Mapping Metode Lengk

34
(MAPPING METODE) METODOLOGI YANG DAPAT DIGUNAKAN UNTUK ANALISIS PERENCANAAN STRATEGI IT/IS 1. Cobit Control Objective for Information and related Technology, disingkat COBIT, adalah suatu panduan standar praktik manajemen teknologi informasi. Standar COBIT dikeluarkan oleh IT Governance Institute yang merupakan bagian dari ISACA. COBIT 4.0 merupakan versi terbaru. COBIT memiliki 4 cakupan domain , yaitu : Perencanaan dan organisasi (plan and organise) Pengadaan dan implementasi (acquire and implement) Pengantaran dan dukungan (deliver and support) Pengawasan dan evaluasi (monitor and evaluate) 2. SIX SIGMA Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management ( TQM ), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk, menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan mehilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal,yaitu DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control )dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto (Pareto Chart) dan Histogram . Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma. Rusidi Page 1

Transcript of Mapping Metode Lengk

Page 1: Mapping Metode Lengk

(MAPPING METODE)METODOLOGI YANG DAPAT DIGUNAKAN UNTUK

ANALISIS PERENCANAAN STRATEGI IT/IS

1. Cobit

Control Objective for Information and related Technology, disingkat COBIT, adalah suatu panduan standar praktik manajemen teknologi informasi. Standar COBIT dikeluarkan oleh IT Governance Institute yang merupakan bagian dari ISACA. COBIT 4.0 merupakan versi terbaru.

COBIT memiliki 4 cakupan domain, yaitu :

Perencanaan dan organisasi (plan and organise) Pengadaan dan implementasi (acquire and implement) Pengantaran dan dukungan (deliver and support) Pengawasan dan evaluasi (monitor and evaluate)

2. SIX SIGMASix Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management ( TQM ), sangat terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk, menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan mehilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem komprehensive - maksudnya adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan pelanggan, disebut disiplin ilmu karena mengikuti model formal,yaitu DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control )dan alat karena digunakan bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto(Pareto Chart) dan Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma.

Six sigma dapat dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan perspektif metodologi.

- Perspektif statistik

Six sigma dalam statistik dikenal sebagai standar deviasi yang menyatakan nilai simpangan terhadap nilai tengah. Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu rentang yang disepakati. Rentang tersebut memiliki batas, batas atas atau USL (Upper Specification Limit) dan batas bawah atau LSL ([[Lower Specification Limit]])

Rusidi Page 1

Page 2: Mapping Metode Lengk

proses yang terjadi di luar rentang disebut cacat. Proses Six Sigma adalah proses yang hanya menghasilkan 3.4 DPMO (defect permillion opportunity).

Yield(probabilitas tanpa cacat)

DPMO(defect permillion opportunity)

Sigma

30.9 % 690.000 169.2 % 308.000 293.3 % 66.800 399.4 % 6.210 4

99.98 % 320 599.9997 3.4 6

- Perspektif metodologi

Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of costumer berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan.

Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ (Critical to Quality).

Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan pelanggan (Y). Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab masalah/cacat (X). Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan menghilangkan faktor-faktor

penyebab cacat. Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan menjamin cacat tidak

muncul.

Sejarah

Carl Frederick Gauss (1777-1885) adalah orang yang pertama kali memperkenalkan konsep kurva normal dalam bidang statistik. Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Walter Shewhart di tahun 1920 yang menjelaskan bahwa 3 sigma dari nilai rata-rata (mean) mengindikasikan perlunya perbaikan dalam sebuah proses.

Pada akhir tahun 1970, Dr. Mikel Harry, seorang insinyur senior pada Motorola's Government Electronics Group (GEG) memulai percobaan untuk melakukan problem solving dengan menggunakan analisa statistik. Dengan menggunakan cara tsb, GEG mulai menunjukkan peningkatan yang dramatis: produk didesain dan diproduksi lebih cepat dengan biaya yg lebih murah. Metode tersebut kemudian ia tuliskan dalam sebuah makalah berjudul "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola" Dr. Mikel Harry kemudian dibantu oleh Richard Schroeder, mantan exekutive Motorola, menyusun suatu konsep perubahan manajemen ( change management ) yang didasarkan pada data. Hasil dari

Rusidi Page 2

Page 3: Mapping Metode Lengk

kerja sama tersebut adalah sebuah alat pengukuran kualitas yg sederhana yg kemudian menjadi filosofi kemajuan bisnis, yg dikenal dengan nama Six Sigma.

Perbedaan Six Sigma dan Total Quality Management (TQM)

Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM). Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.

Kemudian konsep Total Quality Control, di tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area engineering dan purchasing. Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu:

1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis kritis lainnya.2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas

adalah masalahnya departemen Quality Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yg sama.

3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja produk.

Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas:

1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yg harus diperbaiki.

2. Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yg terukur.

3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya.

4. Six sigma menciptakan agen perubahan (change agent) yg bukan bekerja di Quality Department. Ban hijau (Green Belt) adalah para operator yg bekerja pada proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya.

Faktor penting dalam implementasi Six Sigma

1. Dukungan dari Top level. Six sigma menawarkan pencapaian yang terukur yang tidak akan mampu ditolak oleh pemimpin perusahaan, yang dikerjakan oleh seorang super star yg sangat tahu apa yg harus dilakukan di bidangnya (Black Belt, Project Champion, Executive Champion).

Rusidi Page 3

Page 4: Mapping Metode Lengk

2. Tim yang hebat. Para Executive Champion, Deployment Champions, Project Champions, Master Black Belts, Black Belts, dan Green Belts adalah orang-orang yg terlatih dengan baik untuk mengerjakan proyek Six Sigma.

3. Training yg berbeda dgn yg pernah ada. Anggota proyek Six Sigma adalah mereka yg pernah ditraining secara khusus dengan biaya antara $15,000-$25,000 per Black Belt, yg akan dibayar melalui saving yg didapat dari setiap proyek Six Sigma.

4. Alat ukur yg baru, dengan menggunakan DPMO (Defects Per Million Opportunities) yang berhubungan erat dgn Critical to Quality (CTC) yg diukur berdasarkan persepsi customer, yg bisa dibandingkan antar departemen atau divisi dalam satu perusahaan.

5. Tradisi perusahaan yg baru, yaitu mempromosikan usaha untuk melakukan peningkatan kualitas secara terus menerus.

Prosesnya

Langkah pertama adalah pembuatan keputusan oleh manajemen senior untuk terlibat dalam upaya tersebut. Karena akan membutuhkan sumber daya yang penting untuk organisasi keputusan ini harus dibuat oleh eksekutif kepala dan laporan langsung nya. Kemudian diadakan seminar eksekutif, biasanya satu sampai dua hari, untuk tim eksekutif untuk mempelajari pendekatan dasar dan mendiskusikan peran pribadi mereka. Salah satu peran penting adalah memilih "Champions", manajer senior yang akan mengawasi kerja aktual dari enam tim sigma.[ Perusahaan kemudian menyediakan kursus khusus untuk juara, biasanya tiga sampai lima hari yang panjang. Selama kursus metode dasar Six Sigma yang diperkenalkan dan Champions mulai bekerja keras saat para pemimpin tim (sering disebut sabuk hitam) akan terlibat. Beberapa perusahaan menyebutnya sebagai 'tim perbaikan proses' dan ' spesialis perbaikan proses ' tapi singkatan ini kurang diperhatikan serta mulai ditinggalkan, kemudian muncul istilah dalam karate "sabuk hitam" dan menjadi lebih populer[

DMAIC

Metode yang digunakan General Eletric dan beberapa organisasi lain untuk meningkatkan proses ( termasuk didalamny proses produksi ) diringkas dengan inisial DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Fase menentukan masalah (Define)

Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan persyaratan-persyaratan pelanggan, dan membangun tim. fase ini tidak banyak menggunakan statistik, alat-alat (tools) statistik yang sering dipakai pada fase ini adalah diagram sebab-akibat (Cause and Effect Chart) dan diagram pareto(Pareto Chart). Kedua alat (tool)statistik tersebut digunakan untuk melakukan identifikasi masalah dan menentukan prioritas permasalahan.

Rusidi Page 4

Page 5: Mapping Metode Lengk

Menentukan masalah

Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam menentukan masalah adalah

Spesifik, menjelaskan secara tepat apa yang salah, bagian proses mana yang salah dan apa salahnya.

Dapat diamati, menjelaskan bukti-bukti nyata suatu masalah. bukti-bukti tersebut dapat diperoleh baik melalui laporan internal maupun umpan balik pelanggan.

Dapat diukur, menunjukkan lingkup masalah dalam suatu ukuran. Dapat dikendalikan, masalah harus dapat diselesaikan dalam rentang waktu tertentu.

Apabila masalah terlalu besar maka dapat dipecah-pecah sehingga dapat lebih dikendalikan.

CTQ (Critical to Quality)

Setelah semua varibel yang dipandang penting oleh pelanggan didapatkan dan diberi nilai terukur (varibel terukur tersebut disebut CTQ). Dengan kata lain, CTQ adalah sebuah karakteristik dari sebuah produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan ( internal ataupun eksternal).

Pengukuran (Measure)

Measure adalah fase mengukur tingkat kinerja saat ini, sebelum mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih dahulu melakukan analisis terhadap sistem pengukuran yang digunakan.

Analisis Sistem Pengukuran

Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas pengukuran yang dinyatakan dalam varian( variance ). Varian total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh produk (part to part) dan varian akibat kesalahan pengukuran (gage).

Analisis Kapabilitas Proses

Kapabilitas suatu proses menggambarkan seberapa pas (uniform) proses tersebut. Analisis kapablitas proses dilakukan dengan memperbandingkan kinerja suatu proses dengan spesifikasinya, suatu proses memiliki kapabilitas bila semua nilai variabel yang mungkin, berada dalam batas spesifikasi.

Analisis (Analyze)

Fase analisis (analyze) merupakan fase mencari dan menentukan akar atau penyebab dari suatu masalah. Masalah-masalah yang timbul kadang-kadang sangat kompleks sehingga membingungkan antara mana yang akan dan tidak kita selesaikan.

Rusidi Page 5

Page 6: Mapping Metode Lengk

Diagram Pareto (Pareto Chart)

Diagram pareto digunakan untuk melakukan prioritas terhadapa masalah-masalha yang harus ditangani dengan aturan pengelompokan 80-20, 20% dari kecacatan akan menyebabkan 80% masalah.

Diagram sebab-akibat ( Cause & Effect Chart )

Diagram sebab-akibat ( Cause & Effect Chart) digunakan untuk mengorganisasi hasil informasibrainstorming dari sebab-sebab suatu masalah. Diagram ini sering disebut juga dengan diagram fishbone karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan, atau diagram ishikawa untuk menghormati sang penemu.

Uji hipotesis rata-rata

Umumnya uji hipotesis rata-rata digunakan untuk menetapkan faktor kausatif (x) dengan cara menginformasikan sumber-sumber variasi. Disamping itu, digunakan juga untuk menunjukan perbedaan yang signifikan antara data awal (baseline) dengan data yang diambil setelah perubahan (improvement), dilakukan.

Pengembangan (Improve)

Pengembangan (Improve) adalah fase meningkatkan proses(x) dan menghilangkan sebab-sebab cacat. Pada fase pengukuran (measure) telah dinetapkan variabel faktor (x) dan untuk masing-masing variabel respons(y). Sedangkan pada fase pengembangan i(improve) banyak melibatkan uji perancangan percobaan ( Design of Experiment ) atau disingkat DoE. DoE merupakan suatu pengujian dengan mengubah variabel faktor sehingga penyebab perubahan pada variabel respon diketahui.

Taguchi

Desain Taguchi (Taguchi Design) merupakan perancangan parameter (robust), yaitu metode atau teknik perancangan produk atau proses terfokus pada minimalisasi variasi dan sensitivitas tingkat bising(noise).

Pengendalian ( Control )

Pengendalian (Control) adalah fase mengendalikan kinerja proses (x) dan menjamin cacat tidak muncul kembali. Alat (tool) yang umum digunakan adalah diagram kontrol. Fungsi umum diagram kontrol adalah, sebagai berikut :

Membantu mengurangi variabilitas. Memonitor kinerja setiap saat. Memungkinkan proses koreksi untuk mencegah penolakan.

Rusidi Page 6

Page 7: Mapping Metode Lengk

3. SWOT

Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari "kekuatan"/strengths, "kelemahan"/weaknesses, "kesempatan"/opportunities, dan "ancaman"/threats) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

Analisa SWOT dilakukan dengan mengidentifikasi kekuatan dan faktor-faktor positif yang berasal dari internal organisasi; kelemahan dan faktor-faktor negatif dari internal; peluang atau kesempatan dan keuntungan dari faktor eksternal dan ancaman atau resiko yang dipengaruhi oleh faktor eksternal.

Analisis SWOT menaruh perhatian pada unsur unsur Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats, yang bertujuan agar perusahaan mampu mengenali dan menggunakan kekuatan kekuatan yang dimilikinya untuk mengeksploitasi peluang-peluang positif yang ada serta memperbaiki kelemahan dan mengatasi ancaman yang muncul.

Rusidi Page 7

Page 8: Mapping Metode Lengk

Analisis SWOT

Analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis lingkungan. Kekuatan diidentifikasikan dengan tujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan organisasi untuk dapat meneruskan dan mempertahankan bisnis. Dengan mengetahui kekuatan yang dimiliki organisasi akan dapat mempertahankan dan bahkan meningkatkan kekuatan sebagai modal untuk dapat bersaing. Mengidentifikasi kelemahan bertujuan untuk dapat mengetahui apa kelemahan-kelemahan yang masih ada, dan dengan mengetahui kelemahan tersebut, maka perusahaan dapat berusaha untuk memperbaiki agar menjadi lebih baik. Kelemahan yang tidak atau terlambat teridentifikasi akan merugikan bagi perusahaan. Oleh karena itu dengan semakin cepat mengetahui kelemahan, maka perusahaan juga dapat sesegera mungkin mencari solusi untuk dapat menutupi kelemahan tersebut. Dengan mengetahui peluang, baik peluang saat ini maupun peluang dimasa yang akan datang, maka perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut. Berbagai strategi dapat disiapkan lebih dini dan terencana dengan lebih baik sehingga peluang yang telah diidentifikasi dapat direalisasikan. Berbagai jalan untuk dapat mewujudkan peluang/kesempatan dan mempertahankan kelangsungan bisnis organisasi tentunya akan mengalami banyak ancaman. Ancaman yang dapat teridentifikasi dapat dicarikan jalan keluarnya sehingga organisasi dapat meminimalkan ancaman tersebut.

4. PEST

1. POLITIK 2. EKONOMI 3. SOSIAL 4. TEKNOLOGIPEST (kajian tentang Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi umum).

Hubungan diantara semua kekuatan ini secara sigfinikan mempengaruhi semua produk, jasa, pasar dan orgasnisasi di dunia. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mengembangkan misi dan medesain strategi untuk mencapai jangka panjang.

5. BALANCED SCORE CARD

Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak berfokus hanya pada berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.

Rusidi Page 8

Page 9: Mapping Metode Lengk

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.

Balanced Scorecard (BSC) adalah salah satu model sistem pengukuran kinerja dengan strategi sebagai titik awal menerjemahkan ke dalam ukuran kinerjanya [KAP-1996]. Kaplan dan Norton memberikan kerangka kerja dengan empat perspektif agar dapat menjabarkan kinerja suatu organisasi dengan baik yang melingkupi perspektif Finansial, Konsumen, Proses Bisnis dan Tumbuh dan Belajar. Strategi perusahaan akan diterjemahkan menjadi strategi objektif dengan KPI-KPI-nya bagi 4 perspektif yang ada.

Gambar 9 Kerangka Kerja BSC untuk Menerjemahkan Strategi ke Kerangka Operasional (Kaplan dan Norton, 1996)

Balance Scorecard merupakan alat bantu yang diperkenalkan oleh Kaplan & Norton (1996) yang dapat digunakan untuk menterjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam 4 perspektif yaitu financial, customer, internal business process, dan learn and growth perspective.

1. perspektif keuangan, sumber atau asset/harta2. perspektif kemampuan dan kerapihan operasional3. perspektif pembelajaran/kualitas pengetahuan bersama4. perspektif kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait di luar organisasinya.

Gambar dibawah ini merupakan penggambaran visi pada tiap-tiap kategori/bidang yang tertuang dalam Business Balances Scorecard RS.X dimana masing-masing visi ini mendukung tercapainya visi utama RS.X. Balance Scorecard merupakan alat bantu yang

Rusidi Page 9

Page 10: Mapping Metode Lengk

diperkenalkan oleh Kaplan & Norton (1996) yang dapat digunakan untuk menterjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam 4 perspektif yaitu financial, customer, internal business process, dan learn and growth perspective.

Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance.” Balanced Scorecard pada awal diperkenalkan adalah merupakan suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard pada tingkat organisasi enterprise. Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi finansial saja tetapi juga harus ditambahkan dengan ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti tingkat kepuasan kustomer, proses internal dan kemampuan melakukan inovasi. Menurut Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard didefinisikan sebagai berikut: “…a set of measure that’s gives top managers a fast but comprehensive view of the business, includes financial measures that tell the results of actions already taken, complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process and the organization’s innovation and improvements activities – operational measures that are the drivers of future financial performance.”

Rusidi Page 10

Page 11: Mapping Metode Lengk

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. 2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

6. CRITICAL SUCCES FACTOR

CSF: menggunakan faktor penentu sukses sspesifik terutama kompetensi, kapabiltas dan proses.

Analisa CSF merupakan suatu ketentuan dari organisasi dan lingkungannya yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan. CSF dapat ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi. Tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan.

Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI, seperti terlihat pada gambar dibawah ini

Rusidi Page 11

Page 12: Mapping Metode Lengk

Critical Success Factor (CSF)

Analisa CSF merupakan suatu ketentuan dari organisasi dan lingkungannya yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan. CSF dapat ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi. Tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan.

Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI, seperti terlihat pada gambar dibawah ini

Rusidi Page 12

Page 13: Mapping Metode Lengk

7. PRODUCT LIFE CYCLE

Siklus hidup produk (bahasa Inggris: Product life cycle) adalah siklus hidup suatu produk/ organisasi dengan tahapan-tahapan proses perjalanan hidupnya mulai dari peluncuran awal (soft launching), peluncuran resmi (grand launching), perubahan dari target awal, lalu mulai berjuang dan berkompetisi dengan produk-produk yang sejenis, hingga melewati persaingan dan kompetisi produk memiliki tingkat penerimaan/ penjualan/ distribusi yang luas dan tersebar.

Dalam konteks organisasi siklus hidup suatu organisasi menjadi organisasi yang dihargai dan memiliki kredibilitas yang tinggi.

Setelah mencapai puncaknya maka produk akan turun dengan alamiah. Perubahan citra produk/ organisasi lalu dilakukan untuk mendukung inovasi dan menghindari penurunan drastis akibat kejenuhan produk. Jangka waktu titik jenuh tidak saja ditentukan dari jenis produk tapi bisa dilihat menggunakan indikator seperti penjualan produk, komplain yang tidak tertangani, distribusi dll.

Untuk memperpanjang siklus hidup produk dapat dilakukan upaya-upaya seperti: mendidik pasar, beriklan, menjaganya dengan penjualan dsb. Ada juga istilah daur ulang siklus produk

Rusidi Page 13

Page 14: Mapping Metode Lengk

yang diterapkan untuk menarik proyek dari penurunan dengan memperbaiki atau dengan perubahan lainnya, seperti pengemasan ulang dan pemotongan harga.

Macam-macam siklus hidup dan produknya

Beberapa produk dirancang dengan siklus tertentu.

Barang-barang mode (fashion) mungkin memiliki siklus selama lima bulan, tetapi mobil (dengan sedikit modifikasi) memiliki siklus sepuluh tahun. Dalam kasus kendaraan bermotor, penggantian model akan dirancang untuk mengganti model lama ketika penjualan menurun pada tingkat yang tidak diharapkan.

Produk minuman seperti Guinness dan Coca-Cola memiliki siklus hidup yang tak terbatas.

Kejenuhan siklus hidup produk

Kejenuhan eksternal: konsumen jenuh dan konsumen bosan karena produknya itu-itu saja.

Kejenuhan internal: pegawai mulai dari top level hingga pegawai jenuh dan tidak memiliki kemauan/ kemampuan untuk berinovasi.

Analisis PLC ada beberapa tahapan seperti, tahap perkenalan (Introduction), tahap pertumbuhan ( Growth), tahap kedeasaan (Maturity), dan penurunan (Decline).

Menghadapi sejumlah tugas dan keputusan, pertama perusahaan ini menetapkan sistem untuk mengidentifikasi produk-produk yang lemah. Product life cycle menjelaskan bahwa perusahaan berkembang melalui sejumlah tahapan yaitu perkenalan (introducing), pertumbuhan (growth), kedewasaan (mature) dan penurunan(declining).

8. BLUE OCEAN STRATEGIC

Blue Ocean Strategy (BOS), yang ditulis oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne adalah bagian dari proses strategi bisnis. Dari segi definisi BOS adalah strategi bisnis yang menerapkan penguasaan ruang pasar yang tidak diperebutkan (uncontested market space) sehingga membuat persaingan menjadi tidak relevan. Pasar yang tidak diperebutkan tersebut dianalogikan sebagai Blue Ocean (Samudera Biru) dimana suatu organisasi bermain sendirian tanpa ada pesaing. Sebaliknya kondisi dimana ruang pasar saling diperebutkan oleh berbagai pihak dengan cara apapun seakan-akan sampai berdarah-darah, maka kondisi ini dianalogikan sebagai Red Ocean atau Samudera Merah.

Analisa Blue Ocean Strategy Menentukan business strategy dalam lingkungan yang sarat perubahan harus menciptakan inovasi yang harus mempertimbangkan tiga hal: who, what

Rusidi Page 14

Page 15: Mapping Metode Lengk

dan how . Who adalah siapa, yaitu sasaran segmentasi yang sesungguhnya ingin di capai, What adalah value apa yang akan diberikan dengan inovasi tersebut, dan How adalah bagaimana caranya menciptakan inovasi tersebut. Blue Ocean Strategy (BOS) adalah sebuah proses management strategic yang mampu mengubah paradigma pelaku bisnis dalam menghadapi persaingan. BOS adalah mengenai bagaimana menguasai ruang pasar yang tidak diperebutkan sehingga dengan demikian persaingan menjadi tidak relevan. Pasar yang bebas dari kompetisi ini disebut sebagai Blue Ocean atau samudera biru sementara yang sarat dengan persaingan adalah Red Ocean.

Kajian ini menitikberatkan pada Blue Ocean Strategy karena strategi ini menyeimbangkan value antara customer dan keuntungan perusahaan yang diakomodasi dalam strategi bisnis. Yang ingin ditekankan adalah apa yang dibutuhkan oleh industri penyiaran adalah inovasi yang menciptakan value, bukan inovasi saja dan keluar dari persaingan tetapi lebih dari itu, bagaimana menciptakan value bagi konsumen industri ini yang tidak didapatkan dari pesaing. Selain itu juga untuk mempertimbangkan keberlangsungan bisnis penyiaran dalam jangka panjang, inovasi dan value yang diciptakan harus mempertimbangkan faktor economic dan provitable. Artinya pelaku bisnis harus sangat mempertimbangkan inovasi yang dilakukan yaitu berapa biaya yang di keluarkan harus feasible secara ekonomis dan mampu menghasilkan keuntungan jangka panjang. Berikut ini gambar yang menjelaskan hubungan antara inovasi dan tingkat permintaan.

Gambar dibawah ini mencoba menghubungkan bagaimana inovasi nilai secara radikal akan meningkatkan daya tarik dengan meningkatnya permintaan terhadap produknya, yang menggeser kurva permintaan dari D1 ke D2.

Harga ditentukan secara strategis dari P1 ke P2 dengan tujuan memperluas pasar. Hasilnya, meningkatnya penjualan spasi iklan dari Q1 ke Q2. Selain itu juga mengurangi biaya rata-rata jangka panjang dari LRAC1 menjadi LRAC2 yang secara jangka panjang menghindari munculnya follower pada inovasi ini. Akibatnya pemasang iklan akan mendapatkan value

Rusidi Page 15

Page 16: Mapping Metode Lengk

dari iklan yang dipasangnya dari area axb menjadi eyf. Demikian juga bagi perusahaan memperoleh kenaikan laba dari area abcd menjadi efgh. Sehingga menciptakan kondisi yang win-win solution baik bagi pemasang iklan maupun bagi perusahaan.

Analisa Blue Ocean Strategy Menentukan business strategy dalam lingkungan yang sarat perubahan harus menciptakan inovasi yang harus mempertimbangkan tiga hal: who, what dan how

1. Menciptakan ruang pasar baru 2. Membuat kompetisi menjadi tidak relevan 3. Menciptakan dan menjangkau demand baru

Pendekatan yang sistematis yang dirancang oleh Kim dan Mauborgne dalam membuat Blue Ocean Strategy secara garis besar terdiri dari enam prinsip strategi yang terkelompok dalam dua prinsip yaitu Prinsip Perumusan dan Prinsip Pelaksanaan.

- Prinsip Perumusan 1. Merekonstruksi batasan-batasan pasar. Caranya dengan melakukan kerangka kerja “six

path” yaitu: a. Mencermati industri-industri alternatif. b. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri. c. Mencermati rantai pembeli. d. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap. e. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli. f. Mencermati waktu. g. Fokus pada gambaran besar bukan pada angka.

2. Menjangkau melampaui permintaan yang ada. 3. Melakukan rangkaian strategis dengan tepat dengan melakukan urutan sebagai berikut:

a. Utilitas, sejauh mana produk memiliki utilitas atau kemanfaatan bagi konsumennya. b. Harga. Yaitu menerapkan harga strategis yang tepat sehingga menarik massa

pembeli sehingga mereka mempunyai kemampuan membeli produk yang ditawarkan.

c. Biaya. Apakah perusahaan bisa mencapai biaya sasaran sehingga perusahaan bisa mendapatakan keuntungan pada level harga yang strategis.

d. Pengadopsian. Apakah ada rintangan atau hambatan dalam pengadopsian ide.

- Prinsip Eksekusi atau Pelaksanaan 1. Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi. 2. Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi. Organisasi harus mengintegrasikan

eksekusi ke dalam strategi sejak awal.

Rusidi Page 16

Page 17: Mapping Metode Lengk

9. WARP & PEPPARD

Ada tiga sasaran utama dari upaya penerapan SI/TI dalam suatu organisasi. Pertama, memperbaiki efisiensi kerja dengan melakukan otomasi berbagai proses yang mengelola informasi. Kedua, meningkatkan keefektifan manajemen dengan memuaskan kebutuhan informasi guna pengambilan keputusan. Ketiga, memperbaiki daya saing atau meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi dengan merubah gaya dan cara berbisnis (Ward and Peppard, 2002).

STRATEGI SI DAN STRATEGI TI

Bila kita mengharapkan agar penerapan TI optimal, dibutuhkan suatu strategi SI/TI yang selaras dengan strategi bisnis organisasi. Hal ini diperlukan agar investasi yang dikeluarkan untuk TI sesuai dengan kebutuhan dan memberi manfaat yang diukur dari pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.

Earl membedakan antara strategi SI dan TI (Earl, 1997). Strategi SI menekankan pada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan rganisasi. Esensi dari strategi SI adalah menjawab pertanyaan “apa ?”. Sedangkan strategi TI lebih menekankan pada pemilihan teknologi, infrastruktur, dan keahlian khusus yang terkait atau menjawab pertanyaan “bagaimana ?”. Sebagai contoh suatu organisasi menerapkan Executive Information System pada bidang pemasaran hal ini mempengaruhi aliran informasi vertikal dalam perusahaan. Pihak manajemen atas memiliki akses informasi yang lebih besar dan mengurangi ketergantungan sumber informasi terhadap manajemen menengah. Jaringan telekomunikasi sebagai aplikasi teknologi informasi memungkinkan informasi mengalir dengan mudah dan cepat di antara departemen dan divisi yang berbeda. Hubungan antara strategi TI, strategi SI dan strategi bisnis terlihat pada gambar dibawah ini:

Rusidi Page 17

Page 18: Mapping Metode Lengk

Untuk menentukan strategi SI/TI yang dapat mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan terhadap hal-hal berikut : mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana tujuan, dan arah bisnis, kapan tujuan tersebut dicapai, bagaimana cara mencapai tujuan dan adakah perubahan yang harus dilakukan. Jadi dalam membangun suatu strategi SI/TI, yang menjadi isu sentral adalah penyelarasan (alignment) strategi SI/TI dengan strategi bisnis organisasi.

PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI

Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward & Peppard, 2002). Gambar dibawah menunjukkan skema perencanaan strategis SI/TI Ward dan Peppard.

Beberapa karakteristik dari perencanaan strategis SI/TI antara lain adalah adanya misi utama : Keunggulan strategis atau kompetitif dan kaitannya dengan strategi bisnis; adanya arahan dari eksekutif atau manajemen senior dan pengguna; serta pendekatan utama berupa inovasi pengguna dan kombinasi pengembangan bottom up dan analisa top down (Pant & Hsu, 1995).

Rusidi Page 18

Page 19: Mapping Metode Lengk

METODOLOGI PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI VERSI WARD AND PEPPARD

Faktor penting dalam proses perencanaan strategis SI/TI adalah penggunaan metodologi. Metodologi merupakan kumpulan dari metode, teknik, dan tools yang digunakan untuk mengerjakan sesuatu. Tujuan dari penggunaan metodologi dalam perencanaan strategis SI/TI adalah untuk meminimalkan resiko kegagalan, memastikan keterlibatan semua pihak yang berkepentingan serta meminimalkan ketergantungan individu, dan lebih menekankan kepada proses dan sasaran yang ditentukan.

Pendekatan metodologi versi Ward and Peppard ini dimulai dari kondisi investasi SI/TI dimasa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi dan menangkap peluang bisnis, serta fenomena meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi karena mampu memanfaatkan SI/TI dengan maksimal. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi organisasi disebabkan karena perencanaan strategis SI/TI yang lebih fokus ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan bisnis.

Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan keluaran (Ward & Peppard, 2002). Tahapan masukan terdiri dari:

1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi.

2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, dan iklim bersaing perusahaan.

3. Analisis lingkungan SI/TI internal, yang mencakup kondisi SI/TI organisasi dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur teknologi, termasuk juga bagaimana portofolio dari SI/TI yang ada saat ini.

4. Analisis lingkungan SI/TI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan peluang pemanfaatannya, serta penggunaan SI/TI oleh kompetitor, pelanggan dan pemasok.

Sedangkan tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis SI/TI yang isinya terdiri dari:

1. Strategi SI bisnis, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi.

2. Strategi TI, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia SI/TI.

3. Strategi Manajemen SI/TI, yang mencakup elemen-elemen umum yang diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan SI/TI yang dibutuhkan.

Beberapa teknik/metode analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis SI/TI pada metodologi ini, mencakup analisis SWOT, analisis Five Forces Competitive, analisis Value Chain, metode Critical Succes Factors, metode Balanced Scorecard, dan McFarlan’s Strategic Grid.

Rusidi Page 19

Page 20: Mapping Metode Lengk

10. Value Chain

Yang diperkenalkan oleh Michael Porter (Porter, 1985).

Analisa Value Chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses kerja yang terjadi dalam organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja, secara diagram value chain dapat terlihat seperti gambar dibawah ini.

Analisa ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja aktifitas-aktifitas bisnis dalam perusahaan serta meningkatkan nilai tambah dari hubungan antara aktifitas tersebut.

Analisa Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Dalam analisa ini dilakukan analisa kerangka rantai kegiatan yang menggambarkan keterkaitan antar satu kegiatan dengan kegiatan yang lain sebagaimana digambarkan gambar berikut ini. Meliputi aktifitasaktifitas utama dan aktifitas-aktifitas pendukung.

Untuk memetakan aktivitas-aktivitas yang ada di RS.X digunakan alat bantu value chain (Gambar dibawah ini.) yang diperkenalkan oleh Michael Porter (Porter, 1985). Aktivitas-aktivitas yang ada di RS.X saling berkaitan dan mendukung untuk mencapai visi dari organisasi yaitu menjadi RS panutan penanggulangan penyakit khusus di Indonesia. Aktivitas-aktivitas yang ada di RS.X dapat digolongkan dalam primary activity dan support activity. Primary Activity meliputi Registrasi pemeriksaan, Pemeriksaan pasien rawat inap/jalan, Pemeriksaan laboratorium, Pembayaran / Billing,Tindakan operasi, Tindakan medis khusus, Rekam Medis, Manajemen Inventori, dan Customer Service. Sedangkan Support Activities meliputi Pemasaran, Gizi, Keuangan, Manajemen sumber daya manusia, Pengelolaan limbah, Farmasi, Pengembangan TI, dan Penelitian & Pendidikan.Semua primary activity saat ini telah didukung dengan aplikasi-aplikasi SI yang dapat membantu dalam pelaksanaan aktivitas-aktivitas tersebut sehingga dapat lebih efektif dan efisien. Sedangkan untuk support activity yang telah didukung dengan aplikasi SI yaitu kegiatan Farmasi, Gizi, dan Billing.

Rusidi Page 20

Page 21: Mapping Metode Lengk

Rusidi Page 21

Page 22: Mapping Metode Lengk

KERANGKA PEMIKIRANGambar dibawah ini menunjukan kerangka berpikir dari John Ward yang dimulai dengan memetakan aplikasi yang ada saat ini, kemudian dilakukan analisis strategi bisnis, selnjutnya analisis IT/IS dari sisi internal maupun eksternal untuk memperoleh gambaran posisi perusahaan dalam kompetisi dan akhirnya dipetakan kembali pada future application portfolia McFarlan.

Rusidi Page 22

Page 23: Mapping Metode Lengk

DAFTAR PUSTAKA

STRATEGIS SISTEM INFORMASI DAN TATAKELOLA TEKNOLOGI INFORMASI: STUDIKASUS PADA RUMAH SAKIT XYZ; Iwan Purwanto; Sistem Informasi, STMIK Teknokrat Lampung

PERENCANAAN PORTFOLIO APLIKASI MENDATANG BERDASARKAN STRATEGI BISNIS PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI ITS; Nuranisak Sugesti S. – Achmad Holil Noor Ali; Program Studi Sistem Informasi, Fakultas Teknologi Informasi, Institut Teknologi Sepuluh Nopember

Analisa Implementasi Sistem Informasi dan Perencanaan Strategis E-Business di RS.X; Flourensia Sapty Rahayu; Program Studi Teknik Informatika, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Atma Jaya Yogyakarta

STRATEGIS SISTEM INFORMASI DAN TATAKELOLA TEKNOLOGI INFORMASI:STUDIKASUS PADA RUMAH SAKIT XYZ; Iwan Purwanto; Sistem Informasi, STMIK Teknokrat Lampung

MODEL PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI PADA INDUSTRI PENYIARAN TELEVISI DENGAN PENDEKATAN BLUE OCEAN STRATEGY DAN BALANCED SCORECARD; Agus Sunarto & Zainal A. Hasibuan; Program Studi Magister Teknologi Informasi Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia

ANALISIS UNTUK PERENCANAAN STRATEGI SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT. RITRANS CARGO; Tri Pudjadi, Kristianto, Andre Tommy; Jurusan Sistem Informasi, Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Bina Nusantara Jakarta

LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI DENGAN MENGGUNAKAN METODE WARD AND PEPPARD; Ari Wedhasmara; Jurusan Sistem Informasi Fakultas Ilmu Komputer Universitas Sriwijaya

www. Wikipedia.com

Rusidi Page 23

Page 24: Mapping Metode Lengk

METODOLOGI YANG DAPAT DIGUNAKAN UNTUKANALISIS PERENCANAAN STRATEGI IT/IS

(MAPPING METODE)

Disusun Oleh:

Rusidi (09 242 014C)

DOSEN PENGAMPUH:

DR. Dedi Rianto Rahardi, MM.

PROGRAM PASCA SARJANA MTI

UNIVERSITAS BINA DARMA PALEMBANG

2010

Rusidi Page 24