MAN STRATEJIK.doc.docx

MANAJEMEN STRATEGIKUntuk Bisnis dan Organisasi Non Profit

Bahan Perkuliahan

Oleh: Prof. Dr. H. Suryana, M.Si

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS GALUH CIAMISTAHUN 2010

DAFTAR ISIBAB I RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIK1. Ruang Lingkup Manajemen Strategi2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi3. Pendekatan Manajemen Strategi4. Tugas Manajemen Strategi.5. Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi6. Macam-macam Strategi dan Peruntukannya7. Model-Model Manajemen Strategi8. Manajemen Strategi dan Persaingan

BAB II PROSES DAN TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI2.1 Visi, Misi dan Tujuan Organisasi2.2 Peluang dan Ancaman Eksternal (Lingkungan Eksternal)2.3 Kekuatan dan Kelemahan Internal (Lingkungan Internal)2.4 Analisis Industri dan Pesaing2.5 Pengembangan Kompetensi dan Kapabilitas2.6 Formulasi Strategi dan Pemilihan Alternatif Strategi

BAB III FORMULASI STRATEGI4.1 Misi 4.2 Asessment Internal4.3 Assesment Eksternal4.4 Analisis dan Alternatif Pemilihan Strategi

BAB IV IMPLEMENTASI STRATEGI5.1 Isu-isu Manajemen Dalam Mengimplementasikan Strategi5.2 Isu-isu Finansial, R& D

BAB V EVALUASI STRATEGI6.1 Proses Evaluasi Strategis6.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi6.3 Sumber-sumber Evaluasi Strategi

BAB VI STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION)3.1 Macam-macam Strategi : Startegi Integrasi, Strategi Intensive, Strategi Diversifikasi, Strategi Devensif, Strategi Generik Porter.3.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit3.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan3.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil

BAB VII ISU-ISU GLOBAL DALAM MANAJEMEN STRATEJIK7.1 Ciri-ciri Persaingan Global7.2 Tantangan Global7.3 Petunjuk Menuju Sukses Sebagai Pesaing GlobalBAB I RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

1.1 Ruang Lingkup Manajemen StrategiPada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi (Mission), tujuan (Goal) , SWOT Analysis, sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanya konflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan untuk mendapatkan daerah kekuasaan (territory) dan pangsa pasar (market share).Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah. Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalah keadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu:a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction.b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development. c. Efektivitas jangka panjang : survival

Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives). Sasaran (objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya. Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap peluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan (weakness) dan tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang. Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.

1.2. Pengertian dan Konsep Manajemen StrategiKata strategi berasal dari bahasa Yunani: Strategos (Stratos = militer dan ag = memimpin) yang berarti generalship atau sesautu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk memenangkan perang.Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5 P yang sama artinya dengan strategi, yaitu: perencanaan (plan), pola (patern), posisi (position), perspektif (perspective), dan permainan atau taktik (play).

1. Strategi adalah Perencanaan (Plan)Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah organisasi untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Strategi tidak selamanya merupakan perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan, akan tetapi strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan di masa lampau, misalnya pola prilaku bisnis yang telah dilakukan dimasa lampau. Contoh: McDonals yang memegang teguh dan melaksanakan secara konsisten prinsip kualitas, pelayanan dan kebersihan, dan itulah strategi perusahaan McDonalds. Contoh lain yang sejak awal secara konsisten menjual mobil mahal atau disebut dengan High-end strategy, seperti Mercedes Benz dan BMW. 2. Strategi adalah Pola (Patern)Menurut Mintzberg, strategi adalah pola (strategy is patern) yang selanjutnya disebut sebagai intended strategy , karena belum terlaksana dan beroorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai realized strategy karena telah dilakukan oleh organisasi.

3. Strategi adalah Posisi (Position)Strategy is position, yaitu menempatkan produk tertentu ke pasar tertentu yang dituju. Contoh, Perusahaan Rokok Gudang Garam dan Jarum Filter merupakan perusahaan rokok yang paling serius mempromosikan produknya di Indonesia. Strategi sebagai posisi menurut Mintzberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal.

4. Strategi adalah Perspektif (perspective)Jika dalam P ke dua dan ke tiga cenderung melihat ke bawah dan ke luar, maka sebailiknya dalam persepektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke dalam organisasi dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan atau organisasi.

(5) Strategi adalah Permainan (Play) Ke empat definisi strategi di atas nampak saling berlawanan. Definisi yang kelima adalah lebih independen, yaitu strategy is play. Strategi adalah manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merk , misalnya meluncurkan merk kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena merk-merk pesaing akan sibuk berperang melawan merk kedua tadi.Dalam dunia bisnis, konsep strategi dikemukakan Thomson Strickland (1996),: Strategy is a commitment to undertake one set of actions rather than other (Sharon M. Oster). Strategi adalah suatu komitmen untuk melakukan seperangkat tindakan yang melebihi yang lain. Strategi adalah rencana tindakan manajemen untuk memperkuat posisi organisasi, memuaskan pelanggan dan mencapai target-target kinerja organisasi (A strategy, in effect, is managements game plan for strenghtening the organizations position, pleasing customers and achieving performance targets). Menurutnya, strategi adalahmanagements game plan yang berfungsi untuk : Memperkuat posisi organisasi (strengthening organization posision). Menyenangkan Pelanggan (pleasing customer) stakeholder satisfaction. Mencapai target-target kinerja (achieving performance targets).

Ketiga game plan di atas dalam stuktur organisasi dilakukan oleh semua fungsi dan bagian atau departemen, misalnya bagian pucrhasing, production, marketing, human resources, research and development, dan lain-lain. Dalam struktur organisasi dunia militer misalnya kita mengenal fungsi-fungsi dan bagian-bagian: a. Divisi personil, yang berfungsi mengalokasikan dan menempatkan tentara dalam suatu operasi,b. Divisi intelejen, berfungsi memberi informasi mengenai kekuatan lawan dan keadaan medan pertempuran,c. Divisi operasi dan perencanaan, bertugas membuat dan mengembangkan pencana strategik,d. Divisi logistik dan transfortasi, berfungsi memasok semua kebutuhan militer (makanan, persenjataan, dan peralatan) dan angkutan.

Demikian juga dalam struktur organisasi bisnis kita mengenal: (a) Divisi andministrasi dan Sumberdaya Manusia, (b) Divisi Riset dan Pengembangan, (c) Divisi operasi, produksi dan pemasaran, (d) Divisi keuangan, pembelian dan pengangkutan.

Menurut David (1999) Strategic management can be defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable organization to achieve its objective. Manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan ilmu tentang formulasi, implementasi, dan pengevaluasian keputusan-keputusan secara fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi memfokuskan pada manajemen terintegrasi (integrating management), karena mencakup semua aspek, seperti aspek pemasaran (marketing), keuangan/ akunting, produksi/operasi, penelitian-pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Dari definisi di atas, tampak bahwa kunci manajemen strategi adalah seni dan tindakan bagaimana memenangkan persaingan. Untuk mencapai tujuan keberhasilan tersebut, suatu organisasi harus mengembangkan kompetensi tertentu berupa kapabilitas inti, yang meliputi sumberdaya kongkrit (tangible) seperti sumberdaya fisik dan keuangan, dan seumberdaya non-fisik (intangible) seperti reputasi, keunggulan teknologi, inovasi produk, dan lain sebagainya. Sumberdaya tersebut ditransformasi menjadi kapabilitas inti (core capability) yang unik agar memiliki daya cipta kompetensi untuk menjawab tantangan dan memiliki kemampuan bersaing.

1. Pendekatan dalam Manajemen Strategi1. Berpikir StrategiSalah satu kapabilitas yang unik dalam strategi adalah kemampuan berfikir strategik (strategic thingking). Berfikir strategik adalah kemampuan organisasi untuk menjawab permasalahan yang berkenaan dengan pertanyaan: 1. Sebaik apa yang telah kita lakukan bagi organisasi? 2. Mengapa dan bagaimana organisasi mampu mengembangkannya?

Untuk menjawab pertanyaan pokok tersebut perlu daya nalar sebagi berikut:1. Identifikasi faktor-faktor kunci yang menyebabkan keberhasilan.2. Kemampuan analisis output organisasi dan menginformasikannya kepada stakeholder/masyarakat.3. Pengukuran dan analisis keunggulan dibanding yang lain.4. Antisipasi terhadap respon yang lain dan perubahan lingkungan sepanjang masa.5. Mengekspoitasi sesuatu yang baru dan berbeda ketimbang pesaing.6. Mengutamakan atau memprioritaskan investasi dalam usaha yang meningkatkan keunggulan .Pada dasarnya berpikir strategik adalah berpikir nalar tentang perkembangan organisasi berdasarkan keunggulan-keunggulan kapabilitas organisasi untuk menghadapi tantangan, ancaman, dan misi organisasi (Thomson, J.L, 1985. Hax dan Majluf, 1986).

(2) Keterampilan Strategik Seorang Top Manajer (manajer Senior) memerlukan keterampilan strategik (strastegic skill):a. Analisis Strategi (strategic analysis), yang terdiri atas:1. Organization healt audit, yaitu mengadakan penelitian/ pemeriksaan (analisis) secara cermat terhadap kesehatan organisassi sendiri, baik terhadap kelemahan-kelemahan/kekurangan-kekurangan maupun terhadap kekuatan-kekuatan atau kelebihan-kelebihannya.

2. Environmental scanning, yaitu meneliti, memeriksa, menganlisis secara mendalam situasi dan kondisi lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi.

b. P erencanaan Strategik (strategic planning), yang terdiri atas:1. Scenario profiling, yaitu membuat suatu jalan cerita atau menggambarkan peristita atau hal-hal yang mungkin terjadi pada masa yang akan datang (waktu tertentu) yang dihadapi dengan berfokus kepada faktor-faktor perubahan yang pokok.

2. Perencanaan program (program planning) yaitu membuat suatu perencanaan strategik dengan melalui langkah-langkah secara berurutan dengan melihat perubahan yang terjadi, dimulai dari menetapkan tujuan/enpoint, prioritas, dan penentuan cara bertindak, sampai pda langkah pengecekan (monitoring) sejauhmana keberhasilan dari pelaksanaan perencanaan tersebut.

c. Manajemen Stratejik (Strategic Managemenent), yang terdiri dari:

1. Translation Process, yaitu proses penjabaran yang dimulai dari adanya keinginan dari pimpinan yang lebih tinggi dijabarkan menjadi kebijaksanan dan aplikasi di lapangan, yaitu pembuatan rencana kepala dan urutan kegiatan, sampai kepada bagaimana melayani masayarakat dilapangan.

2. Management audit, yaitu mengecek atau memeriksa bagaimana manajemen suatu organisasi denga melihat hasil (result) dan prosesnya bagaimana manajemen itu berjalan.

2. Tugas Manajemen Strategi Menurut Michael A. Hitt ( 1997) ada lima tugas manajemen strategi: 1. Memutuskan kegiatan (bisnis) apa yang akan dilakukan oleh badan/oraganisasi dan menentukan suatu visi strategi.2. Mengkonversi visi dan misi strategi kedalam bentuk kinerja yang telah ditargetkan dengan sasaran yang terukur.3. Menentapkan strategi untuk mencapai hasil yang diharapkan (crafting).4. Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi yang telah dipilih secara efisien dan efektif.5. Evaluasi kinerja, tinjauan (reviewing) pengembangan baru, memulai melakukan penyesuaian koreksi dalam bentuk petunjuk, tujuan, strategi atau implementasi dalam bentuk pengalaman yang betul-betul nyata, kondisi yang berubah, ide baru dan peluang baru. Kelima tugas tersebut oleh Hitt (1997), secara berurutan digambarkan sebagai berikut:

TUGAS 5Evaluasi kinerja & mereview pe-ngembangan baru serta koreksi awalTUGAS 2

Menentu-kan tujuanTUGAS 1Mengem-bangkan visi strategi dan misi organisasiTUGAS 4Implemen-tasi dan menjalan-kan strategiTUGAS 3Menciptakan strategi untuk mencapai tujuan

Revisi sebagai kebutuhanRevisi sebagai kebutuhanSiklus ke tugas 1,2,3 atau 4 kebutuhanPerubahan perbaaikan sebagai kebutuhanPerubahan perbaikan sebagai kebutuhan

-------------------Sumber: Hit. Hal

GAMBAR 1.1 TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

Pada bagan di atas, ada lima tugas manajemen strategi. Kelima tugas tersebut secara rinci dapat dijelaskan sebegai berikut:

1). Mengembangkan Visi Strategi dan Misi Organisi* Apa yang menjadi visi oragnisasi anda ?* Apa yang dapat dilakukan dan untuk dibuat apa?VisiVisi adalah wawasan dan harapan ke depan. Visi adalah untuk menjawab pertanyaan tentang apa harapan ke depan. Contoh suatu visi diantaranya: Untuk menjadi organisasi/perusahaan yang unggul dalam kualitas pelayanan sepanjang masa. Contoh visi yang lebih pendek, misalnya RCTI OK.

MisiSedangkan pertanyaan tentang apa yang dapat dilakukan menyangkut misi yang diemban untuk mencapai visi, misalnya: mengutamakan kepuasan stakeholder. Jadi misi merupakan penjabaran dan tindakan untuk mencapai visi.

2). Menetapkan TujuanAgar misi dapat dilakukan dengan mudah maka perlu dubuat target-target tertentu. Oleh sebab itu, tentukan target-target atau sasaran-saran organisasi tersebut secara terukur. Tetapkan perkembangan atau kemajuan organisasi (baik kinerja maupun kemajuannya) secara terukur. Misalnya, Target penjualan tahun ini 15000 unit terjual pada segmen golongan konsumen pendapatan menengah.

3). Menentukan Strategi Yang TepatTujuan merupakan sasaran akhir, dan strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan tersebut. Persoalannya adalah bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut dan prospek apa yang mungkin timbul. Manajer dan karyawan harus proaktif, reaktif dan adaptif. Strategi adalah tindakan dan pendekatan usaha manajemen untuk mencapai kinerja organisasi yang telah ditargetkan.

4. Implementasi dan PelaksanaanSetelah visi, misi, dan tujuannya ditetapkan maka langkah berikutnya adalah mengimplementasikan strategi dengan langkah-langkah sebagai berikut: Membangun kemampuan organisasi untuk keberhasilan strategi. Mengembangkan anggaran untuk mengendalikan sumber-sumber. Memantapkan kebijakan strategi yang suporif. Memotivasi para karyawan. Ciptakan budaya dan iklim organisasi yang kondusif. Ciptakan motivasi internal. Lembagakan praktek-praktek dan program-program terbaik untuk perbaikan yang berkelanjutan.

Membangun organisasi adalah membuat strutruk organisasi dengan menempatkan orang dan tugas serta tanggungjawabnya masing-masing secara tepat dalam rangka mencapai tujuan tadi. Organisasi yang dibangun harus dalam kerangka pelaksanaan misi yang tegas. Artinya struktur organisasi dan penempatan tugas harus sesuai dengan kebutuhan misi yang harus dilakukannya. Organisasi yang baik selalu dilengkapi dengan SOTK (Struktur Organisasi dan Tata Kerja) dan TUFOKSI (Tugas Pokok dan Fungsi) yang jelas.

Setelah struktur organisasi dan penugasannya jelas, maka langkah selanjutnya adalah menentukan anggaran. Anggaran disusun sesuai dengan kemampuan sumberdaya yang dimiliki organisasi/ institusi dn dalam rangka pengendalian sumberdaya.

Langkah berikutnya, setelah anggaran tersusun adalah menetapkan kebijakan (policy). Kebijakan adalah pedoman-pedoman atau aturan-aturan untuk melakukan seperangkat tindakan. Kebijakan sangat penting sebagai pegangan para pelaksana tindakan dalam melakukan tindakannya. Untuk memperoleh sertifikasi ISO (International Standard Organization), organisasi yang baik selalu membuat SOP (Standar Operational Procedur), untuk mengendalikan dan mengarahkan tugas-tugas.

Menetapkan kebijakan tidak cukup efektif bila tida diikuti dengan tindakan memotivasi. Tindakan memotivasi sangat penting agar strategi yang telah disusun tercapai dengan baik. Seperti dikemukakan Maslow abhwa tindakan memotivasi harus dalam kerangka untuk memenuhi lima kebutuhan, yaitu kebutuhan psiologis, psikologis, sosiologis, self actualization, dan jaminan keamanan.

Apabila semua sistem dan prosedur serta iklim kerja telah tercipta, maka budayakan dan kembangan semua sistem tersebut sehingga menjadi brand image perusahaan atau organisasi tercipta. Jadi, brand image oraganisasi tercipta dari iklim dan buaya yang berkembang dalam organisasi tersebut.

1. Prinsip-Prinsip Manajemen StrategiPrinsip manajemen strategi adalah Building a stronger long-term competitvie position benefits shareholders more lastingly than improving short term profitability. (Hitt (1997) . Membangun suatu kekuatan posisi bersaing jangka panjang yang lebih bermanfaat ketimbang memperbaiki profit jangka pendek. Dengan manajemen strategi harus membangun kekuatan bersaing yang lebih kuat untuk jangka panjang sehingga menghasilkan manfaat yang lebih besar dibandingkan laba jangka pendek.

Untuk membangun prinsip manajemen strategi tersebut diperlukan dua strategi, yaitu :

1. Tujuan Strategi (straegic objective),2. Tujuan finansial (financial objective).

Kedua strategi tersebut dikenal dengan Strategic objective versus financial objective, serpti tampak pada table 1.1 berikut di bawah ini.

Tabel 1.1 Strategic Objective versus Financial objective

Financial Objective Versus Strategic Objective

* Pertumbuhan penjualan yang lebih * Pangsa pasar yang lebih besar. cepat* Perolehan yang lebih cepat *Ranking struktur industri yang lebih tinggi * Dividen yang lebih tinggi *Kualitas produk yang lebih tinggi* Margin keuntungan yang lebih luas *Biaya rendah sebagai kunci bersaing* Return on invesment yang lebih *Produk yang lebih menarik dan lebih luas besar * Penilaian kredit dan nilai obligasi *Reputasi yang lebih kuat dengan para pelang- yang lebih besar. gan.* Cah flow yang lebih besar. *Pelayanan pada konsmen yang lebih istimewa (superior).* Stock price yang lebih meningkat * Memperkenalkan sebagai a leader dalam teknologi dan inovasi produk. * Mengenalkan sebagai blue chip * Meningkatkan kemampuan bersaingdi pasar perusahaan internasional.* Berbasis revenue yang lebih diver- * Memperluas peluang pertumbuhan sifikasi.* Perolehan (earning) yg. lebih stabil * Kepuasan pelanggan secara total. selama krisis.

-------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA.

1.6 Macam-macam Strategi Dilihat Dari Peruntukannya

(1) Usaha Diversifikasi (Diversified Enterprises)

CORPORATE STRATEGY

Ialah suatu strategi bagi semua bisnis sebagai keseluruhan.

UNIT/ BUSINESS STRATEGY Ialah strategi bagi setiap unit bisnis (secara terpisah) yang telah didiversi- fikasi dalam perusahaan.

FUNCTIONAL STRATEGY. Ialah suatu strategi untuk setiap unit fungsional yang spesifik dalam bisnis, misalnya strategi produksi, strategi pemasaran, strategi keuangan dan sebagainya.

OPERATING STRATEGY

Ialah strategi yang lebih sempit untuk unit-unit operasi dasar, misalnya strategi perencanaan untuk daerah dan wilayah penjualan dan strategi bagi departemen dalam wilayah fungsional .

Gambar 1.3 The Strategy-Making Pyramid Perusahaan yang Diversifikasi Responsibility of Cor Corporate-level porate Managers Strategy Two-way Influence Responsibility of Business-level Business Strategies General Managers Two-way Influence Responsibility of heads of major Fuctional Functional Strategies (R&D areas within manufacturing, marketing a Business unit finane, human resoure, etc.) or division Two-way Influence Responsibility of plan Managers, geografhic Operating Strategies Unit manages, and (Regions and districts, plans Lower-level departements with funcional areas) supervisors -------------------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.

(2) Usaha Bisnis Tunggal (Single Business Enterprises)

BUSINESS STRATEGY

FUNCTIONAL STRATEGY

OPERATING STRATEGY

Gambar 1.4 The Strategy-Making PyramidPerusahaan dengan Bisnis Tunggal

Responsibility of Executive level Bu- Managers siness Starategy

Two-way Influence

Responsibility of heads of major Fuctional Functional Strategies areas within R&D, manufacturing, mar- a Business keting,finane, human resoure, etc.) Two-way Influence

Responsibility of plant managers, geografhic Operating Strategies unit manages, and (Regions and districts, plans lower-level departements with funcional areas) supervisors

---------------------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.

(1) STRATEGI PERUSAHAAN (COMPANY STRATEGIES) Company Strategies bersangkut-paut dengan HOW, yaitu: Bagaimana menumbuhkan organisasi/ bisnis, Bagaimana memuaskan pelanggan, Bagaimana bersaing dengan lawan (rival) luar, Bagaimana merespon perubahan kondisi pasar, Bagaimana meminij setiap fungsi-fungsi unit bisnis, Bagaimana mencapai strategi dan tujuan finansial. Menurut Arthur Thomson (1996: 10) ,Company Strategies are partly visible and partly hidden to outside view. Strategi Perusahaan adalah sebagian nyata dan sebagian tersembunyi diluar pandangan. Perusahaan dapat memperluas dan mempersmpit strategi (baik yang berhubungan langsung atau tidak langsung dengan industri) melalui: akuisi (acquisition), kerjasama permodalan (joint venure), aliansi strategi (strategic alliance), atau internal start-up .Bagi perusahaan yang berkonsentrasi pada usaha bisnis tunggal, pada kondisi pasar yang berlaku, biasanya menyediakan strategi yang luas yang dekat pada para pesaing sehingga mudah menghindari duplikasi (tiruan) strategi, bahkan banyak yang mengejar low-cost leadership, dan lebih menekankan pada kombinasi atribut-atribut produk barang dan jasa.

GAMBAR 1.5 UNDERSTANDING COMPANY STRATEGY: WHAT TO LOOK FORMove to diversify the companys revenue base and enter altogether new industries or businesess.Action to respon the changing industry conditions (shifting demand paterns, new government regulations, the globalization of competition, exchange rate instability entry or exit of new competitor.

Action to improve short-term profitability

Fresh offensive moves to strenghten the companys long-term competitive position aand scure a competitive advantage

THE PATERN OF ACTION AND APPROACHES THAT DEFINE A COMPANIES STRATEGY

Move and approaches the define how key fuction and actions of competitors and defend againts

Effort to broaden/ narrow the product line alter product quality, or modify customer service

Defensive move to counter the actions of competitors and defens againts external threats

Effort to alter geografic coverage purchase arival company

Action tocapitalize on new opportunities (new technology product innovation) a chance to new trade agreement that open new trade agreements.

Effort to integrate backward or forward

Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 10 (2) STRATEGI BADAN USAHA (CORPORATE STRATEGY)

Strategi Badan Usaha adalah rencana permainan secara menyeluruh yang dijadikan sebagai suatu payung bagi keseluruhan badan usaha (Is overall managerial game plan for a diversified company atau an umbrella over all adiversified copany, business ( Arthur Thomson,1996).

Ada empat macam inisiatif yang harus dilakukan, yaitu:a. Making the moves for accomplish diversificationb. Initiating actions to boast the combined performance of the business the firm has diversification into.c. Finding ways to capture the synergy among related business unit and turn into cooperative advantages.d. Establishing invesment priorities and steering corporate resources into the most actractive business units.

GAMBAR 1.6 UNDERSTANDING CORPORATE STRATEGY FOR DIVERSIFIED COMPANY (BADAN USAHA)

What kind ofdiversification(related orunrelated or both)

How much diversification(based narrowly in a fewindustries or broadly inmany industries)Effort to tie diversificationTo at theme that creates aStrong corporate identityVia related diversification

CORPORATE STRATEGY(The Action Plan for Managing Diversified Company)

Effort to build a cor-porate level compe-titive advantage via related diversification

Approach to allocatinginvesment capita acrosbusiness units ( how thecompany is investing itscapitals resurces)

Recent moves to strenghten the competetive positionsand profitability of existing business

Move to civest weakor unattractives business units

Moves to added newbusiness to the portofolio and to built new positions in attractive industries

----------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 40

(3) STRATEGI UNIT BISNIS (BUSINESS STRATEGY)

Business strategy adalah managerial game plan untuk bisnis tunggal. Konsep dasar strategi bisnis ini berkenaan dengan tindakan dan pendekatan yang digunakan oleh manajemen untuk menghasilkan keberhasilan kinerja pada suatu bisnis khusus; isu sentral strategy bisnis adalah bagaimana membangun posisi kekuatan bersaing dalam jangka panjang. Jadi salah satu daya dorong (thrust) strategi bisnis adalah bagaimana membangun dan memperkuat posisi persaingan perusahaan dalam jangka panjang di arena pasar.

GAMBAR 1.7 UNDERSTANDING STRATEGY FOR SINGLE BUSINESS COMPANY

Moves made to dealwith changing industry conditions and other emerging developments in the external environment

Approach to vertical integration (full partial, none) and other moves to establish the compa-nys competitives scope within the industryBASIC COMPETITIVEAPPROACH1. Low cost/low price?2. Differentiation (What kind?)3. Focus on specific market niche.

BUSINESS STRATEGY(The action plan for managing a single line of businesses) Move to scure a compettitive advantage

Manufacturingand operation

Marketing promotion and distributionRecent moves to strengten competition position and improve performance KEY FUNC-R & DTechnolocy TIONAL Financial approaches STRATEGIES- Human resources labor relatiosn

------------------- Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 41

1.7 Model-Model Strategi Perusahaan Berdasrkan Tujuannya

1) Model Organisasi Industri (I/O) Di atas Laba Rata-rata Merupakan kondisi dan karakteristik lingkungan eksternal sebagai input utama perusahaan dan penentuan strategi untuk memperoleh laba di atas rata-rata. Sejak tahun 1960 sampai tahun 1980-an , lingkungan eksternal telah dipertimbangkan sebagai penentu utama strategi perusahaan yang dipilih untuk mencapai keberhasilan. Model I/O menjelaskan tentang pengaruh lingkungan eksternal terhadap kegiatan strategi perusahaan ( Hitt 19-21).Strategi Perusahaan dengan model Organisasi Industri untuk profitabilitas tinggi dapat dikemukakan sebagai berikut:

Gambar1.8 The I/O Model of Superior Returns

Lingkungan Eksternal :1. Lingkungan Umum2. Lingkungan industri3. Lingkungan persaingan Mempelajari Lingkungan Eksternal (Lingkungan industri)

Lingkungan yang Menarik:Industri yang karakteritik struk-turnya mensyaratkan keuntungan Mengidentifikasi industri dengan potensi profitabilitas tinggi.

Pemilihan Strategi:Serangkaian tindakan yang ber-hubungan dg. profitabilitas tinggi Mengidentifikasi strategi yang cocok dengan industri untuk memperoleh laba diatas rata-rata.

Aktiva dan Keahlian:Aktiva dan keahlian untuk mene-rapkan strategi yang dipilih.

Mengembangkan aktiva dan keahlian untuk menerapkan strategi.

Penerapan Strategi:Tindakan yang diambil untuk meNerapkan strategi Menggunakan kekuatan perusahaan (aktiva dan keahlian) untuk menerapkan strategi.

Profitabilitas Tinggi:Memperoleh laba di atas rata-rata

------------------------- Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization, Third Edition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal. 20.2) Model Profitabilitas Tinggi Berbasis Sumber Daya (The Resource- Based Model of Superir Returns)Kemampuan dan sumbedaya perusahaan merupakan dasar bagi pengembangan strategi untuk penciptaan nilai. Sumberdaya merupakan input yang masuk ke dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal, keterampilan individu para karyawan, hak paten, keuangan, dan kecakapan manajer. Pada umumnya sumberdaya perusahaan diklasifikasikan ke dalam tiga kategori, yaitu phisik (physical resource), manusia (human resource), dan modal organisasi (organizational capital resource).Sedangkan kapabilitas (Capability) adalah kapasitas dari seperangkat sumberdaya yang secara integratif mampu melaksanakan tugas atau kegiatan (a capability is the capacity for a set of resources to integratively a task or an activity) (Michael Hitt, 1999: 22). Melalui penggunaan yang terus menerus, maka kapilitas akan semakin kuat dan semakin sulit bagi pesaing untuk memahami dan meniru.

Gambar1.9 Model Pengembalian Berbasis Sumberdaya (The Resource-Based Model of Superior Returs) Sumberdaya: * Input-input untuk proses produksi 1.Mengidentifikasi sumber-sumber perusahaan. Mempelajari kekuatan dan kelemahan untuk dibandingkan dengan pesaing. Kapabilitas:* Kapasitas dari seperangkat sumber daya yang secara integral memben tuk tugas atau kegiatan.

2.Menentukan kapabilitas perusahaan. Apa yang dilakukan melaluii kapabi- litas agar perusahaan bekerja lebih baik dari pada pesaing?

Keunggulan Bersaing: * Kemampuan perusahaan untuk outprrform its rivals.3.Menentukan sumberdaya dan kapa- bilitas potensial perusahaan dalam bentuk keunggulan bersaing.

Formulasi &Implementasi Strategi Strategi tindakan yang diambil untuk memperoleh pengembalian di tas rata-rata.

4.Memeilih suaatu strategi terbaik yang membawa perusahaan meng- eksploitasi sumberdaya dan kapa- bilitas relatif terhadap peluang-pe- luang dalam lingkungan eksternal.Pengembalian Superior:* Pendapatan di atas pengembalian rata-rata.

----------------------Sumber: Hitt (1996) hal 23

Tidak semua sumber daya dan kapabiltas memiliki potensi basis keunggulan bersaing. Sumberdaya bernilai apabila sumberdaya tersebut menyediakan perusahaan untuk menggali peluang dan atau menawarkan atau menetralisir tantangan dari lingkungan eksternal. Apabila keempat kriteria (physical, human, organization capital and capability) bertemu, maka menjadi kompetensi inti (core competencies).

Core competencies adalah sumber daya dan kabilitas yang tersedia sebagai sumber keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan yang melebihi pesaingnya. Biasanya sering berhubungan dengan keterampilan fungsional perusahaan (seperti fungsi marketing adalah core competensinya pada Philip Morris), pengembangan, pemeliharaan, dan penerapan seluruh kompetensi inti perusahaan yang berhubungan lebih tinggi dengan keunggulan bersaing.

Kompetensi manajerial sangat penting dalam perusahaan untuk memasuki pasar luar negeri. Kompetensi tersebut termasuk kapabilitas untuk mengefektifkan organisasi dan kapabilitas untuk menciptakan dan mengkomunikasikan suatu visi strategi. Kompetensi lain yang tidak kalah pentingnya adalah berhubungan dengan produk. Yang termasuk kedalam

kompetensi produk diantaranya adalah kapabilitas untuk mengembangkan inovasi produk baru dan merekayasa produk yang sudah ada untuk memuaskan selera konsumen yang selalu berubah. Kompetensi ini harus selalu dikembangkan dan memeliharanya secara up-to-date. Hal terseebut memerlukan suatu program yang sistematis bagi pembaharuan skill yang sudah lama (old skils) dan belajar sesuatu yang baru. Kompetensi inti dinamis (dynamic core-competencies) adalah sangat penting dalam menghadapi perubahan lingkungan seperti yang muncul pada industri bereteknologi tinggi.

Oleh sebab itu, model berbasis-sumberdaya menjelaskan bahwa kompetensi inti merupakan:1. Basis bagi keunggulan bersaing perusahaan, 2. Strategi bersaing perusahaan, dan 3. Kemampuan untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata.

3. Model Perusahaan Dengan Strategic Intent dan Strategic Mission

Strategi intent dan strategi misi kedua-duanya terkait dengan strategi bersaing. Strategi intent merupakan daya pengungkit sumber daya internal perusahaan, kapabilitas dan komtensi inti untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan persaingan. Strategi inten ada (eksis) apabila semua pengusaha dan tingkatan perusahaan memiliki komitmen untuk mengejar suatu kriteria kinerja secara siginfikan (khusus). Strategi ini efektif apabila semua orang meyakini dengan seyakin-yakinnya terhadap produk dan indsutri, serta apabila meka secara total memfokuskan terhadap kemampuan perusahaan mereka untuk memperdaya pesaingnya. Jadi strategi inten berkenaan dengan kemenangan perjuangan bersaing dan perolehan kepemimpinan global dalam persaingan. Sepeti diuraiakan di atas, strategi intent difokuskan kedalam, dan secara khusus berhubungan dengan identifikasi sumber-sumber, kapabilitas dan kompetmsi inti. Strategi inten menggambarkan apakah suatu perusahaan kapable untuk melakukan persaingan melalui core competencynya dan cara-cara yang unik yang dapat digunakan untuk menggali keunggulan bersaaing. Strategic mision mengalir dari stragi intent dan memfokuskan pada eksternal. Stratei mission adalah suatu pernyataan yang unik terntang tujuan dan skup operasional perusahaan dalam bentuk produk dan lingkungan pasar. Misi strategi menyajikan tentang gambaran produk-produk perusahaan berdasarkan kompetensi inti.

Gambar 1.10 Keterkaitan Antara Misi Strategi danIntent Strategy

Strategic intent:Winning competitive battles through deciding how to leverage resources, capabilities and core competencies

Strategic Mission:An application of strategic intent in terms of the products to be offered and markets to be served

-------------------------Sumber: Michael A Hitt . Strategic management, Competitiveness and Globalization, Th.1999. hal 25.

1.8 Manajemen Strategi dan Persaingan Strategi

Persaingan strategi dicapai apabila perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan nilai (a valuecreating strategy). Apabila perusahaan dapat mengimplementasikan suatu strategi penciptaan nilai, sedangkan perusahaan lain tidak dapat menduplikasi manfaat atau menemukan pembiayaan yang dapat ditiru, maka perusahan berada dalam sustained or sustainable competetive advantage. Jadi, menurut Michael A Hiit (1999: 5), A sustained or sustainable competitive advantage occurs when a firm implements a value-creating strategy of which other companies are unable to duplicate the benefits or find it too costly to imitate. Perhatikanlah alam persaingan baru dalam bagan berikut ini. Gambar 1.11 The New Competetive Landscape

Technology and TechnologicalChangesa. Rapid technological changesb. Rapid tenchnological diffusionsc. Dramatic change in information technologiesd. Increasing importance of knowledge

THE COMPETITIVELANDSCAPE

The Global Economya. People, goods, services, and ideas freely accros geographic borders.b.Significant apportunities emerge in multiple global markets.c.Markets an industries become more internaationaalize.

Ekonomi Global ialah salah satu bentuk dimana barang, sumberdaya manusia, ketermapilan, jasa-jasa dan ide-ide bebas bergerak melewati batas negara (A Global Economy is one in which goods, people, skills, services, and ideas more freely across geograhic borders).

Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization, Third Edition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal. 11

BAB II PROSES, MODEL DAN TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI

2.1 Proses StrategiUntuk melaksanakan keterampilan strategi, seorang manajer pelu terlebih dahulu memahami Proses manajemen Stratejik, yaitu suatu kegiatan bagaimana ia mengendalikan organisasinya (proses manajemen).

Ada dua dunia proses manajemen strategik, yaitu:

1. Dunia strategik, yaitu seorang senior manajer harus berbicara tentang strategy dan policy.

2. Dunia Operasional, yaitu berbicara bagaimana jalannya atau operasionalnya pencajabaran dari policy dan strategy tersebut sampai dengan action plan.

Dalam proses manajemen yang bersifat strategik, kita mengenal penjabaran mulai dari vission, policy, strategy, objective, action plan sampai dengan delivery of service. Disamping itu, dikenal juga manajemen audit (memeriksa atau mengamati suatu manajemen). Dalam proses tersebut, seorang senior manajer, perlu mengamati hal-hal sebagai berikut:

1. Bagaimana membuat atau merumuskan suatu policy strategy dan seterusnya sampai dengan action plan.2. Bagaimana menjabarkan policy dan strategik tersebut.3. Bagaimana accountability pada setiap tahap penjabarannya ( a whole series of eccountability). Menurut Michael A Hitt (1999:5), proses menejemen strategi adalah seperangkat komitment, keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu organisasi/perusahaan untuk mencapai persaingan stratejik dan pendapatan (perolehan) di atas rata-rata pengembalian investasi ( earn above-average returns).

Earn above-average returns adalah kelebihan pengembalian (returns) dari pada perolehan yang diharapkan investor dari investasi lain yang memiliki jumlah risiko yang sama.Dalam suatu bagan, proses manajemen stratejik oleh Hitt (1999: 6) diggambarkannya sebagai berikut.

BAGAN 2.1. PROSES MANAJEMEN STRATEJIK(Menurut Michael A. Hitt, 1999)EXTERNALENVIRONMENT

STRATEGIC INPUTS STRATEGIC INTENTSTRATEGIC MISSION

INTERNAL ENVIRONMENT

STRATEGICACTION STRATEGY FORMULATION STRAT. IMPLEMENTATION

Business-level Competetive Corporate Corporate Organizational Strategy dynamics level strategy Governance structure and controls Acquisition and International Cooperative Strategic Corporate En- restructuring strategy strategy leadership trepreneurship strategies and innovation Feddback STRATEGICOUTCOMES

STRATEGICCompetitivenessAbove-AverageReturns

--------------- Sumber: Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization, Third Edition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal 6

BAGAN 2.2 PROSES STRATEGI (Menurut Whollen & Hunger)

FormulasiImplementasiEvaluasi dan pengawasan

LingkEkster

Ling TugasLing SosialMisi Tujuan Strategi

KebijakanLingk Intern

Struktur. Budaya, Pola pikirFasiliastManajemenSDMFinansial

Anggaran Jadwal

Prosedur

Implementsi

Umpan Balik

2.2 Tahapan Manajemen Strstejik Seperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu tentang pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (valuating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya di masa datang.Menurut David (1999: 1) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap, yakni:(1) Formulasi Strategi ,(2) Implementasi Strategi , dan(3) Evaluasi Strategi

(1) Tahap formulasi

Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.

Isu-isu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga pertanyaan tentang: Usaha apa yang akan dilakukan? Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya? Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi? Apakah memasuki pasar internasional atau tidak? Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture? Bagaimana menghindari pengambilalihan ? Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus menentukan keunggulan bersaing jangka panjang, baik dalam keadaan baik maupun buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi, sehingga manajer puncak (top manager) harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya keputusan-keputusan formulasi.

(2)Tahap Implementasi StrategiTahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi operasional, yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan, perencaan kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang telah terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk tindakan. Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan strategi budaya suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurus-jurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem im formasi, dan keterikatan konpensasi pekerja dengan kinerja organisasi. Tahapan strategi Implementasi sering disebut juga tahapan pelaksanaan (aksi) dari manajemen strategi. Pengimplementasian strategi berarti memobolisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan (action). Karena merupakan tahap yang paling sulit, maka diperlukan disiplin personal, komitmen, dan pengorbanan. Sukses tidaknya implemantasi strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih banyak menggunakan seni ketimbang ilmu.

(3) Tahapan Evaluasi strategi Merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer ingin mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Semua stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang, sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah.

Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:1. Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini.2. Ukuran Kinerja (performance).3. Adanya tindakan korektif

Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjamin sukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketiga aktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitas evaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan hierarkhi organisasi besar, seperti tingkat corporate, divisi atau unit-unit bisnis strategi, dan level fungsional.

Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan manajemen stratejik meliputi kegiatan sebagai berikut:1. Pembuatan srategi ((strategy Formulation), yang meliputi kegiatan:a. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, c. Mengembangkan alternatif strategi, d. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.

2. Perenarapan Stratagi (Strategy implementation), meliputi kegiatan: a. Penentuan sasaran operasional tahunanb. Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan, c. Memotivasi karyawan , dand. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan da-pat diimplementasikan.

(3) Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:a. Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan penerapan strategi, termasuk b. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta c. Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

2.3 Model-Model Manajemen StratejikGAMBAR 2.3 MODEL MANAJEMEN STRATEGI (SECARA KOMPREHENSIP)

Developed Mission Statement

SPerform External AuditPerform Internal Audit

TRAEstablish Long-term Objectives

FORMU LGenerate, Evaluate, and Select StrategiesA FT E I E O D N B A S C Establish Policies and Annual ObjectiveT KRA

IMP

Allocate resourcesLEMEN

STRA.Measure and Evaluate PerformanceEVALUATION

----------Sumber:David R Fred.1999. Strategic Management : Conc epts & Cases. Sevent Edit. New Jersey: prentice Hall. Hal 217

GAMBAR 2.4 MODEL-MODEL MANAJEMEN STRATEJIK

VISI DAN MISI

ANALISIS INTERNALANALISIS EKSTERNAL

ANALISIS SWOT

TUJUAN DAN SASARAN

STRATEGI VARIASISTRATEGI GENERIK

PEMBUATAN STRATEGI

APLIKASI RENCANA ORGANISASI/BISNIS

EVALUASI DAN KONTROL RENCANA ORGANISASI/BISNIS

--------------------Sumber: A. Sri Wahyudi. 1996. Manajemen Stratejik hal 32.GAMBAR 3.5 POLA PENGEMBANGAN STRATEGI

JATI DIRI/MANDATVISI-MISI/TUJUAN

POD POA

Sumberdaya

Struktur dan Iklim Oerganisasi

Kepemimpina dan Pola ManajemenKECENDERUNGAN: IPTEK SOSBUD GLOBALISASI

STAKEHOLDER

PENYERAPAN HASIL: PASAR KERJA PASAR INFORMASI PASAR JASA PENGABDIANEVALUASI DIRIANALISIS INTERPRESTASI L L I I N N G G K K U Definisi Situasi U N N G G STAKEHOLDER A S A A N W L N O Y E T S I K I N S S T T E E R ALTERNATIF PENYELESAIANPENINGKATAN KINERJA PROGRAM R N N A A L L

RENEWAL PROCESS:SYNTHESIS

----------Sumber:Idochi Anwar. 2001 . Lokakarya Pembentukan Program Studi Manajemen. Bandung: Pend. Ekonomi-UPI.

2.4 Formulasi Strategi (Stragey Formulation)Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada beberapa kegiatan:1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, 3. Mengembangkan alternatif strategi, 4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.

2..4.1 Visi OrganisasiVisi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok.* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua anggota organisasi, karena:a. Mungkin dicapaib. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.

* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk mewujudkannya.Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut: Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat. Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi. Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program. Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita miliki) bagi masyarakat luar. Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan. Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi yang benar mission-statement dapat dirumuskan.

* Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar: Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo. Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi. Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai organisasi. Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi. Memperjelas arah dan tujuan. Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen. Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan. Merefleksikan ambisi yang kuat.

Proses Pengembangan Visi:Pengembanga visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:

1. Audit VisiPada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.

2. Lingkup VisiPada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.

3. Konteks VisiInilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh organisasi.

4) Pemilihan VisiPada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.

5) Dari Visi ke MisiVisi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.

1. Perubahan adalah suatu proses: Change is a journey, yang dalam suatu perjalanan ada:a. Point of departure (POD)b. Point of arrival (POA)c. Dari POD ke POA diperlukan suatu strategic approach yang: Sistematik, dispassionate, dan terstruktur.

2. Itulah prinsip menterjemahkan visi ke misi, dimana visi menjadi action. Selanjuitnya, yang diperlukan adalah:a. Interprestasi visi yang tepat, kemudianb. Diterjemahkan ke dalam program yang menjamin pencapaian visi.3. Untuk menjamin pencapaian visi diperlukan tujuan (POA), yang akan meng-guide executive actions dimasa yang akan datang dan ini adalah Mission. 2.4.2 Misi Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut:1. Siapa kita sebagai organisasi2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan/permasalahan.4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.6. Apa yang membuat kita beda/unik.

Organization Mission and GoalMenurut Drucker, Mission statetement merupakan pernyataan (declaration) suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin.

(1) Misi disebut juga pern yataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;

(2) Misi suatu organisasi adalah dasar :a. Untuk menentukan prioritasb. Untuk menentukan strategic. Untuk menentukan perencanaand. Untuk membuat penilaian

(3) Misi yang baik menggambarkan:a. Maksud organisasi,b. Pelanggan,c. Produk atau jasa, d. Pasar, e. Philosofi dane. Basis teknologi.

3. Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang akan datang.e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.

(5) Pentingnya Misi a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.c. Memelihara iklim organisassid. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah petunjuk organisasi.e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol.

(6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt: 1999:88):a. Offer me attractive looks: *Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.b. Offer me comfort and pleasure: *Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.c. Offer me security, comfort, clean and happy:* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan kegembiraan.d. Offer me pleasure and benefit:* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.e. Offer me leisure and sound: * Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.f. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.g. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit: *Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan manfaat.

(7) Komponen-Komponen Misi:a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar apa yang dignakan?e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas organisasi kita? g. Self-concept: Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan dan lingkungan?i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?

2.4.3 Analisis Linjgkungan Corporate (1) Analisis Eksternal (The external asessment)Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh terhadap perusahaan. Ada tiga macam lingkungan ekternal, yaitu:a. Lingkungan Umum (General Environment):1) Naik turunnya perekonomian yang disebabkan oleh siklus bisnis, inflasi,kebijakan moneter, neraca pembayaran.2. Perubahan iklim sosial politik.3. Perubahan teknologi.4. Perubahan kebijakan pemerintah.

b. Lingkungan industri (industry environment):1. Hambatan Masuk2. Kekuatan pemasok3. Kekuatan Pembeli/Pelanggan4. Ketersediaan substitusi5. Persaingan antar perusahaan

c. Lingkungan Global (Global environment):Yang termasuk lingungan global contohnya bahasa, kultur, politik, ekonomi, campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset pasar, periklanan, transportasi dan komunikas, kerjasama, kontrak-kontrak dan sebagainya.

Beberapa gambaran kondisi lingkungan Global :1) Lingkungan Strategis Abad 21 Globalisasi, Era Informas dan keterbukaan mengakibatkan Kompetesi Global dan Akses Global. Perkembangan Teknologi Information Base-Economiy Liberalisasi Perdaganga Bebas, AFTA, APEC, WTO. Peningkatan Peran Swasta Restrukturisasi Kegiatan Ekonomi Jumlah penduduk yang besar dengan pencari kerja yang meningkat. Perkembangan Teknologi mengakibatkan perubahan-perubahan mendasar.

2)Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi Dunia

Gambar 2.6Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi Dunia

World Economy Digital Economy Global Economi Service Economiy Industrial Economy Agricultural Economy year 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1995 -------------Sumber: AT Kearney

Beberapa ciri digital economy, adalah: Digitalisasi content (informasi) Penggunaan digital cash atau cyber wallet Kegiatan ekonomi berimigrasi keinternet, yaitu e-commerce.

Gambar 2.7 Tekanan-Tekanan Dunia Usaha

Perubahan Regulasi GlobalKopetisi Desakan Pemain GlobalPERBAIKAN KINERJA KEUANGAN

Permintaan Pelanggan Cenderung BerlebihanDUNIA USAHA

Tuntutan untuk menurunkan biaya inventory dan produksi

Perubahan Teknologi Komunikasi dan informasiPERUBAHAN STRUKTUR INTERNAL DAN PRAKTEK BISNISPenurunanNPRODUCT LIFE CYCLE

Dalam anailisis faktor eksternal ada 5 kategori yang perlu diperhatikan, yaitu:1. Economic forces2. Social, cultural,demographic and environmental forces.3. Political, Govermental, and legal forces.4. Technological forces5. Competitive forces

Dari linglkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan ancaman/tantangan muncul. Peluang adalah kondisi yang ada pada lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan/organisasi mencapai persaingan strategis. Sedangkan tantangan adalah kondisi yang terdapat dalam lingkungan umum yang dapat merintangi usaha-usaha perusahaan untuk mencapai persaingan strategi.Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang dapat dipergunakan di antaranya alat cetak (publikasi perdeaagangan, publikasi perusahaan/bisnis, surat kabar, hassil penelitian secara akademis dan hail poling), menghadiri dan mengunjungi pameran, hasil wawancara dengan supplier, customer, karyawan sektor publik, dan realasi bisnis lainnya.

Sedangkan cara untuk menganalisis Lingkungan Eksternal (Hit, 1999:48): dapat dilakukan sebagai berikut:a. Scanning: Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan dan kecenderungan lingkungan sebelumnya.

b. Monitoring: Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan kecenderungan lingkungan secara terus menerus.

c. Forecasting: mengembangkan proyeksi tentang antisipasi outcomes berdasarkan perubahan dan kecenderungan yang telah dimonitor.

d. Assessing: menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan kecenderungan lingkungan yang diperuntukan bagi strategi perusahaan dan manajemennya.

(2) Analisis Internal (The Internal Assessment )Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:1. Relationships among the functional areas of business2. Management3. Marketing4. Finance/Acounting5. Production/operation6. Research and development7. Computer information system8. Human Resources

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang meliputi:

1. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.2. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan maupun amsyarakat.3. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.4. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa membedakan agama dan suku bangsa.5. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.

2.4.2 Analisis SWOT Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal digunakan analisis SWOT. Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling cocok.

Tujuannya adalah untuk memaksimumkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Peluang (Opportunities)Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok.

Ancaman (Threats)Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll.

Kekuatan (Strength)Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi.Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.Kelemahan (Weakness)Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.

Gambar 2.8 Diagram Analisis SWOT PeluangEkternal

Sel : 1 Strategi AgresifSel : 3 StrategiBebenah Diri

Kelemahan Kekuatan Sel: 4 Strategi DefensifSel 2: Strategi Diversifikasi Internal Internal

AncamanEksternal

Sumber: Pearce & Robinson.1977:234. Manajemen Stratejik.

Ada tiga langkah untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan interna:Langkah Pertama: Manajer menelaah aspek-aspek kunci dari operasi perusahaan, dan membidik bidang-biodang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Bidang-bidang yang dipandang penting bagi arah stratejik (strategic intern factor).

Langkah Kedua:Manajer mengevaluasi keadaan faktor-faktor intern perusahaan dengan membandingkan kondisi sekarang dengan kondisi yang lalu.

Langkah ketiga:Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis merupakan kelemahan atau kekuatan.

Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu:1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.2. Kapabilitas kunci para pesaing3. Persyaratan sukses

Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi perusahaan .2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategik.3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan. Bentuk-Bentuk Analisis:1. Analisis ProdukDalam buku Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses yang dikemukakan oleh penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan :a. Lokasi operasib. Volume Operasic. Mesin dan Peralatand. Bahan Baku dan Bahan penolonge. Tenaga Kerjaf. Layout2. Analisis Pasara. Kebutuhan dan Keinginan Konsumenb. Segmentasi pasar danTarget pasarc. Nilai Tambahd. Masa Hidup Produke. Struktur pasarf. Pesaing dan Strategi Pesaingg. Ukuran Pasarh. Pertumbuhan Pasari. Laba kotorj. Pangsa pasar3. Analisis Pelanggan, yaitu pelanggan potensial dan pelanggan riil4. Analisis Keuangana. Kebutuhan Danab. Sumber danac. Proyeksi Neracad. Proyeksi Rugi & Labae. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)5. Analisis Persaingan:Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali suatu Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages) dari suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.

GAMBAR 2.9 KERANGKA KERJA UNTUK MENGANALISIS SUMBERDAYA DAN KEMAMPUAN

1. Identifikasi sumber Daya Organisasi dan tempatkan kekuatan dan kelemahan relatif tanpa pesaingSUMBER DAYA

KEMAMPUAN2. Mengidentifikasi kemampuan organisaisi (apa yang dapat organisasi kerjakan).

5.Identifikasi kesen-jangan sumber daya yang memerlukan tambahan investasi pada penggantian dan penambahan sumber dasar organisasi

Potensi tuk keunggulan besaing yang tahan lama3. Menilai sumberdaya/ kemampuan-kemampuan yang potensial, mencipta-kan, mempertahankan, dan mengggali keunggulan bersaing.

4.Pilih sebuah stategi yang dapat menggali kemampuan organisasi realatif terhadap peluang-peluang eksternal

STRATEGI

---------------Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts.

GAMBAR 2.10 HUBUNGAN SUMBERDAYA KEMAMPUAN DAN KEUNGGULAN BERSAINGFAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

STRATEGIKEUNGGULAN BERSAING

KEMAMPUAN ORGANISASI

SUMBER-SUMBER DAYA

MANUSIANYATATIDAK NYATA

-FISIK-KEUANGAN-KETERAMPILAN & PENGET. KHUSUS.-KEMAMPUAN BERKOMUNI-KASI DAN BERINTERAKSI-MOTIVASI-TEKNOLOGI- REPUTASI- BUDAYA

----------------------------Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts.

Kemampuan mengelola sumber-sumber daya di atas oleh Hamel dan pr ahalad disebut Kemampuan Inti ( Core Competence). Untuk mendapatkan kemampuan tersebut, lorganisasi/perusahaan harus dibagi menjadi beberapa kelompok aktivitas, dan setiap kelompoknya mencari dan mengembangkan kompetensi inti. Pengembangan infrastruktur, manajemen sumberdaya manusia, pengembanga teknologi, dan fungsi-fungsi dalam organisasi merupakan aktiviats utama dalam mengembangkan kemampuan inti.

Gambar 2.11 Langkah-Langkah Analisis InternDalam Pengembangan OrganisasiIdentifikasi faktor-faktor intern dan kegiatan yang penting

Langkah 1:

Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan intern

Langkah 2

Baik Tidak baik

Kekuatan kelemahan Yang mungkin yang mungkin

Bagaimana kekeuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan masalah-maslah pokok ditahap-tahap evolusi produk yang relevan

Langkah 3

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan kapabilitas dan sumberdaya para pesaing

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan persyaratan sukses kunci dalam bidang yang digarap

Memiliki Keahlian yang keahlian yang Keunggulan dibutuhkan dibutuhkan tdk ada

Keunggulan Peryaratan Kerentanan Bersaing bisnis pokok utama Profil Organisasi menjadi masukan dalam proses formulasi strategiLangkah 4

Sumber: Pearce & Robinson (Karya Leslie Rue & Phyllis Holland) Strategic Management 1989.,

Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern

Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang perlu dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan bagi strategi y.a.d.

Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson (1997:238-230), mencakup:g. Pemasaranh. Keuangan dan Akuntingi. Produksi, Operasi dan Teknikj. Personaliak. Manajemen Mutul. Sistem Informasim. Organisasi dan Manajemen Umumn. Layanano. Pengembangan Teknologip. Manajemen Sumberdaya Manusiaq. Logistik kedalam

Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern1. Membandingkan kinerja dengan masa lalu2. Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan3. Perbandingan dengan pesaing4. Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri

Menganalisis dan Memilih Strategi (StrategyAnalysis and Choice)(lihat David, 174-200).

MATRIK THE THREATS-OPPORTUNITIES-WEAKNESSES STRENGHTS (TOWS) (Hitt, 182)SO Strategi yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal (dari kejadian-kejadian dan kecenderungan-kecenderungan).

WO strategi bertujuan untuk memperbaiki kelemahan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan eksternal.

WT strategi merupakan taktik defensip yang langsung dimaksudkan untuk mengurangi kelemahan dan menghindari tantangan lingkungan.

Tabel 2.1 Matrik TOWSPerhatikan Matrik TOWS berikut:

STRENGHTS-S1. Fasilitas Kurang2.3.4.5. list Strenghts (tentukan kekuatan internal)7.8.9.10.WEAKNESSES-W1.2.3.4.5. list Weaknesses (tentu6.kan kelemahan internal)7.8.9.10.

OPPORTUNITIES-O1.2.3.4.5. list Opportunities6.7.8.9.10.SO STRATEGIES1.2.3. Use strengths to take advantage of opportunities (strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang6.10.WO STRATEGIES1.2.3.Overcome weaknesses to take advantage of opportunities (Strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang) 9.10.

THREATS-T1.2.3.4.5. list threats6.7.8.9.10.ST STRATEGIES1.2.3. Use strengths to avoid threats (Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan)8.9.10.WT STRATEGIES1.2.3.Minimize weaknesses and avoid threats (Strategi meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman.8.9.10.

Sumber: David Hitt, 182.

Untuk menentukan dan memilih setrategi yang paling tepat perlu dilakukan analisis situasi sebagai beriktu:

GAMBAR 2.2 SITUATION ANALYSIS1. Eksternal Situation Analisys

External Strategic FactorsWeightedRatingWeighted ScoreComments

OPPORTUNITY1.Partisipasi tinggi2.3.4.Dst.

10110Karena yang palinbvg mudah dilakukan

THEREATS1.2.3.4.Dst.

2. Internal Situation Analisys

Internal Strategic FactorsWeightedRatingWeighted ScoreComments

STRENGHT1.2.3.4.Dst.

WEAKNESS1.2.3.4. Dst.

3. Externa-Internal Situation Analisys External Situation

I 9 8 7 6 5 4 3 2 1I

IIIII

IV

VVI

VII

VIIIIX

nt 8er 7na 6l 5Si 4tu 3at 2io 1n

Selain analisis SWOT perlu dibuat matrik evaluasi strategic position dan evaluasi terhadap aksi (action evaluation) sebagai berikut: Gambar 2.12 The SPACE Matrix (The Strategic Position and Action Evaluation) FS (Financial Strenght) +6 Conservative +5 +4 +3 +2 CA +1 IS (industry(Competitive -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Strenght)advantages) -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES (Environmental Stability)

Tabel 2.3 Faktor-Faktor Yang Membangun The SPACE Matrix AxesContoh:

INTERNAL STRATEGIC POSITIONEXTERNAL STRATEGIC POSITION

Financial Strenght (FS):Return on investmentLeverageLiquidityWorking capitalCash flowEase of exit from marketRisk involved in business

Competitive Advantages (CA)Market shareProduct QualityProduct life cycleCustomer loyaltyCompetitives capacity utilizationTechnological know-howControl over suppliers and distributors

Enviromental Stability (ES):Technological changesRate of inflationDemand variabilityPrice range of competing productsBarriers to entry into marketCompettitive pressurePrice Elasticyty of demand

Industry Strenght (IS):Growth potentialProfit potentialFinancial stabilityTechnological know-howResorurce utilizationCapital intensityEase of entry into marketProductivity, capacity utilization

Langkah selanjutnya adalah:1. Pilih salah seperangkat variable yang merupakan kekuatan fianancial (FS) Competitive Advantages (CA) , environmental stability (ES) dan Industry strength (IS).2. Berikan tanda rangking dari +1 (Worst/buruk) sampai dengan +6 (best/baik) pada setiap dimensi dari variabel FS dan IS. Dan berikan rangking -1 (best) sampai dengan -6 (worst) pada setiap dimensi pada variable ES dan CA.3. Hitung rata-rata score FS,CA, IS dan ES.4. Plot rata-rata score FS, CA, IS, dan ES pada sumbu pada SPACE matrix.5. Gambar di halaman 186.

1. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)Pelaksanaan atau perenarapan Stratagi (Strategy implementation), seperti telah dikemukakan meliputi kegiatan: a. Penentuan sasaran operasional tahunanb. Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan, c. Memotivasi karyawan , dand. Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan da-pat diimplementasikan.1. Menentukan Tujuan (Goal)Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan/hasil yang ingin dicapai di masa yang akan datang.Pertimbangan-Pertimbangan Dalam Menentukan Tujuan:1. Sumber dana yang tersedia (Pendapatan) ,(2) Kebutuhan Masyarakat stakeholder (Pangsa Pasar),(3) Biaya Terendah, (4) Pelayanan terhadap pelanggan, (5) Benefit (manfaat) atau Keuntungan, (6) Innovasi yang tinggi, (7) Tanggung jawab sosial dan amsyarakatr, (8) EfisiensiPrinsip-Prinsip dalam penentuan Tujuan1. Sesuai/cocok , yaitu sesuai dengan misi2. Layak/dapat dicapai, harus dapat dicapai dengan sumberdaya.3. Fleksibel, harus dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan4. Memotivasi, harus memotivasi karyawan untuk mencapainya.5. Mudah dimengerti, supaya dalam mengimplementasikannya mudah tidak bingung.6. Terkait, tujuan harus konsisten dan mendukung misi oraganisasi.7. Dapat diukur, tujuan harus dapat diukur jelas dan kongkret apa yang akan dicapai, kapan harus dicapai, sehingga mudah diterjemahkan dalam sasaran operasional.2. Menentukan Sasaran Tahunan (Annual Objective)Membuat sasaran tahunan merupakan suatu pendelegasian kegiatan kepada semua manajer dalam organisasi. Tujuan yang masih bersifat luas tersebut perlu diterjemahkan menjadi ukuran kinerja pada suatu unit/dinas/departemen, group, tim, individu dalam organisasi.Sasaran tahunan penting bagi organisasi sebab:a. Menggambarkan dasar untuk pengalokasian sumberdaya.b. Merupakan mekanisme utama untuk evaluasi bagi manajer.c. Merupakan instrumen untuk memonitor perkembangan kearah pencapaian tujuan jangka panjang.d. Menentukan prioritas setiap dinas dan departemen.Sasaran sebaiknya bersifat:1. Lebih spesifik daripada tujuan, 2. Dibatasi waktu,3. Dapat diukur,4. Dapat dikuantifikasi.

Contoh : Gambar 2.13 Implementasi Strategy:

TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG: Meningkatkan pendapatan melalui pengembangan dan penetrasi pasar

TUJUAN TAHUNAN DIVISI CMeningkatkan pendaapatan 50% tahun ini dan 50 % tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVISI B:Meningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVISI AMeningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SDM:

Mengurangi absensi karyawan dari 5% menjadi 2 %

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PEMSAARAN:

Meningkatkan jjumlah penjualan sekitar 40% tahun ini.TUJUAN TAHUNANN BAGIAN KEUANGAN:

Memperoleh keuangan $..dalam waktu 6 bulan.TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PRODUKSI:

Meningkatkan efisiensi sekitar 30 % tahun iniTUJUAN TAHUNANBAGIAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN:Mengembangkan dua jenisproduk tahun ini yang sukses dipasarkan

MotivatingInsentives

AuditingAccountingInvesmentsCollectionAdvertisingPromotionRisetPublic relationPenjualanPengapalanKontrol kualitas-Disain produk-Riset produk

------------------------Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)Dalam dunia pendidikan implementasi stataejik tsb dapat digambarkan sebagai berikut:Contoh : Gamabar 2.14 Implementasi Strategy: TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG: Meningkatkan prestasi sekolah melalui pengembangan sumberdaya yang ada

TUJUAN TAHUNAN DIVISI C (Kesiswaan)Meningkatkan jumlah kegiatan ekstra kuriluler 10 macam kegiatan pertahunTUJUAN TAHUNAN DIVISI B(Keuangan dan kesejahteraan: Meningkatkan RAPBS sekolah 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN DIVIS A (Akademik)Meningkatkan pprestasi siswa mniml 6.5tahun ini dan 7. tahun berikutnya.

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KEUANGAN:

Meningkatkan jjumlah dana yang bersumber dari orang tua siswa dan masyarakat lainnya 10%TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KESISWAANMeningkatkan jumlah kegiatan ekstrakurikuler 10 kegiatan tahun ini dan 10 kegiatan tahun depanaanengurangi absensi karyawan dari 5% menjadi 2 %

TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SUMBERDAYA SEKOLAH:

Menikatkan kualifikasi guru menjadi S1 80% tahun ini.TUJUAN TAHUNANBAGIAN ACADEMIK DAN CURRICULUM:Meningkatkan nilai uan dan nilai belajar siswa tahun ini yang sukses dipasarkanTUJUAN TAHUNANN BAGIAN Kesejahteraan:

Memberikan tunjangan liburan minimal 1 kali satu tahun..

MotivatingInsentives

- Mencari sumber pendanaanonRapat orang tua siswa-menye kolahkan guru.-Disain PBM-Perbaikan materi ajar

--------------------Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)

3. Kebijakan (Policies)Kebijakan merupakan arahan (guidelines), metode, prosedur, aturan, format, dan praktek administratif yang ditentukan untuk membantu dan mendorong karayawan kearah pencapaian tujuan. Jadi kebijakan merupakan instrument untuk pelaksanaan strategy.

4. Alokasi Sumberdaya (Resources Allocation)Dalam organisasi paling sedikit ada empat macam sumberdaya , yaitu:a. Financial resourcesb. Physical resourcesc. Human resourcesd. Technological Resources

5. Pengelolan Konflik (Managing conflict)Konflik diartikan sebagai ketidak sepakatan antara dua atau lebih kelompok/karyawan dalam menghadapi masalah. Dalam menentukan tujuan tahunan biasanya sering menimbulkan konflik, sebab setiap individu memiliki harapan dan persepsi yang berbeda.Ada tiga pendekatan pengelolan konflik dalam organisasi, yaitu:1. Avoidance 2. Defusion3. Confrontation

2. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:a. Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan penerapan strategi, termasuk b. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta c. Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

1. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation Framework)Ada tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu:1. Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah digariskan.2. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.3. Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai dengan rencana.

Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan daerah meningkat, pengangguran berkurang dan lapangan kerja meningkat, perekonomian meningkat, kesejahteraan meningkat, pendidikan meningkat, transfortassi meningkat, kesehatan meningkat dll.Perhatikan Kerangka kerja Evaluasi Strategi Hitt hal 286.sbb:Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internal perubahannya harus dievaluasi dan dimonitoring secara kont