Materi Kuliah Manajemen 2

149
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN Dalam bab sebelumnya telah dibahas dua aspek utama proses pengorganisasian, pembagian kerja dan departementalisasi. Bab ini akan menguraikan 2 aspek penting lainnya dalam proses pengorganisasian – koordinasi dan rentang Manajemen Bila kegiatan kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan manajer perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan – kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Kemempuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai “rentang Manajemen” atau “rentang kendali” KOORDINASI Koordinasi (coorniation) adalah proses pengintegrasian tujuan – tujuan dan kegiatan – kegiatan pada satuan – satuan yang terpisah (departemen/bidang – bidang fungsional) suatu Organisasi untuk mencapai tujuan Organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu – individu dan departemen – departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam Organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan Organisasi secara keseluruhan. Kebutuhan Akan Koordinasi Kegiatan – kegiatan dari satuan – satuan Organisasi berbeda dalam kebutuhan integrasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas derajat saling ketergantungan bermacam – macan satuan pelaksanaannya. Bila tugas – tugas tsb memerlukan aliran informasi antar satuan, derajat koordinasi yang tinggi adalah paling baik. Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakaan,faktor – faktor lingkungan selalu berubah – ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi Organisasi – Organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi. Menurut James Dan Thompson, ada 3 macam saling ketergantungan diantara satuan – satuan Organisasi, yaitu : 1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan – satuan Organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir 1

description

No desciption

Transcript of Materi Kuliah Manajemen 2

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

Dalam bab sebelumnya telah dibahas dua aspek utama proses pengorganisasian, pembagian kerja dan departementalisasi. Bab ini akan menguraikan 2 aspek penting lainnya dalam proses pengorganisasian koordinasi dan rentang Manajemen

Bila kegiatan kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan manajer perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Kemempuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai rentang Manajemen atau rentang kendali

KOORDINASI

Koordinasi (coorniation) adalah proses pengintegrasian tujuan tujuan dan kegiatan kegiatan pada satuan satuan yang terpisah (departemen/bidang bidang fungsional) suatu Organisasi untuk mencapai tujuan Organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu individu dan departemen departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam Organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan Organisasi secara keseluruhan.

Kebutuhan Akan Koordinasi

Kegiatan kegiatan dari satuan satuan Organisasi berbeda dalam kebutuhan integrasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas derajat saling ketergantungan bermacam macan satuan pelaksanaannya. Bila tugas tugas tsb memerlukan aliran informasi antar satuan, derajat koordinasi yang tinggi adalah paling baik. Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakaan,faktor faktor lingkungan selalu berubah ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi Organisasi Organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

Menurut James Dan Thompson, ada 3 macam saling ketergantungan diantara satuan satuan Organisasi, yaitu :

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan satuan Organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequntial interdependence), dimana suatu satuan Organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja

3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan Organisasi

ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada gambar 9.1.kebutuhan Organisasi saling yang menyatu lebih besar dari macam saling ketergantungan yang menyatu lebih besar dari macam saling ketergantungan yang lain.

pooled interdependencesequntial

interdependencereciprocal

interdependence

Gambar 9.1. tiga macam saling ketergantungan diantara satuan satuan Organisasi

Masalah masalah pencapaian koordinasi yang efektif

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan kegiatan khusus dari satuan satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch telah mengemukakan 4 tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara bermacam macam individu dan departemen departemen dalam Organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian bagian Organisasi secara efektif, yaitu :

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan Organisasi yang baik. Bagian penjualan menganggap bahwa diversifiksi produk harus lebih diutamakan dari pada kwalitas produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses Organisasi. Bagian pemasaran mengumumkan desain produk sebagai yang paling esensial

2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memeperhatikan masalah masalah yang harus dipecahkan segera / dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah masalah jangka panjang.

3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan makin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam Organisasi mungkin mempunyai metode metode dan standar standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Dalam departemen produksi dimana kwantitas dan kwalitas diawasi secara ketat, proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal dalam departemen personalia standar pelaksanaan dapat lebih longgar, diamana karyawan dievaluasi kwalitas kerjanya selama periode periode waktu tertentu.

Pendekatan pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang di koordinasi, semakin membutuhkan informasi untuk alasan ini, koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.

Ada 3 pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif (lihat gambat 9.2.) pertama, hanya mempergunakan teknik teknik manajemen dasar : hirarki manajemen, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan kegiatan serta aturan aturan dan prosedur prosedur. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik teknik tsb. Pendekatan kedua menjadi diperlukan bila bermacam macam satuan Organisasi menjadi lebih saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Pendekatan ketiga, disamping peningkatan koordinasi potensial, mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan sumber daya sumber daya untuk satuan satuan Organisasi untuk pengelompokan kembali satuan satuan Organisasi agar tuga sengketa- tugas dapat berdiri sendiri.

Gambar 9.2. tiga pendekatan untuk koordinasi yang efektif : metoda metoda bagi manajer

Mekanisme - mekanisme pengkoordinasian dasar

Mekanisme - mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen - komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sbb :

1. Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelasa dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat

2. Aturan dan prosedur. Aturan - aturan dan prosedur prosedur adalah keputusan keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin

3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pngarahan seluruh satuan Organisasi terhadap sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan kegiatan satuan - satuan Organisasi

Meningkatkan koordinasi potensial

bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam 2 cara vertikal dan menyamping (horizontal) :

1. Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan tingkatan Organisasi. Komunikasi dapat terjadi didalam / diluar rantai perintah. Sistem Informasi Manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi dan operasi operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan. Hal ini akan dibahas lebih rinci dalam bab selanjutnya.

2. Hubungan hubungan lateral (horizontal). Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan hubungan lateral memberikan informasi diperlukan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral yang dapat diperinci sbb :

a. Kontak langsung antara individu individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.

b. Peranan penghubung yang menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi

c. Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya di Organisasi secara formal dengan pertemuan dan dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk maslah masalah khusus.

d. Pengintegrasian peranan peranan yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang

e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran anggaran oleh satuan satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada D diatas tidak secara efektif mengkoordinasikan tugas tertentu

f. Organisasi matriks, seperti yang telah dibahas pada bab sebelumnya

Pengurangan kebutuhan akan koordinasi

Bila mekanisme - mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda metoda diatas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme - mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi, yaitu:

1. Penciptaan sumber daya sumber daya tambahan. Sumber daya sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah masalah yang timbul berkurang

2. Penciptaan tugas tugas yang dapat berdiri sendiri sendiri. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan - satuan Organisasi. Kelompok tugas yang dapat beridiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu Organisasi operasi ( perusahaan)

Penentuan mekanisme koordinasi yang tepat

pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas Organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasi yang dibutuhkan Organisasi untuk melaksanakan operasi operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi? Bila kebutuhan lebih besar dari pada kemampuan, Organisasi harus menentukan pilihan : meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebutuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme - mekanisme tsb adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan meyebabkan penurunan prestasi (lihat tabel 9.1.)

MekanismeKompleksitas

BiayaKapasiatas pemrosesan informasi

SederhanaMurahRendah

1Aturan dan prosedur

2Hirarki manajemen

3Rencana dan penetapan tujuan

4Sistem informasi vertikal dan / jasa hub lateral

KompleksmahalTinggi

Gambar 9.1.perbandingan mekanisme - mekanisme pengkoordinasian

RENTANG MANAJEMEN

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Rentang Manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. Rentang Manajemen sering disebut dengan istilah istilah span of control, span of authority, span of attention atau span of supervision. Disini akan menggunakan istilah Rentang Manajemen disamping istilah yang paling umum digunakan rentang kendali, karena manajemen lebih dapat menunjukkan keluasan dan ruang lingkup fungsi pengawasan. Sebagai manajer tugas yang harus dijalankan jauh lebih banyak daripada sekedar melakukan pengawasan terhadap pekerjaan bawahan.

Rentang Manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat, ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan kegiatan bawahan Secara efektif. Tetapi hubungan tsb tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang melapor kesetiap manajer lebih banyak, Organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan demikian pandangan manajerial yang terlibat, para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tsb perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin.

Pembahasan tentang Rentang Manajemen dilakukan secara terperinci karena hal ini adalah salah satu aspek pertama srtuktur Organisasi yang mempengaruhi seorang individu bila ia bergabung dengan suatu Organisasi

Berapa jumlah rentangan yang ideal?

Ada 2 alasan utama mengapa penentuan rentangan yang tepat adalah penting. Pertama, Rentang Manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus menegdalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Rentangan yang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Kedua, ada hub antara Rentang Manajemen diseluruh Organisasi dan struktur Organisasi. Semakin sempit Rentang Manajemen struktur Organisasi akan berbentuk tall dengan banyak tingkat pengawasan diantara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Rentang Manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk flat yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit. Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer disetiap tigkatan

Meskipun para penulis manajemen bermaksud menemukan jumlah yang pasti, jumlah rentang manajemen yang ideal, tetapi tidak ada jumlah yang mutlak dapat ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya Organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat sifat pekerjaan lainnya. Sebagian besar penulis sebenarnya baru menghasilkan pedoman umum bagi rentangan baku melalui penentuan batas (limit) rentangan bagi Organisasi pada umumnnya dan kemudian digunakan untuk menentukan rentangan yang optimal untuk situasi khusus.

Henri Fayol mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam Organisasi adalah 20 s/d 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintentent) dapat mengawasi 3 atau 4 pengawas produksi. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3 s/d 8 bawahan dan sebagainya.disamping itu V.A.Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika perancis menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hub satu dengan satu secara langsung dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hub dengan setiap individu dan dengan tiga kelompok yang berbeda yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.

Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas tugas pengawasan manajer, dan secara matematik hub tsb dapat dinyatakan dengan rumus :

n-1

R = n (2 + n-1)

Dimana R= jumlah hubungan, dan n= jumlah bawahan. Menurut rumus ini, bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan, bila ada 10 bawahan maka ada 5.210 hubungan.

Penulis manajemen lainnya, Lyndall F.Urwick menyimpilkan atas dasar rumusan Graicunas tsb, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima atau paling banyak enam bawahan. Jenderal Ian Hamilton berdasarkan pengalaman militernya mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan Urwick bahwa otak rata rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

Rentang Manajemen dan tingkatan Organisasional

Hub antara Rentang Manajemen dan tingkatan Organisasi digambarkan dalam gambar 9.3. suatu Organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukkan dalam 3 struktur Rentang Manajemen, dimana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Dalam kenyataannya adalah tidak bisa mempunyai Rentang Manajemen yang sama pada setiap tingkatan dalam mana setiap struktur di Organisasikan. Disisi rentangan dibuat sama untuk menggambarkan bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah tingkatan Organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah manajer total yang dibutuhkan.

Pada struktur A , seorang menejer mangawasi secara langsung keseluruhan 32 karyawan yang menghasilkan Rentang Manajemen yang sangat lebar dan struktur Organisasi yang datar flat. Struktur B menunjukkan Rentang Manajemen yang lebih sempit dan struktur Organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C dengan rentang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dan 3 tingkatan yang membuat Rentang Manajemen sanat sempit dan struktur Organisasi sanat tinggi.

Gambar 9.3.hub antara Rentang Manajemen dan struktur Organisasi

a. 1 Tingkatan Manajemen , 1 manajer

Rentang datar (flat)

32

b. 2 Tingkatan manajemen, 5 manajer

rentangan lebih tinggi

8

8

8

8c. 3 Tingkatan manajemen, 11 manajer

rentangan tinggi (tall)

4 4 4 4

4 4 4 4

Rentang Manajemen Manajemen lebar versus sempit

Organisasi dengan meningkatnya jumlah karyawan mempunyai 3 pilihan : 1. Rentang Manajemen naik, 2. hirarki tingkatan manajemen naik, 3. kombinasi keduanya. Masing masing pilihan mempunyai kelemahan dan kelebihan

Alasan digunakan Rentang Manajemen yang melebar (pilihan pertama) adalah bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas kebawah. Lebih lanjut, lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji manajerial. Rentang Manajemen yang melebar berarti penggunaan sumber daya manajer secara efisien.

Alasan digunakannya Rentang Manajemen yang menyempit (pilihan kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam Organisasi Organisasi kecil daripada dalam Organisasi Organisasi besar. Penggunaan Rentangan yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan kooperasi tidak berkembang baik, karena setiap individu harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya Organisasi dapat menjadi variabel penting dalam penentuan rentangan yang tepat. Juga untuk beberapa tugas tertentu seperti opersi produksi yang berulang, rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan efisiensi. Tugas lain seperti riset dan pengembangan, mungkin lebih baik ditangani melalui rentangan yang melebar.

Faktor faktor yang mempengaruhi Rentang Manajemen

Beberapa tahun lalu suatu kelompok dari lockheed berusaha untuk mengembangkan suatu pendekatan yang memeperhitungkan segala kemungkinan (contingency approach) untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu. Pada dasarnya faktor faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah :

1. Kesamaan fungsi fungsi : semakin sejenis fungsi fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja rentangan semakin melebar.

2. Kedekatan geografis : semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik rentangan semakin melebar.

3. Ttingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan : semakin sedikit pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar

4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan : semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar

5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer : semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar

6. Bantuan Organisasional yang tersedia bagi pengawas : lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi fungsi seperti penarikan, latihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

Secara ringkas tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemen yang tepat. Contingency appoach dalam mana ukuran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tsb.

Pedoman lain yang dapat dipakai untuk menentukan Rentang Manajemen mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi bawahan dan atasan, yang secara ringkas dapat ditunjukkan sbb :

1. Faktor - faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang Manajemen dapat relatif melebar bila :

a. Pekerjaan bersifat rutin

b. Operasi operasi stabil

c. Pekerjaan bawahan sejenis

d. Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain

e. Prosedur prosedur dan metoda metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasikan

f. Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi

2. Faktor - faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang Manajemen dapat relatif melebar bila :

a. Bbawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu

b. Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat

3. Faktor - faktor yang berhubungan dengan atasan Rentangan Manajemen dapat relatif melebar bila :

a. Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi

b. Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan kegiatan pengawasannya

c. Manajer tidak mempunyai kegiatan kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan

d. Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat

Melalui pengenalan dan pemahaman hub diantara variabel variabel diatas dapat diidentifikasikan faktor - faktor yang paling menentukan Rentang Manajemen

WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI

Penggunaan Wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis bagi efektifitas Organisasi. Oleh sebab itu pada bab ini akan dibahas peranan pokok Wewenang dalam fungsi pengkoordinasian termasuk beberapa konsep yang berkaitan erat dengan faktor tsb. Pertama tama akan diuraiakan peranan Wewenang dan hubungan Wewenang dan kekuasaan sebagai metoda formal, dimana manajer menggunakannya untuk mencapai tujuan individu maupun Organisasi.

Wewenang formal tsb harus didukung juga dengan dasar dasar kekuasaan dan pengaruh informal. Manajer perlu menggunakan lebih dari Wewenang resminya untuk mendapatkan kerjasama dengan bawahan mereka, selain juga tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan mereka. Dalam kenyataannya walaupun Wewenang adalah bagian dari setiap interaksi manajer bawahan, manajer yang efektif jaeang menggunakan Wewenang formalnya untuk mempengaruhi para karyawan. Mereka bahkan sering tergantung pada cara cara bujukan, pujian, keteladanan, himbauan dan sebagainya.

Kedua akan diuraikan struktur lini dan staf melalui mana Wewenang dijalankan. Kemudian dilanjutkan dengan pembahasan tentang pendelegasian Wewenang serta sentralisasi dan Desentralisasi

Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh

Wewenang, dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf dalam tubuh manusia. Tanpa otak dan syaraf tubuh manusia tidak akan berfungsi. Tanpa suatu sistem Wewenang suatu Organisasi juga tidak dapat berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Sebagai contoh, seorang manajer suatu Organisasi mempunyai hak untuk memberi perintah dan tugas serta menilai pelaksanaan kerja karyawan dibawahnya. Wewenang ini merupakan hasil Delegasi atau pelimpahan Wewenang dari posisi atasan kebawahan dalam Organisasi

Ada 2 pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber Wewenang, yaitu teori formal ( atau sering disebut pandangan klasik) dan teori penerimaan. Pandangan Wewenang formal menyebutkan bahwa Wewenang adalah dianugerahkan, Wewenang ada karena seseorang diberi atau dilimpahi atau diwarisi hal tsb. Pandangan ini menganggap bahwa Wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Jadi pandangan ini menelusuri sumber tertinggi dari Wewenang keatas sampai sumber terakhir, dimana untuk Organisasi perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.

Pandangan teori penerimaan (acceptance theory of authority) menyanggah pendapat bahwa Wewenang dapat dianugerahkan. Teori penerimaan (aliran perilaku) berpendapat bahwa Wewenang seseoarang timbul hanya bila hal itu diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa Wewenang tsb dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar Wewenang ada dalam yang dipengaruhi (influencee) bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi Wewenang itu ada atau tidak tergantung pada penerima (receiver) yang memutuskan untuk menerima atau menolak. Chester Bernard menyatakan dan mendudkung pandangan ini ketika dia menulis :bila suatu komunikasi direktif diterima seseorang kepada siapa hal itu ditujukan Wewenang untuknya tercipta atau ditegaskan

Bernard menulis pula bahwa seseorang akan bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan hanya bila 4 kondisi berikut dipenuhi secara simultan yaitu :

a. Dia dapat memahami komunikasi tsb,

b. pada saat keputusannya dibuat dia percaya bahwa hal itu tidak menyimpang dari tujuan Organisasi,

c. Dia yakin bahwa hal itu tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi sebagai suatu keseluruhan dan

d. Dia mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya.

Bernard menyebut kondisi kerjasama dimana ada penerimaan Wewenang dengan sebutan zone of indifference, dan Herbert A. Simon menyebut dengan area of acceptance

Perbedaan tekanan pada kedua pandangan diatas dapat digambarkan seperti terlihat dalam gambar 10.1.

Gambar 10.1. perbedaan penekanan pandangan formal dan penerimaan mengenai Wewenang

Pandangan formal tentang Wewenang

yang menekankan peranan penyelia

Pandangan penerimaan tentang

Wewenang yang menekankan

peranan karyawan

Bagaimanapun juga pandangan kedua memberikan titik strategik bagi manajer. Untuk menjadi efektif manajer sangat tergantung pada penerimaan Wewenangnya oleh para bawahan.

Kekuasaan. Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan Wewenang. Meskipun kekuasaan dan Wewenang sering ditemui bersama terapi keduanya berbeda. Bila Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukanhal tsb. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa Wewenang akan menyebabkan konflik dalam Organisasi

Menurut Amitai Etzioni, seseorang peminpin dapat mempengaruhi perilaku adalah hasil dari kekuasaan posisi (kedudukan atau jabatan) atau kekuasaan pribadi atau kombinasi dari keduanya.

Kekuasaan posisi (position power) didapat dari Wewenang formal suatu Organisasi. Besarnya kekuasaan ini tergantung seberapa besar Wewenang didelegasikan kepada individu yang menduduki posisi tsb. Kekuasaan posisi akan semakin besar bila atasan telah mempercayai individu itu.

Kekuasaan pribadi (personal power) dilain pihak didapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada seorang pemimpin.

Ada banyak sumber kekuasaan. Gambar 10.2. menunjukkan bahwa kekuasaan dapat diklasifikasikan atas dasar sumbernya sepeeti balas jasa, paksaan, sah, pengendalian informasi, panutan dan ahli. 4 pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan 2 lainnya kekuasaan pribadi. Keenam sumber kekuasaan dapat diringkas sbb :

1. Kekuasaan balas jasa (reward power)berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang, perlindungan, perkembangan karier dsb). Yang diberikan kepada pihak penerima untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.

2. Kekuasaan paksaan (coercive power) berasal dari perkiraan orang bahwa hukuman (dipecat, ditegur dsb)akan diterima bila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan.

3. Kekuasaan sah (legitimate power) berkembang dari nilai nilai intern yang mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak sah untuk mempengaruhi bawahan. Seseorang mempunyai kewajiban untuk menerima pengaruh tsb karena seseorang lain ditentukan sebagai pimpinannya atau bos

4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power) berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. Cara ini digunakan dengan memberikan atau penahanan informasi yang dibutuhkan.

5. Kekuasaan panutan (referent power) didasarkan atas identifikasi orang orang dengan seorang pimpinan dan menjadikan pemimpin itu sebagai panutan atau simbol. Karisma pribadi, keberanian, simpatik dan sifat sifat lain adalah faktor - faktor penting dalam kekuasaan panutan

6. Kekuasaan ahli (expert power) merupakan hasil dari keahlian atau ilmu pengetahuan seorang pemimpin dalam bidangnya diamana pemimpin tsb ingin mempengaruhi orang lain.

Gambar 10.2 sumber sumber kekuasaan manajerial

David McClelland mengemukakan ada dua muka dari kekuasaan, yaitu sisi negatif dan sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Kepemimpinan yang didasarkan atas dasar sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang lain sebagai tidak lebih dari budak yang digunakan atau dikorbankan bila perlu. Hal ini jelas merugikan karena orang orang yang merasa hanya sebagai budak akan cenderung menentang kepemimpinan atau menjadi pasif

Sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok. Hal ini meliputi penggunaan pengaruh atas nama dan bukan kekuasaan diatas orang lain. Manajer yang menggunakan kekuasaan positif mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kekuatan dan kecakapan yang mereka butuhkan untuk meraih sukses sebagai perseorangan atau anggota suatu Organisasi. Penggunaan kekuasaan secara tepat merupakan motivator besar bagi anggota Organisasi

Keluasan Wewenang dan kekuasaan. Semua anggota Organisasi mempunyai aturan, kode etik dan batasan batasan tertentu pada Wewenangnya, seperti yang ditunjukkan dalam tabel 10.1. berikut ini :

Tabel 10.1. batasan batas internal dan eksternal untuk Wewenang dan kekuasaan

Internal

1. Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga Organisasi

2. Anggaran (Budget)

3. Kebijaksanaan, eraturan dan prosedur

4. Deskripsi jabatan

Eksternal

1. Undang undang dan peraturan pemerintah

2. Perjanjian kerja kolektif

3. Perjanjian dengan dealer, suplier dan pelanggan

Lingkupan Wewenang dan kekuasaan manajerial ini akan semakin luas pada manajemen puncak suatu Organisasi dan semakin menyempit pada tingkatan yang lebih rendah dari rantai komando seperti terlihat pada gambar 10.3.

gambar 10.3. batasan batasan Wewenang dan kekuasaan

Peraturan dan batasan

Tanggung jawab dan akuntabilitas. Tanggungjawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima Wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas atau fungsi tertentu. Istilah lain yang sering digunakan akuntabilitas (accountability) yang berkenaan dengan kenyataan bahwa bawahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggungjawab yang dilimpahkan kepadanya.

Jadi tidak seperti tanggung jawab, akuntabilitas adalah faktor diluar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seseorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau balas jasa kepadanyatergantung bagaimana dia sebagai bawahan telah menjalankan tanggung jawabnya.

Persamaan Wewenang dan tanggung jawab. Salah satu prinsip Organisasi penting adalah bahwa individu individu seharusnya diberi Wewenang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai contoh bila tanggung jawab seorang manajer adalah mempertahankan kapasitas produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan secukupnya untuk membuat keputusan keputusan yang mempengaruhi kapasitas produksi.

Persamaan tanggung jawab dan Wewenang tsb adalah baik dalam teori tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pendapat dalam masalah ini. Secara ringkas dapat disimpulkan Wewenang dan tanggung jawab adalah sama dalam jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek ( in the short run) bagaimanapun juga tanggung jawab seorang manajer hampir selalu lebih besar dari Wewenangnya, karena ini merupakan ciri delegasi.

Pengaruh (influnce) adalah suatu transaksi sosial diamana seseorang atau kelompok dibujuk oleh seseorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi. Pengaruh tercermin pada perubahan perilaku atau sikap yang diakibatkan secara langsung dari tindakan atau keteladanan orang atau kelompok lain. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan menguasai dan menghukum, pemilikan informasi lebih lengkap ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik. Proses pengaruh tergantung pada 3 unsur yaitu pihak yang mempengaruhi, metode mempengaruhi dan pihak yang dipengaruhi.

Struktur Lini Dan Staf

Konsep lini dan staf sering membingngkan, sehingga dalam sub bab ini akan dibahas bentuk Organisasi lini dan staf, Wewenang lini, staf dan fungsional, serta sumber konflik lini staf

Organisasi lini

Semua Organisasi mempunyai sejumlah fungsi fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Sebagai contoh Organisasi perusahaan biasanya paling sedikit mempunyai 3 fungsi dasar produksi (manufacturing atau operasi) pemasaran (penjualan), dan keuangan. Fungsi fungsi dasar tsb dilaksanakan oleh semua Organisasi baik manufacturer, pedagang eceran, perusahaan jasa ataupun Organisasi nonprofit. Fungsi fungsi ini biasanya disusun dalam suatu Organisasi lini diamana rantai perintah adalah jelas dan mengalir kebawah melalui tingkatan tingkatan manajerial. Gambar 10.4. menunjukkan sebuah contoh Organisasi lini (tidak lengkap). Seperti terlihat individu individu dalam departemen departemen melaksanakan kegiatan kegiatan utama perusahaan produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya dengan satua atasan sehingga ada kesatuan perintah

Gambar 10.4.Organisasi Lini

Organisasi Lini dan staf

Staf merupakan individu atau kelompok (terdiri para ahli) dalam struktur Organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen tidak secara langsung terlibat dalm kegiatan utama Organisasi atau departemen. Sebagai staf spesialis pemeliharaan tidak menciptakan produk, menjual dan mengelola keuangan. Gambar 10.5. dibawah ini menggambarkan Organisasi lini dan staf dimana posisi staf ditambahkan untuk memberikan saran dan pelayanan departemen departemen lini dan membantu mereka mencapai tujuan Organisasi dengan lebih efektif.

Beberapa alasan mengapa Organisasi perlu membedakan antara kegiatan kegiatan lini dan staf. Pertama karena kegiatan kegiatan lini mencerminkan pengkoordinasian pokok Organisasi, manajemen puncak harus secara khusus memperhatikan kebutuhan integritas dan pengaruh departemen departemen tsb. Pembatasan pelaksanaan departemen lini dengan melimpahkan terlalu banyak Wewenang kepada staf dapat mengurangi moral dan efisiensi departemen bersangkutan. Kedua pengetatan yang harus dibuat Organisasi dalam waktu krisis sangat ditentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai contoh suatu perusahaan yang sedang menghadapi penurunan permintaan produknya (karena kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departemen lini. Tetapi bila permintaan tetap kuat Organisasi perlu menekan biaya, maka pengetatan lebih cenderung dilakukan pada departemen staf.

Gambar 10.5. Organisasi Lini dan Staf

Ada 2 tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi (prsonal staff) dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer (individual). Staf pribadi kadang kadang disebut sebagai asisten atau asisten staf, yang mempunyai tugas bermacam macam untuk atasan dan biasanya generalis

Sedangkan staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani seluryh lini dan unsur Organisasi. Disebut staf spesialis karena fungsinya sempit dan membutuhkan keahlian khusus. Dari gambar 10.5. diatas staf spesialis mencakup spesialis pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan dsb. Staf spesialis mungkin bertanggung jawab ketingkatan tingkatan Organisasi yang bermacam macam, seperti tingkatan divis, tingkatan bagian, ataupun tingkatan cabang yang berdiri sendiri.

Wewenang Lini, Staf dan Fungsional

Wewenang Lini

Wewenang lini (line authority) adalah Wewenang dimana atasan melakukannya tas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam Wewenang perintah dan secara langsung tersermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah melalui tingktan Organisasi

Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai oleh satuan satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia lini.ini tidak memberikan Wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.

Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staf authority) adalah hub terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan satuan lini. Bila dilimpahi Wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. Sebagai contoh seorang spesialis keamanan mungkin mempunyai Wewenang untuk memerintah manajer laboratorium penelitian untuk menutup laboratorium bila gas berbahaya mencapai tingkat tertentu. Atau departemen scheduling produksi mungkin diberi Wewenang untuk menntukan pekerjaan departemen produksi mana yang harus dikerjakan terlebih dahulu, dsb. Seperti yang ditunjukkan gambar 10.6. Wewenang fungsional dapat melanggar prinsip kesatuan perintah dan menyebabkan berbagai konflik Organisasi. Penggunaan yang berlebihan Wewenang fungsional juga merusak integritas departemen lini yang bertanggung jawab atas hasil. Untuk itu Wewenang fungsional seharusnya dilimahkan kepada staf untuk dijalankan hanya bagi kejadian kejadian khusus.

Gambar 10.6. bagan Organisasi dengan Wewenang fungsional staf

Sumber konflik lini staf

Beberapa faktor dapat menimbulkan berbagai konflik diantara departemen dan orang lini dan staf. Faktor - faktor tsb meliputi :

1. Perbedaan umur dan pendidikan. Orang orang staf biasanya lebih muda dan berpendidikan daripada orang orang lini, sehingga menimbulkan generation gap

2. Perbeddan tugas dimana orang lini lebih teknis dan generalis, sedang staf spesialis. Hal ini menimbulkan kejadian kejadian sbb:

a. karena staf sangat spesialis mungkin menggunkan istilah istilah dan bahasa bahasa yang tidak dapat dipahami orang lini.

b. Orang lini merasa bahwa staf spesialis tidak sepenuhnya mengerti masalah masalah lini dan menganggap saran mereka tidak dapat diterapkan atau dikerjakan.

3. Perbedaan sikap ini tercermin pada :

a. Orang staf cenderung memperluas Wewenangnya dan cenderung memberikan perintah perintah kepada orang lini untuk membuktikaneksistensinya.

b. Orang staf cenderung merasa yang paling berjasa untuk gagasan yang diimplementasikan oleh lini, sebaliknya orang lini mungkin tidak menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan masalah masalahnya.

c. Orang staf selalu merasa dibawah perintah orang lini dialin pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin memperluas kekuasaannya.

4. Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin tidak mengkomunikasikan secara jelas Wewenang staf dalam hubungannya dengan lini. Padahal Organisasi departemen staf ditempatkan relatif pada posisi tinggi dekat manajemen puncak. Departemen lini dengan tingkatan lebih rendah cenderung tidak senang dengan hal tsb.

Untuk menghapuskan konflik konflik tsb manajemen puncak harus secara jelas menyampaiakn Delegasi departemen departemen staf. Lebih dari itu supaya efektif departemen departemen staf harus menyadari bahwa pekerjaan mereka adalah to sell not to tell, menjual kepada departemen departemen lini gagasan gagasan mereka dan bukan memberitahu mereka bagaimana menjalankan fungsi.

Bagaimanapun juga staf spesialis perlu ditambahkan dalam Organisasi untuk membantu kerja lini agar lebih efektif. Disamping itu dunia bisnis modern berkembang semakin kompleks dan semua manajer tidak akan menguasai semua kecakapan, pengetahuan maupun ketrampilan. Kegiatan kegiatan tertentu mungkin tidak efisien bial dikerjakan oleh orang lini dan sebagainya.

Delegasi Wewenang

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan Wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi Wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan Wewenang kebawah kepada orang orang yang melapor kepadanya. 4 kegiatan terjadi ketika Delegasi dilakukan :

1. Pendelegasi menentapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan

2. Ppendelegasi melimpahkan Wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas

3. Ppenerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab

4. Pendelegasi menerima pertanggung jawaban bawahan untuk hasil hasil yang dicapai

Efektifitas Delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.

Alasan alasan Pendelagasian

Ada bebarapa alasan mengapa perlu pendelagasian. Pertama, pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi Wewenang dari atas ke bawahan merupakan proses yang diperlukan agar Organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas tugas prioritas yang lebih penting. Dilain pihak Delegasi memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang bahakan dapat digunakan sebagai alat untuk belajar dari kesalahan

Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Mereka mungkin menguasai the big picture tetapi tidak cukup mengerti tetntang masalah lebih terperinci. Sehingga agar Organisasi dapat menggunakan sumber daya sumber dayanya lebih efisien naka pelaksanaan tugas tugas tertentu di Delegasikan kepada tingkatan Organisasi yang serendah mungkin dimana terdapat cukup kemempuan dan informasi untuk menyelesaikannya.

Pedoman klasik untuk Delegasi efektif

Prinsip - prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk Delegasi yang efektif :

1. Prinsip skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis Wewenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan Organisasi paling atas ketingkatan paling bawah. Garis Wewenang yang jelasa akan membuat lebih mudah bagi setiap anggota Organisasi untuk mengetahui:

a. Kepada siapa dia dapat mendelegasikan

b. Dari siapa dia akan menerima Delegasi

c. Kepada siapa dia harus memberikan pertanggung jawaban

dalam proses pembuatan garis Wewenang dibutuhkan Delegasi penuh, yang berarti bahwa semua tugas Organisasi yang diperlukan harus dibagi habis. Proses ini untuk menghindari terjadinya :

a. Gaps, yaitu tugas tugas yang tidak ada penanggung jawabnya

b. Overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu

c. Splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu satuan Organisasi. Bila hal hal ini terjadi akan menimbulkan kegalauan Wewenang dan akuntabilitas

2. Prinsip kesatuan perintah, prinsip kesatuan perintah menyatakan bahwa setiap bawahan dalam Organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. Pelaporan kepada lebih dari satu orang atasan membuat individu mengalami kesulitan untuk mengetahui kepada siapa per tanggung jawaban diberikan dan instruksi mana yang harus diikuti. Disamping itu bawahan dapat menghindari tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yang jelek dengan alasan banyaknya tugas dari atasan lain.

3. Tanggung jawab, Wewenang dan akuntabilitas. Seperti telah banyak dibahas dimuka, prinsip ini menyatakan bahwa :

a. Agar Organisasi dapat menggunakan sumber daya sumber dayanya dengan lebih efisien, tanggung jawab untuk tugas tugas tertentu diberikan ketingkatan Organisasi paling bawah dimana ada cukup kemempuan dan informasi untuk menyelesaiakannya

b. Konsekuensi wajar peranan tsb adalah bahwa setiap individu dalam Organisasi untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya dengan efektif, dia harus diberi Wewenang secukupnya

c. Bagian penting dari Delegasi tanggung jawab dan Wewenang adalah akuntabilitas penerimaan tanggung jawab dan Wewenang berarti individu juga setuju untuk menerima tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi manajer selain harus mempertanggung jawabkan tugas tugasnya sendiri juga harus mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas bawahannya.

Mengapa manajer gagal mendelegasikan ?

Delegasi adalah faktor kritis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah karena beberapa alasan. Alasan alasan tsb antara lain :

1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hal pembuatan keputusan

2. Manajer tidak bersedia menghadapi resiko bahwa bawahan akan melaksanakan Wewenangnya dengan salah atau gagal

3. Manajer tidak atau kurang mempunyai kepercayaan akan kemampuan bawahannya

4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai ha pembuatan keputusan yang luas

5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan efektif sehingga posisinya sendiri terancam

6. Atau manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan tugasnya.

Mengapa bawahan tidak menerima Delegasi ?

Hambatan hambatan proses pendelegasian tidak semuanya berasal dari manajer. Para bawahan mungkin juga menolak adanaya Delegasi Wewenang. Pertama , Delegasi berarti bawahan menerima tambahan tanggung jawab dan akuntabilitas. Kadang kadang lebih mudah pergi ke manajer untuk memecahkan suatu masalah dari pada membuat keputusan sendiri. Kedua, selalu ada perasaan bahwa bawahan akan melaksanakan Wewenang barunya dengan salah dan menerima kritik. Ketiga, banyak bawahan kurang mempunyai kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahi Wewenang pembuatan keputusan yang lebih besar.

Penanggulangan hambatan hambatan Delegasi

Agar proses pendelegasian berjalan dengan efektif diperlukan berbagai cara untuk mengatasi atau menaggulangi hambatan hambatan tsb diatas. Persyaratan utama untuk Delegasi efektif adalah kesediaan manajemen untuk memberikan kepada bawahan kebebasan yang sesungguhnya untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya. Manajer harus menerima perbedaan cara pemecahan suatu masalah dan kemungkinan bawahan akan membuat kesalahan dalam pelaksanaan tugasnya. Dan mereka harus dibiarkan untuk mengembangkan pemecahan masalahnya sendiri dan belajar dari keslahan mereka. Kesalahan bawahan seharusnya tidak menyebabkan manajer mengurangi Delegasi tetapi memberikan latihan atau dukungan yang lebih kepada bawahan.

Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan meningkatkan saling pengertian dan membuat Delegasi lebih efektif. Manajer yang mengetahui kemampuan bawahannya dapat lebih realistis menentukan tugas tugas mana dapat didelegasikan kepada bawahan tertentu. Bawahan yang didorong untuk menggunakan kemampuannya dan merasa manajer mereka akan memberikan dukungan akan lebih bersemangat dalam menerima tanggung jawab.

Louis Allen telah mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melaksanakan Delegasi dengan efektif :

1. Tetapkan tujuan, bawahan harus diberitahu maksud dan pentingnya tugas tugas yang didelegasikan kepadanya.

2. Tegaskan tanggung jawab dan Wewenang, bawahan harus diberi informasi yang jelas tentang apa yang harus mereka pertanggung jawabkan dan bagian dari sumber daya sumber daya Organisasi mana yang ditempatkan dibawah Wewenangnya.

3. Berikan motivasi kepada bawahan, manajer dapat mendorong bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensifit

4. Meminta penyelesaian kerja, manajer memberikan pedoman, bantuan dan informasi kepada bawahan sedangkan para bawahan harus melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah di Delegasi

5. Berikan latihan, manajer perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan pelaksanaan kerjanya.

6. Adakan pengawasan yang memadai, sistem pengawasan yang terpercaya (seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak perlu menghabiskan waktunya dengan memeriksa pekerjaan bawahan terus menerus

Sentralisasi Versus Desentralisasi

Faktor penting lainnya yang menentukan efektifitas Organisasi adalah Derajat sentralisasi atau desentralisasi Wewenang. Konsep sentralisasi, seperti konsep Delegasi, berhubungan dengan derajat mana Wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila Delegasi biasanya berhubungan dengan seberapa jauh manajer mendelegasikan Wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelagasikan Wewenang kebawah ke divisi divisi, cabang cabang atau satuan satuan Organisasi tingkat lebih bawah lainnya.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan Wewenang pada tingkatan atas suatu Organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan tingkatan Organisasi yang lebih rendah.

Keuntungan keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan keuntungan Delegasi, yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatan keputusan. Keuntungan keuntungan ini tidak berarti bahwa desentralisasi baik dan sentralisasi jelek karena tidak ada Organisasi yang sepenuhnya dapat disentralisasi atau didesentralisasi. Oleh sebab itu pertanyaannya adalah bukan apakah Organisasi harus didesentralisasi, tetapi sampai seberapa jauh desentralisasi perlu dilakukan.

Faktor - faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi

Desentralisasi mempunyai nilai hanya bila dapat membantu Organisasi mencapai tujuannya dengan efisien. Penentuan derajat desentralisasi sangat dipengaruhi oleh faktor - faktor sbb :

1. Filsafat manajemen, banyak manajer puncak yang sangat otokratik dan menginginkan pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan mempengaruhi kesediaan manajemen untuk mendelegasikan Wewenangnya.

2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan Organisasi. Organisasi tidak mungkin efektif bila semua Wewenang pembuata keputusan ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu Organisasi yang tumbuh semakin besar dan kompleks ada kecenderungan untuk meningkatkan desentralisasi. Begitu juga tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen meningkatkan Delegasi Wewenangnya.

3. Strategi dan lingkungan Organisasi. Strategi Organisasi akan mempengaruhi tipe dasar, lingkungan teknologi dan persaingan yang harus dihadapinya. Faktor - faktor ini selanjutnya akan mempengaruhi derajat desetralisasi.

4. Penyebaran geografis Organisasi. Pada umumnya semakin menyebar satua satuan Organisasi secara geografis Organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan kondisi lokal masing masing

5. Kersedianya peralatan pengawasan yang efektif. Organisasi yang kekurangan peralatan peralatan efektif untuk melakukan pengawasan satuan satuan tingkat bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila manajemen tidak dapat dengan mudah memonitor pelaksanaan kerja bawahannya.

6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer manajer yang berkualitas, karena mereka harus membuat keputusan sendiri

7. Keaneka ragaman produk dan jasa, makin beraneka ragam produk dan jasa yang ditawarkan, Organisasi cenderung melakukan desentralisasi dan sabaliknya semaikin tidak beraneka ragam lebih cenderung sentralisasi

8. Karakteristik karakteristik Organisasi lainnya. Seperti biaya dan resiko yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan Organisasi, kemampuan manajemen bawah dsb

faktor - faktor yang mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi dalam suatu Organisasi mungkin berbeda dengan berbedanya divisi atau departemen Organisasi atau perubahan lingkungan internal maupun eksternal. Jadi pendekatan yang paling logik yang dapat digunakan Organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi (contingency approach)

PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

MOTIVASI

Kemampuan manajer untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahannyaakan menentukan efektifitas manajer. Bab ini berkenaan dengan cara bagaiamana manajer dapat memotivasi para bawahannya agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat. Bagian Pengarahan dan Pengembangan Organisasi dimulai dengan bab Motivasi, karena para manajer tidak dapat mengarahkan kecuali bawahan di Motivasi untuk bersedia mengikutinya.

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subyek yang paling penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan Organisasi. Motivasi adalah juga subyek yang membingungkan, karena Motivasi tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak.

Motivasi bukan hanya satu satuanya faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. Dua faktor lain yang dapat terlibat adalah kemampuan individu dan pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut persepsi peranan. Kemampuan dan persepsi peranan adalah saling berhubungan. Jadi bila salah satu faktor adalah rendah, maka tingkat prestasi akan rendah walaupun faktor - faktor lainnya tinggi.

Banyak istilah yang digunakan untuk meyebut Motivasi (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish) dan dorongan (drive). Dalam hal ini akan digunakan istilah Motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya. Motivasi merupakan masalah kompleks dalam Organisasi sehingga banyak ahli telah mencoba mengembangkan berbagai teori dan konsep yang akan dibahas berikut ini.

Berbagai pandangan tentang Motivasi dalam Organisasi

Perkembangan teori manajemen juga mencakup model model atau teori teori Motivasi yang berbeda beda. Berikut ini akan dibahas 3 diantara model model Motivasi dengan urutan atas dasar kemunculannya. Yaitu model tradisional, model hub manusiawi, daan model sumber daya manusia. Pandangan manajer yang berbeda tentang masing - masing model adalah penentu penting keberhasilan mereka dalam mengelola karyawan. Perbandingan antara ketiga model tsb secara ringkas dapat dilihat dalam tabel 12.1.

Model tradisional

Model tradisional dari Motivasi berhubungan dengan frederick taylor dan aliran manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi para pekerja, lebih banyak berproduksi lebih banyak menerima penghasilan.

Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja pada dasarnya malas dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan yang dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut manajer mengurangi besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan pekerja akan mencari keamanan atau jaminan kerja daripada hanya kenaikan upah kecil dan sementara.

Model hubungan manusiawi

Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan trdisional tidak memadai. Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya bahwa kontak kontak sosial karyawan pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa kebosanan dan tugas tugas yang bersifat pengulangan adalah faktor - faktor pengurang Motivasi. Mayo dan laun lain juga percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting.

Sebagai hasilnya karyawan diberi berbagai kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok kelompok kerja Organisasi informal. Lebih banyak informasi disediakan untuk karyawan tentang perhatian manajer dan operasi Organisasi

Model Sumber Daya Manusia

Kemudian para teoritisi seperti McGregor dan Maslow dan para peneliti seperti Argyris dan Likert melontarkan kritik kepada model hubungan manusiawi dan mengemukakan pendekatan yang lebih Sophisticated untuk memanfaatkan para karyawan. Model menyatakan bahwa para karyawan di Motivasi oleh banyak faktor tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti. Mereka beralasan bahwa kebanyakan orang telah di Motivasi untuk melakukan pekerjaan secara baik dan bahwa mereka tidak secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dapat menyenangkan. Mereka mengemukakan bahwa para karyawan lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik. Jadi para karyawan dapat diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan keputusan dan pelaksanaan tugas

Para manajer dapat menggunakan model Motivasi hubungan manusiawi dan sumber daya manusia secara bersama. Dengan bawahannya manajer cenderung menerapkan model hubungan manusiawi. Mereka mencoba untuk mengurangi penolakan bawahan dengan perbaikan moral dan kepuasan. Bagi dirinya sendiri manajer akan lebih menyukai model sumber daya manusia. Mereka merasa kemampuannya tidak digunakan secara enuh oleh sebab itu mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari atasan atasan mereka.

Tabel 12.1. pola umum pendekatan pendekatan manajerial terhadap Motivasi

No Mode TradisionalMode Hubungan ManusiawiModel Sumber Daya Manusia

Anggapan (asumsi)

1Bekerja pada dasarnya tidak disenangi banyak orangOrang ingin merasa berguna dan pentingBekerja pada dasarnya tidak menyenangkan. Orang ingin menyumbang pada tujuan yang bermanfaat

2Apa yang mereka kerjakan adalah kurang dibanding dengan apa yang mereka peroleh dari kegiatan tsbOrang ingin memiliki dan diakui sebagai individu

3Jarang yang ingin atau dapat menangani pekerjaan yang memerlukan kretifitas, disiplin diri, atau pengendalian diriKebutuhan tsb lebih penting dari uang dalam memotivasi orang untuk bekerjaSebagian besar orang dapat mengerjakan Lebih kreatif, disiplin diri, dan pengendalian diri dibanding dengan permintaan jabatan sekarang

kebijaksanaan

1Manajer harus mengawasi dan mengendalikan bawahan Manajer harus membuat setiap karyawan merasa beruguna dan pentingManajer harus memanfaatkan potensi sumber daya manusia

2Dia harus memerinci tugas tugas menjadi sedaerhana bersifat pengulangand operasi mudah dipelajariDia harus senantiasamemberi informasi pada bawahan dan mendengar keberatan keberatan atas rencana - rencananyaDia harus menciptakan lingkungan dimana seluruh anggota dapat menyumbang kemampuan mereka

3Dia harus menetapkan prosedur dan rutinisasi pekerjaan secara terperinci, serta menjalankannya dengan adil tetapi ketatManajer harus memperbolehkan bawahan untuk melakukan disiplin diri dan pengendalian diri atas kegiatan kegiatan rutinDia harus mendorong partisipasi penuh, peningktatan disiplin diri dan pengendalian diri

Harapan

1Orang bersedia bekerja bila balas jasanya memadai dan atasannya adilPembagian informasi Kepada bawahan dan keterlibatan keputusan keputusan rutin akan memuaskan kebutuhan untuk memiliki dan merasa penting Perluasan pengaruh, disiplin diri dan pengendalian diri akan mengarahkan pencapaian peningkatan efisien operasi

2Bila tugas tugas cukup sederhana dan orang orang dikendalikan dengan ketat, mereka akan berproduksi memenuhi standarPemuasan kebutuhan kebutuhan tsb akan meningkatkan semangat kerja dan mengurangi penolakan terhadap Wewenang formal sehingga bawahan akan bersedia bekerja samaKepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan pemanfaatan sumber daya mereka

Teori teori Motivasi

Teori teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi 3 kelompok petunjuk, isi dan proses

Teori teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan. Teori teori ini dadasarkan atas pengalaman coba coba. Faktor - faktor faktor - faktor yang dapat dipakai untuk memotivasi telah banyak dibahas di bgaian baguan sebelumnya, sehingga Teori teori ini tidak diliput dalam pembicaraan berikut.

Teori teori isi (content theories) kadang kadang disebut Teori teori kebutuhan ( need theories) adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan apa dari Motivasi. Teori teori yang sangat terkenal diantaranya :

1. Hirarki kebutuhan dari psikolog abraham H. Maslow,

2. Frederick Herzberg dengan teori Motivasi pemeliharaan atau Motivasi higienis

3. Teori prestasi dari penulis dan peneliti David McClelland.

Teori teori proses ( proces theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspekbagaimana dari Motivasi. Teori teori yang termasuk katagori Teori teori proses adalah :

1. Teori pengharapah,

2. Pembentukan perilaku (operant conditioning)

3. Teori porter lawler dan

4. Teori keadilan

Teori teori isi

Teori isi dari Motivasi memuatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebab penyebab perilaku terjadi dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada :

1. Kebutuhan kebutuhan, motif motif atau dorongan dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan

2. Hubungan hubungan para karyawan dengan faktor - faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhu mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Teori isi menekankan pentingnya pengertian akan faktor - faktor internal individu trb, kebutuhan atau motif, yang menyebabkan mereka memilih kegiatan, cara da perilaku tertentu untuk memuaskan kebutuhan yang dirasakan. Faktor - faktor eksternal seperti gaji, kondisi kerja, hub kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya memberikan nilai atau kegunaan untuk mendpatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan Organisasi. Pendekatan isi banyak dihubungkan dengan nama nama seperti Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson dan McClelland. Nama nama ini merupakan para penulis yang mempunyai pengaruh yang sangat kuat dalam bidang Manajemen dan pada pemikiran dan kegiatan para manajer praktisi.

Hirarki kebutuhan dari Maslow

Mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada 2 prinsip :

1. Kebutuhan kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi, seperti ditujukan dalam gambar 12.1.

2. Suatu kebutuhan yang telah terpuaskan berhenti menjadi Motivator utama dari perilaku.

Menureut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Dalam tingkatan ini kebutuhan pertama yang harus dipenuhi terlebih dahuku adalah kebutuhan fisiologis, seperti balas jasa, istirahat dsb. Setalah kebutuhan pertama dipuaskan, kebutuhan yang lebuh tinggi berikutnya akan menjadi kebutuhan utama, yaitu kebutuhan akan keamanan dan rasa aman. Kebutuhan ketiga akan muncul setelah kebutuhan kedua terpuaskan. Proses ini berjalan terus sampai terpenuhinya kebutuhan aktualisasi diri, diaman Manajemen dapat memberikan insentif untuk memotivasi hub kerjasama, kewibawaan pribadi serta rasa tanggung jawab untuk mencapai hasil prestasi yang tinggi dari karyawan

Proses diatas menunjukkan bahwa kebutuhan kebutuhan saling tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi Motivasi utama dari perilaku, digantikan kebutuhan kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun suatu kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil.

Gambar 12.1. juga menunjukkan bagaimana hirarki kebutuhan dapat digunakan dalam Manajemen Motivasi. Teori Maslow ini harus dipandang sebagai pedoman umum bagi manajer, karena konsepnya relatif dan bukan merupakan penjelasan mutlak tentang semua perilaku manusia. Bagaimanapun juga, teori Maslow banyak berguna bagi manajer dalam usaha memotivasi karyawan paling tidak untuk memperkirakan tidak hanya perilaku individual tetapi juga perilaku kelompok dengan melihat rata rata kebutuhan yang menjadi Motivasi mereka. Kedua, teori ini menunjukkan bahwa bila tingkat kebutuhan terendah relatif terpuaskan, faktor - faktor tsb akan berhenti menjadi motivator penting dari perilaku tetapi dapat menjadi sangat penting bila mereka menghadapi situasi khusus, seperti disingkirkan, diancam atau dibuang.

Gambar 12.1. hirarki kebutuhan dari Maslow, dalam teori dan penerapannya sebagai Motivasi manajerial

Teori Motivasi pemeliharaan dari Herzberg

Pada umumnya, para karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka, teruatama keamanan, tetapi setelah hal itu terpuaskan, mereka akan beruasaha untuk memenuhi tingkatan tingkatan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif, kreatifitas dan tanggung jawab. Bebrapa percobaan penelitian kebutuhan yang lebih tinggi tsb sebagai motivasi. Salah diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Herzberg dengan kelompok risetnya dari psychological service pitts burgh

Berdasarkan penelitiannya, yang dilakukan dan wawancara terhadap lebih dari 200 insinyur dan akuntan, Herzberg dan kawan kawannya telah menemukan 2 kelompok faktor - faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam Organisasi. Faktor - faktor penyebab kepuasan kerja (job setisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan semangat kerja dan faktor - faktor penyebab ketidak puasan kerja (job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi menurut penemuannya para eneliti membedakan antara yang mereka sebut motivators atau pemuas (satisfiers) dan faktor - faktor pemeliharaan (kadang kadang disebut hygienic factors),atau dissatisfiers, seperti terlihat dalam tabel 12. 2. motivator mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor - faktor ini tidak dapat memotifasi, tetapi dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja atau menurunkan produktivitas. Perbaikan terhadap faktor - faktor pemeliharaan akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak dapat digunakan sebagai sumber kepuasan kerja. Faktor - faktor ini dapat diperbandingkan dengan pasta gigi. Penyikatan gigi secara teratur tidak akan memperbaikinya, tetapi hal itu membantu pencegahan kerusakan lebih lanjut.

Teori Motivasi pemeliharaan atau teori Motivasi higienis atau teori 2 faktor sebenarnya pararel dengan teori hirarki kebutuhannya Maslow (lihat tabel 12.3.) motivator motivator berhubungan dengan kebutuhan aktualisasi diri dan penghargaan, dan faktor - faktor pemeliharaan berhubungan dengan kebutuhan kebutuhan lebih rendah teruatam kebutuhan keamanan atau rasa aman.

Tabel 12.2. faktor - faktor pemuas dan pemeliharaan dalam kerja

Faktor PemuasFaktor - faktor Pemeliharaan

Prestasi

Penghargaan

Pekerjaan kreatif dan menantang

Tanggung jawab

Kemajuan dan peningkatanKebijaksanaan dan administrasi perusahaan

Kualitas pengendalian teknik

Kondisi kerja

Hubungan kerja

Status pekerjaan

Keamanan kerja

Kehidupan pribadi

penggajian

Jadi secara ringkas, penemuan penting dari penelitian Herzberg dan kawan kawannya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor - faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor - faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidakpuasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan. Hanya faktor - faktor positiflah, motovators (yang instrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer

Tabel 12.3. perbandingan antara teori hirarki kebutuhan Maslow dan teori Motivasi pemeliharaan Herzberg

Teori Hirarki kebutuhan MaslowTeori Motivasi Pemeliharaan Herzberg

Faktor - faktor MotivasionalAktualisasi diri / pemenuhan diri dan penghargaanPekerjaan yang kretif dan menentang

Prestasi

Penghargaan

Tanggung jawab

Kemungkinan meningkat

kemajuan

Faktor - faktor pemeliharaanPenghargaan

Sosial

Keamanan / rasa aman

fisiologisStatus

Hubungan hubungan antar pribadi dengan atasan, bawahan dan rekan sejawat

Pengawasan

Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan

Keamanan kerja

Kondidi kerja

Pengupahan

Kehidupan pribadi

Teori prestasi dari McClelland

David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada relasi positif antaara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuan dan profesional mempunyai tingkat Motivasi prestasi diatas rata rata. Motivasi seorang pengusaha tidak semata mata ingin mencapai keuntungan demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena dia mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba) hanyalah suatu ukuran sederahana yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan telah dilakukan, tetapi tidak sepenting tujuan itu sendiri.

McClelland juga menemukan bahwa kebutuhan prestasi tsb dapat dikembangkan pada orang dewasa. Orang - orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu :

1. Menyukai pengambilan resiko yang layak (moderat) sebagai fungsi keterampilan, bukan kesempatan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil hasil yang dicapai

2. Mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan tujuan prestasi yang layak dan menghadapi resiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan berpindah keprogram Manajement by objectives (MBO) adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi

3. Mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah dikerjakannya.

4. Mempunyai keterampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki kemampuan kemampuan Organisasional.

Melalui program program pengembangan Manajemen, para manajer dapat mendasarkan pada teori prestasi dari McClelland ini untuk meningkatkan prestasi kerja pada karyawan, karena Motivasi berprestasi dapat diajarkan melalui berbagai bentuk latihan.

Teori teori proses

Teori teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan kebutuhan yang mendorong atau memacu perilaku dan intensif intensif yang menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori teori proses berkenaan dengan bagaimana perilaku timbul dan dijalankan. Teori teori proses yang akan dibahas:

1. Teori pengharapan

2. Pembentukan perilaku

3. Teori porter lawler

4. Teori keadilan

Teori Pengharapan

banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa ya disebut teori pengharapan (expectancy theory) konsep ini berhubungan dan Motivasi, dimana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat :

1. Suatu kemingkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi,

2. Suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke hasil hasil yang menguntungkan,

3. Bahwa hasil hasil tsb akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik efektif bagi mereka

teori pengharapan menyatakan bahwa peilaku kerja karyawan dapat dijelaskan dengan kenyataan : para karyawan menentukan terlebih dahulu apa perilaku mereka yang dapat dijalankan dan nilai yang diperkirakan sebagai hasil hasil alternatif dari perilakuna. Sebagai contoh, bila seorang karyawan mengharapkan bahwa menyelesaikan pekerjaan pada waktunya akan memperoleh penghargaan, maka dia akan dimotifasi untuk memenuhi sasaran tsb.

Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai pengharapan vroom, orang di Motivasi untuk bekerja bila mereka :

1. Mengharapkan usaha usaha yang ditingkatkan akan mengarah kebalas jasa tertentu,

2. Menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan :

Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. Tetapi penemuan penemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanaya pengaruh hub sebab akibat antara pengharapan, prestasi, dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat

Pembentukan perilaku

B.F. Skinner mengemukakan pendekatan lain terhadap motivasi yang mempengaruhi dan merubah perilaku kerja yaitu teori pembentukan perilaku (operant conditioning) atau sring disebut dengan istilah istilah lain seperti behavior modification, positive rein forcement, dan skinnerian condotioning. Pendekatan ini didasarkan terutama atas hukum pengaruh (law of effect) yang menyatakan bahwa perilaku yang diikuti dengan konsekuensi konsekuensi pemuasan cenderung diulang, sedangkan perilaku yang diikuti konsekuensi konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang. Dengan demikian perilaku individu diwaktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalaman diwaktu yang lalu.

Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan sbb :

Jadi, Perilaku ( tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu. Bila konsekuensi itu positif, individu akan memberikan tanggapan sama terhadap situasi yang sama, tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari konsekuensi tsb.

Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan, dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tsb. Sebagai contoh, seorang karyawan yang sering datang terlambat dapat di Motivasi agar datang tepat pada waktunya (pengubahan perilaku), dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. Keterlambatan juga dapat dihentikan dengan pernyataan celaan yang keras. Namun penelitian menunjukkan bahwa pada umumnya lebih efektif dengan memberikan penghargaan atas perilaku yang diinginkan dibanding hukuman bagi perilaku yang tidak diinginkan.

Ada 4 teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku bawahan :

1. Penguatan positif, bila penguat primer seperti minuman atau makanan yang memuaskan kebutuhan kebutuhan biologis, ataupun penguat sekunder seperti penghargaan berwujud hadiah, promosi dan uang

2. Penguatan negatif, dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tsb dimasa mendatang (avoidance learning)

3. Pemadaman, dilakukan dengan peniadaan penguatan.

4. Hukuman, melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi konsekuensi negatif

W. Clay Hammer, telah mengidentifikasikan 6 pedoman penggunaan teknik teknik pembentukan perilaku, atau disebut teori belajar ( learning theory) yaitu :

1. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang

2. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberi tanggapan dapat juga mengubah perilaku

3. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan mendapatkan penghargaan

4. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah

5. Jangan memberi hukuman didepan karyawan lain

6. Bertindaklah adil

Teori Porter lawler

Model porter lawler adalah tidak pengharapan dari Motivasi dengan versi orientasi masa mendatang, dan juga menekankan antisipasi tanggapan tanggapan atau hail hasil. Para manajer tergantung terutama pada pengharapan dimasa yang akan datang, dan bukan pengalaman biasa yang lalu. Atas dasar probabilitas usaha pengharapan yang dirasakan usaha dijalankan, prestasi dicapai, penghargaan ditrima, kepuasan terjadi, dan ini mengarahkan ke usaha dimasa yang akan datang.

Secara teoritik, model pengharapan ini berjalan sbb (menurut nomor dalam gambar 12.2.) :

1. Nilai penghargaan yang diharapkan karyawan dikombinasikan dengan,

2. Persepsi orang tsb tentang usaha yang mencakup dan probabilitas dari pencapaian penghargaan untuk menyebabkan atau menimbulkan,

3. Suatu tingkat usaha tertentu yang dikombinasikan dengan,

4. Kemanapun sifat sifat karyawan dan

5. Perspsiannya mengenai kegiatan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai

6. Tingkat prestasi yang diperlukan atau disyaratkan untuk menerima penghargaan penghargaan intrinsik yang melekat pada penyelesaian tugas (7A), dan penghargaan penghargaan ekstrinsik dari Manajemen bagi pencapaian prestasi yang diinginkan (7B).

7. Persepsi individu mengenai, keadilan dari penghargaan penghargaan ekstrinsik yang diterima, ditambah perasaan yang dihasilkan dari prestasinya,menghasilkan

8. Tingkat kepuasan yang dialami oleh karyawan. Pengalaman ini kemudian akan diterapkan pada penilaian individu dimasa mendatang terhadap nilai penghargaan dan oleh karena itu akan mempengaruhi pencapaian tugas dan kepuasan diwaktu yang datang

model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi Organisasi. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler implikasi implikasi model tsb bagi manajer mencakup :

1. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan

2. Penentuan prestasi yang diinginkan

3. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai

4. Penghubungan penghargaan dengan prestasi

5. Penganalisaan faktor - faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan

6. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai

sedangkan implikasi implikasi bagi Organisasi adalah meliputi :

1. Sistem penghargaan Organisasi harus dirancang untuk memotivasi prestasi yang beringinkan

2. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik

3. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses Motivasi

Teori Keadilan

Teori lain tentang Motivasi sebagai hasil dari berbagai penelitian adalah teori keadilan dan ketidak adilan. Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan antara

1. Masukan masukan yang nereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha, dengan

2. Hasil hasil ( penghjargaan penghargaan ) yang mereka terima seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama.

Keyakinan, atas dasar pembandingan, tentang adanya ketidakadilan, dalam bnetuk pembayaran kurang atau lebih akan mempunyai pengaruh pada perilaku dalam pelaksanaan kegiatan. Faktor kunci bagi manajer adalah mengetahui apakah keadilan dirasakan, dan bukan apakah ketidakadilan secara nyata ada. Ketidakadilan ini akan ditanggapai dengan bermacam macam perilaku yang berbeda, misal dengan menurunkan prestasi, mogok, minta berhenti, dsb. Bagi manajer, teori keadilan memberikan implikasi bahwa penghargaan sebagai Motivasi kerja harus diberikan sesuai yang dirasa adil oleh individu individu yang bersangkutan

Gambar 12.2. model Motivasi porter lawler

Motivasi adalah lebih dari sekedar teknik teknik

Manajer dapat membeli waktu karyawan ; manajer dapat membeli kemampuan fisik karyawan dsb; tetapi manajer tidak dapat membeli antusiasme, inisiatif, kesetiaan, penyerahan hati, jiwa dan akal budinya. Manajer harus memperoleh hal hal tsb.

Pernyataan diatas menggambarkan bahwa Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk mendorong peningkatan keluaran. Motivasi adalah juga filsafat, atau pandangan hidup yang dibentuk berdasar kebutuhan dan keinginan karyawan. Jadi, penting diperhatikan manajer bahwa teori teori Motivasi harus digunakan secara bijaksana. Berbagai teori tidak memadai atau mencukupi untuk diterapkan secara meluas dan bahkan dapat menghasilkan konsekuensi konsekuensi yang negatif.

Manajer yang dapat melihat Motivasi sebagai sistem yang mencakup sifat sifat individu, pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami hub antara insentif, Motivasi dan produktifitas, mereka akan memperkirakan perilaku bawahan. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi pengingkatan produktifitas dari karyawan.

KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya Komunikasi. Padahal Komunikasi yang efektif adalah penting bagi para manajer paling tidak untuk dua alasan. Pertama Komunikasi adalah proses melalui mana fungsi fungsi manajemen perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dapat dicapai. Kedua Komunikasi adalah kegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian besar waktu mereka.

Proses Komunikasi memmungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas tugas mereka. Informasi harus di Komunikasi kepada para manajer agar mereka mempunyai dasar perencanaan, rencana rencana harus di Komunikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan. Pengorganisasian memerlukan Komunikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan mereka. Pengarahan mengharuskan manajer untuk berKomunikasi dengan bawahannya agar tujuan kelompok dapat dicapai. Komunikasi tertulis dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. Jadi manajer dapat melaksanakan fungsi fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan Komunikasi dengan puhak lain.

Disamping itu bagian terbesar dari waktu manajerial dicurahkan untuk kegiatan Komunikasi. Jarang manajer yang bekerja dimeja belakang sendiri. Dalam kenyataannya waktu manajerial dihabiskan untuk Komunikasi tatap muka atau melalui telepon dengan bawahan, rekan sejawat, penyelia atau langganan. Manajer juga banyak melakukan penulisan dan pembuatan memo surat dan laporan laporan atau barangkali membaca memo, surat dan laporan yang dikirim kepadanya. Bahkan selama periode manajer bekerja sendiri, mereka sering dihentikan oleh Komunikasi.

Materi dalam bab ini bermaksud menjelaskan mengenai mekanisme Komunikasi dan cara membuat Komunikasi lebih efektif.

Pengertian Komunikasi

Istilah manajemen Komunikasi adalah relatif baru. Komunikasi itu sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. Tetapi sejalan dengan Organisasi menjadi semakin sadar manusia dalam pendekatan hub manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian penelitian mereka pada Organisasi, Komunikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen. bagaimanapun juga Komunikasi merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar hasil akhir dalam Komunikasi itu sendiri.

Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertiuan tsb melibatkan lebih dari sekedar kata kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi jga ekspresi wajah, informasi titk putus vokal dsb. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat tergantung pada keterampilan keterampilan tertentu (membaca, menulis, mendengar berbicara dll) untuk membuat sukses pertukaran informasi.

Komunikasi sebagai suatu proses dengan mana orang orang bermaksud memberikan pengertian pengertian melalui pengiriman berita secara simbolis, dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan Organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula, sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. Konsep ini mempunyai unsur unsur :

1. Suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti

2. Suatu sarana pengaliran informasi

3. Suatu sistembagi terjalinnya Komunikasi diantara individu individu.

Pandangan tradisional tentang Komunikasi telah banyak diubah oleh perkembangan teknolgi. Yaitu bahwa Komunikasi tidak hanya terjadi antara 2 atau lebih individu, tetapi mencakup juga Komunikasi antara orang orang dan mesin mesin dan bahkan antara mesin dengan mesin lainnya.

Proses Komunikasi

Orang orang bukan Organisasi yang berkomunikasi, oleh karena itu suatu sistem Komunikasi Organisasi mencerminkan berbagai macam individu dengan latar belakang, pendidikan, kepercayaan, kebudayaan, keadaan jiwa dan kebutuhan yang berbeda beda. Tetapi bila individu individu dalam Organisasi berkomunikasi apa yang diperbuat? Berikut ini akan dibahas model Komunikasi dasar agar dapat dipahami mengapa Komunikasi sering gagal dan kegiatan kegiatan yang perlu diambil manajer untuk meningkatkan efektifitas Komunikasi.

Model Komunikasi antar pribadi

Model proses Komunikasi yang paling sederhana adalah sbb :

Pengeirim

Berita

Penerima

Model ini menunjukkan 3 unsur esensi Komunikasi. Bial bila salah satu hilang Komunikasi tidak dapat berlangsung. Sebagai contoh seseprang dapat mengirimkan berita tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar, Komunikasi tidak terjadi.

Meskipun modelnya sederhana proses Komunikasi adalah kompleks. Sebagai satu gambaran kompleksnya proses Komunikasi adalah telepon diamana pengirim menyampaikan suatu berita, tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim. Model Komunikasi yang lebih terperinci dengan unsur unsur penting yang terlibat dalam Komunikasi antara dan diantara para anggota Organisasi dapat digambarkan pada gambar 13.1.

Gambar 13.1. proses Komunikasi

Sumber (source). Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses Komunikasi. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim, susunan yang digunakan dan sering saluran melalui mana berita yang dikirimkan. Dalam Organisasi sumber merupakan pihak yang mempunyai kebutuhan dan keinginan untuk mengkomunikasikan suatu gagasan, pemikiran, informasi dsb kepada pihak lain. Pengubahan berita kedalam sandi atau code (encoding). Langkah kedua ini incoding the message mengubah berita kedalam berbagai bentuk simbol simbol verbal atau nonverbal yang mampu memindahkan pengertian seperti kata kata percakapan atau tulisan, angka, gerakan ataupun kegiatan

Dari beberapa simbol tersedia pengirim berita menyeleksi salah satu yang akan dapat memenuhi kebutuhan khusus. Pengirim berita seharusnya tidak hanya memikirkan apa yang akan dikatakan tetapi juga bagaimana hal itu akan disajikan agar pengaruh yang diinginkan dari penerima terpenuhi. Jadi berita harus disesuaikan dengan tingkat pemahaman, kepentingan dan kebutuhan penerima untuk mencapai konsekuensi - konsekuensi yang diinginkan. Simbol simbol harus diseleksi atas dasar pemahaman yang akan diperoleh dari pendengar atau pembaca. Kesamaan pengertian ini penting karena ketidaksamaan pengertian akan menimbulkan salak Komunikasi

Pengetrian berita (transmitting the message). Langkah ketiga mencerminkan pilihan Komunikator terhadap media atau saluran distribusi. Komunikasi lisan mungkin disampiakan melalui berbagai saluran, telepon, mesin pendikte, orang atau videotape. Hal ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak orang. Dalam ke