Martinez Hoyos

5/21/2018 Martinez Hoyos

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La importancia de Kaizen en empresasproductivas

M O N O G R A F A

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Mara Guadalupe Martnez Hoyos

Asesor:

ME. Erika Yesica Galn Amaro

Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2009


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DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

A mis padres, por su amor,

cario y dedicacin hacia m. Porinculcarme los valores que poseo y

otorgarme la educacin que hasta

ahora he alcanzado.

A mi novio, por su amor,

paciencia y apoyo, pues me alienta a

superarme da a da.

A mis hermanos, gracias por

estar a mi lado y brindarme su cario

incondicionalmente.

A mi asesora de trabajo

recepcional, pues sin ella esto no

hubiese sido posible. Gracias por el

tiempo y esfuerzo que me dedico,

para culminar este trabajo.

.

Y al resto de mi familia, que ha

confiado en m, e indirectamente me

brindan su apoyo. Gracias

A mis amigas y amigos, por

brindarme su amistad y apoyarme

cuando lo he necesitado, gracias.


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NDICE

RESUMEN ............................................................................................................. III

INTRODUCCIN .................................................................................................... 2

CAPTULO I. GENERALIDADES DE KAIZEN

1.1 Antecedentes................................................................................................. 91.2 Concepto ..................................................................................................... 13

1.3 La sombrilla de kaizen ................................................................................. 16

1.4 Caractersticas de Kaizen ............................................................................ 18

1.5 Principios bsicos de kaizen........................................................................ 20

1.6 Orientacin de la Administracin ................................................................. 24

1.6.1 Divisin del mejoramiento ..................................................................... 27

1.7 Ciclos PDCA/SDCA ..................................................................................... 29

1.8 Kaizen y el CTC (Control Total de la Calidad) ............................................. 32

1.9 Crticas al sistema de trabajo kaizen ........................................................... 34

CAPTULO II. GEMBA KAIZEN IMPLEMENTACIN DE KAIZEN EN EL SITIO

DE TRABAJO

2.1 Gemba Kaizen ............................................................................................. 40

2.2 Generalidades de Gemba ........................................................................... 41

2.2.1 Concepto ............................................................................................... 41

2.2.2 Gemba y gerencia ................................................................................. 42

2.2.3 Casa del Gemba ................................................................................... 45

2.3 Calidad, costo y entrega (QDC) en Gemba ................................................. 47

2.4 Reglas de oro de la Gerencia Gemba......................................................... 502.5 Pilares para la implementacin de Gemba Kaizen ...................................... 54

2.5.1 Estandarizacin .................................................................................... 54

2.5.2 Los cincos pasos del Housekeeping (5S) ............................................. 60

2.5.2.1 Introduccin de las 5s en la empresa ............................................. 64

2.5.3 Muda ..................................................................................................... 66

II


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2.6 Herramientas y tcnicas a considerar para la implementacin de Gemba

Kaizen ................................................................................................................... 72

CAPTULO III. RESULTADOS DE LA APLICACIN DE KAIZEN EN EMPRESAS

PRODUCTIVAS EN MXICO

3.1 KAIZEN EN FEMSA CERVECERA CUAUHTMOC MXICO .................. 81

3.2 NISSAN MEXICANA S.A. DE C.V. (CIVAC)-CUERNAVACA...................... 83

CONCLUSIN ...................................................................................................... 90

FUENTES DE INFORMACIN ............................................................................. 96

NDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 98

NDICE DE TABLAS ............................................................................................. 99

III


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1

RESUMEN

Para Japn existen dos conceptos de suma importancia a travs de los cuales ha

logrado posicionarse en mercados mundiales, mediante una mejorar constante de

sus estndares de calidad, productividad, costo, entrega, entre otros. Estos

conceptos son Kaizen que significa mejoramiento continuo que involucra a todosen la empresa y Gemba que hace referencia al lugar de trabajo en el que se

agrega valor a los productos o servicios.

Gemba Kaizen, son mejoramientos continuos de los procesos de trabajo utilizados

para agregar valor a los productos o servicios para lograr la satisfaccin del

cliente.

Para garantizar el xito de la estrategia kaizen en el lugar de trabajo (gemba

kaizen), brinda a la empresa una serie de herramientas y tcnicas que la apoyan

en la implementacin de esta. Adems kaizen se puede implementar en empresas

manufactureras o de servicios, sin importar el lugar de origen de la empresa, y su

xito no est determinado por la cultura oriental.


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INTRODUCCIN


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3

Dentro del entorno econmico actual, determinado no slo por la globalizacin y

los rpidos cambios tecnolgicos y culturales, sino adems por la contaminacin

ambiental y la explotacin cada vez mayor de los recursos escasos, las empresas

se ven en la obligacin de mejorar sus procesos da a da para garantizar su

competitividad, satisfaciendo las necesidades de los clientes con respecto a los

productos o servicios que ofrecen y adems haciendo un uso ms eficiente de los

recursos con los cuales cuentan y sobre todo con el recurso humano.

Lo anterior hace que las empresas aumenten su nivel de complejidad en cuanto a

los procedimientos administrativos que cada una de ellas posee. De esta manera

aparece la necesidad de buscar y establecer mtodos gerenciales que faciliten la

direccin, gestin y el desarrollo de la capacidad para reaccionar adecuadamentefrente a los factores externos y adelantarse proactivamente a las condiciones del

mismo.

Si bien la complejidad empresarial actual no requiere aplicar herramientas

igualmente complejas para solucionar los problemas; por el contrario, los gerentes

actuales necesitan sistemas que les aporten mejoras en las situaciones

administrativas de sus empresas, sin hacer cuantiosas inversiones en programasque a largo plazo, tal vez, no van a estar a la altura de los requerimientos

gerenciales o del mercado.

Es por ello que Japn, tras las devastaciones originadas por la Segunda Guerra

Mundial se ve en la obligacin de mejorar sus productos, los cuales no podan

competir con empresas occidentales, pues se encontraban faltos de calidad.

Entonces los japoneses se ven en la necesidad de adoptar tcnicas de control de

calidad desarrolladas por expertos tales como Deming y Juran; as como a

desarrollar herramientas y tcnicas para la mejora de los procesos. La

implementacin de esas tcnicas y nuevos desarrollos, dieron lugar a un sistema

de mejora continua denominado Kaizen, que perfeccion la calidad y diseo de


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sus productos, hasta posicionarse en mercados mundiales, dejando de lado a los

productos occidentales.

Kaizen ha sido implantado con xito por empresas en Japn y otros pases, para

mejorar su posicin competitiva a travs de la creacin de valor al cliente, con un

nivel de calidad de cero defectos, tiempos de entrega reducidos, costos bajos y

servicio excelente. Es comn ver a organizaciones occidentales adaptar e

implementar mtodos gerenciales japoneses, que se han caracterizado por poseer

disciplina, efectuar constantes esfuerzos en el mejoramiento de los procesos

productivos, alta visin de futuro, cualidades que vienen arraigadas en la propia

cultura japonesa y reforzadas despus a escala organizacional con la calidad a

bajo costo y con alta productividad, manteniendo de esta manera una ventaja enlos mercados internacionales.

En Mxico su aplicacin es todava incipiente y representa una oportunidad de

mejora en la competitiva de las empresas, ya que Kaizen al ser una estrategia

para realizar mejoras graduales necesita de la participacin masiva de todas las

personas que laboran en la organizacin para lograr el mejoramiento de los

procesos y de los resultados utilizando los recursos que se tienen a la disposicin;se necesita gente motivada, comprometida con la organizacin y que tenga

sentido de compromiso.

Adems se necesita que la administracin aprenda a implementar determinados

conceptos y sistemas de suma importancia para poder llevar a cabo Kaizen, entre

estas se encuentra, orientar a la administracin hacia los procesos, es decir se

hace necesario guiar a las personas para obtener los resultados deseados, tomar

en consideracin el proceso que siguieron para lograr las expectativas de la

empresa. Kaizen considera tanto al proceso como al resultado como importantes

pues al realizar mejoras en los procesos se obtendrn los resultados deseados.


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Por otra parte es necesario que la gerencia se preocupe primeramente por

mantener los estndares actuales de la empresa, para posteriormente mejorarlos.

Lamentablemente en la actualidad existe una gran cantidad de empresas, las

cuales para realizar mejoras en sus procesos llevan a cabo cuantiosas inversiones

en nuevas tecnologas dejando de lado la implementacin de la estrategia Kaizen.

Sin darse cuenta que el llevar a cabo esta estrategia de mejora continua,

perfecciona los estndares de calidad, costo, entrega, entre otros; y que no

significa que la organizacin deje de lado la innovacin pues esta es necesaria

para que no se vuelva obsoleta en tecnologa. Por lo tanto kaizen como la

innovacin son de suma importancia.

Cabe sealar, que Kaizen es una estrategia que incluye numerosas herramientas

que ayudan a solucionar problemas en determinadas reas de la empresa, lo cual

a su vez da lugar mejoras en la forma de realizar las actividades. Entre estas se

encuentra el ciclo PDCA/SDCA en cual es llamado ciclo porque primero se

encarga de estabilizar los estndares actuales y darles el seguimientos correcto;

para posteriormente mejorarlos.

Dentro de este contexto surge un nuevo concepto denominado Gemba el cual es

considerado como el lugar de trabajo en que cual se agrega valor a los productos

o servicios.

Es por ello que kaizen junto con gemba son considerados de suma importancia

para la administracin japonesa, pues el llevar a cabo Gemba Kaizen (kaizen en el

lugar de trabajo) ayuda a mejorar el entorno de trabajo de los empleados, ya que

contribuye a la solucin de problemas y a mejorar los estndares actuales de

trabajo.

Para llevar a cabo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo no basta

para el ejecutivo contar con informes que le notifiquen cual es la situacin del lugar


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de trabajo, sino que resulta fundamental que visiten varia veces el gemba para

evaluar personalmente que ocurre y por qu.

A diferencia de la mayora de los gerentes occidentales que se centran en el

informe escrito de los resultados, los administradores kaizen le danpreponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los

lugares que son base de los resultados. "S se quiere mejorar los resultados es

indispensable concentrarse en mejorar los procesos". (Imai, 1989, pg.53)

Para lograr lo anterior la administracin cuenta con una serie de actividades que

contribuyen a una adecuada implementacin de kaizen en el gemba, lo cual

ayudara a mejorar los procesos llevados a cabo en el lugar de trabajo, entre estos

se encuentra la estandarizacin, las 5S del housekeeping y la eliminacin del

muda.

Por otra parte la gerencia se apoya de una serie de reglas para poder identificar y

dar seguimiento a la solucin de problemas presentados en el lugar de trabajo sin

olvidar que tiene gran responsabilidad para lograr a travs de las mejoras el QCD

(calidad, costo y entrega).

Asimismo es indispensable que la gerencia se apoye de una serie de herramientas

para una exitosa implementacin de kaizen en el lugar de trabajo, el trabajo enequipo es considerado de suma importancia, pues a travs de estos se agiliza el

proceso de solucin de problemas. Tambin es necesario llevar a cabo el sistema

de sugerencias para aprovechar las ideas innovadoras de los empleados para

mejorar la forma de realizar el trabajo, sin olvidar que se debe formar

autodisciplina en los empleados para que cumplan con los objetivos de la empresa

y una vez logrado esto es necesario otorgarles empowerment para que encuentre

un sentido de pertenencia hacia la empresa, demostrando de cuanto son capaces

y mejorar su lugar de trabajo, para esto la gerencia debe establecer los lmites de

libertad otorgados.

En este trabajo se analizara el concepto de Kaizen, su evolucin y las prcticas

involucradas para lograr su exitosa implementacin en el Gemba. Del mismo

modo se presentan las crticas dadas a esta forma de trabajo, las cuales son
http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml


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importantes pues nos proporcionan un amplio panorama de la explotacin del

trabajador por parte de las empresas japonesas.

Adems se presentan dos casos de empresas en Mxico tales como FEMSA

Cervecera Cuauhtmoc y Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC), que hanllevado a cabo una exitosa implementacin de kaizen, a travs de la utilizacin de

ciertas herramientas y sistemas pertenecientes a esta estrategia. Para mejorar los

estndares de la empresa y a su vez mejorar su ventaja competitiva.


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CAPITULO I. GENERALIDADES DE KAIZEN


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En este captulo trataremos las principales caractersticas y principios de laestrategia Kaizen, este es el concepto de ms importancia para la administracin

japonesa, es la clave de la ventaja competitiva.

Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, alta administracin,

gerentes y administradores.

Tambin se describir los antecedentes de Japn, a travs de los cuales se

explican las causas que orillaron a este pas a desarrollar kaizen. Adems, se

hablar sobre la sombrilla de kaizen, la cual, involucra diferentes prcticas y

herramientas necesarias para una mejora continua en la organizacin.

Por ltimo, se mencionarn la importancia que tiene kaizen para la administracin

japonesa, en el mejoramiento y el mantenimiento, y en todas las reas, ya que no

solo es exclusivo para la gerencia, sino tambin se dirige a los dems niveles de la

organizacin.

El contenido del captulo servir de base para entender mejor las herramientas y

tcnicas involucradas para llevar a cabo la implantacin de Kaizen, las cuales

sern desarrolladas en el siguiente captulo.

1.1 Antecedentes

Antes de la II Guerra Mundial, Japn copiaba sus sistemas corporativos de losoccidentales. Durante ese periodo haban capitalistas, trabajadores, poseedores y

desposedos; en donde los grandes capitalistas haban surgido a fines del siglo

XIX, como resultado de la determinacin del gobierno Meiji de alcanzar a las

naciones occidentales ms poderosas. La mayora de ellos, (dentro de los cuales

se inclua un grupo denominado los cinco famosos zaibatsuMitsubishi, Mitsui,


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Sumitomo, Furukawa y Yasuda), lograron adquirir a muy bajos precios, fbricas de

textiles, minas de cobre, compaas navieras, siderrgicas y dems empresas

similares.

Despus de la Revolucin industrial, las compaas japonesas se manejaban en

forma parecida a las compaas occidentales, es decir, el rico se haca ms rico y

el pobre segua siendo pobre. Los trabajadores, explotados y carentes de

seguridad en sus trabajos, se lanzaban a organizar los rituales que actualmente

todos conocemos.

Existan comunistas1los cuales eran muy activos, y en todos sitios las compaas

se encontraban bajo amenazas de huelgas y demandas de mejoramiento de

condiciones laborales.

Al trmino de la segunda guerra mundial, Japn se encontraba sin un futuro claro,

pues ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de

pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de

alimentos. (Ohmae, 1983)

Todas las fbricas estaban prcticamente convertidas en cenizas. La industriajaponesa era desastrosa, ya que ni los mismos orientales queran sus productos

faltos de calidad y diseo. Prcticamente todo el mundo estaba sin trabajo y el

dinero casi no tena valor y con ello la inflacin anual superaba el 100%.

Dadas las circunstancias anteriores, era casi imposible para los japoneses iniciar

una corporacin. Pero por fortuna la tecnologa dedicada a crear tanques, aviones

y barcos estaba intacta en el cerebro de los ingenieros capacitados, algunos de

los cuales se unieron a un puado de gerentes de las compaas de zaibatsu

1El comunismo es un movimiento poltico mejor conocido como Partido Comunista Japons fundado el 15

de julio de 1992, cuyos principales objetivos son el establecimiento de una sociedad sin clases sociales, la

abolicin de la propiedad privada de los mismos, y busca llevar a laclase trabajadora al poder, logrando as la

abolicin delestado.Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Partido_Comunista_de_Jap%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Clases_socialeshttp://es.wikipedia.org/wiki/Clase_trabajadorahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Clase_trabajadorahttp://es.wikipedia.org/wiki/Clases_sociales


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anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas fabricas que producan ollas para

cocer arroz, ropa y otros artculos de primera necesidad.

Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron a alcanzar cierto xito, tras el

estallido de la guerra de Corea, de la noche a la maana se vieron presionadas a

producir ms all de su capacidad. Con ello obtuvieron jugosas ganancias que de

inmediato reinvirtieron en capacidad productiva y pago de salarios a los miembros

de la comunidad, que de all en adelante se convirtieron en trabajadores

asalariados.

A partir de ese momento, los japoneses depositaban sus ahorros en los bancos,

los cuales, a su vez, prestaban con libertad a las corporaciones que deseabaninvertir para seguir creciendo. En efecto este tipo de mentalidad que prevaleci

durante los primeros das se ha podido conservar casi intacto hasta hoy. Adems

como resultado de las necesidades surgidas a raz de la confusin existente

durante los das posteriores al final de la guerra, se dieron algunos rasgos ahora

caractersticos del sistema industrial de Japn, como son el empleo de por vida y

los sindicatos blancos. Todas estas circunstancias han sido indispensables para el

xito del sector corporativo japons, y los observadores del Japn contemporneoa menudo las destacan como las razones del xito del pas. (Ohmae, 1983)

Aunado a lo anterior en la dcada de los 50 se desarrollo la cultura de la calidad.

En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se

dio a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el

pas.

En 1950 el Dr. William Edwards Deming fue invitado a Japn para ensear el

control de calidad estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la

JUSE. Deming insista en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos

numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar ms

participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.


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En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario

sobre la administracin del control de calidad (CC). Esta fue la primera vez que el

CC fue tratado desde la perspectiva general de la administracin.

Por otra parte, Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el

movimiento de control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de

Calidad en toda la Compaa", el proceso de auditora para determinar si una

empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y los

Diagramas de Causa y Efecto.

Los aportes de Juran junto con los de Deming e Ishikawa fueron tomados enJapn, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que

ellos denominaron Administracin Kaizen. La mejora continua se transforma en

la clave del cambio, en la principal estrategia del management japons2, y

comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos.

Como resultado de esto Japn, logra su transformacin, y en los aos ochenta se

convierte en la primera potencia econmica del planeta. (Ohmae, 1983)

Tras la crisis petrolera de la dcadas de 1970 se altero de manera radical e

irrevocable el entorno comercial internacional, el precio del petrleo sufri una

estrepitosa alza que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas

ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de

energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al

cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas

norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los

anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas,

2 Para el Dr. en Direccin de Empresas, Enrique Yacuzzi de la UCEMA el management japons es un

generador de resultados, es decir, por un lado es una filosofa gerencial centrada en los recursos humanos y,

por otro, un conjunto de herramientas que condensan la sabidura colectiva de los grupos humanos y la

aplican al logro de sus objetivos organizacionales.


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capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con

artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin de

Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables

herramientas, mtodos e instrumentos administrativos sorprendieron no slo a las

corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management.

As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera,

cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron

cayendo bajo las competidoras japonesas. Productos que eran considerados

baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un altovalor de mercado, debido a la alta relacin calidadprecio. (Pineda Mandujano,

2006)

1.2 Concepto

Despus de haber analizado la situacin de Japn antes de convertirse en un pascompetitivo gracias a la estrategia de Kaizen, ahora se desarrollara ampliamente

el significa de este concepto.

La estrategia kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin

japonesa, es la clave del xito competitivo japons. Proviene de la unin de dos

vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen que quiere decir para

mejorar.

Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, alta

administracin, gerentes y trabajadores.(Imai, 1989:29)


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Kaizen es concebido como el mejoramiento continuo de las prcticas de

trabajo, la eficiencia personal, etc., como una filosofa empresarial (New

Shorter Oxford English Dictionary, 1993)

El concepto Kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques

japons y occidental de la administracin. Si fuese necesario indicar la principal

diferencia entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales, sin lugar

a dudas la respuesta sera el kaizen japons y su forma de pensar orientada al

proceso con respecto a la innovacin de occidente y el pensamiento orientado a

los resultados.

Es una de las palabras ms comnmente usada en el Japn, en los negocios steconcepto esta tan arraigado en las mentes tanto de los gerentes como de los

trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se dan cuenta de que estn

pensando en kaizen.

Durante las dos dcadas que precedieron a la crisis petrolera, la economa

mundial disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experimento una

demanda insaciable de nuevas tecnologas y nuevos productos. Fue un periodo enel cual la estrategia de la innovacin3dio grandes beneficios.

La crisis petrolera de la dcada de altero de manera radical e irrevocable el

entorno comercial internacional, por lo que se necesita crear una estrategia

adecuada a la nueva era.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo

en tecnologa es costosa, de igual manera no resultan menos costosas las

demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras.

3La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con

los elevados mrgenes de utilidad. Grupo Kaizen S.A., 2008.


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No obstante, tras la situacin antes mencionada la administracin occidental ha

sido lenta en aprovechar las herramientas de kaizen desarrolladas por las

compaas japonesas. Pero an, muchos gerentes occidentales ni siquiera saben

que existe esta estrategia de kaizen, la cual podra funcionar para mejorar su

ventaja competitiva.

Pero este nfasis en kaizen, no significa que la innovacin pueda o deba ser

olvidada; pues tanto la innovacin como kaizen son necesarios para que una

compaa sobreviva y crezca.

La esencia de kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento

progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como atrabajadores. La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vida- ya sea

nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada

constantemente.

Adems, Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en

l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar

su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.

Es por ello, que kaizen nfasis en los esfuerzos humanos, el estado de nimo, la

comunicacin, el entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la

autodisciplina, por lo que esta estrategia e considerad como un enfoque de sentido

comn y de bajo costo para lograr el mejoramiento. (Imai, 1989)

Los elementos dominantes de kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos

los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicacin.

Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de

realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero

continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de

grandes revoluciones.


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Sin embargo, es importante resaltar que kaizen, no es de utilizacin exclusiva por

el sector manufacturero, pues tambin es aplicable en el sector de servicios, y lo

an ms importante es aclarar que no solamente puede ser llevada a cabo por

empresas japonesas, ni su xito est condicionado por la cultura oriental. Tambin

la puede implementar cualquier empresa que desee mejorar sus actividades da a

da, para lograr mejorar su ventaja competitiva; sin importar su lugar de origen.

(Wellington, 1997)

Por todo lo anterior, se puede concluir que kaizen es una filosofa de vida pues

nos hace entender que cualquier cosa que estemos haciendo, puede hacerse

mejor. Dentro de las organizaciones, busca una solidaridad entre empleados y

gerentes, fomentando la participacin y el compromiso de ambas partes para ellogro de propsitos en comn. Y lo nico que se necesita para implementarla, es

el deseo por mejorar cada da los estndares actuales de la empresa.

1.3 La sombrilla de kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas - ya

sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total

de la Calidad) o relaciones laboralespuede reducirse a una palabra: Kaizen.

Usando el trmino Kaizen en vez de palabras como, CD (Cero Defectos),

Kamban4y sistema de sugerencias, muestra una imagen mucho ms clara de lo

que ha estado sucediendo en la industria japonesa.

Por lo anterior se puede decir que kaizen es el concepto de una sombrilla (Figura

1.1) que involucra numerosas prcticas y herramientas, que permiten una mejora

continua en la organizacin. Algunas de esas herramientas han formado parte de

4Para Imai (1989) Kamban quiere decir letreros, carteles o notas. Es una herramienta de suma importancia

para la produccin justo a tiempo, por lo que se ha convertido en sinnimo del sistema de produccin justo a

tiempo.


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los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, pero tambin

incluye nuevos instrumentos los cuales han sido generados en Occidente y los

cuales contribuyen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.

Figura 1.1 Sombrilla de Kaizen

Fuente: Imai, 1989:42.

Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compaa)

en Japn, han ayudado a las compaas japonesas a generar una forma depensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un

mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la

jerarqua organizacional.

Cabe sealar, que estas prcticas no se limitan solo a la gerencia japonesa, sino

ms bien se pueden desarrollar en cualquier empresa sin importar el pas, lo nico

que se necesita es que la gerencia aprenda a implementar conceptos y sistemas

bsicos, con el fin de ejecutar adecuadamente la estrategia Kaizen.


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1.4 Caractersticas de Kaizen

Habiendo comprendido que la estrategia kaizen es una forma de vida en donde

siempre existe la forma de hacer mejor las cosas, ahora se pueden explicar las

principales caractersticas de sta.

De acuerdo a Len Lefcovich, (2003), menciona las principales caractersticas de

la estrategia kaizen, pero en particular destaca que su principal caracterstica es

trabajar continuamente para mejorar algo, de una manera sencilla pero gradual, de

forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo satisfactorios sino tambin

dramticamente positivos.

Entre las caractersticas especficas del kaizen se encuentran las siguientes:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. En esta

parte la administracin hace un esfuerzo por involucrar a los trabajadores

en kaizen a travs del sistema de sugerencias, dando de manifiesto que

estos tienen ms habilidad de la que requiere el trabajo, en si se trata de

recoger las ideas de los mismos para el beneficio de la empresa. El objetivo

es que los trabajadores tengan la oportunidad de conversar con sus

supervisores y entre ellos mismos.

Este proceso debe ser de abajo hacia arriba, pues con frecuencia las

sugerencias ms especificas para el mejoramiento vienen de las personas

que estn ms cerca del problema y en ms contacto con los clientes. Con

esto tambin se lograra que los trabajadores puedan competir entre ellos,

convirtindose en un reto. En Canon desde 1978 implementaron el sistema

de sugerencias el cual se extiende a todos los empleados y trabajadores

temporales, con exclusin de los gerentes, de igual manera estimulan las

sugerencias conjuntas y de grupo. Como resultado en 1983, los empleados


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de Canon proporcionaron un total de 390 000 sugerencias con un valor

estimado de $84 millones (U.S.). (Imai, 1989).

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la

experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada

vez tiene ms importancia la red de trabajo la cual se da cuando dos o ms

personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el

desarrollo de su trabajo. Pero lamentablemente cuando se plantea el

compartir informacin con todos, empiezan los problemas pues los gerentes

no siempre estn dispuestos a dar informacin la cual es indispensable

para una adecuada toma de decisiones. (Kazien Institute Mxico, 2008)

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Aqu se

busca que la administracin mantenga estimulados a sus empleados para

obtener los resultados deseados. En Bridgestine Tire Co., cuando el

gerente de ventas evala el desempeo del vendedor, esta debe incluir

criterios orientados al proceso tales como la cantidad de tiempo que el

vendedor dedica en visitar a nuevos clientes, el tiempo dedicado fuera delas visitas al cliente contra el tiempo que dedic al papeleo en la oficina y el

porcentaje de nuevas indagaciones terminadas con xito. Con esto el

gerente de ventas espera estimular al vendedor para que tenga mejores

resultados (Imai, 1989)

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas

avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan herramientas y tcnicas

sencillas ya antes introducidas en Japn a finales de la dcada de 1950 y

principios de la dcada de 1960 por expertos como W.E. Deming y J. M.

Juran. Algunas de estas herramientas son el Trabajo en equipo, el sistema

de sugerencias el CTC, entre otros.


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20

Tampoco requiere de una inversin necesariamente grande para

implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y

dedicacin por parte de todos los integrantes de la organizacin, es por ello

que Kaizen est orientado las personas.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o

causas ms visibles. Cuando dentro de la empresa se presentan problemas

es importante, que tanto la gerencia como los empleados se formulen una

serie de preguntas para encontrar la solucin al problema, pero resulta aun

ms importante sealar que una vez encontrada la respuesta al problema

que se present, se deben seguir preguntando, hasta encontrar la raz de

origin dicho problema. Pues de no hacerlo as, estarn propensos a quevuelva a surgir el conflicto. (Wellington, 1997)

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos

que satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a

Salida del producto.

1.5 Principios bsicos de kaizen

Los principios bsicos de Kaizen, segn los practican las compaas japonesas,

reflejan la dificultad que resulta el reducir esta filosofa a una serie de reglas o

instrucciones. De acuerdo a Wellington (1997), son los siguientes:

Concentrarse en los clientes. Si un producto o servicio no da satisfaccin

al cliente se elimina. Kaizen se enfoca en las necesidades actuales y

futuras de los clientes y en sus requerimientos, pues de ello depende el

futuro de las organizaciones y sobre todo la satisfaccin de sus clientes. Ya

que el xito y la mejora solo pueden medirse por su impacto en el cliente, y


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se debe destacar que la calidad empieza y termina con este ltimo. Pues

kaizen no permite trminos medios, es decir, una compaa ofrece

productos de calidad y una satisfaccin sin igual, o bien no lo hace. (Grupo

Kazien, 2003)

Realizar mejoras continuamente. Se ha mencionado que una vez

implementado el kaizen, contina la bsqueda de nuevas maneras de

perfeccionar el trabajo. Pues no debe pasar ni un solo da sin que haya

mejoramiento en los estndares actuales. Es por ello que un estndar

actual solo durara, hasta que otro empleado encuentre una manera de

mejorarlo. (Wellington, 1997).

Reconocer abiertamente los problemas. No hay culpables sino cosas a

mejorar. Lo primero, es aclarar que todas las empresas tienen problemas,

incluso aquellas que llevan a cabo kaizen, pues esa es la clave para el

mejoramiento. Es por ello que Kaizen inicia reconociendo que cualquier

compaa tiene problemas, los cuales se solucionan estableciendo una

cultura empresarial, en la cual todos pueden admitirlos libremente, ya que

con frecuencia cuando se originan se ocultan o ignoran. Ms queproblemas se convierten en una oportunidad para el mejoramiento, pero

lamentablemente muchas de estas oportunidades se pierden solo porque ni

al trabajador ni la administracin les agradan los problemas. (Wellington,

1997).

Para entender mejor esto, se presenta el siguiente ejemplo: en la planta de

Tokai Rika en Japn, los trabajadores reportaron 534 de tales

anormalidades sutiles en un solo ao. Algunas de estas irregularidades

podran haber llevado a serias dificultades si no hubieran sido puestas a la

atencin de la administracin. Es por ello que con Kaizen se lograra que los

involucrados en llevar a cabo esta estrategia aprendan a reconocer y

aceptar los problemas para convertirlos en oportunidades para las

organizaciones.


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Crear equipos de trabajo. Un equipo de trabajo consiste de dos o ms

individuos, los cuales se forman con el fin de darles a conocer la manera de

cmo resolver problemas u reas de mejora para el logro de objetivos en

comn. La estrategia Kaizen ayuda a la formacin de estos equipos de

trabajo con el fin de promover en los trabajadores el sentimiento de

pertenencia y motivacin.

Alentar los procesos apropiados de relaciones. Es muy importante

entrenar en cuanto a habilidades interpersonales, en especial en los

gerentes y lderes, para desarrollar en ellos una escucha eficaz, aprender a

delegar autoridad y crear equipos eficaces para lograr una armona entre

ellos y los dems integrantes de la organizacin. Un gerente que concedefacultades se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar

el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras

de los clientes para determinar sus requisitos, pero adems saca tiempo

para entrenar a su personal.

Desarrollar la autodisciplina.Consiste en desarrollar la autodisciplina en

los empleados, ya que el respeto por uno mismo y por las compaas indicafuerza interna, integridad y capacidad para trabajar en armona con los

dems empleados y clientes. Esto le permite a los empleados, adaptarse a

las situaciones que se presentan, hallando bienestar y comodidad mediante

su fuerza internas.

Mantener informados a todos los empleados. Cuando los gerentes no

estn dispuestos a compartir informacin con los empleados, difcilmente se

podr logar que estos se conviertan en socios, para mejorar el xito de la

empresa. Tal es el caso de Bill Gates el cual comparte la informacin de

toda su empresa con toda su gente y que en ello sustenta su xito. (Grupo

Kazien, 2003)


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Es muy importante compartir informacin con los empleados, pues de no

hacerlo, estos sentirn que no se les tiene la suficiente confianza y les

impedir actuar con la suficiente responsabilidad. Y efectivamente as es en

muchas empresas, que mantienen bajo llave la informacin necesaria para

una adecuada toma de decisiones. De lo que se trata es que los empleados

mantengan una actitud y comportamiento correctos, lo cual va depender del

adecuado entendimiento y aceptacin de la misin, cultura, los valores, los

planes y las prcticas de la compaa.

Fomentar el desarrollo de todos los empleados. El desarrollar a los

empleados les brinda las habilidades y oportunidades necesarias para

aplicar la informacin que se les otorga. Esto se puede lograr mediante elempowerment, pues a travs de l se busca que los empleados encuentren

en la organizacin un sentido de pertenencia y se den el gusto de

demostrar de cunto son capaces, para que la empresa se convierta en un

mejor lugar de trabajo. Los empleados ya tienen el suficiente poder

(conocimientos) para desempear magnficamente su puesto, lo nico que

se debe hacer es dejarlos que liberen completamente esos conocimientos y

lograr que desarrollen nuevas habilidades. Pero antes de llevar a cabo esto,la gerencia debe examinar su forma de administrar, y en lugar de dirigir,

controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unin

entre los empleados y el resto de la organizacin. (Kaizen Institute Espaa,

2007)

Por ltimo se puede decir, que la esencia de kaizen es la sencillez como medio de

mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. Pues cuanto

ms simple y sencillo, mejor.

Es as como este conjunto de principios les permite, a las empresas interesadas

en poner en prctica esta estrategia, entender de una mejor manera sus

implicaciones y alcances; pero lo aun mejor es que ayudan a implementar

adecuadamente Kaizen en la empresa o en determinada rea de trabajo.


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En los siguientes apartados se desarrollaran los principales conceptos y sistemas

que debe aprender a implementar la gerencia para una adecuada ejecucin de la

estrategia Kaizen.

1.6 Orientacin de la Administracin

De acuerdo a los principios y caractersticas mencionados sobre la estrategia

kaizen, un punto importante por entender es la administracin orientada al proceso

respecto a la administracin orientada a los resultados, la cual es considerada

como un concepto bsico que debe implementar la gerencia para un adecuado

desarrollo de la estrategia kaizen.

Segn Imai (1989) lo que por aos ha diferenciado los conceptos administrativos

japoneses de los occidentales, es por un lado el kaizen japons y su pensamiento

orientado a los procesos, y la innovacin de occidente y su pensamiento orientado

a los resultados.

Esto es, el kaizen genera un pensamiento orientado a los procesos, en donde

estos ltimos deben ser mejorados antes de obtener los resultados mejorados. Laestrategia kaizen est orientada a las personas y dirigida a los esfuerzos de las

mismas, un claro ejemplo es la forma en que Japn mide el desempeo de sus

empleados, ya que toma en consideracin los factores de la actitud mostrada por

cada uno de ellos. En esta parte, lo que se busca es mantener estimulados a los

empleados para as lograr la obtencin de mejores resultados tarde o temprano.

Por otra parte en el pensamiento orientado a los resultados no importa lo duro que

trabaje una persona, lo verdaderamente importante son los resultados obtenidos

por ella, y si estos no se consideran satisfactorios para la administracin se

imponen castigos relacionados con menores ingresos y status. Aqu la

contribucin de los individuo se vala en resultados concretos.


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Otsubo, de Bridgestone Tire Co., sostiene que cuando la alta administracin se

orienta demasiado al proceso corre el riesgo de carecer de una estrategia a largo

plazo, de perder las nuevas ideas e innovaciones y de instruir a su personal al

grado de lograr en ello prdida de inters por su trabajo por las exigencias de la

administracin.

De igual forma sostiene que el gerente orientado a los resultados es ms flexible

al establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Se tiende a

menospreciar los recursos existentes para la ejecucin de la estrategia.

Lo ideal sera mantener un equilibrio entre ambas formas de pensamiento, esto es

lograr que la administracin se centre en sus empleados mediante una motivacin

constante, para as lograr que ellos mismos obtengan los resultados que sedesean obtener.

En conclusin kaizen se preocupa tanto por el proceso como por el resultado,

pues si las actividades se realizan adecuadamente, al final los resultados sern

satisfactorios.

Como se menciono, Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al

proceso en donde estos ltimos deben ser mejorados antes de que se obtenganresultados mejorados. De aqu que la administracin tiene dos funciones

importantes: mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las

actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos,

administrativos y de operacin, a travs de entrenamiento y disciplina; y el

mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares

actuales.

Por lo anterior, es que la percepcin japonesa de la administracin se reduce a un

precepto: mantener y mejorar los estndares, ya sean de calidad, costo y entrega

(QCD), los cuales sern explicados en captulos posteriores. (Imai, 1989)


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La siguiente figura muestra como se perciben las funciones del puesto en Japn:

Alta administracin

Administracin media

Supervisores

Trabajadores

Figura 1.2 Percepciones japonesas de las funciones del puesto


Basndose en las funciones de mantenimiento, la administracin desempea sus

tareas asignadas de manera que todos en la compaa puedan seguir el PEOestablecido (Procedimiento Estndar de Operacin). Esto significa que la

administracin primero debe establecer polticas, reglas y procedimientos para

todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO.

Si la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin debe

aplicar la disciplina. Pero por el contrario, si la gente es incapaz de seguir el

estndar, la administracin debe proporcionar entrenamiento o revisar el estndar

de modo que la gente pueda seguirlo.

En cada negocio, el trabajo de un empleado est basado en los estndares

existentes, ya sea explcito o implcito, impuestos por la administracin. El

mantenimiento se refiere a mantener los estndares mediante entrenamiento y

disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los estndares lo

que significa establecer estndares ms altos.

Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en

procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo

se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos.

Mejoramiento

Mantenimiento


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Por ello el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables

para la mayora de los gerentes japoneses.

1.6.1 Divisin del mejoramiento

Basndose en los compones principales de la administracin, mencionados en el

apartado anterior, el mejoramiento puede dividirse en kaizen e innovacin, en

donde una estrategia de kaizen se encarga de mantener y mejorar el estndar de

trabajo mediante mejoras pequeas y graduales, esto como resultado de los

esfuerzos progresivos de todos los involucrados en llevar a cabo esta estrategia,

es decir por la participacin activa y compromiso de todos los empleados y altagerencia de la empresa para la realizacin de las actividades que dicha empresa

desempea.

Por otro lado la innovacin produce un mejoramiento significativo como resultado

de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo, la cual a su vez

resulta ser muy costosa.

En la figura 1.3 se muestra la subdivisin que la administracin japonesa realiza al

mantenimiento, kaizen e innovacin, de acuerdo a las funciones del puesto.

Alta administracin

Administracin media

Supervisores

Trabajadores

Figura 1.3 Percepciones japonesas de las funciones del puesto.Fuente: Imai, 1989:43.

Con lo que respecta a la administracin occidental, entre las percepciones de la

mayora de los gerentes no hay cabida para el concepto de kaizen, ya que para

ellos lo ms importantes es la innovacin, lo que conlleva a pasar por alto los

Innovacin

Kaizen

Mantenimiento


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beneficios a largo plazo que kaizen puede traer para las empresas occidentales.

Segn lo muestra la figura 1.4.

Alta administracin

Administracin media

Supervisores

Trabajadores

Figura 1.4 Percepciones occidentales de la funciones del puesto.

Fuente: Imai: 1989:43.

Esto no quiere decir que la estrategia kaizen deba ser exclusiva para ser llevada acabo por empresas japonesas, si no que para que las empresas occidentales la

puedan hacer parte de su administracin, deben de darle un espacio entre la

innovacin y el mantenimiento esto con el fin de hacer participes de esta mejora a

los dems puestos de la organizacin.

Ya que se ha mencionado que kaizen es un proceso constante que involucra a

todos en la organizacin, la tabla1.1 muestra como cada uno de los integrantes de

la jerarqua administrativa est involucrado en algunos aspectos de esta

estrategia.

Altaadministracin

Administracinmedia y staff

Supervisores Trabajadores

Estar decidida aintroducir el Kaizen

como una estrategiade la compaa

Desplegar y ejecutarlas metas de Kaizendictadas por la altaadministracin a

travs de la polticay de laadministracinfuncional transversal

Usar Kaizen en los

roles funcionales

Dedicarse a Kaizena travs del sistemade sugerencias y delas actividades degrupos pequeos

Proporcionar apoyoy direccin paraKaizen aplicandorecursos

Usar kaizen encapacidadesfuncionales

Formular planespara Kaizen yproporcionarorientacin a los

Practicar ladisciplina en el taller

Innovacin

Mantenimiento


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trabajadores

Establecer lapoltica para kaizeny las metasfuncionalestransversales

Establecer,mantener y mejorarlos estndares

Mejorar lacomunicacin conlos trabajadores ymantener una moralefectiva

Ampliar lashabilidades y eldesempeo en elpuesto con

educacintransversal

Realizar las metasde Kaizen a travsdel despliegue de lapoltica y auditorias

Hacer a losempleadosconscientes deKaizen a travs deprogramas deentrenamientointensivo

Apoyar lasactividades de losgrupos pequeos(como los crculosde calidad) y elsistema desugerenciasindividual

Construir sistemas,procedimientos yestructuras queconduzcan a Kaizen

Ayudar al osempleados adesarrollarhabilidades yherramientas para lasolucin deproblemas

Introducir disciplinaen el taller

Proporcionarsugerencias Kaizen

Tabla 1.1 Jerarqua del compromiso de KAIZEN


1.7 Ciclos PDCA/SDCA

Este ciclo es otro concepto que debe ser entendido e implementado por la

gerencia para garantizar la continuidad de Kaizen en su propsito de mantener y

mejorar los estndares, pues estos ciclos son considerados como una herramienta

sencilla que sirve para resolver problemas. (Imai, 1989)

Este proceso se encuentra girando continuamente, pues cuando se hace un

mejoramiento, el statu quo que resulte se cinvierte el el objetivo para volver a ser

mejorardo. Pues como se ha mencionado Kaizen busca primero mantener los

estandares actualesy posteriomente mejorarlos.


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El primer ciclo es PDCA (figura 1.5) el cual consta de cuatro etapas, segn

Wellington (1997) son las siguientes:

Planear: se debe establecer un objetivo de mejoramiento en cualquier rea,

pues como ya se menciono en apartados anteriores para llevar a cabo

kaizen siempre debe existir una mejora en determinadas reas de la

empresa.

Hacer: se refiere a implementar el plan, esto a travs de la realizacin de

las acciones apropiadas y relevantes para mejorar.

Verificar: consiste en determinar si la implementacin del plan sigue en

curso y sobre todo si se ha originado el mejoramiento que se haba

planeado. Actuar: consiste en ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos-

resultado del proceso anterior- para prevenir que el problema se vuelva a

originar o bien para fijar las metas para los nuevos mejoramientos.

Figura 1.5 El ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA).


A P

C D

MEJORAMIENTO

PLANEAR (Plan)ACTUAR (Act)

VERIFICAR (Check) HACER (Do)


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El ciclo PDCA debe ser iniciado por la gerencia mediante el establecimiento de

metas continuamente desafiantes, pues con frecuencia los empleados prefieren el

statu quo y casi nunca tienen iniciativa para mejorar las condiciones de su trabajo;

esperando siempre que la gerencia les ordene que deben o no hacer. De aqu que

PDCA significa nunca estar satisfecho con el statu quo.

Pero antes de llevar a cabo el PDCA, el proceso de trabajo debe estabilizarse,

pues al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Para

estabiliarlo, es necesario llevar a cabo el ciclo SDCA, el cual se muestra en la

figura 1.6.

Figura 1.6 El ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA).Fuente: Imai, 1998:5.

Cuando ocurre alguna anormalidad en los procesos actuales, estos se deben a

causas tales como: no existe un estndar, o de existir no se siguen

adecuadamente o bien porque ese estndar no era el correcto. Por lo anterior, es

que resulta importante que los gerentes establezcan los estndares adecuados

para poder estabilizar los procesos actuales, adems de darles el seguimiento

apropiado; y todo esto a travs de ciclo SDCA el cual estandariza y estabiliza losprocesos actuales.

Y una vez logrado lo anterior se puede pasar la siguiente etapa que es el ciclo

PDCA cual va a mejorar los estndares actuales. Cabe sealar, que los elementos

A P

C D

MANTENIMIENTO

ESTANDARIZAR(Standardize)

ACTUAR (Act)

VERIFICAR (Check) HACER (Do)


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antes mencionados (PDCA y SDCA), se convierten en dos responsabilidades

importantes de la gerencia.

1.8 Kaizen y el CTC (Control Total de la Calidad)

Durante el desarrollo de este tema, se ha hecho nfasis en mencionar que con

Kaizen siempre existe la forma de mejorar aquellas actividades que se llevan a

cabo dentro de la empresa y ms aun, aquellas que forman parte de nuestra rutina

diaria; y adems que estas mejoras a la larga conducirn a mejoras en reas

como calidad y productividad.

En la sobrilla de Kaizen se mencion que esta estrategia abarca distintas

prcticas, entre las cuales encuentra el CTC (control total de la calidad), por lo que

en este ltimo apartado nos enfocaremos a explicar la relacin que este trmino

tiene con kaizen.

En la administracin japonesa el trmino de CTC es concebido como:

El CTC significa actividades de Kaizen en toda la compaa, involucrando a

todos en la misma, gerentes y trabajadores por igual (Imai, 1989, pg.49)

Pero resulta importante aclarar que la actividades del CTC en Japn no se

relacionan solo con el control de calidad de productos o servicios, sino tambin se

centra en mejorar el desempeo administrativo de todos los niveles de la empresa,

y trata con actividades tale como costo, seguridad y productividad, pues una vez

obtenido esto se lograr un mejoramiento en la calidad del producto o servicio. Y

adems estas actividades buscan realizar mejorasen el lugar de trabajo (gemba),

el cual ser abordado en captulos posteriores.

Por toda la explicacin anterior, sobre los mbitos que abarca el CTC, se cambia

el trmino CTC a CCTC (control de calidad en toda la compaa), el cual significa

lo mismo, solo que este nuevo termino ayuda a no confundirse y relacionarlo solo

con calidad en productos, sino ms bien, calidad en todas las actividades llevadas


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a cabo por la empresa, para que su ultimo fin sea lograr la calidad en productos o

servicios y lograr la satisfaccin de los clientes.

La principal preocupacin del CTC, es respecto a la calidad en las personas, pues

una vez que estas conciben lo importante que es realizar todas las actividades con

calidad, se lograr que entiendan la importancia de Kaizen para mejorar las

actales formas de realizar el trabajo.

Adems este sistema debe ser establecido apropiadamente para que la estrategia

de kaizen logre el xito esperado por la empresa, pues ayuda a resolver los

posibles problemas que pudiesen originarse y contribuye al mejoramiento de las

actividades.

Mediante el entrenamiento y un adecuado liderazgo es como se lograra inculcar la

calidad en las personas, y una vez logrado esto, estas personas estarn

orientadas a kaizen y an mejor, tendrn la suficiente disciplina para poder llevar a

cago la estrategia kaizen en el lugar de trabajo.

Esto a su vez, les facilitar el identificar los problemas, aplicar las herramientas

necesarias para resolverlos y posteriormente estandarizar los resultados paraevitar la reaparicin del problema.

Debido a la explicacin anterior, es como el CTC es considerado como un mtodo

estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de problemas, es as como

los empleados aprenden a resolver los problemas mediante un fundamento con

datos firmes, y no con simples corazonadas.

Cabe sealar, que este sistema de CTC apoya el pensamiento orientado al

proceso, pues se debe comprobar con el resultado el desempeo mostrado por

parte de los empleados, para lograr los objetivos establecidos por toda la empresa

o una determinada rea. Pues no basta con evaluar a las personas solo por el

resultado obtenido, es necesario que la administracin considere los pasos que


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siguieron y trabajar conjuntamente para obtener un mejoramiento y alcanzar el

resultado deseado.

El por ello que el CTC es una forma de pensamiento, la cual estimula a los

empleados a mejorar el proceso, si las cosas salen bien, es porque debe existir

algo en ese proceso que se hizo bien, y posteriormente se debe buscar ese

proceso y estandarizarlo. Pues es importante recordar que todo proceso que

facilite la manera de realizar el trabajo se debe estandarizar y posteriormente

mejorarlo, que es de lo que trata Kaizen.

En conclusin se puede decir que CTC estimula a los empleados a realizar su

trabajo con la mejor calidad posible para obtener productos de calidad, pues estotraer grandes beneficios para la empresa y para ellos mismos, ya que no hay

nada mejor que lograr la satisfaccin del cliente.

1.9 Crticas al sistema de trabajo kaizen5

Sin embargo el sistema de trabajo de kaizen, no resulta ser perfecto en sutotalidad, ya que ejerce una fuerte presin sobre los trabajadores, para que estos

realicen su labor a la perfeccin, con la menor prdida de tiempo posible.

Al establecer nuevas formas de trabajo, tambin se establece nuevas formas de

sometimiento de los trabajadores, buscando tener un mayor control sobre estos.

Por ejemplo, en el modelo de produccin denominado Toyotismo o Sistema

corporativo japons, el cual se caracteriza por el trabajo en equipo, justo a

tiempo, empleo de por vida y salario por antigedad. Estos dos ltimos conceptos,

5Este apartado esta basado en CORIAT, Benjamn. (1992). Pensar al revs: trabajo y organizacin en la

empresa japonesa. Siglo XXI, Mxico


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no forman parte de la estrategia de KAIZEN pero se les menciona por ser

importantes en el control de los trabajadores.

Como se explicar en captulos posteriores, Kaizen busca fomentar el trabajo en

equipo, en donde los integrantes tienen la libertad para organizarse y decidir cmo

realizar su trabajo para contribuir, vlgase la redundancia, a mejorar su lugar de

trabajo. Pero en realidad esto no ha ocurrido as en la ca. TOYOTA, pues los

miembros de estos equipos tiene muy poco control sobre la determinacin de sus

funciones, pues la direccin es la que establece la forma para realizar

adecuadamente el trabajo, y asigna al jefe de equipo y los ingenieros que

colaboraran con ellos, as como tambin hace entrega a estos de un escrito

detallado de sus funciones. Lo anterior impide que los trabajadores puedandesarrollar mejor sus habilidades y demostrar de cuanto son capaces de hacer por

su rea de trabajo y sobre todo por la empresa.

Pero en realidad lo que busca a travs de formacin de equipos de trabajo es

aumentar la intensidad de trabajo,

Cabe sealar, que cada mejora realizada en el lugar de trabajo impulsa a la

direccin a crear nuevos medios para acelerar el ritmo del equipo, provocandotensin entre los miembros de equipo ya que se busca que el trabajo se realice en

el menor tiempo posible.

Adems la direccin busca la competencia entre los grupos y sobre todo la

competencia intra-grupal para incrementar la productividad. Tambin ejerce el

autocontrol y represin del grupo, por ejemplo las empresas japonesas no

contratan obreros extras para cubrir a aquellos que por enfermedad se ausentan;

esto para que el equipo sufra las consecuencias de la falta de alguno de sus

integrantes.

Por otra parte, con el just in time se intensifica nuevamente el ritmo de trabajo y

sobre todo al presin entre los trabajadores, pues el producir justo a tiempo los


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productos, requiere de gran tensin en todos los puntos de complejo trabajo, ya

que debe haber continuidad y no se debe detener el flujo permanente del

producto.

Todo lo anterior trae como consecuencia una cada de la lealtad de los

trabajadores hacia la empresa: slo un 20% de los trabajadores jvenes, entre los

20 y 30 aos, afirman querer seguir trabajando en la misma empresa hasta la

jubilacin. El otro 80% est a la espera de una buena oportunidad para irse y

cambiar de trabajo. Esto contrasta con lo ocurrido en los aos 60s, cuando Japn

al entrar en una etapa de crecimiento rpido, sus empresas garantizaban el

empleo de por vida, pues necesitaban cada vez ms personal.

En realidad, el empleo de por vida solo era para aquellos trabajadores de las

grandes empresas (el cual representa solo el 30% de la poblacin obrera activa).

Ya que cuando las empresas japonesas consideran necesario hacer recorte de

personal, lo llevan a cabo sin consideraciones. Esto demuestra que el empleo de

por vida en realidad no est garantizado para los trabajadores, y que mientras la

empresa necesite de ellos para lograr su fines los tendrn all, pero cuando

requiera hacer una disminucin de estos, lo har sin ningn miramiento,empezando por los ms viejos.

Aunado al empleo de por vida se encuentra el salario por antigedad, el cual es

una gratificacin complementaria, este solo era para la tercera parte de la mano

de obra activa, con esto se buscaba atar al trabajador a la empresa y cuando este

cambiaba de compaa perda esa antigedad que representaba una entrada de

mayores ingresos. Esto provocaba desigualdad con el resto de clase trabajadora,

pues aquellos trabajadores que contaban con un empleo de por vida y un salario

por antigedad se les consideraba como privilegiados de la empresa.


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Entonces, en realidad las prcticas japonesas, estn enfocadas a la obtencin de

los mejores resultados a costa del esfuerzo de los trabajadores; estos son

considerados solo como el medio para alcanzar los objetivos establecidos por las

mismas. Lo cual trae como consecuencia la perdida de inters por su trabajo, y en

algunos casos, las presiones laborales los llevan al suicidio.

Una vez analizado los aspectos positivos y negativos de la estrategia KAIZEN y de

haber comprendido lo que esta representa para la empresa, ya sean

manufactureras o de servicios, se puede dar paso a la implementacin de Kaizen

en el lugar de trabajo (Gemba Kaizen). Aclarando que Kaizen se puede aplicar en

toda la empresa o bien solo en determinada rea que tenga conflictos y necesite

ser mejorada y que estas prcticas de trabajo no siempre resultan satisfactoriaspara el trabajador.


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CAPITULO II. GEMBA KAIZEN IMPLEMENTACINDE KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO


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Anteriormente se mencion que el punto de partida para el mejoramiento esreconocer una necesidad, esto a partir del reconocimiento de un problema. Dado

que si no se reconoce que existen problemas de igual forma no se reconocer la

necesidad de mejoramiento.

Existen dos enfoques que se vuelven tiles para la solucin de problemas, el

primero es la innovacin que requiere de una gran inversin en tecnologa y el otro

enfoque e kaizen, una estrategia de sentido comn y bajo costo, pues involucra a

todos los miembros de la empresa para mejorar la ventaja competitiva de esta.

En este captulo, se aborda un tema de suma importancia para la empresa, el

Gemba, o lugar de trabajo. Este es tan importante tanto como lo es kaizen. El

llevar a cabo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo requiere de toda

la dedicacin por parte de la gerencia y de los empleados.

Primeramente se resaltar la importancia del Gemba Kaizen, y posteriormente seexplicarn tres reglas de procedimiento a seguir para implementar kaizen en el

lugar de trabajo.

Adems de las tres reglas a seguir por lo gerentes en el gemba, tambin se

describir la identificacin de la casa del gemba, as como los objetivos de gemba.

Entre los cuales se encuentran lograr calidad en los productos o servicios,

reduccin de costos y entrega a tiempo de los productos requeridos por los

clientes.La puesta en prctica de los temas anteriores hace posible la deteccin y

eliminacin de aquellas operaciones que no agregan valor al producto, alcanzando

el objetivo de kaizen que es mejorar la ventaja competitiva de la empresa, adems

de aumentar la productividad.


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2.1 Gemba Kaizen

Gemba Kaizen es uno de los campos empresariales ms descuidados por parte

de la gerencia, pues lo pasan por alto en lugar de considerarlo como medio para

generar ingresos, y por lo general hacen ms nfasis en sectores tales como la

gerencia financiera, marketing, ventas y desarrollo de productos (Grupo Kaizen,

2008)

Cuando la gerencia se centra en Gemba, o lugar de trabajo, descubre

oportunidades para hacer que la compaa sea mucho ms exitosa y rentable.

Es por ello que Gemba Kaizen hace referencia al mejoramiento en el lugar de

trabajo, trata sobre los roles de la gerencia, en donde uno de los roles debera serel retar a los gerentes para lograr metas cada vez ms altas y a su vez retar a los

trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento. Pero

lamentablemente en la actualidad este papel se ha dejado de desempear por los

gerentes.

En la actualidad, los gerentes con frecuencia tratan de aplicar herramientas y

tecnologas complejas para abordar problemas que pueden solucionarse con un

enfoque de sentido comn de bajo costo. Necesitan deshacerse del hbito de

ensayar tecnologas cada vez ms complejas para solucionar los problemas

diarios.

Existen dos enfoques para la solucin de problemas, el primero se relaciona con

la innovacin, es decir aplicando lo ltimo en tecnologa la cual resulta ser muy

costosa y el otro enfoque utiliza herramientas de sentido comn, listas de

verificacin y tcnicas que no cuestan mucho dinero. Este enfoque es kaizen elcual como se ha mencionado involucra a todas las personas, planeando y

trabajando en conjunto para mejorar los estndares con los que cuenta la

empresa, ya sea estndares de calidad en los productos o servicios, incrementar


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la productividad, reducir costos y asegurar la entrega oportuna de los productos

para la satisfaccin del cliente.

Para poder llevar a cabo la implementacin de kaizen en el gemba (lugar de

trabajo), es necesario que toda la empresa trabaje conjuntamente para seguir tres

reglas de procedimiento fundamentales para su prctica:

1. Housekeeping

2. Eliminacin del muda, y

3. Estandarizacin

Pero antes de comenzar a describir los puntos mencionados, se dar una

pequea introduccin sobre las implicaciones de Gemba, y dems temas de

inters.

2.2 Generalidades de Gemba

2.2.1 Concepto

Dentro de la industria japonesa, la palabra Gemba es casi tan popular como

kaizen. Para los japoneses este concepto significa lugar real, sitio donde ocurre la

accin real.

Gemba significa lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor

(Imai, 1998, pg.12)

Desde mi punto de vista Gemba es aquel lugar en cual se desarrollan las

principales actividades para la formacin de los productos o servicios, los cuales asu vez debern cumplir con los requerimientos del cliente, logrando as que la

organizacin mejore su ventaja competitiva.


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2.2.2 Gemba y gerencia

En el gemba (lugar de trabajo), el valor de satisfacer al cliente se agrega al

producto o servicio que permite a la compaa sobrevivir y prosperar.

Es por ello que el Gemba se coloca en la parte superior de la organizacin (figura

2.1), mostrando su importancia para la compaa, en donde la alta gerencia,

gerencia media, personal de ingeniera y supervisores son los encargados de

suministrar el apoyo necesario al lugar de trabajo. En otras palabras, el gemba

debe ser el sitio de todos los mejoramientos y la fuente de toda informacin.

Figura 2.1 Ubicacin del Gemba-gerencia en la estructura gerencial.

Fuente: Imai 1998:13.

Los diferentes niveles gerenciales presentes en las empresas (alta gerencia, nivel

medio y supervisores) que practiquen Gemba Kaizen cumplen la funcin de

respaldar constantemente a los empleados que laboran en el Gemba y para ellodeben estar al tanto de lo que ah sucede. Por tanto deben mantener un estrecho

contacto con ellos con el fin de solucionar cualquier problema que se suscite, por

lo que cualquier asistencia que esta brinde, debe ir acorde a las necesidades

especficas del lugar de trabajo (Imai, 1998, pg.13).

Gemba

Gerenciade

apoyo

Expectativas del cliente

Satisfaccindel cliente


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De acuerdo a lo anterior, para mantener el gemba en la estructura gerencial

superior es necesario que los empleados mantengan un sentido de compromiso

para con la organizacin, para desempear las funciones que les corresponden,

sentirse orgullosos de sus empleos y aprecien el beneficio que le estn aportando

a la empresa a travs de sus actividades diarias. Lo anteriormente mencionado es

responsabilidad de la gerencia, pues deben infundir un sentido de misin y orgullo.

Pero cuando la gerencia descuida el lugar de trabajo, tiende a deshacerse de las

instrucciones, diseos y otros servicios de soporte y descuidan completamente los

requerimientos actuales, incluyendo las expectativas del cliente.

Por desgracia con frecuencia los gerentes consideran al gemba como un lugar en

el cual las cosas siempre salen mal y omiten su responsabilidad al darse losproblemas y por ello con frecuencia dejan que los supervisores veteranos dirijan el

gemba como mejor les plazca, perdiendo el control. Pero lo que no saben es, que

los supervisores carecen del entrenamiento bsico para administrar o llevar a

cabo su tarea ms importante: mantener y mejorar los estndares y lograr calidad,

costo y entrega.

En Japn, los presidentes de las empresas ms reconocidas tienen unaexperiencia amplia en reas del gemba, pues consecuentemente se informan de

lo que ah sucede y brindan su respaldo; esto es indispensable pues les

proporciona el conocimiento suficiente para poder enfrentarse y dar solucin a los

posibles problemas que ah pudiesen originarse, y es por eso que gemba se

convierte en un enfoque de sentido comn y de bajo costo.

Al respecto Takeshi Kawase , profesor de Keio University (Imai,1998, pg.15)

menciona que dentro de las empresas existen personas las cuales pueden

dividirse en dos grupos: los que generan dinero y aquellos que no lo hacen, los

primeros son los empleados que se encuentran en la parte inferior de la

estructura organizacional, es decir aquellos que laboran en el lugar de trabajo y

que reciben las rdenes de aquellos que no generan dinero directamente para la


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empresael presidente y dems personas en puestos de alto nivelestos ltimos

con frecuencia consideran que conocen ms porque tienen una mejor educacin.

Pero en realidad los empleados del gemba estn ms involucrados con este y se

preocupan por los problemas que ah suceden, dado las circunstancias anteriores

el presidente, gerentes y dems, deben pensar en la manera de ayudarlos para

que realicen mejor su tarea.

Lo ideal para mejorar la situacin anterior, es aplicar un nuevo enfoque centrado

en el gemba el cual consiste en que los empleados de gemba se responsabilicen

no solo de la produccin, sino tambin de la calidad y el costo, mientras que

reciben el apoyo necesario por parte de la gerencia.

A continuacin, se mencionan las condiciones para la implementacin exitosa de

un enfoque centrado en el gemba:

La gerencia del gemba debe aceptar su parte de responsabilidad para el

cumplimiento del QCD (calidad, costo y entrega).

Al gemba se le debe conceder el espacio suficientemente amplio para llevar

a cabo mejoras (kaizen) La gerencia debe suministrar el objetivo que debe cumplir el gemba, pero a

la vez debe responsabilizarse para obtener los resultados deseados y por

supuesto brindar el apoyo a los integrantes del gemba para el cumplimiento

del objetivo.

Tambin hace mencin de los beneficios del enfoque centrado en el gemba:

Las necesidades del gemba son ms fciles de identificar por parte de laspersonas que trabajan all.

Siempre existir alguien que est pensando en todos los tipos de

problemas y soluciones.

Se minimiza la resistencia al cambio.

Se hace posible el ajuste continuo


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Pueden obtenerse soluciones basadas en la realidad.

Las solucione hacen nfasis en enfoques con sentido comn y bajo costo, y

no en enfoques costosos y orientados a mtodos.

Las personas empiezan a disfrutar el kaizen y se inspiran con facilidad.

La conciencia kaizen y la eficiencia en el trabajo pueden mejorarse en

forma simultnea.

Los trabajadores pueden pensar en el kaizen mientras trabajan.

No siempre es necesario logar la aprobacin de la alta gerencia con el fin

de realizar cambios.

En conclusin es necesario que la organizacin, le conceda al Gemba el espacio

suficientemente amplio para kaizen. As como tambin la gerencia debesuministrar el objetivo que debe lograr el Gemba, pero debe ser responsable del

resultado, sin olvidar que debe proporcionar la ayuda necesaria a este, para el

logro del objetivo.

2.2.3 Casa del Gemba

Tras la explicacin dada anteriormente sobre Gemba, es decir el lugar de trabajo

en el que se agrega valor a los productos o servicios para satisfacer a los clientes;

es importante resaltar la existencia de dos actividades importantes que tiene lugar

diariamente en el gemba en lo que respecta a la administracin de recursos: el

mantenimiento y kaizen. Como se explic en el captulo anterior el mantenimiento

se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el status quo, y

kaizen se relaciona con el mejoramiento de tales estndares.

Los gerentes gemba, participan en una u otra de estas dos funciones, lograndocomo resultado calidad, costo y entrega (QDC).

En la figura 2.2 se muestra primeramente los tres pilares que apoyan a la

estructura de kaizen en el lugar de trabajo, estos a su vez deben considerados


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como uno solo y se deben practicar diariamente por todos los empleados para

lograr el propsito que se desea.

Estos tres pilares son la estandarizacin, las 5s de un buen housekeeping y la

eliminacin del muda, los cuales sern explicados a detalle posteriormente.

Adems de mostrar en la parte inferior una serie de actividades-de

involucramiento del empleado- sobre las cuales descansa la casa del gemba. En

esta parte la gerencia debe construir un compromiso firme para llevar a cabo estas

actividades en forma continua.

Figura 2.2 Casa de la administracin del Gemba

Fuente: Imai: 1998:17.


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2.3 Calidad, costo y entrega (QDC) en Gemba

La estrategia Kaizen como ya se mencion trata sobre mejoramiento, esto en

aquellas actividades de la empresa que lo necesiten. Para saber qu de laempresa necesita mejorarse, la gerencia debe acudir constantemente al gemba

(lugar de trabajo) y observar lo que ah sucede, pero desde un inicio se sabe que

lo primordial es obtener calidad, costo y entrega (QDC) a tiempo para satisfacer

las necesidades de los clientes y en la cantidad de que as lo deseen.

Es por ello que Quesada Madriz (2008) consultor de Grupo Kaizen explica a

detalle la forma de cmo gerenciar la calidad, el costo y la entrega en el lugar de

trabajo (gemba).

Calidad en el gemba

Calidad hace referencia a la calidad de productos o servicios, as como tambin se

refiere a la calidad de procesos y de trabajo, los cuales generan dichos productos

o servicios. Por lo anterior Imai (1998), llama a la calidad de productos o servicios

calidad del resultado y a la calidad de procesos y trabajo como calidad delproceso. Es as como es la calidad pasa por todas las actividades de la empresa,

es decir, procesos de desarrollo, diseo, produccin, ventas, etc.

La alta gerencia debe establecer estndares de calidad de planeacin, estas

realizadas tras haber entendido claramente las necesidades de los clientes,

traducir esto en requerimientos de ingeniera, diseo, entre otros, y sucesivamente

hacerlas saber a los trabajadores del gemba, para evitar problemas en el gemba

durante el desarrollo de las distintas etapas que eso implica.

Es importante dedicarle el tiempo suficiente y empeo para evitar defectos en los

productos y si se llegasen a presentar corregirlos antes de ser entregados al

cliente, pues las correcciones suelen ser muy costosas.


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En el gemba con frecuencia se presentan problemas relacionados con la mano de

obra y el manejo de las dificultades y variaciones, como estndares inadecuados y

errores por negligencia de los operadores. Por lo que resulta importante que la

gerencia, con el fin de reducir esas dificultades, establezca estndares y desarrolle

la autodisciplina entre los empleados, para no pasar esos errores a los clientes.

Adems es importante sealar que la calidad comienza cuando todas las personas

de la organizacin se comprometen a no enviar nunca productos defectuosos o

informacin imperfecta al proceso siguiente.

El Dr. Ishikawa (2007) menciona que el siguiente proceso es el cliente interno de

la misma empresa, es decir las dems reas involucradas en la elaboracin delproducto, pues con el solo hecho de que una etapa envi a otra un producto

defectuoso, desde ese instante empiezan problemas de calidad.

En el lugar de trabajo (gemba) a este aspecto se le conoce como No lo reciba. No

lo haga. No lo enve (Imai, 1998). Y una vez que se logra que los empleados

vivan con esa filosofa se puede decir que existe un buen sistema de

aseguramiento de la calidad.

Reduccin de costo en el gemba

La gerencia de costos en el lugar de trabajo se encarga de supervisar la manera

en que se producen y entregan los productos o servicios, as como tambin trata

de reducir los costos o mantenerlos a niveles ms bajos. Muchas veces los

gerentes para reducir los costos toman medidas tales como reducir gastos esto

despidiendo empleados, la reestructuracin y disminucin de proveedores. Pero lonico que logran con esto es interrumpir la produccin y deteriorar la calidad en

los productos, lo cual es desfavorable pues cada vez los clientes se vuelven ms

exigentes, quieren una mejor calidad a un menor precio.


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Una opcin para reducir costos en el gemba es mediante la eliminacin del muda,

es decir eliminar el uso excesivo de recursos. Por ello se deben de llevar a cabo

siete actividades en forma simultnea en el lugar de trabajo, siendo el

mejoramiento de la calidad la ms importante. Estas actividades segn Wellington

(1997, pg. 108) son las siguientes:

Mejorar la calidad

Mejorar la productividad

Reducir el inventario

Acortar la lnea de produccin

Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

Reducir el espacio Reducir el tiempo total del ciclo

Entrega

La entrega se refiera a la transmisin puntual del volumen de productos o

servicios, por lo que una de las labores de la gerencia consiste en entregar a

tiempo ese volumen de productos para satisface las necesidades de los clientes.

Aqu el reto se encuentra en que la gerencia debe encontrar la manera de entregar

a tiempo los productos, a la vez que sebe supervisar que estos cumplan con la

calidad y costo necesarios.

Por ltimo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo se convierte en el

punto de partida para mejorar en calidad, costos y entrega. Pues al identificar los

problemas que se manifiestan en el lugar de trabajo (gemba), es posible identificarlas deficiencias de otros departamentos que prestan apoyo para lograr el QDC

(calidad, costo y entrega).


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A su vez se convierte en el reflejo de la calidad de los sistemas gerenciales de la

empresa y a travs de ella se perciben las verdaderas capacidades de la gerencia

para llevar cabo los requerimientos de calidad, costo y entrega.

En el siguiente apartado se abordar la importancia que tiene que la gerencia

conozca lo que sucede en el lugar de trabajo, y no a travs de informes, sino

mediante visitas constantes a este.

2.4 Reglas de oro de la Gerencia Gemba

De acuerdo a Imai (1998) la mayora de los gerentes prefieren distanciarse de los

acontecimientos que tienen lugar en el Gemba, obteniendo informacin sobre el

panorama laboral de la empresa a travs de reuniones e informes semanales o

mensuales.

En la prctica del Gemba Kaizen es esencial mantener estrecho contacto con el

lugar de trabajo para comprenderlo y poderlo gerenciar con eficacia. Es por esto

que a partir de esta premisa surgen las cinco reglas de oro de la gerencia gemba

mencionadas a continuacin:

Cuando surja un problema (anomala), vaya primero al Gemba.

Entre las funciones gerenciales se encuentran contratar y entrenar trabajadores,

disear y establecer estndares para el desarrollo de los procesos tanto

productivos como administrativos. Adems lo primero que deben de conocer los

gerentes, son las condiciones en las que se encuentra el lugar de trabajo (gemba),

y para ello deben acudir inmediatamente a este para observar atentamente qu

ocurre. De ah que la gerencia es la encargada de establecer las condiciones en el

gemba, y cualquier cosa que ocurra se reflejara en la gerencia.

Lo anterior ayudara a que los gerentes y supervisores se habiten de ir al gemba,

as como tambin desarrollar la confianza de utilizar esta herramienta para

solucionar problemas especficos.


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Por ejemplo, en una sucursal de Yaohan, una cadena japonesa de

supermercados, con oficina central el Hong Kong. El gerente general quien tena

su oficina en un rincn de la bodega, visitaba el gemba (en el supermercado

gemba es la zona de ventas, la bodega y el most

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