MENCERMATI HEURISTIK TRANSFORMASI ORGANISASI ... · PDF file... 9; Thoha, 1987: 1). Tentu saja...

MENCERMATI HEURISTIK TRANSFORMASI ORGANISASI: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui

Pendekatan Knowledge Management

Disampaikan pada Sidang Terbuka Luar Biasa Senat Universitas Negeri Makassar

Kamis, 30 Juni 2011

Prof. DR. Haedar Akib, M.Si.

Pidato Pengukuran Penerimaan Jabatan Guru Besar Tetap Dalam Bidang Ilmu Administrasi FIS Universitas Negeri Makassar

Haedar Akib: Pidato Pengukuhan Guru Besar-2

MENCERMATI HEURISTIK TRANSFORMASI ORGANISASI: Mereaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Melalui

Pendekatan Knowledge Management

Disampaikan pada Sidang Terbuka Luar Biasa Senat Universitas Negeri Makassar

Kamis, 30 Juni 2011

Prof. DR. Haedar Akib, M.Si.

Pidato Pengukuran Penerimaan Jabatan Guru Besar Tetap Dalam Bidang Ilmu Administrasi FIS Universitas Negeri Makassar


Dialog ayah dan anak:

Where are you working, Dad? I am working at University as a scientist.

What do you do, Dad? I am teaching and pushing the frontier of knowledge and science.

In which direction, Dad? (Prof. Dr. Martani Huseini, MBA, 1999)

Didiklah anak-anakmu dengan pengetahuan yang terbaik, karena mereka akan hidup di alam yang sama sekali berbeda dengan jaman yang engkau alami. (Hadits Riwayat Bukhari-Muslim)


Bismillahirrahmanirrahim Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Selamat pagi dan salam sejahtera untuk kita.

© Yth. Ketua dan Anggota Dewan Penyantun Universitas Negeri

Makassar (UNM)

© Yth. Ketua (Rektor) dan Sekretaris Senat UNM

© Yth. Ketua dan Sekretaris Majelis Guru Besar UNM

© Yth. Para Anggota Senat UNM

© Yth. Para Dekan, Direktur Pascasarjana, Ketua Lembaga, Kepala

UPT, Ketua Jurusan, dan Ketua Prodi dalam lingkungan UNM.

© Yth. Para Dosen, Pegawai, dan Civitas Akademika UNM © Yth. Para Undangan dan Hadirin yang Berbahagia.

Marilah kita memanjatkan puji-syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha

Kuasa atas Kerkah dan Karunia yang diberikan kepada kita sehingga

dapat berkumpul di Auditorium ini untuk melaksanakan upacara

Sidang Senat Terbuka Pengukuhan Guru Besar Universitas Negeri

Makassar. Pada kesempatan berbahagia ini saya menyampaikan

pidato pengukuhan dengan topik: MENCERMATI HEURISTIK

TRANSFORMASI ORGANISASI: Mereaktualisasi Perilaku

Kreatif Manusia Melalui Pendekatan Knowledge Management.

Hadirin yang terhormat Saya memulai pidato ini dengan ilustrasi sebuah percakapan

singkat seorang anak yang lugu dengan ayahnya, seorang ilmuwan,

seperti yang saya kutip pada bagian awal pidato ini. Tiga pertanyaan

sang anak itu sangat mendasar dan jawabannya boleh jadi sangat

berat, sehingga dialog itu perlu menjadi renungan bagi setiap

ilmuwan.

Dialog singkat itu mengingatkan kita sebagai ilmuwan untuk berefleksi dan terus memperbarui pengetahuan yang diajarkan dan

perilaku kreatif yang diperankan, dengan menerapkan pendekatan


Knowledge Management. Sebagai ilmuwan atau pemerhati

administrasi kita sama memahami bahwa inti administrasi adalah

organisasi, karena definisi administrasi sebagai bentuk kerjasama

sekelompok orang yang didasarkan atas pengetahuan (explicit, tacit,

and cultural) tertentu untuk mencapai suatu tujuan, dilakukan melalui

organisasi (Morten Egeberg yang dikutip oleh Peters dan Pierre, 2007: 77; Denhardt dan Denhardt, 2006: 164; dan Daft, 1992: 7;

Cutchin, 1981: 6). Dengan demikian, administrasi sebagai applied

science yang memiliki objek materi (manusia yang bekerjasama) dan

objek forma - keteraturan, pengaturan (Siagian, 2004: 2; Ali, 2000: 1,

Makmur, 2007: 6; Hughes, 1994: 5), dengan sifatnya yang eclectic dan

multidisipliner, serta reformasi administrasi sebagai pengembangan

focus dan locus kajiannya yang amat luas (pada tataran makro) dapat

dimulai dengan melakukan reformasi atau transformasi organisasi

sebagai intinya, pada tataran mikro (Caiden, 1969: 183; Leemans,

1976: 7; Harmon dan Mayer, 1986: 126). Asumsi ini dikuatkan

dengan pernyataan aksiomatis Amitai Etzioni bahwa: manusia

dilahirkan, hidup, didik, dan bakal mati dalam organisasi (Pugh,

1971: 9; Thoha, 1987: 1). Tentu saja organisasi yang dimaksud oleh Etzioni tidak sebatas organisasi publik atau negara dan organisasi

privat atau perusahaan, melainkan pula organisasi nirlaba (Appleby,

1987: 107; Denhardt dan Denhardt, 2006: 163-185; Morten Egeberg

dalam Peters dan Pierre, 2007: 77-80).

Rektor, Dewan Guru Besar dan Hadirin yang saya muliakan.

Perspektif dan Heuristik Transformasi Organisasi Berdasarkan pendekatan cybernetics (Espejo et al, 1996: 1), dapat

dipahami perspektif dan heuristik1 transformasi organisasi yang

1 Istilah heuristik pertama kali diciptakan oleh Pappos, ahli matematika Yunani yang

hidup sekitar tahun 300 sebelum Masehi. The origin of heuristics – the science of making

discoveries and invention (Creativity and Innovation Methodologies, 2003, h. 3). Heuristik

adalah proses analisis yang dimulai dengan perkiraan yang tepat dan mengecek kembali sebelum

memberikan kepastian. Heuristik, menuntun kepada penemuan sesuatu, untuk penyelidikan


berhasil sebagai alat diagnosis. Minimal terdapat empat perspektif

transformasi organisasi yang lazim diterapkan (Agrawal et al. 2002:

2), yakni:

Perspektif 1: Kerangka kerja organisasi berbasis komputer.

Dukungan komputer untuk pekerjaan dalam organisasi dibangun

dengan cara mensinergikan infrastruktur teknologi (IT) dengan

infrastruktur organisasi (IO) dan aktivitas yang memungkinkan

implementasinya. Kerangka kerja ini mengidentifikasi lima sasaran

infrastruktur yang lahir – mewujudkan efisiensi, kualitas, inovasi,

motivasi, dan kepuasan. Di samping itu, mencakup perkembangan

empat jenis kegiatan – melahirkan rencana, memilih opsi jawaban

yang tepat, menetralisir pandangan yang antagonis, dan melakukan

tugas kompetitif. Motivasi bagi kerangka kerja ini adalah IT mempengaruhi organisasi pada berbagai level dengan beragam

manfaat yang diperoleh (Hock-Hai et al, 1997), termasuk mengubah

arah sumbu kurva yang sebelumnya trade off antara keterjangkauan

(reach) dan kekayaan (richness) informasi yang dimiliki organisasi

(Evans dan Wurster, 2000: 31), serta antara prinsip demokratisasi

dan prinsip efisiensi sebagai orientasi nilai administrasi (Denhardt

dan Denhardt, 2006: 2).

Perspektif 2: Model 5-R Transformasi Organisasi (TO).

Transformasi organisasi merupakan tantangan utama manajemen

dan menjadi tugas setiap pemimpin yang terpenting (Scott, 2000: 10;

Gouillart dan Kelly, 1995: 8; Wart dan Dicke, 2008: 16). Mengacu

pada pandangan pakar tersebut, transformasi organisasi didefinisikan sebagai orkestrasi perancangan ulang arsitektur generik organisasi

yang – walaupun kecepatannya berbeda namun – secara simultan

dicapai melalui lima dimensi: Reframing, Restructuring, Revitalizing,

Renewal, dan Reinspiring. Lima dimensinya merupakan model

biologis yang disebut model 5-R Transformasi.

® Reframing yang oleh Normann (2001: 4) dipadukan dengan upaya

rekonfigurasi adalah perubahan model mental atau konsepsi

terhadap sesuatu; perumusan pikiran untuk kesimpulan baru (Chaplin, 2002: 226; Indrawan, tt:

215).


organisasi mengenai seperti apa organisasi itu, apa yang akan

dicapai, dan bagaimana cara mencapainya, atau mewujudkan

visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, dan solusi kreatif (baru) yang

ditawarkan. Menurut Scharmer (2009: 51), perubahan pola pikir

merupakan level tiga dari model Teori U pembelajaran dan

perubahan.

® Restructuring adalah mempersiakan dan menata ulang segala

sumber daya organisasi dan mengarahkannya untuk mencapai

tingkat kinerja daya saing yang tinggi dalam lingkungan yang

dinamis dan kompetitif. Hal ini identik dengan konsep disain

ulang menurut Scharmer (2009: 51) yang berarti perubahan

struktur dan proses yang mendasari kegiatan organisasi. Disain

ulang merupakan level dua model Teori U pembelajaran dan

perubahan.

® Revitalizing adalah menguatkan atau memerankan kembali fungsi

dan elemen yang ada dalam organisasi dan menghadapkan

organisasi pada berbagai faktor lingkungan yang mempengaruhi

melalui pembelajaran dan pertumbuhan secara berkelanjutan.

® Renewal adalah memperbarui pandangan orang (manusia) dan

spirit atau image organisasi. Jika mengikuti pendapat Morgan

(1986: 245), pembaruan image organisasi perlu dilakukan dengan

cara mengkreasi dan mewujudkan identitasnya dalam

membangun lingkungan. Pembaruan berkenaan dengan investasi

human capital dalam mengembangkan keahlian dan tujuan baru

yang akan dicapai, serta memberi peluang bagi organisasi

melakukan regenerasi.

® Reinspiring adalah menanamkan komitmen dan energi untuk

mewujudkan visi-misi bersama berdasarkan nilai-nilai etika

(moral), estetika, dan etos kerja yang dianut dalam organisasi.

Kerangka kerja reinspirasi memadukan tujuh2 aspek sebagai

jalurnya, yakni: menanamkan kerangka kerja kewibawaan moral,

mengarahkan organisasi pada output (luaran) bersama,

2 Tujuh aspek kualitas umum ini merupakan intisari gerakan tujuh agama besar dunia –

Islam, Kristen, Yahudi, Hindu, Konfusius, Tao, dan Budha – dalam menginspirasi penganutnya

(Scott, 2000: 20-22).


mempererat kesamaan bahasa (idiom, identitas), menanamkan

pusaka (jatidiri) organisasi, merilis alur pemikiran (ide),

mewujudkan pandangan aspriasi masa depan bersama, dan

mengabadikan mistik organisasi (Scott, 2000: 35).

Perspektif 3: Transformasi Organisasi berbasis Multi-level

Teknologi Informasi (TI). Organisasi mengarahkan proses

kegiatannya pada level transformasi yang lebih tinggi sesuai tuntutan

stakeholders. Terdapat lima level TI yang mendukung penerapan

konsep tersebut dalam organisasi, yakni dua level yang pertama

bersifat evolusioner, karena hanya mensyaratkan perubahan

inkremental dalam proses organisasi. Sedangkan, tiga level di

atasnya dikonsepsikan bersifat revolusioner karena mensyaratkan

perubahan esensial mengenai hakikat proses atau kegiatan dalam

organisasi.

Level 1: Lokalisasi pemanfaatan (otomatisasi) yang diarahkan

pada penerapan IT dalam fungsi organisasi; Level 2: Integrasi

Internal, perluasan tingkat pertama dalam arti bahwa kapabilitas IT

didayagunakan pada semua kegiatan organisasi. Dua tipe integrasi

yang dianggap penting adalah penyatuan teknikal dan organisasional

dengan menggunakan flatform teknologi yang sesuai untuk

meningkatkan efisiensi dan efektivitas; Level 3: Disain ulang proses

kegiatan dalam organisasi yang mencakup rekonfigurasi semua

kegiatan menggunakan IT sebagai pengungkit utamanya; Level 4:

Desain Ulang Sistem dan Jaringan Organisasi, diarahkan pada

rekonfigurasi cakupan dan tugas sistemik organisasi guna

memudahkan penyediaan dan distribusi barang dan jasa yang

dihasilkan; dan Level 5: Redefinisi Ruang Lingkup organisasi,

diarahkan pada raison d’etre organisasi dan persinggungan faktor

organisasi dengan berbagai faktor lingkungan internal dan eksternal

yang berpengaruh (Agrawal et al, 2002: 3).

Perspektif 4: TI dan Aktivitas Respons Kritis (ARK) pengarah

Transformasi Organisasi. Pada kenyataannya, terdapat sejumlah

variabel ARK yakni: peningkatan mutu, penciptaan keunggulan

daya saing, pencapaian tujuan-tujuan strategis, pembuatan


keputusan yang baik dan efektif, peningkatan produktivitas

(pengurangan biaya), manajemen informasi dan pengetahuan,

manajemen perubahan, peningkatan kreativitas dan inovasi, respons

pada kebutuhan (masyarakat, pelanggan, warga negara), perubahan

lingkungan, Just-in-time (JIT), manajemen mutu terpadu (MMT),

reorganisasi dan rekayasa ulang, akuisisi, merger, dan aliansi

strategis, dan sebagainya.

Rektor, Dewan Guru Besar dan Hadirin yang saya hormati.

Heuristik transformasi organisasi yang diperkenalkan berikut

ini dapat digunakan untuk mengevaluasi model yang ada atau model

baru yang diajukan, serta untuk melahirkan gagasan perbaikan.

Meskipun metode yang tepat digunakan tampak beragam, namun spesifikasinya dapat dideteksi. Oleh karena itu, terdapat elemen

umum yang terlihat secara jelas sebagai ciri penggunaan model

transformasi yang berhasil. Model tranformasi yang umum ini

dikonsepsikan dan disaring sebagai suatu rangkaian heuristik dimana

semua metodologi perubahan harus dimiliki. Dengan mengikuti

deskripsi tersebut, “alat diagnosis” yang tersedia dapat diterapkan

dalam model transformasi yang berlangsung.

Heuristik 1: Energi transformasi. Semua transformasi

memerlukan stimulus awal untuk menciptakan rasa urgensi

perubahan. Stimulus ini muncul ketika pimpinan memahami kondisi nyata organisasinya. Untuk membangkitkan energi perubahan maka

pemimpin perlu melihat dan mensponsori perubahan. Pemimpin

harus siap membuktikan apa yang dikatakan (walk the talk) dan

memerankan model perilaku yang dapat diteladani. Para pemimpin

juga harus proaktif mengarahkan proses perubahan, memberi

apresiasi kepada orang (pengikut) yang menunjukkan perilaku baru

dan mendorong orang lain untuk melakukan perubahan ke arah

yang lebih baik. Keinginan pemimpin untuk berefleksi dan melakukan perubahan dalam dirinya merupakan motivator kuat dan

signal keamanan bagi orang lain (Miles, 1997: 27).


Heuristik 2: Fokus pada Stakeholders. Para praktisi dan

teoritisi organisasi sepakat bahwa kepuasan stakeholders perlu

dijadikan sebagai motivasi kunci bagi perubahan dan pengembangan

organisasi (Senge et al, 1999: 193; Tapscott, 1995; Trahant et al, 1997:

17; dan Dickinson, 1999: 12). Bentuk transformasi yang terfokus

pada pengendalian biaya atau peningkatan keuntungan tanpa

memperhatikan tanggung jawab sosial organisasi mungkin akan

mengalienasi publik yang dilayani dan pada akhirnya mengurangi

jumlah keungungan yang diperoleh.

Heuristik 3: Komitmen Pimpinan. Komitmen pimpinan pada

semua level dalam proses perubahan sangat penting, meskipun

inisiatif perubahan yang berasal dari bawah oleh anggota organisasi juga sangat penting. Dalam banyak kasus, perubahan signifikan

mensyaratkan sumber daya yang sesuai dan komitmen pimpinan

secara berkelanjutan. Di samping itu, pengaruh dan kekuatan yang

dimiliki pimpinan perlu ditunjukkan sebagai pengarah program

(Trahant et al, 1997: 18).

Heuristik 4: Rencana Transformasi yang Menyeluruh.

Langkah transformasi yang berhasil dapat mengubah sistem dan jaringan organisasi dari kondisi saat ini ke kondisi yang diharapkan.

Upaya ini menuntut orkestrasi dan penyelarasan visi, misi, dan

strategi, struktur, kultur, iklim kerja, praktik manajemen, kebijakan

dan prosedur, dan kepemimpinan sebagai elemen paripurna

organisasi (Gilley dan Maycunich, 2000: 33), plus pemberdayaan,

deteksi lingkungan, kreasi dan transfer pengetahuan, teknologi,

kualitas, serta kerja tim, dan jaringan kerjasama (Marquardt dan

Reinolds, 1994: 52) sebagai elemen bagi pembelajaran organisasi

global, dengan mendorong kritik dari anggota organisasi.

Implementasinya bukan hanya mensyaratkan keahlian manajemen proyek, melainkan pula keahlian memanajemeni kompleksitas dan

ketidakmenentuan, reaksi emosional, intrik politik (interest), dan

penanaman perilaku baru.

Tanpa perhatian serius pada dinamika perubahan maka

transformasi akan tersesat ke dalam berbagai jalan yang tidak jelas


(Miles, 1997: 7; Senge et al, 1999: 15; Wilbur, 1999: 12). Oleh karena

itu, untuk menjamin perhatian yang cukup besar terhadap dinamika

perubahan, maka rencana tranformasi yang menyeluruh perlu

ditujukan pada berbagai level dan konteks (Anderson et al, 1995: 3).

Pada konteks pembelajaran, perlu menerapkan keahlian manajemen

perubahan, termasuk perubahan model, keahlian, metodologi, dan

instrumen yang digunakan.

Heuristik 5: Infrastruktur Perubahan yang Handal. Formulasi

dan implementasi kebijakan organisasi (rencana transformasi)

memerlukan infrastruktur perubahan yang komprehensif. Biasanya, infrastruktur perubahan didukung oleh beberapa tim yang satu sama

lain memiliki tanggung jawab dan komposisi berbeda dalam

mengkoordinasikan transformasi organisasi melalui sarana yang

beragam dan terkait satu sama lain pada berbagai level.

Heuristik 6: Sumber Daya yang Cukup. Transformasi

memerlukan penyediaan sumber daya yang besar secara

berkelanjutan dalam jangka waktu tertentu. Menurut Senge et al

(1999: 43), perubahan yang dicanangkan memerlukan investasi –

waktu, energi, dan sumber daya. Suatu kesalahan umum jika yakin

bahwa sumber daya yang diperlukan menekan operasi yang

berlangsung.

Heurustik 7: Menilai Kesiapan Melakukan Perubahan.

Penilaian dan evaluasi dilakukan sebelum mengenalkan inisiatif

perubahan untuk menentukan keluasan dan hakikat persiapan, serta

tipe dan jumlah arahan yang diperlukan. Proses perubahan akan

kandas jika kapabilitas dalam sistem kurang siap (Jeffe dan Scott,

1999; Trahant et al, 1997: 17).

Heuristik 8: Formulasi Visi Yang Jelas. Visi merupakan

pernyataan (gambaran) keadaan sesuatu yang ideal atau terlihat di

masa kini dan di masa depan yang menginspirasi dan

memberdayakan stakeholder organisasi (von Krogh et al, 2000: 102).

Visi memberi kejelasan dan motivasi bagi para stakeholder ke arah

mana tujuan organisasi diarahkan dan menuntun proses pembuatan


keputusan. Visi juga membantu mengidentifikasi keinginan dan

energi anggota organisasi (David, 2009: 82; Trahant et al, 1997: 18).

Heuristik 9: Definisi Kondisi Masa Depan Sistem. Transformasi berskala besar mempengaruhi keseluruhan sistem

organisasi dan beranjak dari kondisi saat ini ke kondisi masa depan

dengan mengubah semua elemen dasar dari sistem (Miles, 1997: 7).

Tanpa perhatian pada semua elemen sistem, maka elemen sistem

yang statis akan menghalangi perubahan yang diinginkan. Kondisi

masa depan harus mencakup kesepadanan dan perubahan yang

diperlukan oleh semua elemen, karena pada akhirnya akan

mendukung sistem pada titik stabilitas baru.

Heuristik 10: Analisis Dampak Sistem. Sistem yang ada perlu dicermati sebelum mencoba mengubahnya. Begitu pula, intrik in-

efisiensi penampilan sistem yang rendah masih perlu dipahami agar

sistem tetap berjalan. Menurut Miles (1997: 34), perubahan besar

dalam satu atau beberapa elemen organisasi yang tidak dikaitkan

dengan perubahan elemen sistem lainnya cenderung menciptakan

kekacauan (khaos), karena elemen desain yang penting menekan

organisasi dari arah berbeda (misalnya kasus parpol oposisi di DPR).

Heuristik 11: Inisiatif Yang Dibuat Secara Baik. Sistem yang diubah perlu menggunakan inisiatif perubahan yang terpilih secara

baik. Inisiatif perubahan yang dibentuk secara baik mengarahkan

keseluruhan elemen sistem sebagai sebuah orkestra melalui

perubahan bagian-bagian organisasi yang mendukung dan

menguatkan perubahan. Inisiatif sejatinya memiliki fokus yang jelas

dan mampu mengubah banyak aspek organisasi secara bersamaan

(Bennis, 1969: 1-2).

Heuristik 12: Meletakkan Basis Organisasi Adaptif. Inisiatif perubahan yang berhasil sejatinya diarahkan pada realitas perubahan

yang berkelanjutan. Inisiatif yang dibuat bukan hanya memuaskan

organisasi dalam bentuk sederhana berupa pencapaian tujuan akhir

dan transisi ke kondisi saat ini, melainkan pula perlu dipahami

bahwa seketika terjadi transisi maka keadaan akan menjadi usang.

Oleh karena itu, organisasi yang ingin survive dalam lingkungan


global harus menjadi organisasi pembelajar, dengan terus-menerus

beradaptasi terhadap lingkungan. Optimisme ini menuntut

penerapan pendekatan manajemen pengetahuan yang mendorong

kreasi pengetahuan dan pembelajaran organisasi (Marqurdt, 1996: 2;

Senge et al, 1999: 4), serta terjadi dalam organisasi pembelajar,

seperti terlihat perbandingan karakteristiknya berikut ini.


Perbandingan Organisasi Pada kenyataannya, terjadi evolusi pengalaman setiap

organisasi (publik-negara, privat-perusahaan, nir-laba-NGO), yaitu

transformasi dari organisasi tradisional menjadi organisasi

pembelajar, dan organisasi pengembangan. Evolusi tersebut sifatnya

sukarela (Gilley dan Maycunich, 2000: 6). Apa yang membedakan

tipe yang satu dengan tipe yang lain adalah peran sumber daya

manusia, atau manusia bersumber daya yang dimiliki (Rachmany

dan Akib, 2002: 32) – untuk mencapai tujuan strategis yang

ditetapkan, mengembangkan kapasitas dan kapabilitas organisasi

(Akib, 2007), melakukan pembaruan atau reformasi, transformasi,

dan peningkatan keunggulan daya saing melalui berbagai

pendekatan, seperti Total Quality Management, disingkat TQM (Akib,

2008), Quality Function Deployment, disingkat QPD (Akib dan Syam,

2009; Knowledge Management (Akib, 2003), atau pendekatan lainnya.

Mengingat evolusi tersebut merupakan proses yang berkelanjutan

seringkali sulit mengetahui pada tahapan mana suatu organisasi

(termasuk organisasi kita!) berada. Oleh karena itu, apa yang

senyatanya terjadi adalah ketika suatu tahapan evolusi terlaksana,

ketika itu baru disadari bahwa tahapannya “ternyata” telah dilalui.

Bukti tentang organisasi tradisional nampaknya cukup banyak

terlihat di mana-mana. Gilley dan Maycunich (2000: 6) secara lugas

menyatakan bahwa lebih dari 80 persen organisasi yang ada dewasa

ini berada pada fase tradisional, yakni organisasi yang hanya mampu

menghasilkan output yang memuaskan atau cukup memuaskan.


Meski demikian, keefektifan kegiatan organisasi tradisional dapat

ditingkatkan dengan mengubahnya menjadi lebih tinggi dan lebih

efisien.

Evolusi level organisasi selanjutnya adalah organisasi

pembelajar. Banyak tulisan belakangan ini membahas sifat

organisasi pembelajar, khususnya arti penting pembelajaran dalam mengembangkan dan mengefektifkan kegiatan dalam organisasi

(Simatupang dan Akib, 2000) dan kegiatan orang-orang yang

tergabung di dalamnya. Organisasi pembelajar mempertahankan

kapasitasnya yang lebih tinggi daripada organisasi tradisional dalam

melakukan pembaruan dan bersaing, karena organisasi ini

menekankan pentingnya fungsi dan peran sumber daya manusia

(human capital) dalam mencapai hasil usaha yang diharapkan.

Dampak penekanan pada aspek ini akan terlihat ketika organisasi pembelajar melakukan pembelajaran, perubahan atau transformasi,

atau “metamorfosis.”

Fase terakhir gerakan evolusioner organisasi adalah organisasi

pengembangan. Organisasi pengembangan adalah organisasi yang

senantiasa melakukan ekspansi kapasitas dan kapabilitas di

sepanjang tahap evolusi atau “metamorphosis” yang dilakukan,

memacu kegiatan untuk memajukan dan memperbarui pertumbuhan

individu, kelompok (Community of Practice), organisasi, dan

masyarakat. Konsekuensinya, organisasi pengembangan

menunjukkan penguatan otonomi, kapasitas, kapabilitas, kualitas,

pembaruan atau reformasi, dan peningkatan kekuatan daya saing

secara berkelanjutan.

Salah satu cara untuk membedakan fase evolusioner antar

organisasi adalah melihat isu dan karakternya. Untuk merealisasikan

hal itu dapat dipahami dengan menjelaskan organisasi dan

perspektifnya yang meliputi aspek: kapasitas reformasi organisasi

(juga reformasi birokrasi dan reformasi administrasi); arti penting

sumber daya manusia; asumsi dan harapan akan pertumbuhan dan perkembangan; tipe-fokus-luaran kegiatan pengembangan; skala

prioritas organisasi; tipe, model, dan gaya kepemimpinan yang lazim

diperankan; struktur, budaya, iklim kerja; peran pemimpin, manajer,


SDM profesional, pekerja; kreativitas dan inovasi yang terlihat; dan

aksi atau perilaku yang diperlukan untuk mempertahankan fase

evolusioner terakhir untuk kemajuan organisasi di masa kini dan di

masa depan (Gilley dan Maycunich, 2000: 8).

Isu sentral yang mencirikan perkembangan organisasi pada

umumnya adalah perlunya pembelajaran organisasi dalam

organisasi pembelajar agar organisasi tidak mati atau bernasib seperti

dinosaurus yang punah karena tidak bisa beradaptasi dengan

lingkungan (de Geus, 1997: 14). Organisasi pembelajar dan

organisasi pengembangan akan berhasil mencapai tujuan

strategisnya manakala di dalamnya terjadi proses kreasi pengetahuan, sebagai inti manajemen pengetahuan (Choo dan

Bontis, 2002: 16).


Manajemen Organisasi Berbasis Pengetahuan Gagasan manajemen organisasi berbasis pengetahuan ini

meneguhkan pemahaman pakar bahwa inti organisasi adalah

(Tinggi)

Dampaknya terhadap

Pembaruan Organisasi &

Kesiapan melakukan

Transformasi

(Rendah)

Menekankan pada Pertumbuhan dan

Perkembangan SDM

Organisasi Tradisional

Organisasi Pembelajar

Organisasi Pengembangan

(Rendah) (Tinggi)

Gambar 1. Evolusi Organisasi

Sumber: diadaptasi dari Gilley dan Maycunich, 2000: 7


manajemen. Inti manajemen adalah kepemimpinan (Siagian, 2004:

5). Oleh karena itu, pengetahuan sebagai “soft asset” atau modal

intelektual organisasi (Steward, 2001: x; McInerney dan LeVevre

dalam Prichard et al, 2000: 2; Boulding dalam Lamberton, 1971: 21)

perlu dimanajemeni.

Pada hakikatnya, konsep manajemen pengetahuan tidak baru

karena kebutuhan dan arti penting pengetahuan telah menjadi basis

bagi pengembangan beragam budaya, filosofi, dan agama. Apa yang

menjadikan pengetahuan itu dianggap baru dan bermanfaat bagi

orang dan organisasi dewasa ini adalah ketika merenungkan hasil dari kekuatan pengetahuan bagi manajemen yang lebih baik dan

evolusi dalam bidang teknologi yang dapat disaksikan selama

beberapa dekade terakhir (Natarajan dan Shekhar, 2001: 6). Oleh

karena itu, tidak salah jika ada respons dari sebagian besar pemimpin

dan atau manajer yang menganggap pendekatan manajemen

pengetahuan “hanya sebagai anggur lama dalam botol baru” (just old

wine in a new bottle). Menurut Gamble dan Blackwell (2001: 2-5), apa

saja yang dipahami sebagai ide manajemen pengetahuan yang biasa

disebut berbagi pengetahuan dan mengemas pengetahuan serta

penelitian dan hasilnya semua itu telah ada sejak dulu.

Pendekatan manajemen pengetahuan sebagai bagian dari

perspektif sejarah perkembangan konsep pembelajaran organisasi

mulai marak dibicarakan pada akhir tahun 1980-an (A Public Service

Learning Organization: From Coast to Coast to Coast, 2000: 4; Senge et al,

1999: 471; Von Krogh et al, 2000: 34; Natarajan dan Shekhar, 2001:

4). Pendekatan ini semakin penting diterapkan seiring dengan

berkembangnya organisasi berbasis pengetahuan. Menurut von

Krogh et al (2000: 7), organisasi berbasis pengetahuan merupakan

wadah (ba menurut istilah Jepang) dimana pengetahuan dijadikan

basis pekerjaan setiap orang yang tergabung di dalamnya. Dengan

demikian, manajemen pengetahuan dapat dipahami sebagai proses

akuisisi, kreasi, pengorganisasian, penyamaan (diseminasi), dan

aplikasi pengetahuan kolektif untuk meningkatkan kinerja organisasi (lihat Akib, 2003).


Pendekatan manajemen pengetahuan dalam konteks

pengembangan strategi untuk membangun keunggulan daya saing

organisasi terkait dengan dua pendekatan strategis – yakni

pendekatan yang terfokus pada pasar (market-based) dan pendekatan

yang terfokus pada sumber daya (resorces-based) yang masing-masing

diwakili oleh nama Michael E. Porter dan C.K. Prahalad bersama

Gary E. Hamel (Huseini, 1999: 11-12). Bagi penulis, pendekatan

manajemen pengetahuan merupakan “konvergensi” kedua

pendekatan tersebut dengan asumsi bahwa “sumber pengetahuan

yang dimanajemeni” bukan hanya berasal dari dalam sebagai

kompetensi inti atau elemen organisasi dan SDM-nya yang

menyediakan layanan (provider), melainkan pula berasal dari luar

atau lingkungan eksternal organisasi, seperti masyarakat atau warga

negara yang menerima layanan (recipient), pemasok bahan baku,

organisasi sejenis (pesaing), pemerintah, lembaga mitra dan donor,

dan sebagainya (Akib, 2003: 15). Dengan demikian, pengetahuan dari mana pun sumbernya merupakan aset spesifik atau modal

intelektual yang dapat mendukung pengembangan organisasi

berbasis pengetahuan.

Tipologi pengetahuan yang paling mendasar dilihat dari

wujudnya menurut Nonaka dan Takeuchi (1995: ix) adalah

“tersirat” (tacit) dan “tersurat” (explicit). Tipologi ini pada mulanya

dikembangkan oleh Michael Polanyi (Richard Hull dalam Prichard

et al, 2000: 59). Secara umum, pengetahuan tersirat bersifat

pengalaman dan tersimpan di kepala orang. Sedangkan pengetahuan

tersurat tersedia dalam berbagai bentuk yang didokumentasikan.

Dalam perspektif pembelajaran organisasi, pengetahuan

dipahami sebagai bauran tidak tetap dari pengalaman, nilai,

informasi kontekstual, pemahaman ahli dan intuisi yang terangkai

sebagai kerangka kerja penilaian, serta penyatuan pengalaman dan

informasi (Davenport dan Prusak, 1998: 5). Pengetahuan ada dalam

gagasan, pertimbangan, bakat, akar penyebab, hubungan timbal-balik, perspektif, dan konsep. Pengetahuan tersimpan dalam otak


individu atau disandikan dalam proses organisasi, dokumen, produk,

jasa, layanan, fasilitas, sistem dan prosedur.

Pengetahuan dalam organisasi dapat dipahami melalui tiga

perspektif. Pertama, pengetahuan merupakan akumulasi sumber

daya yang mendasari kapabilitas organisasi. Pengetahuan memberi

peluang bagi terbentuknya kompetensi, dan akumulasi pengetahuan memungkinkan terjadinya aksi berbasis kompetensi yang disebut

kinerja. Kedua, pengetahuan dipandang sebagai struktur yang

mendorong aktivitas. Ketiga, pengetahuan dianggap sebagai produk

(Tuomi, 1999: 3).

Perspektif apapun yang digunakan dalam melihat hasil kreasi

pengetahuan dalam organisasi melalui Model SEKI - sosialisasi,

eksternalisasi, kombinasi, internalisasi (Nonaka dan Takeuci, 1995:

72), semuanya berbasis perilaku kreatif dan inovatif pemimpin atau

orang yang terlibat di dalamnya. Dengan demikian, perlu ada

reaktualisasi perilaku kreatif manusia melalui pendekatan

manajemen pengetahuan agar bernilai bagi dirinya dan bagi orang lain dalam kelompok, organisasi, dan masyarakat.


Reaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Secara teoritis, perilaku kreatif manusia yang disajikan ini

merupakan salah satu dimensi dari model 4-P Kreativitas, yakni:

Produk, Proses, Person (perilaku individu, perilaku kelompok),

dan Pers (lingkungan) kreatif (Fellers dan Bostrom, 1993, dalam

Bostrom and Nagasundaram, 1998: 1; Creativity at work, diakses

2003: 3; Barlow, 2000: 101-117; Henry, 1991: 5-10). Oleh karena itu,

sebelum menyajikan berbagai dimensi perilaku kreatif, terlebih

dahulu dijelaskan apa, bagaimana, dan mengapa (diperlukan)

kreativitas dalam organisasi.

Menurut Kilby (2001: 1), kreativitas merupakan salah satu aset

organisasi yang terbesar di tempat kerja, misi setiap kegiatan, dan

pusat keberhasilan organisasi. Kreativitas merupakan esensi dan


orientasi pengembangan SDM (Choo dan Bontis, 2002: 658).

Kreativitas mencirikan keunggulan daya saing dan perkembangan

organisasi (Ford dan Gioia, 2000: 705; Ruggles dan Holtshouse,

1999: 1). Kreativitas merupakan ramuan dalam pelayanan publik,

pengembangan produk dan strategi, serta berbagai proses ke arah

perilaku yang lebih baik, unik, baru, asli, berbeda, atau bermanfaat

(Concept Generation, 2003: 1). Kreativitas mendasari semua praktik

organisasi tanpa memandang rutinitasnya (Creativity at Work, 2003:

1; DeGraff, 2003: 1). Kreativitas terlihat melalui gagasan, produk,

pelayanan, usaha, mode, atau model yang dihasilkan dan perilaku

yang diperankan oleh individu, kelompok, dan organisasi (Towards

Harnessing Creativity, 2010: 2; West, 2000: 15). Tujuan akhir

pengembangan kreativitas ialah menciptakan nilai (DeGraff, 2010:

1) bagi organisasi, termasuk pertumbuhan, efektivitas, efisiensi, dan

inovasi. Menurut sejumlah pakar, kreativitas merupakan dimensi

pengukuran kinerja organisasi selain efisiensi, efektivitas, dan kepuasan kerja (Kasim, 1998: 43; Scott dalam Eoh, 2001: 11; French

et al, 2000: 10, 17). Kreativitas bersifat alami, dapat dikembangkan,

dan berlangsung seumur hidup (Ivanyi dan Hoffer, 1999: 17-21).

Pada mulanya, kreativitas dipahami sebagai proses berpikir

dengan menggunakan teknik berpikir kreatif (Scott, 1995: 360;

Couger, 1996: 2; Oldham dan Cummmings, 1996: 608; Linberg,

1998: 2; Ivanyi dan Hoffer, 1999: 17-21). Saat ini, kreativitas juga

dipahami sebagai kemampuan melahirkan, mengembangkan, dan mengubah gagasan, proses, produk, model, pelayanan, dan perilaku

tertentu (Akib, 2005: 2-3). Dalam definisi kreativitas terkandung ciri

keaslian (baru, tidak lazim, tidak terduga) dan potensi utilitas

(berguna, baik, adaptif, sesuai) gagasan, proses, produk, mode atau

model baru yang dihasilkan, dan perilaku yang diperankan (contoh

Norman Kamaru dengan gaya Chaya Chaya-nya).

State of the science (Anderson et al, 2003: 3) kreativitas termasuk

dalam bidang studi MSDM (Timpe, 2000, Dharma dan Akib, 2004: 29-36) dan perilaku organisasi (Szilagyi Jr dan Wallace Jr, 1990: 757;

Robbins et al, 1994: 22, 50, 704) yang dibahas secara multi-level.


Perspektif itu diakui Boon (1997: 4) bahwa fenomena kreativitas dan

proses kreatif merupakan subyek penelitian yang sangat luas, namun

masih sedikit hasil penelitian ilmiah mengenai kreativitas dalam

perspektif perilaku organisasi, padahal kreativitas sangat krusial bagi

pengembangan individu, kelompok, organisasi, dan masyarakat.

Pentingnya mereaktualisasi perilaku kreatif individu didasarkan pada pandangan pakar dan hasil penelitian yang pada intinya

menyatakan bahwa setiap orang pada dasarnya kreatif, imajinatif,

berbakat, inovatif, berdayacipta, banyak akal, serta memiliki keaslian

dan keunikan (Segal, 2000: 2; Taggar, 2000; Barlow, 2000: 101-117;

Oldham dan Cummings, 1996: 5-17; Ford dan Gioia, 2000: 705-732;

Garfield et al, 2001: 322-333; Hyrsky dan Kangasharju 2003). Ciri-

ciri perilaku kreatif individu dinyatakan oleh Rubinstein dan

Firstenberg (1999: 24), Himes yang dikutip oleh Timpe (2000: 90), West (2000: 36-39), Brolin yang dikutip oleh Craft (2001: 6),

Amabile (2002), dll.

Pentingnya mereaktualisasi perilaku kreatif kelompok dan

organisasi didasarkan pandangan Keegan (1999 yang dikutip oleh

Amoroso dan Eriksson (2000: 3) dan hasil penelitian Lanry dan

Amara (2001) tentang organisasi kreatif dan inovatif dalam konteks

praktik manajemen pengetahuan. Kreativitas dideskripsikan dengan

istilah kreasi pengetahuan yang dikembangkan pada berbagai level

dan konteks (Hackett yang dikutip oleh Choo dan Bontis, 2002: 727-

728). Ciri-ciri perilaku kreatif kelompok dan organisasi dinyatakan oleh Nelson dan Quick yang dikutip oleh Boon (1997: 1), Barlow

(2000: 2, 4), Landry dan Amara (2001: 16), Ma’arif dan Tanjung

(2003: 395), Patterson (2003: 2), dan Sawyer (2003: 1).

Kreativitas merupakan konsep multi-dimensional yang diteliti

pada level individu, kelompok, organisasi dan bahkan masyarakat

(Craft, 2001: 5). Kreativitas dilihat dari berbagai dimensi dan

konteks, seperti siklus perilaku kreatif, strategi tunggal, multi-

strategi, sistem, interaksionis, komprehensif, dan Knowledge

Management. Kreativitas dapat diposisikan sebagai faktor determinan

inovasi, karena tidak ada inovasi tanpa kreativitas (Dundon, 2000:

1). Kreativitas dipengaruhi oleh faktor struktur (Isaksen dan Lauer,


2000: 173; Creativity at work, 2003: 1), kepemimpinan (King dan

Anderson, 1995: 43), karakteristik pekerjaan (Morgeson dan

Humphrey, 2003: 6-11), iklim (Kazamma et al, 2002: 5; Amabile et

al, 2002: Ensor et al, 1996: 5, 20; Burton et al, 1999), budaya (Quinn

dalam Brown dan Dodd, 1998: 377; Giley dan Maycunich, 2000: 33;

Cheng, 2001: 67; King and Anderson, 1995: 43; Boon, 1997: 3;

Creativity at Work, 2003: 3; Schein, 1992), dan lingkungan organisasi

(Coke, 1999; Morgeson dan Humphrey, 2003: 9-10).


Perilaku Kreatif Individu

1. Kecekatan dalam mengerjakan pekerjaan Kata kecekatan dalam konteks perilaku manusia (orang,

individu) seringkali dipertukarkan dengan kecermatan yang terlihat

melalui ketelitian mengerjakan pekerjaan secara tepat dengan gaya

yang khas. Dalam bahasa Bugis dinyatakan dengan istilah makadidi

(cermat) dan mapiri (cekatan), sebagaimana yang dinyatakan oleh

Herutomo (1990: 104). Menurut Amabile yang dikutip oleh Linberg

(2003: 7), kemampuan mengerjakan pekerjaan “secara lebih baik”,

sebagai ciri perilaku kreatif-adaptif, dibedakan dengan kemampuan

mengerjakan pekerjaan “secara berbeda”, sebagai ciri perilaku

kreatif-inovatif. (Ingat industri perfilman di Amerilka yang sangat

kreatif adalah Hollywood, di India adalah Bollywood, dan di

Indonesia adalah – maaf – TIRUwood).

2. Inisiatif dalam memecahkan masalah Inisiatif merupakan perilaku kreatif individu yang mampu

mengarahkan dirinya, menyederhanakan pekerjaan, permasalahan,

dan membuat solusi yang tepat. Inisiatif merupakan salah satu aspek

pengukuran kinerja personal pegawai (PNS) untuk dipromosikan

menduduki jabatan yang lebih tinggi atau diberikan tanggung jawab

yang lebih besar. Inisiatif sebagai bentuk tindakan proaktif individu

sejalan dengan pandangan Brolin dalam Craft (1999: 6) tentang sifat


orang kreatif yang “ingin tahu” dan sensitif terhadap (permasalahan)

lingkungan tugasnya. Inisiatif individu juga searah dengan

pandangan Rubinstein dan Firstenberg (1999: 2) mengenai atribut

orang kreatif yang respek pada realitas dengan cara berusaha

memahami dan menafsirkan manfaat tugas dalam konteks yang

lebih luas. Dengan kata lain, inisiatif dalam pemecahan masalah bukan hanya berarti bertindak proaktif, melainkan pula ingin tahu

dan peka terhadap permasalahan lingkungan tugasnya sehingga

alternatif pemecahan masalah yang dipilih dipahami dan ditafsirkan,

serta diterapkan dalam konteks yang lebih luas.

3. Toleransi terhadap kolega atau orang lain Toleransi merupakan perilaku kreatif individu yang tenggang

rasa dan bersedia menerima ketidaksepahaman, serta percaya dan

respek terhadap kolega dan orang lain. Toleransi antar sesama

pegawai tanpa mengedepankan status atau ciri personal lebih nyata

terlihat dalam kebersamaannya mengerjakan tugas. Perilaku toleran

pegawai diperkaya dengan rasa percaya diri dan saling percaya serta

respek satu sama lain tanpa memandang suku, bahasa, atau daerah

asal. Sifat toleran pegawai menguatkan pandangan para pakar

kreativitas, seperti Himes (Timpe, 2000: 90) mengenai sifat khas

orang kreatif yang fleksibel, terbuka, dan toleran terhadap

kesamaran; pandangan West (2000: 36) mengenai ciri orang kreatif yang tertarik pada kompleksitas dan toleran terhadap kemenduaan;

pandangan Brolin (Craft, 2003: 6) tentang orang kreatif yang terbuka

dalam berimpresi; dan pandangan Rubinstein dan Firstenberg (1999:

2) mengenai atribut orang kreatif yang mampu mengasimilasi hal-hal

yang berlawanan, toleran pada konflik, kompleksitas, dan

ketidakmenentuan; serta pandangan dari para pakar tersebut

mengenai sifat toleran yang didasarkan pada rasa percaya diri sendiri

dan apa yang dikerjakan, apa pun hasilnya. Artinya, sifat toleran

seseorang didasarkan rasa percaya diri yang kuat sebagai bentuk

toleransi pada diri sendiri. Toleransi pada diri sendiri menjadi dasar bagi pengembangan toleransi terhadap orang atau pihak lain.


4. Keteguhan dalam bekerjasama dengan atasan Keteguhan merupakan perilaku kreatif individu yang

berketetapan hati dan bersemangat dalam bekerja dan atau

bekerjasama dengan atasan dan orang lain. Pegawai yang teguh –

dalam bekerja – menganut prinsip resotemangngingi naletei pammase

Dewata, atau bekerja tidak mengenal lelah karena mengharapkan

rizki dari Tuhan (Rahim, 1985: 162). Perilaku teguh pegawai seperti

ini sesuai dengan pendapat Brolin (Craft, 2001: 6) tentang ciri orang

kreatif yang memiliki ketahanan, kesabaran, komitmen, dan

keterlibatan yang tinggi pada pekerjaan yang ditugaskan. Keteguhan

sebagai ciri perilaku kreatif individu pada akhirnya membentuk

keberanian dan rasa percaya diri yang kuat dalam menghadapi

berbagai orang dan situasi, termasuk bekerjasama dengan atasan.

5. Atraktif terhadap kolega dan pelanggan Atraktif merupakan perilaku kreatif individu yang mau dan

mampu menunjukkan daya tarik diri ketika berhadapan atau

melayani orang lain dan mempromosikan kelebihan organisasi

tempatnya bekerja. Misalnya, civitas akademika Universitas Negeri

Makassar (UNM) yang berpromosi karena bangga dengan gedung

Pinisinya. Jadi, nantinya ketika menyebut UNM yang teringat

adalah pinisi (sebagai icon), bukan lagi demonstrasi mahasiswanya,

sebaliknya ketika menyebut pinisi yang teringat adalah UNM. Perilaku atraktif pegawai di mata kolega terlihat dalam bentuk

perilaku bekerja sehari-hari dengan penampilan fisik dan kinesik,

serta identitas (kartu, pakaian seragam) yang dikenakan. Penampilan

atraktif itu didasarkan pada sikap dan perilaku individu yang –

dalam bahasa Makassar – berprinsip tau si pakatau, atau manusia

yang saling menghargai sesama manusia (Mattulada, dalam

Masinambow, 1997: 230). Perilaku atraktif pegawai dalam bentuk

tanggung jawab personal untuk menyenangkan orang lain pada prinsipnya ingin mewujudkan sifat khas orang kreatif menurut

Himes (Timpe, 2000: 90) yang sensitif terhadap lingkungan, artinya

pegawai yang atraktif sensitif terhadap pemenuhan kebutuhan


lingkungan dan menyenangkan orang lain. Di samping itu, secara

implisit sejalan dengan pendapat Brolin (Craft, 2001: 6) tentang

orang kreatif yang terbuka dalam berimpresi dengan menunjukkan

sifat ekstravert dan keramahan kepada orang lain, khususnya kepada

penerima layanan (recipient) organisasi tempatnya bekerja.


Perilaku kreatif kelompok

1. Koopetitif dalam mengerjakan tugas kelompok Perilaku koopetitif (perpaduan kompetisi dan koperasi)

merupakan karakter kelompok orang yang bekerjasama atas dasar

“persaingan sehat” yang dibangun. Perilaku kreatif kelompok dalam

bentuk persaingan sehat dalam kelompok dan antar kelompok yang

menstimulasi kerjasama kelompok menguatkan pendapat Dagnino

(2002: 4) Shepler (2004: 3), dan Ma’arif dan Tanjung (2003: 5-7)

mengenai persaingan yang membuahkan kerjasama. Fenomena

kelompok ini menunjukkan bahwa persaingan bukan hanya

merupakan prakondisi bagi peningkatan kerjasama dan prestasi kerja

kelompok (tim) melainkan pula persaingan dalam kelompok dan

antar kelompok merupakan refleksi dari dinamika kelompok yang

adaptif terhadap situasi dan kondisi organisasi serta lingkungannya.

2. Partisipatif dalam memecahkan masalah Perilaku partisipatif merupakan karakter kelompok orang yang

menunjukkan pelibatan orang lain dalam proses pembuatan

keputusan dan menjalankan keputusan bersama. Konsep partisipasi

diwujudkan dalam perilaku kelompok yang mencakup berbagai kegiatan, seperti dalam menetapkan tujuan, memecahkan masalah,

terlibat dalam pelaksanaan putusan, tergabung dalam komite (gugus

tugas), perwakilan dalam pembuatan keputusan dan pemilihan

kolega baru. Perilaku partisipatif menstimulasi kelahiran gaya

manajemen partisipatif atau kepemimpinan partisipatif (Robbins et

al, 1994: 309, 492). Partisipasi juga merupakan salah satu teknik


dalam program manajemen berbasis tujuan yakni pembuatan

keputusan partisipatif. Kejelasan bentuk pelibatan orang lain ini

sesuai dengan pendapat Nelson dan Quick (Boon, 1997: 1) mengenai

karakter organisasi kreatif dalam bentuk pembuatan keputusan

partisipatif dan kepemimpinan partisipatif yang memberikan

dorongan bagi tindakan kreatif dan otonomi bagi orang lain.

3. Kolaboratif dalam (kerjasama) kelompok Kolaborasi merupakan karakter kelompok orang yang

bertindak atas dasar kerjasama tim. Keaktifan kelompok yang

memadukan kemampuan yang dimiliki dan sharing pemahaman

tugas kepada anggotanya atas dasar rasa saling percaya dan respek

merupakan wujud perilaku kolaboratif berbasis komitmen. Perilaku

kreatif-kolaboratif kelompok dibangun berdasarkan tiga orientasi

individu terhadap kelompok, yakni loyalitas, identifikasi, dan

keterlibatan. Kata kunci kerjasama ditonjolkan untuk memahami

perilaku kolaboratif, sehingga kolaboratif diartikan sebagai perilaku

kerjasama kelompok (Landau et al, 2001: 38-44). Dengan demikian,

searah dengan pemikiran Sawyer (2003: 2) mengenai peranan

kolaborasi dalam konteks sosial dan budaya kreatif. Di samping itu,

sejalan dengan temuan penelitian Landry dan Amara (2001: 16)

yang melaporkan peningkatan kreativitas organisasi dalam bentuk

“kreativitas internal” karena didukung dengan kerjasama dan

partisipasi yang dibangun oleh anggotanya. Pada konteks ini,

perilaku kolaboratif yang terjadi bukan hanya sebatas di dalam

kelompok, melainkan pula kolaborasi antar kelompok dalam

organisasi dan di masyarakat.

4. Kolegialitas atasan dan bawahan Kolegialitas merupakan bentuk persahabatan yang terbangun

antara atasan dengan bawahan selaku mitra atau teman seprofesi.

Perilaku kolegialitas yang mewarnai (pola) hubungan vertikal antara

atasan dengan bawahan atas dasar kepercayaan dan respek terlihat

ketika kelompok pegawai berbentuk tim. Kebersamaan kelompok langgeng karena dibina oleh atasan berdasarkan kejujuran,


kewibawaan, dan keteladanan yang membangkitkan kepengikutan

bawahan. Perilaku kolegialitas yang dibina oleh atasan identik

dengan esensi dan orientasi gaya superleadership yang melahirkan

bawahan yang mau dan mampu menjadi pemimpin bagi diri,

kelompok, dan organisasinya (Manz dan Sims, 2001: 12-13). Selain

itu, meneguhkan definisi populer manajemen sebagai seni dan ilmu

yang berusaha mencapai tujuan melalui kegiatan bersama dengan

orang lain (Mary Parker Follet, dalam Watson, 1994: 42), serta

sesuai dengan tujuan pendekatan manajemen pengetahuan yang

menata kondisi yang memungkinkan penciptaan pengetahuan

(Nonaka dan Takeuchi, 1995: 3). Kelompok pegawai dalam

organisasi mengembangkan perilaku kolegialitas dengan prinsip

hidup mabbulo sibatang (bagaikan serumpun bambu) dan sipatuo

sipatokkong atau saling menghidupkan dan menopang (Rahim, 1985:

166). Perilaku kolegialitas orang tersebut meneguhkan pendapat

Brolin (Craft, 2001: 6) bahwa kolegialitas dibangun dari rasa

kesetiakawanan untuk menganggap orang sebagai kolega atau

sahabat. Perilaku kolegialitas mudah dikembangkan dalam berbagai

wadah seperti makan dan minum bersama. Konsep makan atau minum bersama yang dipraktikkan dalam organisasi merupakan

tindakan logis dan alamiah karena manusia sama-sama merasakan

lapar dan dahaga, sehingga pemenuhannya dilakukan dengan

“makan-minum bersama.” Teknik membangun solidaritas melalui

makan-minum bersama ini merupakan salah satu best practice yang

mencirikan semangat kolektivisme pegawai. Kebiasaan makan-

minum bersama dianggap sebagai tacit knowledge yang mengikat

kebersamaan orang Bugis-Makassar.

5. Responsif terhadap pemenuhan kebutuhan stakeholders

Perilaku responsif merupakan karakter kelompok orang yang

memahami dan menyediakan kebutuhan bersama dan orang yang dilayani. Filosofi IBM – respek pada individu, pemberian layanan

terbaik, dan keyakinan akan kemampuan mengerjakan tugas dengan

gaya superior – terwujud melalui perilaku kreatif kelompok orang


yang menghargai individu dengan asumsi psikologis “setiap orang

bukan hanya sebagai bilangan melainkan harus diperhitungkan.”

(baca Rakhmat, 1997). Asumsi tersebut teraktualisasi dalam

pergaulan di masyarakat Sulawesi Selatan yang menghargai orang

lain sebagai “saudara” – suressureng (Bugis) atau saribbattang

(Makassar). Ucapan yang mengikat kebersamaannya sering

diungkapkan dengan kata “kita.” Setiap pegawai dalam kelompok

diakui dan dihargai, karena prinsip “memanusiakan manusia” di

tempat kerja sama pentingnya dengan kompensasi materi yang

diberikan. Respek terhadap individu lebih bermakna ketika pegawai

melayani tamu dengan ramah. Tamu yang berkunjung ke dalam

organisasi dianggap sebagai (calon) relasi. Sementara itu,

stakeholder organisasi menurut kelompok pegawai adalah raja, sama

seperti prinsip generik yang diperkenalkan oleh Kotler (1994: 8) dan dipahami oleh pemasar, serta menjadi prinsip pelayanan prima.


Implikasi Teoritis Reaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Secara teoritis, perilaku kreatif – selanjutnya disebut kreativitas

– level individu merupakan basis pengembangan kreativitas

kelompok dalam organisasi. Kecekatan, inisiatif, toleransi, keteguhan, dan daya atraktif individu lebih terlihat dan mudah

ditumbuhkan dan dikembangkan ketika berada dalam atau diterima

oleh kelompoknya. Dengan kata lain, kreativitas kelompok

memfasilitasi perkembangan kreativitas individu, atau sebaliknya.

Kreativitas kelompok lebih dominan terlihat daripada

kreativitas individu, atau bisa sebaliknya. Perilaku koopetitif,

partisipatif, kolaboratif, kolegialitas, dan responsif lebih nyata

diperankan daripada kreativitas individu. Kreativitas individu dan

kreativitas kelompok merupakan bagian dari model kreativitas yang

bertingkat (multi-level) dalam organisasi. Kreativitas individu dan kelompok mewarnai praktik penyelenggaraan kegiatan pegawai

dalam organisasi.


Berdasarkan uraian di atas, lokus, fokus, dan subyek penelitian

kreativitas saat ini tidak hanya terbatas pada perilaku kreatif anak

didik dalam konteks pendidikan dan persekolahan, seperti yang

dipahami selama ini, melainkan pula mencakup kreativitas orang

(manusia) dalam organisasi publik, privat (bisnis) dan nir-laba. Pada

studi pengembangan organisasi, kreativitas manusia secara multi-

level merupakan inti (basis) pengembangan organisasi berbasis

pengetahuan sekaligus menjadi pemicu (trigger) heuristik

transformasi organisasi. Perilaku kreatif (kreativitas) dapat dianalogikan sebagai sila

pertama Pancasila – meminjam analogi Profesor HAMKA – dalam

pendekatan atau model 4-P kreativitas, karena perilaku kreatif

memayungi dan menyinari, serta menjadi basis bagi pengembangan

tiga P lainnya – produk, proses, dan pers atau lingkungan kreatif. Di

samping itu, perilaku kreatif individu dan kelompok dapat

dimodelkan berdasarkan bentuk dan tujuannya dalam organisasi,

yakni perilaku kreatif dalam: (i) tugas yang dikerjakan, (ii) dalam memecahkan masalah, (iii) kerjasama dengan kolega, (iv) hubungan

vertikal – atasan dan bawahan, dan (v) menghadapi stakeholders

organisasi. Peta dan bentuk kreativitas tersebut membentuk model

“Bintang Kreativitas.”


Bintang kreativitas sebagai sebuah “model deskriptif” (Ma’arif

dan Tanjung, 2000: 168) menggambarkan multi-level kreativitas,

karena kreativitas terjadi secara individu dan kelompok. Kreativitas

pegawai menjelaskan konfigurasi dan sinergi fungsi dari perilaku

kreatif individu dan perilaku kreatif kelompok dalam organisasi,

beserta karakteristik individu dan kelompok yang mempengaruhi.

Perilaku kreatif kelompok yang koopetitif diwarnai dengan kecekatan dan keuletan individu anggota kelompok dalam bekerja;

Perilaku kreatif kelompok yang partisipatif (dalam memecahkan

masalah) didukung dengan inisiatif individu yang tergabung di

dalamnya; Perilaku kreatif kelompok yang kolaboratif didasarkan

pada individu yang toleran (solider) pada kolega dan orang lain;

Perilaku kreatif kelompok yang kolegialitas ditopang oleh individu

pegawai yang memiliki keteguhan, kemandirian, dan keberanian;

Perilaku kreatif kelompok yang responsif terhadap kelompok

stakeholders didasarkan pada kemampuan atraktif individu yang

peka dan respek terhadap orang lain dan lingkungan organisasi. Kreativitas dalam organisasi dalam bentuk perilaku kreatif

pegawai secara bertingkat tidak vakum, melainkan diwadahi dan

Gambar 2. Model Multi-Level Perilaku

Kreatif


dipengaruhi oleh faktor-faktor organisasional, seperti struktur,

budaya, dan iklim organisasi, serta factor lainnya. Kreativitas

pegawai yang diwadahi oleh struktur organisasi yang berciri

mekanistik atau organik akan membentuk struktur kreatif.

Kreativitas yang didasarkan faktor budaya organisasi mampu

menjamin integrasi internal dan adaptasi eksternal (Schein, 1992: 11-12), atau sebaliknya adaptasi internal (bagi pegawai yang baru

diterima atau dimutasi) dan integrasi eksternal (dengan kelompok

dan organisasi lain) dapat melanggengkan budaya kreatif.

Selanjutnya, kreativitas yang distimulasi oleh iklim organisasi yang

bersifat fisik, psikis, sosial, kontekstual melahirkan iklim kreatif

(kondusif). Ciri struktur, budaya, dan iklim kreatif tersebut bagaikan

bandul jam yang bergerak dalam titik kontinum yang bersifat kreatif

adaptif di satu sisi dan kreatif inovatif di sisi lain.


Implikasi Praktis Reaktualisasi Perilaku Kreatif Manusia Implikasi praktis reaktualisasi perilaku kreatif manusia dalam

organisasi pembelajar adalah tumbuhnya kembali nilai-nilai etika,

estetika, dan etos kerja yang didasarkan pada nilai endogenitas

(kearifan lokal) yang dianut. Pertama, loyalitas dan komitmen orang

dalam konteks nilai budaya masyarakat Sulawesi Selatan akan

tumbuh berdasarkan prinsip sirik na pacce (Herutomo, 1990: 100-

101). Sirik adalah kehormatan, martabat, atau rasa tanggung jawab

positif yang sejatinya dilaksanakan. Pada konteks organisasi,

pegawai merasa memiliki kehormatan atau martabat untuk

bertanggung jawab atas pekerjaan yang diamanahkan dan bekerja

secara profesional untuk meraih “ilmu amaliah dan amal ilmiah.”

Sedangkan pacce adalah perasaan ikut empati atas apa yang

dirasakan oleh orang lain atau perasaan mental yang tenggang rasa kepada orang lain. Tenggang rasa yang mengikat kebersamaan orang

dalam organisasi bukan saja dalam konteks kultural di tempat kerja,

melainkan pula dalam konteks kemanusiaan dengan prinsip hidup


mabbulo sibatang (bagaikan rumpun bambu), mali siparape (saling

membantu agar tidak hanyut), dan mali sipakainge (saling

mengingatkan ke arah kebajikan).

Kedua, tata cara dan acara yang mengikat kebersamaan orang

dalam organisasi, selain teraktualisasi dalam aktivitas kerja sehari-

hari juga akan terwujud dalam kebersamaan pada acara yang

dilaksanakan bersama keluarga (seperti keluarga besar UNM). Hal

ini mendukung hasil penelitian tentang fungsi pengendalian sebagai

salah satu dari sepuluh ciri yang menggambarkan esensi budaya

organisasi (Robbins et al, 1994: 746). Sistem dan prosedur yang

mengikat kebersamaan orang dalam masyarakat Sulawesi Selatan

terlihat – minimal – dalam acara tudang sipulung (duduk bersama

untuk melakukan urung rembug dan memecahkan berbagai

persoalan yang dihadapi), bukan melalui wadah unjuk rasa atau

demonstrasi yang destruktif.

Ketiga, kriteria keberhasilan usaha mencermati heuristik transformasi organisasi secara multi-dimensional bukan saja

berdasarkan capaian target yang ditetapkan berupa profit, pelayanan,

kepuasan masyarakat (pelanggan, warga negara), kesejahteraan, dan

tanggung jawab sosial organisasi, sebagaimana yang diperkenalkan

McCarthy et al (2002: 19-21), melainkan pula tercermin di dalam

perilaku kreatif manusia melalui pendekatan manajemen

pengetahuan.

Berdasarkan implikasi tersebut, transformasi organisasi yang

diharapkan bukan seperti yang disinyalir “just old wine in a new

bottle”, hanya sebagai anggur lama dalam botol baru. Tetapi,

transformasi organisasi sejatinya terjadi sebagai heuristik, yaitu

proses ilmiah untuk mereaktualisasi perilaku kreatif manusia dalam

organisasi berbasis pengetahuan. Semoga.


Hadirin yang terhormat. Sebelum mengakhiri pidato ini, izinkan saya menyampaikan

penghargaan yang setinggi tingginya dan terima kasih yang tulus

untuk semua yang telah berjasa dalam perjalanan hidup dan karir

akademik saya hingga dapat meraih penghormatan Guru Besar

(Professor) dalam bidang Ilmu Administrasi. Penghargaan dan

terima kasih ini saya sampaikan terutama kepada yang terhormat:

® Pemerintah RI, Kementerian Pendidikan Nasional yang telah

memberikan kepercayaan kepada saya untuk memangku jabatan

Guru Besar di Universitas Negeri Makassar.

® Rektor UNM, Bapak Prof. Dr. H. Arismunandar, M.Pd., atas

motivasi, dukungan, dan kesempatan yang diberikan kepada saya sehingga bisa menjadi guru besar dan menyampaikan pidato

pengukuhan ini. Begitu pula kepada rektor sebelumnya, Bapak

Prof. Dr. H.M. Idris Arief, M.S., Bapak Prof. Dr. H. Syahruddin

Kaseng, dan Bapak Prof. Dr. H. Paturungi Parawansa.

® Ketua dan anggota Majelis Guru Besar UNM yang memberikan

kesempatan kepada saya untuk menyampaikan pidato ini.

® Para Dekan, Bapak Prof. Dr. H. Andi Makkulau (FPIPS), Bapak

Drs. Anwar Saleh, M.S. (alm.) (FEIS), dan Drs. Amiruddin,

M.Pd., (FEIS/FIS) atas dukungan, arahan, dan motivasi yang

diberikan kepada saya. Begitu pula kepada Bapak Prof. Dr. H.

Salamun Pasda, M.Si., Dekan FE yang mengarahkan saya bersama para mahasiswa (passing out) saya melalui program

studi Pendidikan Administrasi Perkantoran yang saya pimpin.

® Bapak Prof. Dr. H. Syamsul Ma’arif, M.Eng., Bapak Prof. Dr.

Ferdinand D. Saragih, MA, dan Bapak Dr. Surya Dharma, MPA,

tim Promotor saya pada pogram S-3 FISIP Universitas Indonesia;

Bapak Prof. Didik J. Rachbini, M.Sc., Ph.D., pembimbing saya

pada program S-2 Administrasi Niaga/Bisnis FISIP Universitas

Indonesia; dan Bapak Prof. Drs. H. Hanafie Mahtika, M.S.

bersama Drs. Maharuddin Pangewa, M.Si. pembimbing saya

pada program S-1 Jalur Tesis di IKIP Ujungpandang. ® Guru-guru saya di SMEA Negeri 13 Pangkep, di SMP Negeri 1

Pangkajene Pangkep, dan di SD Negeri 12 Biraeng Pangkep.


Begitu pula kepada guru mengaji saya yang dengan tulus ihlas

mengajar dan membimbing saya.

® Teman-kolega di FIS, FE dan di UNM, serta kolega di Program

Pascasarjana UNM, STIA-LAN Makassar, UNISMUH dan UIT.

Begitu pula kolega saya di Program Sarjana STIAMI Jakarta,

KPEL Bappenas, UT Makassar, dan STIE Nobel Makassar. ® Kolega saya di Program S-3 FISIP Universitas Indonesia, beserta

mahasiswa Program Pascasarjana dan Sarjana yang senantiasa

memberikan ide-ide segar untuk mematangkan keilmuan saya.

® Bapak/Ibu, sabahat, dan teman saya, serta hadirin dan undangan

yang tidak sempat saya sebut namanya satu persatu yang hadir

pada kesempatan ini.

® Hadirin yang saya muliakan. Perkenankan saya menyampaikan

Doa untuk bapak saya (almarhum) H. Muhammad Akib dan ibu

saya Hj. Marwah Yusuf yang selalu tulus-ihlas mengasuh,

mendidik, dan mendoakan saya. Begitu pula mertua saya H.

Ismail Saleh dan Hj. Sukiani (almarhumah) yang tulus-ihlas menerima dan mendoakan saya bersama anak-cucunya.

® Saudara-saudari kakak saya Hj. Nurani, Nurlaila, Hj. St. Mardiah

dan adik saya Anwar Akib, SE yang selalu memberi dukungan

kepada saya.

® Istri saya tercinta, Hj. Sukmawaty, S.S., yang penuh pengertian

dan selalu mendampingi saya. Begitu pula kedua buah hati saya,

Ahmad Wahidiyat Haedar (kelas II.IPA SMAN 4) dan Khairil

Asnan Haedar (kelas II SMPN 6) yang menginspirasi saya untuk

selalu belajar dan mengajarkan ilmu amaliah.

® Akhirnya, kepada Allah SWT kita semua berserah diri atas segala kemudahan dan rizki yang dicurahkan, semoga kita senantiasa

menjadi hamba yang bertaqwa dan berilmu amaliah.

® Billahi taufik walhidayah, fastabiqulkhairat, wassalamualaikum

warahmatullahi wabarakatuh.


Daftar Bacaan

Agrawal, Vijay K et al. 2002. The Contribution of Information

Technology to Critical Response Activities in Business Transformation,

http://www.nssa.us/nssajrnl/20_1/.pdf Akib, Haedar. “Merambah Belantara Manajemen Pengetahuan”,

Manajemen USAHAWAN, Nomor 04/TH. XXXII April 2003.

____________. 2005. Kreativitas Organisasi, Disertasi Ilmu

Administrasi FISIP Universitas Indonesia.

____________. “Mencermati Kapabilitas Organisasi Berbasis

Pengetahuan”, Jurnal VISI, FISIP Unhas, 2007.

____________. 2008. “Revitalisasi Mutu Penyelenggaraan dan

Layanan Pendidikan Tinggi,” UNM Menggagas Pendidikan di

Sulawesi Selatan, Ombak, Yogyakarta, h. 24-55.

____________ dan Husain Syam. “Quality Function Deployment

sebagai Alat Mutu,” Manajemen USAHAWAN Indonesia, Januari-

Pebruari 2009.

Ali, H.M. Faried. Filsafat Administrasi, PT RajaGrafindo Persada,

Jakarta.

Amabile, Teresa M et al. Creativity Under the Gun, Harvard Business

Review, Vol. 80 No. 8 August 2002, pp. 52-61.

Amoroso, Donald D and Inger V. Eriksson. Use of Content Analysis for Studying the Creative Construct in the Context of Technology-Rich

Applications, Proceeding of the 33rd Hawaii International

Conference on System Sciences 2000, IEEE.

Anderson, L S.A, Marquardt, M, and Anderson, D. 1995. Facilitating

Large System Change: Change Process Guide Book, Being First Inc.,

Durango, CO.

Anderson, Neil et al, The Reoutinizionation of Innovation Research,

Department of Work and Organizational Psychology University

of Amsterdam Nederland,

http://userts.fmg.uva.nl/nanderson/JOBSI.pdf, diakses 11

september 2003, h.3.

http://www.nssa.us/nssajrnl/20_1/.pdf

http://userts.fmg.uva.nl/nanderson/JOBSI.pdf


Appleby, Robert C. 1987. Modern Business Adminsitration, Pitman

Publishing, London.

A Public Service Learning Organization, A Policy Discussion Paper,

June 2000.

Barlow, Christopher M. “Deliberate Insight in Team Creativity,”

Journal of Creative Behaviour 2nd qtr 2000.

Bennis, Warren G. 1969. Organization Development, Addison Wesley

Publishing Company, Inc.

Boon, Rolf J. Cultural Creativity, May 1997,

http://www.lobstrick.com/BOON.HTM, diakses 25 Mei 2003, h.4.

Bostrom, Robert P and Murli Nagasundaram. Research in Creativity

and GSS, Proceedings of the Thirty-First Hawaii International

Conference on System Science, Januari 6-9, Vol. 6, h. 391-505,

http://www.idbsu.edu/business/murli/, diakses 2 Agustus 2003.

Brown, F. William and Nancy G. Dodd. “Utilizing Organizational

Culture Gap Analysis to Determine Human Resoruce

Development Needs,” Leadership and Organization Development

Journal, 1998 MCB University Press, pp. 374-385.

Burton, Richard M, et.al. Tension and Resistance to Change in

Organizational Climate, September 22 1999,

http://www.lok.cbs.dk/department.pdf, diakses 17 Oktober

2003.

Caiden, Gerald E. 1969. Administrative Reform, Allen Lane, the

Penguin Press, USA.

Chaplin, J.P. 2002. Kamus Lengkap Psikologi, Rajawali Pers Jakarta.

Cheng, Soh Kay. Tanpa tahun. Creativity Across Culture, Session 5

Paper, Nanyang Technological University Singapore.

Choo, Chun Wei and Nick Bontis (editor). 2002. The Strategic

Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge,

Oxford University Press, Inc., New York.

Coke, Brian. 1999. Customer-Centered Business Creativity, Iris Learning,

All rights reserved, http://www, diakses 12 Pebruari 2004.

http://www.lobstrick.com/BOON.HTM

http://www.idbsu.edu/business/murli/

http://www.lok.cbs.dk/department.pdf

http://www/


Concept Generation, http//www.vectorresearch.com.html, diakses 12

Juli 2003.

Couger, J.D. 1996. Creativity and Innovation in Information System

Organization, Boyd and Fraser Publishers, Danvers MA.

Craft, Anna. An Analysis of Research and Literature on Creativity in

Education, March 2001,

http://www.ncaction.org.uk/creativity/report.pdf, diakses 29

Agustus 2003. Creativity at work: the ability to display productive originality,

http://www.odysseyzone.com/news/hot/creativity.htm, diakses, 19 Maret 2003.

Cutchin, D.A. 1981. Guide to Public Adminsitration, F.E. Peacock

Publishers, Inc., Georgia.

Daft, Richard L. 1992. Organization Theory and Design, West

Publishing Company, Singapore.

Dagnino, Giovanni Battista. Coopetition Strategy, paper presented at

EURAM, Innovation Research in Management, Stocholm, 9-11

May 2002, http://www.sses.com/public/events/euram.pdf,

diakses 24 Nopember 2004.

Dharma, Surya dan Haedar Akib1. Kreativitas sebagai Esensi dan

Orientasi Pengembangan SDM, Manajemen USAHAWAN

Indonesia, Akreditasi Dikti No. 134/DIKTI/KEP 2001, No.

06/TH. XXXIII Juni 2004, h. 29-36.

Davenport, Thomas H dan Laurence Prusak. 1998. Working

Knowledge, Harvard Business School Press, Boston

Massachussetts.

David, Fred R. 2009. Strategic Management, Pearson Education, Inc.,

New Jersey.

DeGeus, Ary. 1997. The Living Company, Harvard Business Review,

DeGraff, Jeff. 2003. Creating Value through Creativity, diakses 22 Mei

2010.

Denhardt, Robert B and Janet V Denhardt. 2006. Public

Administration: An Action Orientation, Thomson Wadsworth,

USA.

http://www.ncaction.org.uk/creativity/report.pdf

http://www.odysseyzone.com/news/hot/creativity.htm

http://www.sses.com/public/events/euram.pdf


Dickinson, Brian. 1999. Creating Customer Focused Organizations, Jaico

Publishing House, California.

Dundon, Elaine. 2000. The Seeds of Innovation, AMACOM, New

York.

Ensor, John et al. 1996. Management and Innovation of Services, Napier

University Business School, South Craigh, Edinburg Scotland.

Eoh, Jeni. 2001. Pengaruh Budaya Perusahaan, Gaya Manajemen dan

Pengembangan Tim Terhadap Kinerja Karyawan, Disertasi FISIP

Universitas Indonesia Jakarta.

Espejo, Raul et al. 1996. Organizational Transformation and Learning: A

Cybernetic Approach to Mangement, Wiley & Sons Ltd, England.

Evans, Philip and Thomas S. Wuster. 2000. Blown to Bits, Harvard

Business School Press.

Ford, Cameron M and Dennis A. Gioia. “Factors Influencing

Creativity in the Domain of Managerial Decision

Making,”Journal of Management, Vol. 26 (4) 2000, p. 705-732.

French, Wendell L et al, (ed.) 2000. Organization Development and

Transformation: Managing Effective Change, Irwin McGrall-Hill

Singapore.

Gamble, Paul R and John Blackwell. 2001. Knowledge Management,

Biddles Ltd, Guildford and King’s Lynn UK

Garfield, Monica J et al. “Research Report: Modifing Paradigms,”

Information System Research, Vol. 12 No. 3, September 2001, pp.

322-333.

Giley, Jerry W and Ann Maycunich. 2000. Beyond the Learning

Organization, Perseus Books Cambridge, Massachusetts.Gilley

and Maycunich.

Gouillart, Francis J and James N. Kelly. 1995. Transforming the

Organization, McGraw-Hill, Inc., New York.

Hammer M and Champy, J. 1993. Reengineering the Corporation,

HarperCollins New York.

Harmon, Michael M and Richard T. Mayer. 1986. Organization

Theory for Public Administration, Scott, Foresman and Company,

Glenview Illinois.


Henry, Jane (ed.). 1991. Creative Mangement, Sage Publications

London.

Herutomo, Sri Saadah S. 1990. Tata Kelakuan di Lingkungan Keluarga

dan Masyarakat Makassar, Proyek Inventarisasi dan Pembinaan

Nilai-nilai Budaya, Depdikbud Jakarta.

Hock-Hai et al. “Organizational Transformation Using Electronic

Data Interchange,” Journal of Management Information Systems, 13

(4) Spring 1997, pp. 139-165.

Hughes, Owen E. 1994. Public Management and Administration, St

Martin,s Press, Inc., Great Britain.

Huseini, Martani. 1999. Mencermati Misteri Globalisasi, Pidato

Pengukuhan Guru Besar Tetap Dalam Bidang Marketing

Internasional FISIP Universitas Indonesia Jakarta.

Hyrsky, Kimmo and Aki Kangasharju. Adaptors and Innovators in

Non-Urban Environment,

http://www.babson.edu/entrep/fer/papers98.htm, diakses 27

Juli 2003.

Indrawan WS, tanpa tahun. Kamus Lengkap Bahasa Indonesia, Lintas

Media Jombang.

Isaksen, Scott G and Kenneth J. Lauer, et.al. “Perception of the Best

and Worst Climates for Creativity,” Creativity Research Journal,

Vol. 13, No. 2 2000-2001, h. 171-184.

Ivanyi, Attila Szilard and Ilona Hoffer. 1999. The Role of Creativity

in Innovation, Society and Economy Vol. XXI No. 4,

http://www.lib.bke.hu/gt.html, diakses 7 Mei 2003, h. 17-21.

Jeffe, D.T., & Scott, C.D. 1999. Getting Your Organization to Change,

Crips Publications, Menlo Park, CA.

Kasim, Azhar. Reformasi Administrasi Negara, Bisnis & Ekonomi

Politik, Vol. 2 (4), Oktober 1998, h. 41-57.

Kazamma, Stephany et al. Impacting Climate for Innovation. Paper

presented at the 17th Annual Conference of the Society for

Industrial and Organizational Psychology, Toronto Canada, August 2002.

http://www.babson.edu/entrep/fer/papers98.htm

http://www.lib.bke.hu/gt.html


Kilby, Jan. Creativity is one of the greatest assets in the workplace

http://www.bizjournals.com/css, From the July 13 2001,

diakses 19 Maret 2003.

King, Nigel and Neil Anderson. 1995. Innovation and Change in

Organizations, Routledge London.

Kotler, Philip. 1994. Marketing Management, Prentice-Hall Inc.,

Englewood Cliffs, New Jersey.

Lamberton, D.M. 1971. Economics of Information and Knowledge,

Penguin Books Ltd, Harmondsworth, Middlesex England.

Landau, Sy et.al. 2001. From Conflict to Creativity, Jossey Bass A

Wiley Company San Francisco.

Landry, Rejean and Nabil Amara. Creativity, Innovation and Business

Practices in the Matter of Knowledge Management, paper prepared

for the Statistical Canada Workshop 2001, Ottawa, the Westin

Hotel, February 23, 2001.

Leemans, Arne F. 1976. The Management of Change in Government,

Martinus Nijhoff, the Hague Netherlands.

Linberg, Kurt R. Managing the Creative Organization,

http://ourworld.compuserve.com/pdf, diakses 5 Juni 2003.

Makmur. 2007. Filsafat Administrasi. Bumi Aksara, Jakarta.

Ma’arif, Syamsul Mohamad dan Hendri Tanjung. 2003. Manajemen

Operasi, PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.

Manz, Charles C and Henry P. Sims Jr. 2001. The New Super

Leadership: Leading Others to Lead Themselves, Berrett-Koehler

Publishers, Inc., San Francisco.

Marquardt, Michael J and Angus Reynolds. 1994. The Global

Learning Organization, Richard D. Irwin, Inc., USA.

Marquardt, Michael J. 1996. Building the Learning Organization,

McGraw-Hill Company, Inc.

Masinambow, E.K.M (editor). 1997. Koentjaraningrat dan Antropologi

Indonesia, Asosiasi Antropologi Indonesia bekerjasama dengan

Yayasan Obor Indonesia.

McCarthy, Daniel J et.al. 2002. Business Policy and Strategy, Richard

D. Irwin, Inc., Krishnan Nagar, Dehli.

http://www.bizjournals.com/css

http://ourworld.compuserve.com/pdf


Miles, R. 1997. Leading Corporate Transformation, Jossey Bass, San

Francisco.

Morgan, Gareth. 1986. Images of Organization, Sage Publications,

London.

Morgeson, Frederick P. and Stephen E. Humphrey. 2003. The Work

Design Questionnaire (WDQ), The Eli Broad Graduate School of

Management Michigan State University.

Natarajan, Ganesh and Sandhya Shekhar. 2001. Knowledge

Management, McGraw-Hill International Edition.

Nonaka, Ikujiro and Hirotaka Takeuchi. 1995. The Knowledge-

Creating Company, Oxford University Press.

Normann, Richard. 2001. Reframing Business, John Wiley and Sons

Ltd, England.

Oldham, Grey R and Anne Cummings. Employee Creativity:

Personal and Contextual Factors at Work, Academy of

Management Journal, Vol. 39 No. 3 June 1996.

Patterson, Cristina. Individual and Organizational Crativity, Halifax,

Nova Scotia Canada,

http://www.innovation.cc/news.patterson.pdf, diakses 31 Juli

2003.

Peters, B. Guy and John Pierre. 2007. The Handbook of Public

Administration. Sage Publications Ltd, London.

Prichard, Craig et al (ed.) 2000. Managing Knowledge, St. Martin’s

Press New York.

Pugh, DS. 1971. Organization Theory, Penguin Books Australian Ltd,

Victoria.

Rachmany, Hasan dan Haedar Akib. Rekonstruksi Manajemen

Pengetahuan, Manajemen No. 162 Pebruari 2002.

Rahim, Rahman. 1985. Nilai-nilai Utama Kebudayaan Bugis,

Hasanuddin University Press, Ujungpandang.

Rakhmat, Jalaluddin. 1997. Psikologi Komunikasi, Rosdakarya

Bandung.

Robbins, Stephen et al., 1994. Organizational Behaviour, Prentice-Hall

of Australia Pty Ltd, Sydney, h.22,50 dan 70.

http://www.innovation.cc/news/Innovation%20Conference/patterson.pdf


Rubinstein, Moshe F and Iris R. Firstenberg. 1999. The Minding

Organization, John Wiley & Sons, Inc., Canada.

Ruggles, Rudi and Dan Holthouse. 1999. The Knowledge Advantage,

Ernst & Young LLP USA.

Ryhammer, L and Brolin C. Creativity Research, Scandinavian

Journal of Educational Research, Vol. 43, No. 3 1999, pp. 259-273,

diakses 25 Juli 2003.

Sawyer, John E. Social, Organizational and Environmental Influences on

Creativity and Innovation,

http://www.buec.edu/sawyerj/Creativity.htm, diakses 25

Agustus 2003.

Scharmer, C Otto. 2009. Theory U: Leading from the Future as It

Emerges, Berrett Koehler Publishers, Inc. San Francisco.

Schein, Edgar H. 1992. Organizational Culture and Leadership, Jossey-

Bass Publisher San Francisco.

Scott, Mark C. 2000. Reinspiring The Corporation, John Willey & Sons

Ltd, New York.

Segal, Marci.2000. Another Look At Creativity Styles, http://www.tri-

network.html, diakses 29 maret 2003.

Senge, Peter et al. (ed.). 1999. The Dance of Change, Doubleday a

Division of Random House, Inc. New York.

Senge, Peter et al. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook, Dobleday new

York.

Shepler, John. Coopetition vs Competition,

http://www.johnshepler.com.html, diakses 24 Nopember 2004.

Siagian, Sondang P. 2004. Filsafat Administrasi, Bumi Aksara,

Jakarta.

Simatupang, Patar dan Haedar Akib. “Potret Efektivitas Organisasi

Publik,” Manajemen USAHAWAN Indonesia, Januari 2007.

Steward, Thomas A. 2001. The Wealth of Knowledge, Nicholas

Brealey Publishing London.

Szilagyi Jr., Andrew D, and Marc J. Wallace, Jr.1990. Organizational

Behavioral and Performance, Harpercollins Publishers, h. 757.

http://www.buec.edu/sawyerj/Creativity.htm

http://www.tri-network.html/

http://www.tri-network.html/

http://www.johnshepler.com/articles/coopetition.html


Taggar, Simor. 2000. Individual Creativity and Group Ability to Utilize

Individual Creative Resources: A Multi-Level Model, In Press–

Academy of Management Journal, h.2-5,17-27.

Tapscott, Don. 1995. Digital Economy, the McGraw-Hill Company,

Inc. USA.

Thoha, Miftah. 1978. Perspektif Perilaku Birokrasi, Rajawali Pers,

Jakarta.

Timpe, Dale A. 2000. Creativity, PT Elex Media Komputindo,

Jakarta. Toward Harnessing Creativity,

http//www.adtimes.nstp.com.my/2001/des22b.htm, diakses

2010.

Trahant, B. Burke W.W and Koonce R. Principles of Organizational

Transformation, Management Review, 86 (8) September 1997, p.

17-21.

Tuomi, Ilkka. 1999. Corporate Knowledge, Metaxis Arkandiankatu

Finland.

Von Krogh, George et al. 2000. Enabling Knowledge Creation, Oxford

University Press, Inc. USA.

Walton, Douglas C. 2000. Twelve Heuristics of Successful Organizational Transformation,

http://www.networkeddemocracy.com/pdf/12_heuristics.pdf

(download 16 Agustus 2003)

Wart, Montgomery Van and Lisa A. Dicke. 2008. Adminstrative

Leadership in the Public Sector, ME. Sharpe Armonk, New York.

Watson, Tony J. 1994. The Search of Management, Routledge, New

York.

West, Michael A. 2000. Developing Creativity in Organizations,

Kanisius Yogyakarta.

Wilbur, R.A. Making Change the Right Way, Workforce Mar 1999, p.

12-13.

http://www.networkeddemocracy.com/pdf/12_heuristics.pdf


CURRICULUM VITAE

A. Identitas Diri Nama : Prof. Dr. Haedar Akib,

M.Si.

Tempat tgl lahir : Pangkep, 22 Mei 1965

Pekerjaan : Dosen UNM

Pangkat/Jabatan : Pembina Tkt. I/IV.B

Agama : Islam Status : Menikah

Alamat rumah : Jalan Sunu, Kompleks

UNHAS Baraya Blok A. 12 Makassar

No HP/Tel./Fax : 08128023594/0411-456879

Istri : Hj. Sukmawaty Ismail, S.S.

Anak : 1. Ahmad Wahidiyat Haedar

2. Khairil Asnan Haedar

Orang Tua : Bapak: H. Muhammad Akib (almarhum)

Ibu: Hj. Marwah Yusuf

B. Riwayat Pendidikan 1. SD Negeri 12 Biraeng Minasa Te’ne, Pangkep (1971-76)

2. SMP Negeri 1 Pangkajene, Pangkep (1977-79/80)

3. SMEA Negeri 13 Pangkep, TERBAIK JURUSAN, (1980-83)

4. Diploma Satu/D1, TERBAIK, FPIPS IKIP Ujungpandang

(1983-84), Ikatan Dinas

5. Strata Satu/S1, JALUR TESIS, FPIPS IKIP Ujungpandang (1984-88), Beasiswa Supersemar.

6. Strata Dua/S2, FISIP Universitas Indonesia (1994-97),

Beasiswa TMPD Dikti Depdiknas.

7. Strata Tiga/S3, FISIP Universitas Indonesia (2000-05),

Beasiswa SASAKAWA, Jepang.


C. Riwayat Pekerjaan 1988-92 Guru Ekonomi dan Guru Sejarah (SMA Ahmad Yani

dan SMA Mandiri)

1990-sek. Dosen Pend. Ekonomi/Pendidikan Administrasi

Perkantoran FIS UNM

2002-05 Peneliti, CODES (Center for Organization Development

Studies)

2004-09 Dosen STIAMI Jakarta

2004-27 Tim Teknis KPEL (Kemitraan dan Pengembangan

Ekonomi Lokal) Bappenas Jakarta

2007-sek. Ketua Prodi Pendidikan Adm. Perkantoran UNM

2006-sek. Dosen PPs UNM

2007-sek. Dosen PPs STIA LAN Makassar, Program MM dan

Administrasi Publik PPs UNISMUH Makassar, PPs

UNHAS, PPs UIT, Dosen/Tutor UT.

2007-sek. Asesor Sertifikasi Guru Rayon 24 UNM

2009-sek. Asesor Sertifikasi Dosen UNM 2010 Konsultan World Bank untuk LPMP Sulawesi Selatan

2010-sek Team Leader, Konsultan Manajemen Program

BERMUTU Indonesia Timur

D. Pengalaman Diklat di Luar Negeri, antara lain: 1. Intensive Course in English Language, LaTrobe University,

Victoria Australia, 1998.

2. Reading Course, Univ. Malaya dan Univ. Islam Internasional,

Malaysia, 2002.

3. Research Methodology and Practice and New Developments

in Public and Management, Flinders University, Adelaide

Australia, 2002.

4. Orientasi Studi, Univ. Nangyang, Singapura, 2006.

E. Pengalaman Sebagai Trainer/Expert/Narasumber, antara lain: 1. Narasumber, “Strategi Pengembangan Daerah Berbasis

Kompetensi Lokal”, Program Need Assessment dalam Rangka


Pengembagan Kompetensi Lokal, Ditjen Otoda Bappenas

2006.

2. Narasumber, BIMTEK Kepala Sekolah, dengan materi 1)

Kewirausahaan Sekolah dan 2) Manajemen Perubahan dan

Pengembangan Sekolah Sebagai Organisasi Pembelajar, 3)

Instructional Leadership”, Direktorat Tenaga Kependidikan,

Depdiknas, 2007-sekarang.

3. Ekspert pada Penilaian Kinerja Instansi Pelayanan Publik di

Sulawesi Selatan, Pemda Sulawesi Selatan dan Kementerian

Kemenpan, 2010.

4. Expert pada Penilaian Kinerja Pemerintah Daerah

Kabupaten/Kota di Provinsi Sulawesi Selatan, Pemda

Sulawesi Selatan dan Kementerian Kemenpan dan Reformasi

Birokrasi, 2011. 5. Pemakalah di berbagai Pertemuan Ilmiah Nasional dan lokal,

2005 - sek.

6. Dll.

F. Pengalaman Penelitian, antara lain: © Pemetaan Kompetensi Lokal Dalam Rangka Optimalisasi

Kerjasama antar Daerah, UNDP dan Direktoral Otonomi

Daerah Bappenas Jakarta, 2005.

© Analisis Sistem Dinamis Partisipasi Masyarakat Dalam

Pembangunan, UNDP dan Direktoral Otonomi Daerah

Bappenas Jakarta, 2006

© Kerjasama dan Koodinasi Antar Daerah Dalam Penyediaan

Layanan Publik Dasar di Kawasan Ajatappareng Sulawesi

Selatan, DP2M Dikti Depdiknas, Jakarta, 2009

© Pengembangan Institusi Pelayanan Pendidikan Berbasis

Kinerja di Kawasan Ajatappareng Sulawesi Selatan, DP2M

Dikti Depdiknas, 2010. © Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah (EKPD) Provinsi

Sulawesi Barat, Direktorat EKPD Bappenas, 2008 (tahun I),

2009 (tahun II), 2010 (tahun III), dan 2011 (tahun IV).


G. Publikasi Ilmiah, antara lain: © Potret Kebijakan Distribusi Pupuk di Indonesia, Harian

KOMPAS Jakarta.

© Memahami Kebijakan Distribusi Pupuk di Indonesia Harian

REPUBLIKA Jakarta.

© Perspektif Historis dan Arah Kebijakan Privatisasi di

Indonesia, Jurnal BISNIS DAN BIROKRASI, FISIP UI Jakarta.

© Potret Diri Selaku Developmental Leader, Majalah

MANAJEMEN, PPM Jakarta.

© Pemikiran Dini Mintzberg Tentang Struktur Organisasi, Jurnal

FORUM INOVASI, FISIP UI Jakarta.

© The Influence of Job Motivation on Work Performance,

Manajemen Usahawan Indonesia, Lembaga Manajemen FE-UI,

2005.

© Perspektif Historis dan Arah Pengembangan Kreativitas

Dalam Organisasi, Manajemen Usahawan Indonesia, Lembaga

Manajemen FE-UI, 2005.

© Konflik sebagai Fenomena Organisasi Sepanjang Masa, Jurnal

Bisnis & Usahawan, FISIP UNDANA Kupang, 2006.

© Mencermati Kapabilitas Organisasi Berbasis Pengetahuan,

Visi, Jurnal Ilmu Administrasi, FISIP UNHAS, 2006.

© Potret Efektivitas Organisasi Publik, Manajemen Usahawan

Indonesia, Lembaga Manajemen FE-UI Jakarta 2007.

© Kerjasama dan Koordinasi antar Daerah, Jurnal BISNIS dan

Usahawan, FISIP UNDANA Kupang, Januari 2007.

© Reaktualisasi Fungsi dan Peranan Kepala Sekolah, Jurnal

Tenaga Kependidikan, Direktorat Tendik Depdiknas, 2008.

© Melejitkan Kreativitas Pegawai Sebagai Aset Organisasi,

Jurnal Competitiveness, Program MM UNISMUH Makassar.

© Kewirausahaan Berbasis Kreativitas dan Inovasi, Jurnal

Pendidikan dan Kebudayaan, Depdiknas, Jakarta 2008.

© Strategi Pengembangan Inovasi Berbasis Kompetensi Lokal,

Jurnal Administrasi Negara, STIA LAN Makassar, 2008.


© Quality Function Deployment (QFD), Manajemen USAHAWAN

Indonesia, Lembaga Manajemen FE-UI, Jakarta, 2009.

© Snapshot Dampak Kebijakan Publik Dalam Program

Pengentasan Kemiskinan, Manajemen Usahawan Indonesia,

Lembaga Manajemen FE-UI, 2009.

© Implementasi Kebijakan, Jurnal Administrasi Publik, PPs UNM

2010.

© Mencermati Heuristik Transformasi Organisasi: Reaktualisasi

Perilaku Kreatif Mahasiswa Melalui Pendekatan Knowledge

Management, Jurnal Manajemen USAHAWAN Indonesia,

Lembaga Manajemen FE-UI, Jakarta, Mei-Juni 2011.

H. Penghargaan:

® Mahasiswa dan Dosen Teladan I (satu) FIS UNM

® Satya Lencana 10 Tahun, Pemerintah RI.

® Dll.

Foto dokumentasi Profesor Haedar Akib bersama istri (Hj. Sukmawaty, S.S.). serta kedua buah hati Ahmad Wahidiyat Haedar dan Khairil Asnan Haedar

MENCERMATI HEURISTIK TRANSFORMASI ORGANISASI ... · PDF file... 9; Thoha, 1987: 1). Tentu saja...

Documents

Transcript of MENCERMATI HEURISTIK TRANSFORMASI ORGANISASI ... · PDF file... 9; Thoha, 1987: 1). Tentu saja...