktivitas administrasi yang perlu dilakukan yang perlu ditawarkan kepada masyarakat untukmencapai tujuan. Prioritas program harus ditampilkan.

Kawasan kelima, adalah yang berkaitan dengan wilayah pelayanan secara geografis, yaitu daerah daerah pelayanan dimana diklasifikasi prioritas pelayanan yang sangat dibutuhkan oleh masyarakat.

Kawasan keenam, adalah keunggulan komparatif. Keputusan stratejik perlu memberikan perhatian pada keuntungan keuntungan komparatif yang diperoleh dari pelayanan yang ditawarkan kepada masyarakat. Hal ini dapat dibandingkan dengan pelayanan yang diberikan oleh organisasi lain.

Oleh karena tujuan dan sasaran organisasi dirumuskan dan ditetapkan oleh manajemen puncak, keputusan stratejik memiliki peranan yang sangat besar dalam mengendalikan suatu organisasi yang mempengaruhi keseluruhan tubuh organisasi dan lngkungan tempat organisasi berada. Dengan demikian

23

ada komponen keputusan stratejik yang memberi makna bagi keputusan stratejik, yaitu: a. Harus dibuat oleh pembuat keputusan tigkat tinggi, b. Dibuat untuk mencapai tujuan, sasaran organisasi, c. Dibuat setelah memperhitungkan kemampuan internal, d. Memperhitungkan nilai-nilai dan karakteristik pribadi dari pembuat

keputusan, e. Mempertimbangkan lingkungan eksternal, f. Ada hubungan antar berbagai variabel eksternal dan internal, g. Pilihan yang dilakukan atas dasar beberapa alternatif stratejik, h. Mengandung makna persaingan atau kompetitif,

Keputusan stratejik ialah pilihan (tidak terprogram oleh pembuat keputusan tingkat tinggi mengenai serangkaian tindakan diantara berbagai alternatif yang tersedia yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan.

B. Latihan Kelompok

1. Peserta dibagi dalam 5 kelompok, tiap kelompok memilih ketua dan sekretaris.

2. Tetapkan secara musyawarah tiap kelompok memilih satu Organisasi Pemerintah Daerah.

3. Berdasarkan pokok pikiran yang ada dalam pedoman penyusunan Organisasi Pemerintah Daerah perlu disusun organisasi. Maka pimpinan Eselon II harus mengambil keputusan stratejik untuk melakukan perubahan organisasi. Keputusan ini membawa konsekuen besar berbagai aspek dalam kehidupan organisasi Eselon II, Hal-hal apa yang menjadi dasar pertimbangan untuk mengambil keputusan stratejik tersebut.

4. Diskusikan apakah proses pengambilan keputusan stratejik itu melalui berbagai langkah dalam proses pengambilan keputusan tersebut.

5. Hasil diskusi ini kemudian disajikan dalam forum pleno dikelas untuk memperoleh tanggapan dan masukan dari kelompok lain.

C. Rangkuman

Pengambilan keputusan ialah suatu proses memilih suatu alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses itu untuk menemukan dan menyelesaikan masalah organisasi. Pengambilan keputusan memerlukan serangkaian tindakan dan membutuhkan beberapa langkah.

Keputusan stratejik berarti pilihan stratejik, pilihan dari beberapa altenatif stratejik. Stratejik berkaitan dengan lingkungan eksternal, keputusan stratejik ialah merumuskan hubungan organisasi dengan lingkungannya. Keputusan stratejik adalah keputusan yang mengandung risiko besar.

24

Keputusan stratejik memiliki ciri ciri khusus dan memiliki komponen dan kawasan. Keputusan stratejik memiliki peranan yang sangat besar dalam mengendalikan suatu organisasi yang mempengaruhi keseluruhan tubuh organisasi dan lingkungan tempat organisasi berada.

25

BAB IV PENUTUP

A. Rangkuman

Paradigma lama manajemen pemerintahan di Negara kita dipengaruhi oleh sekumpulan konsep tentang pengorganisasian yang telah dikembangkan pada akhir tahun 1800-an, sekarang dikenal sebagai teori klasik. Pengaruh teori klasik yang kuat terhadap pengorganisasian tersebut tetap sangat besar. Efeknya dapat terlihat dalam berbagai seluk beluk organisasi yang sebenarnya.

Sedangkan paradigma baru manajemen pemerintahan diilhami oleh pemikiran David Osborne dan Ted Gaebler yang telah sukses meluncurkan karya terkenal pertamanya berjudul Reinventing Government (19926), ia telah berhasil membuka mata dan pikiran banyak pihak untuk memulai membenahi birokrasi. Dalam buku pertamanya beliau hanya mengurai secara deskriptif karateristik pemerintahan wirausaha melalui sepuluh prinsipnya.

Pada saat ini tuntutan penerapan “kepemerintahan yang baik” selalu didengungkan kepada birokrasi pemerintah. Beberapa unsur dari organisasi modern dapat dipilih secara selektif pada organisasi perangkat daerah (Dinas/Biro/Badan/Kantor/LPTD) yang sesuai dengan kondisi lokal, berorientasi kepada pelayanan masyarakat, meningkatkan partisipiasi pegawai dalam pengambilan keputusan, dan pembentukan gugus tugas/kelompok kerja. Tuntutan ini pulalah yang mewajibkan Kepala Daerah dan pejabat dibawahnya untuk berani mengambil keputusan stratejik pengembangan organisasi yang berwawasan masa depan dan berorientasi kepada pelayanan masyarakat.

Pengambilan keputusan ialah suatu proses memilih suatu alternatif cara bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses itu untuk menemukan dan menyelesaikan masalah organisasi. Pengambilan keputusan memerlukan serangkaian tindakan dan membutuhkan beberapa langkah.

Keputusan stratejik memiliki ciri-ciri khusus dan memiliki komponen dan kawasan. Keputusan stratejik memiliki peranan yang sangat besar dalam mengendalikan suatu organisasi yang mempengaruhi keseluruhan tubuh organisasi dan lingkungan tempat organisasi berada.

Pembuat keputusan ialah orang yang mempunyai kemampuan, tanggung jawab, dan kewenangan untuk mengubah sistem. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa suatu keputusan tidak selayaknya dibuat oleh orang yang tidak memiliki kernampuan tanggung jawab dan wewenang untuk maksud tersebut. Sekelompok individu yang langsung atau tidak langsung melengkapi penilaian akhir yang dapat dinginkan untuk membuat peringkat dari alternatif-alternatif stratejik yang tersedia, sehingga pilihan stratejik terbaik dapat diidentifikasi.

6) Mewirausahan Birokrasi Seri Umum No. 7 PPm,Pt Pustaka Binawan Pressindo, 1966.

26

Kelompok-kelompok pembuat keputusan stratejik biasa disebut "Manajemen Eksekutif Puncak". Kelompok ini terdiri atas manajer puncak (top managers) atau administrator puncak (top adminsitrator) yaitu pejabat tertinggi dalam organisasi yang dipilih atau diangkat. Para manajer stratejik itu harus mengelola, artinya membuat sesuatu pekerjaan selesai dilaksanakan sesuai dengan petunjuk yang telah digariskan. Untuk dapat melaksanakan tanggung jawabnya, seorang manajer stratejik sebaiknya memiliki 5 – K + V, yaitu, kompetensi, komunikatif, kepedulian, keberanian, dan kreativitvatas dan memimiliki visi.

Tugas utama kelompok yang berkaitan dengan pembuatan pengambilan keputusan terutama ada 4 yaitu: (1) Menemukan, (2) Mengevaluasi, (3) Mempengaruhi dan (4) Melakukan pertukaran informasi. Dengan keempat fungsi tersebut dharapkan terwujud keputusan stratejik yang baik dan kompatibel.

B. Tindak Lanjut

Dalam kenyataan kehidupan organisasi di Kabupaten/Kota pengambilan keputusan stratejik dalam instansinya menjadi tanggungjawab kepala sebagai pimpinan tertinggi organisasi. Stratejik proses pembelajaran apa yang telah dipilih dalam meningkatkan kompetensi pejabat Eselon II dalam proses pengambilan keputusan stratejik ini. Apakah dalam hal pengambilan keputusan juga melibatkan kepala unit kerja, dalam bentuk rapat staf. Untuk pengambilan keputusan stratejik dan pembuatan keputusan tersebut juga mungkin dibentuk panitia kecil, karena disadari keputusan stratejik membawa konsekuensi yang luas dalam kehidupan organisasi, apakah hal itu diserahkan panitia penyusun organisasi perangkat daerah. Susunan Organisasi setiap Eselon II ditetapkan dalam Peraturan Daerah, bagaimana peranan dari kelompok manajer apakah termasuk dalam proses penyusunannya.

DAFTAR PUSTAKA

Agustinus Sri Wahyudi, SE, MBA, Manajemen Stratejik, Pengantar Proses Berpikir Statejik, Binarupa Akasara, 1996

Burhan N, DR. Penyunting Perencnaan Manajemen Seri Manajemen PPM, Penerbit PT Pustaka Binaman Pressindo, 1984

Bintoro Tjokroamidjojo dan Mustopadidjaya A.R: Kebijaksanaan dan Administrasi Pembangunan, Perkembangan Teori dan Penerpan, LP3S, th 1988

Prajudi Atmosudirdjo, Prof. Mr. Dr: Teori Organisasi STIA LAN PRESS, Mei 1999.

Riant Nugroho D., Kebijakan Publik, Formulasi, Implementasi dan Evaluasi, Penerbit PT Gramedia Cetakan kedua 2004.

Sondang P. Siagian, MPA, Prof. DR: Teori Pengembangan Organisasi, (Bumi Aksara, 2004, Cetakan kelima)

Salusu. J. MA. Prof Dr. Pengambilan Keputusan Stratejik, Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonsia, Cetakan kedelapan 2005

Said Zainal Abidin, Ph.D, Kebijakan Publik, Penerbit Yayasan Pancur Siwah, Jakarta. Cetakan kedua 2004

Dicky Wisnu UR dan Siti Nurhasah: Teori Organisasi, Struktur dan Desain., Penerbitan Universitas Muhammadiyah Malang, Edisi kedua, 2005

Iman Nazeni MSc: Mekanisme Kerja Sistemik dalam Manajemen, STIA LAN Press, Th.2000

Milton J. Esman, Unsur Unsur dari Pembangunan, Lembaga UI-Press, 1986 Penyunting Sri Edi Swasono

Prajudi Atmosudirdjo, Prof. Mr. Dr.: Teori Organisasi, STIA LAN PRESS, Mei 1999 Robbins, P,S and Coulter, Mary: Management Edisi Bahasa Inggris 2002, Prentice-

Hall, Inc Upper Saddle River New Yersey, 07458, edisi Indonesia edisi ketujuh, 2004, PT Indeks Kelompok Gramedia

Sondang P. Siagian, MPA, Prof. DR: Teori Pengembangan Organisasi, (Bumi Aksara, 2004, Cetakan kelima)

………………………… Lembaga Administrasi Negara, Jakarta: Teknik Penyusunan Organisasi Berbasis Kinerja, Th. 2004

.............................Kajian Tentang Kinerja Kelembagaan, Laporan Akhir, Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan; LAN, 2002

.............................Implementasi Prinsip Prinsip Keperintahan Yang Baik ditinjau dari Aspek Kelembagaan, Laporan Akhir, Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan; LAN, 2003

.............................Kajian Implikasi Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 tentang Pedoman Perangkat Daerah, Laporan Akhir, Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan; LAN, 2004

This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.