MODDEEL KKA AUUSSAALLIITTASS CRRI ITTICCAALL...

-- PPaaggee 11 ooff 3333 --

MMOODDEELL KKAAUUSSAALLIITTAASS CCRRIITTIICCAALL SSUUCCCCEESSSS FFAACCTTOORRSS DDAALLAAMM IIMMPPLLEEMMEENNTTAASSII

SSIISSTTEEMM EENNTTEERRPPRRIISSEE RREESSOOUURRCCEE PPLLAANNNNIINNGG GGUUNNAA MMEEMMBBEERRIIKKAANN NNEETT

BBEENNEEFFIITT BBAAGGII PPEERRUUSSAAHHAAAANN DDEENNGGAANN MMEENNGGGGUUNNAAKKAANN PPAARRTTIIAALL LLEEAASSTT

SSQQUUAARREE

FF..XX.. KKUURRNNIIAAWWAANN TTJJAAKKRRAAWWAALLAA 1

AANNDDRREEAASS LLUUKKIITTAA 2

Universitas Tarumanagara

Abstract

Enterprise Resource Planning (ERP) systems are highly complex information systems.

ERP implementation is a very difficult and expensive project an organization can ever take. The

purpose of this study is to examine the effect of critical success factors such as top management

support, effective project management, business process reengineering education and training,

and vendor support to successful implementation of ERP systems, as well to examine the effect

of successful implementation of ERP systems to net benefit for enterprise. This study is an

adaptation of the previous studies conducted by Zhang, et al. (2002) & Ramirez and Garcia

(2005). A conceptual model for ERP implementation success has been developed. Primary data

collection is done by releasing 525 sets of questionnaires and addressed at the managerial level

of respondents who work in manufacturing companies with the response rate of 19,05%.

Collected data are analyzed using Partial Least Squares (PLS) technique of SmatPlS-v. The

results obtained are critical succes factors such as effective project management and education

and training have an effect on successful implementation of ERP systems Other critical success

factors such as top management support, business process reengineering and vendor, however

support have no effect on successful implementation of ERP systems.

Keywords: enterprises resources planning, critical success factors, implementation of ERP

systems, net-benefit for enterprise, partial least square

1. PENDAHULUAN

Sistem Perusahaan dapat disusun dengan sebuah paket software standar yang

menyediakan sarana sistem yang terintegrasi dan sumber informasi untuk proses manajemen

dan operasional di seluruh aktivitas bisnis yang luas. Perkiraan yang disediakan pada enterprise

system telah berkembang diantaranya adalah Enterprise Resource Planning (ERP), Customer

Relationship Management (CRM) dan Supply Chain Management (SCM). ERP adalah suatu

paket aplikasi software yang terintegrasi untuk digunakan secara luas di organisasi yang

mendukung otomatisasi di seluruh proses bisnis yang ada dalam organisasi. Dahulu hanya

perusahaan-perusahaan yang berskala besar saja yang dapat mengimplementasikan sistem ERP

1 Staf pengajar tetap FE-Universitas Tarumanagara, Jakarta; email korespondensi: [email protected] 2 Alumnus FE-Universitas Tarumanagara, Jakarta; berkarir sebagai Auditor pada PT PwC Indonesia Advisory,

Jakarta


karena harganya yang sangat mahal. Akan tetapi sekarang ini banyak perusahaan berskala

menengah telah mulai menerapkan sistem ERP karena jika sistem ERP dapat

diimplementasikan dengan sukses, manfaat yang signifikan seperti perbaikan layanan

pelanggan, jadwal produksi yang lebih baik, dan pengurangan biaya produksi akan dirasakan

oleh perusahaan.

Bagaimanapun juga tingkat keberhasilan implementasi sistem ERP masih rendah dan

banyak perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ERP tetapi masih belum

memanfaatkan potensi sistem ERP secara keseluruhan dalam organisasi mereka. Tingkat

kegagalan proyek teknologi informasi dilaporkan berkisar antara 30-70% (Krigsman, 2010a).

Beberapa diantaranya merupakan kegagalan implementasi High-profile Enterprise Resource

Planning yang menghabiskan biaya ratusan juta dolar (Kanaracus, 2010; Kimberling, 2011).

Hasil survei tahun 2010 yang dilaporkan oleh Krigsman (2010b) mengindikasikan bahwa 57%

dari implementasi sistem ERP memakan waktu lebih lama dari yang diharapkan, 54% melebihi

anggaran mereka, 41% gagal untuk menyadari 50% manfaat, dan 40% mengalami gangguan

dalam operasionalnya. 32% eksekutif dan 39% pekerja tidak puas dengan implementasi sistem

ERP ini.

Kesuksesan dan kegagalan dalam mengimplementasikan sistem ERP telah

didokumentasikan di dalam beberapa literatur sistem (Umble, E.J., et al. 2003). Pencapaian

keberhasilan implementasi sistem ERP dipengaruhi oleh banyak faktor, penelitian yang

dilakukan oleh Zhang, et al. (2002) menemukan dukungan manajemen puncak, manajemen

proyek yang efektif, kesesuaian software dan hardware, keikutsertaan pengguna, akurasi data,

pendidikan dan pelatihan, dan dukungan pemasok sebagai faktor yang berpengaruh, sedangkan

business process reengineering dan budaya organisasi di Cina sebagai faktor yang tidak

berpengaruh.

Ji dan Min (2005) mendapatkan faktor yang berpengaruh yakni : business process

reengineering, manajemen proyek yang efektif, pergantian manajemen. Sedangkan dukungan

eksternal dan dukungan manajemen puncak sebagai faktor yang tidak berpengaruh. Sedangkan

penelitian Rasmy, M. H., et al. (2005) mengemukakan faktor kesuksesan implementasi sistem


ERP antara lain kesesuaian organisasi dengan sistem ERP, dukungan manajemen puncak dan

manajemen proyek yang efektif. Akan tetapi komitmen perusahaan, keikutsertaan dan pelatihan

pengguna, dukungan eksternal dan budaya organisasi di Mesir tidak berpengaruh.

Bhatti and Jayaraman (2008) mengemukakan bahwa manajemen proyek yang efektif,

business process reengineering, pelatihan pengguna, infrastruktur teknologi, pergantian

manajemen, dukungan manajamen puncak, komunikasi yang efektif, tim yang seimbang,

keikutsertaan pengguna, keikutsertaan konsultan serta sasaran dan tujuan yang jelas sebagai

faktor yang menpengaruhi keberhasilan implementasi sistem ERP. Penelitian lain Ganesh dan

Mehta (2010) menyatakan keberhasilan implementasi sistem ERP ditentukan oleh 30 faktor

diantaranya dukungan manajemen puncak, manajemen proyek yang efektif, business process

reengineering, kesesuaian software dan hardware, pendidikan dan pelatihan dan dukungan

pemasok.

Rendahnya tingkat kesuksesan dalam implementasi sistem ERP dan banyaknya faktor-

faktor penentu keberhasilan dalam implementasi ERP yang amat luas untuk dapat dijadikan

petunjuk yang berarti dan bermanfaat untuk implementasi sistem ERP membuat peneliti tertarik

untuk melakukan penelitian atas hal ini. Penelitian terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan

pada implementasi sistem ERP yang masih sangat terbatas khususnya di Indonesia dan sebagian

besar penelitian terdahulu hanya mendefinisikan faktor-faktor penentu keberhasilan berupa hasil

survey tetapi tidak menjelaskan secara terperinci pengaruh faktor-faktor penentu keberhasilan

(dukungan manajemen puncak, manajemen proyek yang efektif, business process reenginering,

pendidikan dan pelatihan, dukungan pemasok) terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP.

Berpijak pada uraian di atas, memotivasi peneliti untuk memberikan sumbangsih model

penelitian yang daoat memberika manfaat bagi pengembangan ilmu akuntansi khususnya SIA,

mengingat masih terbatasnya literatur terkait dengan kompleksitas dan dinamika implementasi

sistem ERP. Dalam hal ini, peneliti melakukan penelitian yang merupakan adaptasi dari

penelitian yang dilakukan oleh Zhang, et al. (2002) untuk melihat lebih jauh bagaimana

pengaruh faktor-faktor penentu keberhasilan implementasi ERP terhadap kesuksesan

implementasi ERP guna memberikan manfaat bagi perusahaan. Sehingga diharapkan


banyaknya perbedaan faktor-faktor penentu keberhasilan yang telah diuraikan oleh para

peneliti sebelumnya yaitu dukungan manajemen puncak menjadi faktor penentu

keberhasilan dalam penelitian yang dilakukan oleh Zhang, Liang et al.(2002); Rasmy,

M. H. et al.(2005); Bhatti dan Jayaraman.(2008); Ganesh dan Mehta.(2010); Moohebat

et al.(2011) tetapi tidak menjadi faktor penentu keberhasilan dalam penelitian Ji dan

Min.(2005), business process reengineering yang menjadi faktor penentu keberhasilan

dalam penelitian yang dilakukan oleh Ji dan Min.(2005); Rasmy, M. H. et al.(2005);

Bhatti dan Jayaraman.(2008); Ganesh dan Mehta, (2010). tetapi tidak menjadi faktor

penentu keberhasilan dalam penelitian Zhang, Liang et al.(2002); Moohebat et

al.(2011), Dezdar dan Ainin.(2011), serta dukungan pemasok yang menjadi faktor

penentu keberhasilan dalam penelitian yang dilakukan oleh Zhang, Liang et al.(2002);

Ganesh dan Mehta.(2010) tetapi tidak menjadi faktor penentu keberhasilan dalam

penelitian Rasmy, M. H. et al.(2005) dapat teratasi, dan melengkapi penelitian tentang

faktor penentu keberhasilan implementasi sistem ERP yang ada di Indonesia.

2. TINJAUAN PUSTAKA & PENGEMBANGAN HIPOTESIS

2.1. Delone & Mcleans Informations System Success Model

DeLone and McLean (1992) mengembangkan suatu model parsimoni (model yang

lengkap tetapi sederhana) yang mereka sebut dengan nama model kesuksesan sistem informasi

DeLone dan McLean (D&M IS Success Model). Mereka mendefinisikan enam dimensi utama

dari kesuksesan sistem informasi System Quality, Information Quality, Use, User Satisfaction,

Individual Impact, dan Organizational Impact. Keenam dimensi dalam model yang diusulkan

untuk menjadi saling terkait dan bukan independen. Dimensi ini didefinisikan sebagai berikut:

System Quality, Information Quality, Use, User Satisfaction, Individual Impact, Organizational

Impact (Delone and McLean, 1992). Bersandar dari kontribusi sejumlah penelitian sebelumnya

dan akibat perubahan peran dan penanganan sistem informasi yang telah berkembang, maka

DeLone and McLean (2003) memperbarui modelnya dan menyebutnya sebagai Updated D&M

IS Success Model. Dalam model yang diperbarui ini, DeLone dan McLean menambahkan


Service Quality dan menggabungkan Individual Impact serta Organizational Impact menjadi

Net Benefit, agar tidak mempersulit model dan demi menjaga model parsimoni.

2.2. Technology Acceptance Model (TAM)

Technology Acceptance Model sebenarnya diadopsi dari model Theory of Reasoned

Action yaitu teori tindakan yang beralasan dengan satu premis bahwa reaksi dan persepsi

seseorang terhadap sesuatu hal, akan menentukan sikap dan perilaku orang tersebut. Reaksi dan

persepsi pengguna Teknologi Informasi (TI) akan mempengaruhi sikapnya dalam penerimaan

terhadap teknologi tersebut. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhinya adalah persepsi

pengguna terhadap kemanfaatan dan kemudahan penggunaan TI sebagai suatu tindakan yang

beralasan dalam konteks pengguna teknologi, sehingga alasan seseorang dalam melihat manfaat

dan kemudahan penggunaan TI menjadikan tindakan/perilaku orang tersebut sebagai tolok ukur

dalam penerimaan sebuah teknologi (Davis, 1989). Model TAM yang dikembangkan dari teori

psikologis, menjelaskan perilaku pengguna komputer yaitu berlandaskan pada kepercayaan

(belief), sikap (attitude), keinginan (intention), dan hubungan perilaku pengguna (user

behaviour relationship). Model ini menempatkan faktor sikap dari tiap-tiap perilaku pengguna

dengan dua variabel yaitu : kemudahan penggunaan (ease of use) dan kemanfaatan (usefulness).

Kedua variabel ini dapat menjelaskan aspek keperilakuan pengguna. Secara singkat, model ini

menggambarkan bahwa penerimaan penggunaan TI dipengaruhi oleh komponen pengukuran

sebagai berikut: Perceived Ease of Use, Perceived Usefulness. Attitude Toward Using,

Behavioral Intention to Use, Actual System Use.

2.3. Enterprise Resource Planning

Sistem komputer yang menjadikan seluruh proses bisnis perusahaan kedalam sistem

informasi yang terintegrasi dikenal sebagai Enterprise Resource Planning system. Sistem

tersebut dapat membantu perusahaan di dalam fungsi akuntansi, pemasaran, sumberdaya

manusia, operasional, manufaktur, dan perencanaan (Jones and Rama, 2006). Adapun Hall

(2011) mendefinisikan sistem Enterprise Resource Planning sebagai beberapa modul paket

perangkat lunak yang berevolusi terutama dari sistem MRP II (Manufacturing Resource

Planning). Dua aplikasi utama Enterprise Resource Planning yaitu : Core applications dikenal


juga sebagai On-line Transaction Processing (OLAP; Business analysis aplications dikenal

juga sebagai On-line analytical processing (OLAP). Gelinas and Dull (2008) mendeskripsikan

beberapa modul utama Enterprise Resource Planning mencakup: Sales and Distribution,

Materials Management, Financial Accounting,Controlling and Profitability Analysis, Human

Resources

2.4. Pengaruh Dukungan Manajemen Puncak terhadap Keberhasilan Implementasi

Sistem Enterprise Resource Planning

Dukungan manajemen puncak telah diidentifikasi sebagai faktor keberhasilan yang paling

penting dalam proyek implementasi sistem ERP. Peran manajemen puncak dalam implementasi

ERP tersebut terdiri dari mengembangkan pemahaman tentang kemampuan dan keterbatasan,

menetapkan tujuan yang wajar untuk sistem ERP, menunjukkan komitmen, dan

mengkomunikasikan strategi perusahaan untuk semua karyawan (Umble, et al. 2003). Al-

Mashari, et al. (2003) berpendapat bahwa dukungan manajemen puncak tidak berakhir dengan

inisiasi dan fasilitasi, tetapi harus mencakup implementasi penuh dari sistem ERP. Selain itu,

dukungan manajemen puncak harus memberikan arahan kepada tim implementasi dan

memantau kemajuan proyek.

Banyak penelitian telah menekankan pentingnya dukungan manajemen puncak sebagai

salah satu faktor yang diperlukan dalam keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource

Planning (Zhang et al (2002); Ji dan Min (2005); Bhatti dan Jayaraman (2008)). Karena sistem

Enterprise Resource Planning adalah suatu sistem informasi yang sangat terintegrasi, design,

implementasi, dan operasi sistem ini memerlukan kerjasama antara anggota lini dan staf dari

semua segmen bisnis. Dukungan manajemen puncak dapat memainkan peran yang berguna

dalam pengaturan perselisihan dan dapat memberikan penyelesaian yang jelas untuk setiap

keraguan.(Zhang et al, 2002). Penelitian terhadap kegagalan sistem Enterprise Resource

Planning menunjukkan bahwa pembatalan proyek terjadi ketika manajemen senior

mendelegasikan pemantauan kemajuan dan keputusan pada saat-saat kritis dari proyek kepada

ahli teknis (Motwani, 2002). Dukungan manajemen memastikan bahwa proyek ini akan

menerima dana dan sumberdaya yang cukup untuk menjadi sukses. Selain itu sistem Enterprise


Resource Planning menyebabkan perubahan radikal dalam kebiasaan kerja dan prosedur yang

memerlukan penyelarasan yang cukup besar di dalam perusahaan. Hal ini tidak akan tercapai

kecuali jika manajer puncak terlibat dalam setiap langkah implementasi sistem ini (Rao, 2000).

Argumen Zhang, et al (2002) menyatakan bahwa dukungan manajemen puncak dalam

implementasi sistem Enterprise Resource Planning mempunyai dua segi utama, yaitu memiliki

jiwa kepemimpinan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan. Manajemen puncak harus

mampu menunjukkan suatu sikap kepemimpinan. Seorang pemimpin memegang peranan

penting, karena keberadaanya dapat menentukan maju atau tidaknya suatu perusahaan itu.

Kesediaan untuk memberikan sumberdaya adalah indikator lain dari komitmen manajemen

puncak untuk proyek Enterprise Resource Planning. Implementasi sistem Enterprise Resource

Planning bisa gagal jika sebagian dari sumber daya kritis seperti karyawan, dana dan alat-alat

yang diperlukan tidak tersedia. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis pertama

sebagai berikut:

H1. Dukungan manajemen puncak berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.

2.5. Pengaruh Manajemen Proyek yang Efektif terhadap Keberhasilan Implementasi

Sistem Enterprise Resource Planning

Aktifitas manajemen proyek berlangsung dari tahap awal siklus hidup ERP hingga ERP selesai

(terminated). Perencanaan dan pengendalian proyek adalah fungsi dari karakteristik proyek

seperti ukuran proyek, pengalaman dengan teknologi, dan struktur proyek (Somers and Nelson,

2004). Manajemen proyek mengkoordinasikan penggunaan keterampilan dan pengetahuan.

Selanjutnya memonitor kemajuan dan pencapaian tujuan proyek ERP. Rencana implementasi

proyek formal mendefinisikan kejadian penting seperti kegiatan proyek, rencana kegiatan

proyek personil dan mengatur proses proyek ERP (Bhatti, 2005; Zhang, et al., 2002).

Implementasi sistem ERP adalah proyek yang kompleks yang melibatkan kemungkinan

kejadian-kejadian yang tak terduga. Oleh karena itu manajemen risiko dibutuhkan untuk

meminimalkan dampak dari insiden yang tidak direncanakan dengan mengidentifikasi risiko

potensial sebelum konsekuensi yang merugikan terjadi (Bhatti, 2005; Alleman, 2002).


Implementasi sistem Enterprise Resource Planning adalah serangkaian aktivitas

kompleks, yang melibatkan semua fungsi bisnis dan seringkali membutuhkan waktu antara satu

sampai dua tahun usaha, sehingga perusahaan harus memiliki proyek manajemen yang efektif

untuk mengendalikan proses implementasi, menghindari biaya yang melebihi anggaran dan

memastikan implementasi sesuai jadwal. Jika target penyelesaian jadwal waktu singkat, tekanan

untuk melakukannya dengan terburu-buru akan menghasilkan proses implementasi yang tidak

teratur. Di sisi lain, jika pelaksanaan tertunda telalu lama, orang akan cenderung kehilangan

kesabaran yang juga akan menghasilkan penolakan terhadap proses implementasi. Memilih

pemimpin proyek yang tepat juga merupakan hal yang penting untuk keberhasilan

implementasi. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis kedua sebagai berikut:

H2. Manajemen proyek yang efektif berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.

2.6. Pengaruh Business Process Reengineering terhadap Keberhasilan Implementasi

Sistem Enterprises Resources Planning

Hammer and Champy (2001) mendefinisikan business process reengineering sebagai pemikiran

ulang fundamental dan mendesign ulang secara radikal proses bisnis untuk mencapai perbaikan,

tindakan kontemporer kinerja, seperti biaya, kualitas layanan, dan kecepatan. Somers dan

Nelson (2004) menyatakan bahwa business process reengineering memainkan peran penting

dalam tahap awal implementasi. Selanjutnya, penting dalam tahap penerimaan dan cenderung

kurang penting ketika teknologi menjadi rutin. Menurut Somers and Nelson (2004) model bisnis

yang baru dan rekayasa ulang yang mendorong pilihan teknologi merupakan faktor yang

memungkinkan yang dapat memberikan keberhasilan ERP. Nah, et al. (2003).menyebutkan

bahwa rekayasa ulang harus melanjutkan dengan ide-ide baru dan update untuk mengambil

keuntungan penuh dari sistem ERP ketika sistem sedang digunakan.

Banyak organisasi telah membuat hal yang tidak perlu dan/atau kustomisasi kompleks

untuk software ERP karena pelaksana perubahan itu tidak sepenuhnya memahami praktek bisnis

organisasi (Nah, et al. 2003). Menerapkan sistem Enterprise Resource Planning melibatkan

rekayasa ulang proses bisnis yang ada untuk standar proses bisnis yang terbaik (Motwani, et al,

2002). Salah satu alasan pokok mengapa Enterprise Resource Planning dan sistem canggih


lainnya gagal adalah bahwa organisasi tidak memperdulikan sejauh mana mereka harus berubah

dan rekayasa ulang proses bisnis yang ada dalam rangka untuk mengakomodasi pembelian

mereka. Sistem Enterprise Resource Planning dibangun atas dasar praktek-praktek terbaik yang

diikuti dalam industri. Semua proses dalam perusahaan harus sesuai dengan model Enterprise

Resource Planning.

Dimensi tentang business process reengineering adalah: (1) kesediaan perusahaan untuk

rekayasa ulang; (2) kesiapan perusahaan untuk perubahan; (3) kemampuan perusahaan untuk

rekayasa ulang dan (4) komunikasi. Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa semakin siapnya

suatu organiasi untuk berubah, semakin berhasil implementasinya. Motwani et al, (2002)

menyarankan bahwa organisasi harus disiapkan dan siap untuk perubahan mendasar untuk

memastikan keberhasilan business process reengineering. Sementara itu komunikasi merupakan

faktor lain yang mempengaruhi keberhasilan business process reengineering yang merupakan

aktivitas mendesain ulang budaya, struktur, dan proses perusahaan saat ini. Jika orang-orang

didalam perusahaan tidak diberikan cukup informasi tentang tujuan business process

reengineering, mereka akan merasa tidak pasti tentang pekerjaan mereka yang dapat

menghambat kemajuan rekayasa ulang. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis

ketiga sebagai berikut:

H3. Business process reengineering berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.

2.7. Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem

Enterprise Resource Planning

Pendidikan dan pelatihan pengguna untuk menggunakan ERP penting karena ERP bukan

sebuah sistem yang mudah digunakan, bahkan dengan kemampuan teknologi informasi yang

baik (Woo, 2007). Nah, et al. (2003) berargumen bahwa pelatihan yang memadai dapat

membantu meningkatkan keberhasilan untuk sistem ERP. Manfaat penuh dari ERP tidak dapat

direalisasikan sampai pengguna akhir menggunakan sistem tersebut dengan benar. Untuk

membuat pelatihan pengguna akhir berhasil, pelatihan harus dimulai sejak dini, sebaiknya jauh

sebelum implementasi dimulai (Umble, et al. 2003). Umble, et al. (2003) juga menyebutkan

bahwa terlalu sering, karyawan diharapkan untuk dapat menggunakan sistem baru secara efektif


hanya didasarkan pada pendidikan dan pelatihan, namun pada kenyataannya banyak proses

pembelajaran yang berasal dari penggunaan di bawah kondisi normal operasi. Dengan demikian

individu yang ditunjuk sebagai pemimpin proyek sebaiknya harus menjaga keberlangsungan

komunikasi dengan semua pengguna sistem dan memonitor kegunaan sistem, masalah dengan

sistem dan sistem yang baru, serta kebutuhan akan pelatihan pasca implementasi.

Zhang et al, (2002) berargumen alasan utama untuk pendidikan dan pelatihan adalah

untuk meningkatkan tingkat keahlian dan pengetahuan pengguna dalam perusahaan. Pendidikan

dan pelatihan mengacu pada proses menyediakan suatu pemahaman tentang logika dan

keseluruhan konsep sistem Enterprise Resource Planning. Jadi setiap orang dapat memiliki

pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana pekerjaan mereka terkait dengan bidang

fungsional lainnya dalam perusahaan. Alasan utama untuk pendidikan dan pelatihan adalah

untuk meningkatkan tingkat keahlian dan pengetahuan orang-orang dalam perusahaan. Tiga

aspek tetang isi dari pelatihan adalah : (1) Logika dan konsep Enterprise Resource Planning; (2)

Fitur daru perangkat lunak Enterprise Resource Planning dan (3) Hands-on training. Konsep

pelatihan menunjukkan kepada orang-orang mengapa sistem Enterprise Resource Planning

diimplementasikan dan mengapa perubahan untuk sistem Enterprise Resource Planning

diperlukan, sementara hands-on training membantu mengatasi rasa takut untuk sistem komputer

karena para manajemen takut bahwa mereka tidak mengerti tentang komputer dan mereka akan

kehilangan kekuasaan jika tenaga kerja berkurang karena komputerisasi, dan pendidikan dapat

mengatasi rasa takut. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis keempat sebagai

berikut:

H4. Pendidikan dan pelatihan berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.

2.8. Pengaruh Dukungan Pemasok Terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem

Enterprise Resource Planning

Sistem ERP memerlukan investasi yang terus menerus dalam hal penambahan modul baru dan

upgrade untuk menambahkan fungsionalitas, mencapai kecocokan yang lebih baik antara bisnis

dengan sistem, dan menyadari nilai strategis mereka. Akibatnya, dukungan pemasok dalam

bentuk bantuan teknis, pemeliharaan darurat, pembaruan, dan pelatihan pengguna khusus,


merupakan faktor penting yang dikemas dengan perangkat lunak ERP pada tahap implementasi

(Dezdar and Ainin, 2010). Kebutuhan dukungan pemasok dalam implementasi ERP lebih besar

daripada proyek sistem informasi yang lainnya karena implementasi proyek ERP memerlukan

berbagai keterampilan dan pengetahuan teknis implementasi. Dezdan and Ainin (2010) juga

menyebutkan bahwa organisasi yang mengimplementasi ERP memiliki semua pengetahuan

tentang sistem. Oleh karena itu sangat penting bila pemasok ERP mendukung organisasi yang

mengimplementasikan ERP baik selama maupun setelah implementasi.

Rasmy, et al. (2005) dan Zhang et al, (2002) menguraikan tiga dimensi dukungan vendor

yaitu : (1) Waktu respons layanan dari software vendor; (2) konsultan berkualitas dengan

pengetahuan baik proses bisnis dan teknologi informasi termasuk sistem Enterprise Resource

Planning pemasok; (3) Partisipasi pemasok dalam implementasi. Sangat penting bagi staff

vendor untuk memiliki pengetahuan dalam proses bisnis dan fungsi sistem Enterprise Resource

Planning dan konsultan juga harus memiliki keterampilan interpersonal dan mampu bekerja

dengan orang lain. Pemasok perangkat lunak harus dipilih dengan hati-hati karena mereka yang

memegang bagian penting dalam membentuk hasil akhir dari pelaksanaan. Uraian diatas

mendasari pengembangan hipotesis kelima yakni:

H5. Dukungan pemasok berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning.

2.9. Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning Berpengaruh

Signifikan terhadap Net-Benefit bagi Perusahaan

Markus, et al (2000), mendefinisikan sukses Enterprise Resource Planning dari beberapa

aspek, termasuk keberhasilan yang dilihat dari aspek teknis, operasional, orang, ekonomi,

keuangan atau istilah bisnis strategis. Gable et al. (2003) memvalidasi sebuah model untuk

mengukur keberhasilan dalam empat dimensi: individual impact, organizational impact,

imformation quality dan system quality. Ji dan Min, (2005) menyatakan untuk beberapa

perusahaan sangatlah sulit untuk mengukur keberhasilan implementasi sistem Enterprise

Resource Planning dengan menggunakan sebuah ukuran seperti manfaat keuangan. Dalam

penelitian ini peniliti mencoba mengusulkan untuk mengukur keberhasilan sistem Enterprise

Resource Planning dalam tiga kategori yaitu: system quality, information quality, service


quality. Menurut Bhatti dan Jayaraman (2008) sistem Enterprise Resource Planning

menawarkan manfaat yang besar kepada organisasi. Sistem Enterprise Resource Planning

menawarkan tiga manfaat utama: (1) Otomatisasi proses bisnis; (2) Akses tepat waktu terhadap

informasi manajemen; (3) Peningkatan dalam rantai pasokan melalui e-commerce dan e-

communication.

Markus, et al (2000) telah meringkas manfaat bagi perusahaan kecil maupun besar dari

implementasi sistem Enterprise Resource Planning dari sudut pandang teknis maupun sudut

pandang bisnis. Shang dan Seddon (2002) telah menciptakan kerangka untuk meringkas

manfaat dari sistem perusahaan (termasuk Sistem Enterprise Resource Planning). Manfaat dari

sistem Enterprise Resource Planning dapat diklasifikasikan ke dalam lima dimensi yang

berbeda yakni: Operational benefits, Managerial benefits, Strategic benefits, IT Infrastructure

benefits, Organizational benefits. Delone and McLean (2002) menyatakan net benefit sebagai

suatu ukuran untuk mengukur efek positif dari sistem informasi. Delone and Mclean (2003)

menunjukkan bahwa masing-masing subjek studi harus menentukan dimana manfaat ini akan

terjadi atau siapa yang menerima manfaatnya. Uraian diatas mendasari pengembangan hipotesis

keenam, yakni::

H6. Keberhasilan implementasi berpengaruh signifikan terhadap Net-Benefit sistem Enterprise Resource Planning bagi perusahaan.

3. METODE PENELITIAN

3.1. Desain penelitian dan Teknik Sampling

Penelitian ini menggunakan data primer dengan menerapkan metode survei melalui

pengiriman sejumlah kuesioner kepada sejumlah responden dengan teknik purposive sampling

yang. Populasi dalam penelitian ini adalah perusahaan manufaktur yang terdaftar di BEI tahun

2007-2010. Data populasi diperoleh dari ICMD 2010 serta IDX Factbook 2011. Kriteria

penarikan sampel yang menjadi subyek penelitian ini adalah responden dengan jabatan

supervisor, manajer/setara dan direktur yang bekerja di perusahaan manufaktur yang terdaftar di

BEI pada tahun 2007 hingga 2010. Besarnya sampel ditentukan berdasarkan jumlah responden

yang mengembalikan daftar pertanyaan. Jumlah kuesioner yang dikirimkan sebesar 525

kuesioner yang disebar melalui pos, email, maupun pengiriman langsung oleh peneliti.


Sebanyak 110 yang kembali, namun 10 buah diantaranya tidak terisi lengkap, sehingga hanya

100 kuesioner yang dapat diolah (19,05%).

3.2. Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel

Penelitian ini memuat lima konstruk eksogen (dukungan manajemen puncak; manajemen

proyek yang efektif; business process reengineering; pendidikan dan pelatihan; dukungan

pemasok) serta dua konsstruk endogen (keberhasilan implementasi sistem ERP dan net-benefit

sistem ERP bagi perusahaan). Kausalitas antar konstruk dimodelkan dalam Model Penelitian

sebagaimana dapat disimak pada Gambar 1 (dalam Lampiran 4). Baik konstruk eksogen

maupun endogen diukur dengan skala ordinal menggunakan lima skala Likert (1= sangat tidak

setuju hingga 5 = sangat setuju). Dalam menentukan item-item pertanyaan indikator refleksif

atas konstruk eksogen maupun endogen, peneliti mengacu pada DeLone and McLean (1992,

2003); Ehie and Madsen (2005); Gable, et al.(2003); Ifinedo (2008); Ifinedo and Nahar (2006);

Lee, et al. (2010); Sedera, et al. (2003); Wen and Tsaur. (2007), serta Zhang, et al. (2002).

Adapun operasionalisasi variabel dalam penelitian ini secara lengkap dapat disimak pada Tabel

1 dalam Lampiran 1.

3.3. Analisis Data

Penelitian ini menerapkan latent-path modeling dengan pendekatan Partial Least Square

(PLS). Mengacu pada Ghozali (2011), PLS hanya digunakan jika data yang dimiliki tidak dapat

diselesaikan dengan Covariance Based SEM. PLS menjadi metode analisis yang powerful oleh

karena tidak mengasumsikan data harus dengan pengukuran skala tertentu. Oleh karena

pendekatan PLS adalah distribution free (tidak mengasumsikan data berdistribusi tertentu) maka

pendekatan PLS tidak mengasumsikan uji normalitas. Besar sampel minimal yang

direkomendasikan untuk PLS berkisar dari 30-100 kasus. Untuk tujuan prediksi, pendekatan

PLS lebih cocok karena dengan pendekatan ini diasumsikan bahwa semua ukuran variance

adalah variance yang berguna untuk dijelaskan. Penelitian ini menerapkan reflective indikator

guna menjelaskan konstruk eksogen maupun endogen.

Reflective indicator adalah indikator yang dianggap dipengaruhi oleh konstruk laten, atau

indikator yang dianggap merefleksikan/merepresentasikan konstruk. Reflective indicator


mengamati akibat yang ditimbulkan oleh variabel laten (arah hubungan kausalitas dari konstruk

ke indikator atau manifes)(Ghozali, 2011). Aplikasi yang dipakai dalam penelitian ini adalah

SmartPLS versi 2.0. Dalam program ini terdapat metode bootstrap yang merupakan metode

berbasis resampling data yang digunakan untuk menentukan nilai t-statistic. Setiap kali

melakukan bootstrap nilai T-statistic akan berbeda-beda karena menggunakan iterasi yang

dilakukan secara random, tetapi tidak demikian dengan bootstrapping 500 kali. Adapun tahapan

pengujian dalam PLS diawali dengan pengujian model pengukuran (Outer Model) dan

dilanjutkan dengan pengujian Model Struktural (Inner Model).

Uji Model Pengukuran (Outer Model). Mengacu pada Ghozali (2011), Outer model sering

juga disebut (outer relation) yang mendefinisikan hubungan setiap variabel indikator dengan

variabel latennya. Guna menilai outer model pada penelitian dengan indikator refleksif

digunakan kriteria convergent validity untuk uji validitas, serta composite reliability untuk uji

reliabilitas.

Uji Validitas. Uji validitas dilakukan untuk mengukur seberapa jauh sebuah indikator dapat

menggambarkan konstruk/latent teoritisnya atau dengan kata lain seberapa jauh sebuah sampel

dapat mewakili populasinya. Convergent Validity diukur dengan melihat korelasi antara item

score/component score dengan construct score yang dihitung dengan PLS, dan teramati sebagai

loading factor. Idealnya, indikator individu dianggap valid jika memiliki nilai korelasi > 0.70 .

Namun pada tahap pengembangan skala, loading 0.50 0.60 masih dapat diterima. (Chin, 1998

dalam Ghozali, 2011).

Uji Reliabilitas. Uji reliabilitas adalah pengujian yang dilakukan untuk melihat apakah jawaban

responden konsisten dari waktu ke waktu. Banyak yang menggunakan cronbach alpha ntuk

menguji reliabilitas ini, namun SEM menggunakan composite reliability. Suatu konstruk

memliki tingkat reliabilitas yang baik jika nilai Composite Reliability 0,70; nilai CR yang

berada di antara 0,60 0,70 masih dapat diterima dengan syarat validitas indikator dalam model

baik (Ghozali, 2011).

Uji Signifikansi Indikator Konstruk. Uji signifikansi dilakukan untuk melihat tingkat

signifikansi setiap indikator konstruk dalam model penelitian. Nilai signifikansi menyatakan


tingkat signifikansi setiap konstruk dalam model penelitian yang ditunjukkan dengan nilai T-

Statistik yang dilakukan dengan prosedur bootstraping . Setiap konstruk dinyatakan signifikan

jika nilai outer T-statistic > 1.64 (T-tabel) untuk p < 0.10; > 1.96 untuk p < 0.05; atau > 2.58

untuk p < 0.01 (Ghozali, 2011).

Uji Model Struktural (Inner Model). Model Struktural dievaluasi dengan menggunakan R2

untuk menjelaskan variabilitas konstruk endogen oleh konstruk eksogen, dengan menggunakan

ukuran Stone-Geisser Q2 Test. serta signifikansi inner t-statisticdengan prosedur

bootstrapingdari koefisien parameter jalur struktural, yang ditunjukkan oleh nilai original

sampel (Ghozali, 2011).

Analisis Pengujian Hipotesis. Pengambilan keputusan atas penerimaan atau penolakan

hipotesis dilakukan dengan melihat signifikansi inner t-statistic yakni > 1.64 untuk p < 0.10; >

1.96 untuk p < 0.05; atau > 2.58 untuk p < 0.01.

4. HASIL ANALISIS & PEMBAHASAN

4.1. Karakteristik Demografi Responden dan Statistik Deskriptif

Hasil olah statistik demografi responden maupun statistik deskriptif tersaji masing-masing pada

Tabel 2 dan Tabel 3 (dalam Lampiran 2).

4.2. Pengujian Model Pengukuran (Outer Model)

Uji Validitas. Convergent validity berdasarkan hasil olahan PLS algoritma untuk konstruk

eksogen dan endogen dapat diamati pada nilai loading factor-nya, yang dapat dismak pada

Gambar 2 (dalam Lampiran 4). Tampak pada Gambar 2, bahwa seluruh nilai loading factor

setiap indikator terhadap konstruk eksogen maupun endogen memiliki hasil > 0,50, kecuali pada

indikator dengan DMP2 yang merupakan indikator untuk konstruk Dukungan Manajemen

Puncak. Oleh karena nilai loading factor DMP2 sebesar 0,413 (< 0,50), maka indikator DMP2

harus dikeluarkan dari model. Kemudian dilakukan penghitungan kembali dengan PLS

algoritma. Nilai loading factor setiap indikator konstruk eksogen dan endogen setelah eliminasi

DMP2, ternyata tidak lagi menunjukkan adanya nilai loading factor yang < 0,50. Dan hal ini

dapat diamati pada Tabel 4 (dalam Lampiran 3) ataupun pada Gambar 3 (dalam Lampiran

5). Dengan demikian seluruh konstruk penelitian memiliki validitas yang baik.


Uji Reliabilitas. Nilai Composite Reliability setiap konstruk eksogen dan endogen dapat dilihat

pada Tabel 4 (dalam Lampiran 3). Berdasarkan Tabel 4 tersebut diketahui nilai composite

reliability setiap konstruk memiliki nilai 0,70 berarti dapat disimpulkan bahwa konstruk

eksogen dukungan manajemen puncak, konstruk eksogen manajemen proyek yang efektif,

konstruk eksogen Business Process Reengineering, konstruk eksogen pendidikan dan pelatihan,

konstruk eksogen dukungan pemasok, kostruk endogen keberhasilan implementasi sistem ERP

dan konstruk endogen net-benefit ERP bagi perusahaan semuanya memiliki reliabilitas yang

baik.

Uji Signifikansi Indikator Konstruk. Hasil bootstraping untuk seluruh indikator setelah

eliminasi indikator DMP2, menunjukkan signifikansi setiap indikator konstruk, dengan

membandingkan nilai T-statistik terhadap T-tabel. Peneliti mengasumsikan tingkat keyakinan

pada penelitian ini berada pada = 0.05. Oleh karena nilai T-statistik setiap indikator konstruk

> T-tabel (1,96), dengan demikian, tampak bahwa seluruh indikator signifikan merefleksikan

konstruk yang relevan. Penjabaran ini dapat diamati pada Tabel 4 (dalam Lampiran 3),

ataupun pada Gambar 4 (dalam Lampiran 5).

4.3. Pengujian Model Struktural (Inner Model)

Stone-Geisser Q2 Test. Uji ini dilakukan dengan modul PLS algoritma (dalam SmartPLS-v.2)

guna mendapatkan nilai R2 yang berperan menjelaskan variabilitas konstruk endogen yang

mampu dijelaskan oleh konstruk eksogen. Nilai R2 dalam model penelitian dapat dilihat pada

Tabel 4 (dalam Lampiran 3) serta Gambar 3 (dalam Lampiran 5). Hasil olahan data

menyajikan bahwa pada konstruk endogen Keberhasilan Implementasi Sistem ERP (KIS)

memiliki nilai R2 sebesar 0,6102. Hal ini dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas konstruk

Keberhasilan Implementasi Sistem ERP yang dapat dijelaskan oleh konstruk eksogen Dukungan

Manajemen Puncak, Manajemen Proyek yang Efektif, Business Process Reengineering,

Pendidikan dan Pelatihan, serta Dukungan Pemasok, adalah sebesar 61,02% sedangkan sekitar

38,98% lainnya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari variabel yang diteliti. Sementara itu,

konstruk endogen Net-Benefit ERP bagi Perusahaan (MBP) memiliki nilai R2 sebesar 0,4315,

hal ini dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas konstruk Net-Benefit ERP bagi Perusahaan


yang dapat dijelaskan oleh konstruk endogen keberhasilan implementasi sistem ERP sebesar

43,15%, sedangkan 56,85% lainnya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari konstruk yang

diteliti.

Signifikansi Pengaruh antar Konstruk. Tahap berikutnya adalah melihat pengaruh yang

terjadi antar konstruk yang ada. Pengaruh antar konstruk dapat dinilai dari hasil path coefficient

yang dihasilkan dari PLS. Hasil path coefficient yang ditunjukkan oleh nilai original

sampletersaji pada Tabel 5 (dalam Lampiran 3) dan Gambar 3 (dalam Lampiram 5).

Signifikansi pengaruh dari path coefficient ditunjukkan oleh nilai T-statisik, yang dihasilkan

melalui prosedur bootstraping, tersaji pada Tabel 5 (dalam Lampiran 3) serta Gambar 4

(dalam Lampiram 5). Perbedaan angka yang tertera, semata dikarenakan pembulatan yang

dilakukan secara otomatis oleh aplikasi SmartPLS.

Analisis Pengujian Hipotesis. Hasil uji enam hipotesis penelitian tersaji pada Tabel 5 (dalam

Lampiran 3), yang juga dapat ditelusuri pada Lampiram 5 yakni Gambar 3terkait dengan

nilai original sample/path coefficientdan Gambar 4 yang menampilkan nilai T-statistik dari

original sample/path coefficient.

Hipotesis 1. H1 menyatakan bahwa Dukungan manajemen puncak berpengaruh signifikan

terhadap keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning. Nilai original sample

adalah positif yaitu sebesar 0,0627, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Dukungan

Manajemen Puncak dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning

adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Dukungan

Manajemen Puncak tidak berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem

Enterprise Resource Planning dengan nilai T Statistik sebesar 0,6799 (< 1,96 pada =0,05).

Oleh karena H0 tidak berhasil ditolak, dengan demikian, Hipotesis Pertama ditolak. Hasil

ini tidak konsisten dengan penelitian Zhang, et al. (2002), Rasmy, et al. (2005), Bhatti and

Jayaraman (2008), Ganesh and Mehta (2010) dan Moohebat , et al. (2011). Tetapi konsisten

dengan hasil penelitian Ji and Min (2005). Temuan ini menunjukkan bahwa Dukungan

Manajemen Puncak tidak memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP.

Ada dua kemungkinan alasan untuk hasil ini yaitu pertama motivasi dan perilaku manajemen


puncak tidak konsisten dengan tujuan bisnis. Banyak keputusan dan pelaksanaan teknologi

informasi yang dibuat atas dasar keputusan politik dan belum tentu berhubungan dengan bisnis.

Dalam banyak kasus, proyek ERP diperlakukan sama seperti proyek teknologi informasi pada

umumnya, dimana manajemen puncak tetapi tidak secara aktif berpartisipasi didalamnya.

Alasan yang kedua yaitu manajer puncak di perusahaan biasanya tidak mengandalkan informasi

yang sistematis untuk membuat keputusan meskipun sistem informasi telah dilaksanakan. Jadi,

meskipun manajemen puncak memulai proyek ERP untuk beberapa alasan seperti alasan politik,

mereka tetap tidak akan memberikan banyak perhatian atas proyek ERP ini.

Hipotesis 2. H2 menyatakan bahwa Manajemen proyek yang efektif berpengaruh signifikan


adalah positif yaitu sebesar 0,3275, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Manajemen

Proyek yang Efektif dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning

adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Manajemen

Proyek yang Efektif berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem

Enterprise Resource Planning dengan nilai T Statistik sebesar 3,9542 (>1,96 pada =0,05).

Oleh karena H0 berhasil ditolak, dengan demikian, Hipotesis kedua diterima. Hasil ini

konsisten dengan penelitian Zhang, et al. (2002), Ji and Min (2005), Rasmy, et al. (2005),

Bhatti and Jayaraman (2008), Ganesh and Mehta (2010), Dezdar and Ainin (2011) dan

Moohebat , et al. (2011). Temuan ini menunjukkan bahwa Manajemen Proyek yang Efektif

memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP. Perusahaan yang

mengimplementasikan ERP harus memiliki manajemen proyek yang efektif untuk mengawasi

proses implementasi ERP untuk menghindari pengeluaran yang berlebihan dan menjamin

pelaksanaan sesuai dengan jadwal. Mengimplementasikan sistem ERP adalah seperangkat

tindakan yang sulit yang sering waktu membutuhkan sekitar dua tahun usaha yang terus

menerus dan melibatkan semua unit bisnis. Jika perusaha pengimplementasi ERP tidak

memahami dasar-dasar dari manajemen proyek yang efektif, mereka akan menghadapi resiko.

Dalam sebuah proyek implementasi ERP, ada beberapa bagian yang perlu pertimbangan, seperti

ruang lingkup, rencana integrasi, waktu, kualitas, biaya, sumber daya manusia, risiko,


komunikasi, dan pengadaan. Proyek implementasi ERP akan berhasil jika manajemen proyek

dapat mengatur dan menyeimbangkan semua faktor dengan benar. Dezdar and Ainin (2010).

Hipotesis 3. H3 menyatakan bahwa Business process reengineering berpengaruh signifikan


adalah positif yaitu sebesar 0,1851, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Business

Process Reengineering dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning

adalah positif. Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Business Process

Reengineering tidak berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem

Enterprise Resource Planning dengan nilai T Statistik sebesar 1,7255 (< 1,96 pada =0,05).

Oleh karena H0 tidak berhasil ditolak, dengan demikian, Hipotesis ketiga ditolak. Hasil ini

konsisten dengan penelitian Zhang, et al. (2002), Dezdar and Ainin (2011), Moohebat, et al.

(2011). Tetapi tidak konsisten dengan hasil penelitian Ji and Min (2005), Rasmy, et al. (2005),

Bhatti and Jayaraman (2008), Ganesh and Mehta (2010). Temuan ini menunjukkan bahwa

Business Process Reengineering tidak memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi

sistem ERP. Alasan orang melakukan penolakan terhadap perubahan teknologi karena takut

kehilangan keleluasaan dan wibawa, takut akan standar yang baru dan tindakan pengendalian,

kekhawatiran tentang hilangnya keamanan kerja, takut membayar kenaikan biaya serta bonus,

dan takut akan belajar sesuatu yang baru. Mungkin salah satu alasan utama untuk perbedaan ini

adalah praktek-praktek sosial dan nilai budaya berbeda dari praktek-praktek barat. Banyak

organisasi yang mengadopsi business process reengineering untuk menyesuaikan proses bisnis

mereka dengan persyaratan ERP. Namun karena kurangnya pengalaman mereka dalam kegiatan

business process reengineering sehingga menyebabkan sistem menjadi gagal.

Hipotesis 4. H4 menyatakan bahwa Pendidikan dan pelatihan berpengaruh signifikan terhadap

keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning. Nilai original sample adalah

positif yaitu sebesar 0,2525, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Pendidikan dan

Pelatihan dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning adalah positif.

Hasil pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Pendidikan dan Pelatihan

berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource


Planning dengan nilai T Statistik sebesar 2,6854 (>1,96 pada =0,05). Oleh karena H0

berhasil ditolak, dengan demikian, Hipotesis keempat diterima. Hasil ini konsisten dengan

penelitian Zhang, et al. (2002), Bhatti and Jayaraman (2008), Ganesh and Mehta (2010),

Dezdar and Ainin (2011). Tetapi tidak konsisten dengan hasil penelitian Rasmy, et al. (2005).

Temuan ini menunjukkan bahwa Pendidikan dan Pelatihan memiliki pengaruh terhadap

keberhasilan implementasi sistem ERP. Semua pengguna harus dilatih untuk mengambil

keuntungan penuh dari kemampuan sistem. Pelatihan harus dimulai dengan pendidikan tim

proyek dalam sistem, lini, dan manajemen proyek, serta berakhir dengan pengguna sistem.

Hipotesis 5. H5 menyatakan bahwa Dukungan pemasok berpengaruh signifikan terhadap

keberhasilan implementasi sistem Enterprise Resource Planning. Nilai original sample adalah

positif yaitu sebesar 0,1342, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Dukungan Pemasok

dan Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning adalah positif. Hasil

pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Dukungan Pemasok tidak berpengaruh

signifikan terhadap Keberhasilan Implementasi Sistem Enterprise Resource Planning dengan

nilai T Statistik sebesar 1,4057 (< 1,96 pada =0,05). Oleh karena H0 tidak berhasil ditolak,

dengan demikian, Hipotesis kelima ditolak. Hasil ini konsisten dengan penelitian Rasmy, et

al. (2005). Tetapi tidak konsisten dengan hasil penelitian Zhang, et al. (2002), Ganesh and

Mehta (2010), Dezdar and Ainin (2011), serta Ifinedo (2008). Temuan ini menunjukkan bahwa

Dukungan Pemasok tidak memiliki pengaruh terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP.

Ada beberapa kemungkinan alasan untuk hasil ini: 1) kemungkinan adanya salah koordinasi

antara pihak luar seperti pemasok, mitra dan konsultan yang menyebabkan tidak adanya peran

aktif dalam pelaksanannya; 2) kemungkinan para pemasok tidak memberikan dukungan teknis

yang memadai serta kurangnya pelatihan dan pelayanan yang diberikan.

Hipotesis 6. H6 menyatakan bahwa Keberhasilan implementasi berpengaruh signifikan terhadap

Net-Benefit sistem Enterprise Resource Planning bagi perusahaan. Nilai original sample adalah

positif yaitu sebesar 0,6569, hal ini menyatakan bahwa hubungan antara Keberhasilan

Implementasi Sistem ERP dan net-benefit sistem ERP bagi perusahaan adalah positif. Hasil

pengujian terhadap path coefficient menunjukkan bahwa Keberhasilan Implementasi Sistem


ERP berpengaruh signifikan terhadap net-benefit sistem ERP bagi perusahaa dengan nilai T

Statistik sebesar 12,179 (>1,96 pada =0,05). Oleh karena H0 berhasil ditolak, dengan

demikian, Hipotesis keenam diterima. Hasil ini konsisten dengan sebagian penelitian Ramirez

dan Garcia (2005). Temuan ini menunjukkan bahwa Keberhasilan Implementasi Sistem

Enterprise Resource Planning memiliki pengaruh terhadap terhadap net-benefit sistem ERP

bagi perusahaan. Net-benefit mengukur efek positif dari sistem informasi (Delone and Mclean,

2002). Selanjutnya Delone and Mclean (2003) menunjukkan bahwa masing-masing subyek

studi harus menentukan di mana manfaat ini akan terjadi atau siapa penerima manfaatnya.

Dalam penelitian ini, konteks ini adalah individual dan organisasi yang secara khusus bertujuan

untuk mencapai tujuan bisnis dan meningkatkan kemampuan operasional setelah implementasi

sistem ERP.

5. KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN IMPLIKASI

5.1. Kesimpulan

Walaupun dukungan manajemen puncak telah diidentifikasi sebagai faktor keberhasilan

yang paling penting dalam proyek implementasi sistem ERP akan tetapi faktor ini tidak

memiliki pengaruh dalam penelitian ini. Kemungkinan penyebabnya adalah bahwa manajemen

puncak tidak ikut secara aktif berpartisipasi dan tidak memberikan banyak perhatian atas proyek

ERP. Penolakan terhadap perubahan teknologi biasanya dikarenakan hal-hal seperti

kekhawatiran yang tidak beralasan terhadap hilangnya keleluasaan dan wibawa; standar yang

baru; tindakan pengendalian; hilangnya keamanan kerja; kenaikan biaya; belajar sesuatu yang

baru. Dengan adanya rasa ketakutan ini maka business process reengineering tidak memiliki

pengaruh secara signifikan terhadap keberhasilan implementasi sistem ERP. Dukungan

pemasok terhadap aspek teknis maupun layanan dan pelatihan yang tidak memadai serta salah

koordinasi dengan konsultan sistem informasi mengganggu keberhasilan implementasi sistem

ERP.

Proyek implementasi akan berhasil jika manajemen proyek dapat mengatur dan

menyeimbangkan hal-hal seperti ruang lingkup proyek ERP, rencana implementasi, waktu,

kualitas, biaya, sumber daya manusia, risiko, komunikasi dan pengadaan. Pendidikan dan


pelatihan yang memadai dapat membantu keberhasilan implementasi sistem ERP karena ERP

bukanlah sebuah sistem yang mudah digunakan. Pendidikan dan pelatihan tidak hanya

dilakukan selama proses implementasi tetapi harus dilakukan juga setelah proses implementasi.

Dalam penelitian ini, net-benefit sistem ERP bagi perusahaan dapat dirasakan secara individual

dan organisasi yang secara khusus bertujuan untuk mencapai tujuan bisnis dan meningkatkan

kemampuan operasional setelah implementasi sistem ERP.

5.2. Keterbatasan Penelitian

Pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner sehingga jawaban responden

cenderung subjektif dan sangat sulit untuk mengetahui apakah kuesioner diisi oleh responden

yang ditetapkan pada awal penelitian karena penulis tidak dapat mensupervisi secara langsung

setiap pengisian kuesioner yang dilaksanakan. Oleh karenanya, hasil penelitian ini terfokus pada

industri objek penelitian. Aspek generalisasi hasil penelitian ini terkait jumlah sampel yang

kecil dari 100 sampel yang diolah (hanya terdiri dari 20 perusahaan manufaktur yang terdaftar

di Bursa Efek Indonesia tahun 2011) yang menerapkan sistem ERP dikarenakan pengumpulan

data dilakukan dengan penyebaran kuesioner yang membutuhkan waktu cukup lama untuk

mendapatkan jawaban dari para responden. Dengan demikian hasil ini belum dapat

digeneralisasi. Key success factor keberhasilan implementasi sistem ERP sejatinya demikian

kompleks, sementara dalam penelitian ini hanya menggunakan lima variabel independen dalam

menguji keberhasilan implementasi sistem ERP.

Relatif tingginya investasi sistem ERP menjadi penyebab belum banyak perusahaan di

Indonesia yang concern dengan implementasi sistem ERP.

5.3. Implikasi

In-depth case-studies dapat dilakukan guna mendapatkan gambaran yang relatif lengkap terkait

dengan implementasi sistem ERP. Studi triangulasi, sebagai suatu pendekatan yang

menggabungkan penelitian kuantitatif dan kualitatif, kiranya dapat diterapkan untuk penelitian

selanjutnya. Penelitian selanjutnya hendaknya memperluas obyek penelitian sehingga tidak

terbatas hanya pada perusahaan manufaktur tetapi juga pada industri lain seperti agrikultur,

pertambangan, infrastruktur, keuangan dan lain-lain sehingga industri menjadi beragam.


Penelitian selanjutnya dapat menambah maupun memodifikasi konstruk laten yang diteliti.

Sebagaimana juga disarankan oleh Rasmy, et al., (2005), Neuro-fuzzy dan Bayesian Belief

Network (BBN) dapat diterapkan guna pemodelan hubungan kausalitas. Penelitian selanjutnya

seyogyanya memperbanyak jumlah sampel.

DAFTAR PUSTAKA

Al-Mashari, et al. (2003). Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors.

European Journal of Operational Research (146). hal 352-364.

Alleman, G. B. (2002). Agile Project Management Methods for ERP: How to Apply Agile

Processes to Complex COTS Projects and Live to Tell About It. in Extreme Programming

and Agile Methods: XP/Agile Universe. hal 70-88.

Bhatti, T.R. (2005). Critical success factors for the implementation of enterprise resource

planning (ERP): empirical validation. The Second International Conference on Innovation

in Information Technology (IIT05). hal 1-10.

_______, and Veerappan Jayaraman. (2008). An Empirical Validation of The Critical Success

Factors for The Implementation of ERP Systems. European and Mediterranean

Conference on Information Systems.

Davis, F. D. (1989). Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of

Information Technology. MIS Quarterly, Society for Management Information Systems

13(3). hal 319-340.

_______, Bagozzi, R. P. and Warshaw, P. R. (1989). User Acceptance of Computer

Technology: A Comparison of Two Theoretical Models. Management Science, INFORMS

35(8). hal 982-1003.

DeLone, W. H. and E. R. McLean. (1992). Information Systems Success: The Quest for the

Dependent Variable. Information Systems Research 3 (1). hal 60-95.

_______.(2002). Information Systems Success Revisited. Proceedings of the 35th Hawaii

International Conference on System Sciences.

_______.(2003). DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year

Update. Journal of Management Information Systems 19 (4). hal 9-30.

Dezdar, Shahin., and Sulaiman Ainin. (2011). ERP Implementation Success in Iran: Examining

the Role of System Environment Factors. World Academy of Science, Engineering and

technology (66).

Ehie, Ike C. and Mogens Madsen. (2005). Identifying Critical Issues in Enterprise Resource

Planning (ERP) Implementation. Computer in Industry (56). hal. 545-557.

Gable, et al. (2003). Enterprise systems success: A measurement model. Proceedings of the

Twenty-Fourth International Conference on Information Systems. hal 576-591.

Ganesh, L. and Arpita Mehta. (2010). Critical Success Factors for Successful Enterprise

Resource Planning Implementation at Indian SMEs. International Journal of Business,

Management and Social Sciences (1). hal. 65-78.

Gelinas, Ulric J. and Dull, Richard B. (2008). Accounting Information Systems 7th ed. Thomson

South-Western.

Ghozali, Imam. (2008). Model Persamaan Struktural: Konsep and Aplikasi dengan Program

AMOS 16.0. Semarang: Baand Penerbit Universitas Diponegoro.


_______. (2011). Structural Equation Modeling Metode Alternatif dengan Partial Leasts

Square Edisi 3 Semarang: Baand Penerbit Universitas Diponegoro.

Hall, James A. (2011). Accounting Information System 7th ed. South-Western College.

Hammer, Michael and James Champy. (2001). Reengineering the Corporation: A Manifesto for

Business Revolution. Harper Business. New York, NY, USA.

Ifinedo, Princely. (2008). Impacts of Business Vision, Top Management Support, and External

Expertise on ERP Success. Business Process Management Journal (14). hal. 551-568.

_______, and Nazmun Nahar (2006). Quality, Impact and Success of ERP Systems: A study

Involving Some Firms in the Nordic-Baltic Region. Journal of Information Technology

Impact (6). hal. 19-46.

Ji, Shaobo and Qingfei Min. (2005). Managing ERP Implementation: A Cultural and

Organizational Context Issue. Proceedings of the Annual Conference of the

Administratice Sciences Association of Canada (ASAC).

Kanaracus, C. (2010) Biggest ERP Failures of 2010, InfoWorld, 12/28/2010, diakses pada

tanggal 30/11/2011 di http://www.infoworld.com/print/146741

Kimberling, E. (2011) ERP Failures and Lawsuits: Its Not Just For the Tier I ERP Vendors,

diakses pada tanggal 30/11/2011 di http://panorama-consulting.com/erp-failures-and-

lawsuits-its-not-just-for-the-tier-i-erp-vendors

Krigsman,M. (2010a). Early warnings: The IT Project Failure Dilemma (part 1), March 29,

2010, diakses pada tanggal 30/11/2011 di

http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/early-warnings-the-it-project-failure-dilemma-

part-1/9086

Krigsman, M. (2010b) ERP failure: New research and statistics, February 3, 2010, diakses pada

tanggal 30/11/2011 di http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/erp-failure-new-

research-and-statistics/8253

Lee, et al. (2010). The Effect of Organizational Support on ERP Implementation. Industrial

Management & Data Systems (110). hal 269-283.

Markus, et al. (2000). Learning from the Adopters Experiences with ERP: Problems

Encountered and Success Achieved. Journal of Information Technology (15). hal. 245-

265.

Moohebat, et al. (2011). Evaluation of the ERP Implementation at Esfahan Steel Company

Based on Five Critical Success Factors: A Case Study. International Journal of Business

and Management (6).

Motwani, et al. (2002). Successful Implementation of ERP Projects: Evidence from Two Case

Studies. International Journal of Production Economics (75). hal. 83-96.

Nah, F.F-H., et al. (2003). ERP implementation: chief information officers perceptions of

critical success factors. International Journal of Human-Computer Interaction 16(1). hal

522.

Rama, Dasaratha V., and Frederick L Jones. (2006). Accounting Information Systems 1th

ed.

Canada : Thomson South-Western.

Ramirez, Patricio., and Rosario Garcia. (2005). Success of ERP Systems in Chile: An Empirical

Study. Americas Conference on Information Systems (AMCIS).

Rao, Siriginidi Subba. (2000). Enterprise Resource Planning: business needs and technologies.

Industrial Managmement and Data Systems (100). hal. 81-88.

Rasmy, et al. (2005). Enterprise Resource Planning (ERP) Implementation in the Egyptian

Organizational Context. European and Mediterranean Conference on Information

Systems.

http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/early-warnings-the-it-project-failure-dilemma-part-1/9086http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/early-warnings-the-it-project-failure-dilemma-part-1/9086


Rockart, John F. (1979). Chief Executives Define Their Own Data Needs. Harvard Business

Review (2). hal 81-93.

Sedera, et al. (2003). Measuring Enterprise System Success: A Preliminary Model. In

Proceedings of the 9th Americas Conference on Information Systems (AMCIS).

Shang, S and P. B. Seddon. (2002). Assessing and Managing the Benefits of Enterprise

Systems: the business managers perspective. Information Systems Journal (12). hal 271-

299.

Somers Toni M. and Klara G. Nelson. (2004). A taxonomy of players and activities across the

ERP project life cycle. Information and Management, 41(3). hal 257278.

Umble, et al. (2003). Enterprise Resources Planning: Implementation Procedures and Critical

Success Factors. Europen Journal of Operation Research 146. hal 241-257.

Wen C.,Shih and Shu Ming Tsaur. (2007). Investigating the Success of ERP Systems: Case

Studies in Three Taiwanese High-Tech Industries. Computer in Industry (58). hal 783-

793.

Woo, Hong Seng. (2007). Critical success factors for implementing ERP: the case of a Chinese

electronics manufacturer. Journal of Manufacturing Technology Management 18 (4). hal

431-442.

Zhang, et al. (2002). Critical Success Factors of Enterprise Resource Planning Systems

Implementation Success in China. In Proceedings on the 36th Hawaii International

Conference on System Science.


LAMPIRAN 1

Tabel 1. Operasionalisasi Konstruk-Indikator


LAMPIRAN 2

Tabel 2. Karakteristik Demografi Responden

Tabel 3. Statistik Deskriptif Konstruk Penelitian


LAMPIRAN 3

Tabel 4. Ringkasan Hasil Uji Validitas, Reliabilitas, Signifikansi Indikator, Nilai R-Square

Tabel 5. Signifikansi Estimasi Inner-Model untuk Uji Hipotesis


LAMPIRAN 4

BUSINESS

PROCESS

REENGINEERING

(BPR)

H6

H1

H2

H3

H4

H5

MANAJEMEN

PROYEK YANG

EFEKTIF

(MPE)

DUKUNGAN

MANAJEMEN

PUNCAK

(DMP)

PENDIDIKAN &

PELATIHAN

(PP)

DUKUNGAN

PEMASOK

(DP)

KEBERHASILAN

IMPLEMENTASI

SISTEM ERP

(KIS)

NET BENEFIT

ERP BAGI

PERUSAHAAN

(MBP)

Gambar 1. Model Penelitian

(Sumber: adaptasi dari Zhang, et al, 2002; Ramirez & Garcia, 2005)

Gambar 2. Output PLS Algoritma dengan SmartPLS v.2 (Sebelum Eliminasi Indikator)


LAMPIRAN 5

Gambar 3. Output PLS Algoritma dengan SmartPLS v.2 (Setelah Eliminasi Indikator)

Gambar 4. Output Bootstrapping dengan SmartPLS v.2


IINNDDEENNTTIITTAASS PPEEMMAAKKAALLAAHH

NAMA PEMAKALAH :

1) F.X. KURNIAWAN TJAKRAWALA (Staf Pengajar Tetap FEUNIVERSITAS TARUMANAGARA, Jakarta)

2) ANDREAS LUKITA (Alumnus FEUNIVERSITAS TARUMANAGARA, Jakarta; Auditor pada

PT PricewaterhouseCoopers Indonesia Advisory/KAP Tanudiredja, Wibisana &

Rekan, Jakarta)

JUDUL MAKALAH :

MMOODDEELL KKAAUUSSAALLIITTAASS CCRRIITTIICCAALL SSUUCCCCEESSSS FFAACCTTOORRSS DDAALLAAMM

IIMMPPLLEEMMEENNTTAASSII SSIISSTTEEMM EENNTTEERRPPRRIISSEE RREESSOOUURRCCEE PPLLAANNNNIINNGG

GGUUNNAA MMEEMMBBEERRIIKKAANN NNEETT BBEENNEEFFIITT BBAAGGII PPEERRUUSSAAHHAAAANN

DDEENNGGAANN MMEENNGGGGUUNNAAKKAANN PPAARRTTIIAALL LLEEAASSTT SSQQUUAARREE

BIDANG KAJIAN : SEKTOR PRIVATSISTEM INFORMASI

Catatan: BIODATA PEMAKALAH terlampir pada halaman berikut


BIODATA PEMAKALAH 1

Data Diri

Nama Lengkap : F.X. KURNIAWAN TJAKRAWALA.

Tempat/Tgl. Lahir : Bandar Lampung/31 Januari 1970

Jenis Kelamin : Laki-laki

Agama : Katholik

Alamat Rumah : Cluster Graha Indira, Blok K30, No.3, CitraRayaTangerang

15710

Contact Phone : 08128162103

Email [email protected]

[email protected]

Pekerjaan : Staf Pengajar Tetap FE-Universitas Tarumanagara, Jakarta

Jabatan Fungsional : Lektor (300)

Alamat Kantor : Kampus 2 Universitas Tarumanagara, Jl. Tanjung Duren Utara

No.1, Jakarta Barat, 11470

Telpon/Faks. Kantor : 021-5655536/021-5655521

Pendidikan

Jenjang Nama Perguruan Tinggi Departemen Gelar

S2 Universitas Gadjah MadaYogyakarta Ilmu Akuntansi M.Si.

S1 Universitas Gadjah MadaYogyakarta Akuntansi S.E., Ak.

mailto:[email protected]

33

BIODATA PEMAKALAH 2

Data Diri

Nama Lengkap : ANDREAS LUKITA

Tempat/Tgl. Lahir : Jakarta/ 31 January 1990

Jenis Kelamin : Laki-laki

Agama : Kristen Protestan

Alamat Rumah : Pluit Karang Permai II blok L 9 Barat no. 7 Jakarta Utara -14450

Contact Phone : 021-6678981/08988099768

Email : [email protected]

Pekerjaan : Auditor pada PT PricewaterhouseCoopers Indonesia Advisory/

KAP Tanudiredja, Wibisana & Rekan, Jakarta

Alamat Kantor : Plaza 89, JI H R Rasuna Said Kav X-7 No. 6, Jakarta 12940

Telpon/Faks. Kantor : 021-5212901

Pendidikan

Jenjang Nama Perguruan Tinggi Departemen Gelar

S1 Universitas TarumanagaraJakarta Akuntansi S.E.
mailto:[email protected]

MODDEEL KKA AUUSSAALLIITTASS CRRI ITTICCAALL...

Documents

Transcript of MODDEEL KKA AUUSSAALLIITTASS CRRI ITTICCAALL...