Mata Kuliah: Manajemen Operasi LAPORAN HASIL PENELITIAN fileMata Kuliah: Manajemen Operasi LAPORAN...

Mata Kuliah: Manajemen Operasi

LAPORAN HASIL PENELITIAN

PENUNJANG PROSES PEMBELAJARAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA

EVALUASI PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

PADA CV. GARUDA BALI DI GIANYAR

TIM PENELITI

Drs. Kastawan Mandala, MM

I Nyoman Nurcaya, SE.,MM

Drs. Gede Merta Sudiartha, MM

Drs. I Gusti Salit Ketut Netra, MM

Anak Agung Gede Suarjaya, SE., MM

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

TAHUN 2014

i

Mata Kuliah: Manajemen Operasi

LAPORAN HASIL PENELITIAN

PENUNJANG PROSES PEMBELAJARAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA

EVALUASI PENERAPAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

PADA CV. GARUDA BALI DI GIANYAR

TIM PENELITI

Drs. Kastawan Mandala, MM

I Nyoman Nurcaya, SE.,MM

Drs. Gede Merta Sudiartha, MM

Drs. I Gusti Salit Ketut Netra, MM

Anak Agung Gede Suarjaya, SE., MM

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

TAHUN 2014

ii

PENELITIAN PENUNJANG PROSES PEMBELAJARAN

JudulPenelitian : Evaluasi Penerapan Total Quality Management

(TQM) pada CV. Garuda Bali di Gianyar

Nama Mata Kuliah : Manajemen Operasi

KetuaPeneliti :

a. NamaLengkap : Drs. Kastawan Mandala, MM

b. NIP/NIDN : 195812251986031002/

c. Pangkat/Gol : Penata/IIIC

d. JabatanFungsional : Lektor

e. Jurusan : Manajemen

f. AlamatRumah : Dalung Indah D 23, Dalung-Kuta Utara

g. TeleponRumah/HP

h. E-mail:

: 0361-426456/ 081338105622

: [email protected]

JumlahAnggotaPeneliti : 4 orang

Lama Penelitian : 6 bulan

Jumlahbiaya : Rp5.000.000,- (lima juta rupiah)

Ketua Jurusan Manajemen Ketua Peneliti

(Prof. Dr. Ni Wayan Sri Suprapti, SE., M.Si) (Drs. Kastawan Mandala,

MM)

NIP. 19610601 198503 2 003 NIP. 19581225 198603 1 002

Mengetahui

Dekan,

Prof. Dr. I Gusti BagusWiksuana, SE, MS

NIP: 19610827 198601 1 001

iii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa/ Tuhan

Yang Maha Esa, karena berkat rakhmatNya, kami dapat menyelesaikan

kegiatan penelitian yang berjudul “Evaluasi Penerapan Total Kualitas

Manajemen (TQM) pada CV. Garuda Bali di Gianyar”.

Kegiatan Penelitian ini terselenggara atas kerjasama Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Universitas Udayana dengan Lembaga Penelitian dan Pengabdian

kepada masyarakat Universitas Udayana dengan tujuan untuk meningkatkan

kemampuan dosen dalam merencanakan dan melaksanakan penelitian. Pada

kesempatan ini ijinkanlah kami untuk menyampaikan ucapan terima kasih

kepada:

1. Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, SE., M.S, Dekan Fakultas Eknomi

dan Bisnis Universitas Udayana yang telah memberikan kesempatan

dan dorongan dalam melaksanakan penelitian ini.

2. Prof. Dr. Ni Wayan Sri Suprapti, SE., M.Si, Ketua Jurusan Manajemen

FEB Unud beserta staff yang telah memberikan kesempatan

melakukan penelitian ini.

3. Teman-teman tim peneliti yang telah membantu dan bersedia

meluangkan waktunya untuk membantu dalam mengolah data dan

menginterpretasikan hasil penelitian ini.

4. Adik-adik mahasiswa yang telah membantu dalam pelaksanaan

penelitian ini di lapangan.

Mudah-mudahan laporan penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak

yang memerlukan hasil penelitian ini. Saran dan kritik sangat kami

harapkanuntuk penyempurnaan penelitian ini dan penelitian lebih lanjut di

kemudian hari.

Denpasar, Desember 2014

Tim peneliti

iv

DAFTAR ISI

JUDUL ............................................................................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................ ii

KATA PENGANTAR ...................................................................................... iii

DAFTAR ISI .................................................................................................... iv

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... v

ABSTRAK ...................................................................................................... vii

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Masalah............................................................................ 1

1.2 Perumusan Masalah .................................................................................. 8

1.3 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 9

1.4 Kegunaan Penelitian ................................................................................. 9

BAB II STUDI PUSTAKA ............................................................................. 11

2.1. Pengertian Total Quality Management (TQM ............................................ 11

2.2 Peran Kepemimpinan dalam penerapan TQM ........................................... 11

2.3 Budaya Perusahaan (Company Culture...................................................... 15

2.4 Perbaikan Berkelanjutan (continuous improvement ................................... 15

2.5 Benchmarking ........................................................................................... 16

2.6 Penerapan TQM pada Karyawan ............................................................... 16

2.7 Pemberdayaan karyawan (Employee Empowerment ................................. 20

2.8 Keterlibatan Aktif Karyawan (Employee Involvement .............................. 22

2.9 Pelatihan Karyawan (Employee Training .................................................. 23

2.10. Kualitas Produk (Product Quality ............................................................ 25

2.11 Manajemen Pemasok............................................................................... 26

2.12 Kerangka Pemikiran Teoritis ................................................................... 27

2.13 Hipotesis ................................................................................................. 28

BAB III METODE PENELITIAN. ............................................................... 30

3.1 Rancangan Penelitian ................................................................................ 30

3.2 Lokasi Penelitian ...................................................................................... 30

3.3 Objek Penelitian ....................................................................................... 30

3.4Identifikasi Variabel .................................................................................... 30

3.5 Definisi Operasional Variabel .................................................................. 31

3.6 Jenis dan Sumber data .............................................................................. 34

3.7 Penentuan Populasi dan Sampel ............................................................... 35

3.8 Metode pengumpulan data ....................................................................... 35

3.9 Teknik Analisis Data ................................................................................ 36

v

BAB IV PEMBAHASAN ................................................................................... 42

4.1 Gambaran Umum CV. Garuda Bali ............................................................ 42

4.2 Uji Instrumen Penelitian ............................................................................. 43

4.3 Deskripsi Data Penelitian ........................................................................... 46

4.4.Model Pengukuran (Measurement Model ................................................... 50

4.5. Pengaruh Variabel Strategis, Taktis dan Operasiona thd Kualitas Produk .. 52

BAB V PENUTUP ............................................................................................. 60

5.1. Simpulan ........................................................................................................ 60

5.2. Saran ............................................................................................................. 61

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

vi

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1.1 Produk kurang sempurna (imperfection product)

pada CV. Garuda Bali tahun 2012 (dalam persentase) .............................. 6

3.1 Tabel 3.1. Nilai Validitas Variabel ............................................................ 37

4.1 Rekapitulasi Hasil Uji Validitas Instrumen Penelitian

untuk Variabel Strategi ........................................................................... 44


untuk Variabel Taktis .............................................................................. 44

4.3 RekapitulasiHasilUji Validitas InstrumenPenelitian

untukVariabelOperasional....................................................................... 45


untuk Variabel Kualitas Produk ............................................................. 45

4.5 Rekapitulasi Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ................................... 46

4.6 Penilaian Responden terhadap Variabel Strategis .................................... 47

4.7 Penilaian Responden terhadap Variabel Taktis ........................................ 48

4.8 Penilaian Responden terhadap Variabel Operasional .............................. 49

4.9 Penilaian Responden terhadap Variabel Kualitas Produk ........................ 49

4.10. Nilai Validitas Model Strategis ........................................................... 50

4.11. Nilai Validitas Model Taktis ........................................................... 51

4.12 Nilai Validitas Model Operasional .......................................................... 51

4.13 Nilai Validitas Model Kualitas Produk .................................................... 52

4.14Uji Kolmogorov-Smirnov ........................................................................ 54

vii

ABSTRAK

Di Era globalhanya perusahaan yang mampu menghasilkan kualitas

barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan yang dapat

memenangkan persaingan. Manajemen mutu terpadu (total quality

management) merupakan suatu strategi yang sangat tepat dalam upaya

perusahaan untuk mencapai kinerja perusahaan yang sekelas dunia (world class

performance).

CV. Garuda Bali telah menerapkan TQM, namun masih dijumpai produk

cacat atau kurang sempurna (imperfection)sehingga perlu dilakukan penelitian

lebih lanjut. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis signifikansi

pengaruh konstruk Strategis (kepemimpinan, budaya organisasi, perbaikan

berkelanjutan, benchmarking, kualitas sasaran dan kebijakan),menganalisis

signifikansi pengaruh konstruk Taktis (tim pembangunan dan pemecahan

masalah, pemberdayaan karyawan, keterlibatan dan pelatihan, penggunaan

teknologi informasi, manajemen pemasok) sertamenganalisis signifikansi

pengaruh konstruk Operasional (desain barang dan jasa, pengawasan proses,

orientasi konsumen ) terhadap konstruk kualitas produk yang dihasilkan CV.

Garuda Bali.

Penentuan sample dengan menggunakan metode purposive sampling yaitu

pemilihan sampel dengan tujuan atau target tertentu.Berdasarkan analisis

regresi yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan: Konstruk

Strategis, Taktis dan Operasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Kualitas produk yang dihasilkan. Artinya, semakin baik konstruk strategis,

Taktis dan Operasional dijalankan perusahaan maka semakin baik juga kualitas

produk yang dihasilkan oleh CV. Garuda Bali.

Kata kunci: Total Quality Management (TQM), konstruk Strategis, Taktis, dan

Operasional

1

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Di Era global suatu negara tidak bisa lagi membatasi maupun menghambat

serbuan masuknya produk-produk dari luar yang mengakibatkan persaingan

menjadi semakin tajam. Dalam keadaan seperti itu hanya perusahaan yang mampu

menghasilkan kualitas barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan

yang dapat memenangkan persaingan. Oleh karena itu mutu merupakan salah satu

kebijaksanaan penting perusahaan dalam meningkatkan daya saing produk yang

harus memberi kepuasan melebihi atau paling tidak sama dengan produk pesaing.

Mutu adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use) untuk

memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan (Juran, 2008). Sedangkan menurut

Crosby (2007) mutu adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yg

disyaratkan/distandarkan. Standar mutu meliputi bahan baku, proses, produk jadi.

Demikian pula Deming (2010), mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan

pasar/konsumen. Dari ketiga definisi tersebut terdapat beberapa persamaan, yaitu

mutu mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan, mutu

mencakup produk, tenaga kerja, proses dan lingkungan dan mutu merupakan

kondisi yang selalu berubah.

Salah satu ilmu yang berorientasi pada kualitas dan merancang ulang

sistem organisasi dalam mencapai tujuannya adalah Total Quality Management

(TQM).

Manajemen mutu terpadu (total quality management) merupakan suatu strategi yang

sangat tepat dalam upaya perusahaan untuk mencapai kinerja perusahaan yang

2

2

sekelas dunia (world class performance) yang biasanya menggunakan strategi

Just In Time (JIT). TQM menandakan terjadinya perubahan paradigma tentang

bagaimana menyusun suatu organisasi dan mengelola segala sesuatu yang

berhubungan dengan produk, manusia, proses dan tugas serta lingkungan

organisasi tersebut. TQM merupakan seperangkat prinsip manajemen yang

memfokuskan pada peningkatan kualitas sebagai kekuatan pendorong dalam

semua bidang fungsional pada seluruh tingkat organisasi. James (1996)

menyatakan bahwa penerapan menyeluruh dapat dilihat dari beberapa indikator

seperti adanya pasar yang mendunia, pemberdayaan dan keterlibatan karyawan

secara aktif, adanya tim kerja, responsif, orientasi pada konsumen dan perbaikan

berkelanjutan terhadap kualitas, serta kualitas menjadi tanggung jawab seluruh

komponen dalam perusahaan (Warnock, 1996). Anderson (1994) mengatakan

bahwa kepuasan pelanggan dan kelangsungan hidup perusahaan dapat dicapai

melalui perbaikan proses, produk, pelayanan, dan juga seluruh karyawan secara

berkelanjutan (Continuous Improvement).

Andrea Chiarini (2011), menyatakan bahwa Japanese total quality control

( JTQC), Total quality management (TQM), Deming’s system of profound

knowledge, Business process reengineering (BPR), Lean thinking and Six Sigma

are quality and operations improvement systems seluruhnya berorientasi terhadap

perbaikan proses. Lebih lanjut menyatakan, secara umum mereka telah

menerapkan beberapa faktor dengan hasil seperti; continuous improvement,

customer satisfaction, people and management involvemen to mention a few.

Nonetheless, the systems also present different and important characteristics due

3

3

to their different origins and the historic path of implementation inside

companies.

Salaheldin dalam Evangelos (2009) meneliti 139 small- and medium-sized

enterprises (SMEs) atau Usaha Kecil Menengah (UKM) pada sektor industri di

Qatar. Data dianalisis menggunakan penerapan TQM dengan critical success

factors tiga tingkat. Pertama, faktor strategis (kepemimpinan, budaya organisasi,

perbaikan berkelanjutan, benchmarking, kualitas sasaran dan kebijakan). Kedua,

faktor taktis (tim pembangunan dan pemecahan masalah, pemberdayaan

karyawan, keterlibatan dan pelatihan, penggunaan teknologi informasi,

manajemen pemasok). Ketiga, faktor operasional (desain barang dan jasa,

pengawasan proses, orientasi konsumen, nilai tambah sumberdaya dalam proses) .

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh substansial dalam

implementasi TQM pada kinerja operasional (operasi internal dalam hal biaya dan

penurunan pemborosan, memperbaiki kualitas produk, fleksibilitas, pengiriman,

dan produktivitas) dan kinerja organisasi (pertumbuhan penerimaan, laba bersih,

rasio laba terhadap penerimaan dan perputaran aset, investasi dalam penelitian dan

pengembangan, pengembangan produk baru, pengembangan dan orientasi pasar).

Penemuan ini juga mengkonfirmasi hubungan signifikan antara kinerja

operasional dan organisasional UKM dan peran utama daripada faktor strategis

dalam menyukseskan implementasi TQM didalam UKM.

CV. Garuda Bali sebagai salah satu perusahaan manufaktur yang bergerak

dibidang usaha handicraft dan telah mempunyai pasar dunia. Perusahaan ini

berlokasi di jalan Raya Mas Ubud Gianyar, telah memulai usahanya sejak tahun

1972. Selain sebagai produsen barang-barang handicraft, juga melakukan

4

4

aktivitas eksportir, packaging, dan shipping (usaha cargo) untuk barang-barang

kerajinan tangan (handicraft) khas Bali.

Pemasaran produk perusahaan ini, lebih dari 90 persen untuk pasar luar

negeri, sedangkan 10 persen untuk pasar domestik. Pasar domestik dipasarkan

melalui retailer di berbagai lokasi di Pulau Jawa, terutama di Jakarta. Dari 90

persen pasar luar negeri: 70 persen dipasarkan di AS, 30 persen sisanya ke Eropa,

seperti Jerman, Swedia, Belanda, Perancis, Inggris, dan pasar Australia. Hingga

kini pengiriman produk handicraft telah mampu mencapai lebih dari 2000 m3 per

tahun suatu jumlah yang cukup besar.

Sebagai sebuah perusahaan manufaktur yang berorientasi ekspor, CV.

Garuda Bali memiliki departemen pengendalian mutu (Quality Controll

Department) tersendiri yang telah mampu melaksanakan pengendalian kualitas

misalnya di dalam mengukur kelembaban kayu yang digunakan dengan standar

internasional yaitu sebesar 14 persen, standar warna cat. Di samping itu, CV.

Garuda Bali juga memiliki departemen penelitian dan pengembangan produk

(Research&Development) yang berfungsi untuk memantau perkembangan minat

atau selera pasar di luar neger dan menciptakan produk sesuai dengan keinginan

konsumen.

Creech (1995) mengatakan bahwa penerapan TQM yang sukses harus

mempunyai empat kriteria yaitu pertama, harus didasarkan pada kesadaran akan

kualitas dan berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya, termasuk dalam

seiap proses dan produk; Kedua, harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat

untuk membawa kualitas pada cara karyawan diperlakukan, diikutsertakan dan

diberi inspirasi; ketiga, harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang

5

5

memberikan wewenang pada semua tingkat terutama digaris depan (karyawan)

sehingga antusias keterlibatan dan tujuan bersama menjadi kenyataan. Keempat,

harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip, kebijaksanaan, dan

kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi. Dengan demikian, peran

karyawan atas kualitas produk amatlah penting terutama karyawan bagian

produksi yang berada di garis depan pada proses produksi. Blackburn dan Rosen

(1993) mengatakan bahwa kesuksesan dalam integrasi antara manajemen sumber

daya manusia dan penerapan TQM adalah adanya penurunan biaya, peningkatan

reabilitas produk, kepuasan konsumen lebih besar, dan siklus pengembangan

produk yang lebih pendek.

CV. Garuda Bali telah menerapkan TQM, namun masih dijumpai produk

cacat atau kurang sempurna (imperfection). Disamping itu, juga terdapat

sejumlah produk yang masih bisa diproses ulang (rework) dan produk rusak atau

dibuang (scrap/waste). Dari hasil wawancara dengan kepala departemen

pengendalian mutu, suatu produk diklasifikasikan kurang sempurna (imperfection)

apabila produk tersebut: 1) size tidak sesuai dengan order yang telah disepakati,

baik ukuran ketebalan maupun panjang atau lebar daripada material, 2)

kelembaban khusus kayu tidak sesuai dengan standar international, yaitu 14%

sehingga nampak pada produk jadi berupa jamur atau produknya melengkung, 3)

warna tidak sesuai dengan order yang disepakati, 4) ornamen (motif ukiran) tidak

sesuai dengan order, 5) produk jadi tidak sesuai dengan desain buyer, 6) terdapat

kesalahan dalam proses pengerjaan sehingga membuat produk cacat, seperti

kesalahan dalam mengecat, memahat dan 7) keterlambatan dalam pengerjaan dan

pengiriman ke buyer. Produk diklasifikasikan kedalam proses ulang (rework)

6

6

apabila produk imperfection tersebut kesalahannya masih bisa ditolerir atau

masih bisa di perbaiki. Sedangkan produk yang diklasifikasikan kedalam produk

scrap/waste adalah produk yang mempunyai tingkat kesalahan fatal, misalnya

pecah, cat nya rusak, produk cacat yang tidak lagi bisa diperbaiki maupun

dijadikan produk lain.

Ahire, Golhar dan Waller (1996) mengatakan bahwa rework dan scrap

sering digunakan untuk mengukur kualitas proses produksi, dan keduanya sangat

mempengaruhi biaya produksi. Imperfection yang terjadi di CV. Garuda Bali

pada tahun 2012 seperti yang terlihat pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1 Produk kurang sempurna (imperfection product) pada CV. Garuda Bali

tahun 2012 (dalam persentase)

Ukuran (size) Kelembaban

kayu

Pewarnaan rnamen esain roses elivery

TW 1 0,07 2,03 3,06 4,5 1,02 0,05 2,01

TW 2 0,05 2,72 3,28 4,7 1,05 0,06 2,02

TW 3 1,07 2,03 3,57 4,9 1,37 0,28 2,35

TW 4 1,09 2,77 4,56 5,01 1,76 0,72 3,63

Sumber : CV. Garuda Bali-Departemen Pengendalian Mutu, 2014

Berdasarkan Tabel 1.1 terlihat bahwa terdapat produk imperfection hampir

diseluruh tahapan proses produksi yang cenderung meningkat setiap triwulan.

Ukuran (size) sering mengalami kesalahan ketika melakukan pemotongan kayu,

buyer akan komplain jika terdapat perbedaan walaupun hanya sedikit saja (sekian

milimeter), kelembaban kayu paling sering terjadi pada bulan-bulan basah seperti

Desember sampai Februari disetiap tahunnya. Pewarnaan terjadi kesalahan karena

mencocokkan standar warna (kumpulan kertas berwarna dari perusahaan cat)

dengan phisik cat dalam kenyataan dan bisa juga karena pengaruh cahaya.

Imperfection pada Ornamen paling sering terjadi kesalahan ketika order harus

7

7

dikerjakan dengan tangan (hand made) dimana buyer menginginkan agar ornamen

benar-benar harus sesuai dengan yang ada di photo, sehingga jika terjadi

perbedaan sedikit saja maka produk tersebut akan ditolak. Demikian pula dengan

desain dan proses betul-betul memerlukan ketelitian. Pengiriman (delivery) sering

terjadi yang disebabkan bisa karena keterlambatan pengerjaan dan bisa juga faktor

teknis lainnya.

Dari imperfection product yang terjadi sebagian masih bisa diperbaiki (rework)

rata-rata 87 persen dan 13 persen merupakan produk scrap. Kendatipun produk

yang diproduksi oleh CV. Garuda Bali masih bisa dikerjakan ulang namun itu

berarti bahwa pengendalian kualitas masih perlu dipelajari untuk kemudian

ditindak lanjuti agar tingkat kesalahan bisa dieleminir .

Menurut hasil wawancara dengan bagian pengendalian mutu pada pengamatan

awal, faktor operasional (desain produk, pengawasan produk dalam proses,

penanganan persediaan bahan baku, dan inspeksi), faktor sumber daya manusia,

mesin dan peralatan merupakan penyebab terjadinya kesalahan kualitas produk.

Faktor sumber daya manusia disebabkan karena karyawan produksi belum

memahami kualitas, infrastruktur atau peralatan pendukung yang diperlukan

untuk mengatasi masalah kualitas belum tersedia dengan baik. Keterlibatan aktif

pihak manajer dengan karyawan masih kurang dalam hal membahas masalah

kualitas. Pelatihan karyawan belum berjalan dengan baik.

(Su et al. 2008) melakukan penelitian terhadap 151 perusahaan manufaktur

dan jasa yang bersertifikat ISO 9001 di Cina. Hasil penelitian menyatakan bahwa

manajemen kualitas (antara lain seperti konsumen, training karyawan, leadership

dan komitmen top manajemen, Tim kualitas lintas fungsi, keterlibatan karyawan,

8

8

perbaikan berkelanjutan, inovasi, kualitas informasi, pengukuran kinerja dan

pengawasan kualitas statistikal) mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja

perusahaan (pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, dan pertumbuhan pangsa

pasar) secara langsung. Tetapi mempunyai suatu pengaruh secara tidak langsung

pada kinerja bisnis dimediasi oleh kualitas kinerja ( seperti; produk rusak, kualitas

produk, daya tahan, keandalan serta pengantaran tepat waktu) dan kinerja R&D

(tingkat kesalahan desain, waktu penelitian dan pengembangan, kompetensi dan

biaya).

Dari beberapa hasil penelitian terdahulu dimana faktor operasional (desain

produk, pengawasan produk dalam proses, penanganan persediaan bahan baku,

mesin dan peralatan), dan faktor sumber daya manusia dikatakan sebagai

penyebab terjadinya kesalahan kualitas. Melihat fenomena yang terjadi di CV.

Garuda Bali menimbulkan suatu dugaan kuat akan adanya pengaruh penerapan

TQM terhadap kualitas produk yang dihasilkan oleh CV. Garuda Bali di Gianyar

Bali, sehingga diperlukan penelitian lebih lanjut.

1.2. Perumusan Masalah

1. Bagaimana signifikansi pengaruh konstruk Strategis (kepemimpinan,

budaya organisasi, perbaikan berkelanjutan, benchmarking, kualitas

sasaran dan kebijakan) terhadap konstruk kualitas produk yang

dihasilkan CV. Garuda Bali.

2. Bagaimana signifikansi pengaruh konstruk Taktis (tim pembangunan dan

pemecahan masalah, pemberdayaan karyawan, keterlibatan dan

pelatihan, penggunaan teknologi informasi, manajemen pemasok)

terhadap konstruk kualitas produk yang dihasilkan CV. Garuda Bali.

9

9

3. Bagaimana signifikansi pengaruh konstruk Operasional (desain barang

dan jasa, pengawasan proses, orientasi konsumen ) terhadap konstruk

kualitas produk yang dihasilkan CV. Garuda Bali.

1.3. Tujuan Penelitian

1. Menganalisis signifikansi pengaruh konstruk Strategis (kepemimpinan,

budaya organisasi, perbaikan berkelanjutan, benchmarking, kualitas

sasaran dan kebijakan) terhadap konstruk kualitas produk yang

dihasilkan CV. Garuda Bali.

2. Menganalisis signifikansi pengaruh konstruk Taktis (tim pembangunan

dan pemecahan masalah, pemberdayaan karyawan, keterlibatan dan

pelatihan, penggunaan teknologi informasi, manajemen pemasok)

terhadap konstruk kualitas produk yang dihasilkan CV. Garuda Bali.

3. Menganalisis signifikansi pengaruh konstruk Operasional (desain barang

dan jasa, pengawasan proses, orientasi konsumen ) terhadap konstruk

kualitas produk yang dihasilkan CV. Garuda Bali.

1.4. Kegunaan penelitian

1. Sebagai masukan bagi perusahaan dalam menerapkan total quality

management (TQM) yang lebih tepat dan efektif, terutama pada

manajemen operasional yang meliputi desain produk, proses produksi

hingga pengawasan. Disamping itu, manajemen sumber daya manusia

dalam arti luas, baik dari faktor pemberdayaan, keterlibatan aktif,

maupun pelatihan karyawan.

10

10

2. Sebagai bahan pertimbangan lebih lanjut bagi perusahaan dalam

menentukan strategi-strategi penerapan TQM yang lebih baik sehingga

pencapaian menjadi eksportir kelas dunia segera dapat terwujud.

3. Sebagai bahan dan masukan yang dapat menstimulir bagi peneliti-

peneliti mendatang untuk melanjutkan mengingat model penelitian ini

masih sangat jarang digunakan.

11

11

BAB II.

STUDI PUSTAKA

2.1 Pengertian Total Quality Management (TQM)

Penerapan Total Quality Management (TQM) telah banyak dilakukan

perusahaan terutama mereka yang peduli akan kualitas dan kelangsungan

hidup perusahaannya. Beberapa konsep penerapan TQM juga banyak

disajikan baik oleh praktisi maupun akademisi, termasuk hasil riset Ahire,

Golhar, dan Waller (1999) yang telah menyajikan suatu konsep penerapan

TQM dengan beberapa konstruknya yang akan dijadikan dasar dalam

penelitian ini. Mereka telah melakukan eksplorasi, pengembangan konstruk

dan juga generasi hipotesis dari bangunan teori TQM yang membandingkan

dan menyelaraskan riset mereka dengan pengukuran manajemen kualitas

yang dikembangkan oleh Flynn, Schroeder, dan Sakakibara(1989). Konstruk-

konstruk TQM ini hampir sama dengan elemen-elemen TQM yang

dikemukakan oleh Goetsch dan Davis (1997), termasuk elemen

pemberdayaan karyawan, keterlibatan aktif karyawan, dan pelatihan

karyawan, serta kualitas, hanya saja untuk pemberdayaan dan keterlibatan

aktif karyawan tidak disajikan sendiri-sendiri, begitu juga dengan pelatihan

yang digabungkan dalam satu elemen dengan pendidikan.

2.2 Peran Kepemimpinan dalam penerapan TQM

Tinjauan literatur tentang TQM menunjukkan bahwa ada kebingungan antara

istilah komitmen manajemen dan kepemimpinan manajerial. Dalam beberapa

literatur, komitmen dan kepemimpinan digunakan secara sinonim (Crosby,

12

12

1994; Dean dan Evans, 1994), sementara yang lain berpendapat bahwa ruang

lingkup kepemimpinan melampaui lingkup komitmen (González dan Guillen,

2002; Perles, 2002).

Menurut González dan Guillen (2002), manajer berkomitmen menggunakan

kekuasaan mereka untuk melaksanakan proses, tetapi hal ini tidak berarti

bahwa mereka adalah pemimpin dari proses. Dengan menggunakan

kekuasaan formal mereka, manajer berkomitmen memimpin proses dengan

memfasilitasi alokasi sumber daya dan mendukung pencapaian TQM.

Bagaimanapun juga , kepemimpinan melampaui batas kekuasaan

formal. Pemimpin menciptakan sebuah lingkungan baru di organisasi dengan

pengaruh antar-pribadi mereka, yang melibatkan orang lain dalam

menciptakan perubahan.

Beberapa penulis dalam literatur TQM telah menunjukkan bahwa para

pemimpin mampu mempengaruhi perasaan pengikut mereka untuk

memprovokasi kreativitas, mengembangkan tim terpadu, menentukan dan

mengkomunikasikan visi bersama, dan menghasilkan kompromi (Goetsch

dan Davis, 1995; Guillen dan González, 2001). Menurut Perles (2002),

implementasi lengkap dari semua prinsip-prinsip TQM tidak mungkin tanpa

partisipasi dari para pemimpin yang mempunyai kapasitas untuk

mempengaruhi dan memobilisasi yang semuanya bertumpu pada kompetensi

kepemimpinan.

Untuk mengimplementasikan kelompok prinsip, manajer diperlukan

Keterlibatan bersama dengan usaha orang lain dalam organisasi (March dan

Simon, 1958). Pengaruh kepemimpinan untuk menerapkan kedua kelompok

13

13

Prinsip-prinsip ini penting karena total keterlibatan semua karyawan

diorganisasi diperlukan untuk mencapai lengkap (sistem TQM dengan semua

prinsip sepenuhnya dikerahkan), dalam (implementasi TQM yang melampaui

perubahan pengaturan formal dan menembus perasaan dan nilai-nilai) dan

berkelanjutan (Implementasi TQM, yang berlangsung lama) pelaksanaan

TQM (Ciampa, 1992; Kanji, 1996; González dan Guillen, 2002). Untuk

keberhasilan pelaksanaan TQM, khusus jenis kompetensi kepemimpinan

diperlukan; kompetensi tersebut memiliki besar berdampak tidak hanya pada

perubahan organisasi formal tetapi juga pada modifikasi perilaku dan pada

perubahan sikap masyarakat (Perles, 2002).

Das et al. (2008) mengusulkan beberapa instrumen yang dipergunakan untuk

mengukur tingkat dan kualitas dalam mengimplementasikan TQM pada

industri manufaktur di Thailand.

Prinsip pelaksanaan dan satu konstruk untuk prinsip hasil TQM:

(1) komitmen manajemen puncak;

(2) manajemen mutu pemasok;

(3) perbaikan terus-menerus;

(4) inovasi produk;

(5) benchmarking;

(6) keterlibatan karyawan;

(7) reward dan pengakuan;

(8) pendidikan dan pelatihan;

(9) fokus pelanggan; dan

(10) kualitas produk.

14

14

Dalam studi ini, pelaksanaan sembilan konstruk TQM dan kualitas produk

sebagai konstruk hasil TQM telah digunakan untuk mengukur sejauh mana

TQM telah dilaksaanakan dalam industri manufaktur di Thailand. Kualitas

produk telah diambil sebagai hasil operasional penerapan TQM (Das et al.,

2008), sebagai salah satu tujuan dari upaya kualitas dalam industri

manufaktur yaitu meningkatkan kualitas produk, dan produk-produk

berkualitas tinggi yang memberikan keuntungan kompetitif kepada

perusahaan dalam jangka panjang.

Dhafr et al., (2006), meneliti tentang Peran kompetensi kepemimpinan untuk

menerapkan prinsip-prinsip TQM telah menunjukkan bahwa manajemen

kepemimpinan adalah penting untuk keberhasilan setiap usaha terhadap

perubahan filosofi operasional perusahaan. Tanpa kepemimpinan dari

manajemen puncak, perilaku orang-orang dalam perusahaan tidak mungkin

terjadi perubahan (Sumukadas, 2006).

Pengaruh kepemimpinan manajemen puncak memiliki efek pada atribut

kualitas lainnya (brah dan Lim, 2006). Pemimpin yang kompeten memahami

pentingnya komitmen mereka terhadap upaya kualitas dan mengalokasikan

sumber daya yang memadai untuk perbaikan program kualitas (Karuppusami

dan Gandhinathan, 2006). Mereka tanpa henti mengejar keunggulan yang

mengambil bentuk dalam berbagai aspek terkait dengan pelaksanaan TQM,

seperti: orientasi kepada pelanggan dan hasil, keterlibatan pemasok,

manajemen proses dan produk, dan penggunaan pembelajaran dan perbaikan

terus-menerus (Mele dan Colurcio, 2006).

15

15

Karuppusami dan Gandhinathan(2006) mendefinisikan keunggulan sebagai

praktik yang luar biasa dalam mengelola organisasi dan pencapaian

hasil. Fokus pada keunggulan dianggap elemen yang memberikan arah

pedoman dalam mengadopsi semua prinsip-prinsip yang menjadi ciri TQM

(Lee, 2002).

Dalam sebuah perusahaan, di mana manajemen puncak memiliki tingkat yang

lebih tinggi dari kompetensi kepemimpinan, tingkat yang lebih tinggi didalam

pelaksanaan prinsip-prinsip sembilan TQM (komitmen manajemen puncak,

kualitas pemasok manajemen, perbaikan terus-menerus, inovasi produk,

benchmarking, Keterlibatan karyawan, penghargaan dan pengakuan,

pendidikan dan pelatihan, dan fokus pelanggan).

2.3 Budaya Perusahaan (Company Culture)

Jackson (2010:71) adalah suatu pola khusus dari asumsi-asumsi, nilai-nilai dan

norma-norma bersama yang membentuk aktivita-aktivitas, bahasa, simbol-simbol,

dan acara-acara sosialisasi pegawai dalam perusahaan. Asumsi, nilai, dan norma

menjadi dasar bagi sebuah budaya, tapi tidak bisa diamati secara langsung. Dasar

tersebut hanya bisa disimpulkan dari elemen-elemen budaya yang lebih mudah

dilihat seperti: aktivitas, bahasa, simbol, dan acara sosialisasi. Seperti kepribadian,

budaya perusahaan akan mempengaruhi cara-cara pegawai bersikap ketika tidak

ada orang memerintahkan apa yang harus mereka lakukan.

2.4 Perbaikan Berkelanjutan (continuous improvement)

16

16

Total quality management (TQM) sangat penting karena keputusan kualitas

mempengaruhi setiap keputusan yang dibuat oleh manajer operasi. TQM

membutuhkan perbaikan yang terus menerus yang tidak pernah berhenti meliputi;

orang, peralatan, pemasok, bahan, dan prosedur. Dasar filosofi ini adalah bahwa

setiap aspek operasi dapat diperbaiki. Hal ini dilakukan untuk menghadapi

lingkungan yang selalu berubah terutama selera pelanggan.

Walter Shewhart dalam Jay Heyzer and Barry Render (2007:257)

mengembangkan sebuah model lingkaran yang dikenal sebagai PDCA (Plan, Do,

Check, Action) yang menurutnya adalah suatu perbaikan secara terus menerus.

Kemudian W. Edwards Deming mengambil konsep ini ke Jepang pada masa

kerjanya setelah perang dunia II.

Gambar 1: Siklus PDCA

2.5 Benchmarking

Patokan (benchmarking) adalah salah satu isi program TQM. Pengenaan patokan

meliputi pemilihan produk standar, jasa, biaya atau kebiasaan yang mewakili

suatu kinerja terbaik dari proses atau aktivitas yang serupa dengan proses. Idenya

adalah untuk mengembangkan suatu target yang akan dicapai, untuk itu membuat

sebuah standar yang dapat dibandingkan dengan kinerja.

Pla

Do Check

Action

17

17

2.6 Penerapan TQM pada Karyawan

Berbagai riset telah banyak dilakukan dan berbagai rekomendasi tentang

preskripsi peningkatan kualitas, seperti perencanaan kualitas produk,

manajemen kepemimpinan, fokus pelanggan, dan pengendalian kualitas lantai

pabrik. Juga berbagai studi kasus tentang kesuksesan penerapan TQM pada

berbagai industri, seperti otomotif, tekstil, kimia, dan perbankan, yang telah

menyajikan elemen-elemen kunci strategi manajemen kualitas, namun

preskripsinya tidak dapat dikembangkan.

Riset empiris yang dilakukan oleh Ahire and Waller (1996)

membandingkan keterlibatan aktif karyawan lantai pabrik terhadap penerapan

manajemen kualitas pada perusahaan Jepang yang beroperasi di United State

dengan perusahaan U.S sendiri dan juga riset-riset empiris lainnya yang

memfokuskan pada hubungan antara variasi elemen manajemen kualitas dan

kinerja. Seperti dalam riset Schroeder, Sakakibara, Flynn (1992) yang

membandingkan strategi manajemen kualitas perusahaan Jepang di U.S

dengan perusahaan U.S sendiri, belum mengidentifikasikan dan memvalidasi

konstruk-konstruk manajemen kualitas dan belum menganalisis hubungan

antara berbagai konstruknya.

Riset empiris Malcolm-Baldrige Award dalam Ahire, Golhar, dan Waller

(1999) telah mengembangkan dan memvalidasi konstruk-konstruk

manajemen kualitas, terdiri dari 12 konstruk yang mengacu pada kriteria,

yaitu komitmen manajemen puncak, fokus pelanggan, manajemen kualitas

pemasok, manajemen kualitas perancangan, pembandingan berpola,

18

18

pemanfaatan SPC (statistical process control), pemanfaatan informasi kualitas

internal, pemberdayaan karyawan, keterlibatan aktif karyawan, pelatihan

karyawan, kualitas produk, dan kinerja pemasok, dan menginvestigasi

hubungan antara masing-masing strategi manajemen kualitas. Namun

demikian, uji hipotesis terhadap hubungan kausal antara konstruk penerapan

TQM dan konstruk kualitas produk belum disajikan secara jelas. Begitu pula

yang riset dilakukan oleh Silos (1999). Dalam risetnya, hanya menyajikan

keterlibatan aktif karyawan (bagian dari konstruk TQM) dalam suatu tim

untuk mengatasi masalah yang dibandingkan dengan intervensi manajemen

tradisional dalam mengatasi masalah. Silos menemukan adanya hubungan

yang positif antara keterlibatan aktif karyawan dan pemecahan masalah,

namun belum melakukan suatu kalkulasi data dari suatu signifikansi uji

statistik atas risetnya.

Hasil riset yang dilakukan Ahire, Golhar, dan Waller menemukan hal-hal

sebagai berikut :

1. Dari hasil uji Goodness of Fit Index (GFI) masing-masing konstruk, tidak

terdapat bukti kalau tidak terdapat undimensionalitas.

2. Dari hasil analisis reliabilitas, yang diukur dengan koefisien Alpha dari

Cronbach (α) yang harus sama atau lebih dari 0,70 dan dibantu dengan

koefisien Wert-Linn-Joreskog (ρc) yang harus sama atau lebih dar 0,50,

didapatkan bahwa semua konstruk reliabel sejak dari penggunaan alat ukur

awal, kecuali konstruk keterlibatan aktif karyawan yang semula mempunyai 8

skala menjadi 3 skala. Perubahan ini dimaksudkan untuk mendapatkan

validitas konten yang lebih tinggi.

19

19

3. Dari analisis validitas konvergen, yang diukur dengan menggunakan

koefisien delta Bentler-onett yang harus sama atau lebih dari 0,90, didapatkan

bahwa semua konstruk mempunyai validitas konvergen yang tinggi, terutama

pada konstruk keterlibatan aktif karyawan setelah disesuaikan, kecuali

konstruk manajemen kualitas perancangan yang masih di bawah 0,90, yaitu

sebesar 0,87.

4. Dari hasil analisis validitas diskriminan, yang diukur dengan mengukr

tingkatan hubungan masing-masing konstruk melali uji beda chi-square yang

menghasilkan bahwa perbedaan chi-square signifikan pada tingkat p≤0,01.

Dengan demikian disimpulkan bahwa antara 12 konstruk yang diuji benar-

benar terpisah.

5. Dari hasil analisis validitas kriteria, yang diukur dengan mengestimasi

korelasi antar konstruk dengan kualitas produk melalui program LISREL 7,

dihasilkan bahwa terdapat korelasi yang positif dan signifikan dari semua

konstruk terhadap kualitas produk. Dengan demikian terdapat validitas

kriteria yang baik pada model-model ini.

Dari hasil riset tersebut, terlihat bahwa terdapat korelasi yang positif dan

signifikan pada tingkat signifikan p<0,01 antara konstruk penerapan TQM

dengan konstruk kualitas produk. Namun demikian, seperti yang telah

dikemukakan pada rumusan masalah, bahwa ketiga konstruk penerapan TQM

pada karyawan diduga mempunyai pengaruh yang lebih signifikan dan positif

terhadap konstruk kualitas produk mengingat bahwa karyawanlah yang

terlibat langsung dalam proses produksi, maka dalam penelitian ini, akan

20

20

dilakukan uji hipotesis atas pengaruh konstruk penerapan TQM pada

karyawan, yaitu konstruk pemberdayaan karyawan, keterlibatan aktif

karyawan, dan pelatihan karyawan terhadap konstruk kualitas produk melalui

suatu uji statistik dengan menggunakan Structural Equation Model (SEM)

program AMOS 4.0 untuk menguji signifikansi pengaruhnya. Penggunaan

alat analisis ini juga menjadi pembeda dengan penggunaan alat analisis yang

telah dilakukan Ahire, Golhar, dan Waller (1999), yaitu menggunakan

LISREL 7. Unit analisis pun berbeda, Ahire, Golhar, dan Waller

menggunakan unit analisis perusahaan sebanyak 371 perusahaan, sedangkan

dalam penelitian ini menggunakan unit analisis individual, yaitu karyawan

secara langsung sebanyak 100 karyawan produksi. Begitu pula dengan skala

untuk setiap variasi dari konstruk, Ahire, Golhar, dan Waller menggunakan

skala Likert, 1 sampai dengan 7, sedangkan dalam penelitian ini digunakan

skala likert yang lebih besar, yaitu 1 sampai dengan 10. Dengan demikian

terdapat modifikasi definisi operasional masing-masing konstruk (variabel)

untuk menyesuaikan dengan tujuan penelitian, walaupun bukan merupakan

perubahan yang mendasar. Beberapa uraian tentang keempat konstruk

mengacu pada konsep yang dikemukakan oleh Ahire, Golhar, dan Waller

akan diuraikan berikut ini.

2.7 Pemberdayaan karyawan (Employee Empowerment)

Forrester (2000) mengatakan bahwa pemberdayaan karyawan adalah suatu

gagasan menarik yang menawarkan suatu harapan pada organisasi untuk lebih

fokus, enerjik, dan kerja kreatif dari karyawan. Pemberdayaan karyawan

21

21

digunakan sebagai suatu strategi yang efektif oleh berbagai perusahaan

seperti Toyota dan Ford. Fokus pada kualitas membutuhkan pemberdayaan

karyawan produksi untuk memeriksa kerja mereka sendiri dan menghentikan

produksi bilamana proses yang berjalan tidak terkendali. Pemberdayaan

karyawan merupakan suatu aspek yang esensial untuk memperbaiki proses

pengendalian kualitas.

Menurut Everett dan Sohal dalam Ahire, Golhar, dan Waller (1999),

pemberdayaan selain dapat meningkatkan kesadaran akan tanggung jawab

dan ekuitas diantara subordinat, juga dapat meningkatkan partisipasi

karyawan. Pemberdayaan bukan hanya melimpahkan tanggung jawab

keputusan kualitas pada karyawan, tetapi juga memerlukan penyediaan

kerangka kerja pendukung, seperti berbagai sumber daya penting dan

pendukung teknis, untuk membantu karyawan dalam mengambil keputusan.

Spencer dalam Korukonda and Rajkumar (1999) mengatakan bahwa

karyawan diberdayakan untuk mengambil keputusan, membangun kerjasama,

dan mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk meningkatkan

kualitas dalam sistem yang dibentuk manajemen. Pemberdayaan karyawan

juga dianggap memudahkan dalam pengendalian pribadi karyawan,

kebebasan berpikir dan kreatif dalam mengatasi masalah melalui

keterampilan yang dimiliki. Hampir sama halnya dengan pendapat Harari

yang mengatakan bahwa pemberdayaan dilakukan untuk menciptakan

kebebasan pada karyawan berinisiatif dan berekreasi dalam mengatasi

masalah yang dihadapi.

22

22

Konsep pemberdayaan karyawan dianggap sebagai faktor krusial total quality

dalam tiga landasan. Pertama, sebagai aspek instrumen, pemberdayaan

meliputi penyediaan informasi dan keahlian yang lebih baik serta

pendelegasian kewenangan pada tingkat karyawan non manajemen sehingga

mereka memiliki tanggung jawab yang lebih besar dan kinerja yang lebih

baik; kedua, sebagai pembanding antara pengontrolan sendiri karyawan

dengan pengontrolan manajemen; dan ketiga, pemberdayaan karyawan

menghasilkan kepuasan karyawan, yang diperlukan dalam pemenuhan

kepuasan pelanggan dan perbaikan berkelanjutan.

Terdapat lima variasi dari konstruk pemberdayaan karyawan yang telah

diujiAhire, Golhar, dan Walleryaitu :

1. Karyawan bertanggung jawab untuk memeriksa kualitas pekerjaannya.

2. Karyawan didorong untuk menyelesaikan masalah kualitas yang mereka

temukan.

3. Karyawan diberikan sumber daya yang cukup untuk menyelesaikan masalah

kualitas yang dihadapi.

4. Bantuan teknis yang tersedia bagi karyawan untuk memecahkan masalah

kualitas yang dihadapi.

5. Infrastruktur pendukung (jaringan kerja pemecahan masalah) yang tersedia

untuk mengatasi masalah kualitas yang dihadapi karyawan.

2.8 Keterlibatan Aktif Karyawan (Employee Involvement)

Silos (1999) mengatakan bahwa keterlibatan aktif karyawan adalah suatu

sistem yang mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam memperbaiki

bisnis dengan menggunakan kemampuan kreasi mereka dalam memberikan

23

23

saran-saran perbaikan dan dengan membagi keahlian mereka mengenai area

kerja di sekitar mereka. Dumond (1995) menemukan bahwa banyak

organisasi yang sukses di U.S. yang mempertahankan suatu program

perbaikan kualitas secara efektif melalui karyawan dan juga staf manajemen

yang harus terlibat pada setiap levelnya.

Menurut Roberts dan Sergesketter dalam Silos (1999), kesuksesan penerapan

sistem keterlibatan aktif karyawan memerlukan transformasi kultur yang

berlku dalam organisasi, yang sering timbul masalah-masalah potensial pada

struktur organisasi. Memang sulit untuk merubah gaya manajamen top-down

menjadi gaya manajemen partisipasi terpadu. Dari hasil observasi yang

dilakukan didapatkan bahwa keterlibatan aktif karyawan telah dapat

meningkatkan kualitas, pengambilan keputusan yang produktif metode kerja

yang lebih efisien, meningkatkan keamanan, dan karyawan lebih dapat

mengingat pekerjaannya.

Seperti yang dikatakan Oliver dalam Ahire, Golhar, dan Waller (1999) bahwa

keterlibatan aktif karyawan mempunyai dampak yang positif pada komitmen

karyawan akan kualitas. Penggunaan tim-tim peningkatan kualitas lintas

fungsi dan lingkungan kualitas, dibarengi dengan suatu landasan kerja dengan

sistem evaluasi dan ganjaran yang tepat untuk proyek-proyek peningkatan

kualitas, secara signifikan telah terbukti memperbaiki kualitas. Tim-tim lintas

fungsi ini terlibat bersama-sama dalam pengambilan keputusan, mencoba

menemukan solusi yang menguntungkan masing-masing yang terlibat, dan

berbagi tanggung jawab. Hal penting lainnya adalah komunikasi antara

manajer dan karyawan lapis bawah yang terjalin dengan baik, sehingga suara

24

24

karyawan dapat didengar dan dimungkinkan sebagai masukan bagi manajer

untuk memperbaiki proses yang sedang berjalan. Dari hasil studi Dumond

ditemukan bahwa kesuksesan organisasi dalam menjalankan program

perbaikan kualitas secara efektif adalah adanya keterlibatan aktif dari

karyawan maupun manajemen. Oleh karena itu dorongan, pengawasan, dan

ganjaran atas keterlibatan aktif karyawan harus dikembangkan oleh organisasi

melalui sistem formal. Sebaliknya, penurunan tingkat dan kualitas

keterlibatan aktif karyawan akan menimbulkan ketidakpuasan pekerja.

2.9 Pelatihan Karyawan (Employee Training)

Pemberdayaan dan keterlibatan aktif karyawan tidak akan berjalan efektif

kecuali karyawan tersebut telah menjalani pelatihan formal yang sistematik

dalam manajemen kualitas. Pelatihan karyawan merupakan faktor terpenting

dalam menjamin kualitas produk jika dibandingkan sistem manajemen

kualitas dan teknik moderen lainnya. Perusahaan yang ingin mendapatkan

keunggulan yang menyeluruh dari sistem manajemen kualitas dan

teknologinya, harus memberikan pelatihan yang tepat dan membutuhkan

komitmen dari manajemen puncak.

Para karyawan hanya dapat mengerti arti hubungan kualitas, jika mereka

telah dilatih dalam konsep-konsep kualitas dan cara penggunaan alat-alat.

Seperti dalam konsep metode manajemen Deming dalam Anderson and

Schroeder (1994) butir ke-6, perlunya pengadaan pelatihan kerja untuk

mengembangkan keterampilan dan memperkaya intelektual. Ahire, Golhar,

dan Waller (1999)mengatakan bahwa hal terpenting yang harus dipahami

25

25

perusahaan dalam melihat biaya-biaya pelatihan adalah menganggap itu

semua sebagai suatu investasi. Ketersediaan sumber daya yang cukup sangat

menunjang pelaksanaan pelatihan. Begitu juga dengan partisipasi berbagai

tingkat karyawan dan manajer dalam pelatihan bukan hanya untuk

meningkatkan kualitas dalam waktu singkat, tetapi juga untuk menghilangkan

jarak antara masing-masing tingkatan, ini akan menolong partisipasi

karyawan selanjutnya.

Pelatihan terbaru dalam konsep-konsep kualitas akan membangkitkan

partisipasi karyawan dengan memperkuat pengetahuan kualitas pada praktek

yang sesungguhnya. Hasil studi Dumond (1995), menggambarkan bahwa

pelatihan berperan penting dalam perbaikan kualitas. Seperti yang dikatakan

Bakka (1998) bahwa kualitas berada dalam tangan setiap karyawan. Sistem

manajemen kualitas dan teknologi hanya merupakan alat untuk mencapainya.

Untuk mencapai pengontrolan kualitas yang menyeluruh, perusahaan harus

memberikan karyawan ilmu pengetahuan yang penting, keahlian dan

motivasi, serta penjelasan-penjelasan bahwa setiap aktivitas yang mereka

kerjakan akan berdampak pada kualitas produk yang mereka hasilkan,

sehingga karyawan dapat menggunakan sistem manajemen kualitas dan

teknologi sebagai alat untuk mewujudkan kualitas produk. Dukungan aktif

manajer juga diperlukan dalam pelatihan karyawan, baik dalam pelatihan

secara langsung, maupun penyediaan sumber daya yang cukup.

2.10. Kualitas Produk (Product Quality)

26

26

Kualitas atau mutu adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use)

untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen (Juran : 2001).

Sedangkan Crosby (2003) mutu adalah conformant to requirement yaitu

sesuai dengan yang standarkan atau diisyaratkan. Jay Heyzer and Barry

Render (2007:253) memberikan definisi mutu (quality) adalah keseluruhan

fitur dan karakteristik produk atau jasa yang mampu memuaskan kebutuhan

yang terlihat atau yang tersamar. Walaupun demikian, sebagian orang percaya

bahwa definisi kualitas terbagi atas beberapa kategori. Beberapa definisi

adalah yang berbasis pengguna. Mereka mengajukan bahwa “kualitas

bergantung pemirsa”. Orang pemasaran menyukai pendekatan ini, dan juga

pelanggan. Bagi mereka, kualitas yang lebih tinggi, berarti kinerja yang lebih

baik, fitur yang lebih baik. Menurut Garvin dalam Ahire, Golhar, dan Waller

(1996) terdapat 8 dimensi kualitas dalam mengukur variasi kualitas produk,

yaitu:

1. Kinerja produk, yang merupakan karakteristik operasi produk.

2. Fitur, yang merupakan ciri-ciri dan keistimewaan produk.

3. Kesesuaian, yang merupakan tingkat kesesuaian produk terhadap desain dan

karakteristik operasi yang biasanya mengacu pada standar kualitas tertentu.

4. Kehandalan, yang merupakan kemungkinan produk tersebut dapat digunakan

melebihi dari batas waktu tertentu penggunaannya.

5. Durabilitas, yang merupakan daya tahan produk.

6. Pelayanan, yang merupakan kecepatan, kebaikan, dan kompetensi pelayanan

perbaikan.

7. Astetik, yang merupakan keindahan produk yang terlihat, terasa, terdengar.

27

27

8. Penerimaan kualitas, yang merupakan persepsi pelanggan atas kualitas

produk berdasarkan reputasi perusahaan.

Dari kedelapan variasi tersebut, Ahire, Golhar, dan Waller (1996) hanya

menggunakan 4 dimensi, yaitu kinerja, kehandalan, kesesuaian, dan daya tahan

produk, untuk menyesuaikan dengan obyek penelitiannya pada industri otomotif.

Dalam penelitian ini, walaupun obyek penelitiannya berbeda, yaitu pada industri

handicraft,dimensi yang telah diuji Ahire, Golhar, dan Waller (1996) juga dapat

digunakan, karena dinilai masih relevan untuk digunakan

2.11 Manajemen Pemasok

Manajemen Rantai pasokan (supply chain management) adalah pengintegrasian

aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah

jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Seluruh aktivitas ini

mencakup pembelian dan outsourcing ditambah fungsi lain yang penting bagi

hubungan pemasok dengan distributor.

Jay Heyzer and Barry Render (2007: 4 bagian III), manajemen rantai pasokan

mencakup aktivitas untuk menentukan ; transportasi ke vendor, pemindahan uang

secara kredit dan tunai, para pemasok, bank dan distributor, uang dan piutang

pengusaha, pergudangan dan tingkat persediaan, pemenuhan pesanan, dan berbagi

informasi ke pelanggan, prediksi dan produksi.

2.12 Kerangka Pemikiran Teoritis

Berdasarkan telaah pustaka dapat diketahui adanya tiga konstruk penerapan

TQM pada 3 critical success factors dan konstruk kualitas produk.

28

28

selanjutnya dikembangkan suatu model kerangka pemikiran teoritis.

Kerangka pemikiran teoritis ini akan digunakan sebagai acuan kerja dalam

menganalisis data selanjutnya.

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

H1

H3

2.13 Hipotesis

Berdasarkan beberapa teori yang dikemukakan dan hasil penelitian terdahulu

yang dilakukan oleh: Salaheldin (2009) yang meneliti 139 small- and

medium-sized enterprises (SMEs) atau Usaha Kecil Menengah (UKM) pada

sektor industri di Qatar. Dalam penelitian ini data dianalisis menggunakan

penerapan TQM dengan critical success factors tiga tingkat yang

berpengaruh terhadap penerapan TQM. Penelitian yang lain dilakukan oleh

Su et al. (2008) telah melakukan penelitian terhadap 151 perusahaan

manufaktur dan jasa yang bersertifikat ISO 9001 di Cina. Penelitian juga

Kepemimpinan

Budaya organisasi

Perbaikan berkelanj

Benchmarking

Kualitas sasaran

Faktor Strategis

Kebijakan

Develop &probsolvi

Pemberdaya kary

Faktor Taktis

Kterlibat kary

Tekno Informasi

Manaj. Pemasok

Desain Produk

Pengawasan proses

Faktor

Operasion

H2

Orientasi Konsum

Nilai dlm proses

Kualitas

Produk

Sikap Karyawan kehandalan

kesesuaian durabilitas

29

29

dilakukan oleh James (1996) menyatakan bahwa penerapan menyeluruh dapat

dilihat dari beberapa indikator seperti adanya pasar yang mendunia,

pemberdayaan dan keterlibatan karyawan secara aktif, adanya tim kerja,

responsif, orientasi pada konsumen dan perbaikan berkelanjutan terhadap

kualitas, serta kualitas menjadi tanggung jawab seluruh komponen dalam

perusahaan (Warnock, 1996). Anderson (1994) mengatakan bahwa kepuasan

pelanggan dan kelangsungan hidup perusahaan dapat dicapai melalui

perbaikan proses, produk, pelayanan, dan juga seluruh karyawan secara

berkelanjutan (Continuous Improvement). Das et al. (2008) mengusulkan

beberapa instrumen yang dipergunakan untuk mengukur tingkat dan kualitas

dalam mengimplementasikan TQM pada industri manufaktur di Thailand.

Maka dapat diajukan hipotesis sebagai berikut:

H1: konstruk strategis seperti; kepemimpinan, budaya organisasi, perbaikan

berkelanjutan, benchmarking, kualitas sasaran dan kebijakan yang telah

dilaksanakan CV. Garuda Bali secara signifikan memberikan pengaruh yang

positif terhadap konstruk kualitas produk yang dihasilkan.

H2: konstruk taktis seperti tim pembangunan dan pemecahan masalah,

pemberdayaan karyawan, keterlibatan dan pelatihan, penggunaan teknologi

informasi, manajemen pemasok yang telah dilaksanakan CV. Garuda Bali

secara signifikan memberikan pengaruh yang positif terhadap konstruk

kualitas produk yang dihasilkan.

H3: konstruk operasional seperti; desain barang dan jasa, pengawasan proses,

orientasi konsumen, nilai tambah sumberdaya dalam proses yang telah

dilaksanakan CV. Garuda Bali secara signifikan memberikan pengaruh yang

positif terhadap konstruk kualitas produk yang dihasilkan.

30

30

31

31

BAB III.

METODE PENELITIAN

3.1 Rancangan Penelitian

Gambar 3.1 Rancangan Penelitian

3.2 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada CV. Garuda Bali yang beralamat di jalan Raya

Mas Ubud Gianyar. Lokasi ini dipilih karena perusahaan ini merupakan

salah satu manufacturer yang berorientasi ekspor dan telah menerapkan

TQM.

3.3 Objek Penelitian

Objek dalam penelitian ini adalah Penerapan Total Quality Management

(TQM) pada CV. Garuda Bali.

3.4 Identifikasi Variabel

3.4.1 Konstruk Strategis terdiri atas 5 variabel yaitu

Pendahuluan

Jenis dan Sumber Data Populasi dan Sampel

Metode Pengumpulan Data

Teknik Analisis

32

32

1. Kepemimpinan (varstra 1)

2. Budaya organisasi (varstra 2)

3. Perbaikan berkelanjutan (varstra 3)

4. Benchmarking (varstra 4)

5. Kualitas sasaran dan kebijakan (varstra 5)

3.4.2 konstruk Taktis terdiri atas 5 variabel

1. Tim pembangunan dan pemecahan masalah (vartak1)

2. Pemberdayaan karyawan (vartak 2)

3. Keterlibatan dan pelatihan (vartak 3)

4. Penggunaan teknologi informasi (vartak4)

5. Manajemen pemasok (vartak 5)

3.4.3 konstruk Operasional terdiri atas 3 variabel

1. Desain barang dan jasa (varop 1)

2. Pengawasan proses (varop 2)

3. Orientasi konsumen (varop 3)

3.4.4 konstruk Kualitas Produk

1) Sikap karyawan atas kinerja yang dihasilkan (varkual1)

2) Kehandalan produk yang dihasilkan (varkual 2)

3) Kesesuaian produk yang dihasilkan dengan spesifikasi rekayasa

(varkual 3)

4) Durabilitas (daya tahan) produk yang dihasilkan (varkual 4)

3.5 Definisi Operasional Variabel

33

33

Berdasarkan hipotesis yang telah diajukan, di bawah ini akan disampaikan definisi

operasional variabel-variabel sebagai berikut :

3.5.1 Konstruk Strategis diukur dengan menggunakan 5 variabel, yaitu :

Kepemimpinan merupakan sikap karyawan atas pernyataan bahwa

manajemen puncak mempunyai komitmen untuk mencapai keunggulan melalui

kualitas produk yang dihasilkan, untuk itu diperlukan pengarahan perbaikan

secara terus menerus (varstra 1); Budaya Organisasi yaitu sikap karyawan atas

pernyataan bahwa di dalam melaksanakan kegiatan operasional selalu bekerja

sesuai dengan aturan-aturan yang ada (varstra 2); Perbaikan berkelanjutan yaitu

sikap karyawan atas pernyataan bahwa didalam melaksanakan tugas selalu

melakukan evaluasi terhadap apa yang telah dikerjakan dan tetap berusaha

mencari cara-cara operasional yang mengarah pada perbaikan kualitas (varstra 3);

Benchmarking yaitu sikap karyawan atas pernyataan bahwa karyawan selalu

membandingkan kualitas produk yang telah dicapai dengan produk yang

dihasilkan oleh pesaing (varstra 4); Kualitas Sasaran dan Kebijakan yaitu sikap

karyawan atas pernyataan bahwa di dalam berproduksi selalu mengacu pada

standar kualitas yang ditetapkan perusahaan dan kebijakan – kebijakan yang

menyertainya (varstra 5).

3.5.2 Konstruk Taktis

Diukur dengan menggunakan 5 variabel, yaitu Tim Pembangunan dan

Pemecahan Masalah adalah merupakan sikap karyawan atas pernyataan bahwa

tim-tim lintas fungsi sering digunakan didalam memecahkan permasalahan

kualitas (vartak1); Pemberdayaan karyawan sikap karyawan atas pernyataan

34

34

bahwa karyawan telah diberikan tanggung jawab memeriksa kualitas

pekerjaannya, diberikan sumberdaya, bantuan teknis yang cukup untuk

menyelesaikan masalah kualitas yang dihadapi (vartak 2); Keterlibatan dan

Pelatihan yaitu pernyataan bahwa tim-tim lintas fungsi sering digunakan, semua

saran karyawan telah diterima dan ditindaklanjuti dan sikap karyawan atas

pernyataan bahwa sumber daya untuk pelatihan kualitas karyawan telah tersedia

(vartak 3); Penggunaan teknologi informasi yaitu sikap karyawan atas pernyataan

bahwa sumberdaya teknologi informasi tersedia di perusahaan (vartak 4);

Manajemen Pemasok yaitu sikap karyawan atas pernyataan bahwa masalah

hubungan dengan pemasok telah ditangani dengan baik oleh perusaahaan (vartak

5).

3.5.3 Konstruk Operasional

Diukur dengan menggunakan 3 variabel : Desain Barang dan Jasa yaitu sikap

karyawan terhadap pernyataan bahwa di perusahaan terdapat bagian yang khusus

menangani masalah desain barang dan jasa (varop 1); Pengawasan Proses yaitu

sikap karyawan atas pernyataan bahwa pengawasan terhadap keseluruhan proses

produksi selalu dilakukan dengan baik (varop 2); Orientasi Konsumen merupakan

sikap karyawan terhadap pernyataan bahwa didalam mendesain dan berproduksi

barang selalu berorientasi pada keinginan dan kepuasan konsumen (varop 3).

3.5.4 Konstruk kualitas produk

Diukur dengan menggunakan 4 variabel, yaitu sikap karyawan atas kinerja yang

dihasilkan (varkual1); kehandalan produk yang dihasilkan (varkual2); kesesuaian

35

35

produk yang dihasilkan dengan spesifikasi rekayasa atau ketetapan standar

kualitas tertentu (varkual3); dan durabilitas (daya tahan) produk yang dihasilkan

(varkual4).

3.6 Jenis dan Sumber data

3.6.1 Jenis data

1) Data kuantitatif, yaitu data yang dapat dihitung dan berupa angka-

angka seperti data jumlah populasi, jumlah sample, jumlah kerusakan

produk.

2) Data kualitatif, yaitu data yang tidak berbentuk angka-angka

melainkan bersifat keterangan yang dapat memberikan gambaran

terhadap permasalahan kualitas yang dibahas dalam penelitian ini.

3.6.2 Sumber data

1) Data primer, yaitu data yang langsung diperoleh di lapangan dan

untuk pertama kalinya dicatat dan diamati melalui penyebaran

kuesioner.

2) Data skunder, yaitu data yang sudah dikumpulkan terlebih dahulu oleh

pihak lain.

3.7 Penentuan Populasi dan Sampel

Dalam penelitian ini populasi penelitian diambil dari karyawan CV. Garuda Bali

diseluruh tahapan proses produksi dari sejak bahan baku sampai menjadi produk

36

36

jadi dan kesalahan dalam pengiriman produk. Jumlah populasi yaitu sebesar 78

orang.

Penentuan sample dengan menggunakan metode purposive sampling yaitu pemilihan

sampel dengan tujuan atau target tertentu. Kriteria sampelnya yaitu:

1) Responden adalah karyawan pada tingkat operator

2) Responden adalah karyawan minimal telah bekerja 2 tahun

3) Responden adalah karyawan yang direkomendasi untuk diwawancara oleh

atasannya. Penentuan jumlah sampel dengan menggunakan rumus Rao

(1996) sebagai berikut:

2)(1n

moeN

N

+= ………………………………………………………….(1)

Keterangan:

n = jumlah sampel

N= jumlah populasi

moe=margin of error max, yaitu tingkat kesalahan maksimum yang dapat

ditoleransi.

Berdasarkan rumus Rao dengan moe=0,05 didapat nilai n = 66. Jadi sampel

dalam penelitian ini 66 orang

3.8 Metode pengumpulan data

Metode pengumpulan data yang digunakan adalah metode wawancara dan

observasi.

1) Wawancara adalah cara pengumpulan data dengan cara mengadakan

tanya jawab secara langsung dengan karyawan atau pimpinan yang

berhubungan dengan penelitian.

37

37

2) Observasi, pengumpulan data primer dengan cara mengamati orang-

orang , tindakan-tindakan untuk memperoleh informasi tentang

fenomena yang diteliti.

3.9 Teknik Analisis Data

3.9.1 Uji Instrumen Penelitian

Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji instrumen penelitian,

dimana instrumen yang digunakan dalam penelitian akan dapat berfungsi dengan

baik apabila instrumen tersebut valid dan reliabel. Instrumen yang baik akan

mampu mengumpulkan data yang benar – benar menggambarkan fenomena

yang ada.

a) Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu data

yang di dapatkan dari instrument yang dapat mengukur dari apa yang diukur

misalkan pada suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid apabila

pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkap sesuatu yang akan diukur

oleh kuesioner tersebut. Hasil penelitian yang valid apabila terdapat suatau

kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi

pada pada objek yang diteliti. (Ghozali, 2012: 52). Untuk mengukur variabel

kepuasan nasabah jawaban responden dikatakan valid apabila item - item dalam

kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang diukur dalam kuesioner

tersebut.

Pengujian validitas tiap butir digunakan analisis item yaitu mengkolerasi

sekor tiap butir dengan skor total yang merupakan jumlah tiap skorb butir.

38

38

Biasanya syarat minimum untuk dianggap memenuhi syarat tersebut adalah r =

0,3. (Sugiyono, 2012:188)

b) Uji Reliabilitas

Instrument yang reliabel adalah instrument yang apabila digunakan

beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama akan menghasilkan data yang

sama (Sugiyono, 2012 : 173). Pengujian reliabilitas instrument pada penelitian

ini menggunakan SPSS. Suatu variabel dikatakan reliabel apabila r alpha > r

tabel. Menurut Sugiyono (2012:189) suatu instrument dikatakan reliabel apabila

harga korelasi ( r )di atas 0,6 atau nilai alpha Cronbach ≥ 6.

c) Analisis faktor konfirmatori

Analisis Faktor digunakan untuk mengkonfirmasi teori apakah variabel

terukur mampu menjelaskan variabel yang dibentuk (Utama, 2009:147). Nilai –

nilai yang digunakan untuk menguji validitas dalam analisi faktor adalah seperti

berikut:

Tabel 3.1. Nilai Validitas Variabel

Nilai Validitas Cut - Off - Value

KMO (Kaiser Meyer Olkin) ≥ 0,50

X2 (Chi Square) Diharapkan besar

Significance Probability < 0,05

Eigen Value >1,00

Varians kumulatif ≥ 60 %

Anti Image ≥ 0,50

Sumber : Utama, 2009: 150

39

39

3.9.2 Analisis regresi berganda

Analisis regresi berganda bertujuan untuk dapat melakukan prediksi ,

dimana memperkirakan nilai pengaruh dari variable bebas (X) terhadap variable

terikat (Y). Bentuk umumnya :

Y = b1X1 + b2X2 + b3X3 + e …………………………….…………(2)

Dimana :

Y : Kualitas Produk (variabel terikat)

X1: Pemberdayaan Karyawan(variabel bebas)

X2: Keterlibatan aktif karyawan (variabel bebas)

X3: Pelatihan karyawan (variabel bebas)

b1: Koefisien regresi variabel Kualtias Produk

b2: Koefisien regresi variabel Keterlibatan aktif karyawan

b2: Koefisien regresi variabel Pelatihan karyawan

e :error

a. Uji asumsi klasik

1) Uji multikolinearitas

Penelitian ini menggunakan alat uji regresi berganda, dimana model regresi

yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independennya.

Untuk menguji apakah terdapat korelasi diantara variabel bebas (independen)

maka perlu melakukan Uji Multikoloniaritas. Dapat juga dilihat dari nilai

tolerance ≤ 0,1 dan nilai variance Inflation Factor (VIF) ≥ 10 menunjukan

terdapat gejala miltikoloniaritas (Suyana, 2012:106).

40

40

2) Uji heteroskedastisitas

Uji ini untuk melihat apakah dalam model regresi memiliki ketidaksamaan

variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Hal ini dapat

dilihat dari grafik plot dimana jika ada pola tertentu seperti titik-titik yang ada

membentuk pola tertentu yang teratur maka mengindikasikan telah terjadi

heteroskedastiditas. Selai itu uji ini juga dapat menggunakan uji glejser jika

variable independen signifikan secara statistik mempengaruhi variable

dependen, maka ada indikasi terjadi heteroskedastisitas. (Ghozali, 2012:139).

3) Uji normalitas

Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variable

residual mempunyai distribusi data normal atau mendekati normal. Kita dapat

melihatnya dari normal probability plot apabila data menyebar disekitar garis

diagonal dan mengikuti arah garis diagonal maka model regresi tersebut

berdistribusi normal, selain itu juga dapat dilihat dari besarnya nilai

Kolmogorov-Smirnov yang signifikan (Ghozali, 2012:141).

b. Uji Ketepatan Model Regresi (Uji F)

Uji ketepatan model regresi atau uji F adalah uji pengaruh keseluruhan

variabel bebas terhadap variabel terikat. Uji ketepatan model regresi dapat

dilakukan dengan menggunakan statistik F (Wirawan, 2002: 292).

1. Formulasi hipotesis

Ho : b1,b2,b3 = 0: tidak ada pengaruhsecara simultan terhadap variabel

strategis, taktis dan operasional terhadap kualitas

produk.

41

41

H1 : b1,b2,b3 > 0: ada pengaruhsecara simultan terhadap variabel strategis,

taktis dan operasional terhadap kualitas produk.

.

2. Menentukan tingkat signifikansi

α = 5% = 0,05

3. Kriteria pengujian

Ho diterima jika sig. F ≥ 0,05

Ho ditolak jika sig. uji F < 0,05

4. Perhitungan

…………………………………………………………(3)

Analisis dibantu dengan software SPSS

5. Menarik kesimpulan.

2) Uji signifikansi pengaruh masing-masing variabel bebas (uji t)

Tahap-tahap yang digunakan dalam uji t (Wirawan, 2002: 288) :

1. Formulasi hipotesis

Ho : βi = 0, variabel bebas i tidak berpengaruh positif signifikan terhadap

kualitas produk.

H1 : βi > 0, variabel bebas i berpengaruh positif signifikan terhadap

kualitas produk.

2. Menentukan tingkat signifikansi

α = 5 % atau 0.05

3. Kriteria Pengujian

Ho diterima jika sig. uji t ≥ 0,05

42

42

Ho ditolak jika sig. uji t < 0,05

4. Mencari t hitung

……………………………………………………. (4)

Nilai t hitung dihitung dengan bantuan program SPSS.

5. Menarik kesimpulan

43

43

BAB IV

PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum CV. Garuda Bali

Perusahaan “Garuda Bali” yang berlokasi di Jalan Raya Mas Ubud,

Gianyar (80571 ) adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang

manufaktur sebagai produsen wood handicraft, perdagangan umum termasuk

expor-impor, packaging, dan pengiriman barang melalui laut (shipping)

barang-barang kerajinan tangan yang terbuat dari kayu (wood handicraft)

khas Bali.

CV. Garuda Bali berdiri sejak tahun 1972, ketika itu permintaan akan

barang-barang kerajinan produk daerah Bali mulai memasuki masa

perkenalan menuju pertumbuhan (growth). Pemerintah pada era 1970-an

sedang giat-giatnya melakukan kegiatan promosi pariwisata Bali baik sebagai

destinasi maupun memperkenalkan produk-produk kerajinan kayu (wood

handicraft). Peluang yang sangat bagus tersebut betul-betul dimanfaatkan

oleh para pengusaha di Bali termasuk CV. Garuda Bali untuk berkreasi

dibidang usaha kerajinan kayu. Semenjak itu usahanya terus berkembang dan

sekarang telah memiliki pabrik besar, tempat servis, packaging, serta kantor

pusat sebagai tempat display room produk-produk terbaru Garuda Bali yang

tersebar di beberapa lokasi di Gianyar.

Perusahaan memanfaatkan tenaga kerja yang sebagian besar berasal

dari sekitar Kabupaten Gianyar. Penduduk dengan karakteristik di bidang seni

ukir kayu memang tersebar di sekitar desa Mas Ubud Gianyar. Tidak heran

44

44

jika CV. Garuda Bali banyak merekrut serta mempekerjakan tenaga kerja

lokal.

Berbagai jenis kayu sebagai bahan baku seperti mahoni, jempinis,

panggal buaya, eben, jati, waru, sengon kebanyakan berasal dari luar pulau

Bali. Kayu lokal disamping kualitas yang kalah bersaing dengan kualitas kayu

luar, juga disebabkan pasokan yang ada kurang mampu memenuhi

permintaan akan kayu yang dibutuhkan oleh para pengerajin di Bali.

Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian produksi dan pemasaran,

90 persen pemasaran produk “Garuda Bali” untuk pasar luar negeri dengan

rincian distribusi 70 persen dipasarkan di AS, 30 persen sisanya ke Eropa,

seperti Jerman, Swedia, Belanda, Perancis, Inggris, dan pasar Australia.

Sisanya 10 persen untuk pasar domestik yang dipasarkan melalui retailer di

berbagai lokasi di Pulau Jawa, terutama di Jakarta. Hingga kini pengiriman

produk handicraft telah mampu mencapai lebih dari 2000 m3 per tahun suatu

jumlah yang cukup besar. Untuk menjamin kualitas ekspor, perusahaan telah

memiliki bagian khusus yang mengadakan pengawasan terhadap kualitas

(Quality Controll departement/QC). Di samping itu, Garuda Bali memiliki

pula departemen penelitian dan pengembangan produk (Research and

Development) atau R/D yang bertugas untuk memantau perkembangan pasar

di luar negeri seperti selera konsumen dan posisi produk dalam persaingan.

4.2 Uji Instrumen Penelitian

4.2.1 Uji Validitas

Suatu instrumen dalam penelitian dikatakan valid apabila mampu

mengukur apa yang ingin diukur. Suatu instrumen dikatakan valid apabila

45

45

memiliki koefisien korelasi antara butir dengan skor total dalam instrumen

tersebut lebih besar dari 0,30 dengan tingkat kesalahan Alpha 0,05.

Tabel 4.1 Rekapitulasi Hasil Uji Validitas Instrumen Penelitian untuk Variabel

Strategi

No Indikator Pearson

Correl

ation

(r)

Sig. (2-

tail

ed)

Keterangan

1 Kepemimpinan 0.881 0.000 Valid

2 Budaya organisasi 0.847 0.000 Valid

3 Perbaikan berkelanjutan 0.822 0.000 Valid

4 Benchmarking 0.803 0.000 Valid

5 Kualitas sasaran dan kebijakan 0.894 0.000 Valid

Sumber: Lampiran 4

Tabel 4.1 menunjukkan bahwa instrumen penelitian yang digunakan untuk

mengukur variabel Strategi adalah valid karena semua indikator memiliki

nilai korelasi ( r ) di atas 0,3 dengan signifikansi di bawah 0,05.


Taktis


Correl

ation

(r)

Sig. (2-

tail

ed)

Keterangan

1 Tim pembangunan dan

pemecahan masalah

0.873 0.000 Valid

2 Pemberdayaan karyawan 0.875 0.000 Valid

3 Keterlibatan dan pelatihan 0.875 0.000 Valid

4 Penggunaan teknologi informasi 0.866 0.000 Valid

5 Manajemen pemasok 0.838 0.000 Valid

Sumber: Lampiran 4

46

46


mengukur variabel Taktis adalah valid karena semua indikator memiliki nilai

korelasi ( r ) di atas 0,3 dengan signifikansi di bawah 0,05.


Operasional


Correl

ation

(r)

Sig. (2-

tail

ed)

Keterangan

1 Desain barang dan jasa 0.928 0.000 Valid

2 Pengawasan proses 0.909 0.000 Valid

3 Orientasi konsumen 0.882 0.000 Valid

Sumber: Lampiran 4


mengukur variabel Operasional adalah valid karena semua indikator memiliki

nilai korelasi ( r ) di atas 0,3 dengan signifikansi di bawah 0,05.


Kualitas Produk


Correl

ation

(r)

Sig. (2-

tail

ed)

Keterangan

1 Sikap karyawan atas kinerja

yang dihasilkan

0.892 0.000 Valid

2 Kehandalan produk yang

dihasilkan

0.803 0.000 Valid

3 Kesesuaian produk yang

dihasilkan dengan

spesifikasi rekayasa

0.891 0.000 Valid

4 Kurabilitas (daya tahan) produk

yang dihasilkan

0.858 0.000 Valid

Sumber: Lampiran 4

47

47


mengukur variabel Kualitas produk adalah valid karena semua indikator

memiliki nilai korelasi ( r ) di atas 0,3 dengan signifikansi di bawah 0,05.

4.2.2 Uji Reliabilitas

Uji Reliabilitas terhadap instrumen penelitian ini menggunakan nilai

Alpha Cronbach, yakni untuk mengetahui unidimensionalitas butir-butir

pernyataan terhadap variabel laten yang diteliti (Strategi, Taktis, Operasional

dan Kualitas produk). Nilai Alpha Cronbach dinyatakan reliabel jika nilainya

lebih besar atau sama dengan 0,60 (Ghozali, 2004). Rekapitulasi uji

reliabilitas instrumen penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.5.

Tabel 4.5 Rekapitulasi Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

No Variabel Alpha Keterangan

1 Strategi 0,901 Reliabel

2 Taktis 0,912 Reliabel

3 Operasional 0,890 Reliabel

4 Kualitas produk 0,875 Reliabel

Sumber: Lampiran 5

Tabel 5.5 menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha untuk setiap variabel

lebih besar dari 0,60. Jadi dapat dinyatakan bahwa seluruh variabel telah

memenuhi syarat reliabilitas atau kehandalan.

4.3 Deskripsi Data Penelitian

Deskripsi data penelitian menyajikan penilaian responden untuk setiap

butir-butir pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner penilaian responden

dasajikan menurut variabel Strategi, Taktis, Operasional dan Kualitas produk

48

48

dengan mengunakan skala pengukuran 1 sampai 5. Untuk mendeskripsikan

penilaian rata-rata responden mengenai variabel-variabel dalam penelitian,

hasil jawaban responden disesuaikan dengan desain skala pengukuran yang

telah ditetapkan kemudian diformulasikan ke dalam beberapa interval kelas

(Suharsono, 2010:21). Rumus interval kelas adalah sebagai berikut:

kelasJumlah

terendahnilai- tertinggiNilai kelas Interval =

8,05

1-5 kelas Interval ==

Dari interval kelas tersebut maka dapat diketahui batasan nilai

masing-masing kelas menjadi dasar penentu katagori rata-rata jawaban

responden penelitian.

1,00 – 1,80 = Sangat tidak baik

1,81 – 2,60 = Tidak baik

2,61 – 3,40 = Cukup baik

3,41 – 4,20 = Baik

4,21 – 5,00 = Sangat baik

Tabel 4.6 Penilaian Responden terhadap Variabel Strategis

Indikator Frekuensi Jawaban Jumlah Rata-

1 2 3 4 5 Skor Rata

1. Kepemimpinan 2 16 25 18 5 206 3.12

2. Budaya organisasi 0 21 18 21 6 210 3.18

3. Perbaikan berkelanjutan 2 18 15 27 4 211 3.20

4. Benchmarking 1 17 13 29 6 220 3.33

49

49

5. Kualitas sasaran dan

kebijakan

2 18 20 19 7 209 3.17

Rata-rata 3.20

Sumber: Lampiran 3

Tabel 4.6 menunjukkan bahwa semua indikator memiliki nilai rata-rata antara

2,61 dan 3,40 yang berarti indikator-indikator tersebut sudah dinilai cukup

baik. Indikator kepemimpinan dinilai dengan rata-rata paling rendah yaitu

3,12. Demikian juga secara rata-rata variabel Strategis memiliki nilai 3,20

yang artinya variabel Strategis sudah dinilai cukup baik.

Penilaian responden terhadap variabel taktis dapat dilihat pada Tabel 4.7

Tabel 4.7 Penilaian Responden terhadap Variabel Taktis


1 2 3 4 5 Skor Rata

1. Tim pembangunan dan

pemecahan masalah

5 15 24 22 0 195 2.95

2. Pemberdayaan karyawan 4 14 21 19 8 211 3.20

3. Keterlibatan dan

pelatihan

0 11 22 26 7 227 3.44

4. Penggunaan teknologi

informasi

2 17 21 25 1 204 3.09

5. Manajemen pemasok 2 14 25 19 6 211 3.20

Rata-rata 3.18

Sumber: Lampiran 3

Tabel 4.7 menunjukkan bahwa sebagian besar indikator memiliki nilai rata-rata

antara 2,61 dan 3,40 yang berarti indikator-indikator tersebut sudah dinilai

cukup baik. Indikator keterlibatan dan pelatihan dinilai dengan rata-rata

paling rendah yaitu 3,44 yang berarti sudah dinilai baik. Indikator Tim

50

50

pembangunan dan pemecahan masalah dinilai dengan rata-rata terendah yaitu

2,95 yang termasuk dalam penilaian cukup baik. Demikian juga secara rata-

rata variabel Taktis memiliki nilai 3,18 yang artinya variabel Taktis sudah

dinilai cukup baik.

Tabel 4.8 Penilaian Responden terhadap Variabel Operasional


1 2 3 4 5 Skor Rata

1. Desain barang dan jasa 1 17 21 23 4 210 3.18

2. Pengawasan proses 2 18 23 14 9 208 3.15

3. Orientasi konsumen 0 11 28 24 3 217 3.29

Rata-rata 3.21

Sumber: Lampiran 3

Tabel 4.8 menunjukkan bahwa semua indikator memiliki nilai rata-rata antara

2,61 dan 3,40 yang berarti indikator-indikator tersebut sudah dinilai cukup

baik. Indikator Pengawasan proses dinilai dengan rata-rata paling rendah

yaitu 3,15. Demikian juga secara rata-rata variabel Operasional memiliki

nilai 3,21 yang artinya variabel Operasional sudah dinilai cukup baik.

Tabel 4.9 Penilaian Responden terhadap Variabel Kualitas Produk


1 2 3 4 5 Skor Rata

1. Sikap karyawan atas

kinerja yang

dihasilkan

13 25 14 9 5 166 2.52

2. Kehandalan produk

yang dihasilkan

1 16 24 21 4 209 3.17

3. Kesesuaian produk

yang dihasilkan

dengan spesifikasi

rekayasa

4 12 26 18 6 208 3.15

4. Kurabilitas (daya

tahan) produk yang

0 16 25 18 7 214 3.24

51

51

dihasilkan

Rata-rata 3.02

Sumber: Lampiran 3

Tabel 4.9 menunjukkan bahwa sebagian besar indikator memiliki nilai rata-

rata antara 2,61 dan 3,40 yang berarti indikator-indikator tersebut sudah

dinilai cukup baik. Indikator Sikap karyawan atas kinerja yang dihasilkan

dinilai dengan rata-rata paling rendah yaitu 2,52.. Demikian juga secara rata-

rata variabel Kualitas produk memiliki nilai 3,02 yang artinya variabel

Kualitas Produk sudah dinilai cukup baik.

4.4. Model Pengukuran (Measurement Model)

Uji measurement model dalam penelitian ini menggunakan uji validitas

model. Validitas model pengukuran untuk mengetahui apakah semua muatan

faktor (loading factor) mempunyai validitas yang baik. Analisis Faktor

Konfirmatori digunakan untuk mengetahui validitas model.

Tabel 4.10. Nilai Validitas Model Strategis

Nilai Validitas Cut - Off -

Value

Hasil Analsis Kete-

rangan

KMO (Kaiser Meyer Olkin) ≥ 0,50 0,827 Valid

X2 (Chi Square), α=0,05;

df=10

≥ 18,31 222,949 Valid

Significance Probability < 0,05 0,000 Valid

Eigen Value >1,00 3,714 Valid

Varians kumulatif ≥ 60 % 74,281 Valid

Anti Image ≥ 0,50 0,785 sampai

dengan 0,926

Valid

Loading factor ≥ 0,50 0,833 sampai

dengan 0,895

Valid

Sumber : Lampiran 6

52

52

Tabel 4.10 menunjukkan bahwa semua kriteria penilaian tentang validiatas

model Strategis terpenuhi (valid) sehingga dapat disimpulkan bahwa kelima

indikator tersebut valid membentuk model atau konstruk Strategis.

53

53

Tabel 4.11. Nilai Validitas Model Taktis


Value

Hasil Analsis Kete-

rangan



df=10

≥ 18,31 257,146 Valid





dengan 0,887

Valid


dengan 0,887

Valid

Sumber : Lampiran 6


model Taktis terpenuhi (valid) sehingga dapat disimpulkan bahwa kelima

indikator tersebut valid membentuk model atau konstruk Taktis.

Tabel 4.12 Nilai Validitas Model Operasional


Value

Hasil Analsis Kete-

rangan



df=3

≥ 7,82 70,842 Valid





dengan 0,751

Valid


dengan 0,872

Valid

Sumber : Lampiran 6


model Operasional terpenuhi (valid) sehingga dapat disimpulkan bahwa

ketiga indikator tersebut valid membentuk model atau konstruk Operasional.

54

54

Tabel 4.13 Nilai Validitas Model Kualitas Produk


Value

Hasil Analsis Kete-

rangan



df=6

≥ 12,59 156,120 Valid





dengan 0,858

Valid


dengan 0,888

Valid

Sumber : Lampiran 6


model Kualitas Produk terpenuhi (valid) sehingga dapat disimpulkan bahwa

keempat indikator tersebut valid membentuk model atau konstruk Kualitas

Produk.

4.5. Pengaruh Variabel Strategis, Taktis dan Operasiona terhadap

Kualitas Produk

4.5.1 Pelaporan hasil analisis Regresi

Berdasarkan hasil analisis data pada Lampiran 7 maka dapat dilaporkan hasil

analisis regresinya sebagai berikut:

Persamaan Regresi: Y = 0,336X1 + 0,344X2 + 0,304X3

Std Error : 0,102 0,109 0,084

T hitung : 3,304 3,145 3,612

Sig uji t : 0,002 0,003 0,001

R square = 0,830

Fhitung = 100,684

Sig Uji F = 0,000

Berdasarkan persamaan regresi yang diperoleh dapat dijelaskan bahwa

variabel bebas Strategi (X1), Taktis (X2) dan Operasional (X3) memiliki

55

55

pengaruh positif yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh koefisien

regresinya bernilai dengan nilai signifikansi uji t semuanya di bawah 0,05.

Jika variabel Strategis, Taktis dan Operasional mengalami peningkatan ,

maka variabel Kualitas Produk juga akan meningkat secara signifikan.

4.5.2 Pemenuhan uji asumsi klasik

Model regresi akan lebih tepat digunakan dan menghasilkan

perhitungan yang lebih akurat, apabila beberapa asumsi berikut dapat

terpenuhi. Uji asumsi klasik yang harus dipenuhi pada analisis regresi linear

sederhana antara lain Uji Normalitas, Uji Multikoleniaritas dan Uji

Heterokedastisitas.

a) Uji Normalitas Data

Merupakan suatu pengujian yang bertujuan untuk menguji apakah dalam residual

dari model regresi yang dibuat berdistribusi normal atau tidak. Model regresi

yang baik adalah yang memiliki distribusi residual yang normal atau

mendekati normal. Dalam penelitian ini Uji Normalitas dilakukan dengan

menguji normalitas residual dengan menggunakan uji Kolmogorov-

Smirnov, yaitu dengan membandingkan distribusi komulatif relatif hasil

observasi dengan distribusi komulatif relatif teoritisnya. Jika probabilitas

signifikansi nilai residual lebih besar dari 0,05 berarti residual terdistribusi

dengan normal. Demikian pula sebaliknya, jika probabilitas signifikansi

residual lebih rendah dari 0,05 berarti residual tidak terdistribusi secara

normal. Berdasarkan hasil analisis pada Lampiran 8 didapat nilai

signifikansi sebesar 0,435 seperti yang ditunjukkan oleh Tabel 4.14. Karena

56

56

nilai signifikansi uji Kolmogorov-Smirnov di atas 0,05 maka didapat

disimpulkan bahwa data terdistribusi secara normal.

Tabel 4.14Uji Kolmogorov-Smirnov

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

66

-.0052716

.40255264

.107

.080

-.107

.870

.435

N

Mean

Std. Deviation

Normal Parameters a,b

Absolute

Positive

Negative

Most Extreme

Differences

Kolmogorov-Smirnov Z

Asymp. Sig. (2-tailed)

Unst.

Residual

Test distribution is Normal.a.

Calculated from data.b.

Sumber: Lampiran 8

b). Uji Multikolinieritas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah dalam satu model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik

adalah tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas. Untuk mendeteksi ada

atau tidaknya korelasi antar variabel bebas dapat dilihat dari nilai tolerance

dan nilai variance inflation factor (VIF). Jika nilai VIF kurang dari 10, maka

dapat dikatakan model telah bebas dari multikolinearitas. Berdasarkan

analisis data (Lampiran 7) didapat nilai VIF variabel Strategis sebesar 3,774,

nilai VIF Variabel Taktis sebesar 4,359 dan nilai VIF variabel Operasional

sebesar 2,572. Karena nilai VIF kurang dari 10, maka dapat dikatakan model

telah bebas dari multikolinearitas

57

57

c) Uji Heterokedastisitas

Merupakan suatu pengujian yang bertujuan untuk menguji apakah dalam model

regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke

pengamatan yang lain. Model regresi yang baik adalah yang tidak

mengandung gejala heteroskedastisitas atau mempunyai varians yang

homogen. Utuk mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas dilakukan

dengan uji Glejser, dengan meregres variabel bebas terhadap absolut

residual. Jika variabel bebas yang diteliti tidak mempunyai pengaruh

signifikan terhadap residual absolut, berarti model regresi tidak mengandung

gejala heteroskedastisitas. Berdasarkan uji Heteroskedastisitas pada

Lampiran 9 didapat nilai signifikansi uji t variabel Strategis = 0,712,

variabel Taktis =0,226 dan variabel Operasional = 0,061. Karena nilai

signifikansi uji t pada uji Heteroskedastisitas di atas 0,05 maka dapat

disimpulkan bahwa data tidak mengandung heteroskedastisitas.

4.5.3 Uji Ketepatan Model Regresi (UJi Pengaruh Simultan/Uji F)

Uji ketepatan model regresi untuk memprediksi pengaruh variabel

Strategis, Taktis dan Operasional terhadap Kualitas produk diuji dengan

menggunakan Uji F. Langkah-langkah melakukan Uji F adalah sebagai

berikut:

1) Merumuskan Formulasi Hipotesis

Ho : β1= β2 = β3= 0; tidak ada pengaruh secara simultan dari variabel

Strategis, Taktis dan Operasional terhadap Kualitas produk

Hi : β1,β2, β3 > 0; ada pengaruh secara simultan dari variabel Strategis,

Taktis dan Operasional terhadap Kualitas produk

58

58

2) Menentukan Tingkat Kepercayaan

Tingkat kepercayaan adalah 5 persen, α = 0,05,

3) Merumuskan Kriteria Pengujian

Jika sig uji F hitung > 0,05 maka Ho ditolak

Jika sig uji F hitung >= 0,05 maka Ho diterima

4) Analisis Data

Hasil pengolahan data menggunakan program SPSS diperoleh nilai Fhitung sebesar

100,684 dengan signifkansi 0,000 (Lampiran 7)

5) Menarik Kesimpulan

Nilai Fhitung yang diperoleh sebesar 100,684 dengan signfikansi sebesar 0,000.

Karena nilai signifikansi < 0,05 maka Ho ditolak.. Besarnya pengaruh

variabel bebas tersebut ditunjukkan oleh niai R Square sebesar 0,830. Hal ini

berarti bahwa 83,0% perubahan Kualitas produk dipengengaruhi oleh variabel

Strategis, Taktis dan Operasional sedangkan sisanya sebesar 17,0%

ditentukan oleh variabel di luar model.

4.5.4 Uji signifikansi pengaruh variabel Strategis, Taktis dan Operasional

terhadap Kualitas produk

Pengaruh variabel Strategis, Taktis dan Operasional terhadap Kualitas

produk diuji dengan menggunakan Uji t. Langkah-langkah melakukan Uji t

untuk masing-masing variabel bebas dijelaskan seperti berikut ini.

a) Pengaruh variabel Strategis terhadap kualitas produk


Ho : β1 <= 0; tidak ada pengaruh positif yang signifikan variabel Strategis


59

59

Hi: β1 > 0; ada pengaruh positif yang signifikan variabel Strategis terhadap

Kualitas produk




Jika sig uji t hitung <0,05maka Ho ditolak

Jika sig uji t hitung > 0,05 maka Ho diterima

4) Analisis Data

Hasil pengolahan data menggunakan program SPSS diperoleh nilai thitung variabel

Strategis sebesar 3,304 dengan signifikansi 0,002 (Lampiran 7)


Nilai thitung yang diperoleh sebesar 3,304 dengan signifikansi sebesar 0,002 < 0,05

maka Ho ditolak sehingga Hi diterima dengan uraian ada pengaruh positif

yang signifikan variabel Strategis terhadap Kualitas produk.

b) Pengaruh variabel Taktis terhadap kualitas produk


Ho : β1 <= 0; tidak ada pengaruh positif yang signifikan variabel Taktis


Hi: β1 > 0; ada pengaruh positif yang signifikan variabel Taktis terhadap

Kualitas produk




60

60



4) Analisis Data


Taktis sebesar 3,145 dengan signifikansi 0,003 (Lampiran 7)




yang signifikan variabel Taktis terhadap Kualitas produk.

c) Pengaruh variabel Operasional terhadap kualitas produk


Ho : β1 <= 0; tidak ada pengaruh positif yang signifikan variabel

Operasional terhadap Kualitas produk

Hi: β1 > 0; ada pengaruh positif yang signifikan variabel Operasional







4) Analisis Data

61

61


Operasional sebesar 3,612 dengan signifikansi 0,001 (Lampiran 7)




yang signifikan variabel Operasional terhadap Kualitas produk.

62

BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan

sebagai berikut:

1) Konstruk Strategis berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kualitas

produk. Semakin baik konstruk strategis, maka semakin baik juga kualitas

produk yang dihasilkan.

2) Konstruk Taktis berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kualitas produk.

Semakin baik konstruk Taktis, maka semakin baik juga kualitas produk yang

dihasilkan.

3) Konstruk Operasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kualitas

produk. Semakin baik konstruk Operasional, maka semakin baik juga kualitas

produk yang dihasilkan.

5.2 Saran-saran

Secara umum penilian responden terhadap konstruk yang ada adalah cukup

baik. Dengan demikian perlu ada usaha untuk peningkatan pada masing-

masing konstruk, yaitu:

1) Pada konstruk strategis, perlu dilakukan perbaikan pada indikator

kepemimpinan. Hal ini disebabkan rata-rata penilaian responden pada indikator

kepemimpinan paling rendah. Usaha yang dapat dilakukan adalah memperbaiki

komunikasi antara atasan dan bawahan.

63

2) Pada konstruk Taktis, indikator tim pembangunan dan pemecahan masalah

menjadi prioritas perbaikan.

3) Konstruk operasional harus menekankan perbaikan pada indikator pengawasan

proses produksi.

4) Konstruk kualitas produk perlu memperhatikan sikap karyawan atas kinerja

produk yang telah dihasilkan.

64

DAFTAR PUSTAKA

Ahire, S. L., Golhar, D. Y., & Waller, M. A. (1996) Development and Validation

of TQM

Andrea Chiarini & Associates (2011), Japanese total quality control,TQM,

Deming’s system of profound knowledge, BPR, Lean and Six Sigma

Comparison and discussion, International Journal of Lean Six Sigma, 2 (4),

2011, pp. 332-355

Anderson, J.C., Rungtusanatham, M., & Schroeder, R. G. (1994) A Theory of

Quality Management Underlying the Deming Management Method. The

Academy of Management Review, 19(3), pp.472-509.

Anderton, B. (1999) Innovation, Product Quality, Variety, and Trade

Performances: an Empirical Analysis of Germany and the UK. Oxford

Economic Papers, 51(1), pp. 152-167.

Arbucle, J.L. (1997) Amos Users’ Guide : Version 3.6, Chicago : Smallwaters

Corporation.

Bakka, D (1998) Training: Critical for Quality. Beverage World, 117(1653),

pp.125.

Blackburn, R., & Rosen, B. (1993) Total Quality and Human Resources

Management: Lessons Learned from Baldrige Award-Winning Companies.

Academy of Management Executive, 7(3), pp.49-66.

Cooper, C., & Alonzo, V. (1996) The Model Employee. Incentive. 170(12),

pp.36-37.

Cooper, D.R. & Emory, C.W. (1995) Metode Penelitian Bisnis, Jilid 1, Edisi

kelima, Penerbit Erlangga.

Cortell, D., & Derrick, R. (1992) Sales Training and the Saturn Differences.

Training and Development, 42(12), pp.38-43.

Creech, B. (1995) Lima Pilar TQM. Edisi Terjemahan Bahasa Indonesia, Jakarta:

Binarupa Aksara.

Dean, Jr. J. W., & Bowen, D. E. (1994) Management Theory and Total Quality:

Improving Research and Practice through Theory Development. Academy of

Management Review, 19(3), pp.392-418.

65

Dumond, E. J. (1995) Learning from the Quality Improvement Process:

Experience from U.S. Manufacturing Firms. Production and Inventory

Management Journal, 36(4), pp. 7-13

Evangelos L. Psomas and Christos V. Fotopoulos (2009), Total quality

management practices and results in food companies , International Journal

of Productivity and Performance Management, 59 (7), 2010, pp. 668-687

Ferdinand, A. (2000) Structural Equation Modeling dalam Penelitian

Manajemen. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Forrester, R. (2000) Empowerment: Rejuvenating A Potent Idea. Academy of

Management Executive, 14(3), pp.67-80.

Frazis, H. Gittleman, M., & Joyce, M. (2000) Correlatesof Training: An Analysis

Using Both Employer and Employee Characteristics. Industrial and Labor

Relations Review, 53(3), pp.443-462.

Galagan, P.A. (1992) How to get Your TQM Training on Track. Nation’s

Business, 80(10), pp.24-28.

Goetsch, D. L., & Davis, S.B. (1997) Introduction to Total Quality: Quality

Management for Production, Processing, and Service. Second Edition, New

Jersey: Prentice-Hall Inc.

Ghozali, 2004, Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Semarang:

BP-Undip.

Griffin, R. (1998) Consequences of Quality Circles in An Industrial Setting: A

Longitudinal Assesment. Academy of Management Journal, 31(2), pp.338-

358.

Hair, J.R., Joseph F., Rolph E.A., Ronald L.T., & William C. B. (1995)

Multivariate Data Analysis with Readings, Fourth edition, Prentice Hall

International Inc.

Harari, O. (1993) Stop Empowering Your People. Management Review, 82(5),

pp.26-29.

Heizer Jay & Barry Render (2011), Operations Management, Jakarta: Penerbit

Salemba Empat

Hernan, P. (1999) The Untrained, Unempowered Masses. Industry Week, 248(42),

pp.94-96.

66

Implementation Constructs. Decision Sciences, 27(1), pp.23-56.

_____(1993) Ten Reason Why TQM doesn’t work. Management Review, 82(1),

pp.33-38.

_____(1993) The Eleventh Reason Why TQM doesn’t work. Management

Review, 82(5), pp. 31-36.

Indriantoro, N. & Supomo, B. (1999) Metodologi Penelitian Bisnis: untuk

Akuntansi & Manajemen. Yogyakarta: BPFE.

James, P. T. J. (1996) Total Quality Management: An Introductory Text. Europe:

Prentice-Hall Inc.

Korukonda, A. R., Watson, J&G., & Rajkumar, T. M. (1999) Beyond Teams and

Empowerment: A Counterpoint to Two Common Precepts in TQM. SAM

Advanced Management Journal, 64(1), pp.29-36.

Kumar, S., & Grupta, Y. P. (1991) Cross Functional teams Improve

Manufacturing at Motorolas’s Austin Plant. Industrial Engineering, 23(5),

pp. 32-36.

Lawler, III, E. E. (1994) Total Quality Management and Employee Involvement:

Are They Compatible? Academy of Management Executive, 8(1), pp. 68-76.

Mckee, B. (1992) Turn Your Workers into A Team. Nation’s Business, 80(7),

pp.36-38.

Min, H. (1998) A World-Class Continuous Quality Improvement Program: The

fastener Supply Corporation Case. Production and Inventory Management

Journal, 39(4), pp. 10-14.

Modarress, B., & Ansari, A. (1989) Quality Control Techniques in U.S. Firm: A

Survey. Production and Inventory Management Journal, 30(2), pp.58-62.

Rao, P. (1996) Measuring Consumer Perceptions Through Factor Analysis. The

Asian Manager, February-March, pp. 28-32.

Santoso, Singgih. 2004. Buku Latihan SPSS Statistik Multivariate, Cetakan

Ketiga, Jakarta : PT. Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia

Saraph, J.V., Benson, P. G., & Schroeder, R. G. (1989) An instrument for

measuring the Critical Factors of Quality Management. Decision Sciences,

20(4), pp.810-829.

67

Schroeder, R. G., Sakakibara, S., Flynn. B. B. (1992) Japanese Plants in U.S.:

How Good are They? Business Horizons, 35(4), pp.66-72.

Silos, I.M. (1999) Employee Involvement-A Component of Total Quality

Management. Production and Inventory Management Journal, 40(1), pp.56-

65.

Walker, T. (1992) Creating Total Quality Improvement that Lasts. National

Productivity Review, 11(4), pp.473-478.

Warnock, I. (1996) Manufacturing and Business Excellence: Strategies,

Techniques and Technology. Europe: Prentice-Hall. Inc.

Mata Kuliah: Manajemen Operasi LAPORAN HASIL PENELITIAN fileMata Kuliah: Manajemen Operasi LAPORAN...

Documents

Transcript of Mata Kuliah: Manajemen Operasi LAPORAN HASIL PENELITIAN fileMata Kuliah: Manajemen Operasi LAPORAN...