Materi Kuliah MSDM.

2276
BAHAN KULIAH MSDM ITRODUKSI Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) bukanlah sesuatu yang baru di lingkungan suatu organisasi,khususnya di bidang bisnis yang di sebut perusahaan.Usaha manusia untuk bekerja sama secara sistematik dalam arti sengaja,berencana dan terarah pada suatu /beberapa tujuan,yang disebut organisasi,sulit diselusuri kapan dimulainya.Besar kemungkinannya usianya setua usia manusia di permukaan bumi.Karena terjadinya kerjasama itu didasari oleh hakekat manusiawi yang diberikan TuhanYME kepada ciptaanya.Bersamaan dengan kecendrungan manusia untuk bekerja sama dalam organisasi,telah berlaku pula prilaku manusia untuk memanfaatkan atau mendayagunakan manusia lain dalam mencapai suatu tujuan.Usaha itulah dalam abad modern disebut dengan manajemen. Upaya-upaya manusia bukan sesuatu yang statis ,tetapi terus berkembang dan berubah,sehirama dengan kehidupan manusia,yang berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu masyarakat.Jadi MSDM bukanlah barang baru,meskipun sebelumnya dikenal dengan berbagai istilah,seperti Administrasi Personal,atau Manajemen Personalia,Administrasi Kepegawaian dan lain-lain yang sejenis. Dalam persepektif MSDM, karyawan atau orang-orang yang bekerja dalam perusahan,adalah salah satu sumber keunggulan kompetitif dan elemen kunci yang penting,untuk meraih kesukses -san dalam bersaing dan mencapai tujuan.Karena itu pengelolaan sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan yang ingin menjadi pemenang dalam persaingan pasar yang semakin ketat,merupakan bagian penting dari praktek-praktek manajemen strategi perusahaan. Tantangan yang dihadapi setiap perusahaan pada abad ke 21,terfokus pada pelayanan customer atau pelanggan yang berorentasi tidak hanya pada kepuasan(customer satisfaction)tapi lebih berorentasi pada nilai(customer value)Berdasarkan paradigma ini jika perusahaan ingin unggul dalam persaingan pasar,perusahaan itu harus mampu memberikan tanggapan lebih cepat,terhadap perubahan kebutuhan atau tuntutan customer,dibandingkan dengan pesaing.Tanggapan yang ce- pat memerlukan jawaban,mungkin dalam bentuk inovasi baru,inovasi proses 1

Transcript of Materi Kuliah MSDM.

BAHAN KULIAH MSDM

ITRODUKSIManajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) bukanlah sesuatu yang baru di lingkungan suatu organisasi,khususnya di bidang bisnis yang di sebut perusahaan.Usaha manusia untuk bekerja sama secara sistematik dalam arti sengaja,berencana dan terarah pada suatu /beberapa tujuan,yang disebut organisasi,sulit diselusuri kapan dimulainya.Besar kemungkinannya usianya setua usia manusia di permukaan bumi.Karena terjadinya kerjasama itu didasari oleh hakekat manusiawi yang diberikan TuhanYME kepada ciptaanya.Bersamaan dengan kecendrungan manusia untuk bekerja sama dalam organisasi,telah berlaku pula prilaku manusia untuk memanfaatkan atau mendayagunakan manusia lain dalam mencapai suatu tujuan.Usaha itulah dalam abad modern disebut dengan manajemen. Upaya-upaya manusia bukan sesuatu yang statis ,tetapi terus berkembang dan berubah,sehirama dengan kehidupan manusia,yang berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu masyarakat.Jadi MSDM bukanlah barang baru,meskipun sebelumnya dikenal dengan berbagai istilah,seperti Administrasi Personal,atau Manajemen Personalia,Administrasi Kepegawaian dan lain-lain yang sejenis. Dalam persepektif MSDM, karyawan atau orang-orang yang bekerja dalam perusahan,adalah salah satu sumber keunggulan kompetitif dan elemen kunci yang penting,untuk meraih kesukses -san dalam bersaing dan mencapai tujuan.Karena itu pengelolaan sumberdaya manusia dalam organisasi atau perusahaan yang ingin menjadi pemenang dalam persaingan pasar yang semakin ketat,merupakan bagian penting dari praktek-praktek manajemen strategi perusahaan. Tantangan yang dihadapi setiap perusahaan pada abad ke 21,terfokus pada pelayanan customer atau pelanggan yang berorentasi tidak hanya pada kepuasan(customer satisfaction)tapi lebih berorentasi pada nilai(customer value)Berdasarkan paradigma ini jika perusahaan ingin unggul dalam persaingan pasar,perusahaan itu harus mampu memberikan tanggapan lebih cepat,terhadap perubahan kebutuhan atau tuntutan customer,dibandingkan dengan pesaing.Tanggapan yang ce- pat memerlukan jawaban,mungkin dalam bentuk inovasi baru,inovasi proses dan peningkatan kwalitas pelayanan,yang berkorelasi erat dengan tujuan organisasi dan kepentingan customer. Konsekwensinya,organisasi memerlukan SDM yang mempunyai keahlian dan kemampuan yang unik dibandingkan SDM perusahaan pesaing.Untuk mencari,mengembangkan dan mempertaha tahankan SDM dengan karakteristik seperti itu,diperlukan praktek-pratek manajemen SDM,yang lebih berorientasi keluaryaitu pembentukan kualitas SDM yang mampu menjawab tuntutan perubahan eksternal. MSDM merupakan pengembangan manajemen Personalia (MP). MSDM mencakup aspek-aspek yang lebih luas dalam hubungan karyawan dengan organisasi,dimana mereka bekerja.MSDM mengembangkan konsep hubungan itu,berorientasi pada paradigma manajemen bisnis yang lebih manusiawi. SDM tidak lagi diasumsikan sebagai factor produksi tetapi sebagai asset dan partner. Konsep ini sejalan dengan perubahan paradigma manajerial yang meletakkan konsep keunggulan kompetitif SDM sebagai salah satu cara organisasi mencapai sukses. Tujuan organisasi berdasarkan persepektif ini dapat dicapai secara efektif apabila factor human sebagai sumber penghasilan (resources) dalam organisasi diberdayakan melalui implementasi fungsi-fungsi MSDM dengan dukungan sumber-sumber lainnya. Menurut Martin dkk (1994) komponen dasar dari sebuah organisasi terdiri dari :

1

Sumber Daya Manusia (People ) Teknologi (Technologi ) Prosedur Kerja (Task ) Struktur Organisasi (Organization Structure ) Dari keempat elemen atau komponen dasar tersebut saling terkait satu dengan yang lainnya seca ra simultan dan sinergis dalam upaya meningkatkan kinerja sebuah organisasi atau perusahaan. Namun dari keempat komponen tersebut manusia merupakan komponen terpenting.

People

Organization Structure

Technology

Task/procedure Ada beberapa alasan manusia merupakan komponen paling penting a. Manusia menciptakan ketiga komponen yang lain. b. Keberadaan manusia justru sebagai motor penggerak utama c. Keberadaan manusia menjadi penting ,karena manusia tidak dapat ditiru atau dijiplak oleh orang lain.Untuk keunggulan SDM merupakan keunggulan kompetitif yang sekaligus dapat digunakan sebagai keunggulan komperatif d. Kemampuan atau daya manusia dapat terus berkembang ,bahkan hampir tanpa batas sedang kan yang lain, berkembang mengikuti perkembangan pikiran manusia. Dengan beranjak dari kesimpulan diatas,bahwa manusia (SDM) merupakan factor yang paling penting dalam sebuah organisasi.Dapat dilihat kenyataan ada organisasi atau perusahaan mempunyai : Teknologi,Prosedur kerja dan struktur organisasi yang sama,tetapi dinamika atau mobilitas nya berbeda maka hasil yang didapat akan bereda pula.Mobilitas atau dinamika yang rendah sangat tidak diharapkan oleh siapapun,apalagi diera globalisasi dimana terjadi persaingan yang sangat ketat(hyper competition),organisasi yang berkinerja rendah akan digilas oleh competitor atau pesaing. Sementara organisasi yang tergilas tidak melakukan perubahan,maka perusahaan tersebut berada dalam kondisi yang kritis,bahkan lebih mendekati kehancuran (decline). Untuk itu banyak kita lihat perusahaan yang pernah berjaya dimasa lalu,akhirnya pailit,seperti industri pesawat terbang Fokker milik Belanda dulu merupakan perusahaan penerbangan yang sangat sukses namun menginjak th 1996, dinyatakan bangkrut (pailit). Sebaliknya secara makro beberapa Negara di Dunia banyak yang berhasil menjadi Negara industri,Negara maju itu bukan karena mereka memiliki sumber daya alam yang melimpah,tetapi kerena mereka unggul dalam SDM.Sebagai contoh adalah Negara Jepang,Negara ini tidak 2

memiliki sumber Daya Alam yang memadai tetapi memiliki SDM yang andal dalam kurun waktu 25 tahun, mereka tumbuh menjadi Negara yang sangat maju. Disisi lain akibat kurang siapnya SDM dapat merusak kinerja perusahaan.Contoh Perusahaan penerbangan USA Air dan British Air Ways bekerja sama dalam sistim pemesanan tiket pesawat terbang,maka pelanggan yang potensial dibagikan computer yang dipasang dirumahnya sehingga pelanggan tersebut cukup memesan tiket dari komputernya,tetapi apa yang terjadi sistim pemesanan tiket lewat computer menimbulkan kekacauan dalam pemesanan tiket pesawat terbang karena sebelumnya pelanggan tersebut tidak diberikan pelatihan penggunaan (mengopra sikan computer) terlebih dahulu Untuk itu tidak dapat dipungkiri bahwa keunggulan SDM merupakan keunggulan kompetitif (competitive advantage) disegala bidang.Maka dapat ditarik satu benang merah, bahwa jika organisasi tidak ingin tergilas oleh competitor,maka solusinya tidak ada lain adalah memiliki SDM yang tangguh.Selanjutnya dalam memainkan perannya sebuah organisasi harus mampu tampil dengan gemilang dipanggung globalisasi,untuk itu perlu setrategi bersaing yang benar-benar jitu.Untuk itu strategi bersaing itu harus unik dan berbeda dari strategi perusahaan lain. Maksudnya supaya sulit ditiru oleh pesaing.Untuk itu dalam menerjemahkan strategi yang unik dan berbeda tersebut secara mendalam adalah dengan meraih keunggulan bersaing lewat SDM.Keunggulan teknologi tidak dapat dipakai sebagai keunggulan kompetitif dalam jangka panjang.Namun kalau kita menggunakan strategi bersaing lewat SDM,maka kita akan dapat meraih keunggulan kompetitif sekaligus keunggulan komperatif,karena keunggulan SDM akan sulit dijiplak oleh perusahaan pesaing. Maka tidak diragukan lagi bahwa SDM merupakan sumber daya yang benar-benar dapat dijadi -kan sebagai strategi yang handal dalam mencari strategi yang tepat,yaitu strategi yang unik guna memenangkan persaingan.Untuk itu pengelolaan SDM dalam sebuah perusahaan menjadi sangat krusial(penting) sehingga harus mendapatkan prioritas utama,jika perusahaan ingin maju dan menjadi pemenang dalam pentas bisnis.

Skill.Falsafah rakyat Singapore mengatakan better skills is better life artinya orang yang mempunyai ketrampilan yang lebih akan menikmati kehidupan yang lebih baik pula.Ketrampilan atau skill adalah potret nuansa kehidupan yang nyata dari satu sisi potensi yang dimiliki manusia. Sesungguhnya potensi manusia tidak mengenal batas,sehingga potensi yang ada pada manusia selalu dapat dikembangkan sampai kapanpun untuk meraih produktivitas yang maksimal.Para ahli meramalkan bahwa satu-satunya kekuatan dalam persaingan dimasa yang akan datang adalah pada manusia itu sendiri.Semakin memiliki SDM yang berkualitas maka semakin tangguh dalam menghadapi competitor dan gejolak ekonomi dunia yang penuh dengan ketidak pastian,ini realistis dibicarakan mengingat memasuki era perdagangan bebas dunia (GATT),dimana persai ngan semakin tajam,perusahaan yang satu berusaha keras untuk menghantam perusahaan yang lain sehingga kondisinya benar-benar kompetitif.Untuk itu orang yang unggul akan memperoleh banyak kesempatan untuk meraih peluang hidup yang lebih baik.Untuk itu peningkatan kualitas SDM adalah upaya yang krusial dan strategis serta tidak dapat ditawar-tawar lagi.

3

Kuantitas=Jumlah SDM dalam kontribusinya kepada pihak organisasi

SDM Kualitas

Fisik = Kesehatan dan gizi

Non fisik = Kecerdasan,Mental, Kemampuan dll. ,Kemampuanda Sekema Pengembangan SDM dan perbaikan. Upaya-upaya untuk meningkatkan kualitas fisik SDM melalui program peningkatan kesehatan gizi. Sedangkan peningkatan kualitas non fisik SDM yaitu lewat pendidikan dan pelatihan. PENGEMBANGAN SDM Ada beberapa factor yang menyebabkan berkembangnya manajemen SDM yaitu factor internal dan eksternal. Faktor internal Misi dan Tujuan Organisasi Dalam mencapai tujuan yang diharapkan (keuntungan dll),tentunya sebuah organisasi,di -dukung,oleh unsur-unsur manajemenseperti; men, money, material, machine,methode dan market atau 6M. Dari keenam unsur itu manusia merupakan unsur terpenting,bila diabai kan membuat unsur yang lain menjadi lumpuh.Untuk itulah manusia memegang peranan yang sangat vital dalam menggerakkan organisasi/perusahaan dalam upaya mencapai tuju an.Untuk itu bila organisasi ingin meningkatkan produktivitasnya maka pelu mengemba bangkan kualitas SDM tersebut. Taktik dan Strategi Untuk dapat merumuskan taktik dan strategi,biasanya orang tersebut ada pada tingkat pimpinan (top manajemen ).Demikian pula agar taktik dan strategi dapat direalisasikan (diimplementasi) maka dibutuhkan karyawan (bawahan) yang baik Untuk itu taktik dan strategi dapat mempengaruhi pengembangan SDM bagi organisasi. Bentuk pekerjaan Bentuk pekerjaan akan mempengaruhi pola pengembangan SDM Kalau organisasi seperti real estate dimana pekerjaannya teknis,bersifat,pengembangan SDM harus diarahkan kepada kemampuan teknis tersebut misalnya peningkatan ketrampilan didalam merancang bangunan,lain lagi 4

dengan organisasi perguruan tinggi,pengembangan SDM diarahkan pada pengembangan intelektualnya seperti mengikutkan dosen study lanjut ke jenjang S2 dan S3. Teknologi Perkembangan teknoklogi yang digunakan akan mempengaruhi pengembangan SDM. Jika awalnya organisasi menggunakan mesin ketik (type writer ) dalam membuat laporan dll namun sekarang sudah menggunakan computer.Maka pengembangan SDM diharahkan kepada kemampuan karyawan untuk mengoprasikan computer .untuk itu implementasi teknologi mempengaruhi pengembangan SDM Faktor Ekonomi Terbatasnya sumber daya perusahaan atau factor-faktor produksi yang ada menuntut kita lebih efisien dan efektip dalam pengelolaannya.Maka diperlukan manajemen SDM yang baik,disamping itu juga diperlukan dalam upaya meningkatkan prestasi dan moral kerja agar tenaga kerja memperoleh kepuasan dalam bekerja. Paktor Eksternal Semakin disadarinya Hak Asasi Manusia (HAM),membuat masyarakat tidak akan tinggal diam terhadap apa yang menjadi hak mereka, dalam hal ini terjadi peningkatan kesadaran akan rasionalitas serta semakin fahamnya akan arti sebuah nilai.Dengan semakin banyaknya organisasi perburuhan yang ada dalam perusahaan berarti menuntut para manajer untuk memperlakukan buruh sebaik mungkin,jika tidak akan dapat mengganggu jalannya produksi. Seperti mogok dan kadang-kadang disertai dengan pengrusakan alat-alat produksi.Campur tangan pemerintah juga didasari oleh adanya hak dan keadilan warga Negara dalam memperoleh pekerjaan. Faktor Sosial Budaya Adanya pergeseran nilai-nilai budaya dalam masyarakat sekarang ini disebabkan oleh adanya peningkatan tarap pendidikan juga adanya perkembangan teknologi yang semakin pesat terutama teknologi dibidang informasi(komunikasi) yang semakin canggih. Faktor Globalisasi Dengan terbukanya ekonomi Indonesia bagi usaha dan modal asing akan berakibat pada persaingan yang semakin ketat.Adanya perdagangan Interasional yang ramai dan bebas masuk kenegara mana saja,menuntut kita untuk menghasilkan produk /jasa yang berkualitas(bersaing mutu ) Faktor IPTEK Perkembangan IPTEK harus diperhitungkan oleh perusahaan.Karena perkembangan IPTEK dapat membuat kerja lebih efisien dan efektip.Sementara perusahaan yang tidak bekerja secara efisien dan efektif akan tergilas oleh pesaing, Maka agar perusahaan dapat menjadi pemenang dalam persaingan (tetap eksis ), Harus dapat menerapkan teknologi,untuk itu harus menyiapkan SDM yang handal dalam menjalankan teknologi tersebut.Jadi pengembangan SDM disesuaikan dengan perkembangan IPTEK. Input dan Output SDM Tingkat kesehatan dan gizi yang baik output dari Sumber Daya Manusia Tingkat pendidikan yag baik berupa barang atau jasa yang dihasil Disiplin dalam bekerja yang tinggi. kan. Etos kerja yang tinggi. Motivasi bekerja yang juga tinggi. 5

DESAIN ORGANISASIManusia sebagai mahluk sosial mempunyai keinginan untuk berkumpul,berkelompok dengan manusia lain.Berkumpul merupakan sifat dasar dan sekaligus sebagai kebutuhan dasar manusia itu sendiri. Selanjutnya tidak ada manusia yang sempurna,untuk itu dalam mewujudkan keinginan seseorang cendrung minta bantuan orang lain untuk itulah manusia butuh akan kelompok.Dengan kata lain kita selalu memerlukan orang lain disamping diri kita sendiri. Teori-teori yang dikembangkan dalam MSDM bertumpu pada paradigma sumber daya manusia sebagaikan elemen kunci,sebagai asset dan partner strategic bagi organisasi dengan tidak menga baikan sumber diluar itu.Konsep ini sejalan dengan perubahan paradigma manajerial yang mele takkan keunggulan kompetitif SDM sebagai salah satu cara organisasi mencapai sukses. Berdasarkan persepektif ini tujuan organisasi dapat dicapai secara epektif apabila factor human sbg resources dalam organisasi diberdayakan melalui implementasi fungsi-fungsi MSDM dengan dukungan sumber daya yang lain. 1.MSDM memberikan arti yang sangat penting bagi para manajer perusahaan karena berbagai alasan. 2.Melalui persepektif ini para manajer personalia memperoleh pelajaran yang penting bahwa mengelola orang-orang dalam organisasi tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer personalia melainkan juga menjadi tanggung jawab para manajer lini atau manajer umum. Didalam hal ini karyawan sebagai elemen kunci dalam berbagai kegiatan organisasi spt pemasaran,produksi,keuangan,memiliki peran strategis dalam implementasi strategi paa tingkat coporate atau org shg para manajer dan karyawan selalu terlibat dalam kegiatan yang bersifat interpersonal dan fungsi silang (cross functional) dalam organisasi. 3.MSDM memberikan pemikiran yang selalu diperbaharui tentang bagaimana mengelola orangorang dalam organisasi shg mereka mampu mendukung pencapaian tujuan yang diharapkan organisasi.Karyawan sbg individu memiliki motivasi,persepsi,visi dan nilai-nilai yang dianut yang sangat mungkin berbeda dengan kadar yang yang diharapkan oleh organisasi lingkungan tempat kerja mereka.MSDM dlm perkembangannya memiliki perhatian yang sangat kuat untuk mengelola aspek-aspek psikologis,organisasi dan memadukannya dengan kemampuan individual baik keahlian ,pengetahuan,dan pengalam-an yang dimiliki agar kinerja karyawan dapat ditingkatkan. 4.MSDM memberikan kontribusi pemikiran bagaimana funngsi-fungsi MSDM seperti perencanaan,rekrutmen,seleksi,training,pengembangan,penilaian hasil kerja (performance appraisal),diintregasikan kedalam konsep-konsep strategi perusahaan shg MSDM menjadi bersifat strategic. MSDM berkaitan dengan tiga dimensi organisasi yaitu ;tujuan,lingkup(size) dan struktur Tujuan yang hendak dicapai organisasi menentukan prilaku yang bagainana ko mitment dan kompetensi apa yang diharapkan dari SDM organisasi untuk mencapai tujuan tsb. Lingkup organisasi besar,menengah,atau kecil akan menentukan bagaimana penerapan fungsi-fungsi MSDM dalam organisasi. 6

Aspek struktur berkaitan dengan eksistensi dan peran manajer SDM dalam organisasi. Dalam pengembangannya MSDM telah menjangkau aspek-aspek yang lebih luas dibandingkan dengan MP,sehingga timbul pertanyaan apa perbedaan yang esensial,antara MSDM dengan MP. Perbedaan ini tidak terlepas dari cara pandang dalam pengembangan konsep MSDM.Sebagai contoh adalah dua Universitas di AS sebagai Negara terkemuka dalam pengembangan MSDM,yaitu hard approach dan soft approach. Hard approach (pendekatan keras ) dimotori oleh Michigan Business School (MBS), mempokuskan pada sisi sumber diluar SDM.Pendekatan ini berang gapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara yang sama dengan peralatan dan material.Oleh karena itu model MBS dianggap lebih keras Soft approach (pendekatan lunak ) dimotori oleh Harvard Business Scholl (HBS),diilhami oleh ilmu-ilmu prilaku yang menekankan hubungan antar manusia dan motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi(Storey,1989). Pengujian empirik dari kedua pendekatan ini adalah penerapan teori-teori manajemen (hard approach) dan teori-teori behavioral sciences (soft approach) sebagai upaya mengoptimal kan peran SDM dalam mencapai tujuan organisasi. Untuk itu menarik untuk disimak apa yang dikemukakan oleh Keenoy dan Anthony (1997), mempelajari MSDM dapat dilihat dari tiga persepsi : 1. MSDM sbg manajemen orang-orang (people management) 2. MSDM sbg manajemen personalia (personnel management ) 3. MSDM sbg manajemen strategik (strategic management ) MSDM Sebagai People Management. Mengembangkan berbagai teknik dan taktik bagaimana mengelola orang dalam perusahaan dengan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi,bekerja sama melalui tim kerja yang efektif,mengembangkan kepemimpinan yang mampu memotivasi karyawan,dan meningkatkan kinerja individu (individual performance). Disini cendrung menggunakan pendekatan lunak(HBS) MSDM Sebagai Personel Management. Disini tetap melakukan rekrutmen,seleksi,penempatan,pengembangan dan penilaian atas hasil kerja dengan menempatkannya pada posisi yang terkait dengan tujuan strategic perusahaan.Dalam persepektif MSDM tanggung jawab pengelolaan orang-orang dalam organisasi tidak hanya menjadi tanggung jawab personnel specialist, melainkan dilakukan bersama-sama manajer lini. Disini berorientasi lebih kearah pendekatan keras seperti yang dikembangkan oleh MBS. MSDM Sebagai Management Strategik. Perubahan dari paradigma karyawan dari fungsi sebagai factor produksi ke paradigma karyawan sebagai kekayaan (assets) maka SDM baik kualitas maupun kuantitas harus direncanakan bagi kepentingan strategic organisasi jangka panjang (long term strategic planning).MSDM juga memberikan perhatian terhadap aspek-aspek pengembangan,dan bagaimana mengelola perubahan (managing of change).Fungsi manajemen strategic ini menjadi tanggung jawab manajer senior dengan menajer yg lain termasuk manjement SDM.Ketiga focus pembahasan tsb terintegrasi kedalam tiga katagori fungsi-fungsi MSDM yaitu ,pencarian SDM yang berkualitas sesuai kebutuhan (attracting), pengemba ngan (developing) dan fungsi mempertahankan SDM (maintaining). 7

Integrasi dari fungsi-fungsi MSDM kedalam kepentingan strategic organisasi dapat dilihat dalam gambar ;Perubahan Kebutuhan Organisasi Strategi Bisnis Implementasi Strategi

Perubahan Lingkungan Bisnis Ekonomi Politik Teknologi Industri

Kebutuhan SDM

Pendekatan Lunak/Keras

Tujuan Organisasi

Implementasi Fungsi-fungsi MSDM

Strategi SDM

Dari gambar dapat dimengerti bahwa kebutuhan organisasi akibat dari perubahan lingkungan bisnis akan menimbulkan implikasi terhadap kebutuhan SDM, yaitu karyawan yang dapat dian dalkan untuk mendukung strategi bisnis yang dijalankan dan karyawan tidak menjadi sumber daya yang terbuang (wasted resources ). Penerapan teknologi baru membutuhkan kemampuan technical SDM yang lebih tinggi sehingga implementasi fungsik-fungsi MSDM harus mampu menjawab kebutuhan tersebut. Ada empat sasaran pokok yang diharapkan dapat terwujud melalui peran SDM(performance out come) dan perlakuan (treatment) yang diberikan manajer SDM terhadap karyawan yaitu : peningkatan aktivitas organisasi,karyawan bekerja lebih baik dengan tingkat kepuasan yang tinggi (well being ),hubungan antar karyawan lebih harmonis, tercapainya tujuan organisasi melalui peningkatan kinerja dan komitmen karyawan terhadap organisasi.

8

BAB IOVERVIEW MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIABanyak persi untuk menjelaskan lingkup dan fokusMSDM Pakar seperti Dave Ulrich mengemukakan bahwa MSDM selain sebagai manajemen straegik dan manajemen orang-orang dapat juga dijelaskan sebagai manajemen kontrbusi karyawan (management of employee contribution).Mengingat banyaknya cara pandang dalam upaya mengim plementasikan konsep-konsep MSDM dalam pengelolaan SDM secara tepat dan efektif Untuk itu perlu pemahaman,pengertian dan penguasaan yang mendalam tentang disiplin ilmu itu dengan berbagai ragam perbedaan cara pandang focus dan kepentingannya,sebelum dijabarkan kedalam praktek-praktek MSDM secara strategic oleh manajemen. MSDM dibandingkan dengan MP. MSDM adalah disiplin ilmu yang relatif baru dalam kasanah pengembangan ilmu manajemen di Indonesia.Sebelumnya para pakar manajemen,lebih mengenal terminology MP. MP pada umumnya diberikan oleh pakar dari ilmu manajemen dan psikologi.Relevan dengan pe ngembangan ilmu-ilmu prilaku(behavioral sciences),kontribusi ilmu ini sangat berpengaruh ter hadap proses pengembangan MP menjadi MSDM. Praktisi bisnis perusahaan besar,mulai menggunakan persepektif MSDM dalam menjalankan pro ses bisnis mereka dengan meletakkan peran sentral SDM dalam krangka kerja strategic organisasi Untuk perusahaan menengah kebawah umumnya masih menerapkan ilmu MP dalam hubungan karyawan dengan perusahaan.Prebedaan MP dgn MSDM terletak pada pendekatan atau cara pandang yang digunakan focus dan kepentingan. Secara spesifik perbedaan karakteristk MSDM dan MP dapat diidentifikasi sebagai berikut. MSDM Meletakkan manajer 1. umum/manajer lini sebagai pelaksana,disini ada pendelegasian, semua manajer lini berperan sebagai personal specialist Menerapkan pendekatan manajemen partisipatif. 2 Fokus Tanggung jawab pengelolaan karyawan. MP Manajer personalia(personel specialist)sebagai orang yng bertanggung jawab secara sentral.

Dalam memotivasi karyawan Dalam pengembangan dan pembinaan. Hubungan antar karyawan

Bersifat birokratik dan administratif. Karyawan non manajerial. Melihat karyawan sebagai bersifat pluralist.Dikelola sebagai kelompok dalam struktur kerja sama kolektif dibangun atas aturan yang

Manajer/work force (tenaga kerja inti) 3 Melihat karyawan sebagai satu kesatuan(unitarist),indivi du disatukan berdasarkan kesamaan 4

9

identitas,komitmen terhadap tujuan organisasi dan kesamaan nilai. Berorientasi pada kepentingan jangka panjang yang strategic(long term strategic) 5 Dalam melakukan aktivitas

terbuka

Terfokus pada kepentingan jangka pendek.

Melihat karyawan. Proaktif dan bersifat 6 holistic melihat karyawan sebagai human cavital yang perlu dikelola secara aktif ,berusaha menutup kesenjangan antara actual performance dan ideal performance

Menekankan aspek keahlian teknis dan fungsi-fungsi penarikan,seleksi,gaji,hubu ngan perburuhan dsb.

DIPINISI MSDMDiperlukan waktu yang panjang untuk memahami MSDM karena mempelajari ilmu ini sama artinya kita harus mempelajari ilmu manajemen,ilmu psikologi,dan ilmu-ilmu prilaku.Cara sistimatis mempelajari MSDM adalah dimulai dengan memahami definisinya,dan kemudian konteknya. Tiga definisi sebagai perbandingan ; Amstrong (1994),Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi. Kenooy(1990) MSDM adalah suatu metode memaksimumkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan mengintegrasikan MSDM kedalam setrategi bisnis. Storey (1995).MSDM adalah pendekatan yang khas,terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui pengembangan strategi dari tenaga kerja yang mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan menggunakan tatanan kultur yang integral,structural dan teknik-teknik personal. Ketiga definisi diatas dikemukakan dalam visi,misi,kapasitas pengalaman praktek,kultur,lingkup organisasi dan orientasi pandangan yang mungkin berbeda.Tetapi dari ketiga definisi tersebut dapat ditarik benang merah bahwa MSDM berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya agar mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian tujuan organisasi.

10

PENGEMBANGAN HISTORIS Utuk memahami MSDM secara utuh,mempelajari pengembangan MSDM secara histories sangat membantu.Ada proses secara gradual yang dapat diidentifikasi mengapa MPmengalami perubah an. Memahami MSDM perlu melihat kembali fungsi-fungsi manajemen yang secara umum terdiri dari lima fungsi dasar yaitu; planning, organizing,staffing,leading(direkcting dan controlling. Kelima ini disebut proses manajemen. Dimana MP sangat terkait dengan fungsi staffing, inilah yang sering disebut dengan personel manajemen yaitu mengelola proses rekrutmen,seleksi,pene patan,standar performance dan sistim evaluasi,kompensasi,konsling,training, dan pengembangan karyawan.Pengembangan dari MP ke MSDM tidak bersifat straightforward atau linier tetapi melalui proses yang panjang sejalan dengan perkembangan ilmu manajemen dan kebutuhan dunia bisnis (busines needs).Secara keilmuan perkembangannya tidak terlepas dari sejarah perkembangan ilmu manajemen yang dikenal dengan scientific management,masuknya ilmu psikologi dalam kegiatan industri,gerakan human relation(hubungan antar manusia),dan pengaruh ilmu-ilmu prilaku. (behavioral sciences).Jika dilihat dari kebutuhan disektor bisnis,gerakan buruh yang menuntut kesejahteraan dan eksistensi mereka melalui serikat pekerja (labor union). Perkembangan bisnis semakin komplek dan global,munculah work diversity(tenaga kerja multi etnis). Ada enam tahapan penting dalam perkembangan MSDM. GERAKAN SCIENTIFIC MANAJEMENT. Menurut Taylor yang dianggap sebagai pionir dalam studi tentang jabatan melalui prinsip time and motion study,menganggap bahwa individu yang dipilih untuk melakukan suatu tugas harus cocok dengan karakteristik individu tersebut baik secara fisik maupun mental. Kontribusinya muncul prinsip Taylor tentang efisiensi,konsep desain jabatan,sistim seleksi,pe latihan dan pengembangan,serta kompensasi. GERAKAN KESEJAHTERAAN INDUSTRI. Masih terkait dengan scientific management ,menuntut perlakuan yang layak dari organisasi terhadap karyawan. Kontribusinya konsep tentang kesehatan,program rekreasi,fasilitas tempat kerja,program pendi dikkan lanjut. PENGARUH ILMU PSIKOLOGI DALAM INDUSTRI Penerapan ilmu psikologi dalam industri diplopori oleh Muntersberg 1913. menulis buku tentang Psychology and Industrial Effisiency. Kontribusinya,antara lain analisis jabatan dalam konteks kebutuhan fisik,mental dan emosio -nal untuk mendukung jabatan,pengembangan sistim seleksi berdasarkan pertimbangan psiko-logis. GERAKAN HUBUNGAN ANTAR MANUSIA Gerakan hubungan kemanusiaan (human relation) dianggap paling dominant pengaruhnya terhadap perkembangan MSDM.Gerakan ini dimotori oleh The Western Electric Comp anys Hawthorne Plan menyimpulkan hubungan antara karyawan dan supervisor merupakan variable yang tidak bisa diabaikan jika ingin meningkatkan moral dan motivasi kerja kar yawan.Studi Hawthorne juga menunjukkan bahwa produktivitas karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh infrastruktur seperti desain jabatan dan kompensasi,juga ditentukan oleh faktor-faktor social dan psikologis.Human relation ini sangat kuat pengaruhnya terhadap school of business di AS termasuk Universitas Harvard yang mengembangkan MSDM yang humanistic. Kontribusinya ; muncul konsep team work,harmonisasi hubungan antar karyawan dan manajer, memperlakukan karyawan bukan sebagai factor produksi,tetapi sebagai partner. Karyawan adalah 11

individu yang memiliki sikap,sentiment,emosi yang harus dikelola oleh manajer agar menjadi dorongan bagi mereka untuk bekerja produktif. GERAKAN SERIKAT PEKERJA Labor movement di AS mendorong kekuatan organisasi pekerja (laborn unions) mempenga -ruhi konsep-konsep MSDM. Kontribusinya ; tentang konsep upah, keamanan kerja (job scurity), jaminan kesejahteraan (benefit) dan berbagai kondisi kerja lainnya. MSDM SEBAGAI PROFESI Ini ditandai dengan berperannya personnel specialist dalam industri suasta di AS dan tumbuh nya asosiasi-asosiasi professional tentang SDM.Sejak th 1940 an profesi ini berkembang dise babkan pengaruh ilmu-ilmu prilaku yaitu,psikologis organisasi,psikologi social,perilaku orga nisasi dan sosiologi,dalam pengelolaan orang-orang sebagai perkembangan dari studi tentang hubungan antar manusia.Ilmu prilaku merupakan study tentang bagaimana mem pengaruhi prilaku individu dan klompok agar bekerja lebih produktif dan mempelajari pengaruh kultur organisasi terhadap kinerja individu. Pengelolaan SDM organisasi secara profesional saat ini tercermin pada MSDM sebagai sistim yang terbuka yaitu praktek-praktek MSDM yang saling terkait dan sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan. MSDM masuk pada kegiatan bisnis yang selalu berhadapan dengan kemungkinan perubahan, maka MSDM yang professional harus selalu berusaha : Membangun kemampuan bersaing melalui peningkatan kualitas SDM. Berarti berfungsi pengembangan dalam bentuk kegiatan seperti pelatihan / pendidikan kembali,perencanaan dan pengembangan karir yang berorientasi pada tujuan,merupakan langkah konstruktif peningkatan kualitas SDM termasuk peningkatan motivasi kerja karyawan dalam rangka membangun keunggulan kompetitif (competitive advantage). Memperbaharui terus menerus pengetahuan mengenai aktivitas pengelolaan SDM penting mengingat perkembangan MSDM cepat sekali berubah sehingga departemen SDM dalam praktek harus proaktif dan adaptif mengadapi perubahan. Membangun kemampuan mengelola proses perubahan dalam organisasi harus selalu dila kukan melalui implementasi fungsi-fungsi MSDM sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan, konsekuensi dari MSDM sebagai sistim terbuka. Identifikasi kekuatan potensial SDM yang dimiliki adalah langkah awal dalam rangka implementasi strategi-strategi baru dari perusahaan.Perubahan strategi memerlukan kopetensi dan komitmen tertentu dari karyawan sehingga visi dan misi yang telh diperbaharui dapat didukung oleh kekuatan SDM yang ada. Contoh ; Program strukturisasi,ini memerlukan dukungan SDM yang berkualitas untuk mencapai tujuan yaitu efektivitas dan efesiensi organisasi.Implikasinya diperlukan identifikasi berapa banyak karyawan yang mampu mengisi jabatan pasca restrukturisasi. Menciptakan iklim produktif dengan membangun kualitas kehidupan kerja (quality of work life).Ini sangat diperlukan untuk menggerakkan partisipasi karyawan yang lebih konstruktif terhadap pencapaian tujuan organisasi.QWL yang kondusif antara lain dalam bentuk,sejauhmana peluang karir yang diberikan(room to grow),sejauhmana karyawan diberikan kesempatan untuk mengaktualisasikan keahlian baru pasca training,kesempatan belajar lanjut,kesehimbangan konpensasi dan kinerja(performance). 12

Perkembangan MSDM menurut Cascio (1995).pada dasarnya melewati empat tahap yaitu : 1.File maintenance (1990) Disini kegiatan MSDM ditekankan pada tanggungjawab departemen khusus yang berfung si melakukan seleksi calon karyawan,melakukan program orienoritasi,mengumpulkan dan menyimpan data setiap karyawan dsb. 2.Government Accountability (1994). Ditandai dengan disahkannya the Civil Rights Act th 1994. di AS yang memuat a.l. Anti Discrimination Law,Pension Law,Healtth and Safety Laws yang menumbuhkan arti pen ting fungsi MSDM.Disini sangat jelas perhatian dan tanggung jawab pemerintah terhadap nasib pekerja. 3.Organizational Accountability (1997-1980) Pada tahap ini terjadi peningkatan pada permintaan bagi eksistensi wanita sebagai angka tan kerja,kaum minoritas,para imigran,tenaga kerja yang tidak terdidik dan permintaan akan peningkatan kualitas kehidupan kerja (QWL),perbedaan etnis dalam angkatan kerja dan kelanjutan training dan retraining. Tanggung jawab dalam hal ini terletak ditangan organisasi. 4.Strategic Partner(1990 an) Disini MSDM mendukung tercapainya tujuan strategic organisasi dengan meletakkan fungsi MSDM dalam fungsi yang bersifat interdependent dengan fungsi lain dalam organi sasi.Interdependen artinya fungsi MSDM yang menjadi tugas Departemen SDM, dalam implementasinya dilakukan bersama dengan manajer lini yang lain.Dep SDM mendukung fungsi departemen yang lain dalam organisasi.MSDM memerlukan keahlian dalam beker ja dengan gaya partnership.

PERKEMBANGAN MSDM DI AS DAN JEPANG.Pada mulanya MSDM berkembang di AS dan untuk Asia di Jepang. MSDM di Jepang sangat dipengaruhi oleh kultur tradisional masyarakatnya yang relative tertutup dari pengaruh luar mereka mengembangkan MSDM secara spesifik.Salah satunya adalah teori Z Prinsipnya bagaimana memperlakukan karyawan agar mereka mau bekerja keras dengan kepuas-an dan nilai yang mereka anggap manusiawi.Disini komitmen individu sangat diutamakan sehingga rasa tanggung jawab bersama lebih kental terlihat.Keterlibatan karyawan dalam proses bisnis sangat dihargai.Karyawan diharapkan bekerja dalam jangka yang panjang karena itu perusahaan memberikan perhatian terhadap perencanaan karir dan pengembangan merreka,pengambilan keputusan berdasarkan consensus.Mendidik karyawan untuk menjadi generalist dengan strategi job design melalui proses rotasi,karena mereka diprediksi bekerja dalam jangka yang panjang MSDM di AS di pengaruhi oleh kultur individualistic.dalam perkembangannya mulai mengkaji nilai-nilai budaya Jepang yang disebut dengan budaya Kaizen dan dibandingkan dengan manajemen praktis yang telah lama berakar di Negara-negara barat. Konsep Kaizen menjadi bagian dari perkembangan teori manajemen Jepang mulai pertengahan 1980 an.dan diakui sukses diterapkan di Negara-negara lain.Budaya Kaizen ini diterapkan dengan mengutamakan proses dibandingkan hasil dan mengonsentrasikan upaya setiap orang dalam organisasi untuk selalu melakukan peningkatan kualitas proses secara terus-menerus. Teori X dan Y dikembangkan oleh Mc Gregor mengaitkan gaya kepemimpinan dengan manajemen untuk memotivasi karyawan. 13

Teori X Orang malas bekerja dan kurang bertanggung jawab. Lebih suka dipimpin dari memimpin. Kurang ambisius. Tidak suka perubahan. Untuk memotivasinya cendrung menggunakan pendekatan Hard /keras (authoritarian people manage ment) Teori Y. Orang mampu dan senang bekerja, Senang menerima tanggung jawab Berpikir imajinatif dan kreatif Mampu mengawasi diri sendiri dsb Disini untuk memotivasi karyawan digunakan pendekatan soft/lunak (lebih manusiawi) Perkembangan MSDM di AS. Dikembangkan atas kultur yang relative terbuka dan mengembangkan spesialisasi.Sistim ini ba -nyak diadopsi oleh Negara-negara berkembang,termasuk Indonesia.Oleh karenanya mempelajari MSDM tidak bisa lepas dari perkembangan secara historis MSDM di AS. Ada dua aliran yang dapat diidentifikasi bagaimana MSDM dikembangkan di AS diwakili oleh Harvard Business School (HBS) dan Michigan Business School(MBS) HBSSelalu

Fokus

MBSPengawasan biaya Pengembangan

Variable sifat dan perilaku diukur berdasarkan

Market share.

scala rating mulai dari 7(tertinggi) sampai 1(teren-dah),sedangkan hasil kinerja diukur dari standar hasil yang diharapkan.Setiap metode pengukuran memiliki intrumen pengukuran yang spesifik.50% 70% 100% Hasil7 6 5 4 3 2 1Perilaku7 6 5 4 3 2 1Sifat Rating scaleKeputusan tentang pelatihan dan Melakukan pencatatan thdKarakteristik karyawan,prilakuDeskripsiKeputusan Seleksi MenolakInformasi tentang nama jabatan dari semua orang yang cocok untuk promosiLaporan PermintaanMengklasifikasi setiap karyawan yang kemampuan,pengetahuan dan keahliannya memuaskan tetapi tidak siap dipromosi atau ditetapkan pada jabatan.ProspektorFinansial policy,BudjetProses Perencanaan Perencanaan OperasionalPerencanaan StrategikMenambah variasi tugas dan tanggung jawabEkspansi jabatan,vertical(depth) dan horizontal(lingkup)Memperluas lingkup tugas dan tanggung jawab .Memperkecil lingkup tugas(karena penerapan otomatisasi)FokusPenilaian kinerjaDigunakan

Inovasi produkB ersifat kurang humanist ic /tidak Ekspansi pasar.

menyentuh aspek human lebih menekankan pengaruh

lingkungan(hard approach)

14

sebagai dasar penentuan pelatihan yang diperlukan bagi peningkatan kinerja yang efektif.Evaluasi JabatanKaryawan baru diberi penjelasan mengenai deskripsi tugas-tugasnya dan area yang dievaluasi.InterviwingMengiklankan penarikan karyawan dan menyebarkan imformasi tentang jabatan yang terbuka.Individu-individu yang memiliki kualitas kemampu an tertentu dan potensi karirnya.Pelatihan danImformasi tentang kinerja karyawan,kualitas ke - mampuan dan kelemahannyaKaryawan yang keahlian dan kemampuannya cocok dengan jabatannya.PenempatanKaryawan yang sudah memahami tugas,kewajiban dan tanggung jawabnya serta mengenal lingkungan kerjanya.Program orientasiKandidat yang dinyatakan memenuhi syaratProses seleksiJumlah kandidat yang siap diseleksi.Proses penarikanJumlah SDM yang dibutuhkan.Perencanaan SDMUraian tugas,kewajiban dan tanggung jawab padaReplacement(menempatkan kembali/pergantian)Kurang berdasarkan prinsif the right man on the right jobPengembangan karyawan potensial dan penarikkan tenaga baru yang siap pakaiStrategi SDMCara kerja professionalEksternal/PemerintahBertahan dan mencari peluangOrientasi strategi organisasiSistem penilaian kinerja berdasarkan prestasi atau hasilPeraturan pemerintahPrestasiBudaya kerjaSistem desentralisasi lateralOtonomi unitSatu kesatuan perusahaanDesain organisasi.Implikasi Strategi.Karakteristik lalu.Pensiun awal atau mempertahankan karyawan inti.Kembali ke core business.Retensi atau Pengurangan.RekrutmenRekrut untuk semua level.RetensiPengembangan.FokusStrategi SDM.Fokus. Penilaian kinerja.* Pendekatan prilaku.* Pergantian.Perencanaan.* Suksesi* Karir bersilang.Pengembangan.* Karir bersifat linear* EkstensifPelatihan.* Intensif* Semua level.Pilihan Strategik.Pencarian (recruitment)* Melalui level bawahFotressPengurangan/memAnalyzerBertaha n dan men cari peluangAcademyPenarikan dan pe ngembangan.ReactorPengurangan investasiProspectorInovasiBaseball teamPenarikanFokus Strategi SDMFokus.Strategi-strategi kompetitif.Grand Strategies.Macam Strategi.Posisi C(ideal)Penghargaan,intensif,promosi.Dari D ke CPelatihan dan pengembangan.Dari B ke CSistim kompensasi,job redesign.Strategi SDM yang

15

Dipertimbangkan.Dari A ke CPelatihan dan pengembangan,job redesign,Memiliki keahlian teknologi yang tinggi.Kecendrungan melakukan reengineering system dan proses tinggi.Memiliki visi strategisSistem Total Quality.Cerdas merespons kebutuhan bisnis.Responsif terhadap tekanan yang datang dari pesaing,customer,teknologi dan masyarakat.Keahlian dan kemampuan yang adaftifAdaptif terhadap perubahan.DeskripsiKarakteristikKualitas diri sebagai intellectual capital, SDM unggul(human resource champion) dengan kompetensi dan komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung jawabnya.Mendefinisikan dengan jelas tentang tugas dan tanggung jawab,otoritas pe ngambilan keputusan,peluang bagi aktualisasi diri dalam kontek wewenang dan tanggung jawab.PemberdayaanPendelegasianShare pendapat/ide tentang hub antar job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan tersebut,ide tentang inovasi,perubahan,share dalam mengambil keputusan dsbPengumpulan ideBerbagai masalah yang dihadapi karyawan dalam kaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya yang belum dimengerti dengan jelas,misal tentang upah, gaji,hasil penilaian kinerja.KonsultasiHal-hal yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab dan hal-hal yang menentukan seperti ,imformasi tentang strategi dan taktik,target yang harus dicapai,kondisi perusahaan saat ini,problem yang dihadapi dan perubahan yang mungkin terjadi.ObjekImformasiMelatih karyawan bagian pe layanan dan salesman.Menyusun strategi pelayanan dan customer intimacy. Pelanggan :Organisasi.Peran Manajer LiniPeran Manajer SDMKaryawan ; Meletakkan peran manajer senior. Menjalankan fungsi MSDMMenggunakan pendekatan top-down Memotivasi karyawanKaryawan dikembangkan dan dikelolaB Bersifat humanistic (soft approach)

STRATEGI PENILAIAN YANG EFEKTIF PA yang efektif terfokus pada hasil kerja yang terkait secara langsung dengan misi dan tujuan organisasi.Sedang penilaian berdasarkan sifat dan prilaku relative lebih sulit dilakukan ka- na bersifat relative.Penilaian akan efektif dalam menunjang implementasi strategi 16

bisnis apabila karyawan mengerti demensi apa yang dievaluasi,dan mengerti relevansi aspek-aspek yang dinilai dari jabatannya dan mereka memandang bahwa penilaian telah dilakukan secara fair dan valid(Greer,1995:200)Oleh sebab itu perlu dipertimbangkan bahwa komunikasi dalam proses penilaian sangat penting.Disini interaksi penilai dan individu yang dinilai dalam proses penentuan dimensi kegiatan,setandar penilaian,metode penilaian sangat penting. Manajer mempunyai banyak pilihan dalam melakukan penilaian terhadap kinerja karya wan yang menjadi tanggung jawabnya.Sistem penilaian menjadi pilihan strategis karena system penilaian tersebut harus dirancang sesuai dengan strategi bisnis perusahaan dan karakteristik kualitas partisipasi karyawan dalam implementasi strategi tersebut.Ini berarti aktivitas dan hasil yang dicapai karyawan harus sesuai dengan tujuan organisasi.sistem penilaian akan efektif apabila pendekatan dan metode yang digunakan cocok dengan strategi yang dijalankan. Strategi perusahaan cendrung selalu mengalami perubahan sejalan dengan trend perubah an kebutuhan masyarakat dan kepentingan organisasi.Sangat mungkin struktur organisasi mengalami perubahan sehingga deskripsi dan spesifikasi jabatan berubah termasuk perubahan karakteris tik SDM yng akan meduduki jabatan tersebut. Manajemen dihadapkan pada pilihanpilihan strategis antara lain pengukuran berorientasi perila-ku(behavioral oriented) versus pengukuran berdasarkan hasil(result oriented)atau kombinasi anta ra keduanya.Contoh : Perusahaan yang menjalankan strategi pertumbuhan internal (internal growth strategy)yaitu 17

melakukan perluasan pasar yang berbeda karakteristiknya misal dari domes tik ke pasar internasional,memerlukan peningkatan keahlian,kemampuan dan perilaku karyawan serta standar hasil yang berbeda pula.Dalam kaitan strategi ini,system penilian terhadap kenerja paling efktif bila mengkombinasikan perilaku dan hasil sebagai orientasi penilaian. Pilihan strategi lainnya adalah apakah penilaian berorientasi pada pengembangan(deve-lopmental orientation) atau administrative(administrative orientation).Bagi perusahaan yang menjalankan strategi bertahan (dfender),yaitu perusahaan yang cendrung mempertahannkan produk dan pasar yang sama, penilaian cendrung pada prilaku dan administrative.Juga terjadi pada lingkungan birokrasi pada umumnya.Pada era mendatang bila profesionalitas menjadi andalan,sis-tem penilaian yang hanya berorientasi pada perilaku menjadi tidak popular. Untuk merancang system penilaian yang efektif,factor yang harus menjadi perhatian manajemen adalah kaitan proses PA dengan fungsi-fungsi lain dari manajemen SDM terutama kaitannya dengan analisis jabatan dan pengembangan,lihat gambar 6.2.

Proses Penilaian

ANALISIS JABATAN Deskripsi Jabatan Spesifikasi

STANDAR KINERJA

18

SISTEM PENILAIAN Pendekatan Perilaku Pendekatan Atribut Pendekatan Hasil Pedekatan Komparatif

Umpan balik

Pengembangan dan Kompensasi

Gambar 6.2. Integrasi Strategis Sistem Penilaian Deskripsi jabatan merupakan imformasi yang strategis bagi PA.Apa yang dinilai dari seorang karyawan tergantung pendekatan apa yang digunakan manajemen dalam melakukan penilaian atas realisasi tugas-tugasyang tertera dalam deskripsi jabatan tersebut.Keberhasilan atau kegagalan karyawan dalam menjalankan tugasitu,diukur berdasarkan standar yang telah ditetap-kan.Contoh :Kaitan antara deskripsi jabatan,standar kinerja dan PA dengan menggunakan pendekatan hasil. Nama Jabatan : SalesmanUraian tugas : Mengunjungi calon pelanggan,menawarkan produk,mempengaruhi calon pelanggan agar melakukan pesanan. Sistem penilaian : Berdasarkan pendekatan hasil

EvaluasiStandar kinerja : Omzet penjualan perminggu diukur dari target, Kurang dari 50% (kinerja rendah) 51%--75%(kinerja sedang) Lebih dari 75% (kinerja tinggi)

Kinerja : Target 100% terpenuhi.

Gambar 6.3. Deskripsi Jabatan,Standar Kinerja dan Si stem Penilaian. Apabila seorang salesman bisa memenuhi standar kinerja tersebut,berarti kinerjanya baik.Disini manajemen menetapkan rating scales atas kinerja tersebut missal kurang dari 50%,preatasi rendah,51%19

75%,prestasi sedang. 75%-100% prestasi tinggi. PENDEKATAN PERILAKU Pendekatan ini memfokuskan penilaian terhadap kinerja setiap karyawan berdasarkan efektivitas kegiatan-kegiatan yang dilakukan sesuai dengan deskripsi jabatan yang menjadi tanggung jawabnya.Pengukuran berdasarkan pendekatan ini,dapat dilakukan dengan beberapa cara:akan dikemukakan dua cara yang sering digunakan yaitu Behaviorally Rating Scales (BARS dan Behaviorally Observation Scale (BOS). BARS Digunakan untuk menilai apakah prilaku-prilaku yang penting (critikcal incident)yang menentukan efektif dan tidaknya kinerja seorang karyawan telah dilakukan dengan baik.Sekelom pok peristiwa yang menunjukkan perilaku yang dengan mudah diidentifikasi sebagai critical incident missal tugas seorang driver dalam fase persiapan sebelum mobil dioperasikan. Pada fase ini driver harus melakukan pengecekan terhadap kapasitas oli mesin,air pendingin,air aki,minyak rem.Apabila dalam penggunaan mobil suhu mobil meningkat tajam karena kekurangan air,atau kurang oli mesin dan rem kurang berfungsi,ini merupakan indikasi bagi appraiser bahwa kinerja driver dalam fase persiapan kurang optimal dalam menjalankan kegiatan yang bersifat critical yang harus dilakukan pada fase tersebut.BARS cendrung berorientasi pada nilai dan bukan pada frekuensi terjadinya perilaku sebagaimana yang digunakan dalam metode BOS.SKOR PRILAKU KRITICAL DRIVER SEBELUM MENGHIDUPKAN MESIN

20

Selalu membersihkan mobil,melakukan pengecekan terhadap oli,air pendingin,minyak rem,air aki,dan tidak melakukan penambahan sampai oli dan air be rada pada batas minimal,sebelum menghidupkan mesin.

5 4

Selalu membersihkan mobil,melakukan pengecekan terhadap oli,air pendingin,minyak rem,air aki,sesuai dengan batas minimal dan optimal sebelum menghidupkan mesin pertama kali.

3Selalu membersihkan mobil, kadang-kadang menghidupkan mesin sebelum melakukan penge cekan rutin terhadap oli,air radia tor,air aki

2

Membersihkan mobil dan memanaskan secara rutin,tidak melakukan pengecekan rutin terhadap oli,air radiator,air aki tetapi melakukan penanbahan bila diperlukan.

1

Tidak melakukan semua kegiatan yang terteradalam buku petunjuk secara kontinyu.

Gambar 6.4. Metode BARS Metode BARS mempunyai keunggulan antara lain,standar keberhasilan dapat didefini sikan dengan jelas,lebih akurat untuk menentukan apakah karyawan telah bekerja secara efektif, kurang efektif atau tidak efektif.Kelemahan dari cara ini adalah,sukar untuk mengidentifikasi ma na tugas yang merupakan critical incident. METODE BOS Ini merupakan bentuk lain dari BARS.Metode ini dikembangkan dari berbagai prilaku yang bersifat critical incident yang menentukan efektif atau tidak efektifnya prilaku karyawan dalam tugasnya.Penilaian seperti Contoh Tabel 6.3.Segera merespon permintaan tamu Tidak pernah

Manajemen kinerja Tujuan-tujuan dari manajemen kinerja,diskripsi dan rekomendasi untuk 21

manajemen,meng-ambil keputusan tentang konpensasi,promosi,pelatihan dan pengembangan,berkaitan de -ngan kinerja individu,juga menjadi tujuan dari sistem penilaian kinerja(performance appraisal system/PAS).Seperti degan yang tertera pada Tabel 6.1. PENDEKATAN PENILAIAN Pilihan apa yang digunakan pendekatan dalam melakukan penilaian harus mempertimbangkan berbagai aspek.Sistim manajemen kinerja terdiri dari tiga aspek yang masing-masing terkait dengan analisis jabatan,standar kinerja dan sistim penilaian. Analisis jabatan menguraikan tentang tugas-tugas dalam jabatan.Imformasi yang berasal dari analisis jabatan ini digunakan untuk mendefinisikan dengan jelas tentang kinerja. Standar kinerja untuk memperoleh imformasi balik tentang kualitas kinerja.Hasil yang dicapai dibandingkan dengan standar kinerja yang telah ditetapkan,digunakan untuk pem- berian konpensasi yang akan diterima,pelatihan dan pengembangan yang diperlukan. Sistim penilaian sebagai cara pengukuran terhadap kinerja karyawan.Pengukuran ini menggunakan criteria tertentu sesuai dengan metode / pendekatan yang digunakan.

Definisi Kinerja

Analisas Jabatan

Penguk uran Kinerja

Imformasi balik 22 Kinerja

Sistim Penilaian

Standar Kinerja

Definisi Kinerja

Analisas Jabatan

Penguk uran Kinerja

Imformasi balik Kinerja

Sistim Penilaian

Standar Kinerja

Gambar 6.1. Sistem Manajemen Kinerja. Dengan demikian dapat dikatakan. PA merupakan salah satu metode untuk mengelola kinerja karyawan,baik pada level manajerial maupun non manajerial sangatlah krusial,apakah berhasil menunjukkan performace yang diharapkan.PA sebagai dasar pemberian kompensasi atau menetap kan hukuman ( punishment) Tujuan tersebut dalam praktek sering tidak mendorong motivasi peningkatan kinerja dan pengembangan karyawan. Masalahnya tidak semua orang yang dinilai dapat menerima hasil penilaan kinerja karena berbagai alasan seperti ; Perbedaan persepsi antara penilai (appraisor) dgn pihak yang dinilai (appraisee). Keraguan terhadap validitas sistem penilaian,tidak fair dan tdk mencerminkan kinerja sesungguhnya Kurang memberikan umpan balik bagi pengembangan individu. Kurang terkait dengan strategi bisnis. Untuk itu perlu pembaharuan pendekatan 23

dan metode penilaian.Idialnya PA diterapkan berdasar-kan prinsif kesehimbangan,kesepakatan dan kejujuran/keterbukaan.Kejujuran artinya cara-cara pengukuran dan standar yang ditetapkan haruslah sesuai dengan kepentingan karyawan dan organisasi.Karena ada dua kepentingan harus ada kesepakatan/persetujuan kedua belah pihak terhadap konsep penilaian yang diajukan.Ini berarti karyawan harus mengerti dengan jelas apa kompensasi dan sangsi yang diterima sebagai konsekuensi dari hasil penilaian.Konsekuensinya penilaian harus terbuka dan hasil penilaian bisa didiskusikan antara bawahan dan atasan penilai. Penilaian sangat terkait dengan karakteristik organisasi dan objectif yang ingin dicapai organisasi KARAKTERISTIK ORGANISASI. Perusahaan yang berbasis teknologi tinggi dan selalu melakukan inovasi produk,sering melakukan reengineering process dan perluasan pasar, cendrung mengutamakan factor prestasi/hasil daripada factor prilaku.Karakteristik seperti itu diterapkan penilaian melalui pengukuran sifat individu,po tensial menimbulkan ketidak puasan apparaisee.Lain halnya dengan perusahaan yang karakteristik nya cendrung mempertahankan produk yang sama dan tidak banyak melakukan perubahan,factor prilaku akan lebih menonjol dalam sistim penilaian.Bagaimana menerapkan sistim penilaian pada perusahaan yang menggunakan kombinasi teknologi dan tenaga manusia.Kita bisa lihat pada proses assembling otomotif Isuzu Panther, perusahaan ini menerapkan sistim ban berjalan (conveyor belt) dalam proses assembling.Setiap tahap dalam proses,ada 24

setandar waktu dan hasil.Setiap karyawan yang terlibat harus mampu menyelesaikan tugasnya dengan bantuan alat-alat yg modern,memasang intrumen mesin dan peralatan lain dalam waktu tertentu.Kualitas hasil akan diukur berdasarkan konsep TQM.Pada tahap akhir proses,dilakukan pengecekan secara keseluruhan hasil kerja atau final test terhadap satu unit mobil.Akan diketahui bagian mana dari unit mobil yang tidak sesuai dengan setandar kualitas yang ditetapkan.Siapa karyawan yang bertanggung jawab pada bagian mana itu terjadi.Dari contoh diatas yang dinilai adalah waktu dan kualitas hasil bukan prilaku atau sifat.Penilaian dilakukan berdasarkan kinerja individu atau klompok kerja.Hasil pengukuran sangat fair sehingga jarang menimbulbulkan masalah/protes. KETERKAITAN DENGAN TUJUAN STRATEGIK PA harus terkait dengan tujuan strategk organisasi apapun yang dinilai,harus mendukung proses pencapaian tujuan strategic perusahaan.Komitmen yang dinilai adalah komitmen terhadap tujuan Perilaku karyawan harus relevan terhadap upaya pencapaian tujuan.PA yang diterapkan harus tertumpu pada realitas kerja sesungguhnya.Setiap tejadi perubahan pada strategi,perlu diadakan evaluasi terhadap jabatan-jabatan yang ada dalam struktur organisasi dan penyusunan dekripsi jabatan baru melibatkan karyawan lapangan. PROFESIONALITAS PENILAIAN Dalam era reformasi saat ini dunia bisnis semakin akrab dengan ketidak pastian dan resiko.Sementara paradigma bisnis global telah berubah dari bisnis berbasis modal dan pasar ke basis ide dan informasi.Karir individu berubah dari karir yang bersifat 25

linear ke yg bersifat protean(fleksibel)Paradigma bisnis seperti itu,lebih memerlukan karyawan yang kaya ide,inovatif dan memiliki kopetensi dan komitmen yang tinggi,fokus penilaian juga berubah dari orientasi sifat ke orientasi prilaku atau dari prilaku ke orientasi hasil.Jadi orientasi penilaian harus sejalan dengan paradigma yang dianut perusahaan.Profesional semakin dituntut bagi individu yang ingin sukses dalam karir.Profesional dapat dilihat sejauhmana individu bertanggung jawab atas tu gas,mampu menjalankan tugas tersebut sesuai dengan tuntutan sifat dan perilaku individu serta hasil yang diharapkan,atas individu yg bersangkutan.Profesional penilaian akan terlihat dari apakah penilaian yang digunakan mampu membedakan mana individu yang sukses dan mana individu yang gagal dalam menjalankan tugas.Menilai kinerja individu dalam organisasi harus dilakukan secara obyektif.Hasil penilaian sangat penting bagi individu dan organisasi karena mempunyai implikasi yang luas terhadap keuangan,strategi rekrutmen,seleksi,dan pengembangan karir.PAS erat kaitannya dengan analisis jabatan.Analisis jabatan memberikan input tentang prilaku yang diharapkan dari setiap tugas individu untuk mencapai tujuan organisasi.Esensi yang lebih luas dari PAS adalah menilai apakah staffing process telah berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan.Input dari penilaian ini,menjadi dasar bagi manajer SDM untuk melakukan koreksi tidak hanya pada staffing process,juga terhadap pemberian konpensasi,pengembangan,kemampuan,keahlian dan karir karyawan.Oleh sebab itu fungsi PA merupakan bagian dari kegiatan perenca naan SDM yang penting. 26

KEGIATAN PERFORMANCE APPRAISAL/ (PA) Proses PA secara pundamental meliputi tiga kegiatan yaitu : Identifikasi (indentification)merupakan langkah pertama dalam melakukan pengukuran atau penilaian atas kinerja karyawan yaitu mengenai kerja apa saja akan dinilai.Secara rasional analisis jabatan merupakan dasar dari penilaian kinerja karyawan karena melalui analisis jabatan dari suatu jabatan yang mejadi tanggung jawab karyawan dan organisasi. Aspep-aspek yang diidentifikasi sebagai ruang lingkup kerja karyawan harus relevan de-ngan uraian tugas dari suatu jabatan. Pengukuran (measurement)merupakan pusat kegiatan PA yang menentukan baik atau buruknya kinerja karyawan yang dinilai.Prinsip-prinsip Utama dalam penilaian yaitu stan dar hasil bersifat objektif,relevan dgn tujuan yang akan dicapai,tidak terkontaminasi(kondi si yang dihadapi harus sama) dan kosistensi standar (penggunaan standar yg reliable). PAS harus mampu mempengaruhi prilaku individu dalam organisasi,dan mampu menunjukkan umpan balik dari hasil pengukuran.Penilaian atas kinerja individu dalam organisasi adalah lang -kah penting untuk menetapkan apakah individu itu berhasil dalam pelaksanaan jabatannya apakah gagal.Kalau berhasil atau gagal sejauh mana.Yang penting dalam penilaian kinerja adalah : Apa tujuan penilaian Apa yang dinilai Bagaimana penilaian dilakukan Siapa yang menilai Hambatan dalam penilaian Apa konsekuensi dari peilaian. Secara teoritis tujuan dari penilaian 27

umumnya bersifat evaluativ dan pengembangan(develop ment) Evaluative Hasil penilaian dipakai dasar pemberian konpensasi,untuk staffing decision dan sebagai dasar mengepaluasi sistim seleksi. Karyawan akan diberikan konpensasi dengan skor nilai yang didapat sesuai dengan aturan yang telah ditentukan.Disamping itu hasil penilaian juga dapat menunjukkan apakah penempatan pada jabatan sekarang dinilai layak dipertahankan, dimutasi,atau dipromosi -kan pada jabatan yang lebih tinggi.Demikian juga sejauhmana hasil penilaian efektif untuk penjaringan karyawan sesuai dengan yang diharapkan. Agar PAS dapat dilaksanakan dengan efektif peniklaian harus memenuhi criteria tertentu : Menurut Cascio (1995 ;278-279) mengemukakan lima criteria ; Relevansi,penilaian itu harus menunjukkan kejelasan hubungan antara standar kinerja yang harus dicapai karyawan dengan tujuan organisasi dan kejelasan antara diskripsi jaba-tan,tugas dengan item yang tertera dalam formulir evaluasi. Sensitivitas,kemampuan untuk membedakan kinerja yang efektif dan kinerja yang tidak efektif. Reliabilitas,ini termasuk factor bila diabaikan paling potensial menimbulkan konflik inter personal(appraiser dan appraisee) dan konflik manajerial (bersifat fungsional antara pimpi nan dengan bawahan.) Aseptabilitas,prinsif yang harus dipertimbangkan semua pihak yang berkepentingan (manajer dan non manajer) agar tidak menimbulkan kesan bahwa penilaian berlangsung kurang fair, hasil penilaian harus diterima semua pihak sebelum diambil keputusan. 28

Practicality,prinsif dari suatu instrument penilaian biasanya dalam bentuk daftar aspek kinerja yang dievaluasi dan sekala hasil yang mudah dilaksanakan dan mudah dimengerti oleh karyawan. PENGEMBANGAN Hasil penilaian dapat menjelaskan kemana arah pengembangan kedepan bagi individu yang dinilai sukses, dalam pengertian karir dan pengembangan kopetensinya.Untuk itu hasil penilaian harus mampu menjelaskan ; Prestasi riil yang dicapai individu. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat peningkatan kinerja. Potensi-potensi yang bisa dikembangkan. Melalui penilaian,dapat diidentifikasi bagaimana kinerja individu dalam jabatannya sehingga berdasarkan evaluasi tersebut,dapat diberikan pengarahan lebih lanjut agar individu yang bersang kutan dapat mengindari kesalahan atau ketidak berhasilannya mengemban tugas yang diberikan atau meningkatkan kualitas kerjanya di masa yang akan datang. Tujuan PA menurut Sherman dan Bohlander (1992).dapat dijelaskan sbb : Memberikan kesempatan pada karyawan secara terus-menerus mendiskusikan kinerja dan standar kinerja bersama supervisor. Mengimpormasikan pada supervisor tentang kekuatan dan kelemahan karyawan?. Membantu supervisor memberikan rekomendasi untuk menyusun program spesifik bagi peningkatan kerja karyawan ? Sebagai dasar penetapan konpensasi bagi karyawan. APA YANG DINILAI Yang dinilai umumnya kinerja individu.Kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja, baik secara kualitatif maupun 29

kuantitatif.Penilaian dilakukan berdasarkan pendekatan-pendekatan tertentu, yang dikenal dengan pendekatan sifat,pendekatan prilaku,pendekatan sistim dan prestasi. SIAPA YANG MENILAI. Dalam 360 derajat,setiap manajer diundang untuk memilih 4 atau 5 orang dari level mana saja mereka itu dipercaya dan qualified untuk melakukan penilaian. Dalam pendekatan topdown adalah supervisor atau manajer yang menjadi atasan langsung karyawan yang dinilai. Penilaian dari bawah (upword appraisal) dilakukan oleh bawahan terhadap kinerja atasan. Ddalam kontek otonomi tim anggota tim menilai pimpinan tim. Dalam konsep yang lebih luas,ada beberapa pihak yang bias menjadi penilai selain manajer. Kelompok (peer apprisial )dikenal dengan TEAMS (team avaluation management system) Individu bersangkutan (self appraisal) Customers. HAMBATAN DALAM PENILAIAN Kultur,pada perusahaan yang mengembangkan kultur power atau kekuasaan,tidak mung kin bawahan menilai atasan. Birokratik cendrung bersifat administrative dan kurang berorientasi pada pengembangan karir. Dalam PAS sering timbul komplik antara manajer dan karyawan penyebabnya dapat diidentifikasi sebagai timbulnya perbedaan persepsi tentang alat ukur yang dipakai,ketidak tepatan analisis dari supervisor terhadap hasil penilaian sehingga menimbulkan bias penilaian. Beberapa penyebab (Anthony,Perrewe,Kacmar,1996) 30

Sistim penilaian kurang dipahami. Kurang dikomunikasikan. Sistim monitoring. Tidak tepat. Kurang dukungan. Tidak termonitor. KONSEKUENSI PENILAIAN Konsekuensinya menyangkut rekomendasi tentang kompensasi,pelatihan dan pengembangan, promosi dan punishment.Contoh assembling Isuzu Panther,hukuman atas kelalaian atau kegagalan ,karyawan yang bertanggung jawab atas proses tertentu,sangat kental.Karena kualitas produk sangat sensitive terhadap kelalaian sekecil apapun. METODE PENGUKURAN Metode pengukuran bervariasi,tergantung pada tujuan dan kondisi organisasi.Yang penting metode yang dipakai mampu mengindari kesalahan(error) dalam penilaian dan standar yang tidak jelas sehingga menimbulkan persepsi yang berbeda antara appraisee dan appraisor. Penilaian harus legal karena akan dipakai dasar manajemen untuk membayar konpemsasi,melakukan promosi atau demosi bagi karyawan. Metode penilaian secara umum diklasifikasikan menjadi dua klasifikasi (Sherman dan Bohlander,1992:281) : Metode penilaian relative (relative judgement method)metode ini menggunakan rating scale baik dalam individual maupun dalam perbandingan. Metode berorientasi hasil(outcame oriented method),metode ini dianggap berorientasi pada pendekatan manajemen by objective (MBO). Metode lain yang dikemukakan oleh Robert L.Cady,et al (1998:205),diarahkan untuk menghasil-kan penilaian yang 31

terdiri dari beberapa macam tipe : Tipe keputusan yang bersifat relative dan absolute.Relatif dianggap sebagai penilaian atas kinerja individu dalam perbandingan dengan individu lain atau penilaian dalam katagori kelompok (tiga tebaik atau lima terbaik).Absolut berarti mengukuran menggunakan standar yang ditetapkan sejak awal(target). Keputusan atas penilaian yang terfokus pengukuran pada bidang tertentu yaitu sifat(trait), prilaku(behavior) dan hasil. Contoh : Tabel 6.2. Variable,Fokus dan Pengukuran Variable pengembangan yang perlu dilakukan. Pengembangan kinerja karyawan yang diperlukan dan hasil yang hrs dicapai. Strategik Gambar 5.7. Empat Kemungkinan Hasil Rekrutmen Tipe I, system rekrutmen dan seleksi tepat. Tipe II, system rekrutmen dan seleksi baik,tetapi sangat mungkin program pelatihan dan pengembangan tidak tepat /kualitas kehidupan kerja kurang kondusif. Tipe III,system rekrutmen dan seleksi kurang tepat. Tipe IV, validitas system rekrutmen dan seleksi cukup baik. Dengan demikian untuk meminimalkan resiko dalam investasi SDM,pada tahap awal,perenca naan rekrutmen dan seleksi harus mampu menjadi filter yang tepat.Oleh sebab itu sebelum rencana rekrutmen dan seleksi dijalankan recruiter atau tim penjaringan 32

harus melihat kembali deskripsi dan spesifikasi jabatan sebagai prasyarat proses rekrutmen dan seleksi.Dari kedua sumber informasi ini dapat diidetifikasi karakteristik personal yang diperlukan.Baru kemudi-an dipilih sumber kandidat apakah dari sumber internal atau eksternal dan metode seleksi yang dipilih.

KESIMPULAN Perencanaan SDM sudah berkembang selama beberapa decade mulai dari proses yang terpokus secara sempit pada kebutuhan staff ke proses yang lebih luas,tertuju ke hubungan SDM dengan masalah bisnis.Perencanaan SDM disusun berdasarkan system menajemen terbuka yaitu,MSDM yang mengaitkan semua aktivitasnya termasuk perencanaan SDM dengan perubahan lingkungan eksternal organisasi.Oleh sebab itu perencanaan strategis bisnis pada tingkat korporat,dengan perncanaan taktikal untuk SDM sebagai penghubung.Arti pen ting dari perencanaan SDM adalah,membantu manajemen mempersiapkan kebutuhan akan SDM yang memiliki kemampuan dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan organisasi un tuk periode yang akan datang. Rencana SDM bersifat strategis apabila rencana itu mampu menolong manajemen mengantisipasi dan mengelola perubahan yang cepat melalui dukungan SDM yang dipersiap kan secara terencana.Dalam kontek perubahan yang cepat itu,sebagian perusahaan mungkin berupaya mempertahankan SDM dan memotivasi tenaga-tenaga yang potensial,dengan me -nyusun perencanaan SDM yang 33

mengarah pada manajemen perencanaan suksesi.Dalam merencanaan suksesi perencana tetap perlu mempertimbangkan kemungkinan pengurangan staff,pelaksanaan restrukturisasi,merger dan akuisisi dan mengembangkan perubahan kultur corporate untuk mendukung pencapaian prioritas bisnis yang baru.Tetapi mungkin juga perencanaan itu disusun dalam jangka pendek,dalam bentuk perencanaan pergantian.Perenca-naan SDM tidak lepas dari perubahan struktur organisasi,kultur dan anggaran yang tersedia. Perencanaan SDM tidak hanya menyangkut proyeksi kebutuhan SDM secara kuantitatif,melainkan juga kebutuhan secara kualitatif,yang bisa dipenuhi dari sumber internal maupun eksternal.Investasi pada SDM merupakan investasi yang lebih sophisticated dan berisiko tinggi jika dibandingkan investasi pada asset.Karena itu,perencanaan rekrutmen dan seleksi harus mampu menjadi filter yang reliable dan valid dalam proses penjaringan calon karyawan,agar tidak terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan seleksi.

34

BAB VI STRATEGI PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan bagian dari proses staffing,yaitu mulai dari proses rekrutmen,seleksi,orientasi,penempatan,jo b training awal dan proses penilaian kinerja.Masih banyak organisasi mengabaikan proses penilaian kinerja (performance appraisal/PA).PA ada lah salah satu bagian penting dari proses manajemen kinerja (performance management). Sangat mungkin pula sistim penilaian yang diterapkan tidak sesuai dengan kultur organisasi yang berkembang sehingga tidak mendorong motivasi kerja.Pada instansi pemerintahan sering sekali penilaian hanya bersifat administrative dan subjektif, kurang memiliki daya pembeda yang valid.Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM se bagai sumber keunggulan kompetitif,sistim penilaian terhadap kinerja orang pada organisasi harusnya punya daya pembeda,mana karyawan yang berprestasi sehingga pantas menerima intensif,dan mana yang tidak berprestasi.Mana karyawan yang potensial dikembangkan,dan mana yang tidak.Penilaian harus menjadi bagian kegiatan strategis organisasi.Karena itu sistim penilaian harus dipandang sebagai salah satu strategi mendorong prestasi kerja dan pengembangan karyawan,selain itu juga harus dipandang sebagai cara melindungi hak-hak karyawan berupa konpensasi atau yang lainnya atas apa yang telah dilakukannya dan sekaligus juga sebagai cara pengukuran terhadap sejauhmana kewajiban dan tanggung jawab sebagai karyawan telah ditunaikan. MANAJEMEN KINERJA 35

Manajemen kinerja adalah sentral bagi perusahaan yang membangun keunggulan bersaing melalui peran SDM dan menjalankan strategi bisnis yang berorientasi pada customer needs. Tidak ada pilihan lain kecuali menerapkan sistem manajemen kinerja yang mampu mendo rong semua karyawan untuk memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan. Model manajemen kinerja melibatkan empat faktor yang interdependen sifatnya. (Noe,et al,2000:277) yaitu : Atribut individual. Strategi organisasi. Hambatan situasional. Tujuan yang ingin dicapai. Kualitas individu/hasil yang dicapainya,secara fundamental ditentukan oleh keahlian dan kemampuan individu yang bersangkutan.Jenis keahlian dan kemampuan individu sangat terka it dengan strategi organisasi, baik untuk tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang. Hambatan-hambatan situasional terutama kultur kerja yang berkembang dalam perusahaan harus diperhitungkan dalam manajemen kinerja.Kultur kerja yang tidak sesuai dengan strategi organisasi bisa menjadi kendala dalam peningkatan kinerja.Norma yang dianut anggota berbe da dengan norma kelompok.Norma kelompok mengutamakan kualitas hasil,sering tidak co -cok dengan norma individual yang mengutamakan kuantitas. Perusahaan yang menjalankan bisnis dan system manajemen berdasarkan TQM,harus menyesuaikan sistim penilaian kinerja mereka sebagai refleksi dari kultur kerja berdasarkan kualitas.Outcome dari manajemen kinerja adalah kualitas dan kuantitas hasil kerja individual /klompok sesuai dengan setandar yang diharapkan. Manajemen kinerja adalah proses melalui mana 36

manajer berupaya agar kegiatan-kegiatan karyawan dan hasil yang diperoleh sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai TUJUAN MANAJEMEN KINERJA Tujuannya tidak hanya terfokus pada tujuan yang bersifat administrative,tetapi juga terfokus pada tujuan strategic dan pengembangan.Tujuan administrative tanggung jawab manajemen kinerja untuk melakukan pencatatan terhadap prilaku atau prestasi kerja karyawan selama periode tertentu shg dapat ditentukan konpensasi yang harus diterima karyawan,dokumen itu berguna juga sebagai imformasi bagi manajemen untuk menjalankan kebijakan promosi atau pelatihan. Sistim manajemen kinerja dimana PA menjadi bagian yang harus mampu mengaitkan tugas-tugas dan karakteristik kemampuan karyawan dengan tujuan strategic organisasi.Tujuan peng embangan bagaimana manajemen kinerja mengembangkan karyawan agar efektif menjalan kan tugas dan tanggung jawab dalam jabatannya.Secara sistematis keterkaitan antar ketiga tu juan dari manajemen kinerja. Tabel 6.1. Tujuan Manajemen Kinerja.

Manaje men Ki nerja Tipe IV Gagal Tipe III 37

Sukses Replacement Chart Replacement chart merupakan,merupakan bagan yang menunjukkan tenaga-tenaga potensial dengan kualifikasi kemampuan tertentu yang siap menggantikan manajer diatasnya jika terbuka peluang penggantian jabatan .Dengan mengkondisikan informasi hasil audit SDM dan perencanaan suksesi,manajer SDM dan manajer senior bersama-sama menyusun bagan pergantian.dengan bagan ini dapat diidentifikasi,berapa orang dan siapa saja pada jabatan yang segera harus digantikan,siapa yang segera siap menggantikan, siapa yang menggantikan masih memerlukan treatment lebih lanjut. Contoh bagan pergantian

Direktur UtamaA* B* Darmanto Suhadi

Direktur Keuangan Sugiono A* B** Supardi Edi Sanjaya A* C*

Direktur Umum Sabiran Darto Suandi

Direktur Pemasaran Budiono A** B* Erik Suryo

Gambar 5.6. Bagan Penggantian (Parsial) Keterangan : 38

Siap menggantikan * Prestasi sangat baik Perlu rotasi lebih dulu ** Prestasi cukup Perlu pendidikan lanjut ANALISIS MARKOV Model ini merupakan matrik yang menunjukkan kemungkinankemungkinan terjadi nya teransisi karyawan (transition probabilities),dari satu jabatan ke jabatan lain dalam organisasi Analisis ini menggunakan data historis yang menunjukkan berapa orang karyawan yang tetap dalam jabatan,berapa orang yang dirotasi kejabatan lain,dan berapa orang yang keluar dalam periode tertentu. Contoh Tabel 5.4. Matrik Transisi Karyawan 40 orang 60 orang 25 orang 50 orang 20 orang

Jabatan Jabatan A Jabatan B Jabatan C Jabatan D Jabatan E

A 0.60 0.20 0.04 _ _

B 0.10 0.50 0.16 0.08 0.10

C 0.05 0.10 0.60 0.12 0.15

D 0.08 0.15 0.08 0.60 0.20

E 0.12 0.05 _ 0.10 0.40

Keluar 0.05 _ 0.12 0.10 0.15

Jabatan A Jabatan B Jabatan C Jabatan D Jabatan E Jumlah

24 12 1 _ _ 37

4 30 4 4 39 2 44

2 6 15 6 3 32

3 9 2 30 4 48

5 3 _ 5 8 21

2 _ 3 5 3

13 Cara ini cukup sederhana untuk melihat distribusi karyawan pada masing-masing jabatan,dari sumber mana kebutuhan karyawan dalam satu jabatan dipenuhi.Problem dari analisis model markov,terlihat pada penentuan probabilitas teransisi yang relatif konstan dalam satu periode,tanpa memperhitungankan terjadinya perubahan dalam struktur organisasi.Analisis ini bermanfaat sepanjang kondisi yang dihadapi relative tidak banyak berubah. ESTIMASI SUMBER EKSTERNAL Ketika kebutuhan karyawan tidak bisa dipenuhi oleh sumber internal,ketika terbuka peluang pergantian, maka sumber eksternal adalah alternative yang tidak bisa dihindari.sayang nya di Indonesia,sukar untuk mengestimasikan pasar tenaga kerja terutama untuk level manajer karena lemahnya sistim informasi pasar tenaga kerja.Karenanya ketika perusahaan melakukan re krutmen calon karyawan,manajemen hanya mampu menjaring calon dari sumber yang terbatas dan kurang representative untuk diseleksi. PERENCANAAN REKRUTMEN DAN SELEKSI Perencanaan rekrutmen dan seleksi merupakan langkah penting dalam proses penjaring an calon karyawan yang potensial bagi perusahaan.Proses ini sering menimbulkan konsekuensi biaya tinggi.Karena itu,cost effectiveness dari suatu program penjaringan harus 40

dipertimbangkan secara seksama.Investasi pada SDM menghadapi, resiko yang tidak kecil.Sekali rekrutmen /penja ringan diputuskan,kemudian diseleksi,manajemen tidak boleh salah dalam mengambil keputu-san.Pada hal salah atau tidak, baru bisa dibuktikan nanti ketika calon karyawan telah bekerja da lam perusahaan dan berhadapan dengan dua kemungkinan secara ekstrem : Pertama,karyawan sukses dan mampu memberikan kontribusi secara positif terhadap perusahaan. Kedua, karyawan tersebut gagal dan kemampuannya tidak bisa dikembangkan. Keputusan yang diambil pada akhir proses seleksi berdasarkan dua kemungkinan itu,dapat dikembangkan menjadi empat kemungkinan : Keputusan manajemen betul,yaitu menjaring dan menerima calon/kandidat yang kemudi an sukses(Tipe I) Bisa juga keputusan betul,yaitu menerima kandidat orang yang tepat,tetapi mereka kemudian gagal berkarir dalam organisasi (Tipe II) Keputusan salah yantu menolak calon,padahal calon tersebut adalah calon yang sebenar-nya tepat (Tipe III) Keputusan benar karena karena calon yang ditolak, akan gagal dalam berkarir (Tipe IV) Kinerja Karyawan (Dalam Hipotesis) TAHAP PERENCANAAN TAKTIKAL SDM Perencanaan taktikel bagi SDM pada dasarnya merupakan proses bagaimana penyebaran SDM dalam fungsi dan jabatan yang ada dalam organisasi.Modal dan material pada tingkat organisasi secara keseluruhan,pada tingkat fungsional dan unit.Ini disebut sebagai 41

tactical structures.Proses ini ditentukan oleh struktur,kultur dan system budget organisasi. Pada saat perencanaan taktikal SDM,manajemen mengalokasikan SDM guna mendukung pencapaian tujuan dan implementasi strategistrategi SDM dengan mempertimbangkan hal yang sama : Struktur organisasi Kultur organisasi Sistem budget. Struktur Organisasi Struktur organisasi secara normal mempunyai hubungan timbal balik dengan strategi organisasi.Chandler (1962) menyatakan bahwa struktur organisasi ditentukan oleh strategi yang dijalankan oleh organisasi.Tapi dalam kasus tertentu,strategi mengikuti struktur organisasi.Dalam perubahan terencana keduanya perlu dipertimbangkan.Sebagai perubahan lingkungan bisnis,me-maksa organisasi merubah strategi bisnisnya dengan perampingan struktur organisasi.Dalam kaitan ini,strategi didukung oleh perubahan structural.Menyebabkan seleksi yang ketat terhadap keahlian yang harus dimiliki seseorang untuk menduduki jabatan tertentu.Ini mempengaruhi perencanaan penempatan kembali karyawan setelah terjadi perubahan structural.

Kultur Organisasi Kultur harus dipertimbangkan dalam menyusun tactical planning.Kultur akan menentu- kan tipe individu yang bagaimana yang diinginkan organisasi,tetapi bagaimana kepercayaan dan nilainilai yang mereka anut.Mungkin sekali kultur mereka berbeda dengan kultur yang telah ter bentuk dalam organisasi.Implementasi strategi 42

seringkali merupakan perubahan structural organi-sasi.Swastanisasi BUMN merupakan perubahan kultur dari kultur yang bersifat birokratik (role culture) ke kultur prestasi (achievement culture).Perubahan ini mempengaruhi perubahan tipe individu yang bagaimana diperlukan dalam BUMN guna mendukung tujuan baru perusahaan setelah diswastanisasikan. Budget Budget yang tersedia,merupakan pembatas bagaimana perencanaan kebutuhan SDM orga nisasi direncanakan. PERENCANAAN OPERASIONAL SDM Perencanaan operasional SDM berkaitan dengan prencanaan strategic yang telah disusun oleh top manajer.Perencanaan SDM pada level ini merupakan proses penentuan program-program yang spesifik terutama kebutuhan karyawan baik kualitatif maupun kuantitatif sebagai derivasi dari perencanaan strategic organisasi. Proses perencanaan ini melalui beberapa tahap sesuai dengan model yang dipilih.Secara sederhana ada empat aspek yaitu : Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees). Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit). Analisis kesehimbangan antara penawaran dan permintaan. Program aksi. Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam periode yang akan datang merupakan komponen kunci dari perencanaan SDM.Proyeksi dapat dilakukan dengan menggunakan metode tertentu(forecasting,teknik Delphi,analisis trend:analisis indek/ estrapolasi,analisis statistic,semua metode itu digunakan untuk meramalkan kebutuhan permintaan SDM /demand of human resour ce ) resource).kemudian dikonfirmasi dengan 43

jumlah karyawan yang dimiliki. Untuk mengetahui berap;a jumlah karyawan yang tersedia,human resource audit perlu dilakukan baik dalam level manajerial (management inventory) maupun pada level non manajerial (skill inventory).Bila kekurangan karyawan maka perlu rencana penarikan karyawan baru.Sebaliknya bila kelebihan karyawan,diperlukan rencana untuk mengurangi jumlah tersebut (retrenchment) Analisis kesehimbangan penawaran dan permintaan terhadap SDM merupakan langkah penting dalam proses perencanaan.Keseimbangan tersebut berkaitan dengan tinggi rendahnya labor turn over dalam perusahaan disebabkan karyawan yang pnsiun,mengundurkan diri,mening-gal dan promosi.Bagi perusahaan besar tidak sulit melakukan auditing karena umumnya sudah memiliki sistim manajemen imformasi SDM yang baik,sehingga dalam waktu singkat dapat diketahui jumlah dan karakteristik SDM yang dimiliki. Rencana aksi menunjukkan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan seperti penarikkan,se-leksi,penempatan dan pengembangan.Perencanaan berdasarkan keempat aspek tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.4.

Prospek kebutuhan karyawan dalam jamgka waktu tertentu

Metode forecasting Kuantitatif Kualitatif

Imformasi jumlah karyawan yang dibutuhkan

Identifikasi jumlah karyawan yang ada dalam organisasi saat ini

Sumber : Daftar jumlah karyawan pada level manajerial Sistem imformasi Manajemen SDM 44

Imformasi jumlah kelebihan atau kekurangan SDM

Analisis kesehimbangan permintaan dan penawaran.

Tentang jumlah karyawan : Pensiun Mengundurkan diri Diganti Tersedia

Jumlah karyawan yang harus direkrut,seleksi

Program Aksi

Metode,pendekatan atau system yang digunakan

Implementasi program : Penarikan Seleksi Penempatan Pelatihan Pengembangan

Gambar 5.4. Model Perencanaan SDM METODE FORECESTING Penentuan berapa jumlah karyawan yang diperlukan dan kemampuan apa yang diperlu kan pada waktu yang akan dating,merupakan masalah yangidak mudah diprediksi.Karena banyak factor yang mempengaruhi.Kebutuhan karyawan secara kuantitatif (kemampuan yang diperlukan) ditentukan berdasarkan imformasi dari analisis jabatan dan kepentingan strategi bisnis.Sedangkan kebutuhan secara kuantitatif,ditentukan oleh banyaknya jabatan yang tersedia dalam struktur organisasi dan financial policy.Ditambah lagi dengan factor ketidak pastian yang terjadi dilingku-ngan eksternal,semakin membuat prediksi kebutuhan SDM menjadi semakin rumit bagi planner. Oleh sebab itu,sangat diperlukan metode forcasting yang dapat membantu planner 45

melakukan peramalan secara akurat baik menurut kacamata keilmuan,pengalaman manajerial,statistika dan metode lainnya.Beberapa metode yang sudah dikenal secara luas : PENDAPAT PARA AHLI . Pendapat para ahli (expert estimate),mereka yang mempunyai kemampuan meramalkan kebutuhan SDM dimasa yang akan datang sangat bermanfaat bagi para pengambil keputusan.Para pengambil keputusan tentang SDM umumnya adalah manajer lini.Untuk itu manajer SDM harus mempertimbangkan masukkan mereka sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan kebutuh- SDM dimasa yang akan datang.Alasannya mereka-mereka mengetahui operasi sehari-hari (day to day operation),sehingga diketahui work load yang ditanggung karyawan,beban tanggung jawab dan kemampuan yang diperlukan.Disamping itu manajer lini sudah terlibat dalam perencanaan strategic sehingga memahami arah yang dituju organisasi. Metode ini sering bersifat subjektif,karena prediksi yang dilakukan cendrung berdasarkan kepen-tingan departemen atau devisi yang dipimpinnya.Variasi dari metode ini untuk mengurangi subjektivitas itu adalah,teknik Delphi,yang menekankan peran kelompok ahli yang terpilih,biasa-nya dari para manajer.Kelompok ini bertugas melakukan survey dan mendiskusikan kebutuhan SDM dilihat dari kacamata keahlian mereka.Perencana bertindak sebagai penghubung,membuat ringkasan dan merespon prediksi sementara yang dibuat oleh kelompok ahli,dan memberi umpan balik.Kelompok ahli bisa melakukan survey kembali dan melakukan revisi sampai disepakati final 46

forecasts tentang kebutuhan SDM yang ideal. ANALISIS TREND Digunakan untuk menentukan kebutuhan SDM berdasarkan kebutuhan jumlah karyawan selama beberapa tahun yang lalu.ini termasuk metode kuantitatif yang menggunakan teknik statika / matematika sebagai cara melakukan prediksi.Metode ini terlalu linier dan mengabaikan kemung - kinan perubahan lingkungan eksternal yang menyebabkan peramalan tidak relevan lagi. Ada dua metode trend yaitu : indeksasi dan ektrapolasi. Analisis indeks atau analisis ratio adalah metode forecasting yang menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan SDM.Rasio ini misalnya terkait dengan peningkatan volume penjualan.Contoh : Misal indek perbandingan jumlah perawat dengan banyaknya tempat tidur (bed) dirumah sakit,berbanding 10 Artinya satu orang perawat melayani 10 bed.Jadi jika terjadi perluasan area pertambahan menjadi menjadi 100 bed maka perlu direkrut sebanyak 10 orang karyawan baru.Metode ini cukup sederhana tetapi kurang mempertimbangkan factor timework dan fleksibilitas kerja,sehingga kurang akurat untuk perencanaan jangka panjang. Teknik ekstrapolasi, metode ini juga membuat prediksi secara kasar dan jangka pendek. Contoh : Jika diketahui dari data yang ada,pertumbuhan rata-rata 10 orang, bagian pemasaran direkrut setiap bulan dalam dua tahun terakhir. Ekstrapolasi trend itu kedalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah 120 orang.Dengan demikian,teknik ekstrapolasi melibatkan data tentang tingkat perubahan selama dua tahun yang lalu,diproyeksi ke masa yang akan datang.Dibanding dengan penggunaan indeks dan 47

ekstrapolasi,analisis statistic lebih akurat untuk jangka panjang. Semua metode tersebut diatas untuk meramal kebutuhan permintaan SDM(demand for human resource).Dari sisi penawaran perlu diperhatikan dua factor: yakni estimasi penawaran SDM dari sumber internal dan sumber eksternal.Faktor yang menentukan panawaran SDM yang akan datang (future supply of human resource),khususnya dari sumber internal dapat digambarkan (Gambar 5.5.) Sumber Internal

Audit SDM

Perencanaan Suksesi

Replacement Chart

Penawara n SDM

Gambar 5.5. Sumber Penawaran Internal SDM. ESTIMASI SUMBER INTERNAL. Jumlah karyawan yang tersedia dalam organisasi sebagai sumber internal dapat diprediksi dengan menggunakan beberapa metode antara lain : Skill dan management inventory (audit SDM) Perencanaan suksesi Replacement chart Skill dan management inventory Skill inventory,merupakan daftar yang memuat personal data dari karyawan non manaje- rial tentang;tingkat pendidikan,kemampuan spesifik,pengalaman kerja yang lalu dan sebagainya Management inventory,terkait dengan personal data pada level manajerial. Melalui proses auditing terhadap SDM yang ada,dapat diketahui kekuatan dan 48

kelemahan sumber SDM yang tersedia.Audit SDM meringkas setiap keahlian,pengetahuan setiap karyawan Dengan melihat ringkasan itu,planner SDM dapat mengetahui berapa banyak karyawan yang potensial se bagai sumber internal bagi kepentingan bisnis yang akan datang. Perencanaan Suksesi Informas dari audit SDM digunakan oleh manajemen untuk melakukan penilaian tentang kemungkinan promosi dan rotasi.Perencanaan suksesi menyangkut pengembangan SDM jangka panjang.Berdasarkan informasi hasil dari audit akan diketahui berapa besar jumlah karyaawan yang potensial dikembangkan dalam jangka panjang sesuai dengan kebutuhan organisasi.Manje-men perencanaan suksesi (MPS)digunakan berkenaan dengan perubahan pada level middle dan top personnel. Proses yang terjadi dalam MPS meliputi pengidentifikasian jabatan yang dipredik si akan kosong dan pemilihan calon pengganti untuk setiap posisi dan mengestimasikan setiap calon yang bisa dipromosi.MPS sebagai metode perencanaan karir,mengembangkan tiga jenis laporan (Carrel,Elbert,Hatfield,1995),yaitu : kekuatan supply internal, kekuatan permintaan dalam organisasi dan laporan kesehimbangan antara permintaan dan penawaran SDM. Tabel 5.3. Jenis Laporan Sistem MPS. Jenis Laporan Kombinasi Sangat penting Kombinasi Berdasar Perilaku 49

Orientasi bakat, Kemampuan (kompetensi) Suksesi Jangka panjang Sangat penting Jangka panjang Berdasar perilaku Orientasi bakat ,kemampuan (kompetensi) Suksesi PERENCANAAN SDM. Perencanaan bisnis harus beranjak dari suatu visi kedepan dan misi yang diemban perusahaan. Visi akan memandu kearah mana bisnis dijalankan dan strategi bisnis apa yang dilakukan.Berda-sarkan strategi bisnis itu,ditentukan strategi SDM. Strategi SDM yang dipilih akan menentukan kebutuhan SDM perusahaan baik kualitas (Kompe- si) maupun kuantitas.Dengan demikian,output dari perencanaan strategic adalah permintaan ter -hadap kemampuan dan keahlian SDM yang mampu menjalankan perencanaan strategic itu. Perencanaan SDM adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang dituju kan untuk memenuhi permintaan SDM dengan kualifikasi sesuai dengan kebutuhan.Mengikuti model MVP,idealnya perencanaan SDM disusun dalam konteks dorongan dari factor idealis,atau lebih kongkrit adalah visi 50

manajemen perusahaan.Berarti perencanaan SDM disusun secara dinamis dalam kontek kebutuhan internal organisasi yang proyektif,mengikuti arah perencanaan strategic bisnis.Umumnya perencanaan SDM disusun berdasarkan proyeksi kebutuhan secara linear terutama kebutuhan yang bersifat kuantitatif,dengan mengabaikan terjadinya divestasi,mer-ger,atau restrkturisasi ortganisasi. Perubahan lingkungan eksternal yang sukar diprediksi,menyebabkan perencanaan SDM dalam jangka panjang mungkin tidak lagi menjadi pilihan strategic,terutama bagi perusahanperusahan yang rentan terhadap perubahan lingkungan tersebut.Antisipasi terhadap kemungkinan perusahaan melakukan merger atau divestasi,perlu dipertimbangkan dalam menyusun perencana- an SDM. Contoh Berapa banyak lembaga perbankan baik suasta milik pemerintah yang kena kebijakan likuidasi sehingga harus melakukan merger.Belum lagi kebijakan pemerintah tentang cadangan minimal bank dan asuransi,yang potensial melenyapkan eksistensi lembaga bersangkutan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perencanaan SDM dalam era persaingan yang semakin ketat dan dengan intensitas perubahan lingkungan eksternal yang tinggi,perlu disusun dalam kontek kebutuhan SDM yang lebih bersifat kualitatif dan jangka pendek,untuk medukung pencapian tujuan strategic organisasi.Oleh sebab itu perencanaan SDM dalam era persaingan bebas sekarang ini,perlu dipertimbangkan untuk lebih cendrung pada perencanaan pergantian(rep lacement planning) yang bersifat jangka pendek,daripada perencanaan suksesi(succession planning),yang bersifat jangka panjang. 51

ARTI PENTING PERENCANAAN SDM. Dalam era kompetisi global sekarang ini,kehidupan dunia bisnis bergerak dengan cepat sehingga kebutuhan bisns (business needs) juga mengalami perubahan.Akibatnya eksistensi perusahaan da-lam persaingan global tersebut sangat mungkin mengalami pergeseran sehingga pihak manaje -men harus melakukan perubahan pula pada strategi bisnis pada tingkat korporat. Cascio (1990:140) mengemukakan bahwa perencanaan SDM akan menjadi lebih penting dari perusahaan karena globalisasi,teknologi baru,proses restrkturisasi organisasi,perbedaan etnis dalam angkatan kerja.Semua factor itu menghasilkan ketidak pastian dan sukar menjadi efisien dalam lingkungan yang tidak pasti, perusahaan perlu mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM untuk mengurangi akibat ketidak pastian itu. Perubahan bisnis ini bagi human recource planner akan dibaca sebagai tanda perlunya dukungan SDM yang mungkin berbeda dengan SDM yang dimiliki sekarang ini baik dalam kuantitatif maupun kualitatif.Perubahan itu sangat mungkin membutuhkan SDM yang berbeda,ju-ga memerlukan reposisi personal dalam organisasi.Seringkali perusahaan,mengalami kekurangan staff dan keusangan keahlian,lemahnya kemampuan untuk mengisi jabatan tertentu ketika terjadi perubahan struktur atau pada saat promosi harus dilakukan.Disini perencanaan SDM sangat penting dilakukan dalam arti,tersediany