Modul Kuliah Strategi

59
MODUL KULIAH MANAJEMEN STRATEGI OLEH ARASY ALIMUDIN,SE,MM. FAKULTAS EKONOMI

Transcript of Modul Kuliah Strategi

Page 1: Modul Kuliah Strategi

MODUL KULIAH

MANAJEMEN STRATEGI

OLEH

ARASY ALIMUDIN,SE,MM.

FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS NAROTAMA

2004

Page 2: Modul Kuliah Strategi

Judul Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Kode Mata Kuliah : FE.808

Pengajar : Arasy Alimudin,SE,MM

Semester : VIII / 3 SKS

Hari Pertemuan / Jam : 14 Pertemuan / 45 menit per SKS

Tempat Pertemuan : A.5.1

Manfaat Mata Kuliah

Manajemen Strategi memberikan gambaran pada mahasiswa bagaimana cara yang terbaik

dalam mengambil keputusan penting tentang manajemen Strategi khususnya dalam

penggunaan berbagai strategi dalam dunia bisnis. Melatih mahasiswa untuk mengunakan

analisis SWOT dan proses strategis kemudian digabungkan dengan fungsi manajemen

diharapkan mahasiswa akan dapat melihat permasalahan perusahaan secara strategis dan

mengambil keputusan strategis.

Deskripsi Perkuliahan

Dalam mata kuliah ini membahas tentang konsep Manajemen Strategi memberikan

gambaran pada mahasiswa bagaimana cara yang terbaik dalam mengambil keputusan

penting tentang manajemen Strategi khususnya dalam penggunaan berbagai strategi dalam

dunia bisnis. Mulai dari penentuan visi, misis, tujuan, mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan serta penilaian terhadap kesempatan dan ancaman dengan menggunakan

analisis SWOT dan proses strategis kemudian digabungkan dengan fungsi manajemen

yaitu perencanaan,penerapan dan pengawasan manajemen strategic diharapkan mahasiswa

akan dapat melihat permasalahan perusahaan secara strategis dan mengambil keputusan

strategis.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-2

KONTRAK PERKULIAHAN

Page 3: Modul Kuliah Strategi

Pada mata kuliah ini berusaha digambarkan Manajemen Strategi yang berlangsung di suatu

organisasi, melalui berbagai contoh yang ada di beberapa perusahaan.

Tujuan Instruksional

Pada akhir perkuliahan ini, Anda diharapkan mampu :

1. Menjelaskan dan memahami definisi Manajemen Strategi beserta implikasinya

2. Memahami aspek-aspek/urutan proses dalam Manajemen Strategi

3. Menjelaskan pentingnya Manajemen Strategi & aplikasinya dalam suatu organisasi

4. Menjelaskan pihak-pihak terkait dalam Manajemen Strategi

Strategi Perkuliahan

Materi kuliah telah diberikan beberapa hari sebelumnya, sehingga mahasiswa dapat

mempelajari lebih dulu. Metode pengajaran yang digunakan dalam perkuliahan ini adalah

dengan memberikan kuliah singkat selama satu jam di awal pertemuan untuk memberikan

latar belakang dan kerangka berpikir bagi diskusi kelas. Fokus diskusi yang dikemas

dengan game-game dan tugas mandiri yang membahas berbagai masalah yang berkaitan

dengan pokok bahasan dan mencoba mengidentifikasikan alternatif pemecahan masalah.

Terakhir dilanjutkan dengan ujian akhir berlangsung selama kurang lebih satu jam.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-3

Manajemen Strategi

Konsep – Konsep manajemen Strategi

Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran

SWOT Analisis Pembuatan Strategi

Penerapan StrategiVariasi & Jenis Strategi

Evaluasi Strategi

Page 4: Modul Kuliah Strategi

Materi/Bacaan Perkuliahan

Buku/bacaan pokok dalam perkuliahan adalah

Modul, Kebijakan Perusahaan, Universitas Terbuka

Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Agustinus Sriwahyuni,SE,MM,MBA.

Binarupa Aksara, Jakarta.

Busines Policy and Strategic management, Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. Mc

Graw Hill. Singapore.

Balance Score Card, Kaplan & Norton,Harvard University

Tugas

Ada tugas wajib yang harus dikumpulkan, mengikuti diskusi aktif perkuliahan ujian akhir.

Dimana ujian akhir ini berlangsung setelah akhir perkuliahan.

Kriteria Penilaian

Kriteria penilaian ujian akhir adalah sebagai berikut :

Nilai Point RangeA 4 85B 3 75 - 84C 2 61 - 74D 1 60

Dalam menentukan nilai akhir akan digunakan pembobotan sebagai berikut

Kehadiran/ keaktifanDiskusi TugasUjian Tengah Semester

20 %20 %20 %

Ujian Akhir 40 %

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-4

Page 5: Modul Kuliah Strategi

NoInformasi

yangdibutuhka

n

Indikator Metode Responden Waktu

Teknik Instrumen

1. Persepsi mahasiswa terhadap kemampuan dosen dalam PBM

1.1 Penguasaan dosen terhadap materi kuliah

1.2 Kemampuan dosen dalam menjelaskan

1.3 Kemampuan dosen dalam

bertanya

1.4 Kemampuan dosen berdialog dengan mahasiswa

Wawancara

Observasi

Kuesioner

Pedoman observasi (atau kuesiner)

Mahasiswa

Mahasiswa

Pertemuan

Ke VII

Tengah dan akhir semester

2. Kualitas materi perkuliahan

2.1 Pembaharuan

Bahan bacaan

2.2 Sistematika urutan materi/kuliah

2.3 Mutu tugas/latihan

2.4 Mutu soal-soal ujian

Review dokumen

Review dokumen

Review dokumen & observasi

Analisis soal dan hasil ujian

Pedoman

Review dokumen

Pedoman

Review dokumen

Pedoman

Review & observasi

Pedoman analisis

Rekan dosen

Rekan dosen

Rekan dosen & mahasiswa

Dosen bersangkutan,

Rekan dosen, dan mahasiswa

Awal semester

Awal semester

Tengah dan akhir semester

Tengah dan akhir semester

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-5

RENCANA EVALUASI PROSES BELAJAR MENGAJAR

Page 6: Modul Kuliah Strategi

Jadwal Perkuliahan Manajemen Strategi

Pertemuan Topik Bahasan BacaanKe 1

Ke 2Ke 3

Ke 4

Ke 5

Ke 6

Ke 7

Ke 8

Ke 9

Ke 10

Ke 11

Ke 12

Ke 13

Ke 14

Pengertian Manajemen Strategi

Proses Manajemen Strategi Konsep – Konsep

manajemen Strategi Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran

Pengertian dan definisi SWOT Analisis

Analisis Lingkungan Internal.

Analisis Lingkungan eksternal dan Persaingan

Diskusi

UTS

Variasi Strategi

Pembuatan Strategi, Tingkat Unit Bisnis

Pembuatan Strategi, Tingkat Korporat.

Diskusi

Penerapan Strategi, Evaluasi Strategi.

Pengendalian Strategi

UJIAN AKHIR SEMESTER

Modul, Kebijakan Perusahaan, Universitas Terbuka.Chap. 1 dan 2Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Agustinus Sriwahyuni,SE,MM,MBA. Binarupa Aksara, Jakarta.Chap 1, 2, 3.Busines Policy and Strategic management, Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. Mc Graw Hill. Singapore. Chap 1, 2 , 3Manajemen Strategis, Michael A.HittChap.1,2,3

Modul, Kebijakan Perusahaan, Universitas Terbuka.Chap. 3 dan 4Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Agustinus Sriwahyuni,SE,MM,MBA. Binarupa Aksara, Jakarta.Chap.4, 5, 6, 7.Busines Policy and Strategic management, Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. Mc Graw Hill. Singapore. Chap 4,5,6,7Manajemen Strategis Michael A.Hitt Chap.4,5,6.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-6

Page 7: Modul Kuliah Strategi

BAB I

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Definisi Strategi

Kata strategi berasal dari bahasa yunani “ Strategos” terdiri dari

dua kata Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin

yang berarti generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para

jenderal perang untuk memenangkan perang.(Agustinus, 1996 ; 19 )

Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan oleh

perusahaan agar mencapai misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata

lain strategi adalah cara yang harus dilakukan oleh perusahaan agar

memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan.

Perbedaan Strategi dan Taktik .

Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan

sedangkan taktik adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan

sesuatu.

Strategi yang baik adalah mampu memenangkan persaingan

tanpa harus berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan yang terlalu

besar atau mengeluarkan cost yang besar.

Taktik (operasi) adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan

sesuatu agar memenangkan persaingan ( bagaimana kita

mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan ).

Pengertian Visi, Misi, Tujuan, Kredo :

Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan oleh pendiri atau

pemimpin organisasi.

Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement organisasi yang

terfokus kepada kebutuhan stakeholdernya.

Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai yang ditanamkan dan

dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan langkah perusahaan.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-7

Page 8: Modul Kuliah Strategi

Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif mengenai keadaan

atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang, dimana

penetapan tujuan dipertimbangkan atas dasar :

Pangsa pasar.

Biaya terendah.

Pelayanan

Keuntungan

Inovasi yang tinggi.

Efisiensi

Tanggung jawab sosial

Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ; kaidah berikut atau dapat

disingkat SMART:

Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan

mudah

dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota

organisasi.

Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu menjadi motivasi

bagi

karyawan.

Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk melakukannya.

Reliabel : Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan

stakeholder serta

perkembangan zaman atau realita kehidupan.

Time Able :memiliki tenggang waktu atau kemampuan untuk dicapai

dalam waktu tertentu.

Pengertian Manajemen Strategi.

Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan

(formulating), penerapan (implementing, dan evaluasi keputusan,

keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah

organisasi mencapai tujuan-tujuan masa mendatang.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-8

Page 9: Modul Kuliah Strategi

Menurut W.F .Glueck (1988) Manajemen strategi adalah

serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial

yang mengarah pada penyusunan strategi-strategi efektif untuk

mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Hitt,Ireland,dan Hoskisson (1999;6) Jadi Manajemen Strategik

adalah suatu suatu seni dan ilmu untuk menciptakan keunggulan

bersaing yang berkesinambungan sehingga dapat mencapai tujuan

perusahaan.

Proses manajemen strategi merupakan suatu paket komitmen

keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk

mencapai tingkat daya saing dan menghasilkan labadi atas rata-rata.

Strategic Intent :

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc

SWOTANALYSI

S

Strategik IntentStrategik Mission

Perumusan StrategiStrategi tingkat bisnisDinamika PersainganStrategi Tingkat PerusahaanStrategi Restrukturisasi dan AkuisisiStrategi Internasional

Penerapan StrategiKepemimpinan PerusahaanStruktur dan PengendalianKepemimpinan Strategis Kewirausahaan dan Inovasi

Daya Saing Strategis

Laba di atas rata-rata

Evaluasi & Kontrol

T i nd

akan

I n

pu

tO

utp

ut

Feed Back

hal-9

VisiMisi

Page 10: Modul Kuliah Strategi

Adalah memanfaatkan sumber daya internal, kemampuan dan

kompetensi inti untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang

kompetitif.

Strategic Mission :

Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup operasi perusahaan

dalam lingkup produk dan pasar.

Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan

dengan baik merumuskan serta menerapkan strategi pencipta nilai.

Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan mampu

menjadikan banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan

digabungkan dalam suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi

nilai yang memberikan margin maksimal bagi perusahaan

( melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis dengan

lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing).

Rantai nilai perusahaan dalam industri berbeda-beda, dan ini

mencerminkan riwayat, strategi dan keberhasilan pelaksanaan.Sumber

keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui cakupan bersaing dengan

yang dimiliki oleh pesaing, baik itu berupa cakupan segmen maupun

jangkauan integrasi kedalam aktivitas, rantai nilai yang terkoordinasi

dapat menciptakan keunggulan bersaing antar hubungan.

Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi :

1. Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga.

Harga disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih

tinggi tetapi pelanggan harus merasakan nilai tambah yang

lebih besar dibandingkan harganya.

2. Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena

kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan

pesaing.

3. Superiority in Customer responsiviness, keunggulan

bersaing karena perusahaan mampu merespon need and

wants customer.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-10

Page 11: Modul Kuliah Strategi

4. Superiority in inovation, Keunggulan bersaing karena inovasi

yang terus menerus dilakukan oleh perusahaan.

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai pada

saat perusahaan menerapkan suatu pencipta nilai dan perusahaan

pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya, serta saat

perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-11

Page 12: Modul Kuliah Strategi

BAB II

SWOT ANALISIS

Redefinisi SWOT Analisis :

Adanya tingkat persaingan yang ketat dan perubahan yang cepat

menyebabkan adanya redefiisi terhadap SWOT analisis :

Konsep lama :

Kekuatan (S) “lawan” diterjemahka sebagai ancaman (T) bagi

perusahaan.Oleh karena itu kita harus menghancurkan dengan

kekuatan kita.Sebaliknya kelemahan (W) “lawan diterjemahkan sebagai

peluang kita dimana pendekatan ini berarti melakukan pendekatan Win

Lose Solution.

Konsep Baru :

Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi kelemahan kita, dan

kekuatan kita digunakan untuk menutup kelemahan lawan. Pendekatan

ini disebut pendekatan Win-Win Solution.Dalam praktek konsep ini

berbentuk Aliansi Bisnis Strategik yakni suatu perjanjian kerjasama

biasanya jangka panjang antara 2 atau lebih badan usaha / organisasi

untuk menyatukan, menukar dan atau mengintegrasikan kemampuan

dan berbagai sumber daya mereka dalam mencapai tujuan bersama.

Keunggulan suatu perusahaan terdiri dari dua bagian :

1. Comparative Advantage :

Keunggulan dalam memiliki :

a. Sumber daya yang berlimpah, iklim yang mendukung,

tenaga kerja yang murah dan mudah diperoleh, lokasi

strategis dan keamanan yang baik.

b. Skala usaha yang besar dan modern, pasar yang luas, daya

beli masyarakat yang tinggi dll.

2. Competitive Advantage :

Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan

dengan pesaingnya dalam kemampuan melakukan berbagai

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-12

Page 13: Modul Kuliah Strategi

fungsi yang kait-mengkait lewat rantai nilai.Dimana keunggulan ini

sangat tergantung pada superioritas kualitas SDM.

Analisa Kekuatan dan Kelemahan ( Strength (S) and Weaknes

(W) )

Analisa mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi dilakukan dengan

membuat kerangka umum yang biasanya dikenal dengan “ resource

base view of the firm “ ( Wernerfelt, 1984 ). Dimana asumsi-asumsi

dasar“ resource base view of the firm “ sebagai berikut :

1. Resource Heterogenity :

Perusahaan dipandang sebagai sejumlah sumber daya produktif

dan setiap perusahaan mempunyai sejumlah sumber daya yang

berbeda.

2. Resource immobility :

Sumber daya yang membuat perusahaan mampu menetralisir

ancaman dan mengeksploitasi peluang.Kemampuan sumber daya ini

hanya dimiliki oleh perusahaan tertentu dan sulit untuk ditiru,

kalaupun bisa akan memakan biaya yang tinggi.Merupakan sumber

daya potensial untuk daya saing perusahaaan.

Sumber daya ( Resource) :

Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik yang tangible maupun

intangible yang unik.

Dimana nilai dari sumber daya perusahaan ditentukan oleh :

1. Customer Demand :

Fulfillment of customer needs ( kemampuan untuk memenuhi

kebutuhan konsumen )

2. Resources Scarcity :

Distinctive competence, memiliki kompetensi yang berbeda dan

sulit untuk ditiru.Biasanya ada pada diri manusia dan dibentuk

oleh capabilities manusia.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-13

Page 14: Modul Kuliah Strategi

3. Appropriability : kemampuan untuk menyediakan dimana ini

menyangkut distribution profit ( kemampuan perusahaan menjaga

keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan perusahaan ).

Umumnya sumber daya dikategorikan menjadi empat, yaitu modal

keuangan, modal fisik, modal manusia dan modal organisasi.

Cheklist for Competitive and Competence Profils.by H.I. Ansoff, Corporate Strategy ( New york: McGraw-Hill,1965 ).

Produk: Kedudukan produk dari sudut pandang pengguna, disetiap

segmen pasar luas dan dalamnya lini produk.

Penyalur/ Distribusi: Daya liput dan mutu saluran. Kekuatan hubungan saluran. Kemapuan untuk melayani saluran.

Pemasaran dan penjualan : Ketrampilan pada tiap-tiap aspek dari bauran pemasaran

( marketing mix). Ketrampilan dalam riset pasar dan pengembangan produk. Latihan dan ketrampilan wiraniaga.

Operasi :

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc

Sumber dayaBerwujudtak berwujud

KemampuanKumpulan sumber daya

Kompetensi intiSumber Keunggulan bersaing

Keunggulan bersaing yang berkesinambunganDiperoleh dari kompetensi inti

Daya saingLaba diatas rata-rata

hal-14

Page 15: Modul Kuliah Strategi

Posisi biaya pabrikasi-skala ekonomis, kurva pengalaman, kebaruan perlatan dll.

Kecanggihan teknologis dari fasilitas dan peralatan. Fleksibelitas fasilitas dan peralatan. Pengetahuan swa-milik(propietary know-how) serta paten

yang unik atau keunggulan biaya. Keterampilan dalam p[enambahan kapasitas, pengendalian

mutu,penggunaan perkakas dll. Lokasi, termasuk biaya tenaga kerja dan pengangkutan. Iklim tenaga kerja; situasi serikat pekerja. Akses dan biaya bahan baku. Derajat integrasi vertikal.

Riset dan rekayasa Paten dan hak cipta. Kemampuan intern dalam proses riset dan pengembangan

Riset dasar,pengembangan, imitasi dll. Ketrampilan staf litbang dalam artian kreativitas,

kesederhanaan, mutu, reliabilitas dll.

Biaya Keseluruhan Biaya relatif keseluruhan. Biaya atau aktivitas yang ditanggung bersama dengan unit

usaha lain. Dimana pesaing sedang mengembangkan skala atau faktor

lain yang merupakan keunggulan bagi posisi biayanya.

Kekuatan keuangan (Financial Strength) Arus kas Kemampuan meminjam jangka pendek dan panjang (rasio

pinjaman / modal sendiri relatif) Kapasitas modal baru untuk masa depan yang dapat

diperkirakan. Kemampuan manajemen keuangan, termasuk negosiasi,

mendapatkan modal, kredit, persediaan, serta piutang.

Organisasi Keseragaman nilai dan kejelasan misi dalam organisasi . Keletihan (fatique) organisasi berdasarkan kebutuhan yang

dibebankan atasnya. Kosistensi susunan organisasi dengan startegi.

Kemampuan Manajerial Umum Mutu kepemimpinan CEO ; kemampuan CEO untuk

memotifasi. Kemampuan untuk mengkoordinasifungsi atau kelompok

fungsi tertentu (misalnya koordinasi pabrikasi dengan riset).

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-15

Page 16: Modul Kuliah Strategi

Usia, 1 tihan dan orientasi fungsional manajemen. Kedalaman manajemen (Depth of managemant). Fleksibilitas dan kemampuan penyesuaian diri dari

manajemen.

Portofolio Perusahaan Kemampuan perusahaan untuk mendukung perubahan yang

terencana dalam semua unit usaha dalam bentuk sumber dana dan sumber daya lain.

kemampuan perusahaan untuk melengkapi atau memperkokoh kekuatan unit usaha.

Lain-lain Perlakuan khusus oleh atau akses ke lembaga

pemerintahan. Tingkat keluar masuk karyawan.

Analisis Value Chain sebagaiAnalisa kekuatan dan kelemahan perusahaan

Value Chain adalah merupakan serangkaian aktivitas bisnis secara

vertikal seperti kebutuhan akan bahan

baku,produksi,pergudangan,distribusi, pemasaran,layanan purna jual.

Terdapat dua generik value chain :

Pertama adalah model Mc Kinsey

Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa perusahaan merupakan

serangkaian fungsi dan menganalisis kinerja masing-masing fungsi

meliputi nilai teknology development,nilai dari produk disain,nilai dari

manufacturing,nilai dari marketing, nilai dari distribution, nilai dari

service yang akan menghasilkan keunggulan bersaing suatu

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc

SourceSophisticationPatent

ServiceDistributionMarketingManufacturingProductDesign

Technology Development

Function Physical - characteristic Aesthetics Quality

Integration Raw material Capacity Location Procurement Part Production Assembly

Prices Advertising/Pro motion Sales force PackageBrand

ChannelsIntegrationInventoryWarehousingTransport

WarrantySpeedCaptive/Indepe ndentPrices

hal-16

Page 17: Modul Kuliah Strategi

perusahaan.Konsep disini hanya membahas fungsi dan bukan aktivitas

dan tidak membedakan serta tidak menunjukkan bagaimana aktivitas-

aktivitas tersebut berkaitan.

Generic value chain yang kedua diusulkan oleh porter ( 1985)

Pada gambar dapat dilihat aktivitas value chain dibagi menjadi dua

kategori yaitu :aktivitas utama yang merupakan aktivitas yang langsung

berkaitan dengan proses produksi,pemasaran,penjualan,dan pelayanan

sesudah penjualan.Dan aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang

mendukung aktivitas utama.

Analisis Kemampuan Pesaing:

KEMAMPUAN INTI (CORE CAPABILITIES) Apa saja kemampuan pesaing dalam tiap-tiap bidang fungsional?

Dimana kemampuan terbaiknya? Terburuknya? Bagaimana pesaing mengukur kosistensi dari strateginya (disajikan

dalam pengantar)? Adakah kemungkinan perubahan dalam kemampuan tersebut dengan

mendewasanya pesaing? Apakah kemampuan tersebut meningkat atau menurun sepanjang waktu?

KEMAMPUAN UNTUK TUMBUH Akankah kemampuan pesaing meningkat atau menurun jika mereka

tumbuh? Pada bidang mana?

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc

Infrastruktur Perusahaan:Planning,Finance,MIS,Legal service

Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengembangan Teknologi

Prokuremen ( Pembelian)

LogistikKe dalam

Operasi LogistikKe luar

Pemasaran dan Penjualan

Pelayanan

hal-17

Pendukung

A k t i v i t a s – A k t i v i t a s U t a m a

Page 18: Modul Kuliah Strategi

Bagaimana kemampuan pesaing untuk tumbuh dalam bentuk manusia, ketrampilan dan kapasitas pabrik?

Bagaimana pertumbuhan terus menerus (sustainable growth) pesaing dalam hal keuangan? Berdasarkan analisis Du Pont, dapatkah pesaing tumbuh bersama industri? Dapatkah pesaing meningkatkan bagian pasar? Bagaimana kepekaan pertumbuhannya terhadp penggunaan modal luar? Terhadap pencapaian hasil keuangan jangka pendek?

KEMAMPUAN CEPAT TANGGAP Bagaimana kapasitas pesaing untuk menanggapi dengancepat gerakan

pihak lain, atau untuk melancarkan ofensif segera? ini akan ditentukan oleh faktor-faktor sebagai berikut :

- cadangan kas yang tidak terikat- kemampuan pinjaman cadangan- kelebihan kapasitas pabrik - produk baru yang belum diperkenalkan tetapi sudah siap untuk di

luncurkan.KEMAMPUAN UNTUK MENYESUAIKAN DIRI DENGAN PERUBAHAN Bagaimana biaya tetap dibandingkan dengan biaya variabel pesaing?Biaya untuk kapasitas tak terpakainya? Ini akan mampengaruhi tanggapannya yang mungkin terhadap perubahan Bagaimana kemampuan pesaing untuk menyesuaikan diri dan

menaggapi kondisi yang berubah di masing-masing bidang fungsional? sebagai contoh, dapatkah pesaing menyesuaikan diri untuk

- bersaing dalam biaya?- memperoleh lini produk yang lebih kompleks?- menambah produk baru?- bersaing dalam pelayanan?- meningkatkan kegiatan pemasaran? Dapatkah pesaing menaggapi peristiwa-peristiwa luar yang mungkin

seperti- tingkat inflasi yang terus menerus tinggi?- perubahan teknologi yang membuat usang pabrik yang ada?- resesi?- kenaikan tingkat upah?- bentuk-bentuk peraturan pemerintah yang akan mempengaruhi bisnis

ini? Apakah pesaing mempunyai hambatan keluar yang akan cenderung

mencegahnya untuk memperkecil atau menetup operasinya dalam bisnis?

Apakah pesaing berbagai fasilitas pabrik, wiraniaga, atau fasilitas atau personil lain dengan unit lain dari induk perusahaannya? Ini mungkin menjadi kendala untuk adaptasi dan/ atau mungkin menghalagi pengendalian biaya.

DAYA TAHAN (STAYING POWER) Bagaimana kemampuan pesaing untuk bertahan terhadap perang yang

berlarut-larut, yang mungkin menekan laba atau arus kas? Ini akan merupakan fungsi dari hal-hal berikut:

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-18

Page 19: Modul Kuliah Strategi

- cadangan kas- kebulatan suara di kalangan manajemen - cakrawala waktu jangka panjang dalam tujuan keuangannya- ketiadaan tekanan pasar saham

Identifikasi Peluang dan Ancaman dengan model Structur Conduct Performance ( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage.

Sturcture : Struktur industri yang diukur melalui faktor-faktor jumlah pembeli dan penjual dalam suatu industri, tingkat diferensiasi produk, halangan untuk masuk, struktur biaya dan integrasi vertikal.

Conduct : merupakan aktivitas perusahaan yang spesifik dalam suatu industri yakni perilaku penetapan harga, strategi produk, iklan, R &D, investasi pada pabrik dan peralatan.

Performance : merupakan kinerja individu perusahaan dan secara keseluruhan.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc

Industri StructureNumber of buyers and sellerProduct differentiation.barriers to entrycost sructurevertikal integration

Firm ConductPricing BehaviorProduct startegy.AdvertisingResearh and developmentInvestment in Plant and equipment

PerformanceFirm level : Normal Below normal,Above-Normal performance.Society : Productivity and Allocative Efficiency, Level of employment progress

hal-19

Page 20: Modul Kuliah Strategi

Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )

Ancaman pendatang baru Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung dari Barriers of

entry industri tersebut yang meliputi :a. Skala Ekonomi ( Economies of scale )

skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu produk ( operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut perperiode meningkat.

b. Differensiasi Produk.( Produk differentiation )perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama.Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanngan yang ada.

c. Persyaratan modal.( Capital requirement )Kebutuhan modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran dan mengelola persediaan bahan baku.

d. Biaya Peralihan ( Switching cost )Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produl lain.

e. Akses ke saluran distribusi.( Access to distribution channels)f. Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi ( Cost Advantages

Independent scale )a. Teknologi produk milik sendiri.b. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc

Pendatang Baru Potensial

Para Pesaing Industri

Persaingan diantara perusahaan yang ada(rivalry among existing

firms

PembeliPemasuk

Produk Pengganti

Pendatang Baru Potensial

Ancaman masuknya pendatang baru( threat of new entrans )

Kekuatan tawar menawar pembeli (the bargaining power of customer)

Kekuatan tawar menawar pemasuk.(the bargaining power of suppliers )

Ancaman produk atau jasa pengganti ( threat of subtitutes product )

hal-20

Page 21: Modul Kuliah Strategi

c. Lokasi yang menguntungkan.d. Subsidi pemerintah.e. Kurva belajar atau pengalaman.

g. Kebijakan pemerintah.

Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri tingkat persaingan yang ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural

sbb :1. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.2. Pertumbuhan industri yang lamban.3. Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.4. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.5. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.6. Pesaing yang beragam.7. Taruhan strategis yang besar.8. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

Tekanan dari produk pengganti produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang : (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

Kekuatan tawar menawar pembeli.Para pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika.1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.2. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.3. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.4. Pembeli mendapatkan laba kecil.5. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.6. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli.7. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

Kekuatan tawar menawar pemasok. Para pemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika :

1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.

2. Tidak ada pemasok pengganti.3. Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.4. Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri.5. Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward integration.

Analisis lingkungan :

Adalah suatu proses yang digunakan pembuat strategi untuk

memantau faktor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman

terhadap perusahaannya.

Diagnosis lingkungan :

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-21

Page 22: Modul Kuliah Strategi

Adalah keputusan manajemen yang diambil berdasarkan penilaian

pentingnya data peluang dan ancaman yang diperoleh dari analisis

lingkungan. Jadi Diagnosis adalah opini yang dihasilkan oleh analisis

lingkungan.

Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .

a. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal terdiri

atas :

Social Environment Socio-Cultural Forces. Economic-Forces. Political-legal forces. Teknological Forces. Task Environment Competitors Customers Government

Suppliers Creditors Labour unions Trade Associations Stockholders (pemegang

saham) Special inters group Mass media Global dll.

Faktor-faktor internal ( Strength and Weaknes )

1. Sumber daya.

Bagian Produksi dan Operasi. Bagian Pemasaran dan Distribusi. Bagian personalia Bagian keuangan dan akunting Bagian litbang.

2. Budaya Perusahaan .

3. Struktur Organisasi.

Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP )

Faktor Intern Strength / WeaknessProduksi + mampu memproduksi barang berkualitas

tinggi- biaya produksi tinggi

Marketing + saluran distribusi luas+ salesman handal- unit penelitian pasar lemah

Keuangan + ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas,Solvabilitas,Aktivitas) sehat.- Akunting tidak baik

Personalia + Skilled labor- Loyalitas karyawan rendah

Litbang + peralatan R&D canggih

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-22

Page 23: Modul Kuliah Strategi

- SDM R&D kursng profesionalBudaya perusahaan - Corporet culture lemahStruktur Organisasi - Sutruktur organisasi terlalu luas

+ Ada pembagian pekerjaan melalui penciptaanUnit

Manajemen + gaya manajemen puncak sudah pro aktif.

Keterangan :

Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas

terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan

dengan W

Faktor-faktor eksternal ( Opportunity and treatmenth ).

1.Sosial budaya. 2. Ekonomi, 3.Politik, 4.Teknologi, 5.Pesaing,

6.Pelanggan, 7.Kreditur, 8.Debitur, 9.pemerintah, 10.pemasok,

11.serikat buruh, 12.Asosiasi usaha, 13.pesero, 14.lembaga-lembaga

masyarakat, 15.media massa dll.

Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Threat and opportunity profil (ETOP)Faktor-faktor eksternal Dampak : opportunity / threatEkonomi Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar

+ Income per kapita meningkat+ Tingkat bunga kredit turun

Pemerintah + Perusahaan memperoleh tax holiday+ Pemerintah memberi subsidi- Pemerintah menerapkan Tight Money Policy

Politik -Keadilan politik tidak mendukungTeknologi -Perusahaan belum mampu meremajakan

mesin-mesinPesaing +Pesaing utama meninggalkan pasar

-Muncul barang substitusiPemasok -Pemasok raw materials mempunyai

kedudukan monopolisticPelanggan -Terjadi perubahan selera konsumen yang

belum mampu kita penuhiSerikat buruh -Sering melancarkan tuntutan

Keterangan : notasi + berarti OPPORTUNITY; notasi – berarti THREAT

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-23

Page 24: Modul Kuliah Strategi

Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus

Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-24

Page 25: Modul Kuliah Strategi

DIAGRAM SW-OT

Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan

oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk

mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.

Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat

keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan

kegiatan dengan menghindari kelemahan.

Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan

untuk menghadapi setiap ancaman.

Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk

menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk

menciptakan peluang

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc

SW

IEXPANSION

Mendukung StrategiOfensif

IISTABILITYMendukung

StrategiRasionalisasi

IVCOMBINATION

Mendukung Strategi

Diversifikasi

IIIRETRENCHMENT

MendukungStrategiDefensif

hal-25

T

O

Page 26: Modul Kuliah Strategi

BAB III

STRATEGI GENERIK

Bentuk dari strategi dapat bervariasi dari satu industri ke industri

lain, dari satu perusahaan ke perusahaan dan satu situasi ke situasi

yang berbeda. Sehingga setiap perusahaan mempunyai strategi sendiri

yang berbeda dengan para pesaing. Namun ada sejumlah strategi yang

umum dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran

organisasi / perusahaan. Strategi tersebut dikenal dengan “Strategi

generik”.

Strategi Generik dari Glueck

Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat

macam strategi generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas

(Stability strategy), strategi ekspansi (Expansion strategy),strategi

penciutan (retrenchment strategy) dan combinasi (Combination).

a. Strategi stabilitas

1. Tidak ada pertambahan pada produk,pasar dan fungsi-fungsi

perusahaan.

2. Peningkatan efisiensi.

3. Resikonya kecil

4. Alasan menggunakan strategi ini :

1. Perusahaan telah berhasil dan menguntungkan pada saat ini.

2. Mudah menerapkan.

3. Takut ada pemborosan.

b. Strategi ekspansi

Menitik beratkan pada pertambahan pada

produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.

Meningkatkan aktivitas perusahaan.

Resiko tinggi.

Alasan menggunakan strategi ini

1. Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan

usaha.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-26

Page 27: Modul Kuliah Strategi

2. Adanya tekanan dari pihak luar

c. Strategi penciutan

Pengurangan atas produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.

Penekanan pada pengurangan bisnis.

Kondisi bisnis menurun

Karena unit-unit tertentu memerlukan penambahan untuk

mengatasi masalah yang timbul (SBU).

Alasan :

o Adanya kesempatan yang lebih baik dibidang lain.

o Kekuatan yang tidak mampu menghadapi persaingan

o Unit bisnis merugi terus.

o Unit bisnis todak dapat memenuhi target yang telah

ditentukan.

d. Strategi combinasi

Gabungan strategi diats pada situsi dan kondisi yang berbeda.

Alasan menggunakan strategi ini :

o Terjadinya perubahan yang cepat.

o Adanya tahap-tahap kehidupan yang berbeda dari

sebuah produk

Strategi Generik M. Porter.

Jika perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip dasar untuk mencapai

keuntungan yang tinggi adalah : membeli dangan harga rendah dan

menjualnya dengan harga tinggi.

Keunggulan Bersaing

Posisi biaya rendah Keunikan yg dilihat pelangan

Keunggulan Biaya Differensiasi

Fokus Biaya Fokus Differensiasi

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-27

Sasaran Luas

Segmen tertentu

Page 28: Modul Kuliah Strategi

Terdiri dari :

1. Diferensiasi (Differentiation)

2. Kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall cost leadership)

3. Fokus (Focus) : a.Diferensiasi

b.Kepemimpinan biaya menyeluruh

a. Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian

utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi

pembeli akan keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan

distribusi, image berat, bahan atau pelayanan.

Persyaratan untuk strategi ini adalah :

A. Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di

perlukan

kemampuan pemasaran yang kuat

bakat yang kreatif

perekayasaan produk

kemampuan yang kuat dalam riset dasar

reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu

dan teknologi

strategi yang lama dalam industri atau

gabungan yang unik dari ketrampilan yang diambil dari

usaha-usaha yang lain

kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.

B. Persyaratan Organisasi Umum

koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan

pengembangan produk, dan pemasaran.

Pengukuran dan insentif yang subyektif.

Suka menarik tenaga yang kreatif.

b. Kepemimpinan biaya menyeluruh ( Overal cost leadhership)

Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para pesaing daripada

pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada harga jual yang murah

pada pembeli.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-28

Page 29: Modul Kuliah Strategi

Persyaratan strategi ini adalah :

A. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan

Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.

Keterampilan perekayasaan proses

Supervisi tenaga kerja yang ketat.

Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi.

Sistim distribusi dengan biaya rendah.

B. Persyaratan organisasi umum

Pengendalian biaya yang ketat.

Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci.

Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat

c. Fokus

Strategi ini dipakai oleh bisis yang ingin menghindarkan diri dari

konfrontasi langsung dengan pesaingnya dengan cara

mengkonsentrasikan diri pada pangsa pasar yang kecil (niches).

Prinsip dasarnya dengan menggunakan strategi kepemimpinan

biaya menyeluruh (low cost).

Persyaratan untuk strategi ini :

a. Ketrampilan dan sumberdaya umum yang

diperlukan adalah gabungan dari kebijakan-

kebijakan diatas yang diarahkan pada target

strategik khusus

b. Persyaratan organisasi umum adalah gabungan

dari kebijakan-kebijakan diatas yang di arahkan

pada tarjet strategik reguler

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-29

Page 30: Modul Kuliah Strategi

BAB IV

VARIASI STRATEGI

Variasi Strategi

1. Integrasi ke depan (Forward Integration)

- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas

penjalur atau penjual eceran.

- Srategi ini digunakan ketika :

a. jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas

dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.

b. Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.

c. bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan

yang tinggi.

d. produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat diprediksi

permintaan akan produk perusahaan melalui distributor.

2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)

- Mendapatkan kepemilikan atau meningktkan kontrol atas pemasok

(supplier)

- Strategi ini digunakan ketika :

a. jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.

b.perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat

sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan

sangat mahal.

c.kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini

perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.

d.pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan

perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

berkualitas.

3. Integrasi horisontal (Horizontal Integration)

- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing

(competitor).

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-30

Page 31: Modul Kuliah Strategi

- Strategi ini digunakan ketika :

a.perushaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa

melanggar peraturan pemerintah.

b.perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.

c.dapat meningkatkan skalaekonomi untuk mendukung

keuntungan bersaing.

d.memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk

melakukan ekspansi.

4. Pengembangan Pasar (Market Development)

- Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada kedaerah pemasaran

yang baru (pangsa pasar bertambah).

- Strategi ini digunakan ketika :

a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal.

b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan.

d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.

5. Pengembangan Produk (Product Development)

- Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau

mengembangkan produk-produk yang sudah ada.

- Strategi ini digunakan ketika :

a.memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada

pada tahap jenuh (maturity stage).

b.pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan

harga lebih murah.

c. perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan

produk.

d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh.

6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

- Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui

usaha pemasaran secara besar-besaran.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-31

Page 32: Modul Kuliah Strategi

- Strategi ini digunakan ketika :

a.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung

keuntungan bersaing.

b.terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk

pemasaran terhadap kenaikan penjualan.

c.pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan

industri meningkat.

d. pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan.

7. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)

- Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk

pasar yang sama.

- Strategi ini digunakan ketika :

a.bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau

pertumbuhannya lambat.

b.produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.

c.produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang lebih

kompetitif dan dapat meningkatkan penjualan produk yang

sudah ada.

d.produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga

dapat menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki

musim penurunan.

8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)

- Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk

pasar yang berbeda.

- Strategi ini digunakan ketika :

a.industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan

keuntungan.

b.pasar untuk produk yang ada telah jenuh.

c.perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang

tidak berkaitandan merupakan peluang investasi yang menarik.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-32

Page 33: Modul Kuliah Strategi

d.mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang

dibutuhkan dalam bersaing di industri baru.

9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)

- Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan

memuaskan pelanggan yang sama.

- Strategi ini digunakan ketika :

a.produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang

sudah ada.

b.bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan

sangat ketat.

c.jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan

produk baru ke pelanggan yang ada.

d.produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dengan

produk yang ada.

10. Usaha Patungan (Join Venture)

- Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu

perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya.

- Strategi ini digunakan ketika :

a.dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu bersaing dengan

perusahaan besar.

b. muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan

teknologi baru.

c.keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling

melengkapi.

d.perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga akan

mendapatkan kemudahan-kemudahan dari pemerintah

setempat.

11. Pengurangan (Rentrenchment)

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-33

Page 34: Modul Kuliah Strategi

- Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset

perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dn

keuntungan.

- Strategi ini digunakan ketika :

a.Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu gagal

memenuhi tujuan dan sasaran.

b.Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling lemah

didalam industri.

c.mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk,

keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari

pemebgang saham untuk memperbaiki diri.

d.Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat hingga

memerlukan reorganisasi internal.

12. Penciutan

- Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada

pihak lain.

- Strategi ini digunakan ketika :

a.Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak

ada perbaikan.

b.sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya untuk

bersaing.

c.Sejumlah besar dana diperlukan secara mendesaknsedangkan

dana tidak diperolehdari sumber-sumber lain.

d.Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan

secara keseluruhan.

13. Likuidasi

- Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan

- Strategi ini digunakan ketika liuidasi merupakan satu-satunya

alternatif.

14. Kombinasi

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-34

Page 35: Modul Kuliah Strategi

- Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang

sama atau waktu yang berurutan.

- Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh dengan

cepat dan mempunyai sumber daya yang cukup.

BAB V

PEMBUATAN STRATEGI

Hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan strategi adalah

bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,misi dan tujuan

yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan kondisi

existing yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ),

menentukan sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis

organisasi, menciptakan strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk

mencapai tujuan organisasi. Menurut porter (1980) prinsip dalam

pembuatan strategi adalah bagaimana sebuah organisasi mengatasi

persaingan dan memenangkan persaing dengan menggunakan

sumberdaya yang dimiliki.

I. Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen yaitu :

a. Penetuan Visi dan misi organisasi.

b. Perumusan tujuan yang jelas dan terukur

c. Identifikasi kondisi existing baik internal maupun eksternal yang

dihadapi oleh organisasi.

d. Penentuan sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai sumber

keunggulan bersaing.

e. Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan

mempertimbangkan strategi generik serta variasinya.

f. Evaluasi dari tiap alternatif.

g. Penentuan pemilihan strategi terbaik dari berbagai alternatif yang

tersedia.

II. Asumsi Pembuatan Strategi

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-35

Page 36: Modul Kuliah Strategi

Dalam membuat strategi harus ditentukan asumsi-asumsi dasar

yang akan digunakan untuk dasar pemilihan dan penerapan strategi.

Pembuatan dan penentuan jumlah asumsi disesuaikan dengan tingkat

kebutuhan dan kemampuan perusahaan.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-36

Page 37: Modul Kuliah Strategi

III. Teknik-teknik Analisa pembuatan strategi

Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk membantu para

perencana strategi dalasm proses pembuatan strategi. Teknik pertama

adalah Analisa Kesenjangan, kedua adalah Matrik strategi umum, teknik

ketiga diperkenalkan oleh sebuah perusahaan konsultan yang terkenal

dengan nama Boston Consulting Group (BCG). Diambil dari nama

tersebut maka teknik analisa ketiga ini kemudian diberi nama Matrik

Group Konsultan Boston (BCG Matrix). Teknik ini dapat digunakan dalam

usaha menempatkan posisi SBU / Produk dibandingkan dengan para

pesaing. Teknik keempat adalah dengan menggunakan Matrik SWOT

dan terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk.

A. Analisa Kesenjangan (Gap Analysis)

Analisa kesenjangan memberikan suatu mekanisme untuk

menyatukan berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan

yang memiliki lebih dari satu produk atau bisnis, contohnya adalah

Indofood. Langkah pertama adalam analisa ini adalah menentukan hasil

yang ingin dicapai dimasa datang dengan asumsi tetap memakai

strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika terjadi kesenjangan /

perbedaan (gap) antara hasil yang telah dicapai (titik C) dengan hasil

yang diproyeksikan (titik B) maka muncul yang dinamakan Kesenjangan

Strategik (Strategic Gap). Dengan munculnya kesenjangan tersebut,

maka strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan tidak releven lagi

digunakan untuk mencapai tujuan semula. Ada beberapa kemungkinan

langkah-langkah yang dapat diambil untuk memperkecil kesenjangan ini

adalah :

1. Merubah strategi dari satu atau lebih SBU.

2. Merubah pengalokasian sumber-sumber daya diantara SBU.

3. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada.

4. Menghapuskan beberapa SBU yang ada.

5. Merubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan .

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-37

Page 38: Modul Kuliah Strategi

B. Matrik Strategi Umum (Grand Strategy Matrix)

Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam

membuat strategi alternatif. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-SBU

kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis

horizontal (melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan

tingkat prtumbuhan pasar). Setelah posisi SBU dapat diketahui maka

pimpinan perusahaan dapat memilih beberapa strategi alternatif yang

cocok dengan posisi tersebut.

C. Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group)

Teknik BCG Matrik. Prinsip dasar dari teknik ini adalah dengan

membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan

horisontal menjadi empat daerah (kuardan). Keempat daerah tersebut

diberi nama yaitu Tanda tanya (Question Mark), Bintang (Star), Sapi

perah (Cash Cow) dan Anjing (Dog). Garis horizontal menggambarkan

posisi relatif dari pangsa pasar yang dikuasai perusahaan sedangkan

garis vertikal melukiskan tingkat pertumbuhan pangsa pasar .

Bintang

Adalah sebuah produk atau SBU yang berada pada tingkat

pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar

yang relatif besar. SBU yang berada pada posisi ini membutuhkan dana

investasi yang sangat besar, jika tidak dapat membiayai

pertumbuhannya dari keuntungan, untuk menjaga posisinya dari

ancaman pesaing dan dapat memakai strategi ekspansi untuk

memperbesar usaha. Jika tingkat pertumbuhan mulai turun maka SBU

ini dapat menjadi Sapi Perah dan sumber dana yang kuat.

Sapi Perah

Adalah SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang

rendah (atau tidak ada pertumbuhan) dan menguasai pangsa pasar

yang relatif tinggi.Posisi ini merupakan posisi menguntungkan dan

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-38

Page 39: Modul Kuliah Strategi

menghasilkan cash flow yang dapat digunakan untuk membiayai unit

bisnis lain yang sedang tumbuh.

Tanda tanya

Adalah SBU atau produk yang berada pada tingkat pertumbuhan

tinggi dimana mereka hanya menguasai pangsa pasar yang rendah.

Akibatnya tungkat keuntungan rendah dan membutuhkan dana

investasi yang besar jika mereka ingin tumbuh berkembang. Karena

pertumbuhan pasar yang masih tinggi mereka dapat memilih untuk

menanamkan dana besar-besaran dengan tujuan meningkatkan pangsa

pasar sehingga posisi mereka dapat berubah menjadi Bintang.

Anjing

Mereka produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan

pasar yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil. Karena

penjualan yang dihasilkan sangat rendah, akibatnya hanya

menghasilkan keuntungan/cash flow yang rendah. Tidak ada

kemungkinan bahwa posisi ini akan menjadi Sapi Perah karena

SBU/produk pada posisi Anjing biasanya akan dilikuidasi.

D. Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)

Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk yang

biasanya digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur

Kehidupan Produk, yang diperkenalkan tahun 1950, mencoba

menganalisa suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada

tingkat penjualannya. Prinsipnya analisa ini mengatakan bahwa suatu

produk akan melalui suatu siklus kehidupan (Life Cycle) seperti halnya

manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan akhirnya masa tua

(meninggal). Seperti ada pada gambar 7-3, kehidupan suatu produk

dibagi menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth

(pertumbuhan), Mature (dewasa) dan Decline (masa menurun).

Tahap Perkenalan (Introduction)

Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari nol dan

meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini akan

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-39

Page 40: Modul Kuliah Strategi

menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang

dikeluarkan untuk penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh

tingkat penjualan yang masuh rendah. Strategi generik yang dapat

dipilih adalah Fokus-diferensiasi.

Tahap Pertumbuhan (Growth)

Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan kemudian

diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu

periode selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi

serta menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan

belum begitu ketat sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih

tinggi. Strategi yang cocok adalah Diferensiasi.

Tahap Dewasa (Maturity)

Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan

kemudian menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil.

Hal ini akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual produk

serupa. Periode ini akan berlangsung beberapa tahun, sehingga

perusahaan dapat menggunakan strategi Kepemimpinan biaya

menyeluruh atau Diferensiasi.

Tahap Menurun (Decline)

Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan turun

terus sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini

dapat digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Fokus-

kepemimpinan biaya menyeluruh.

Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa teknik

analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok

maka semua strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang

sering disebut sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat ini

organisasi telah menpunyai suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari

kumpulan-kumpulan dokumen yaitu: pernyataan misi, laporan analisa

lingkungan, tujuan dan sasaran perusahaan serta strategi-strategi untuk

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-40

Page 41: Modul Kuliah Strategi

mencapainya. Kemudian, rencana tersebut harus disetujui oleh

pimpinan puncak (Direksi). Hal ini pentung karena persetujuan tersebut

menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar rencana bisnis

dapat diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan dari

pimpinan, maka pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.

E. Matrik SWOT

Teknik Matrik SWOT adalah dengan menggabungkan SWOT

menjadi suatu matrik dan kemudian diidenfikasikan semua aspek dalam

SWOT. Dari kurden tempat bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat

strategi yang sesuai dengan aspek-aspek SWOT tersebut.Pada

pembuatan strategy denan teknik matrik SWOT ini terlebih dahulu harus

dapat dirumuskan dengan jelas hal-hal yang menjadi isue strategik buat

pencapaian visi dan misi perusahaan.Pada penentuan faktor- faktor

kritis dan penunjang pada setiap analisis swot dibuat dengan melibatkan

semua stakeholder perusahaan baik melalui brainstorming maupun

Focus Group Discusion.Dimana prosentase kriteria keterlibatan

ditentukan melalui sebuah kriteria pembobotan yang didasarkan atas

derajat konstribusi pencapaian tujuan.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-41

Page 42: Modul Kuliah Strategi

Contoh MATRIKS SWOT

MatriksTOWSIssu Strategis

Konsumen Jenuh dengan pelatihan. Lemahnya kemampuan riset UKMAdanya Visi dari Universitas Narotama

“ Menjadi Sentra Pengembangan,pembinaan serta perlindungan hukum bagi UKM “

Faktor-faktor Internal

Strengths (S) Weakness ( W )1. Memiliki Top Manajemen dan

Institusi yang punya visi kedepan.

2. Mempunyai SDM banyak dan pembaharu yang mampu menjadi nafas segar

3. Adanya ikatan alumni4. Memiliki Network5. Mobilisasi Humas & Pers.6. Ide Produk relatif baru.7. Need dan Want produk jelas,

karena sifat produk tailor made.

1. Kultur SDM yang kurang mendukung Visi Top Manajemen

2. Keterbatasan dana 3. SDM yang expert di UKM

terbatas.4. Focus manajemen PT di

student.5. Sruktur tugas masih lema.6. Power masih lemah.

Opportunities ( O ) SO Strategi WO Strategi

FAKTOR

EKSTERNAL

1. Punya segmen pasar yang terkait dengan institusi.

2. Adanya peluang pasar cukup besar karena produk relatif baru.

3. Pesaing relatif terbatas.4. Adanya Cluster-cluster di UKM

memudahkan sosialisasi produk5. Segmen market cukup luas.6. Adanya hambatan komunikasi dan informasi

antar bisnis UKM.

1. Mengkaitkan produk dengan kegiatan University (S1,01)

2. Mengadakan pelayanan individual marketing.( S7,02,03)

3. Memanfatkan Networ sebagai jalur distribusi dan promosi.

(,S4,S3,S2,01,O2,O3,05,06).

4. Memberi nama produk “ Dokter Bisnis (S1,S2,S3,O1,O2,O5).

1.Memperjelas Job deskripsi tiap staf dan karyawan ( W1,W4,O2,O1,O5).2. Menjadikan otonomi unit sebagai alat differensiasi (W5,W6,W,O4,O5).3.Kerjasama/ merger dengan jaringan ( O4,O3,W2,,W6).

Threats ( T ) ST Strategi WT Strategi1. Situasi politik dan ekonomi yang

tidak kondusif.2. Subsidi gratis Pusat konsultasi

Bisnis bentukan pemerintah yang menawarkan dana.

3. Banyaknya UKM yang menghendaki layanan gratis.

4. Kemungkinan masuknya konsultan asing dan besar ke segmen UKM.

1. Membina hubungan dengan target market dan mengikat dengan kegiatan yang terstruktur (S1,S2,S3,S4,S5,T1,T2,T3,).

2. Membangun Network dengan BDS-BDS lainnya

( S7,T4)

1. Membatasi intervensi manajemen kampus

( W1,W4,T1,T2,).

2. Membuat Prosedur pelayanan dan administrasi (W2,W3,W5,T3,T4).

3. Menciptakan Simbiosis Mutualisme( W2,T3).

Berdasarkan hasil matriks TOWS, alternatif strategi dipetakan pada tabel strategi Ansoff (1957) untuk mencari strategi yang tepat bagi Produk “ Dokter Bisnis “ LEMLIT Universitas Narotama. Adapun konsef Ansoff didasarkan atas konsep produk-pasar, yaitu :

Dimana langkah strategi yang dipilih adalah pengembangan Produk dan diversivikasi Pasar dengan Key Strategi ; Peningkatan Jalur Distribusi,Promosi, Komunikasi dan Informasi :

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc

Penetrasi Pasar Pengembangan Produk

Pengembangan Pasar Diversivikasi

hal-42

PRODUK

Existing Baru

PASAR

Existin

Baru

Page 43: Modul Kuliah Strategi

BAB VIMENGEVALUASI & MENGONTROL RENCANA BISNIS

A. Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis

- Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi

mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya

serta membandingkan informasi tersebut dengan standar yang

telah ditentukan.

- Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang

diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan

pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan

aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.

Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan tumbuh,

perusahaan haruslah beroperasi secara efisien (do things right) dan

efektif (do the right thing). Untuk mengetahui tingkat keefisienan dan

keefektifan suatu kinerja maka diperlukan suatu evaluasi terhadap hasil-

hasil perusahaan yang merupakan akibat dari keputusan masa lampau.

Melakukan evaluasi dan kontrol strategik sangat penting bagi

perusahaan dengan alasan:

1. Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian

dimana pasar semakin berkembang, teknologi berubah dan

pesaing-pesaing baru bermunculan.

2. Semakin rumit dan kompleksnya organisasi akan membutuhkan

suatu kontrol yang lebih baik.

3. Dengan semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang,

para manajer membutuhkan suatu alat untuk mengetahui

aktivitas dan kinerja para bawahannya.

Proses evaluasi dan kontrol strategik akan melalui beberapa

tahap/langkah sebgai berikut:

a. Menentukan suatu standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan

membuat batas toleransi yang dapat diterima untuk tujuan, sasaran dan

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-43

Page 44: Modul Kuliah Strategi

strategi. Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk penentuan

standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu:

Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan

perusahaan adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan

dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau

cenderung menurun ?

Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana

urutan pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase

penjualan) dalam indusri ?

Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah”

output. Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran

produktivitas.

Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya

lebih baikdaripada masalah keuntungan.

Keuntungan/kemampulabaan. Kriteria ini akan mengukur

a. apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun.

b. Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai.

c. Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai

dan jika melampaui batas toleransi, harus dianalisa

penyebab-penyebabnya.

d. Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.

Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis, seseorang

harus selalu menanyakan “apakah tujuan dan saran perusahaan? Dan

bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian

tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan

menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-

pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja

perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10)

yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya.

/tt/file_convert/55721128497959fc0b8e7a16/document.doc hal-44