mengawal perubahan - kemenkeu.go.id · A dalam pengelolaan kearsipan dari ANRI, seluk beluk...

1Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019

Edisi XXXIX/Semester I 2019

mengawal perubahan

Ilustrasi cover: Dieksa Bebadito

laporan utamaMenuju TransformasiDigital Kemenkeu

wawancaraStaf Ahli Bidang OBTI:Transformasi Digital Kemenkeu dalam Kerangka Enterprise Architecture

potretAkreditasi Kearsipan Kemenkeu

2 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019 3Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019

Gayung Sambut Transformasi Digital

Sejalan dengan agenda nasional “Making Indonesia 4.0”, yang diinisiasi dalam rangka mengantisipasi revolusi industri 4.0, Menteri Keuangan bersama pimpinan unit eselon I, telah merumuskan visi Transformasi Digital Kementerian Keuangan (Kemenkeu).

Revolusi industri 4.0 berbicara tentang implementasi teknologi automasi dan pertukaran data di dunia industri. Di lingkungan Kemenkeu, Menteri Keuangan menegaskan urgensi perlunya seluruh pegawai mengantisipasi perubahan teknologi yang sangat cepat dengan membangun budaya dan mindset digital.

Dalam perjalanan menuju transformasi digital, Kemenkeu telah melakukan berbagai tahapan reformasi yang fokus pada reformasi pengelolaan keuangan negara. Sampai pada tahun lalu Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan (RBTK) menjadi elemen utama dalam upaya peningkatan efektivitas dan efisiensi pelayanan masyarakat.

Kunci keberhasilan transformasi digital bukan hanya terletak pada teknologi, namun juga pada pemahaman dan penerapan atas konsep budaya digital yang dilaksanakan oleh Sumber Daya Manusia. Tanpa adanya konektivitas dengan perkembangan teknologi, kualitas kebijakan dan pekerjaan yang dihasilkan tidak akan optimal yang pada akhirnya akan merugikan masyarakat, bangsa dan negara.

Untuk mendalami konsep transformasi digital, redaksi melakukan wawancara eksklusif dengan Staf Ahli Menteri Keuangan Bidang Organisasi, Birokrasi, dan Teknologi Informasi. Adapun tahapan menuju transformasi digital di lingkungan Kemenkeu akan diulas dalam rubrik Laporan Utama.

Untuk melengkapi informasi sahabat kinerja, Buletin Kinerja edisi ini juga akan berbagi cerita tentang keberhasilan Kemenkeu meraih Predikat A dalam pengelolaan kearsipan dari ANRI, seluk beluk penilaian Kualitas Kontrak Kinerja dan ulasan setengah dekade pelaksanaan survei MOFIN di Kemenkeu.

Dalam edisi kali ini, redaksi Buletin Kinerja juga menginformasikan kepada para pembaca, bahwa mulai tahun ini Buletin Kinerja akan terbit dua kali dalam setahun, yaitu April dan Oktober. Harapan kami, informasi yang nanti disampaikan akan semakin berkualitas, bermanfaat, menarik, dan tetap dinantikan pembaca.

Pindai untuk Akses E-magazine

editorial

Redaksi menerima tulisan/artikel untuk dimuat dalam buletin ini. Artikel ditulis dalam huruf Arial

11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman. Tulisan artikel dapat dikirim ke email

redaksi. Setiap tulisan yang masuk menjadi milik redaksi. Redaksi berhak

mengubah/mengedit setiap tulisan yang dimuat. Bagi tulisan/artikel

yang dimuat, akan diberikan souvenir menarik.

redaksi

Diterbitkan Oleh:Biro Perencanaan dan Keuangan Sekretariat JenderalKementerian Keuangan

PelindungMenteri Keuangan

PengarahSekretaris JenderalKementerian Keuangan

Penanggung JawabKepala Biro Perencanaandan Keuangan

RedakturFinaldo, Rahmat Widiana, Budi Kurniawan,Yani Kurnia Astuti, Suci Putri Ayu, Susmianti, Moch. Asep Kurniawan

Penyunting/EditorAzinar Ismail, Agus Dwiatmoko, Rizki Pramita Sari, Eling Sri Wahyuni, Tri Ashriki Dharma Putera, M. Suwaji, Hening Indreswari, Azharuddin, Najmudin, Leny Kartiningsih, Mei Chrissye Darliyanti, Asih Nurbaiti Hasan Basri

Kontributor TetapManajer Kinerja Organisasi, Manajer Kinerja Pegawai

Desain Grafis & FotograferR. Aji Setiantoko, Dieksa Bebadito, Resha Aditya Pratama,Anas Nur Huda

Pencetakan dan DistribusiBiro Komunikasi dan Layanan Informasi

Alamat Redaksi:Gedung Djuanda I Lt. 9Jl Dr. Wahidin Raya No. 1Jakarta 10710 Kotak Pos 21Telp. 021 3449230 pst 6252Fax. 021 3852146Website: https://www.kemenkeu.go.id/publikasi/e-magazineEmail: [email protected];

TEKS: Suci Putri Ayu

laporan utama

TEKS: Adek R. Muchtar, Central Transformation Office (CTO)

Menuju Transformasi Digital Kemenkeu

Memasuki tahun 2019, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) mulai melakukan perubahan mendasar dalam pengelolaan keuangan negara, birokrasi dan kelembagaannya yang akan diimplementasikan pada seluruh Kemenkeu untuk mewujudkan visi transformasi digital Kemenkeu. Dalam periode ini, perubahan dengan penggunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK), yang juga dikenal sebagai transformasi digital, terus dikembangkan dalam upaya memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat dan dunia usaha.

Sebelum sampai pada fase transformasi digital, sejak awal tahun 2000-an, Kemenkeu telah melakukan berbagai tahapan reformasi yang fokus pada reformasi pengelolaan keuangan negara, hingga pada tahun lalu dimana Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan (RBTK) menjadi elemen utama dalam upaya peningkatan efektivitas dan efisiensi pelayanan masyarakat. Berikut akan diulas tahapan reformasi di Kemenkeu hingga dilaksanakannya transformasi digital serta pembangunan Enterprise Architecture (EA) Kemenkeu dalam mendukung transformasi di Kemenkeu.

Tahap-Tahap Reformasi Kemenkeu

Dalam kurun waktu dua dekade terakhir, Kemenkeu telah melakukan proses reformasi melalui beberapa tahapan berikut:

Tahap I (2002-2006): Reformasi Pengelolaan Keuangan

Negara

Reformasi dalam pengelolaan keuangan negara yang dimulai pada awal tahun 2000-an merupakan pondasi dari reformasi birokrasi. Dalam tahap ini tiga paket Undang-Undang (UU) yang mengatur keuangan negara disahkan, yaitu UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, dan UU Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara. Fokus lainnya adalah dilakukannya pemisahan fungsi penyusunan anggaran (DJAPK/DJA) dan pelaksanaan anggaran (DJPB) serta modernisasi administrasi perpajakan.

Tahap II (2007-2012): Reformasi Birokrasi secara masif

Dalam upaya memperkuat pengelolaan keuangan negara yang sudah digulirkan pada tahap I, Kemenkeu melakukan reformasi birokrasi secara masif. Perubahan dilakukan melalui tiga pilar utama reformasi birokrasi yang meliputi penataan organisasi, penyempurnaan proses bisnis dan peningkatan disiplin dan manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Ketiga pilar ini terintegrasi dengan delapan area perubahan sebagaimana diatur dalam peraturan Kemenpan RB yaitu mencakup organisasi, tatalaksana, Peraturan Perundang-undangan, sumber daya manusia aparatur, pengawasan, akuntabilitas, pelayanan publik, dan pola pikir (mindset) dan budaya kerja (culture set) aparatur.

Tahap III (2013-2016): Transformasi Kelembagaan

Transformasi kelembagaan dilakukan sebagai upaya penguatan reformasi birokrasi pada tahap sebelumnya. Dalam upaya menjaring aspirasi transformasi kelembagaan, pada periode ini dilakukan wawancara dengan stakeholders Kemenkeu baik yang berasal dari internal maupun ekternal. Dari wawancara tersebut, dihimpun aspirasi transformasi kelembagaan yang manjadi dasar perumusan visi Kemenkeu yaitu menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21.

Pada fase ini, cetak biru Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan (RBTK), yang disertai dengan rumusan 87 inisiatif transformasi kelembagaan, ditetapkan oleh Menteri Keuangan. Inisiatif tersebut dikelompokkan ke dalam lima tema yaitu 16 inisiatif tema perpajakan, 6 inisiatif tema penganggaran, 33 inisiatif tema perbendaharaan, 22 inisiatif tema sentral dan 10 inisiatif tema kepabeanan dan cukai. Implementasi 87 inisiatif tersebut juga disertai dengan penetapan sembilan arah kebijakan transformasi organisasi.

Tahap IV (2017-2018): Reformasi Birokrasi dan Transformasi

Kelembagaan

Tahap keempat ini merupakan fase yang sangat penting dalam sejarah reformasi Kemenkeu. Dalam periode ini dilakukan perubahan mendasar terhadap rumusan inisiatif strategis RBTK. Pertama, inisiatif tersebut disusun dengan memperhatikan dampak langsung terhadap pencapaian strategic outcomes yaitu melalui optimalisasi peran Kemenkeu. Kedua, inisiatif strategis baru yang ditetapkan


laporan utama laporan utama

merupakan terobosan nasional dan memerlukan perhatian khusus dari Menteri Keuangan. Ketiga, inisiatif tersebut memerlukan sinergi antar unit eselon I atau K/L (connecting the dots). Dengan memperhatikan ketiga kriteria tersebut, dirumuskanlah 20 inisiatif strategis baru yang dikelompokkan ke dalam pada 4 tema, yaitu 4 inisiatif tema sentral, 5 inisiatif tema penerimaan, 7 inisiatif tema perbendaharaan dan 4 inisiatif tema penganggaran.

Implementasi program RBTK menunjukkan hasil yang memuaskan. Hal ini dilihat dari berbagai capaian atas tiga aspek birokrasi, antara lain:1. Aspek birokrasi yang bersih dan akuntabel:

diraihnya opini WTP dari BPK terhadap Laporan Keuangan BA-15 Kemenkeu Tahun 2011-2017 dan LKPP tahun 2016 – 2017.

2. Aspek birokrasi yang efektif dan efisien: terjaganya pertumbuhan ekonomi rata-rata di atas 5% dalam 5 tahun terakhir dan terjaganya defisit keuangan negara di bawah 3%.

3. Aspek birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas: dicapainya indeks kepuasan masyarakat terhadap layanan Kemenkeu yang meningkat dari 3,76 tahun 2007 menjadi 4,32 (skala 5) di tahun 2017.

Next Phase: Digital Transformation

Penyempurnaan berkelanjutan terus dilakukan Kemenkeu sebagai organisasi yang menjadi pimpinan reformasi sektor publik yang sangat progresif di antara lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia. Setelah melalui beberapa tahapan reformasi, saatnya Kemenkeu memasuki babak baru melalui implementasi transformasi digital. Hal ini dilakukan sebagai respon atas tuntutan perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal Kemenkeu. Untuk itu, inisiatif transformasi yang telah dirintis, dikembangkan dan disempurnakan pada fase sebelumnya, selanjutnya akan diterapkan dalam konteks yang lebih modern dengan menerapkan aspek digitalisasi dalam pelaksanaannya.

Setelah melalui Leaders Offsite Meeting (LOM) yang dihadiri oleh Menteri Keuangan, Wakil Menteri Keuangan dan seluruh pejabat eselon I Kemenkeu di penghujung tahun 2018 lalu, dilakukan reformulasi inisiatif strategis RBTK Kemenkeu. Sebanyak 11 inisiatif strategis (IS) baru ditetapkan dengan mengedepankan unsur digitalisasi dalam perumusannya. Kesebelas inisiatif tersebut merupakan representasi dari empat tema utama yaitu tema sentral, penerimaan, perbendaharaan dan penganggaran. IS RBTK ini telah ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor 302/KMK.01/2019.

Periode Reformasi Birokrasi Kemenkeu

Pembangunan EA Kemenkeu

Untuk mendukung proses reformasinya, Kemenkeu menggunakan EA sebagai tool untuk menuju transformasi digital. EA dapat didefinisikan sebagai suatu metode perencanaan strategis organisasi untuk mencapai visi dan misi organisasi dengan melakukan perbaikan pada bisnis, informasi, dan teknologi yang digunakan (Ernst & Young, 2018). Dengan menggunakan EA, arsitektur dari organisasi Kemenkeu digambarkan dalam empat elemen utama yaitu arsitektur bisnis, arsitektur aplikasi, arsitektur informasi dan arsitektur teknologi.

Dengan dibangunnya EA Kemenkeu, keseimbangan antara efisiensi dalam Teknologi Informasi (TI) dan pengembangan proses bisnis di Kemenkeu lebih dimungkinkan untuk dicapai. Dengan kata lain, kebutuhan organisasi untuk strategi TI yang terintegrasi akan dapat dipenuhi sejalan dengan pengembangan bisnis dalam suatu unit organisasi.

Berbagai tahapan sudah dilakukan dalam upaya pengembangan EA Kemenkeu. Pertama adalah dirumuskannya visi transformasi digital Kemenkeu. Hal ini dilakukan dengan terlebih dahulu menggali dan memahami visi, misi, preposisi dan strategi Kemenkeu serta stakeholders-nya melalui assessment atas visi Kemenkeu saat ini (current MoF Business Vision

Assessment). Wawancara dilakukan dengan Menteri Keuangan dan para pimpinan eselon I untuk menjaring aspirasi pimpinan.

Selanjutnya, dengan menggunakan framework berbasis survei kepada unit-unit di Kemenkeu, dilakukan EA readiness and maturity assessment. EA readiness assessment dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat kesiapan Kemenkeu dalam implementasi EA yang memberikan gambaran EA capability Kemenkeu saat ini baik dari aspek kualitatif maupun kuantitatif. Sedangkan EA maturity assessment dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat maturitas EA Kemenkeu dari tiga dimensi yaitu perencanaan arsitektur (architecture

planning), praktek arsitektur (architecture practices), dan dimensi manusia (people).

Yang tidak kalah pentingnya dalam pembangunan EA Kemenkeu adalah pembangunan awareness terhadap pentingnya EA Kemenkeu. Hal ini dilakukan dalam berbagai bentuk, baik pelatihan yang bersifat teknis yang diikuti seluruh arsitek proses bisnis/TI dari seluruh unit eselon I Kemenkeu, maupun melalui rangkaian kegiatan Forum Group Discussion, sharing session, dan workshop. Melalui kegiatan ini diharapkan pemahaman atas EA dapat disampaikan sehingga dukungan dan komitmen dapat diperoleh baik dari level pimpinan manupun seluruh pegawai Kemenkeu, sehingga momentum transformasi ini dapat terus dijaga dalam membangun Kemenkeu yang digital.

Inisiatif Program RBTK Tahun 2019: Mendukung Transformasi Digital


Menjelang akhir semester I tahun 2019, penilaian kesehatan organisasi Kemenkeu akan kembali dilaksanakan untuk yang keempat kalinya. Dalam kilas balik perjalanan survei the Ministry of Finance Fitness Index (MOFIN), terdapat sejumlah fakta keorganisasian yang menarik. Mulai dari perkembangan jumlah responden, perubahan metodologi survei, sampai dengan perkembangan kesehatan organisasi Kemenkeu dan rekomendasi yang dihasilkan. Untuk itu, tulisan singkat ini akan mencoba mengulas beberapa fakta tersebut sehingga pembaca dapat melihat manfaat yang dihasilkan dari adanya survei MOFIN ini.

Perkembangan Jumlah Responden dan

Metode Penilaian

Pada tahun 2013, penilaian kesehatan organisasi dilakukan untuk pertama kalinya dengan bantuan konsultan melalui survei Organizational Health Index (OHI). Survei yang diikuti oleh 24.091 responden ini, menjadi salah satu survei OHI dengan responden terbanyak di dunia. Jumah responden terus mengalami kenaikan dari tahun ke tahun. Beberapa faktor yang berkontribusi pada peningkatan jumlah responden tersebut diantaranya sosialisasi yang baik, penggunaan teknologi informasi, dan dukungan pimpinan unit kerja.

Dari sisi metode, berbagai penyempurnaan terus dilakukan agar lebih mencerminkan karakter organisasi Kemenkeu. Penyempurnaan metodologi salah satunya difokuskan pada simplifikasi butir pernyataan dalam kuesioner OHI, dimana pada tahun 2013 terdapat 158 butir pernyataan. Hal ini tentunya menurut sebagian besar responden sangat melelahkan dan menyita banyak waktu. Untuk itu, dari tahun ke tahun proses simplifikasi alat ukur survei MOFIN terus dilaksanakan.

Ilustrasi perkembangan jumlah responden dan butir pertanyaan kuesioner digambarkan dalam infografis disamping ini.

Kekuatan dan Kelemahan dalam Praktik Kesehatan

Organisasi Kemenkeu

Hasil survei MOFIN menunjukkan bahwa dimensi Budaya dan Iklim Kerja secara konsisten menempati posisi tiga besar terbaik dalam praktik kesehatan organisasi. Pencapaian tersebut didukung oleh dua indikator dengan pencapaian dominan yaitu Indikator Disiplin Operasional serta Keterbukaan dan Indikator Kepercayaan. Hal ini menunjukkan bahwa Kemenkeu telah memiliki keyakinan bersama untuk mengutamakan standar perilaku dan kinerja yang jelas, serta pengawasan yang melekat. Selanjutnya, kualitas interaksi di dalam organisasi Kemenkeu telah menjunjung nilai-nilai kejujuran, transparansi, dan dialog terbuka. Selain kedua indikator tersebut, terdapat indikator lainnya yang secara konsisten menunjukkan peningkatan setiap tahun yaitu Indikator Kompetisi Internal. Hal ini mencerminkan bahwa budaya organisasi di Kemenkeu diyakini semakin menekankan pada hasil dan capaian, yang diwarnai dengan iklim kompetisi internal yang semakin sehat.

Adapun yang perlu menjadi perhatian adalah indikator Kreativitas dan Kewirausahaan. Nilai indikator ini terus mengalami penurunan sejak tahun 2014. Responden pada beberapa unit kerja menyoroti budaya inovasi belum berjalan optimal. Beberapa faktor yang menyebabkan hal tersebut diantaranya budaya birokratis dan ”ewuh pakewuh”, serta minimnya dukungan dari pimpinan.

Di sisi lain, dimensi Motivasi selalu menjadi dimensi dengan dinilai paling rendah sejak tahun 2013. Rendahnya dimensi tersebut dipengaruhi oleh beberapa indikator yang masih belum optimal diantaranya Kesempatan Karir, Insentif Keuangan, serta Penghargaan dan Pengakuan. Masukan pegawai pada dimensi ini menyebutkan bahwa untuk mendukung motivasi, pegawai perlu merasakan kesempatan karir yang lebih luas. Selain itu, pegawai juga mengharapakan adanya reward nonfinansial berupa beasiswa, short course, atau mutasi ke daerah asal (homebase).

TEKS: Pandu Rizky Fauzi, Biro Organta

rujukan

Setengah Dekade Survei MOFIN

rujukan


Rekomendasi MOFIN dan

Perubahan Kebijakan

Organisasi

Untuk memperbaiki dimensi Motivasi, sejak tahun 2014 survei MOFIN telah menghasilkan sejumlah rekomendasi untuk memperbaiki indikator-indikator yang secara konsisten bernilai rendah. Berikut gambaran rekomendasi dan tindak lanjut survei MOFIN dari tahun ke tahun:

Adapun yang menjadi tantangan dalam tindak lanjut dari rekomendasi tersebut adalah manfaatnya yang terkadang belum dapat dirasakan dalam jangka pendek, sehingga pegawai yang ada di daerah belum mengetahui adanya perbaikan kebijakan yang telah dilakukan. Berbagai perbaikan kebijakan di bidang organisasi tersebut, tentu tidak dapat serta merta dilakukan jika pengambil kebijakan organisasi tidak memiliki input yang cukup mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki. Untuk itu, disinilah letak pentingnya survei MOFIN sebagai alat ukur efektivitas praktik-praktik kesehatan organisasi Kemenkeu dan sarana pegawai menyampaikan feedback. Jika kita menginginkan Kemenkeu yang lebih sehat dan lebih baik, mari kita salurkan aspirasi kita dengan ikut berpartisipasi sebagai responden survei MOFIN di tahun ini!

Pelaksanaan Transformasi Digital Kementerian Keuangan (Kemenkeu) merupakan satu wujud perbaikan governance serta upaya adaptif dan antisipatif terhadap kondisi zaman digital yang terus berkembang secara dinamis. Kemenkeu niscaya melakukan penyempurnaan baik dari sisi internal management maupun kualitas pelayanan melalui transformasi digital. Bagaimana konsep dan implementasi transformasi digital tersebut? Berikut adalah hasil wawancara kami dengan Staf Ahli Bidang Organisasi, Birokrasi dan Teknologi (OBTI) Kemenkeu, Sudarto terkait implementasi transformasi digital.

Latar Belakang

Transformasi digital dengan menggunakan kerangka Enterprise Architecture

(EA) di lingkungan Kemenkeu telah mulai dikembangkan sejak tahun 2017 sebagai bagian Program Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan. Strategi ini dilaksanakan untuk menjawab tantangan dan upaya pemanfaatan perubahan teknologi informasi yang begitu dinamis. Perkembangan teknologi informasi yang begitu pesat mempengaruhi cara bekerja, berkomunikasi, dan belajar bagi masyarakat Indonesia. Hal ini

Diagram Tujuan Transformasi Digital di lingkungan Kementerian Keuangan

memacu Kemenkeu untuk melakukan reform demi beradaptasi dan mengantisipasi perubahan yang terjadi di masyarakat terutama di kalangan stakeholders. Faktor lain yang tidak kalah penting dalam mendorong percepatan transformasi digital Kemenkeu yaitu aspirasi generasi milenial untuk mewujudkan lingkungan kerja Kemenkeu yang modern, inklusif, responsif, dan antisipatif, yang mendominasi komposisi pegawai Kemenkeu saat ini.

Perkembangan teknologi informasi juga memberikan peluang bagi Kemenkeu untuk melakukan penyempurnaan proses bisnis guna peningkatan value dan mendorong efisiensi. Jadi, arah transformasi digital Kemenkeu tidak terbatas pada penerapan otomasi suatu proses bisnis dan efisiensi, akan tetapi lebih kearah creating value, baik dari aspek value for money maupun stakeholders value.

Lebih lanjut Staf Ahli OBTI mengemukakan bahwa dengan transformasi digital, Kemenkeu dapat pula mengambangkan Big Data yang akan membantu dalam penyajian data informasi yang terintegrasi, yang selanjutnya digunakan dalam pembuatan kebijakan. Disamping itu, dari sisi SDM pun, transformasi digital dapat memberikan banyak waktu bagi pegawai untuk melakukan pekerjaan yang membutuhkan analisis daripada pekerjaan yang bersifat administratif.

Sesuai visi Kemenkeu sebagai penggerak utama pertumbuhan ekonomi yang inklusif dan berkeadilan di abad ke-21, Kemenkeu selaku Chief Financial Officer mempunyai peran yang sangat strategis. Banyak institusi di negeri ini yang sangat dipengaruhi oleh peran Kemenkeu, sehingga hal ini

“Melalui transformasi digital, Kementerian Keuangan diharapkan menjadi organisasi yang agile,

selalu siap serta mampu menghadapi tantangan global dan perubahan yang sangat cepat” Staf Ahli OBTI.

rujukan wawancara

TEKS: Tri Ashriki Dharma, Moch. Asep Kurniawan

Transformasi Digital Kemenkeu dalam Kerangka Enterprise Architecture


menjadi tantangan untuk membuat kebijakan fiskal yang kredibel, baik dari sisi penerimaan negara maupun belanja negara. Dalam hal ini penerapan transformasi digital Kemenkeu diharapkan dapat menjadi katalisator yang mampu mempengaruhi institusi lain untuk melakukan perbaikan proses bisnis dan pelayanan publik.

Grand Design dan Output.

Terkait dengan grand design dan output penerapan transformasi digital dalam jangka pendek, Kemenkeu berencana untuk mengimplementasikan 11 inisiatif strategi, diantaranya yaitu new thinking of

working; automation office implementation; modern e-learning; revenue optimalization joint program; unified revenue account

management; modernization tax information system; simplifikasi pelaksanaan anggaran; integrated business process of planning

and budgeting; serta penyediaan data transaksi Pemerintah Daerah untuk kebijakan fiskal. Blueprint transformasi digital tersebut, yaitu dalam bentuk Enterprise Architechture (EA) Kemenkeu, diharapkan selesai disusun akhir Mei 2019.

“Target-target yang ingin dicapai terkait implementasi transformasi digital di lingkungan Kementerian Keuangan sudah disepakati oleh seluruh jajaran pimpinan” imbuh Sudarto. Beberapa inisiatif yang akan segera direalisasikan untuk internal Kemenkeu diantaranya adalah paperless policy, yang didukung pengunaan aplikasi berbasis digital untuk efisiensi pekerjaan dan dimulainya piloting open

space di beberapa unit di Kemenkeu.

Penerapan transformasi digital di Kemenkeu ini juga sejalan dengan inisiatif nasional di bidang perbaikan sistem pemerintahan secara nasional, seperti sistem pemerintahan berbasis elektronik (SPBE), inisiatif satu data dan strategi nasional penanggulangan korupsi. Dengan demikian, upaya Kemenkeu ini diharapkan dapat pula menjadi mendorong percepatan transformasi digital di lingkungan pemerintahan di Indonesia.

Key Success

Berbagai pengalaman menunjukkan bahwa keberhasilan transformasi didorong secara aktif oleh top executives. Begitu juga halnya dengan transformasi digital Kemenkeu dimana komitmen dari pimpinan menjadi hal yang sangat penting dalam keberhasilan implementasi transformasi. Ini adalah kunci kesuksesan utama.

Kunci kesuksesan kedua adalah adanya kolaborasi dan sinergi seluruh Unit Eselon I di lingkungan Kemenkeu. “Sangat sulit untuk menerapkan transformasi digital secara optimal tanpa disertai kolaborasi antar unit Eselon I,” jelas Staf Ahli OBTI. Oleh karena itu, kerja sama dan keharmonisan antar unit Eselon I perlu terus dibina dan dijaga demi terlaksananya transformasi digital yang efektif.

Kunci kesuksesan ketiga yaitu change

management terkait organisasi dan sumber daya manusia. Perumusan organisasi yang fit-and-proper serta sumber daya manusia yang kompeten sangat berpengaruh dalam efektivitas implementasi transformasi digital.

Kunci kesuksesan keempat yaitu funding atau pendanaan. Pendanaan digunakan untuk membangun infrastruktur dasar dan pengembangan SDM IT sebagai penopang utama pelaksanaan transformasi digital. “Aspek infrastruktur IT itu seperti a table stake dalam permainan poker, yaitu sesuatu yang harus dimiliki sebelum bermain” jelas Staf Ahli OBTI. Biaya (Cost)

transformasi yang muncul pada saat awal implementasi transformasi digital merupakan keniscayaan, akan tetapi benefit yang dapat diperoleh dimasa depan akan jauh lebih besar.

Aspek lain yang sangat penting dan mempengaruhi keberhasilan implementasi transformasi digital yaitu cyber security karena hal ini adalah unsur penentu kenyamanan dan keamanan dalam bekerja di lingkungan digital.

Capaian Kementerian Keuangan

Dikembangkannya EA sebagai langkah awal transformasi digital Kemenkeu telah banyak memberikan perubahan dan berdampak luas secara nasional. Pengembangan aplikasi yang merupakan salah satu unsur dalam pembangunan EA terus dikembangkan, salah satunya yaitu pengembangan aplikasi Modul Penerimaan Negara (MPN), yang saat ini sedang dalam proses migrasi ke MPN Generasi III. Pada tahun 2016, aplikasi ini mendapat penghargaan sebagai salah satu inovasi terbaik untuk pelayanan publik. Pada tahun-tahun berikutnya, Kemenkeu mendapatkan nilai tertinggi atas sistem pemerintahaan berbasis elektronik dari Kementerian PAN-RB. Capaian lain seperti keberhasilan dalam membangun SPAN, juga turut menjadikan Kemenkeu meraih dan mempertahankan opini Wajar Tanpa Pengecualian dari BPK dalam mengelola LKPP, LK-BUN, maupun LK BA-15.

Namun demikian, Kemenkeu tentu tidak berpuas diri dan terus melakukan continous improvement walaupun telah memperoleh capaian sangat baik di level nasional. Tranformasi digital yang dilakukan Kemenkeu harus menjadi inisiatif strategis dan bernilai tambah bagi transformasi pelayanan pemerintah kepada pemangku kepentingan. Untuk itu, perlu adanya perhatian dan dukungan kuat dari seluruh jajaran pegawai dan pejabat pada seluruh tingkatan. Transformasi digital tidak dapat ditunda dan harus dilakukan secara cepat mengingat teknologi informasi juga berkembang begitu cepat. Untuk mengejar kecepatan perkembangan teknologi, transformasi digital Kemenkeu tidak lagi hanya dikembangkan berdasarkan best practices¸ namun sudah mengarah pada next practices. Dengan demikian, transformasi digital dapat bergerak lebih cepat, tidak cepat obsolate, dan terus menjadikan Kemenkeu yang terdepan dalam membangun negeri tercinta ini.

“Aspek infrastruktur IT itu seperti a table stake dalam permainan poker, yaitu sesuatu yang harus dimiliki sebelum bermain”

wawancarawawancara

SudartoStaf Ahli Bidang OBTI

Foto: Tri Ashriki Dharma

“Aspek infrastruktur IT itu seperti a table stake

dalam permainan poker, yaitu sesuatu yang harus

dimiliki sebelum bermain”

~Staf Ahli Bidang OBTI~


Di akhir wawancara, wanita yang memiliki hobby berolahraga khususnya renang dan joging ini menyampaikan sebagai seorang ibu, “saya harus dapat menyeimbangkan pelaksanaan tugas kantor dan di rumah, ketika di kantor saya harus fokus dan bekerja dengan sebaik baiknya, ketika di rumah saya juga harus fokus dalam mencurahkan perhatian dan kasih sayang secara penuh dan maksimal kepada keluarga, sehingga keseimbangan dapat tercapai dengan aman, selamat, sukses, bahagia dunia dan akhirat. Kuncinya adalah semua diniatkan untuk ibadah, bekerja untuk ibadah, berkeluarga juga untuk ibadah. Saya ditempatkan di jabatan saya sekarang juga karena Allah. Saya harus selalu berusaha menciptakan suasana yang menyenangkan di lingkungan kantor maupun rumah.”

Kinerja dan risiko merupakan dua hal yang akan selalu berkaitan satu sama lain bagai dua sisi mata uang yang saling bergandengan. Akan selalu ada risiko yang harus dikelola dalam setiap upaya pencapaian kinerja. Dalam edisi sebelumnya kami telah mengulas salah satu Manajer Kinerja Organisasi yang merupakan salah satu garda terdepan dalam mengawal dan memastikan kebijakan terkait manajemen kinerja telah diimplementasikan secara tertib dan berkesinambungan. Kali ini kami akan mengulas salah satu sosok Manajer Risiko Unit yang tidak kalah penting dalam mengawal pencapaian kinerja organisasi, sosok yang akan selalu memastikan risiko yang muncul dalam setiap pencapaian kinerja dapat dikelola dengan baik.

Adalah Siscka Mirela Juniati, yang sejak bulan Mei 2018 dilantik menjadi Kepala Subdirektorat Kepatuhan Internal, Direktorat Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur (KITSDA) sekaligus merupakan Manajer Risiko Unit Direktorat Jenderal Pajak (DJP). Tentunya bukan hal mudah menjadi Manajer Risiko Unit DJP yang merupakan unit eselon I terbesar dengan jumlah pegawai terbanyak di lingkungan Kementerian Keuangan, pengalamannya sebagai koordinator risiko Kantor Wilayah DJP Jawa Barat I saat beliau masih menjabat sebagai Kepala KPP Cianjur pada tahun 2012 s.d. 2016 (saat itu penerapan manajemen risiko masih berdasarkan PMK Nomor 191/PMK.09/2008 tentang Penerapan Manajemen Risiko di Lingkungan Departemen Keuangan dimana ruang lingkup Unit Pemilik Risiko (UPR) baru pada unit eselon II), serta pengalamannya pada Unit Kepatuhan Internal di Kanwil DJP Jakarta Timur menjadi bekal yang sangat berharga dalam menjalankan tugasnya sebagai Manajer Risiko Unit DJP.

Dengan tanggung jawab yang semakin besar untuk memastikan Manajemen Risiko di lingkungan DJP berjalan dengan baik, mantan Kepala KPP berkinerja terbaik tahun 2014 ini secara intens membangun komunikasi dengan seluruh direktorat di lingkungan Kantor Pusat DJP diantaranya melalui kegiatan one-on-one meeting.

Upaya untuk meningkatkan kualitas Manajemen Risiko di lingkungan DJP dilakukan pada seluruh proses Manajemen Risiko, dimulai dari penentuan konteks sampai dengan monitoring dan review, serta komunikasi dan konsultasi yang telah dibangun dengan baik. Selain itu, dilakukan penguatan kapasitas SDM para pengelola risiko Direktorat KITSDA selaku pengampu Manajemen Risiko DJP melalui pelatihan bersertifikasi antara lain dengan mengikuti Certified Risk Management Officer (CRMO) dan Certified Risk Manajemen Profesional (CRMP).

Tantangan terbesar dalam membangun Manajemen Risiko di lingkungan DJP adalah rendahnya awareness

terhadap Manajemen Risiko itu sendiri, khususnya di unit vertikal. Untuk membangun awareness terhadap Manajemen Risiko di lingkungan DJP, telah dilakukan beberapa kegiatan, antara lain melalui (i) sosialisasi kepada para administrator Manajemen Risiko, dan beberapa Kepala Seksi di lingkungan unit vertikal DJP; (ii) asistensi lebih lanjut pada beberapa unit kerja; (iii) monitoring dan evaluasi Manajemen Risiko melalui penilaian tingkat kematangan penerapan Manajemen Risiko secara mandiri di unit sampel. Selain itu, dilakukan juga analisa atas Laporan Penerapan Manajemen Risiko (LPMR) yang dikirimkan kepada Direktorat KITSDA untuk mengetahui sejauh mana penerapan tata kelola Manajemen Risiko telah memenuhi kaidah-kaidah Manajemen Risiko. Hasil analisa tersebut disampaikan kembali kepada unit-unit beserta dengan rekomendasi perbaikan yang diperlukan.

DJP juga melaksanakan piloting penerapan Manajemen Risiko pada beberapa KPP yang penerimaannya tercapai dengan komponen capaian extra effort lebih dominan. “Rencana aksi penanganan risiko pada beberapa KPP tersebut kami kompilasi untuk dijadikan salah satu benchmark unit kerja lainnya, sehingga diharapkan dapat mendongkrak kinerja pada unit tersebut.” ujar Wanita lulusan Pasca Sarjana Ilmu Administrasi Perpajakan, Universitas Indonesia ini.

Ibu dari tiga anak ini menuturkan harapannya agar Manajemen Risiko di lingkungan Kementerian Keuangan dapat bermanfaat lebih optimal, diantaranya dengan meningkatkan komunikasi yang lebih baik, ketentuan yang dibuat lebih simpel namun tetap dalam pakemnya, proses refinement yang lebih awal pelaksanaannya, dan adanya aplikasi Manajemen Risiko yang dapat memudahkan proses pelaporan yang selama ini masih dilakukan secara manual.

profil

Siscka Mirela JuniatiManajer Risiko Unit DJP

Foto: R. Aji Setiantoko

profil

TEKS: R. Aji Setiantoko, Budi Kurniawan

Komunikasi Intens untuk Manajemen Risiko yang Lebih Baik

"semua diniatkan untuk ibadah"

~Siscka Mirela Juniati~


Potret Potret

Arsip merupakan pusat ingatan setiap organisasi yang dapat memberikan gambaran tentang masa lalu, masa sekarang dan masa depan suatu organisasi. Arsip juga dapat memberikan kita pelajaran untuk menentukan langkah dalam mencapai tujuan suatu organisasi. Itulah salah satu peran penting arsip yang menunjukkan bahwa pengelolaan kearsipan yang baik, mutlak dilakukan oleh setiap individu maupun organisasi.

Dalam rangka menilai mutu dan kelayakan pengelolaan kearsipan di suatu institusi, Arsip Nasional Republik Indonesia (ANRI) sebagai Instansi Pembina Tingkat Nasional di Bidang Kearsipan menyelenggarakan Akreditasi Kearsipan. Penyelenggaraan akreditasi kearsipan ini dimaksudkan untuk menilai kesesuaian penyelenggaraan kearsipan di suatu institusi dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Untuk dapat mengikuti akreditasi kearsipan, maka suatu Unit Kearsipan pada Kementerian/Lembaga Negara harus memenuhi beberapa syarat, yaitu:a. Telah masuk pada database pengawasan

penyelenggaraan kearsipan;b. Telah menyusun Pedoman Tata Naskah Dinas

(TND), Klasifikasi Arsip, Sistem Klasifikasi Keamanan dan Akses Arsip Dinamis (SKKAAD), Jadwal Retensi Arsip (JRA), dan Pedoman Pengelolaan Arsip Inaktif; serta

c. Telah melakukan kegiatan penataan arsip inaktif.Unit Kearsipan Kementerian Keuangan menjadi

salah satu unit kearsipan yang telah memenuhi seluruh persyaratan yang ditetapkan oleh ANRI dimaksud sehingga layak untuk mengikuti kegiatan akreditasi kearsipan.

“Dalam pelaksanaan akreditasi kearsipan, Unit Kearsipan Kementerian Keuangan telah melalui beberapa tahap penilaian diantaranya pengisian instrumen dan portofolio akreditasi, verifikasi dan pengamatan langsung oleh Tim Asesor Kearsipan ANRI, tindak lanjut atas rekomendasi awal Tim Asesor, dan diakhiri dengan rapat pleno Majelis Pertimbangangan Akreditasi Kearsipan.

Kegiatan penilaian akreditasi kearsipan ini tidak hanya dilakukan terhadap Unit Kearsipan I Kementerian Keuangan (Biro Umum), tetapi juga dilakukan uji petik terhadap Unit Kearsipan jenjang berikutnya yaitu

TEKS: Najmudin, Budi Kurniawan

Akreditasi Kearsipan Kemenkeu

Sekretariat Ditjen Bea dan Cukai ( Unit Kearsipan II) dan KPPBC TMP B Yogyakarta (Unit Kearsipan III).

"Kendala yang dihadapi oleh Kementerian Keuangan pada saat akreditasi kearsipan antara lain terkait dengan Sumber Daya Kearsipan baik dari segi Organisasi Kearsipan maupun SDM Kearsipan” ungkap Arif Bintarto Yuwono, Kepala Bagian Tata Usaha Kementerian.

Dari segi Organisasi Kearsipan, saat ini unit organisasi yang membidangi kearsipan di Biro Umum (sebagai Unit Kearsipan I Kementerian Keuangan) berada pada level eselon IV yaitu Subbagian Arsip dan Dokumentasi. Hal ini membuat Biro Umum belum bisa mengoptimalkan fungsi sebagai Pembina Kearsipan Tingkat Kementerian mengingat jumlah unit kearsipan yang dilakukan pembinaan sangat banyak yakni 1.112 unit/satuan kerja di seluruh wilayah Indonesia.

Sedangkan dari segi SDM Kearsipan, jumlah pejabat fungsional Arsiparis di Kementerian Keuangan masih sangat sedikit. Saat ini Kementerian Keuangan hanya memiliki 3 orang pejabat fungsional Arsiparis terdiri dari 1 Arsiparis Ahli dan 2 Arsiparis Terampil. Kondisi ini juga menjadi catatan yang berpengaruh siginifikan terhadap hasil penilaian akreditasi kearsipan.

Adapun strategi yang dilakukan oleh Biro Umum selaku Unit Kearsipan I Kementerian Keuangan untuk mengatasi berbagai kendala dimaksud diantaranya: dari segi Organisasi Kearsipan, Biro Umum akan memperkuat fungsi Unit Kearsipan jenjang berikutnya melalui penetapan unit-unit kearsipan, sedangkan dari segi SDM Kearsipan, Biro Umum akan berkoordinasi dengan Biro Organta dan Biro SDM terkait dengan program pengangkatan arsiparis melalui penyesuaian (inpassing) yang masih dapat dilakukan sampai dengan April 2021.

Seiring dengan perkembangan teknologi informasi serta dengan semangat budaya dan mindset digital Kementerian Keuangan saat ini, pengelolaan arsip di Kementerian Keuangan harus ditangani lebih cepat, tepat, dan akses yang lebih mudah. Tentu saja tetap harus memperhatikan hak akses dan keautentikan arsip sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku, seperti UU tentang Keterbukaan Informasi Publik, UU tentang Informasi dan Transaksi Elektronik

Arif Bintarto Yuwono, Kepala Bagian Tata Usaha Kementerian Saat

Memperlihatkan Salah Satu Ruang Arsip Kemenkeu di Gedung Djuanda, Komplek Kemenkeu

Foto: R. Aji Setiantoko

serta UU tentang Kearsipan. Selain itu, Kementerian Keuangan senantiasa mendorong implementasi transformasi digital di bidang Kearsipan sebagai upaya dalam mempersiapkan diri dari tantangan revolusi industri 4.0 dan mewujudkan visi Kementerian Keuangan sebagai penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21.

Pemberian akreditasi kearsipan dari ANRI terhadap Kementerian Keuangan merupakan bentuk pengakuan kepatuhan Kementerian Keuangan dalam menyelenggarakan kearsipan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku di Indonesia. Kementerian Keuangan termasuk satu dari empat Kementerian/Lembaga yang telah mendapatkan Akreditasi Kearsipan dengan kualifikasi A (Sangat Baik), maka dengan pemanfaatan teknologi informasi, Kementerian Keuangan akan berusaha meningkatkan penyelenggaran kearsipan dan berupaya menjadi Kementerian pertama yang mendapatkan akreditasi dengan kualifikasi AA (Istimewa) serta menjadi poros percontohan dalam penyelenggaraan kearsipan tingkat nasional. Hal ini sesuai dengan salah satu nilai-nilai Kementerian Keuangan yaitu nilai Kesempurnaan.

Untuk meningkatkan kualitas pengelolaan kearsipan, pengelolaan kinerja menjadi salah satu cara untuk mendorong hal tersebut. Hal ini dilakukan melalui dengan memandatkan IKU terkait pengelolaan arsip baik pada setiap satuan kerja. Dengan adanya mandat tersebut maka awarness terhadap pengelolaan arsip semakin meningkat.

Penyerahan Sertifikat Akreditasi Kearsipanoleh ANRI kepada Unit Kearsipan Kementerian Keuangan

Yogyakarta, 15 Februari 2019

Foto: Dok. Biro KLI


Daftar Pemenang Kuis Buletin Kinerja

Edisi XXXVIII (Edisi Hari Oeang):

1. Maria Pransiska Pelaksana, Biro Advokasi, Setjen2. Gomgom Parluhutan Sianturi

Auditor Muda, Inspektorat V, Itjen3. Anasarudin Absori

Pelaksana, Biro Organta, Setjen4. Yaskur

Pelaksana, Direktorat Penerimaan dan Perencanaan Strategis, DJBC

5. Anis Widiyastuti Pelaksana, Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara Tipe A1 Semarang I, DJPb

snack corner

Jawaban Kuis Buletin Kinerja

Edisi XXXVIII (Edisi Hari Oeang):

1. Tahun 19522. Tahun 19683. Tahun 19804. Tahun 1999

Daftar Responden Kuesioner Edisi XXXVIII

Terpilih:

1. Dini Kusumawati Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, Setjen

2. Mochamad Chomnur Susanto Kepala Subdirektorat Pelaksanaan Anggaran I, Dit. Pelaksanaan Anggaran, DJPb

3. Dudung Rudi Hendratna Kepala Bagian Kepatuhan dan Verifikasi Kekayaan Pegawai, Itjen

snap shot

“Pindai QR Code-nya dan

dapatkan souvenir menarik

bagi yang beruntung”

Penghargaan Pengelolaan Kinerja Terbaik di Lingkungan Kementerian Keuangan

DJPb (Peringkat I)Setjen (Peringkat II) DJKN (Peringkat III)

Jakarta, 28 Januari 2019

Foto: Dok KLI

Direktur SUN, DJPPR (2 dari kanan) dalam acara Launching SBR 006, Fat Shogun Menara BTPN, Jakarta, 1 April 2019

Foto: Dok. DJPPR

Replikasi Sistem Pengelolaan Kinerja Kementerian Keuangan oleh Bank Indonesia 6 Maret 2019 (foto kanan) dan oleh Kementerian Luar Negeri 9 Maret 2019 (foto kiri)

Foto: Dok. BI dan Kemenlu RI

" "


klinik kinerja klinik kinerja

K3, Meraporkan Kinerja Pegawaidengan Menimbang Kualitas

TEKS: Agus Dwiatmoko, Moch. Asep Kurniawan

Kualitas Kontrak Kinerja menjadi acuan dalam penilaian kinerja organisasi dan pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan. Penilaian Kinerja Berdasarkan Kualitas Kontrak Kinerja (disingkat K3) diterapkan dengan mempertimbangkan prinsip berikut:1. Objektif, penilaian dengan meminimalkan

judgement yang bersifat subjektif;2. adil, penilaian dilakukan guna lebih

mendiferensiasi kinerja antarpegawai; dan3. andal, penilaian menggunakan data yang

dapat dipercaya.Penilaian kinerja organisasi dan

pegawai berdasarkan K3 bertujuan agar penilaian atas kinerja lebih merefleksikan kinerja riil, mengoptimalkan kualitas kontrak kinerja individual sesuai tugas dan fungsi yang dijalankan, serta mendiferensiasi kinerja antarpegawai secara objektif. Penilaian dilaksanakan dengan melakukan penyesuaian terhadap Nilai Kinerja Organisasi dan Nilai Kinerja Pegawai sesuai perhitungan atas parameter kualitas kontrak kinerja. Parameter yang diperhitungkan yaitu parameter kontrak kinerja, parameter manual IKU, dan parameter K3.Penghitungan K3 pegawai dapat dilaksanakan jika pegawai telah menginput kontrak kinerja dan IKU secara lengkap pada seluruh parameternya melalui aplikasi e-perfomance Kementerian Keuangan. Parameter perhitungan K3 pada aplikasi e-perfomance mencakup:1. Parameter Kontrak Kinerja

Parameter Kontrak Kinerja yang akan berpengaruh dalam perhitungan K3 sebagai berikut:a. Jenis Kontrak Kinerja (KK)

Jenis kontrak kinerja terbagi menjadi 4 jenis, yaitu KK Peta, KK Non Peta, KK Blankspot, dan KK Tugas Belajar. Setiap jenis kontrak kinerja dipilih sesuai kondisi pegawai pada saat penilaian.

b. Periode Kontrak KinerjaPeriode kontrak kinerja diisi sesuai periode waktu pelaksanaan kontrak kinerja dan disesuaikan jika pegawai melakukan addendum KK atau membuat KK Komplemen.

c. Tahun Kontrak KinerjaPemilihan tahun KK disesuaikan periode penetapan KK setiap pegawai dimaksud.

2. Parameter Manual IKU

Parameter manual IKU selain digunakan sebagai dasar penghitungan K3 juga digunakan untuk penghitungan CKP sehingga seluruh parameter harus diinput pada aplikasi e-performace. Parameter yang perlu diperhatikan dalam manual IKU:a. Jenis Cascading IKU

Jenis cascading IKU menggambarkan proses penjabaran IKU dari level yang lebih tinggi ke level lebih rendah. Jenis cascading IKU dibedakan menjadi Cascading Peta (CP), Cascading Non Peta (C), dan Non Cascading (N).

b. Tingkat ValiditasTingkat validitas menggambarkan level kedekatan (representasi) pengukuran IKU terhadap pencapaian Sasaran Strategis (SS). Tingkat validitas IKU dibedakan menjadi exact, proxy, dan activity.

c. Tingkat KendaliTingkat kendali IKU menggambarkan kemampuan suatu unit atau pegawai dalam mengendalikan/mengelola pencapaian target IKU. Tingkat kendali IKU dikategorikan menjadi low, moderate, dan high.

d. Jenis Konsolidasi PeriodeJenis konsolidasi periode merupakan cara akumulasi penghitungan nilai akhir target pada periode tertentu. Jenis konsolidasi periode dikelompokkan menjadi average, sum, take last known value.

e. PolarisasiPolarisasi menggambarkan ekspektasi pencapaian realisasi IKU terhadap target. Polarisasi IKU dikategorikan menjadi maximize, minimize, dan stabilize.

f. Jenis Konversi 120Jenis konversi 120, merupakan konversi indeks capaian IKU menjadi 120 jika memenuhi kriteria: IKU yang mengukur kualitas, waktu atau biaya, target IKU yang ditetapkan merupakan target maksimal, realisasi IKU mencapai nilai maksimal, serta batas masksimal IKU yang ditetapkan sebanyak 20% dari total IKU dalam 1 kontrak kinerja.

g. TargetTarget IKU adalah standar minimal pencapaian kinerja yang ditetapkan untuk periode tertentu.

h. Raw dataRaw data atau data mentah target/realisasi merupakan sekumpulan data yang dipergunakan sebagai dasar penghitungan objek yang diukur.

3. Parameter K3

a. Tipe KontrakTipe kontrak menggambarkan karakteristik jabatan pegawai dan level pegawai. Tipe kontrak dikelompokkan berdasarkan pejabat pemilik peta strategi dan pejabat non pemilik peta strategi. Untuk pejabat non pemilik peta strategi dikelompokkan berdasarkan level jabatan struktural atau yang setara.

b. Sumber Cascading IKUSumber cascading IKU menggambarkan sumber awal penetapan IKU CP bagi level yang lebih rendah.

c. Tanggung rentengIKU tanggung renteng merupakan IKU yang tanggung jawab pencapaian targetnya dilaksanakan bersama oleh beberapa unit/pegawai pada level yang sama dalam satu unit pemilik peta strategi.

d. Jenis Ukuran IKUJenis ukuran IKU merupakan kategorisasi kualitas IKU berdasarkan metode pengukuran pencapaian IKU dimaksud. Jenis ukuran IKU dikategorikan berdasarkan pencapaian output, nilai kualitas atas output, atau kecepatan penyelesaian pekerjaan/output.

e. Karakteristik Target IKUKarakteristik target IKU merupakan karakter yang melekat pada acuan penetapan target IKU dimaksud. Karakteristik target IKU dibagi menjadi IKU dengan target sama atau lebih besar daripada target UU, IKU dengan pencapaian target maksimal yang realisasinya

diukur dari hasil penilaian institusi minimal setingkat kementerian, IKU dengan pencapaian target yang diukur dari survei/penilaian pihak internal, IKU dengan pencapaian target yang diukur dari disurvei/penilaian pihak eksternal, dan IKU dengan pencapaian target yang memenuhi kriteria untuk dikonversi indeks capaiannya menjadi 120.

f. Kriteria IKUKriteria IKU merupakan pengelompakan IKU berdasarkan kepemilikan IKU dan data historis IKU dimaksud. Kriteria IKU dibagi menjadi IKU lama kolektif, IKU lama non kolektif, IKU baru memiliki data historis kolektif, IKU baru yang memiliki data historis non kolektif, dan IKU baru tidak memiliki data historis.

g. Data Historis Target dan RealisasiData historis merupakan data yang menunjukkan target atau realisasi IKU pada minimal 1 (satu) tahun sebelum tahun penilaian.Setiap parameter di atas memiliki kontribusi pada penghitungan nilai K3. Agar dapat merefleksikan nilai K3 secara menyeluruh, setiap parameter hendaknya diinput sesuai kondisi riil atas KK yang telah ditetapkan. Pengisian parameter yang tidak lengkap dan benar dapat menyebabkan nilai K3 tidak dapat dihitung atau hasil akhirnya tidak tepat.

Review terhadap penghitungan NKP K3 tahun 2018, kesalahan umum yang masih sering terjadi adalah kesalahan atas pengisian pada manual IKU khususnya jenis cascading IKU, tingkat validitas, tingkat kendali, dan jenis konsolidasi periode. Sedangkan pada parameter K3, kesalahan umum yang sering terjadi adalah kriteria IKU, jenis ukuran IKU, serta data historis target dan realisasi.

Nilai K3 pegawai sebanding dengan kualitas IKU dan tantangan pencapaian target dalam Kontrak Kinerja pegawai. Dengan penerapan penilaian kinerja berdasarkan K3, kualitas IKU dan penetapan target IKU dalam Kontrak Kinerja pegawai pada masa mendatang diharapkan semakin baik, bernilai tambah bagi organisasi dan stakeholder, serta lebih menantang. Semoga penetapan IKU seluruh pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan memberikan kontribusi besar dalam mendukung pencapaian visi dan misi Kementerian Keuangan.

20 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019

Pada Kementerian Keuangan New Thinking Of Working sudah menjadi bagian dari IKU (Indikator Kinerja Utama) Transformasi Digital. Hal yang paling terlihat adalah adanya desain Open

Space yang biasanya diterapkan pada kantor start up swasta. Saat ini di Inspektorat Jenderal sebagian besar unit Eselon II telah merubah konsep ruang kerja menjadi Open Space, tidak terlihat lagi kubikel-

kubikel yang menjadi pembatas antara pegawai yang satu dan lainnya. Selain itu terkait rencana flexible working hour juga cukup menarik, akan ada perubahan budaya yang awalnya mengukur input dari absensi pegawai, maka dengan flexible working hour kita harus mampu mengukur output pegawai.

Dengan meningkatnya fleksibilitas maka tingkat kepercayaan dan tanggung jawab menjadi meningkat. Pimpinan harus memberikan kepercayaan kepada bawahan untuk menyelesaikan tugasnya, dan bawahan harus bertanggung jawab atas pekerjaannya. Selain itu fleksibilitas juga harus dipertanggungjawabkan sebaik mungkin sehingga pihak luar (baik masyarakat maupun pihak lain) tetap dapat melihat bahwa sistem yang diterapkan adalah upaya untuk meningkatkan produktifitas. Sedangkan bagi pegawai, agar fleksibilitas menjadi motivasi untuk bekerja lebih efektif dan efisien karena konsep baru tersebut mengakomodasi kehidupan yang lebih baik.

Salah satu milestone yang ingin dicapai dalam New Thinking Of Working adalah pembuatan Digital Work Space. Hal ini cukup menarik, mengingat Kementerian Keuangan merupakan unit pemerintahan dan bukan profit oriented, sedangkan saat ini dapat kita lihat bahwa yang telah menggunakan digital work place adalah pihak swasta. Digital work space juga diharapkan dapat mendorong penghematan dari sisi waktu maupun biaya, salah satu yang dapat dirasakan adalah penggunaan Video Conference dalam acara rapat yang pesertanya berada di lokasi berbeda yang cukup jauh. Selain itu dengan adanya Office Automation akan banyak aplikasi-aplikasi mempermudah dan meningkatkan efektifitas pelayanan. Open Space juga diharapkan mampu mengakomodir kebutuhan pegawai yang menginginkan suasana kerja yang terbuka maupun yang lebih menyukai privasi sehingga dapat meningkatkan produktifitas.

Apabila kita mengadopsi New Thinking Of Working yang ada di luar negeri maka perlu melakukan modifikasi dalam Digital Work Space, mengingat di Kementerian Keuangan terdapat pekerjaan-pekerjaan strategis dan rahasia. Selain itu tidak semua jenis pekerjaan cocok untuk remote working, contohnya yaitu pekerjaan sekretaris yang memang dibutuhkan berada di tempat untuk pelayanan pimpinan. Namun demikian New Thinking Of Working sangat dimungkinkan untuk dijalankan mengingat dukungan teknologi dan aplikasi sudah cukup besar. Selain itu apabila dilihat dari sisi subjeknya yang dituntut untuk melek teknologi, kita ketahui bahwa milenial Kementerian Keuangan saat ini mencapai lebih dari 62% karyawan, sehingga diharapkan inisiatif baru ini dapat lebih mudah diterapkan.

Dunia teknologi berkembang sangat cepat, tidak mengenal ruang dan tempat. Hal ini tentunya akan mempengaruhi cara kita bekerja. New Thinking Of Working adalah upaya Kementerian Keuangan dalam mengikuti perkembangan tersebut. Lebih dari 60% pegawai Kementerian Keuangan merupakan kaum milenial yang membutuhkan fleksibilitas waktu maupun tempat bekerja. Selain itu, adanya konsep kolaborasi untuk saling bertukar pikiran dengan memanfaatkan teknologi juga semakin dibutuhkan. Kebutuhan ini dapat diakomodir salah satunya dengan co-working space, di mana konsep ini menonjolkan konsep berbagi dalam satu lokasi serta inovasi dan kolaborasi dapat dilaksanakan. Dengan desain yang unik dan didukung dengan berbagai fasilitas yang dapat memacu kreativitas sehingga meningkatkan produktivitas dan inovasi.

Dalam penerapannya, konsep ini tentunya akan menghadapi beberapa tantangan, seperti perubahan mindset para pegawai yang sebelumnya memiliki budaya bekerja dalam kubikel-kubikel dan sangat privasi, harus berada di tempat terbuka. Tantangan lainnya yaitu dengan desain ruang kerja yang baru, maka perlu dipikirkan pengalihan BMN lama agar lebih bermanfaat. Selain itu juga adanya data-data tertentu yang bersifat rahasia tentunya juga butuh tempat yang lebih aman. Namun demikian, kita harus tetap optimis bahwa konsep ini akan terlaksana dengan baik mengingat dengan konsep tersebut kolaborasi antar pegawai dan sharing pengetahuan dapat lebih berkembang sehingga pendekatan terhadap masalah menjadi lebih kaya dan menghasilkan solusi yang terintegrasi. Dengan demikian, pegawai dituntut untuk dapat lebih open minded dan berkomitmen penuh dalam menjalankan tugas, serta memiliki kemampuan beradaptasi yang tinggi.

kata mereka

Syefira Sal Sabilla,Pelaksana padaSekretariat Itjen

Agil Wibowo,Sekretaris Staf Ahli Bidang OBTI

Dyan Palupi Widowati,Pelaksana padaPushaka, Setjen

The New Thinking of Working ???

mengawal perubahan - kemenkeu.go.id · A dalam pengelolaan kearsipan dari ANRI, seluk beluk...

Documents

Transcript of mengawal perubahan - kemenkeu.go.id · A dalam pengelolaan kearsipan dari ANRI, seluk beluk...