MANAJEMEN STRATEGIS PENGUMPULAN ZAKAT,...
-
Upload
nguyenthuan -
Category
Documents
-
view
225 -
download
0
Transcript of MANAJEMEN STRATEGIS PENGUMPULAN ZAKAT,...
1
MANAJEMEN STRATEGIS PENGUMPULAN ZAKAT, INFAK, DAN
SHODAQOH PADA ERA OTONOMI DAERAH
(Studi pada Lembaga Amil Zakat & Infaq Masjid Agung Semarang)
Nikmatuniayah
Politeknik Negeri Semarang, Jln. Prof. Soedharto SH Tembalang Semarang
Email: [email protected]
PENDAHULUAN
Zakat merupakan kegiatan muamalah yang membawa kearifan bagi umat Islam. Bagi
umat Islam yang berekonomi kuat, zakat dapat menjadi pembersih harta mereka. Sedang
bagi orang miskin zakat dapat menjadi peningkat kesejahteraan umat. Sudah seyogyanya
Zakat, Infak, dan Shodaqoh (ZIS) diberdayakan dengan baik. Pemberdayaan lembaga amil
zakat infak dan shodaqoh (LAZIS) dilakukan dengan cara mengoptimalkan pengumpulan
dan distribusi zakat. Jaringan penerimaan ZIS yang luas menjadi tujuan pengelolaan
lembaga zakat. Pada era otonomi daerah, keberadaan LAZIS menjadi sangat penting dalam
menggerakan ekonomi menengah ke bawah di daerah-daerah. Distribusi ZIS yang memadai
di setiap daerah, menjadikan daerah lebih mandiri dan tidak tergantung daerah lain
(otonom).
Berdasarkan penelitian (Ghazali 1991) dikatakan, bahwa terdapat beberapa masalah
sehubungan dengan manajemen zakat. Masalah tersebut adalah: (1) lemahnya ketrampilan
atau keahlian sumber daya manusia, (2) peraturan hukum dan administrasi di Malaysia, (3)
tidak adanya koordinasi di antara negara-negara bagian dalam penetapan ketetapan peraturan
zakat itu sendiri, (4) pembayaran zakat tidak dilakukan melalui lembaga zakat secara formal
telah ditetapkan, tetapi melalui jalur jalur lain yang informal. Apa yang ditemukan oleh
Ghazali ternyata juga ditemukan pada LAZIS di Indonesia, yang sebetulnya juga sedang
mencari bentuk pengelolaan zakat (Abdullah 1991; Adnan 2001) yang efektif, efisien dan
dapat dipercaya masyarakat.
Dalam kasus di Indonesia Mintarti (2011:1) menyebutkan, bahwa kualitas
sumberdaya manusia pengelola zakat masih rendah karena kebanyakan tidak menjadikan
pekerjaan amil sebagai profesi atau pilihan karier, tapi sebagai pekerjaan sampingan atau
pekerjaan paruh waktu sehingga berdampak pada rendahnya penghimpunan dana zakat oleh
2
organisasi pengelola zakat. Seperti juga yang dinyatakan oleh Hafiduddin (2011a), bahwa
rendahnya pemahaman kewajiban zakat menjadi penyebab rendahnya dana zakat yang
dihimpun. Masyarakat muslim Indonesia masih lebih menyukai menyerahkan zakatnya
langsung ke pemakai, bukan melalui lembaga amil zakat yang legal.
Badan Pengelola Masjid Agung Semarang memiliki Lembaga Amil Zakat & Infaq
Masjid Agung Semarang (LAZiMAS) dan unit-unit usaha lain seperti: ambulan, klinik,
SPBU, pertokoan dan cuci mocil. Masjid Agung Semarang yang merupakan masjid tertua
dan terbesar di Kota Semarang, memiliki banyak aset/tanah peninggalan dari Sunan
Pandanaran. Semua kegiatan ekonomi seperti: ambulan, klinik, dan Koperasi Syariah
Masjid Agung Semarang (KOSAMAS) dilandasi syariah, tidak semata-mata bermotif profit.
KOSAMAS bergerak dalam bidang pinjaman modal tanpa bunga, penjualan barang
berjangka, dan tabungan qurban. Peminjaman modal sifatnya lebih ke sosial, dikembalikan
tanpa bunga atau pun bagi hasil. Bisnis milik Masjid Agung Semarang yang profesional
berupa SPBU dan pertokoan di jalan Citarum. Sedangkan untuk usaha bisnis dikelola secara
profesional dengan digaji sesuai dengan standar kerja perusahaan. Dengan begitunya
banyaknya unit-unit usaha badan pengelola Masjid Agung Semarang, tentunya
membutuhkan tata kelola perusahaan yang terintegrasi dengan baik.
Berdasarkan penelitian Nikmatuniayah dkk (2012), dinyatakan bahwa LAZiMAS
masih terdapat kelemahan dalam kepatuhan terhadap pengendalian intern, antara lain
ditunjukkan dalam hal melemahnya pemisahan tugas, pemegang otorisasi, rotasi jabatan,
dokumen tidak bernomor urut tercetak, dan pengawasan internal. Terlebih ditunjukkan,
bahwa baru 33% yang mematuhi pemakaian divisi akuntansi terpisah. Fakta ini memperkuat
temuan Ghazali (1991) dan Triyuwono, Iwan (2000), yang menyatakan bahwa sumber daya
manusia pengelola LAZIS yang lemah.
Berdasarkan fenomena tersebut, maka rumusan permasalahan yang akan
diteliti adalah:”Strategi apa yang harus ditempuh oleh LAZiMAS Kota Semarang,
sehingga pengumpulan Zakat, Infak dan Shodaqoh (ZIS) pada era otonomi daerah
semakin meningkat”. Dengan mengkaji dan menganalisis SWOT melalui berbagai
pertanyaan sebagai berikut: (1) Faktor – faktor Strengh (Kekuatan) apa yang membuatnya
(LAZiMAS) sebagai isu strategis? (2) Faktor – faktor Weaknesses (Kelemahan) apa yang
membuatnya (LAZiMAS) sebagai isu strategis? (3) Faktor – faktor Opportunities (Peluang)
apa yang membuatnya (LAZiMAS) sebagai isu strategis? (4) Faktor – faktor Threats
(Ancaman ) apa yang membuatnya (LAZiMAS) sebagai isu strategis?
3
METODE
Metode penelitian yang dilakukan dalam rangka penelitian ini mengacu pada metode:
(1) studi data sekunder, (2) wawancara mendalam (depth interview), dan (3) observasi
langsung pada organisasi yang menjadi objek penelitian. Studi data sekunder dilakukan
dengan cara penelusuran data-data atau dokumen tertulis, berupa bahan-bahan laporan, arsip,
dan berbagai referensi serta data statistik dari instansi/organisasi terkait yang berhubungan
denagn pengelolaan zakat, infaq, dan shadaqoh. Disamping tersebut dipakai juga sumber-
sumber yang lain, seperti majalah, tabloit, bulletin, brosur, internet.
Wawancara mendalam dimaksudkan untuk mendapatkan data primer dengan
menggunakan panduan wawancara (interview guide) secara terarah dan fleksibel yang
berkaitan dengan masalah yang akan diteliti. Adapun informan yang dijadikan objek dalam
wawancara dimaksud, yaitu tokoh kunci seperti ketua LAZIS, Bendahara, sekretaris, bidang
pengumpulan, bidang pendayagunaan LAZIS, dan skretariat LAZIS. Hasil wawancara
tersebut diharapkan dapat memberikan dukungan data yang lengkap dan akurat. Langkah
berikutnya ialah melakukan pengamatan langsung terhadap objek yang akan diteliti.
Penelitian ini adalah penelitian yang menggunakan pendekatan multiple case study
yang subjeknya adalah LAZiMAS Kota Semarang dengan analisa kualitatif-deskriptif,
dengan pendekatan manajemen strategis melalui analisis SWOT. Pendekatan analisis
SWOT didasarkan pada logika untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang dan bersamaan
dengan itu pula dapat mengurangi berbagai kelemahan dan ancaman. Berdasarkan hasil
analisis lingkungan strategis, maka diperoleh gambaran tentang aspek-aspek pada lingkungan
eksternal yang dapat memberikan peluang-peluang dan juga yang dapat menjadi ancaman
bagi pengelolaan LAZiMAS, terutama yang berkaitan dengan pengumpulan ZIS pada masa
yang akan datang. Begitu juga dengan aspek pada lingkungan internal yang merupakan
kelemahan-kelemahan bagi Badan ZIS dalam upaya pengumpulan ZIS di daerah kota
Semarang.
Berdasarkan hasil analisis SWOT yang meliputi lingkungan eksternal dan internal
lembaga amil zakat, angka kemudian dilakukan identifikasi terhadap berbagai isu strategis
yang muncul. Berkaitan dengan itu ada tiga pendekatan bagi identifikasi isu strategis (Barry,
1986 dalam Bryson, 1999:171) kemungkinannya adalah: Pendekatan langsung (the direct
approach), Pendekatan tujuan (the goals approach), dan Pendekatan visi keberhasilan (the
vision of success approach). Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat organisasi
atau komunitas. Dalam melakukan identifikasi terhadap isu-isu yang muncul, maka
penelitian ini dilakukan dengan pendekatan langsung. Dengan kembali mengkaji kembali
4
mandat, misi, dan analisis SWOT melalui berbagai pertanyaan (Brynson, 1999) sebagai
berikut: Apa isunya? Faktor-faktor apa (mandat, misi dan SWOT) yang membuatnya sebagai
isu strategis? Apa konsekuensi kegagalan menangani isu tersebut? Selanjutnya untuk
mengukur besarnya tingkat strategis yang muncul atau yang dihadapi, dapat dilakukan
Litmust Test.
Tabel 1. ANALISIS SWOT
Faktor-faktor Bahasan Pengukuran
1. Peluang a. Dukungan pemerintah pusat
b. Saving masyarakat
c. Jumlah penduduk
d. Kesadaran beragama
e. Perkembangan teknologi
Diukur dengan analisis deskriptif
2. Ancaman a. Rendahnya kepercayaan
ekonomi
b. Krisis Ekonomi
c. Pemahaman masyarakat kurang
Diukur dengan analisis deskriptif
3. Kekuatan a. Kualitas, kuantitas, dan moral
SDM
b. Perintah kewajiban membayar
zakat
c. Kejelasan misi
d. Mekanisme dan proses kerja
yang cukup
Diukur dengan analisis deskriptif
4. Kelemahan a. SDM / Pengelola belum
profesional
b. Data Muzaki/mustahik belum
akurat
c. Transparansi dan akuntabilitas
yang kurang
d. Visi belum jelas
e. Kurangnya promosi, publikasi,
dan sosialisasi
f. Fasilitas, sarana dan prasarana
kurang
Diukur dengan analisis deskriptif
HASIL DAN PEMBAHASAN
Lembaga Amil Zakat Infak Masjid Agung Semarang (LAZiMAS) merupakan
lembaga amil zakat di bawah Badan Pengelola Masjid Agung Semarang. LAZiMAS
menerima pembayaran zakat dan infak dari masyarakat. Sedangkan shodaqoh dipisah karena
dikumpulkan dari kotak amal masjid. Pendapatan dari kotak amal masjid digunakan semata-
mata untuk keperluan Masjid, mulai dari merbot, kebersihan, guru ngaji, khotib, dan lain-lain
urusan masjid. Rata-rata pemasukan kotak amal per Jumat sebesar 22 juta dan meningkat
5
empat kali lipat di bulan Ramadhan. Kotal amal masjid sampai pada periode Oktober 2013
dapat mencapai 500 juta rupiah.
Gambar 1. Organisasi Badan Pengelola Masjid Agung Semarang
Sumber: Badan Pengelola Masjid Agung Semarang, 2013
Berbeda dengan LAZIS lain, LAZiMAS menawarkan zakat kepada muzaki melalui
kupon yang disebut takjil zakat. Takjil zakat dipecah dalam pecahan seratus ribu, lima puluh
ribu, dua puluh ribu, dan sepuluh ribuan. Disebut takjil zakat karena muzaki mendahulukan
pembayaran zakat dengan cara dicicil, yang pada akhir tahun nanti akan diakumulasikan
perhitungannya hingga genap haul. Dengan cara takjil zakat ini pembayaran zakat dirasakan
ringan dan mudah. Berdasarkan wawancara dengan Muhaimin MS, Drs., seorang pengurus
LAZiMAS, menyatakan:
“cara ini ditempuh karena para muzaki LAZiMAS adalah para pedagang pasar
Johar dan Yaik, kebetulan lokasi Masjid Agung Semarang ini dekat dengan ke dua
pasar tersebut. Apabila membayar dengan cara dicicil seperti itu pedagang lebih
mudah membayar zakat, karena penerimaan penghasilannya memang harian. Rata-
rata penghasilan kecil sehingga beban membayar zakat menjadi ringan. Dengan
model seperti zakat lebih banyak terkumpul dari pada langsung membayar tunai
dalam jumlah yang besar.” (wawancara 20-9-2013)
Distribusi zakat dialokasikan kepada delapan penerima zakat dan bantuan langsung
tunai untuk manula, janda, atau veteran. Zakat juga dialokasikan bagi ghorimin yang
Badan Pengelola Masjid Agung
Semarang
Takmir Pemberdayaan Aset Masjid
Ambulan LAZiMAS
Kosamas Klinik
SPBU
Production
Wakaf
Center/Pertokoan Cuci mobil
6
nunggak/pailit tidak mampu bayar hutang KOSAMAS. Sedangkan infak dipergunakan untuk
bantuan pengobatan KLINIK MAS, dan beasiswa.
Gambar 2. Takjil Zakat
HASIL ANALISIS SWOT
Pendekatan analisis SWOT didasarkan pada logika untuk memanfaatkan kekuatan dan
peluang dan bersamaan dengan itu pula dapat mengurangi berbagai kelemahan dan ancaman.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan strategis, maka diperoleh gambaran tentang aspek-
aspek pada lingkungan eksternal yang dapat memberikan peluang-peluang dan juga yang
dapat menjadi ancaman bagi pengelolaan ZIS pada masa yang akan datang. Begitu juga
aspek-aspek pada lingkungan internal yang merupakan kekuatan-kekuatan dan juga
merupakan kelemahan-kelemahan bagi LAZiMAS di Kota Semarang.
Dalam rangka mengidentifikasikan isu-isu strategis yang harus dijawab oleh
LAZiMAS Kota Semarang, maka perlu dilakukan analisis SWOT untuk memformulasikan
aspek-aspek mana saja yang merupakan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal LAZiMAS Kota Semarang.
1. Peluang-peluang (Opportunities)
Berdasarkan data-data yang telah dikumpulkan, baik data yang bersifat primer maupun
sekunder dari faktor eksternal, maka berbagai peluang yang dapat dimanfaatkan oleh
LAZiMAS sebagai berikut:
a. Adanya dukungan pemerintah daerah dalam hal penetapan SK. Dengan ditetapkannya
SK bagi Badan Pengelola Masjid Agung Kota Semarang (BP MAS), maka terdapat
7
payung perlindungan hukum bagi pengelola Masjid. BP MAS dapat melaksanakan
amaliah ibadah dan syariah-nya secara legal. Terdapat event-event peringatan hari
besar Islam (PHBI) yang didukung oleh pemerintah daerah. Seperti adanya acara
dukderan menjelang puasa Rhamadhan, yang ditunjukkan dengan arak-arakan
masyarakat Islam Kota Semarang dari kantor Balai Kota Semarang, Simpang Lima,
transit di Masjid Agung Kota Semarang, lalu berakhir di Masjid Agung Jawa
Tengah. Pada saat transit di Masjid Agung Kota Semarang inilah wali kota Semarang
mengumumkan masuknya awal puasa Ramadhan dengan didampingi ulama-ulama
Kauman Semarang.
b. Meningkatnya jumlah penduduk dengan potensi zakat yang sangat besar. Jumlah
penduduk di Kota semarang tergolong besar dan mayoritas 90% beragama Islam.
Jumlah penduduk yang besar merupakan peluang bagi LAZiMAS untuk menjaring
anggota.
c. Meningkatnya kesadaran beragama. Meningkatnya kegiatan pengajian di lingkungan
Masjid Agung Semarang: Pengajian Jumat awal, Jumat Kliwon, dan PHBI dipakai
ajang sosialisasi kesadaran membayar zakat.
d. Perkembangan teknologi berbasis internet. Perkembangan teknologi yang pesat
mendorong lembaga meningkatkan kualitas sistem informasi.
2. Ancaman-ancaman (Threats)
Ada beberapa aspek internal yang dapat memberikan ancaman atau hambatan terhadap
upaya pengumpulan dana ZIS oleh LAZiMAS diantaranya yaitu:
a. Rendahnya kepercayaan masyarakat dan jumlah muzaki yang tidak proporsional
dengan jumlah penduduk Islam di Kota Semarang Utara.
b. Masyarakat belum terbiasa menyalurkan zakat pada badan/lembaga amil zakat.
c. Masyarakat belum memahami apa yang harus dizakati, dan yang dikenal selama ini
baru sebatas zakat fitrah.
3. Kekuatan-kekuatan (Strength)
Ada beberapa aspek lingkungan internal yang merupakan kekuatan bagi Lazis dalam
upaya pengumpulan ZIS. Kekuatan-kekuatan itu adalah:
a. Kualitas dan moral SDM (Pengelola BP MAS) yang baik. Pengelola BP Mas dan
memiliki etos kerja yang kuat, integritas yang tinggi, dan keikhlasan yang tinggi,
serta bertanggung jawab kepada Tuhan YME.
b. Adanya perintah kewajiban membayar zakat dalam AL-Qur’an (27 kali).
c. Adanya kejelasan visi dan misi lembaga.
8
d. Mekanisme dan proses kerja yang cukup bagus.
4. Kelemahan-kelemahan (Weaknesses)
Ada beberapa aspek lingkungan internal yang merupakan kelemahan bagi Lazis dalam
upaya pengumpulan ZIS. Kekuatan-kekuatan itu adalah:
a. SDM (Pengelola zakat) belum profesional/mengelola zakat bukan merupakan
pekerjaan utama. Namun, pekerjaan yang merupakan panggilan hati dan dikerjakan
secara ikhlas diluar pekerjaan profesional pengurus masing-masing.
b. Data muzakki dan mustahik belum akurat. Belum tersedia data base muzaki atau pun
mustahik.
c. Transparansi dan akuntabilitas yang masih kurang dari pengelola zakat. Laporan
keuangan zakat belum tersedia.
d. Masih kurangnya promosi, dan sosialisasi.
e. Fasilitas, sarana dan prasarana yang masih kurang .
Dari hasil analisis pada lingkungan ekternal dan internal tersebut di atas, maka untuk
memudahkan analisis berikutnya, masing-masing peluang dan ancaman eksternal serta
kekuatan dan kelemahan internal LAZIS tersebut dimasukkan ke dalam Matrik SWOT
LAZiMAS (Tabel 2). Selanjutnya berdasarkan hasil analisis SWOT yang meliputi
lingkungan eksternal dan internal organisasi LAZiMAS, kemudian dilakukan identifikasi-
identifikasi terhadap berbagai isu strategis yang muncul. Sehubungan dengan itu, ada tiga
pendekatan bagi identifikasi isu strategis (Bary, 1986 dalam Bryson, 1999: 171),
kemungkinannya adalah:
1. Pendekatan langsung (The direct approach). Pendekatan langsung meliputi jalan lurus
dari ulasan terhadap mandat, misi dan SWOT hingga identifikasi isu-isu strategis.
Pendekatan langsung dapat bekerja di dunia yang pluralistik, partisan, terpolitisasi,
dan relatif terfragmentasi di sebagian besar organisasi publik, sepanjang ada koalisi
dominan yang cukup kuat dan menarik untuk membuatnya bekerja.
2. Pendekatan tujuan (The goal approach). Pendekatan tujuan lebih sejalan dengan teori
pendekatan konvensional, yang menetapkan bahwa organisasi harus menciptakan
sasaran dan tujuan bagi dirinya sendiri dan kemudian mengembangkan strategi untuk
mencapainya. Pendekatan ini dapat bekerja jika ada kesepakatan yang agak luas dan
mendalam tentang sasaran dan tujuan organisasi, serta jika sasaran dan tujuan itu
cukup terperinci spesifik untuk memandu pengembangan strategi.
9
3. Pendekatan visi keberhasilan (the vision of success approach). Pendekatan visi
keberhasilan mengembangkan suatu gambar yang sangat berhasil memenuhi misinya.
Pendekatan ini lebih mungkin bekerja dalam organisasi nirlaba ketimbang organisasi
sektor publik.
Tabel 2. Matrik SWOT LAZiMAS
Strength (S)
1. Kualitas dan moral
SDM (Pengelola ZIS)
yang baik.
2. Adanya kejelasan visi
dan misi.
3. Proses/mekanisme kerja
yang bagus.
4. Adanya perintah
kewajiban membayar
zakat dalam Al-Qur’an
Weaknesses (W)
1. Pengelolaan Lazis
belum profesional.
2. Database tentang
muzakki dan mustahiq
belum tersedia
3. Kurangnya
transparansi dan
akuntabilitas laporan
keuangan publik
4. Publikasi, promosi dan
sosialisasi yang
terbatas.
5. Fasilitas, sarana dan
prasarana masih
kurang
Oppurtunities (O)
1. Adanya dukungan
pemerintahan daerah
2. Meningkatnya jumlah
penduduk dan potensi
zakat yang besar.
3. Meningkatnya
kesadaran beragama
4. Perkembangan
perguruan tinggi dan
teknologi.
Strategi SO
1. Meningkatkan
pengumpulan zakat
pada pedagang-
pedagang pasar Johar,
Yaik
2. Memperluas segmen
muzakki pada sektor
swasta melalui jamaah-
jamaah pengajian
3. Memperluas jaringan
muzaki melalui jaringan
internet dan kerja sama
dengan Perguruan
Tinggi setempat
Strategi WO
1. Meningkatkan
profesionalisme
pengelolaan
LAZiMAS BP MAS
2. Meningkatkan
akuntabilitas laporan
keuangan Lazis
melalui pencatatan
akuntansi zakat yang
memadai
3. Memperluas publikasi
laporan keuangan
maupun kegiatan
melalui media publik
4. Melengkapi sarana
dan prasarana
sekretariat
Threats (T)
1. Kurangnya
kepercayaan
masyarakat terhadap
LAZiMAS
2. Masyarakat belum
terbiasa menyalurkan
zakat pada
badan/lembaga amil
zakat.
3. Masyarakat belum
memahami apa yang
harus dizakati, dan
yang dikenal selama
Strategi ST
1. Meningkatkan
kepercayaan publik/
masyarakat (muzakki)
terhadap Lazimas.
2. Melakukan penerangan
dan sosialisasi tentang
ZIS.
Strategi WT
Tidak ditemukan strategi WT
10
ini baru sebatas zakat
fitrah.
4. Mekanisme dan proses
kerja yang kurang
memadai.
Sumber: Data diolah, 2013
Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat organisasi atau komunitas.
Dalam melakukan identifikasi terhadap isu-isu yang muncul, maka penelitian ini dilakukan
melalui pendekatan langsung (the direct approach) yang biasa digunakan oleh organisasi
pelayanan publik atau organisasi non profit. Dengan mengkaji kembali mandat, misi, dan
analisis SWOT mellaui berbagai pertanyaan (Bynson, 1999) sebagai berikut: Apa isunya?
Faktor-faktor apa (mandat, misi dan SWOT) yang membuatnya sebagai isu strategis? Apa
konsekuensi kegagalan menangani isu itu? Kemudian, untuk mengukur besarnya tingkat
strategis dari suatu isu yang muncul atau yang dihadapi, dapat dilakukan melalui Litmus Test
sebagai berikut dalam tabel 3.
Tabel 3. Tes Litmus untuk isu-isu strategis
(1) (2) (3)
1. Kapan isu-isu strategis tersebut menjadi
tantangan atau peluang bagi organisasi?
Sekarang Tahun depan Dua tahun
atau lebih
2. Seberapa besar/luas dampak isu tersebut
bagi organisasi?
Satu unit/
bidang
Beberapa
bidang
Seluruh
bidang
3. Seberapa besar resiko/peluang keuangan
bagi organisasi?
Kecil (kurang
dari anggaran
10)
Sedang (10-
25% dari
anggaran
Besar (25%
lebih dari
anggaran)
4. Akankah strategi-strategi bagi
pemecahkan isu akan memerlukan
a. Pengembangan sasaran dan program
pelayanan baru?
b. Perubahan signifikan dalam sumber
c. Pengaturan pemerintah
d. Penambahan staf yang signifikan
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Ya
Ya
5. Seberapa mudahkah pendekatan yang
dapat dilakukan untuk pemecahan isu?
Siap
diimplementasi
kan
Parameter
luas, agak
terperinvi.
Terbuka luas
6 Level terendah manakah yang dapat
dilakukan untuk pemecahan
supervisor Kepala/Ketua
Bidang
Ketua umum/
ketua harian
7 Konsekuensi apakah yang akan terjadi
bila isu tidak diselesaikan?
kesulitan,
inefisiensi
Hambatan
dalam
pelayanan
pemborosan
Hambatan
pelayanan
jangka
panjang
kerugian
8 Berapa banyak organisasi yang harus
terlibat dalam pemecahannya?
Tidak ada 1-3 4 atau lebih
9 Bagaimana sensivitas isu ini terhadap
nilai-nilai sosial, politik, agama, atau
budaya masyarakat.
Lunak/tidak
sensitif
Sedang Keras
Sumber: Bryson (1999: 184-185)
11
Berdasarkan hasil jawaban atas beberapa pertanyaan dari instrumen Litmus Test,
maka dapat diindikasikan bahwa untuk nilai 1 merupakan operasional, sedangkan untuk hal-
hal yang bersifat strategis memiliki 3, sehingga dalam penelitian ini dapat dikelompokkan
sebagai berikut: (a) Kelompok tidak strategis dengan jumlah nilai (13-21). (b) Kelompok
cukup strategis dengan jumlah nilai (22-30). Dan (c) Kelompok strategis dengan jumlah
nilai (31-39). Berdasarkan hasil Tes Litmus di atas, maka diperoleh tiga isu startegis, yaitu
(berdasarkan nilai) sebagai berikut: (1) Pengelolaan LAZiMAS belum profesional. (2)
Database tentang muzakki dan mustahiq belum tersedia. (3) Kurangnya transparansi dan
akuntabilitas laporan keuangan publik.
Tabel 4. Hasil Tes Litmus Isu-Isu Strategis LAZiMAS
No Isu Nilai untuk setiap kelompok pertanyaan Total
Nilai
(Kategori)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
a b c d
e
1 Pengelolaan Lazis
belum profesional.
3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 37
strategis
2 Publikasi, promosi
dan sosialisasi yang
terbatas.
2 2 2 3 3 1 3 3 2 2 2 3 1 29
Cukup
strategis
3 Database tentang
muzakki dan
mustahiq belum
tersedia
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 38
strategis
4 Kurangnya
transparansi dan
akuntabilitas laporan
keuangan publik
2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 33
strategis
5 Fasilitas, sarana dan
prasarana masih
kurang
2 3 2 3 3 1 3 3 2 2 2 2 2 30
Cukup
strategis
Sumber: Data yang diolah, 2013
12
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil Litmus Test, maka diperoleh tiga isu strategis yang dihadapi
LAZiMAS Kota Semarang dalam rangka pengumpulan ZIS, yaitu: Pengelolaan LAZiMAS
belum profesional. Database tentang muzakki dan mustahiq belum tersedia. Kurangnya
transparansi dan akuntabilitas laporan keuangan publik.
Berdasarkan penetapan isu tersebut, maka strategi pengembangan LAZiMAS Kota
Semarang yang dapat dilakukan sebagai berikut:
a. Strategi untuk meningkatkan profesionalisme kepengurusan dan pengelolaan
LAZiMAS adalah dengan menggunakan strategi WO (Weaknesses- Opportunities)
yaitu mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang/kesempatan yang ada,
dengan cara sebagai berikut: Meningkatkan profesionalisme pengelolaan LAZiMAS BP
MAS. Menempatkan orang-orang yang mengurus LAZiMAS sesuai dengan kualifikasi
tugas. Terdapat pemisahan tugas diantara bagian operasional, bagian penyimpan, dan
bagian akuntansi. Pengurus LAZiMAS yang profesional hendaknya distimulasi dengan
reward atau gaji yang memadai, atau berupa hak sebagai amil zakat, yaitu 1/8 dari total
penerimaan zakat. Melengkapi sarana dan prasarana sekretariat. Perlu disiapkan
regenerasi pengurus LAZiMAS yang sudah mendekati uzur.
b. Strategi untuk meningkatkan Database tentang muzakki dan mustahiq LAZiMAS
dengan menggunakan strategi SO (Strengh – Opportunities), yaitu mengatasi
kelemahan dengan kekuatan/ kesempatan yang ada dengan cara sebagai berikut:
Meningkatkan pengumpulan zakat pada pedagang-pedagang pasar Johar/Yaik.
Memperluas segmen muzakki pada sektor swasta melalui jamaah-jamaah pengajian.
Memperluas jaringan muzaki melalui jaringan internet dan kerja sama dengan
Perguruan Tinggi setempat. Mendata ulang muzaki yang masuk, mendata ulang
distribusi, menyusun data base muzaki dan mustahiq berdasarkan alfabet dengan data
yang lengkap.
c. Strategi untuk meningkatkan transparansi dan akuntabilitas laporan keuangan publik
LAZiMAS dengan menggunakan strategi ST (Strengh – Treath), yaitu mengatasi
kelemahan dengan kekuatan/ancaman. Dengan cara sebagai berikut: membenahi
dokumentasi transaksi penerimaan/pengeluaran ZIS, membenahi sistem pencatatan ZIS
yang baik, Menyiapkan prosedur pelaporan keuangan ZIS untuk publik. Meningkatkan
kepercayaan publik/ masyarakat (muzakki) terhadap. Melakukan penerangan dan
sosialisasi tentang ZIS.
13
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, Taufik. (1991). Zakat collection and distribution in Indonesia. In Mohammed Ariff
(ed). The Islmic Volentary sector in Southeast Asia. Singapore: Institute of Southeast
Asian Studies: 50-84
Adnan, Muhammad Akhyar. (2001). Sebuah Kata Pengantar dalam Buku Akuntansi dan
Manajemen Keuangan Organisasi Pengelola Zakat. Jakarta: Institut Manajemen
Zakat (IMZ)
Bisri, Zaini AA. (2012). Zakat, Program besar yang terbelangkai. Suara Merdeka No. 32 Th
63, 12 Agustus 2012
Burrel, Gibson dan Gareth Morgan. (1979). Sosiological Paradigms and Organizational
Analysis: Element of the Sociology of CorporateLife. London: Heiemann
Ghazali, Aidit bin. (1991). Zakat administration in Malaysia in Mohamed Ariff (ed). The
Islamic Voluntary Sector in Southeast Asia. Singapore: Institute of Southeast Asian
Studies; 85-117
Gray, Rob, David L. Owen. Keith Mounder. (1991). Accountability, Corporate Social
Reporting and the Social Audit. Journal of Business, Finance, and Accounting
(Spring), hal 39 -50.
Hafidudhudin, D. (2011a). Potensi, Permasalahan, dan Implementasi Zakat dalam Perpekstif
Nasional dan Daerah, makalah disampaikan dalam acara Muzakarah Ulama V tanggal
15 Desember, Bogor
Hardiyansyah (2004). Manajemen Strategis Pengumpulan Zakat, Infaq dan Shadaqah pada
Era Otonomi Daerah (Studi Kasus pada BAZIS Daerah Istimewa Yogyakarta).
Fordema. Volume 4 Nomor 1.
Hasbi ash-Shiddieqi (2009). Pedoman Zakat. Semarang: Pustaka Rizki Putra
Mintarti, N (2011). Membangun Kepercayaan publik dan Kapasitas Pengelolaan Zakat di
Indonesia.IMZ
Muhammad, Rifqi (2006). Akuntabilitas Keuangan pada Organisasi Pengelola Zakat (OPZ)
di Daerah Istimewa Yogyakarta, Jurnal Akuntansi Dan Investasi, Vol. 7 No. 1
Mukhtaruddin, (2004) Penelitian dan Pengembangan Upaya Penggalian dan Pemanfaatan
Zakat melalui BAZIS. Balitbang Propinsi Jateng
Muslich. (2001). Etika Bisnis. Yogyakarta: Penerbit Ekonisia
Nikmatuniayah, dkk (2012). Penerapan Konsistensi Pengendalian Intern LAZIS di Kota
Semarang. Penelitian DIPA. POLINES
Pusat Bahasa dan Budaya Universitas Islam Negeri (PBB UIN) Syarif Hidayatullah (2005)
14
Roekhudin dan Triyuwono, Iwan. (2000). Konsistensi Praktik Sistem Pengendalian Intern
dan Akuntabilitads pada Lazis – Studi kasus di Lazis X Jakarta, Jurnal Riset
Akuntansi Indonesia. Vol. 3 No. 2: 151-167
Sugiyo, Setyawan H.A, Pujiono A. 2009. Model Pemberdayaan Masyarakat Miskin Binaan
Lembaga Amil Zakat Jawa Tengah Dalam Mengentaskan Kemiskinan Yang
Bersumber Dari Dana Zakat Infak Dan Sedekah . Penerbit Universitas Diponegoro,
Semarang
Thomas L & David H. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi
Triyuwono, Iwan dan Roekhuddin. 2000. Konsistensi praktik sistem pengendalian intern dan
akuntabilitas pada Lazis (studi kasus di Lazis X Jakarta).
Jurnal Riset Akuntansi Indonesia.Vol. 3. No. 2: 151-167.
15