METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR COMPETENCIAS LABORALES EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS COLOMBIANAS

MARÍA DEL PILAR GONZÁLEZ ROJAS YURANY MARTÍNEZ ARDILA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.

2005

METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR COMPETENCIAS LABORALES EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS COLOMBIANAS

Informe Final de Prácticas Administrativas realizadas en cumplimiento del último semestre del programa de formación profesional en Ciencias Políticas y Administrativas.

ASESOR ESAP:

JAIRO RINCÓN

ASESOR ENTIDAD: JUAN FERNANDO ACOSTA MIRKOW

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.

2005

La sociedad espera su magnificación a manos de los Gobernantes. Iniciamos hoy acciones con compromiso y lealtad para lograr el objetivo planteado: ejercer la Administración Pública en pro del desarrollo colectivo.

AGRADECIMIENTOS Yurany Martínez Ardila y María Del Pilar González Rojas, expresan sus agradecimientos a: Juan Fernando Acosta Mirkow Asesor Administrativo del proyecto, por sus valiosos aportes, voluntad de colaboración y apoyo constante. Jairo Elias Rincón Pachón Asesor Académico del proyecto, por su guía en el desarrollo de ideas y objetivos.

CONTENIDO

Pag.

INTRODUCCIÓN 1

SÍNTESIS DOCUMENTAL 5

1. DESCRIPCION DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA: ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP

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2. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR

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3. OBJETIVOS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA 12

4. MARCO TEORICO, CONCEPTUAL QUE CONSTITUYE EL FUNDAMENTO Y SOPORTE DEL TEMA DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

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5. FUNDAMENTACION METODOLOGICA PARA EL DESARROLLO DEL TEMA ABORDADO EN LA PRACTICA ADMINISTRATIVA

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6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 22

7. PRESENTACIÓN RESULTADOS PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 23

7.1. MARCO TEÓRICO 24

7.2. CRITERIOS PARA DEFINIR LAS COMPETENCIAS LABORALES 52

7.3. INSTRUMENTOS PARA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 54

7.4. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA 62

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 70

9. GLOSARIO 74

10. BIBLIOGRAFIA 77

11. LISTA DE CUADROS 79

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INTRODUCCION

El modelo por competencias ha tenido un auge significativo en las organizaciones a nivel mundial, su importancia radica en que es un modelo práctico que permite identificar personal idóneo para lograr el desempeño exitoso en los cargos con base en el estudio de las conductas laborales y su relación directa con el logro de los objetivos organizacionales. A diferencia de otros modelos de manejo del personal, las competencias laborales se refieren a características propias del individuo que afectan el rendimiento laboral, partiendo de la idea que las personas hacen las organizaciones y de su talento y desempeño en los cargos depende la evolución de las mismas.

Para el sector público en Colombia, recientemente la Ley 909 de 2004 introdujo la noción de “competencias” como un factor determinante en los procesos de selección, evaluación y capacitación de los servidores públicos, en cumplimiento de uno de los objetivos generales del Plan Nacional de Desarrollo del gobierno de Álvaro Uribe Vélez “Renovación de la Administración Pública”.

Tal como se plantea en el artículo tercero (3) de la norma en cuestión, el objetivo de ésta disposición jurídica es fortalecer la función pública para lograr la satisfacción de los intereses colectivos y una efectiva prestación del servicio con base en tres pilares fundamentales: la profesionalización del recurso humano al servicio del estado, la flexibilización en la organización y gestión de la función pública y la responsabilidad del servidor público con su desempeño, para lo cual, se deja planteado el concepto de competencia de una forma general y abstracta, como se verá más adelante, sin embargo, establece la obligatoriedad para las entidades de generar mecanismos para su implementación.

Con base en lo anterior, el objetivo de este documento es presentar una Metodología para identificar competencias laborales específicas en las entidades públicas colombianas, como un instrumento para fortalecer el manejo del personal, con la intención que sea un proceso que trascienda la exigencia legal y genere resultados positivos en las prácticas organizacionales.

Vale la pena señalar que el origen de las competencias laborales se remonta a 1973 con los estudios adelantados por David McClelland quien inicialmente plantea el concepto de competencia como una reacción frente a los métodos

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tradicionales empleados para predecir las conductas laborales. Un eje fundamental de la teoría de Mclelland es la importancia de estudiar directamente a las personas en el trabajo, tratando de identificar “aquello” (las competencias) que causa un rendimiento superior mediante la comparación de quienes tienen un mejor desempeño contra las características de quienes tienen un comportamiento promedio. Para McClelland las competencias están ligadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo", y no "a la evaluación de los factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo1". A partir de los años 80, las competencias laborales comienzan a ser usadas en las organizaciones como una herramienta útil en la gestión del talento humano para aumentar la eficiencia y la calidad de los procesos organizacionales y por sus importantes contribuciones ha sido un tema ampliamente estudiado, tal como se expondrá en el desarrollo del trabajo.

En países como Francia, Estados Unidos, Inglaterra y Canadá se ha implementado el modelo de gestión por competencias en todas sus etapas, desde la formación para el trabajo, hasta la compensación por competencias, como política gubernamental. En América Latina y el Caribe hay diversas experiencias impulsadas desde los gobiernos respectivos, fundamentalmente centradas en el aspecto de formación por competencias. De acuerdo con un estudio realizado por CINTERFOR OIT, en cada país existe por lo menos una institución encargada de la investigación y el diseño de programas de formación por competencias. Tal es el caso del SENA en Colombia.

Cabe destacar que en el sector privado ha sido más amplia la difusión y aplicación del modelo de gestión por competencias que en el sector público, lo cual puede atribuirse a diversos factores, explicados desde la naturaleza misma de cada sector, las diferencias en sus objetivos y la reglamentación a la que están sujetos, tal como se desarrollará más adelante.

En el sector privado la flexibilización en la estructura organizacional, la movilización de recursos orientados a mejorar procesos para prestar mejores servicios y aumentar productividad han sido una constante y los avances en el tema del manejo del personal han sido de vital importancia. Son múltiples las entidades privadas que han implementado el modelo de gestión por competencias, en el caso colombiano, se destacan entidades del sector financiero, industrial y comercial tales como Bancolombia, Conavi, Alianza Suma, entre otras.

1 RODRIGUEZ Trujillo Nelson. Selección efectiva de personal basada en competencias. Documento tomado de www.ilo.org

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Ahora corresponde a las entidades estatales en todos los órdenes de la administración pública adaptar las competencias laborales a sus practicas organizacionales. Para lograr el objetivo trazado en el presente trabajo se desarrollan las siguientes etapas: 1. MARCO TEÓRICO: En esta etapa se define como base del estudio para la identificación de competencias la metodología DACUM, por su amplia trayectoria y aplicación reconocida en diversos países, sectores y niveles de las organizaciones, por ser un instrumento sencillo y práctico que se basa en el conocimiento del trabajador acerca de su cargo, luego de realizar una revisión bibliográfica de los conceptos, teorías y escuelas de la gestión por competencias más representativos, como son los enfoques: funcional en el que prima el estudio de desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo ; conductual que se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización y; constructivista donde las competencias del personal se construyen a partir del análisis y solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. De igual manera se revisan metodologías desarrolladas de manera independiente como son Grupo de Oficios que permite identificar competencias para producir un marco de referencia del oficio; ETED que permite analizar las evoluciones, la dinámica de los empleos e identificar las filiaciones de competencias posibles; Formación en Alternancia que permite identificar y formar competencias en situaciones de trabajo; ; AMOD que permite identificar competencias y subcompetencias y agruparlas de acuerdo con el grado de complejidad para facilitar el proceso formativo. 2. METODOLOGÍA: en esta etapa se establece el conjunto de criterios para identificar las competencias laborales en las entidades públicas, para lo cual se estudia el DACUM como instrumento base y se elaboran instrumentos adicionales que complementan la información recolectada en los talleres. 3. VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS: en esta etapa se pretendía demostrar la validez de los instrumentos mediante su aplicación a una muestra representativa de funcionarios públicos de áreas administrativas de diferentes entidades públicas, sin embargo como se explicará más adelante, por razones adversas ajenas a la voluntad de las autoras no fue posible llevar a la práctica los instrumentos diseñados. En este punto es necesario aclarar que el objetivo general de la práctica como era elaborar una metodología para identificar competencias laborales en las entidades públicas se llevó a cabo.

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Finalmente es de resaltar que este trabajo de práctica se desarrolló de manera paralela a la expedición de los decretos reglamentarios de la Ley 909 de 2004, lo cual permitió dar una mirada independiente al tema de las competencias laborales. Debe mencionarse que previo a la expedición del Decreto 2359 de 2 de Julio de 2005 se tenía una perspectiva más amplia sobre el tema de competencias laborales de lo que estableció dicha norma, en donde taxativamente se asume un enfoque funcional y muestra de ello es la definición expresa de competencias comunes, comportamentales y funcionales por niveles para todas las entidades públicas.

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SINTESIS DOCUMENTAL

Este documento presenta una Metodología para identificar competencias laborales en las entidades públicas en Colombia y se fundamenta en un estudio de las teorías, los conceptos y los enfoques más importantes sobre el tema. La práctica se desarrolla en el marco del proyecto “Fortalecimiento del Desarrollo Institucional de las entidades públicas y organizaciones sociales del orden nacional y territorial”, desarrollado por el Departamento de Asesoría y Consultorías de la Escuela Superior de Administración Pública y sus resultados se presentan como un aporte en la generación de procesos de investigación y desarrollo de instrumentos para la promoción de la excelencia en la administración pública. Los resultados obtenidos en el desarrollo de la práctica administrativa fueron: - Marco Teórico sobre competencias laborales y definición del enfoque a seguir. - Definición de criterios e instrumentos para establecer competencias laborales en las entidades públicas colombianas. - Elaboración de instrumentos para identificar competencias laborales. La Gestión del Talento Humano, entendida como una estrategia para identificar y fortalecer rasgos de comportamiento de las personas que integran la organización y que determinan su éxito, comprende el tema de las competencias laborales en todas sus etapas. Para efectos del presente trabajo, se hizo énfasis en la fase de identificación con base en instrumentos, tales como: DACUM, que es una matriz de funciones y tareas que el trabajador debe ser capaz de realizar, complementado con la identificación de conocimientos y habilidades generales importantes para su trabajo; con comportamientos sociales requeridos (actitud; trato), los materiales y herramientas que el trabajador requiere; y con las tendencias y perspectivas del trabajo para el futuro inmediato. Cuadro de Valoración de Competencias, que permite iidentificar competencias específicas en las entidades públicas mediante su aplicación directa a funcionarios y; entrevista estructurada para jefes de área que permite identificar competencias básicas y específicas de los cargos de dichas áreas. Los principios que subyacen el modelo de competencias para la carrera administrativa son el mérito, la eficiencia y la orientación al servicio en el desempeño de los cargos por parte de los servidores públicos. La mirada

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desde un enfoque por competencias ha surgido como iniciativa del Gobierno Nacional y se ha consolidado en el ordenamiento jurídico actual; sin embargo, la cultura organizacional no es modificable de manera instantánea solo por la aparición de la norma, es un proceso que requiere tiempo, aprendizaje y disposición de quiénes están involucrados. Es necesario afectar la cultura organizacional más allá del cumplimiento de la norma. La recomendación principal está dirigida a los directores de entidades y al equipo de trabajo de talento humano para que facilitan la generación de espacios de sensibilización, así como de políticas internas que permitan medir el impacto que produce la aplicación de el enfoque por competencias.

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1. DESCRIPCION DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA: ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP La ESAP es un establecimiento público del orden nacional de carácter universitario adscrito al Departamento Administrativo de la Función Pública, creada mediante Ley 19 de 1958. Hace parte integral del Sistema de Función Pública en Colombia y es considerado el principal instrumento de investigación, desarrollo científico y tecnológico, formación, perfeccionamiento, capacitación y extensión de la Administración Pública en los órdenes nacional y territorial. Entre las funciones que la ley le ha asignado se encuentran principalmente:

• Crear, desarrollar y difundir el conocimiento científico y tecnológico, orientado a consolidar los campos del saber propios de la administración y de la gestión pública en todos sus órdenes.

• Realizar investigaciones y estudios de los problemas nacionales de naturaleza administrativa, que permitan el conocimiento de las situaciones que afronta la administración pública en sus distintos niveles, con el fin de que sirvan como instrumento para la formulación de políticas públicas.

• Adelantar programas curriculares de formación en educación superior, conducentes al establecimiento de campos del saber propios de la administración pública y al desarrollo de habilidades para el desempeño profesional en sus campos de aplicación.

• Realizar total o parcialmente los concursos para ingreso a carrera administrativa y brindar capacitación, asesoría y orientación profesional en materia de carrera, a los organismos de las ramas del poder público y sus funcionarios, para lo cual podrá suscribir contratos con dichas entidades públicas.

• Impartir inducción y prestar apoyo a la alta gerencia de la administración pública.

• Desarrollar en coordinación con el Departamento Administrativo de la Función Pública el Programa de Escuela de Alto Gobierno.

• Diseñar e implementar los seminarios de la inducción y reinducción a la administración pública para Gobernadores y Alcaldes Electos.

• Formular en coordinación con el Departamento Administrativo de la Función Pública el Plan Nacional de Formación y capacitación de servidores públicos.

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Tiene dos líneas centrales de acción a saber: formación académica en Administración Pública, Pregrado y Postgrado e Investigación y; Proyección Institucional en Capacitación, Asesoría y Consultorías y Escuela de Alto Gobierno. 1.1 DEPARTAMENTO DE ASESORÍA Y CONSULTORÍAS

Dentro de la estructura organizacional de la ESAP, el Departamento de Asesoría y Consultorías se ubica al interior de la Subdirección de Desarrollo Institucional, como un Departamento de carácter misional que acompaña a las entidades que componen lo público, estatal y no estatal, en su misión de liderar la construcción y desarrollo permanente y sostenido de la sociedad. Con tal propósito se han circunscrito las funciones de asesoría y consultoría bajo los principios establecidos por el articulo 209 de la Constitución Nacional, que definen “la función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones”. De acuerdo con el objetivo de la práctica administrativa, y las líneas de acción de la ESAP, resulta como escenario ideal de interacción, la línea de Asesoría y Consultorías. En este escenario la ESAP busca extender en todos los niveles de gobierno, el conocimiento en temas relacionados con el saber administrativo público, mediante la innovación y la difusión de nuevas tecnologías, propendiendo por el fortalecimiento de los principios constitucionales que rigen la función administrativa. El Departamento de Asesoría y Consultorías desarrolla acciones dirigidas al fortalecimiento de los procesos de descentralización, planificación y democratización, los cuales resultan fundamentales para lograr una gestión eficiente de los recursos públicos, y para la elaboración de proyectos para la solución de los problemas sociales. Las líneas de trabajo y los temas centrales de acción del Departamento son:

• La profundización de la descentralización: Tiene como objetivo el fortalecimiento de la democracia local, del proceso de descentralización y la participación de la sociedad civil en la gestión pública y mediante el fortalecimiento institucional de las entidades territoriales. Esta

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línea de trabajo se ha adoptado mediante las intervenciones en los diferentes sectores o frentes de acción comprometidos con la descentralización. La población objetivo está definida por las entidades del nivel territorial en donde se ejecuten los proyectos de consultoría y los usuarios externos de los servicios que prestan.

• Promoción de la excelencia en la administración pública:

El recurso de capital humano constituye el activo más importante con el cual puede contar el Estado, ya que son las personas quienes optimizan el uso de los restantes recursos disponibles en cada entidad. Su efectiva dirección (administración de personal) resulta un elemento clave para el éxito de la administración pública. El trabajo del Departamento en la aplicación del sistema de carrera administrativa y en el desarrollo de la política de selección por méritos, busca en la prevalencia permanente de la igualdad de oportunidades y del mérito en el ingreso, en la permanencia y en el ascenso en el servicio público. En esta línea se trabaja para contribuir a la transparencia, integridad, responsabilidad, eficacia, eficiencia y equidad en la administración pública mediante la aplicación de procedimientos técnicos elaborados dentro de la perspectiva teórica de la selección por competencias. La población objetivo está definida por las entidades de todos los órdenes y de las diferentes naturalezas dentro de la administración y los ciudadanos que aspiren, por el reconocimiento de sus méritos, a ser seleccionados para el servicio público.

• Planeación del desarrollo: Se trabaja en esta área bajo la perspectiva de apoyar el proceso de descentralización a nivel territorial y de fortalecer las instancias de coordinación a nivel nacional, departamental y municipal desde una perspectiva que integre a los departamentos y municipios con sus regiones generando una dinámica de desarrollo que circunscriba el municipio a la región y ésta a la nación. La población objetivo está definida por las entidades del nivel territorial en donde se ejecuten los proyectos de consultoría y los usuarios externos de los servicios que prestan.

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• Participación ciudadana para el ejercicio del control de la gestión y de la intervención directa en los asuntos públicos:

El fortalecimiento de la capacidad de gestión de los líderes comunitarios y de las entidades y organizaciones de esta índole constituye un elemento articulador indispensable para el desarrollo administrativo e institucional del país. El Departamento adopta este frente de trabajo para contribuir a la lucha contra la corrupción, a la solución de los problemas comunitarios y a la gestión por resultados. La población objetivo está definida por las organizaciones no gubernamentales y sus empleados que desarrollan actividades en temas relacionados con la administración pública. La práctica administrativa está basada en el objetivo del Departamento de Asesoría y Consultorías de la ESAP de “Promover la Excelencia en la Administración Pública”, mediante la investigación y generación de instrumentos que permitan desarrollar procesos de selección para el ingreso, permanencia y ascenso en el servicio público, bajo los principios de mérito, transparencia, igualdad, eficacia y equidad.

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2. TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA A DESARROLLAR Y RELACIÓN CON EL TEMA A DESARROLLAR Las actividades a desarrollar en la práctica administrativa se encuentran inscritas en el marco de procesos de asesoría y/o consultoría que realiza la ESAP, entendidos como procesos de estudio y diagnóstico para atender los requerimientos de las instituciones, con el fin de fortalecer su capacidad técnica y gestión institucional. El instrumento para fortalecer la capacidad de gestión es la metodología para establecer las competencias de las áreas funcionales de apoyo de las entidades públicas colombianas. Los temas a desarrollar en la práctica son los siguientes:

• Gestión y desarrollo del talento humano: el objetivo de la práctica está dirigido a implementar el modelo de competencias en las entidades públicas, para lograr que el personal al servicio del Estado sea idóneo.

• Racionalización de trámites métodos y procedimientos de trabajo: en el estudio de las áreas funcionales de las entidades por competencias se identificarán aquellas que no generan valor agregado para la organización.

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3. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

General Resultados 1. Elaborar una metodología para establecer competencias laborales en las entidades públicas colombianas.

1. Metodología para la establecer competencias laborales en las entidades públicas.

Específicos Resultados 1.1 Definir el enfoque base de la metodología a partir de una revisión bibliográfica de los conceptos, teorías y escuelas de la gestión por competencias más representativos, y su aplicación. 1.2 Establecer los criterios para definir las competencias laborales en las entidades públicas. 1.3 Elaborar instrumentos para identificar competencias laborales para los cargos. 1.4 Validar los instrumentos.

1.1 Marco Teórico y definición del enfoque. 1.2 Definición de criterios para establecer competencias laborales en las entidades públicas. 1.3 Instrumentos para identificación de competencias en las entidades públicas. 1.4 Validación de Instrumentos

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4. MARCO TEORICO, FUNDAMENTO Y SOPORTE DEL TEMA ABORDADO EN LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA. La teoría administrativa ha ido evolucionando a lo largo de los años dando mayor importancia al tema del personal, desde la teoría clásica, en la cual se ignoran las diferencias entre las personas y las situaciones cambiantes, pasando por la teoría de las relaciones humanas en la que se da mayor importancia al hombre y su relación con el trabajo complementada luego con las teorías del comportamiento y el desarrollo humano y posteriormente, la teoría “Y” que plantea que la motivación, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administración quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por si misma bajo el supuesto que las personas hacen las organizaciones y que de ellas depende el éxito de las mismas. La percepción acerca de las estrategias para optimizar el desempeño de los empleados en las organizaciones se orientó inicialmente a otorgar incentivos económicos, reconocimientos por desempeño, bienestar laboral para obtener mejores resultados sin permitir una participación activa del personal en la fijación de objetivos y en la toma de decisiones. Posteriormente, los estudios acerca del comportamiento del personal dentro de la organización llevaron a replantear postulados que sostenían la idea que el personal de la organización es una más de las partes del proceso productivo (recurso humano), pasando a la idea que el personal es un activo para la organización, en tanto representa capital y genera capital, bajo ciertas condiciones (ambiente de trabajo agradable, motivación, calificación), hasta llegar a la idea que no solo se trata de un recurso ó un activo, sino de la columna vertebral de la organización, pues sus acciones son determinantes en el crecimiento y desarrollo de la misma (talento humano). Cuadro 1. Gestión del Talento Humano Antes y Ahora

GESTION DEL TALENTO HUMANO ANTES AHORA

Jerárquica Trabajo nace con trabajadores Entendimiento limitado

Participación

Ambiente estable Ambiente cambiante

Habilidades manuales Competencias laborales

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Rutina, repetición Imprevistos, desrutinizada

Trabajo supervisado Trabajo Auto-evaluado

Pensamiento separado acción Solución problemas

Individuos adaptados a maquinas Adaptación a requerimientos

Perfiles homogéneos Habilidades heterogéneas

Capacitación inicial mas experiencia Formación continua

Clasificaciones rígidas Clasificación Amplias y flexibles

Baja auto-satisfacción Inversión en el personal Fuente: Vargas Zúñiga, Fernando. Consultor CINTERFOR. “Evolución del Enfoque por competencias en la formación personal”. Presentación Seminario Internacional Formación profesional y gestión productiva: Estrategias para el cambio en salud. Santiago de Chile. Octubre 15 de 2002.

La noción de competencias laborales tiene su origen en los estudios realizados por David Mcclelland en los años 70, orientados fundamentalmente a explicar el desempeño en el trabajo a partir de la observación de los comportamientos que diferencian el rendimiento de unos trabajadores con respecto a otros, buscando identificar en esa diferencia aquellos factores (competencias) que tienen una relación causal con un rendimiento superior en el trabajo. A partir de los años 80, las competencias laborales comenzaron a ser usadas en las organizaciones como una herramienta útil en la gestión del talento humano para aumentar la eficiencia y la calidad de los procesos organizacionales y por sus importantes contribuciones ha sido un tema ampliamente estudiado. Nelson Rodríguez Trujillo 2 ha hecho una revisión de variados conceptos de competencias y al mismo tiempo ha efectuado un análisis del que pueden concluirse las características, que a su juicio, resultan más importantes: Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” (p. 9). Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”. 2 RODRÍGUEZ, Trujillo Nelson. Ph.D. Escuela de Psicología, Universidad Central de Venezuela. “Selección Efectiva de personal basada en competencias”.

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Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.” (p. 76) Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como “Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo” Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”. Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”. De acuerdo con lo anterior, Rodríguez Trujillo concluye que las competencias se caracterizan por:

• Ser características permanentes de la persona.

• Ponerse de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

• Estar relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.

• Tener una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.

• Ser generalizables a más de una actividad.

Por su parte, Leonard Mertens, considera una competencia laboral como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una función productiva a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo. Sin embargo, plantea que contar con personal competente puede considerarse como una condición necesaria pero NO suficiente para asegurar que las empresas alcancen sus objetivos y metas, resulta fundamental considerar variables como la flexibilidad de la organización y su capacidad de respuesta ante los cambios tecnológicos, el crecimiento de las redes de información y demás exigencias surgidas en nuevos escenarios.

Existen, además de los múltiples conceptos sobre competencias, tres enfoques reconocidos sobre el tema, cada uno de los cuales tiene sus

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particularidades y ha generado en su momento una nueva idea para valorar y aplicar dicha herramienta. El enfoque funcional se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar en el ejercicio de un cargo, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos, convirtiéndolo en la plataforma de los desempeños mínimos esperados del personal. El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En el modelo constructivista no se definen a priori las competencias del personal, sino se construyen a partir del análisis y solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos3. Cuadro 2. Enfoques por Competencias

Escuela Funcional

Escuela conductista

Escuela Constructivista

El modelo funcional analiza las diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.

La metodología del análisis conductista busca identificar los atributos de los trabajadores con éxito a través de la investigación educativa. En consecuencia, el desempeño efectivo se constituye en el elemento central de la competencia.

El modelo constructivista desarrolla las competencias por procesos de aprendizaje ante disfunciones e incluye a la población menos competente.

Se buscan aquellos elementos de

La competencia se define como las

La definición de la competencia se

3 QUEZADA Martínez, Humberto. Competencias Laborales. Identificación de Competencias. Documento tomado de la página web www.sht.com.ar

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habilidades y conocimientos relevantes para la obtención de un resultado o la solución de un problema.

características de fondo de un individuo que guardan una relación causal con el desempeño efectivo o superior en el puesto.

produce al final del proceso, a partir de los resultados del aprendizaje.

Cuanto más diversas sean las circunstancias que pueden confirmar las habilidades y conocimientos requeridos por los trabajadores, los resultados del análisis proporcionarán un mayor conocimiento de la función.

La identificación de las competencias comienza por señalar y analizar las disfunciones propias de cada organización.

Se describen productos y no procesos: lo importante son los resultados, no cómo se hacen las cosas.

Se desarrollan normas basadas en resultados: normas duras.

Se desarrollan normas orientadas a resultados: normas blandas.

La definición de las normas se produce al final del proceso: normas contextuales.

Sistema educativo/formativo orientado al rendimiento real en e l trabajo.

Sistema educativo/formativo basado en un proceso educacional que busca el desarrollo de la competencia.

El sistema educativo/formativo plantea una estrategia de alternancia en planta: combinación de formación teórica con formación práctica. Se diseña un sistema formativo que para que resulte efectivo requiere de la participación de todos los actores: tutores, gerencia y trabajadores. La formación individual se encuadra dentro de

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una formación colectiva. Fuente: Los autores del presente trabajo, con base en documento de QUEZADA Martínez, Humberto. Competencias Laborales. Identificación de Competencias, tomado de la página web www.sht.com.ar

Las competencias laborales han sido una herramienta usada fundamentalmente en el sector privado como una forma de garantizar el éxito en procesos de formación, capacitación, compensación y selección. En el sector público colombiano, los avances en el estudio del modelo de gestión por competencias han sido liderados principalmente por el SENA y el Ministerio de Educación Nacional. La Ley 909 de 2004 introdujo para el manejo del personal la idea de competencias, no solo pensando en que éstas deben tenerse en cuenta para los cargos de carrera administrativa sino en el Empleo Público de forma general, el cual ha sido definido así: “Artículo 19: El empleo público es el núcleo básico de la estructura de la función pública objeto de esta ley. Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado” De igual manera se ha establecido que cada empleo debe ser diseñado identificando con claridad los contenidos funcionales y las responsabilidades del titular, y debe contar con un perfil por competencias que de cuenta de las características que debe poseer quién lo realice: “Artículo 19, Numeral 2, El diseño del Empleo debe contener: b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo.” A partir de lo anterior, se determina que los procesos de selección (ingreso y ascenso), los procesos de capacitación y formación de los empleados y la evaluación del desempeño deben efectuarse teniendo en cuenta las competencias. La ley 909 de 2004 abre la puerta para la aplicación del modelo por competencias en Colombia buscando obtener mejores resultados en el

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desempeño de los cargos, aunque deja sin establecer claramente a qué se refieren las competencias y la forma de aplicarlas, de tal forma que se hace necesario definir y crear instrumentos que permitan llevar a la realidad de las organizaciones públicas el modelo de gestión por competencias. Los lineamientos establecidos por dicha ley se convierten en la base para el desarrollo de la metodología objeto de esta práctica.

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5. FUNDAMENTACIÓN METODOLOGICA QUE SOPORTA EL DESARROLLO DEL TEMA DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA El desarrollo del trabajo de práctica comprende las siguientes etapas: 5.1. MARCO TEÓRICO: En esta etapa se busca definir el enfoque base de la metodología a partir de una revisión bibliográfica de los conceptos, teorías y escuelas de la gestión por competencias más representativos, y su aplicación. 5.2. METODOLOGÍA: 5.2.1. Establecer los criterios para definir las competencias laborales en entidades públicas. 5.2.2. Elaborar instrumentos para identificar competencias laborales que sean acordes con la realidad organizacional del sector público colombiano. 5.3. VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS EN UNA ENTIDAD PÚBLICA: 5.3.1. Identificar una muestra aleatoria de entidades de distinta naturaleza. 5.3.2. Identificar las funciones comunes de las áreas de apoyo de la muestra de entidades escogida. 5.3.3. Recolectar información mediante la aplicación de los instrumentos y determinar su utilidad. Las Técnicas para identificar competencias están sujetas al enfoque que se adopte en la metodología, sin embargo algunas de las que coinciden en los diferentes enfoques son:

Observación: Es un instrumento que permite percibir lo que ocurre en el desarrollo de los procesos. No requiere de la participación activa de los sujetos involucrados en el desarrollo de los mismos, sin embargo, se halla limitada por la duración de los sucesos y por la posibilidad de cuantificar lo observado.

Entrevistas: Método que permite obtener información verbal del sujeto. Ofrece las siguientes ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la población, es flexible (permite formular nuevamente las preguntas), y el

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entrevistador puede observar no solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice.

Utilización de muestras representativas: comparar áreas que tienen un alto nivel de desempeño con áreas que tienen un bajo nivel e identificar las conductas de los empleados que generan la diferencia.

Análisis de la Evaluación del desempeño: Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

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7. PRESENTACIÓN RESULTADOS PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Los resultados obtenidos en el desarrollo de la práctica administrativa fueron:

• Marco Teórico sobre competencias laborales y definición del enfoque a seguir.

• Definición de criterios e instrumentos para establecer competencias

laborales en las áreas objeto de estudio.

• Elaboración de instrumentos para identificar competencias laborales.

• Validación de la Metodología.

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7.1. MARCO TEÓRICO

“La gestión de los recursos humanos en el sector público no es independiente del debate general sobre la administración

pública, sus principios y métodos, pero tiene el dudoso privilegio de condensar por sus características peculiares,

muchas de las contradicciones, dificultades y círculos viciosos de ésta”. 4

Luego de realizar una revisión bibliográfica referente al tema de la administración del personal en el sector público en general, y específicamente en el caso colombiano, se han determinado los siguientes lineamientos teóricos para abordar el tema de las competencias laborales. 7.1.1. LA DISTINCIÓN ENTRE LO PÚBLICO Y LO PRIVADO Es evidente que las organizaciones son solamente entes abstractos que cobran vida a través de sus componentes humanos, ya que son éstos quienes dan un significado social a la organización y le incorporan valores, creencias y experiencias que la consolidan y la hacen permanecer en el ambiente. Al hablar de los recursos humanos y de los elementos que mediatizan su manejo dentro del ámbito del sector público es necesario mirar la especificidad que puede presentar dicha característica; es necesario repasar el problema de lo público y lo privado, en este caso se plantea la posibilidad de manejar o no los recursos humanos de igual manera en la administración pública y en las organizaciones comerciales, industriales o de servicios del sector privado, más cuando por lo menos en apariencia las distancia son cada vez menores entre las organizaciones públicas y privadas. Por una parte se afirma que la gestión en el sector público es una gestión diferenciada y peculiar, sin embargo, no es menos cierto que los objetivos enfocados a resultados en la organizaciones han hecho replantear el problema del personal al servicio de las mismas y este problema parece haber sido desarrollado más por la administración privada a lo largo de las escuelas sobre “Teoría de las organizaciones” que por el sector público, que ha echado mano de dichos estudios para adaptarlos a su ámbito particular. No es justo sin embargo desconocer el reto que hoy se plantea la administración pública en el tema de los recursos humanos y con ello el esfuerzo por generar nuevos y acertados lineamientos normativos que introduzcan aspectos claros para el manejo del personal al servicio del

4 OLÍAS de Lima, Blanca. “La gestión de los recursos humanos en las administraciones públicas”. Editorial COMPLUTENSE.

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Estado, incorporando entre otros aspectos, la orientación hacia la meritocracia y la identificación de competencias para los cargos. La especificidad de lo público, frente a la especificidad de lo privado podemos evidenciarla a partir de algunos elementos:

• Los objetivos: los objetivos públicos y privados atienden diferentes prioridades. La prestación de algunos servicios como por ejemplo el de salud o educación pueden ser prestados por entidades públicas o privadas, sin que se altere el contenido del servicio recibido por el ciudadano, sin embargo esta situación es sustancialmente modificada al determinar el acceso al servicio y las condiciones de la prestación. Los objetivos públicos son mucho más complejos, e incluso ambiguos que en la empresa privada, el objetivo de los servicios públicos no es obtener utilidades sino algo muy genérico, el bienestar. Los objetivos del sector público se deben hacer flexibles de acuerdo con el mercado político y con las demandas sociales.

• Los entes públicos tienen fuertes limitaciones en cuanto a los recursos

que tienen a disposición para alcanzar sus metas, bien por lo extensivo de sus objetivos o bien por el condicionamiento que constituyen los procesos burocráticos para su consecución.

• En el sector privado una mejora en la calidad y costos de producción

se traduce en mayores beneficios, mientras que en el sector publico puede significar lo contrario, un aumento de costes por incremento de la demanda o de los beneficiarios.

Lo anterior no quiere decir que el sector público deba renunciar a la productividad o a la eficiencia en sus procesos, sino que debe tomar elementos del entorno que le permitan adaptar capacidades del sector privado a problemas públicos. Las técnicas gerenciales tratan de introducir en el sector público condiciones como:

Ø Simplificar objetivos Ø Introducir la idea de competencia entre las organizaciones Ø Flexibilizar los procesos Ø Evaluar económicamente los resultados

Esto deja apreciar la inconformidad e incluso disgusto que ha ocasionado la ausencia de resultados en el sector público y ha fortalecido la idea de que lo público por su propia naturaleza es menos eficiente que lo privado.

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7.1.2. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS El Estado visto como una empresa, que debe ser gerenciada, entiende que el recurso humano debe corresponder con los objetivos y fines del mismo. Por esta razón han surgido diversos paradigmas sobre el manejo y formas de mejoramiento del personal, pasando por la teoría de las relaciones humanas en la que se da mayor importancia al hombre y su relación con el trabajo complementada luego con las teorías del Comportamiento y el Desarrollo humano y posteriormente, la Teoría “Y” que plantea que la motivación, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administración quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por si misma estas características humanas bajo el supuesto que las personas hacen las organizaciones y que de ellas depende el éxito de las mismas. La percepción acerca de las estrategias para optimizar el desempeño de los empleados en las organizaciones se orientó inicialmente a otorgar incentivos económicos, reconocimientos por desempeño, bienestar laboral para obtener mejores resultados sin permitir una participación activa del personal en la fijación de objetivos y en la toma de decisiones. Hoy, las teorías sobre recursos humanos manifiestan no solo su gran importancia, sino que consideran su formación y mejoramiento como una de las más productivas inversiones. Las personas han pasado de ser un recurso para convertirse en la columna vertebral de la organización. Las personas en tanto seres humanos, implican diversidad y complejidad, esta idea es entendida en las organizaciones, por ello se habla de la GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO como una estrategia para identificar y fortalecer talentos, habilidades, conocimientos y actitudes de las personas que integran la organización y que determinan su éxito. La mirada tradicional, que se basa en la clarificación de tareas, funciones y responsabilidades, hoy día se ha vuelto claramente insuficiente. Ya no basta con definir un conjunto de condiciones estáticas, susceptibles de ser administradas, que sirvan de nexo entre las metas estratégicas de la organización y el trabajo diario de los trabajadores. La fijación tayloriana de tareas y su asignación a cargos determinados está siendo progresivamente disfuncional. Lo que se requiere en la actualidad es algún mecanismo que ligue directamente los comportamientos con las metas, de manera que exista un ajuste permanente de las decisiones de los trabajadores de acuerdo a las necesidades reales que la organización está teniendo. De tal manera, cada

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acción emprendida por un trabajador estará contribuyendo de manera directa al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Por tal razón, el alineamiento de los comportamientos de los trabajadores con las metas de la organización, deja de ser un problema sólo en el plano administrativo y se transforma en una necesidad de carácter estratégico5. La gestión del Talento Humano, en la actualidad exige que se trate desde una visión netamente estratégica, permitiendo que las actividades tradicionales, como es el diseño de cargos, selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y desarrollo etc. no se miren de manera independiente (como si no existiera entre ellos interrelación), sino por el contrario se concibe la Gestión del Talento Humano como un subsistema que interactúa como los demás subsistemas de la organización. Se plantea día a día una gran responsabilidad al pretender evaluar el potencial de las personas para su vinculación al trabajo, siguiendo de forma repetitiva las teorías tayloristas en las que se ignora al ser humano como un todo.

7.1.3. LAS COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las organizaciones actuales trabajan coordinadamente con la Gestión del Talento Humano para el cumplimiento de las metas de toda la organización, a través de los diferentes procesos que esta maneja como son entre otros: diseño de cargos, selección, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño. La competencia laboral esta surgiendo como un instrumento de administración y desarrollo del personal en organizaciones que pretenden ir a la delantera del éxito, sin involucrar necesariamente en la mejoría de su desempeño aspectos como el desarrollo tecnológico o grandes inversiones en infraestructura que implican amplios costos económicos.

El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato que se ajuste completamente con el perfil de competencias requerido en el cargo, mediante la técnica de comparación de perfiles. La selección por competencias permite determinar cuáles son las brechas que existen entre las competencias del candidato seleccionado y las requeridas por el cargo, aportando información relevante para poder realizar un proceso de inducción más específico y disminuir el tiempo de preparación que necesita para desempeñarse con eficiencia en sus responsabilidades (Wood & Payne, 1998). Al disponer de un perfil de competencias basado en conductas exitosas observables, el proceso de plantear metas de desempeño se vuelve más 5 Becker, Huselid & Ulrich, 2001

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preciso y ajustado a cada caso en particular, lo que facilita la planificación de las acciones de mejoramiento y el proceso de evaluación. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se ven beneficiadas al contar con parámetros de medición fácilmente contrastables -- la presencia o ausencia de conductas específicas --, disminuyendo de paso las posibles críticas y resistencias al proceso de evaluación en sí mismo. Como se plantea, la objetividad del proceso se ancla en el diseño de un instrumento de evaluación del desempeño en que a cada competencia evaluada se le asocian categorías de conductas, desde las inexitosas a las exitosas, por lo que el rol del evaluador es definir qué nivel de conducta es el más frecuente en un trabajador, y no juzgar cualitativamente su desempeño.6 Prácticamente todos los países de la región tienen una Institución dedicada por Ley a la formación y desarrollo de los recursos humanos. Es en este escenario donde se acogió el concepto de trabajo competente como un elemento dentro del marco de la modernización del Estado. El enfoque de competencia llegó a jugar un papel fundamental en la modernización y actualización de procesos de selección, de formación, capacitación y evaluación para el trabajo, que se ha visto justificada en los últimos años por constituir una nueva moda a implantar en el manejo del personal del sector público. Es evidente que las políticas de reclutamiento de los recursos humanos de dicho sector llevan consigo otra serie de características que corresponden en buena parte de los casos, al contexto específico en que se manifiesta, en nuestro caso el contexto Colombiano, en el que debemos observar el comportamiento histórico y los procedimientos establecidos para el ingreso del personal al servicio del Estado. El ser humano deja de ser un recurso, para convertirse en el recurso (Peter Drucker) que genera valor a las organizaciones. Por ello, su gestión se convierte en una estrategia de desarrollo para la organización. 7.1.4. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO EN COLOMBIA

Las características particulares del sector público tienen un reflejo sobre el manejo de los recursos humanos. Ni aún en aquellas organizaciones que más se aproximan a la empresa privada en el manejo de su personal, se puede prescindir de algunos aspectos que dan al sector público su particularidad. Más cuando es la gestión de personal uno de los ámbitos más complejos para incorporar técnicas gerenciales innovadoras. 6 Fernández y Reyes. 2001.

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En el caso colombiano, la reglamentación sobre el tema del empleo público ha sido amplia y rigurosa, siempre orientada a la preservación de los principios de mérito, igualdad y objeti vidad en el acceso, la permanencia y retiro de los cargos públicos. La Constitución Política de 1991 en su artículo 122 establece: “No habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en ley o reglamento y para proveer los de carácter remunerado se requiere que estén contemplados en la respectiva planta y previstos sus emolumentos en el presupuesto correspondiente”, a partir de ello, se han condicionado exhaustivamente todos los aspectos relacionados con el empleo público en Colombia. Esto, originado en un esfuerzo por garantizar la transparencia de los procesos, en la práctica no ha producido los resultados esperados. En Colombia se han clasificado los servidores públicos de acuerdo con el tipo de servicio que prestan en: trabajadores oficiales, entendidos como aquellos que laboran en la construcción o sostenimiento de obras públicas, así como aquellos funcionarios de las empresas industriales y comerciales del estado que no desempeñan cargos de dirección; y empleados públicos, que representan el desempeño de funciones administrativas, enmarcadas dentro de un conjunto de funciones, deberes y responsabilidades que constituyen en ultimas la función primaria y esencial del Estado, la administrativa. Dentro de la naturaleza de los empleos públicos, existen dos categorías, los empleos de libre nombramiento y remoción, que son aquellos empleos de naturaleza esencialmente política, que como su nombre lo indica, están determinados por la discrecionalidad del nominador, dado que implican un alto nivel de responsabilidad y confianza para poder ejecutar las tareas propias de los gobernantes; y los empleos de carrera, cuya naturaleza es especialmente administrativa, los cuales se caracterizan por proveerse mediante concursos públicos. Los empleos de libre nombramiento y remoción, tradicionalmente en Colombia, han sido un espacio para prestar ó en su defecto, devolver favores políticos. Paradójicamente, dichos empleos que son fundamentales para el buen desarrollo de las instituciones (directores, gerentes, entre otros) se han proveído atendiendo a factores distintos de la calificación y la competencia para llevarlos a cabo. Con la ley 909 de 2004 se da un viraje en otra dirección bajo el supuesto que los cargos gerenciales, sin perder su naturaleza política, deben ser ejercidos de forma óptima, teniendo como criterio fundamental para su provisión la competencia profesional, además que se establece que dichos cargos sujetos a la responsabilidad de la gestión deben ser evaluados con base en los criterios de eficiencia y eficacia.

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Se habla de GERENCIA PÚBLICA, cuestión que en lo fundamental lo que permite es formalizar el acceso a dichos cargos apuntando prioritariamente a la consecución de los objetivos organizacionales. De otro lado, los cargos de carrera administrativa, por su propia naturaleza han sido fuertemente reglamentados, para que en el acceso, permanencia y retiro se respeten los criterios que le dan su razón de ser, el mérito, la capacidad y la experiencia para ejecutarlos satisfactoriamente. Ninguna organización de medianas dimensiones que requiera personal cualificado en distintos niveles con objetivos complejos puede contar con empleados inestables. Cuando las personas ingresan a las organizaciones públicas mediante la carrera administrativa (que debe ser la regla general del acceso), lo hacen por un término indefinido o mientras que desarrollan su vida profesional, el modo de ingreso se establece como elemento clave en la política de recursos humanos. La ley 909 de 2004 introduce en este sentido el concepto de competencia para la selección, formación y evaluación del funcionariado público en el país, lo cual acentúa y perfecciona la noción de la carrera administrativa como un sistema técnico de gestión del personal con miras a garantizar la eficiencia en la administración pública, de tal manera que la estabilidad del empleo no sea contraria a la exigencia y evaluación de resultados. 7.1.5. EL CONCEPTO DE COMPETENCIA El concepto de competencia laboral tiene su origen en los estudios realizados por David Mcclelland en los años 70, orientados fundamentalmente a explicar el desempeño en el trabajo a partir de la observación de los comportamientos que diferencian el rendimiento de unos trabajadores con respecto a otros, buscando identificar en esa diferencia aquellos factores (competencias) que tienen una relación causal con un rendimiento superior en el trabajo. A partir de los años 80, las competencias laborales comenzaron a ser usadas en las organizaciones como una herramienta útil en la gestión del talento humano para aumentar la eficiencia y la calidad de los procesos organizacionales y por sus importantes contribuciones ha sido un tema ampliamente estudiado.

Algunas apreciaciones consideran una competencia laboral como:

♦ David McClelland: aquellas variables, que “realmente causan un rendimiento superior en el trabajo”.

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♦ Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” (p. 9).

♦ Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”.

♦ Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.” (p. 76)

♦ Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como “Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo”

♦ Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”.

♦ En palabras de LeBoterf (1997) las competencias no son ellas mismas recursos en la forma de saber actuar, saber hacer o actitudes, más movilizan, integran y orquestan tales recursos. Esa movilización solo es pertinente en una situación, y cada situación es singular, mismo que pueda tratársela en analogía con otras, ya encontradas.

♦ Richard Boyatzis (1982) define la competencia laboral como una característica subyacente de una persona la cual puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de su imagen personal o de su rol social o un cuerpo de conocimientos el cual, el o ella usa.

♦ Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”.

♦ Rodríguez Trujillo concluye que las competencias se caracterizan por: Ser características permanentes de la persona, ponerse de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, estar relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole. Tener una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan. Ser generalizables a más de una actividad.

♦ Leonard Mertens, considera una competencia laboral como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una función productiva a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo.

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7.1.6. LA IMPORTANCIA DE LOS ENFOQUES POR COMPETENCIAS: Dentro de este contexto, donde las cualificaciones se encuentran en un continuo proceso de transformación, se presentan los diversos enfoques de competencia que se han ido desarrollando: el enfoque funcionalista, el enfoque constructivista y el enfoque conductista. Resulta fundamental definir las características más importantes de cada uno de ellos con el fin de determinar cuál de éstos será la guía metodológica para identificar competencias en las entidades públicas en Colombia. Sin embargo, cada uno de estos enfoques tiene una historia que parte de supuestos no necesariamente relacionados con competencias laborales, sino más bien con la manera de percibir al ser humano en diferentes momentos de la historia, es inicialmente una mirada psicológica.

• Enfoque funcional

La aproximación funcional se considera como el movimiento más importante de la psicología de fines del siglo XIX y se constituye en el precursor del conductismo.

Es la escuela que subraya el estudio de la mente como una parte funcional, esencialmente útil, del cuerpo humano. La corriente funcionalista fue consecuencia del darwinismo y su doctrina de la "supervivencia de los más aptos", en ella los principales supuestos se basan en la adaptabilidad del hombre a su ambiente y la orientación de éste a funciones que se originan en la mente y la conciencia. El funcionalismo psicológico insistía en la importancia de técnicas como los tests de inteligencia, y las experiencias controladas para medir la capacidad de los animales para aprender y resolver problemas.

William James, estudió los escritos estructuralistas a fondo, llegó a la conclusión que nuestra mente teje sin cesar asociaciones, revisa experiencias, comienza, se detiene, pasa de una cosa a otra en el tiempo. James opinaba que la conciencia es un fluir continuo. Las percepciones y asociaciones, las sensaciones y emociones, no pueden separarse.

Sin dejar de concentrarse en la experiencia común, James emprendió el estudio de los hábitos. No tenemos que pensar en la manera de levantarnos por la mañana, de vestirnos, de abrir la puerta o de caminar por ella. James sostuvo que, cuando repetimos algo varias veces, el sistema nervioso cambia de modo que, cuando la siguiente vez realizamos la misma acción, ésta se nos facilita.

La teoría funcionalista no sólo se ocupa del aprendizaje y la sensación o percepción, sino sobre todo de cómo un organismo se sirve del aprendizaje o de sus capacidades receptivas para vivir en su ambiente.

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Thorndike planteó, a partir de experimentar con animales, que el aprendizaje es gradual y los tiempos necesarios para solucionar un problema igual son, a medida que se repite el evento, menores.

Basándose en sus experimentos, Thorndike establece la "LEY DEL EFECTO" que dice: "Una acción acompañada o seguida de un estado de satisfacción tenderá a volverse a presentar más a menudo. En cambio una acción acompañada o seguida de un estado de insatisfacción tenderá a presentarse menos a menudo".7

Esta ley subraya en primer lugar el carácter adaptativo y utilitarista de la acción humana, es decir que cada conducta estaría vinculada a la posibilidad de ser recompensada.

El funcionalismo no ha continuado como una doctrina psicológica independiente: sus puntos de vista han sido incorporados a la corriente general del pensamiento psicológico contemporáneo, sobre todo a la psicología aplicada y, en concreto, a la medida de la inteligencia y las aptitudes básicas.

• Funcionalismo y competencias

Del funcionalismo se han tomado algunos postulados que hacen énfasis en la relación causa-efecto, además de la convicción de que el ser humano puede realizar mecánicamente acciones solo por que su conciencia ya las asimila de forma repetitiva y además las orienta hacia una recompensa por su ejecución. Esta situación se ha traducido a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos, convirtiéndolo en la plataforma de los desempeños mínimos esperados del personal. Sus características principales son:

§ Analiza las diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.

§ Se buscan aquellos elementos de habilidades y conocimientos relevantes para la obtención de un resultado o la solución de un problema.

§ Cuanto más diversas sean las circunstancias que pueden confirmar las habilidades y conocimientos requeridos por los trabajadores, los resultados del análisis proporcionarán un mayor conocimiento de la función.

7 BURBANO, Lida: “Teoría del Aprendizaje”. Documento tomado de www.monografías.com.

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§ Se describen productos y no procesos: lo importante son los resultados, no cómo se hacen las cosas.

§ Se desarrollan normas basadas en resultados: normas duras.

Desde la perspectiva de Vargas Zúñiga, consultor de Cinterfor/OIT, existen algunas definiciones dentro de este enfoque que demuestran que para cada calificación laboral existen diferentes unidades de competencia. Las unidades de competencia están conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeño, rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeño.

§ Unidad de competencia: Conjunto de elementos de competencia que reviste un significado claro en el proceso de trabajo y por tanto tienen valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no solo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluyen cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

§ Elemento de competencia: Es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Por tanto se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y es, entonces, una función realizada por un individuo.

§ Criterio de desempeño: Es una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral. Permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

§ Rango de aplicación: Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales, máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de competencia.

§ Evidencias de desempeño y de conocimiento: Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado y que se maneja el conocimiento necesario para lograrlo.8

• Enfoque conductista

El modelo conductista replantea varios de los postulados del funcionalismo, su principal exponente fue John B. Watson, quien tomó del funcionalismo la premisa planteada por Darwin, en la que se sugiere que los seres humanos somos el producto de la evolución animal y por lo tanto los descubrimientos efectuados sobre animales son aplicables al Hombre. Los animales y el

8 Fernández y Zúñiga. 2001.

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Hombre comparten un destino: son sujetos con comportamiento. Es el comportamiento el objeto de estudio absolutamente mensurable.

Para el Conductismo la Psicología debe ser ciencia eminentemente práctica, sin nada de introspección, y teniendo como objetivo la predicción y el control de la conducta.

Watson sólo reconoce aquellos procedimientos que atiendan exclusivamente a las actividades del organismo en cuanto respuestas externas observables a estímulos también observables. El hombre no es otra cosa que la suma de condicionamientos habidos. Watson concibe la personalidad como el producto final de nuestros sistemas de hábitos. Negó la existencia de cualquier carácter o facultad innatos.

Sin embargo se va a dar una mirada diferente al enfoque, es necesario estudiar la relación del organismo individual con el grupo social al cual pertenece, y estas fases solo se pueden contemplar dentro de una llamada psicología social, como parte de la psicología general; así en el estudio de la experiencia y la conducta de una persona, se tiene en cuenta la dependencia del grupo social al que pertenece.

Watson, pretende observar la conducta tal como ocurre, y utilizar esa conducta para explicar la experiencia del individuo sin introducir la observación de una experiencia interna, de una conciencia como tal. El objetivo es acercarse al lenguaje, no desde el punto de vista de las significaciones internas, sino desde el contexto más amplio de la cooperación que se lleva a cabo en el grupo mediante signos y gestos. Se intenta explicar la conducta del individuo en términos de la conducta organizada del grupo social, en lugar de explicar la conducta del grupo social en términos de la conducta de los distintos individuos que pertenecen a él. La psicología social es conductista en el sentido que parte de una actividad observable que debe ser analizada científicamente.

Watson establece pautas del conductismo con características netamente mecanicistas:

1. Toda conducta se compone de respuestas objetivamente analizables y una conducta humana compleja puede ser atomizada y analizada como un sistema de respuestas simples. Por este motivo lo denominó conductismo molecular.

2. La conducta siempre se compone de movimientos musculares y secreciones glandulares, es decir, que puede interpretarse como un conjunto de procesos físico-químicos.

3. A todo estímulo le sigue una respuesta de modo que entre ambos pueden establecerse relaciones causales.

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Es interesante notar que Watson dio un paso más adelante que sus contemporáneos biólogos. Por aquél entonces se entendía a la conducta animal sólo como respuestas innatas. Es Watson quien introduce un factor antes no tenido en cuenta: la influencia del medio ambiente sobre muchos factores que afectan la vida, sembrando así las semillas de la concepción sistémica que reemplazó al paradigma tradicional del mecanicismo.

Muchas teorías que parecían sólidas en sus inicios, con el tiempo van siendo adaptadas. En este caso la adaptación de la teoría fue casi simultánea con su nacimiento.

Al mismo tiempo que Watson desarrollaba todo su cuerpo teórico, Skinner trabajando sobre ratones observa que los comportamientos podían ser reforzados e incrementados en su frecuencia de aparición o bien castigados disminuyendo así su frecuencia de aparición. Esto no era ni más ni menos que un corolario de la Ley del efecto de Thorndike que ya mencionamos en el enfoque funcional.

Por su parte Tolman demostró empíricamente que frente a un estímulo, el individuo presentaba una cierta diversidad de respuestas y que por lo tanto existía una variable, inicialmente no medible, que podía modificar los datos. Vale decir que las repuestas a ciertos estímulos no siempre eran lineales (lineal significa que a cada estímulo corresponde una y solo una respuesta) sino que el mismo estímulo derivaba en varias respuestas acorde a la cognición y a la intencionalidad del individuo.

Tolman da así una versión del conductismo watsoniano según los siguientes postulados:

1. La conducta humana es la integración de conductas más simples en otras más complejas denominadas ACTOS.

2. Los actos tienen intencionalidad. 3. Los actos presentan una organización que solo puede ser explicada

como respuesta del organismo como un todo. 4. La conducta molar debe estudiarse como la unión entre la

personalidad y el significado de tal conducta.

Sin embargo, el conductismo deja vacíos e inconformidad con respecto a diversos aspectos, entre los que se encuentran:

1. Desprecia lo congénito a favor de lo puramente adquirido. 2. Ataca al síntoma sin tener en cuenta la causa. 3. No presta atención a la vida psíquica del individuo reduciendo al

Hombre a una máquina simple. 4. Es altamente reduccionista pues el psiquismo, atributo solo del

Hombre, aquí no se estudia.

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5. Sus aportes se reducen solo al campo de la farmacología.

Y por último, se pone el énfasis en forma permanente en que el aparato psíquico del Hombre, eso que daríamos en llamar su estrategia evolutiva, es un evento único de adaptacionismo. En otras palabras "el Hombre es la medida de todas las cosas". Esto es verdad en el sentido en que ha construido herramientas para medir.

Al conductismo hoy se le reconocen logros como:

• Cambio del propósito principal de la psicología hacia la solución de verdaderas problemáticas relacionadas con la conducta humana.

• Como el aprendizaje es una forma de modificación de la conducta, se utilizaron algunos elementos del adiestramiento operante, por supuesto con ciertos límites. Y lo cierto es que todavía se utilizan.

Hoy por hoy el conductismo está en una etapa de decadencia pero, como ya hemos rescatado, algunos de sus elementos siguen siendo utilizables. Luego de varias idas y venidas, nos proveen de los siguientes postulados:

1. El comportamiento normal es el producto de respuestas recompensadas adecuadamente en el momento oportuno, es decir que el comportamiento normal es el resultado de un buen aprendizaje, en tanto que el mal comportamiento es el resultado de respuestas no recompensadas o mal recompensadas o recompensadas a destiempo ( sea por antelación al comportamiento o bien a posteriori del hecho)

2. La conducta animal más elemental es extrapolable a la conducta más compleja del ser humano.

• Conductismo y competencias

Para efectos del enfoque por competencias, el conductismo provee elementos importantes como tener en cuenta el medio ambiente en el cual se desenvuelve el ser humano, sus comportamientos y conductas fruto de un aprendizaje previo, se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización.

Hoy dentro del enfoque por competencias, el enfoque conductista se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. Algunas de sus características son:

§ La metodología del análisis conductista busca identificar los atributos de los trabajadores con éxito a través de la investigación educativa. En

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consecuencia, el desempeño efectivo se constituye en el elemento central de la competencia.

§ La competencia se define como las características de fondo de un individuo que guardan una relación causal con el desempeño efectivo o superior en el puesto.

§ Se desarrollan normas orientadas a resultados: normas blandas.

De acuerdo con Rodríguez, D. (2001), el foco del aporte del empleado ya no es desde “tareas y funciones” sino desde responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo individual, hacerlo consciente de la contribución personal a la empresa, y consolidar una mirada de flexibilidad funcional en función de responsabilidades. Por tal motivo, es insuficiente poner el énfasis en la obtención de niveles promedio en los desempeños de los trabajadores. Hay que poner el foco en los comportamientos concretos que realmente generan valor, aquellos que señalan el camino hacia la excelencia. Esto nos lleva a enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia pertinente para enfrentar los desafíos de las organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite focalizar los esfuerzos en la identificación de cuáles son los mejores comportamientos para el éxito del negocio, más que en medir y controlar el funcionamiento diario de tareas de naturaleza común (Becker et al., 2001)

§ Definición de competencia para el modelo conductista:

Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del cargo (Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).

En esta definición de competencia se consideran tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar. El saber actuar se refiere a las capacidades inherentes de la persona que utiliza en el desempeño de su cargo dentro de la organización, se relaciona con la formación académica y con el uso de instrumentos técnicos y cognitivos, podríamos relacionarlos formalmente con lo que hoy denominamos requisitos; el querer actuar, tiene que ver con un factor intrínseco de la persona, con la confianza que lo mueve a realizar un acción, es la motivación y la imagen de efectividad propia en el logro de resultados; finalmente el poder actuar, se relaciona con las condiciones del entorno, en ocasiones la persona sabe actuar y desea hacerlo, pero los recursos con que cuenta no son adecuados.

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§ Determinación de competencias: para el enfoque conductista o conductual, existen cinco técnicas para determinar las competencias, así:

1. Entrevista de incidentes críticos 2. Inventario de conductas exitosas 3. Assessment de competencias 4. Panel de expertos 5. Focus group

§ Elaboración de perfiles por competencia: es la etapa central de la

intervención y, por lo tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Sugiere el desarrollo de las siguientes etapas:

1. Trascripción de entrevistas y clasificación de competencias. 2. Clasificación mediante el Inventario de Competencias. 3. Administración del Inventario de Conductas Exitosas. 4. Determinación de perfiles observados. El resultado de este análisis será el perfil observado de cada cargo, que incluye:

a. Competencias de cada cargo. b. Para cada competencia se indica: Las categorías de conducta

observadas, desde las no exitosas a las exitosas y descripción de las conductas concretas del trabajo que describen la competencia.

5. Concluye con la validación de los perfiles observados.

• Enfoque Constructivista

El modelo constructivista es distinto a los anteriores, ya que expone una compleja noción del ser humano, se basa en una teoría bastante sólida que da mayor importancia al ser humano como ser social y desde allí se implementa a la práctica.

Básicamente puede decirse que el constructivismo es el modelo que sostiene que una persona, tanto en los aspectos cognitivos, sociales y afectivos del comportamiento, no es un mero producto del ambiente ni un simple resultado de sus disposiciones internas, sino una construcción propia que se va produciendo día a día como resultado de la interacción de estos dos factores. En consecuencia, según la posición constructivista, el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construcción del ser humano, esta construcción se realiza con los esquemas que la persona ya posee (conocimientos previos), o sea con lo que ya construyó en su relación con el medio que lo rodea.

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Esta construcción que se realiza todos los días y en casi todos los contextos de la vida, depende sobre todo de dos aspectos:

1.- De la representación inicial que se tiene de la nueva información y,

2.- De la actividad externa o interna que se desarrolla al respecto.

En definitiva, todo aprendiza je constructivo supone una construcción que se realiza a través de un proceso mental que conlleva a la adquisición de un conocimiento nuevo. Pero en este proceso no es solo el nuevo conocimiento que se ha adquirido, sino, sobre todo la posibilidad de construirlo y adquirir una nueva competencia que le permitirá generalizar, es decir, aplicar lo ya conocido a una situación nueva.

El Modelo Constructivista está centrado en la persona, en sus experiencias previas de las que realiza nuevas construcciones mentales, considera que la construcción se produce:

a. Cuando el sujeto interactúa con el objeto del conocimiento(Piaget) b. Cuando esto lo realiza en interacción con otros (Vigotsky) c. Cuando es significativo para el sujeto (Ausubel)

El punto común de las actuales elaboraciones constructivistas está dado por la afirmación de que el conocimiento no es el resultado de una mera copia de la realidad preexistente, sino de un proceso dinámico e interactivo a través del cual la información externa es interpretada y re-interpretada por la mente que va construyendo progresivamente modelos explicativos cada vez más complejos y potentes. Esto significa que conocemos la realidad a través de los modelos que construimos para explicarla, y que estos modelos siempre son susceptibles de ser mejorados o cambiados.

• Constructivismo y competencias

En el modelo por competencias, el constructivismo aporta elementos muy enriquecedores en el tema de la concepción del ser humano, tiene en cuenta a diferencia del conductismo, las cualidades y características innatas y también aquellas que pueden ser aprendidas por el ser humano, considera indispensable forjar un proceso de aprendizaje y retroalimentación constante que garantice resultados óptimos.

En el enfoque constructivista no se definen a priori las competencias del personal, sino se construyen a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la

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organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Algunas de sus características son:

§ El modelo constructivista desarrolla las competencias por procesos de aprendizaje ante disfunciones e incluye a la población menos competente.

§ La definición de la competencia se produce al final del proceso, a partir de los resultados del aprendizaje.

§ La identificación de las competencias comienza por señalar y analizar las disfunciones propias de cada organización.

§ La definición de las normas se produce al final del proceso: normas contextuales.

§ El sistema educativo/formativo plantea una estrategia de alternancia en planta: combinación de formación teórica con formación práctica.

§ Se diseña un sistema formativo que para que resulte efectivo requiere de la participación de todos los actores: tutores, gerencia y trabajadores.

§ La formación individual se encuadra dentro de una formación colectiva. Se plantea un mundo primariamente emocional y social en que la realidad es intersubjetiva; se concibe entonces la noción de sujeto social y se abre paso a una comprensión sistémica del ser humano. Se plantea la aparición del lenguaje humano como el que nos permitiría un mundo nuevo, en la medida en que hay experiencia inmediata en la praxis del vivir, así como también un nivel explicativo autorreferencial como un marco de la construcción del sí mismo.

§ El “modelo constructivista”. Es el método con mayor carga holística, con parámetros de inclusión social y formación integral, dimensión humana de la actividad y contexto social del trabajo. Se parte de la premisa que la participación plena de los individuos en la discusión y comprensión de problemas resulta crucial para la identificación de “disfunciones” en la empresa. Es a partir de esa discusión e intercambio general que comienza a generarse la norma o estándar.

§ En el enfoque constructivista , se comienza por identificar y analizar las disfunciones propias a cada organización y que son la causa de costos innecesarios u oportunidades no aprovechadas.

§ Cuando empiezan a construirse las competencias, muchos censuran las relaciones humanas existentes y la mala comunicación y critican la estructura en la que se siguen produciendo las disfunciones de manera repetitiva. Todos son concientes de que los elementos que se deben modificar para progresar son las condiciones y las relaciones de trabajo. La definición de la competencia y de su norma ocurre al final del proceso de aprendizaje. es una relación dialéctica entre la capacitación colectiva de los empleados y su participación efectiva, progresiva y coordinada, en las modificaciones de sus tareas, de sus puestos de trabajo y de sus intervenciones.9

9 Masseilot Héctor. Cinterfor/OIT-

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§ El propósito de este enfoque es despegarse del acotamiento funcional de puestos de trabajo. Para esta metodología el centro residirá en la detección de las disfunciones operativas y organizacionales.

7.1.7. EL SECTOR PÚBLICO EN COLOMBIA Y EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

El enfoque por competencias se visualiza como un enfoque integral que aporta al desarrollo de mejoras en el manejo del recurso humano. De allí el creciente interés que muestran las organizaciones en el desarrollo de un enfoque por competencias, especialmente en el contexto actual del sector público colombiano, en el que se busca excelencia y eficiencia en los procesos.

La Ley 909 de 2004 introdujo para el manejo del personal la idea de competencias, no solo pensando en que éstas deben tenerse en cuenta para los cargos de carrera administrativa sino en el Empleo Público de forma general, el cual ha sido definido así: “Artículo 19: El empleo público es el núcleo básico de la estructura de la función pública objeto de esta ley. Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado” De igual manera se ha establecido que cada empleo debe ser diseñado identificando con claridad los contenidos funcionales y las responsabilidades del titular, y debe contar con un perfil por competencias que de cuenta de las características que debe poseer quién lo realice: “Artículo 19, Numeral 2, El diseño del Empleo debe contener: b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo.” A partir de lo anterior, se determina que los procesos de selección (ingreso y ascenso), los procesos de capacitación y formación de los empleados y la evaluación del desempeño deben efectuarse teniendo en cuenta las competencias.

42

La ley 909 de 2004 abre la puerta para la aplicación del modelo por competencias en Colombia buscando obtener mejores resultados en el desempeño de los cargos, aunque deja sin establecer claramente a qué se refieren las competencias y la forma de aplicarlas, de tal forma que se hace necesario definir y crear instrumentos que permitan llevar a la realidad de las organizaciones públicas el modelo de gestión por competencias. Recientemente, el Decreto 2359 de 2005 define la competencia laboral como: “la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público”. Puede decirse, que el concepto esbozado anteriormente incluye múltiples factores sin la claridad suficiente para lograr evaluarlos ó medirlos en la realidad organizacional. Es por ello, que luego de retomar apreciaciones de varios autores con respecto al concepto de competencia a lo largo de las últimas tres décadas, se ha determinado plantear un concepto propio que atienda a la realidad del sector público colombiano y que sea la base para la metodología objeto del presente trabajo.

El paso a seguir de acuerdo con el interés de este documento, es determinar qué metodologías han sido desarrolladas para establecer competencias y di alguna de éstas guiará el proceso de diseño de instrumentos para identificar competencias en las entidades públicas, se considera oportuno hacer este aporte como complemento del nuevo marco legal para el empleo público en Colombia.

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7.1.8. METODOLOGÍAS PARA ESTABLECER COMPETENCIAS

Las metodologías que existen para establecer Competencias han sido desarrolladas por diversos autores en contextos específicos, y en muchos no están circunscritas a un enfoque de manera radical. En muchos otros casos, se han tomado los lineamientos de uno de los enfoques de competencias y sobre esa base se han formulado las técnicas para desarrollarlo.

El objetivo en de este item es presentar algunas de las metodologías existentes para identificar competencias y sus características más importantes, de tal manera que se logre determinar si alguna de éstas es susceptible de ser aplicada en las entidades públicas colombianas exitosamente, ó, sí en su defecto, dadas las condiciones del contexto es necesario desarrollar una metodología propia.

A continuación se expone el cuadro resumen de metodologías que han sido consideradas por las autoras, las más representativas por origen, trayectoria y aplicación. En el cuadro se exponen los siguientes aspectos de cada metodología: -origen, que se refiere a su lugar y época de aparición; -enfoque, que hace referencia cual perspectiva teórica se circunscribe la metodología; -uso, que se refiere a la utilización que puede dársele ó lo que permite; -definición de competencia, que hace referencia a lo que se entiende por competencia en cada una; -etapas, que son los pasos que desarrolla la metodología; -participación, que es una variable clave pues permite determinar sí la metodología incluye el punto de vista de quiénes desarrollan el trabajo ó es planteada por quienes supervisan el trabajo.

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CUADRO 3. METODOLOGÍAS PARA ESTABLECER COMPETENCIAS10 Metodología Grupo de

Oficios ETED11 FORMACIÓN EN

ALTERNANCIA DACUM “Developing a

Currículum12” AMOD “A Model13”

Origen Francia, Educación Nacional años 80.

Francia, CEREQ14 años 90

Francia, Bertrand Schwartz, pedagogo.

Canadá , 1968 Leonard Mertens15.

Enfoque Constructivista. Uso Permite:

Conocer las competencias necesarias al ejercicio de los

Permite:

Analizar las evoluciones, la dinámica de los empleos e

Permite:

Identificar y formar competencias en situaciones de

Permite:

Identificar competencias requeridas en los empleos para establecer una relación entre los

Permite:

Identificar competencias y subcompetencias, y agruparlas de

10 Para la elaboración del cuadro “Metodologías para establecer Competencias” se tomó información sobre las metodologías Grupo de Oficios y ETED del texto: “FRANCIA: Análisis de la experiencia comparada en Competencias Laborales” Página de Internet CINTEFOR. La información correspondiente a la metodología AMOD fue tomada del texto “40 preguntas sobre competencia laboral”. Vargas Zuñiga, Fernando. Montevideo: Cinterfor, 2004. Sobre la metodología de Formación en Alternancia se tomó información del texto “Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo” Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER).

11 La sigla ETED significa “Empleo-Tipo estudiado en su dinámica”. 12 Traduce “Desarrollando un Currículo”. 13 Traduce “Un Modelo”. 14 Centro de Estudios e Investigaciones sobre las Calificaciones. Se encuentra bajo la doble tutela del Ministerio del Empleo y el Ministerio de Educación. 15 Metodología AMOD para la construcción de un currículo de capacitación. Seminario taller. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Buenos Aires, Septiembre de 1998.

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empleos para: - Producir un marco de referencia del oficio (referencial del oficio) - Crear los dispositivos de formación pertinentes (referencial de formación) - Gestionar la movilidad interna en las áreas de formación

identificar las filiaciones de competencias posibles - Ayudar a los responsables a tomar decisiones.

trabajo.

Permite certificar competencias independientemente de donde se hayan adquirido (educación formal, no formal, experiencia)

programas de formación y el mercado laboral.

Para cada competencia se puede identificar el tipo de habilidad necesaria; instalaciones; equipo y suministro; actividades de aprendizaje adecuadas; técnicas y estratégias de evaluación y el mejor lugar para aprender, ya sea salón de clase, laboratorio, taller o una situación real de trabajo.

acuerdo con el grado de complejidad para facilitar el proceso formativo.

Definición de Competencia

Conjunto de saberes, saber hacer y saber estar, observables (a través de indicadores)

Conocimientos, cualidades, capacidades en acción, se trata de identificar el conjunto de elementos que el individuo toma en cuenta para analizar,

Es la articulación del saber, saber/hacer y capacidad en un contexto determinado, complejo y cambiante.

Se refiere a la voluntad de acentuar la capacidad de la persona para realizar una actividad y no las habilidades para demostrar sus conocimientos.

Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al desempeño de una función productiva a partir de los

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elegir e implementar la solución a los problemas que debe resolver.

requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo.

Etapas Esta metodología trabaja sobre la base de un grupo oficio: unidad de gestión que reagrupa varios puestos de trabajo.

- Selección de un grupo de trabajo: grupo oficio.

Esta metodología trabaja sobre la base de un empleo tipo: unidad de gestión colectiva que reagrupa situaciones colectivas suficientemente cercanas.

Elaboración de Ficha de

Esta metodología se basa en la Investigación Acción Participativa16

- Proceso de Sensibilización.

- Integración de Grupos de Trabajo

- Diagnóstico de la entidad.

Se basa en las definiciones de:

Ocupación: una ocupación es un grupo de puestos cuyas destrezas son suficientemente similares para reagruparlos como ocupación.

Estándares ocupacionales: son puntos de referencia, o normas, que permiten el

DACUM hasta mapa de competencias.

Formulación de subcompetencias en orden según grado de complejidad.

16 “La Investigación Acción Participativa es un método científico para el aprendizaje de y en la realidad social, que se sustenta en la plena participación de las organizaciones socioeconómicas (empresas y/o comunidades), para el logro de objetivos. Su realización implica un proceso educativo y constituye un medio de acción para el logro de objetivos de desarrollo”.

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- Descripción de las actividades desarrolladas por los titulares de acuerdo a una pauta desarrollada por el metodólogo.

- Estructuración de las actividades en grandes funciones (4 o 5 por oficio).

- Traducción a "ser capaz de" según; saber, saber hacer, saber estar.

- Validación amplia.

identificación: denominación/atribuciones globales/finalidad Elaboración de Ficha demográfica: variación reciente y previsible de los efectivos (edad/nivel de información/sexo, etc.,/tendencias mayores.

Elaboración de Ficha competencias: qué hace?/en qué red de relaciones?/qué considera?/qué volumen?/con qué límites? /

- Formación:

Parte del conocimiento ingenuo17.

Formación de Conocimiento analítico

Sistematización del conocimiento

Identificación de Necesidades de cambio

Acción

Resultados

- Proceso de evaluación: consiste en la opinión del capacitando sobre su proceso de aprendizaje. Es igualmente flexible.

análisis tanto de actividades laborales como del grado de competencia de personas que ejecutan determinadas funciones. Se reconocen tres tipos de estándares: - De insumo - De proceso - De competencia

- Identificación de Grupo Representativo.

- El análisis ocupacional. En el proceso de análisis ocupaciona l se elabora una definición de los contenidos funcionales.

Lluvia de ideas sobre las competencias requeridas para las funciones.

Identificación del 17 Representa el conocimiento inicial del individuo, antes del proceso analítico y reflexivo.

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Condiciones de trabajo?/ saberes movilizados

- Elaboración de Ficha "dinámica" (factores de variabilidad y elasticidad): Variabilidad y elasticidad/Filiación de competencias (con otros empleos)/Tendencias de evolución.

nombre de la competencia.

Se listan las tareas por función o competencia. Luego por área o planta.

- La definición de los estándares. Con base en el análisis ocupacional, la persona designada, redacta los estándares en lenguaje sencillo, así como con orden y estructura lógica.

- La validación de los estándares se realiza con la participación más amplia posible de los usuarios.

- La aprobación de los estándares. Una vez validados se presentan a la autoridad responsable del Grupo Representativo para su

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aprobación y publicación.

Tipos de Competencia

Clasifica las Competencias en: técnicas18, de gestión, y de organización.

Considera que existen Competencias ligadas al individuo y Competencias transferibles19.

Se ocupa fundamentalmente de las competencias transferibles que pueden impactar en la organización.

Competencias clave. Subcompetencias críticas.

Clasifica las competencias en: Básicas, genéricas y específicas20 .

Participación Es un instrumento utilizado por las Comisiones Profesionales Consultivas, que en Francia son las que

Cada empleado genera su proceso de aprendizaje en el trabajo.

Grupo de expertos para la definición de estándares.

Grupo general para la validación de los estándares.

Igual DACUM

18 Técnicas: que implican dominio de procesos y equipos; De gestión: fundamentalmente gestión de flujos y De organización: que se concentran en la comunicación y en la iniciativa/autonomía de los operarios. 19 Las competencias pueden ser transferibles en tres niveles: de sí para sí, para enfrentar una situación u otra, hacia el colectivo y hacia el marco general del mercado laboral. 20 (CONOCER, 2001; Mertens, 1997)

50

establecen los referenciales para los empleos (carta de competencias).

Intervención técnica del Estado a través de los Ministerios.

51

7.2. CRITERIOS PARA DEFINIR LAS COMPETENCIAS LABORALES Para lograr identificar competencias laborales es preciso, en primer lugar, determinar qué se entiende por competencia laboral, que aspectos la componen y a qué se refiere cada uno, sí es susceptible de ser evaluado y de qué manera. El objetivo del presente item es dejar claros dichos aspectos. 7.2.1. CONCEPTO DE COMPETENCIA Y METODOLOGÍA A IMPLEMENTAR Para el desarrollo del instrumento que permitirá a las entidades públicas colombianas identificar competencias laborales, se entenderá el concepto de competencia laboral, como: El conjunto de características innatas y aprendidas del ser humano, que dentro del ambiente laboral se expresan en aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas y conocimiento de temas y situaciones, que explican el desempeño superior en el cargo21. Se obviaron con respecto a lo planteado por el Decreto 2359 de 2005 los criterios de “capacidad” y “valores” por resultar vagamente explicados y en apariencia difícilmente medibles. Para determinar sí el concepto de competencia esbozado es aplicable, se pretende analizar en cada uno de los aspectos que lo componen:

• ACTITUD: Es una reacción emociona l y cognitiva positiva o negativa hacia un objeto o proposición abstracto o concreto , que tiende a permanecer en el tiempo.

• APTITUD: Es la condición o conjunto de características innatas de un

individuo para adquirir de manera sencilla, a través de un breve entrenamiento, un conocimiento ó una habilidad.

• HABILIDAD: Es la facilidad adquirida por un individuo para realizar

una actividad, luego de ejecutarla en repetidas ocasiones.

21 González Rojas, María del Pilar y Martínez Ardila, Yurany.

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• DESTREZA: Competencia técnica o habilidad ligada a la experiencia en el ejercicio de un campo de actividad profesional22.

• CONOCIMIENTO: hace referencia al conjunto sistematizado y lógico

de saberes que posee un individuo y que son comprobables y verificables.

De acuerdo con la metodología a implementar puede decirse que las competencias laborales se clasifican en tres tipos:

- Competencias genéricas, que son aquellas actitudes ó aptitudes que debe poseer un empleado independientemente del área en la que desempeñe su trabajo y que pueden identificarse, a través de un Cuadro de valoración de competencias que será explicado más adelante.

- Competencias básicas, que se refieren a los

conocimientos y habilidades primordiales para desarrollar el trabajo y que pueden varias según las necesidades del servicio, y son identificables a través de la aplicación del taller DACUM y de la entrevista, instrumentos explicados a continuación.

- Competencias específicas, que se refieren a los

conocimientos, habilidades y destrezas que debe poseer ó en su defecto desarrollar un empleado en la particularidad de su trabajo y son difícilmente extrapolables, (ej. conocimiento de mapas de riesgos en el área de control interno), y que son identificables a partir de las funciones y tareas propias de cada área, mediante la aplicación del taller DACUM.

22 Definiciones tomadas de “La Gestión por Competencias: Una Nueva Herramienta en la Planificación Estratégica del Recurso Humano” Peggy Karen Cruz Muñoz Y Georgina M.

Vega López. HUMANO

53

7.3. INSTRUMENTOS PARA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Atendiendo a la necesidad de las entidades públicas colombianas de contar con instrumentos que permitan adaptar su política de administración de personal al modelo por competencias, se han establecido tres herramientas fundamentales para lograr como primera medida la identificación de competencias laborales para los cargos. Estas herramientas han sido planteadas para ser desarrolladas en un ambiente participativo en el que los funcionarios públicos sean sujetos activos, esto garantizará el éxito del proceso de identificación de competencias. La idea central es que solo trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo de manera más precisa que cualquier otra persona de la organización.

TÉCNICA I

De acuerdo con lo expuesto anteriormente se ha determinado seguir los planteamientos de la Metodología “DACUM”, que aún cuando no se inscribe claramente dentro de uno solo de los enfoques, desarrolla aspectos importantes para el cumplimiento del objetivo del presente trabajo.

Cuadro 4. Técnica 1

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Es una metodología cuyo objetivo es diseñar currículos educativos sobre la base del mercado laboral, para la formación de competencias en cualquier entidad.

La metodología DACUM, permite identificar, las competencias requeridas tanto en áreas como cargos, contando con la participación de expertos en el tema,

DACUM es un método que permite establecer competencias de manera rápida y sencilla.

DACUM permite generar estándares de ocupación.

DACUM, ha sido aplicado con éxito en el Instituto Nacional Técnico de Nicaragua y en la Universidad de Ohio, así como en Canadá su país de origen.

DACUM es una metodología que implica trabajo directamente con expertos en cada área, lo cual disminuye los tiempos requeridos para llevar a cabo el proceso.

Igualmente permite realizar una validación de los estándares de una forma amplia, con lo cual se logra verificar la solidez del trabajo desarrollado.

Se considera que las

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considerando a éstos últimos, no como los jefes de área, sino como los empleados más sobresalientes en cada área.

etapas que desarrolla son oportunas y aplicables para establecer las competencias de las áreas funcionales de apoyo en las entidades públicas colombianas.

Fuente: Los autores del presente trabajo.

Taller de Identificación competencias básicas y específicas con empleados expertos en el desempeño del cargo. Metodología DACUM. Objetivo: El taller con trabajadores expertos es el núcleo del procedimiento para poder llegar al mapa DACUM, entendido como una matriz de funciones y tareas que el trabajador debe ser capaz de realizar, complementado con la identificación de conocimientos y habilidades generales importantes para su trabajo; con comportamientos sociales requeridos (actitud; trato); con el equipo, los materiales y herramientas que el trabajador ocupa; y con las tendencias y perspectivas del trabajo para el futuro inmediato.

• LLUVIA DE IDEAS Participantes: discusión sobre funciones y tareas del área Facilitador: Escribe enunciados en tarjetas sin orden Colaborador: anota puntos importantes de la discusión • IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN El paso siguiente consiste en identificar-definir las funciones que se deben cumplir. Por función se entiende en esta metodología a un área amplia de responsabilidades que agrupa a varias tareas (en esta metodología se parte de por lo menos seis tareas por función). Se expresa empezando con un verbo, debe tener un objeto y generalmente se acompaña por una condición. A partir de los enunciados en las tarjetas en la pared, el grupo va revisando y analizando cuáles serán las funciones. Aquí es importante distinguir entre función y tarea: la primera se refiere a un resultado amplio, mientras que la segunda es un resultado específico y necesario para lograr la primera. Los criterios para seleccionar una tarea son los siguientes:

• Representa la unidad más pequeña de una actividad del proceso con un resultado palpable y con sentido;

• Resulta en un producto, servicio o decisión; • Representa una unidad de trabajo asignable a una persona;

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• Tiene un punto de inicio y fin; • Puede ser observado y medido; • Se puede realizar en un corto período de tiempo; • Se puede realizar independientemente de otras tareas

• ENLISTAR A NIVEL DE ÁREA LAS COMPETENCIAS

• Conocimientos • Habilidades • Actitudes • Aptitudes • Destrezas

• VERIFICAR FUNCIONES, TAREAS Y COMPETENCIAS IDENTIFICADAS

La última etapa consiste en verificar y afinar las funciones y tareas identificadas. En este momento, el rol del facilitador cambia: de haber sido totalmente abierto y sin haber dado mayor direccionalidad en las etapas previas, ahora tiene que procurar que se obtenga un producto de calidad. Esto significa cuestionar expresiones que no son claras y sugerir verbos alternos cuando sea necesario. Se tiene que insistir en encontrar las expresiones más precisas y descriptivas, tratando de no extenderse demasiado en palabras para no perder la focalización.

Cuadro 5. Esquema Matriz Taller

QUE HACE

RESULTADO QUE COMPETENCIA NECESITA? NIVEL DE COMPETENCIA

BASICA ESPECIFICA 1.Nivel 1: No posee

la competencia. 2.Nivel 2: Identifica claramente las responsabilidades asignadas a su labor diaria. 3.Nivel 3: Realiza sus funciones sin necesidad de ser supervisado constantemente. 4.Nivel 4: Toma decisiones sin consultar la opinión de otros, manifestando

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seguridad en sus puntos de vista.

Fuente: Los Autores del presente trabajo.

TÉCNICA II Entrevista a Jefes de Área para identificar competencias básicas y específicas: Entidades Externas. Objetivo: Identificar competencias básicas y específicas de las áreas funcionales de apoyo en las entidades públicas seleccionadas, mediante la aplicación de una entrevista con los Jefes de área. Una entrevista es una técnica de recolección de información que permite un encuentro directo con la persona que va a suministrar la información, y que permite identificar a través de una conversación, las necesidades, inconvenientes, ó logros y resultados que se obtienen en el desempeño del cargo ó bien en el área de trabajo. Para este ejercicio se considera oportuno utilizar preguntas que permitan a los entrevistados realizar comentarios amplios y sinceros acerca de su experiencia en el desempeño de su cargo. Las preguntas que se exponen a continuación serán entonces la guía para lograr identificar algunas competencias laborales básicas y específicas para las áreas funcionales de apoyo de las entidades públicas colombianas.

1. ¿Cuáles son las principales funciones que debe desempeñar su área dentro de la entidad?

2. ¿Cuáles son las fortalezas de su área?

3. ¿Cuáles son los principales elementos que usted considera que

pueden mejorar en el cumplimiento de las funciones del área? 4. Teniendo en cuenta que de las personas depende el éxito en la labor

de las organizaciones, ¿qué calidades debe poseer un funcionario de la entidad para tener un buen desempeño?

5. Atendiendo a que el conocimiento hace referencia al conjunto

sistematizado y lógico de saberes que posee un individuo y que son comprobables y verificables ¿qué conocimientos debe tener un

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funcionario de su área? (ejemplo: qué es un mapa de riesgos, cómo se realiza)

6. Las aptitudes se refieren al conjunto de características innatas de un

individuo para adquirir de manera sencilla, a través de un breve entrenamiento, un conocimiento ó una habilidad. ¿Cuáles son aquellas aptitudes que debe tener un funcionario de su área? (ejemplo: facilidad idiomas, motricidad).

7. La habilidad se entiende como la facilidad adquirida por un individuo

para realizar una actividad, luego de ejecutarla en repetidas ocasiones. ¿Qué habilidades debe poseer ó desarrollar un funcionario de su área para desempeñar su cargo con éxito?

8. Por último, teniendo en cuenta que la actitud es una reacción

emocional y cognitiva positiva o negativa hacia un objeto o situación abstracto o concreto , que tiende a permanecer en el tiempo. ¿Qué actitudes resaltaría como importantes en los funcionarios para el buen funcionamiento de su área? ( ejemplo: estar presto a hacer las cosas)

9. ¿Qué características cree usted que al ser demostradas por un

funcionario pueden afectar el desempeño de las funciones? 10. ¿Qué entiende por competencia laboral? 11. ¿Qué opinión le merece la aplicación del modelo por competencias en

la gestión pública en el país? ¿Por qué?

12. ¿De acuerdo con lo planteado por la ley 909 de 2004, qué impresión le genera participar en el proceso de implementación de competencias laborales en el sector público?

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TÉCNICA III Aplicación de cuadro de valoración de competencias para empleados de las áreas funcionales de apoyo de las entidades seleccionadas para complementar las técnicas número I y II. Objetivo: Identificar competencias genéricas de las áreas funcionales de apoyo en las entidades públicas, mediante la aplicación de un cuadro de valoración de competencias a funcionarios de diversas áreas.

Las competencias genéricas son el conjunto de actitudes y habilidades que debe poseer una persona para realizar bien una labor. A continuación se expone un cuadro de valoración de competencias basado en un esquema desarrollado por la Agencia Nacional de Acreditación de la Calidad (ANECA) de España, luego de realizar un estudio sobre competencias. A este cuadro se han incorporado cambios significativos para la aplicación de este instrumento en las entidades públicas colombianas, como la modificación de las escalas de valoración, la inclusión y supresión de competencias y la definición de cada una de éstas, atendiendo a aquellas que se consideran como fundamentales en el ejercicio de cualquier cargo independientemente de la profesión de quien lo desempeñe. Este ejercicio tiene como fin que las personas que actualmente se encuentran desempeñando un cargo público reflexionen sobre el trabajo que día a día realizan y sobre lo que es realmente importante para hacerlo bien independientemente del área en la que se encuentren ubicados. Por favor lea atentamente y valore las siguientes competencias genéricas rodeando con un círculo la opción elegida de acuerdo con la siguiente escala: 1 = No Necesaria 2 = Necesaria pero Poco importante 3 = Necesaria e Importante 4 = Necesaria y Muy importante Nº Competencia Valoración 1

Capacidad de análisis y síntesis: facultad para descomponer e integrar de forma lógica los elementos de una situación.*

1 2 3 4

2

Capacidad de organización y planificación: se refiere a la facultad de prever acciones futuras y desarrollarlas

1 2 3 4

59

en forma ordenada.* 3

Capacidad Comunicativa: facultad para emitir un mensaje de forma clara y coherente.*

1 2 3 4

4

Conocimiento de una lengua extranjera*

1 2 3 4

5 Conocimientos de informática relativos al ámbito de estudio: hace referencia al manejo adecuado de herramientas informáticas que facilitan el desempeño del cargo.*

1 2 3 4

6

Resolución de problemas: capacidad para considerar alternativas de acción frente a una dificultad.*

1 2 3 4

7

Toma de decisiones: hace referencia a la capacidad y seguridad que tiene la persona para resolver cuestiones propias de su oficio en búsqueda del cumplimiento de objetivos institucionales.*

1 2 3 4

8

Trabajo en equipo23: Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes.

1 2 3 4

9

Responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, en el cumplimiento de las obligaciones en diferentes situaciones.*

1 2 3 4

10

Compromiso ético: comportamiento basado en normas y principios socialmente aceptados que pretenden un bienestar individual y colectivo. *

1 2 3 4

11

Capacidad de Aprendizaje: Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral.

1 2 3 4

12

Adaptación a nuevas situaciones: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones

1 2 3 4

23 Diccionario de Competencias Laborales. Aportado por: Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh

60

nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.

13

Creatividad: Es la habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones.

1 2 3 4

14

Liderazgo: es la facultad de influir en el comportamiento de los demás para alcanzar metas comunes. *

1 2 3 4

15

Iniciativa y espíritu emprendedor: hace referencia a la capacidad de proponer ideas nuevas y desarrollar acciones por voluntad propia.*

1 2 3 4

16 Orientación al servicio. Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

1 2 3 4

17

1 2 3 4

18

1 2 3 4

19 1 2 3 4

20 1 2 3 4

*FUENTE: Las autoras del trabajo. Utilice los espacios en blanco para añadir otras competencias que considere importantes y no estén incluidas en el listado ofrecido. A continuación, establezca por orden de importancia las cinco que estime como principales para las funciones de su área: (Hágalo indicando el número de orden asignado en la tabla anterior a las diferentes competencias genéricas) Competencia nº: ____ Competencia nº: ____ Competencia nº: ____ Competencia nº: ____

61

7.4. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA Este objetivo orientado a demostrar la validez de los instrumentos mediante su aplicación a una muestra representativa de funcionarios públicos no pudo desarrollarse debido a varias dificultades:

• Expedición de los decretos reglamentarios de la Ley 909 de 2004 paralela a los tiempos del trabajo, lo que limitó ostensiblemente el desarrollo de los métodos.

• Dificultad para concretar reuniones con funcionarios de las entidades públicas, en algunas ocasiones por que no existió colaboración por parte de los funcionarios y en otras por la interpretación errónea de los instrumentos como información oficial ante la ausencia de la reglamentación correspondiente.

• Limitación de tiempo, de acuerdo con el cronograma establecido para el desarrollo de la práctica administrativa.

Inicialmente se estableció trabajar con las áreas funcionales de apoyo de una muestra aleatoria de 7 Entidades de naturaleza distinta y se realizó un análisis de su estructura. Lo anterior con el fin de establecer que las áreas funcionales de apoyo son similares y que por ende los resultados podían ser generalizables. La finalidad era generar un cuadro de competencias aplicable a las áreas funcionales de apoyo de las entidades públicas en general, con el fin de facilitar la posterior identificación de las competencias específicas para cada uno de los cargos de las áreas. La información que se tuvo en cuenta se resume en los siguientes cuadros:

Cuadro 6. Muestra de Entidades TIPO ENTIDAD NOMBRE AREAS DE APOYO MINISTERIO Ministerio de

Hacienda Y Crédito Público

Oficina Asesora Jurídica Oficina Asesora Control Interno Oficina Asesora Planeación Subdirección Financiera Subdirección RR HH Subdirección Jurídica Subdirección Servicios De Software

DEPARTAMENTO Departamento Oficina Jurídica

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ADMINISTRATIVO Administrativo de la Presidencia de la República

Oficina Planeación Oficina Control Interno Oficina Sistemas Subdirección General

ESTABLECIMIENTO PUBLICO

Escuela Superior de Administración Pública ESAP

Oficina Asesora Jurídica Oficina Asesora Planeación Oficina de Informatica Oficina Control Interno SUD ADTIVA Y FINAN: Grupo de Personal Grupo de Compras y Servicios Generales. Grupo de Inventario y Almacén Grupo de Presupuesto Grupo de Contabilidad Grupo de Tesorería y Recaudo.

EMPRESA INDUSTRIAL Y COMERCIAL DEL ESTADO

ECOPETROL Vicepresidencia Administrativa y Financiera Of. Control Interno y Disciplinario Dirección Jurídica Dirección de Relaciones Laborales

SUPERINTENDENCIA Superintendencia de Servicios Públicos

Oficina Control Interno y Disciplinario Oficina Planeación Oficina Jurídica Informática Dirección Financiera Dirección Administrativa

ALCALDÍA Municipio de Funza Asesoría Jurídica Control Interno Grupo de Talento Humano Presupuesto y Tesorería

GOBERNACIÓN Departamento de Cundinamarca

Oficina Asesora de Control Interno Oficina Asesora Jurídica Oficina Asesora de

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Control Disciplinario Departamento Administrativo de Talento Humano

Fuente: Los autores del presente trabajo con base en el organigrama de cada entidad, consultado en página web respectiva,

Cuadro 7. Áreas Funcionales de Apoyo comunes en las entidades seleccionadas y funciones.

AREA FUNCIONES Jurídica Encontramos que existen las siguientes funciones

generales aplicables a todas las entidades públicas:

a) Asesorar a la Gerencia General y demás dependencias de la organización en asuntos de carácter jurídico, absolver consultas y emitir los conceptos respectivos. b) Atender y coordinar procesos judiciales y representar judicial y extrajudicialmente a la entidad. c) Conocer y difundir las normas, decretos, leyes, y demás conceptos jurídicos relacionados con la entidad. d) Responder por la aplicación de los mecanismos del sistema de control interno. e) Las demás funciones que le sean asignadas y correspondan a la naturaleza de la dependencia.

Control Interno El sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas contables, financieros, de planeación, de información y operacionales de la respectiva entidad. De acuerdo con lo establecido por la ley 87 de 1993, los objetivos del sistema de control interno son los siguientes:

a) Velar por la adecuada administración los recursos de la organización, ante posibles riesgos. b) Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones de la entidad en pro del logro de la misión institucional. c) Velar porque todas las actuaciones y recursos estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos organizacionales. d) Realizar seguimiento y evaluación ala gestión organizacional. e) Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros. f) Diseñar estrategias para prevenir los riesgos, detectar y corregir desviaciones que se presenten en la entidad y que puedan afectar el logro de sus objetivos. g) Determinar mecanismos propios de verificación y

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evaluación. h) Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo con su naturaleza y características.

Control Interno Disciplinario

De acuerdo con la información revisada, se concluyen las siguientes funciones de aplicación general para las áreas de control interno disciplinario:

a) Organizar, dirigir y evaluar el funcionamiento del control disciplinario interno de la entidad y realizar las modificaciones pertinentes. b) Conocer y fallar en primera instancia, de conformidad con los términos y las normas legales vigentes, los procedimientos disciplinarios que se adelanten contra funcionarios, exfuncionarios y particulares que transitoriamente ejerzan función pública en la entidad. c) Velar porque el proceso disciplinario se adelante con sujeción a los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y contradicción. d) Presentar a los organismos de control, los informes y documentos necesarios para las labores de supervisión y de investigación y juicio fiscal correspondientes. e) Preparar para decisión de la Gerencia General las pruebas contra los servidores públicos de la entidad. f) Presentar a la Gerencia General informes que contengan aspectos sobre la consistencia de la función disciplinaria en cada una de las dependencias de la entidad, incluyendo las debilidades las fallas detectadas en su cumplimiento, y velar porque se implanten los cambios pertinentes. g) Coordinar y aplicar mecanismos de control interno para evaluar el cumplimiento de los planes y programas de la dependencia y efectuar los correctivos pertinentes.

Planeación (Es misional en las entidades territoriales y el gobierno central)

Aún cuando el área de planeación se puede considerar en algunas ocasiones misional y en otra de apoyo, se han encontrado las siguientes funciones generales:

a) Asesorar a la Gerencia General en la realización de las diferentes acciones relacionadas con el proceso de planeación estratégica de la entidad. b) Analizar el entorno de acción de la entidad de acuerdo a su misión con miras a formular estrategias de acción para la entidad.

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c) Integrar a las distintas dependencias de la entidad, en la formulación del plan de desarrollo organizacional. d) Evaluar los resultados del plan organizacional adoptado. e) Orientar la formulación de los planes estratégicos y operativos, de corto, mediano y largo plazo de manera coherente con los programas de la organización. f) Diseñar políticas, planes y programas para el desarrollo de la entidad. g) Ofrecer a todos los niveles de la entidad información confiable y oportuna. h) Dirigir y promover proyectos sobre el desarrollo de la organización y la racionalización y mejoramiento continuo de procesos, métodos y sistemas de trabajo. i) Apoyar la formulación de programas y proyectos de investigación aplicados a la misión de la entidad. j) Coordinar con los entes gubernamentales del nivel nacional la definición de políticas, determinación de programas y la asignación global de recursos. i) Las demás funciones que le sean asignadas y correspondan a la naturaleza de la dependencia.

Financiera Son generales las siguientes funciones:

a) Elaborar en coordinación con la Oficina de Planeación, el anteproyecto anual de presupuesto y programa anual de caja, así como las adiciones y traslados de presupuesto y adelantar los trámites correspondientes. c) Atender al manejo de la contabilidad de las dependencias de la entidad y consolidar la información para la elaboración y presentación de los estados financieros de la entidad. d) Expedir los certificados de disponibilidad presupuestal y efectuar los registros de apropiación y reserva en los distintos rubros del presupuesto vigente. e) Manejar los fondos, efectuar los pagos y custodiar los valores y documentos negociables y de garantía de la entidad. f) Rendir los informes y cuentas que requieran la Contraloría General de la República y otros organismos públicos. g) Programar y adelantar las actividades concernientes a la adquisición, almacenamiento y suministro de los elementos, equipos y demás bienes necesarios para el eficiente funcionamiento de las dependencias. h) Hacer seguimiento al programa general de compras y coordinar los trámites administrativos de licitación y contratación; así como mantener actualizado el registro de proveedores y contratistas de las dependencias.

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l) Las demás que se le asignen de acuerdo con la naturaleza de la dependencia.

Talento Humano Son funciones del área que maneja los recursos humanos, las siguientes: a) Diseñar, las políticas, los planes y los programas que se deban implantar en materia de talento humano para la entidad. b) Vigilar el cumplimiento de las normas relativas a la administración de personal, la elaboración de las nóminas y la liquidación de las prestaciones sociales y de los demás factores de remuneración. c) Desarrollar programas para optimiza el talento humano de la entidad. d) Coordinar el proceso de posesión de cargos al interior de la entidad. e) Coordinar los registros necesarios para la administración de personal y expedir las certificaciones relacionadas con dichos registros y situaciones laborales. f) Coordinar, dirigir y desarrollar el reporte de novedades e información para los procesos de administración de personal. g) Orientar la elaboración de los sistemas de selección del personal de carrera administrativa y para los demás empleos que se determinen en la entidad. h) Establecer los sistemas de evaluación del desempeño de acuerdo con lo que la ley disponga al respecto. i) Dirigir, de acuerdo con lo que ordene el Contralor General al respecto, los sistemas de contratación de pruebas de selección y promoción del talento humano de la entidad; así como definir, en coordinación con las distintas dependencias de la entidad competentes para ello, los perfiles ocupacionales exigidos para los cargos de carrera administrativa y para los demás empleos. j) Las demás que le asigne la ley.

Informática Las siguientes son funciones generales de las áreas de informática:

a) Elaborar el Plan Anual de Informática. b) Administrar el software de propósito específico, en particular el Sistema Operativo, Bases de Datos y Sistemas de Información. c) Gestionar el soporte técnico y mantenimiento de la Red de informática de las dependencias de la entidad. d) Actualizar periódicamente el inventario de software y hardware de la entidad.

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e) Coordinar y efectuar el mantenimiento correctivo y preventivo de los equipos de cómputo del Departamento. f) Administrar, coordinar y actualizar las páginas de internet e intranet, para dar a conocer la imagen institucional. g) Coordinar la adquisición, recepción e instalación de cualquier elemento de cómputo: Equipos, impresora, programas, licencias, software operativo, aplicativo, instaladores, entre otros. h) Diagnosticar y evaluar, en coordinación con las diferentes dependencias y organismos, las necesidades de suministro de bienes y prestación de servicios informáticos. i) Diseñar e implementar los mecanismos de control y planes de contingencia que garanticen la preservación, oportunidad, integridad y confiabilidad de la información y la permanencia del servicio. j) Propender porque los programas y software que se utilicen en los equipos, cuenten con la respectiva licencia de uso.

Administración de Recursos Físicos

El área de administración de recursos físicos, tiene el siguiente grupo de funciones que cumplir:

a) Asesorar a la Gerencia General en la determinación de políticas, planes y programas relacionados con los procesos técnicos de administración de los recursos financieros y físicos de la entidad. b) Dirigir los procesos técnicos relacionados con la administración de los recursos financieros y físicos de la entidad. c) Elaborar el presupuesto y evaluar y controlar su ejecución. d) Adelantar el proceso financiero y de registro de las operaciones realizadas. e) Dirigir y coordinar lo pertinente para el adecuado manejo del programa de bienes en destinación. f) Velar por la optimización del uso y aplicación de los recursos de la Entidad. l) Las demás funciones que le sean asignadas y correspondan a la naturaleza de la dependencia.

Fuente: Los autores del presente trabajo con base en los manuales de funciones de las entidades de la muestra seleccionada, consultados en la página web respectiva.

No obstante lo anterior, y como se logró concluir, las alternativas acá propuestas para la identificación de competencias, pueden ser oportunas para fortalecer los mecanismos establecidos oficialmente, pues están basadas en el supuesto que el cambio organizacional no surge por fuerza de una variable externa. Para que el cambio pase de ser una formalidad “en el

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papel” a ser parte de la cotidianidad de las entidades, debe afectarse la cultura. Las competencias, como una nueva opción para dar un giro a la realidad organizacional, deben comenzar por ser entendidas y asimiladas por quienes deben poseerlas ó en su defecto, desarrollarlas. Los tiempos establecidos por la norma son muy cortos y hacen pensar de este, un proceso a la ligera que genera grandes dudas acerca de su oportuna incidencia en la vida laboral de los servidores públicos, inicialmente se estableció en los Decretos 770 y 785 de 2005 un plazo de un año contado a partir del 17 de Marzo de 2005 para adaptar los manuales de funciones al enfoque por competencias; posteriormente el Decreto 2359 de 22 de Julio de 2005 establece un nuevo plazo cuyo limite es el 15 de Septiembre del año en curso y 15 de Octubre para entidades de 4ª 5ª y 6ª categoría. De acuerdo con los elementos adquiridos en el desarrollo de la práctica administrativa sobre el tema de competencias laborales, puede decirse que un proceso como el que se ha emprendido para el sector público en Colombia, implica una transformación radical en la mentalidad de quienes formulan políticas y de quienes son sujetos de éstas. Para que una política logre un efecto real debe pasar de la coacción a la participación, so pena de volverse un documento en los anaqueles de las entidades, mientras éstas se consumen en la negligencia, la ineficacia y la corrupción.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

1. La metodología DACUM, por ser un método que se basa en que es el funcionario quién mejor conoce la forma de hacer su trabajo, resulta ser adecuada para aplicar al caso Colombiano.

1. La identificación de competencias laborales en el Sector Público Colombiano debe realizarse mediante la implementación de una metodología participativa, que involucre las ideas y posturas de los servidores públicos, esto garantizará el éxito del enfoque por competencias en los procesos de selección, capacitación y evaluación de los mismos.

2. La revisión bibliográfica desarrollada en este trabajo permite afirmar que el tema de competencias laborales se ha impulsado principalmente desde el sector privado. Es necesario entender que los modelos generales no son aplicables en su totalidad en contextos diferentes.

2. En el caso del sector público en Colombia, se requiere implementar técnicas para el tema de competencias, que más allá de responder a unos postulados teóricos afecten las prácticas de las instituciones.

3. La implementación del modelo por competencias puede realizarse de múltiples formas. Se considera que el estudio del tema por áreas funcionales es una forma integral de realizar el proceso, porque se basa en el objetivo global del área y de acuerdo con éste se define qué requiere cada cargo. Para ello, el proceso debe ser detallado, y según la complejidad de la entidad, puede demandar un largo periodo de tiempo.

3. Las entidades deben ajustar los manuales de funciones y requisitos atendiendo a lo establecido por las autoridades competentes. Sin embargo, el desarrollo del tema para lograr un impacto en la cultura de la Entidad, requiere de un estudio juicioso y detallado, para lo cual el análisis de áreas es una opción viable.

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4. Cada una de las técnicas para identificar competencias laborales tiene ventajas y desventajas:

4.1 Metodología DACUM: Es un proceso participativo que va de lo general (Lluvia de ideas) a lo específico (estándares de comportamiento requeridos en el mercado laboral). La mayor dificultad de su aplicación es el tiempo requerido para realizarlo con todos los funcionarios de la entidad, se llevaría a cabo como un proceso lento pero exitoso en el largo plazo.

4.2 Entrevista a Jefes de Área: es

una técnica que parte del supuesto que los jefes de área reconocen aquellos comportamientos y actitudes que deben tener los funcionarios de su área para realizar sus funciones de manera idónea; permite identificar competencias pero da lugar a opiniones subjetivas observadas por cada jefe en su contexto específico.

4.3 Cuadro de valoración de

competencias laborales: es una técnica de amplia y sencilla aplicación que permite identificar competencias genéricas. Uno de los principales inconvenientes es que puede asumirse como una evaluación. Debe darse una aplicación adecuada de tal forma que se entienda que no es un ejercicio calificativo.

4. Ninguna de las técnicas anteriormente planteadas constituye un instrumento de evaluación, sino de reconocimiento y recolección de información que permitirá a los expertos determinar competencias laborales. Es fundamental que se realice una sensibilización previa, para que la información suministrada por los funcionarios sea real. De igual manera, los coordinadores del proceso deben orientar a quién suministra la información, con el objetivo de garantizar la mayor transparencia y objetividad en el desarrollo del proceso.

5. Los lineamientos iniciales

5. El eje formal está planteado, sin

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establecidos por la ley 909 de 2004 permitían pensar diversas alternativas para la implementación del concepto de competencias en algunos procesos de la gestión del talento humano, sin embargo, con la expedición de los decretos reglamentarios se limitó ostensiblemente dicha posibilidad. Se limita a las entidades a guiarse por los postulados del modelo funcional, sin considerar el contexto y la operatividad del modelo.

embargo es pertinente que las entidades adapten dichos postulados de forma coherente con su realidad organizacional, para lograr llevarlo efectivamente a la práctica.

6. Resulta necesario generar una cultura organizacional en el tema de las competencias laborales para todas las entidades públicas colombianas, pasando el plano normativo y consolidando un sistema de selección, capacitación y evaluación del personal al servicio del estado transparente e idóneo, garante del cumplimiento de sus funciones con calidad y oportunidad.

6. Los directores de entidades, los jefes de talento humano deben ser concientes de ello, generar espacios de sensibilización, formular políticas internas y fijar metas reales, que permitan medir el cambio. Asesorarse de personal especializado en el tema que guíe el proceso.

7. El proceso de identificación de competencias laborales y su implementación en las diferentes entidades del orden nacional y territorial, requieren un periodo de tiempo prudencial que garantice la confiabilidad de los datos adquiridos y que permita realizar la validación de la información. Debe entenderse como un proceso que requiere de tiempo para garantizar un cambio exitoso que trascienda en la manera de manejar el personal al servicio del estado.

7. Recordar que el objetivo final de la implementación del modelo por competencias, es garantizar que el personal al servicio del Estado sea idóneo y en esa medida desarrollarlo como un proceso de cambio en la cultura organizacional.

8. El resultado de implementar el modelo por competencias en las entidades públicas colombianas, será una imagen de servicio fortalecida por contar con funcionarios

8. Desempeñar cabalmente el oficio del Servidor Público.

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integrales, diligentes y comprometidos que posicionarán a las entidades en el contexto nacional tanto por la calidad en el servicio como por la generación de resultados obtenidos en el cabal cumplimiento de sus funciones. 9. Como resultado del proceso investigativo que se ha realizado durante el desarrollo de este trabajo, se ha generado un conjunto de nuevos instrumentos que el Departamento de Asesoría y Consultorías de la Escuela Superior de Administración Pública podrá implementar en aras de mejorar la gestión pública de las entidades públicas y organizaciones sociales del orden nacional y territorial.

9. Incentivar nuevos procesos de investigación especialmente desde los entes de formación educativa, con el fin de generar un impacto en los procesos sociales y de influir en la toma de decisiones políticas.

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GLOSARIO

ACTITUD: Es una reacción emocional y cognitiva positiva o negativa hacia un objeto o proposición abstracto o concreto, que tiende a permanecer en el tiempo. APTITUD: Es la condición o conjunto de características innatas de un individuo para adquirir de manera sencilla, a través de un breve entrenamiento, un conocimiento ó una habilidad. ÁREA FUNCIONAL DE APOYO: Se refiere a unidades de la entidad que desarrollan tareas que no están relacionadas directamente con la misión institucional pero que permiten el funcionamiento normal de la misma, como el área de control interno, talento humano, jurídica, entre otras. COMPETENCIA: Hace referencia al conjunto de aptitudes, y actitudes innatas y aprendidas del ser humano, que dentro del ambiente laboral se expresan en habilidades, destrezas y conocimiento de temas y situaciones, que dan como resultado el desempeño exitoso de los cargos. COMPETENCIAS BÁSICAS: son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc. COMPETENCIAS GENÉRICAS: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación, planificación, etc. CONOCIMIENTO: hace referencia al conjunto sistematizado y lógico de saberes que posee un individuo y que son comprobables y verificables. CUADRO DE VALORACIÓN DE COMPETENCIAS: Es un instrumento para identificar competencias genéricas, aplicable a empleados, en este

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caso particular, de las áreas funcionales de apoyo en las entidades públicas. DESEMPEÑO EXITOSO: Se refiere al cumplimiento de los objetivos planteados por el individuo, en el tiempo justo y con la calidad esperada, generando un valor agregado para la organización. EMPLEO PÚBLICO: De acuerdo con lo planteado por la Ley 909 de 2004, el empleo público se entiende como “el núcleo básico de la estructura de la función pública…Por empleo se entiende conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado”. ENFOQUE CONDUCTUAL: Es una línea de pensamiento sobre el tema de competencias laborales que se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA: Es una línea de pensamiento en la que no se definen a priori las competencias del personal, sino se construyen a partir del análisis y solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. ENFOQUE FUNCIONAL: Es una línea de pensamiento que establece sobre el tema de competencias, desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen los procesos. ENTREVISTA: es una técnica de recolección de información que permite un encuentro directo con la persona que va a suministrar la información, y que permite identificar a través de una conversación, las necesidades, inconvenientes, ó logros y resultados que se obtienen en el desempeño del cargo ó bien en el área de trabajo. Para efectos del presente trabajo es una técnica de aplicación a Jefes de Área. FUNCIÓN: Es un conjunto de tareas orientadas a la consecución de un resultado amplio para cumplir una misión planteada. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: se entiende como una estrategia para identificar y fortalecer talentos, habilidades, conocimientos y actitudes de las personas que integran la organización. HABILIDAD: Es la facilidad adquirida por un individuo para realizar una actividad, luego de ejecutarla en repetidas ocasiones.

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METODOLOGÍA DACUM: Es un conjunto de técnicas usadas para diseñar currículos educativos por competencias con base en las necesidades del mercado laboral. Para efectos del presente trabajo se ha tomado el DACUM para establecer competencias en entidades públicas, con base en los requerimientos del cargo y tomando como eje de acción la participación y el conocimiento de quién desempeña el cargo. NATURALEZA DE LA ENTIDAD: Se refiere a la clasificación jurídica que tiene la entidad dentro de los tipos de entidades públicas que existen y puede obedecer al objetivo para el cual fue creada (ej. Empresa Social del Estado E.S.E.) ó a la composición del capital (ej. Sociedad de Economía Mixta). PERFIL POR COMPETENCIAS: Es un estándar que integra las competencias que debe poseer un individuo para desempeñar con éxito un cargo. TAREA: Es un conjunto de pasos orientados a conseguir un resultado específico, medible y necesario para lograr el cumplimiento de una función.

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BIBLIOGRAFIA

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LEY 909 DE 2004 Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, la gerencia pública y se dictan otras disposiciones. Documento tomado de www.juriscol.banrep.gov.co

Decreto Ley 770 de 2005 “por el cual se establece el sistema de funciones y de requisitos generales para los empleos públicos correspondientes a los niveles jerárquicos pertenecientes a los

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organismos y entidades del Orden Nacional, a que se refiere la Ley 909 de 2004”. www.juriscol.banrep.gov.co

Decreto Ley 775 de 2005 “por el cual se establece el Sistema Específico de Carrera Administrativa para las Superintendencias de la Administración Pública Nacional”. www.juriscol.banrep.gov.co

Decreto Ley 780 de 2005 “por el cual se establece el Sistema Específico de Carrera para los Empleados del Departamento Administrativo de la Presidencia de la República” www.juriscol.banrep.gov.co

Decreto Ley 785 de 2005 “por el cual se establece el sistema de nomenclatura y clasificación y de funciones y requisitos generales de los empleos de las entidades territoriales que se regulan por las disposiciones de la Ley 909 de 2004”. www.juriscol.banrep.gov.co

Decreto 2359 de 2005 “Por el cual se establecen las competencias laborales generales para los empleos públicos de los distintos niveles jerárquicos de las entidades a las cuales se aplica el decreto ley 770 de 2005”.

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LISTA DE CUADROS

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Cuadro 1: Gestión del Talento Humano Antes y Ahora 13 Cuadro 2: Enfoques por Competencias 16 Cuadro 3: Metodología para establecer Competencias 45 Cuadro 4:Técnica 1 54 Cuadro 5: Esquema Matriz Taller 56 Cuadro 6: Muestra de Entidades 62 Cuadro 7: Áreas funcionales de apoyo comunes en las 64

Entidades seleccionadas y funciones