Manajemen Strategis Dan Kebijakan Pendid

MANAJEMEN STRATEGIS

Oleh

Fridiyanto

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL

REKOMENDASI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL

DAFTAR GAMBAR

BAB I PENDAHULUAN

A. Pentingnya Perencanaan Strategis......................................................... 1B. Pengertian Prinsip Manajemen............................................................... 2C. Manajemen dalam Arti Kelompok Pimpinan.......................................... 4D. Fungsi-fungsi manajemen....................................................................... 4E. Pengertian Perencanaan Pendidikan...................................................... 9F. Konsep Perencanaan Pendidikan............................................................ 11G. Model Perencanaan Pendidikan............................................................. 14

BAB II KONSEP STRATEGIS

A. Pengertian Strategis................................................................................ 15B. Dasar Strategi......................................................................................... 10C. Tipe-tipe Strategi.................................................................................... 17D. Perumusan Strategi................................................................................ 17E. Tahapan Strategi..................................................................................... 18

1

BAB III PERENCANAAN STRATEGIS

A. Pengertian Perencanaan Strategis.......................................................... 20B. Faktor-faktor Kunci Perencanaan Strategis............................................. 21C. Langkah-langkah Perencanaan Strategis................................................. 22D. Tahap Perkembangan dan Perencanaan Strategis.................................. 22E. Manfaat Perencanaan Strategis.............................................................. 23F. Peranan Rencana Strategis..................................................................... 23G. Metode Penyusunan Rencana Strategis................................................. 24H. Hasil Perencanaan Strategis.................................................................... 25I. Proses Dasar Perencanaan Strategis....................................................... 25

BAB IV MANAJEMEN STRATEGIS

A. Pengertian Manajemen Strategis............................................................ 26B. Evolusi Manajemen Strategi................................................................... 36C. Langkah Manajemen Strategis................................................................ 30D. Tujuan Manajemen Strategis.................................................................. 30E. Elemen Manajemen Strategis................................................................. 32F. Aspek Manajemen Strategis................................................................... 33G. Karakteristik Manajemen Strategis......................................................... 34

BAB V PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

A. Langkah Manajemen Strategis................................................................ 35B. Analisa SWOT.......................................................................................... 38C. Dimensi Manajemen Strategis................................................................ 41

BAB VI IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGIS

A. Implementasi Manajemen Strategi......................................................... 45B. Evaluasi dan Pengawasan....................................................................... 45C. Hirarki Strategi........................................................................................ 46

BAB VII PATOK DUGA SEBAGAI PERENCANAAN STRATEGI

A. Pengertian dan Jenis Patok Duga............................................................ 49B. Azas dan Generasi patok Duga................................................................ 50C. Patok Duga sebagai Instrumen Perbaikan Kualitas................................. 52D. Proses Patok Duga.................................................................................. 52E. Peranan Manajemen dalam Patok Duga................................................. 53

2

BAB VIII OPERASIONALISASI STRATEGI

A. Perumusan Sasaran Tahunan.................................................................. 55B. Pentingnya Strategi Bidang Fungsional................................................... 57

BAB IX PELEMBAGAAN STRATEGI

A. Struktur Organisasi dan Pelembagaan Strategi....................................... 62B. Birokrasi dan Organisasi.......................................................................... 63C. Prinsip Dasar Organisasi.......................................................................... 63D. Tipologi Struktur Organisasi.................................................................... 64E. Pengambilan Keputusan......................................................................... 66F. Peranan Kepemimpinan.......................................................................... 70G. Peranan Budaya Organisasi.................................................................... 70

BAB X JENIS-JENIS PERENCANAAN PENDIDIKAN

A. Menurut Besarannya.............................................................................. 79B. Menurut Tingkatannya........................................................................... 81C. Menurut Jangka Waktunya..................................................................... 84D. Teknik-Teknik Perencanaan.................................................................... 85E. Penganggaran......................................................................................... 86

BAB XI PROGRAM STRATEGIS SEKOLAH

A. Merumuskan Strategi Sekolah................................................................ 88B. Rencana Pengembangan Sekolah........................................................... 89C. Strategi Penyusunan Renstra.................................................................. 92D. Landasan Penyusunan Renstra............................................................... 93

BAB XII KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN

A. Pengertian Kebijakan.............................................................................. 99B. Kebijakan Negara.................................................................................... 97C. Kewenangan Organisasi.......................................................................... 97D. Perumusan dan Komunikasi Kebijakan .................................................. 98

BAB XIII PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN PENDIDIKAN

A. Konsep Dasar Kebijakan Pendidikan....................................................... 100B. Kebijakan Pendidikan sebagai Kebijakan Publik...................................... 101C. Pembiayaan Pendidikan.......................................................................... 101D. Daur Kebijakan Pendidikan..................................................................... 104E. Implementasi Kebijakan Pendidikan....................................................... 106F. Permasalahan Analisis dan Penilaian Kebijakan...................................... 112

3

BAB XIII RENSTRA PENDIDIKAN DI ERA OTONOMI

A. Sejarah Otonomi..................................................................................... 114B. Desentralisasi.......................................................................................... 114C. Dekonsentrasi......................................................................................... 115D. Konsep Otonomi Pendidikan.................................................................. 116E. Otonomi dan Desentralisasi Pendidikan................................................. 117F. Kebijakan Pendidikan.............................................................................. 133G. Kebijakan Organisasi Pendidikan............................................................ 120H. Pembagian Urusan Pendidikan Pemerintah............................................ 121

DAFTAR PUSTAKALAMPIRAN

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

4

BAB I

PENDAHULUAN

A. Pentingnya Perencanaan Strategis

Manajemen merupakan kebutuhan penting untuk memudahkan pencapaian tujuan

organisasi. Manajemen diperlukan untuk mengelola berbagai sumberdaya

organisasi, seperti sarana, prasarana, waktu, SDM, metode. Manajemen juga

menunjukkan cara-cara efektif dan efisien dalam pelaksanaan pekerjaan.

Manajemen mengurangi hambatan pencapaian suatu tujuan.

Manajemen memberikan prediksi agar kita dapat mengantisipasi

perubahan lingkungan yang serba cepat. Untuk mempermudah dan mendapatkan

kepastian akan tercapainya tujuan tersebut, maka para ilmuwan berusaha mencari

metode, sistem, teori untuk mencapai tujuan tersebut hingga dikenal ilmu

manajemen.

Para ahli mendefenisikan manajemen dari berbagai segi, salah satunya,

yaitu : ”Proses tertentu yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan

tertentu yang sudah ditetapkan dengan menggunakan manusia dan sumber daya

lainnya”. Defenisi tersebut menjelaskan bahwa dalam manajemen ada unsur

tujuan, ada unsur orang dan ada unsur sumber-sumber alam. Faktor inilah yang

dikelola secara efisien dan efektif mencapai tujuan. Dalam ilmu manajemen

dikenal beberapa fungsi seperti perencanaan, perorganisasian, staffing,

pengarahan dan pengawasan.

Manajemen strategik dibutuhkan institusi pendidikan dalam proses

pengambilan keputusan yang semakin sulit dan rumit. Manajemen strategik yang

dimaksud adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dirancang

manajemen puncak dan dilaksanakan oleh seluruh jajaran organisasi dalam upaya

mencapai tujuan sekolah. Manajemen strategik membahas tentang kinerja

manajemen sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, pembelian, kegiatan

5

operasional, serta pengolahan data sebagai rujukan yang membantu manajer

tingkat menengah dalam mengelola organisasi.

B. Pengertian dan Prinsip Manajemen

Manajemen diartikan sebagai ilmu, kiat, dan profesi. Luther Gulick mengatakan,

manajemen sebagai ilmu karena memahami bekerja sama secara sistematik.

Dikatakan sebagai kiat menurut Follet karena manajemen mencapai sasaran

melalui cara-cara dengan mengatur orang lain menjalankan tugas. Dipandang

sebagai profesi karena manajemen dilandasi oleh keahlian khusus untuk mencapai

suatu prestasi manajer, dan para professional yang dituntun oleh kode etik.1

Menurut Tery “Management is performance of conceiving and achieving

desired results by means of group efforts consisting of utilizing human talent and

resources.2” Manajemen merupakan kegiatan yang terdiri dari unsur manusia,

barang, mesin, metode, uang, dan pasar. Sedangkan Reeser (1973) memahami

manajemen sebagai pemanfaatan sumber daya fisik dan manusia melalui usaha

yang terkoordinasi dan diselesaikan dengan mengerjakan fungsi perencanaan,

pengorganisasian, penyusunan staf, pengarahan dan pengawasan. Parker (Stoner

dan Freeman, 2000) mengatakan manajemen adalah seni melaksanakan pekerjaan

melalui orang-orang. Usman (2000) menyederhanakan definisi manajemen

sebagai proses fungsi maupun sebagai tugas. Berikut adalah prinsip-prinsip

manajemen:

1. Prinsip Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS)

MBS dipopulerkan oleh Peter Drucker (1954), prinsip ini membantu memperjelas

dan menjabarkan tahap tujuan organisasi, proses ini menetukan tujuan atasan dan

bawahan. Manajer tingkat atas bersama-sama dengan manajer tingkat bawah

menentukan tujuan unit kerja agar serasi dengan tujuan organisasi. Reddin (1971)

menjelaskan bahwa MBS akan sukses apabila memiliki unsur-unsur sebagai

berikut: 1) komitmen pada program; 2) penentuan sasaran pada tingkat puncak; 3)

1 Nanang Fatah. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Rosdakarya. 20042 Terry, 1973: 4 dalam Fatah. Ibid. H. 19

6

sasaran individu ; 4) peran serta aktif ; 5) otonomi dalam pelaksanaan ; 6)

penilaian prestasi.

MBS memilik keunggulan-keunggulan : Pertama, pengelolaan cendrung

lebih baik karena keharusan membuat program. Kedua, Individu mengikat diri

pada tugasnya (commited). Ketiga, pengawasan lebih efektif berkembang. BS juga

memiliki kekurangan sebagai berikut: Pertama, tidak mudah menanamkan

pemahaman tentang konsep dan pemberian motivasi kepada bawahan untuk

mempelajari penggunaan teknik MBS. Kedua, tidak mudah menentukan tujuan

dengan memberi kesempatan kepada para anggota untuk berpartisipasi. Ketiga,

tidak mudah menilai prestasi, dan Keempat, perubahan yang diinginkan MBS

dalam perilaku manajer kemungkinan akan menimbulkan masalah dalam proses.

2. Prinsip Manajemen Berdasarkan Orang (MBO)

MBO merupakan konsep modern dalam mengkaji keterkaitan dimensi perilaku,

komponen sistem dalam kaitannya dengan perubahan dan pengembangan

organisasi. tuntutan perubahan akibat dari internal maupun eksternal, membawa

implikasi terhadap perubahan perilaku kelompok.3 Tuntutan perubahan sering

ditemukan dalam konflik individu, kelompok, maupun antar kelompok. Konflik

mengharuskan adanya restrkturisasi, dan perubahanpun tidak terelakkan.

Perubahan perilaku dan perubahan organisasi merupakan bagian esensial

manajemen.

3. Manajemen Berdasarkan Informasi (SIM)

SIM dibutuhkan oleh manajer sebagai dasar melakukan pemantauan dan penilaian

kegiatan serta hasil-hasil yang dicapai. Gordon B. Davis (1974) mendefinisikan

SIM sebagai sebuah sistem manusia dan mesin yang terpadu untuk menyajikan

informasi guna mendukung fungsi operasi, manajemen, dan pengambilan

keputusan dalam sebuah organisasi.

3 Ibid. h. 39

7

SIM merupakan keseluruhan jaringan informasi yang ditujukan kepada

pembuatan keterangan-keterangan bagi manajer yang berfungsi untuk mengambil

keputusan. Informasi merupakan data yang telah diolah, dianalisis melalui suatu

cara sehingga menjadi berarti. Sedangkan data adalah fakta atau fenomena yang

belum dianalisis.4

C. Manajemen dalam Arti Kelompok Pimpinan

Manajemen dapat dilihat sebagai kelompok orang yang menduduki berbagai

jenjang dan jabatan kepemimpinan. Sebagai kelompok pimpinan tanggung jawab

utamanya bukan lagi melaksanakan sendiri kegiatan operasional, melainkan

menyelenggarakan fungsi yang memungkinkan tenaga pelaksana mengerjakan

tugas operasionalnya dengan produktif. Siagian (2007) mengelompokkan jabatan

manajerial, yakni Manajemen Puncak (MP), Manajemen Madya (MD),

Manajemen Rendah (MR), Human Skills (HS), dan Technical Skills (TS).

D. Fungsi-Fungsi Manajemen

1. Perencanaan

Mondy dan Premeaux (1995) menjelaskan bahwa perencanaan merupakan proses

menentukan apa yang seharusnya dicapai dan bagaimana mewujudkannya dalam

kenyataan.5 Usman (2008: 60) mengatakan bahwa perencanaan adalah sejumlah

kegiatan yang ditentukan sebelumnya untuk dilaksanakan pada suatu periode

tertentu dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan. Sedangkan Terry

menjelaskan definisi perencanaan sebagai berikut: “Planning is the selecting and

relating of facts and the making and using of assumption regarding the future in

the visualization and formulation of proposed activities, believe necessary to

achieve desired results.”6

Menurut Handoko (2003) meliputi: pemilihan atau penetapan tujuan

organisasi, penentuan strategi, kebijakan, proyek, program, prosedur, metode,

4 Ibid. h. 395 dalam Syafaruddin. 2005. h. 616 Terry. Op. Cit.h. 192

8

sistem, anggaran, dan standar yang dibutuhkan mencapai tujuan.7 Menurut Usman

perencanaan pada hakikatnya merupakan proses pengambilan keputusan atas

sejumlah alternatif mengenai sasaran dan cara yang akan dilaksanakan dimasa

yang akan datang guna mencapai tujuan yang dikehendaki.

Syafaruddin mengemukakan hasil perencanaan sebagai berikut: Tujuan-

tujuan dan sasaran-sasaran. Tujuan merupakan rencana yang dinyatakan harus

dicapai yang meliputi sasaran, maksud, tugas pokok, batas waktu, standar, target.

Rencana-rencana tetap. Rencana tetap adalah jenis kebijakan, metode baku,

prosedur operasional yang dirancang untuk berguna dalam situasi beragam.

Rencana-rencana terpakai. Rencana-rencana terpakai adalah tindakan yang cocok

dengan situasi khusus untuk mencapai tujuan tertentu. Rencana terpakai dapat

berupa: program pokok, proyek, program khusus, rencana terperinci. 8

Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau

mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan

arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer

menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana

mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.

Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan

semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana

perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada

keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan

hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi dari

seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan lebih rendah merencanakan terutama

untuk sub unit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.

Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang

tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan

khusus manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh

7 T.H. Handoko. 20088 Syafaruddin. Op. Cit. h. 68

9

perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan

tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara

perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Karena itu

penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek

dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan.9

2. Pengorganisasian

Menurut Holt (1993), “…organizing…the function of gathering resources,

allocating resources, and structuring tasks to fulfill organizational plans.” Reezer

(1973:323) mengatakan “as managerial function, organizing is defined as

grouping work activities into department, assigning authority and coordinating

tha activities of the different departments so that objectives are met and conflicts

minimized.” Pemahaman anggota organisasi akan penetapan tugas yang menjadi

kewajibannya itu penting agar mereka dapat mengambil keputusan terhadap tugas

tersebut. Aktifitas manusia yang terorganisasi timbul karena pembagian kerja

yang logis dan sistem koordinasi.

Pengorganisasian perlu otoritas sebagai hak untuk mengarahkan anggota

organisasi. Tanpa adanya koordinasi yang jelas organisasi akan mengalami

kesulitan mencapai tujuan. Untuk itulah perlunya rantai komando dalam sebuah

organisasi efektif. Saul W. Gellerman mengutip pendapat Samuel B. Certo,

menjelaskan bahwa ada lima macam langkah pokok proses pengorganisasian

sebagai berikut:

1. Melaksanakan refleksi tentang rencana-rencana dan sasaran.

2. Menetapkan tugas-tugas pokok.

3. Menetapkan tugas-tugas pokok menjadi tugas-tugas bagian.

9Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen. BPFE – Yogyakarta Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga – Jakarta

10

4. Mengalokasi sumber-sumber daya dan petunjuk-petunjuk un tukk tugas-

tugas bagaian tersebut.

5. Mengevaluasi mengevaluasi hasil-hasil dari strategi pengorganisasian

yang diimplementasi.

Henri Fayol dalam Winardi (2003) mengemukakan Enam Belas petunjuk

upaya pengorganisasian, sebagai berikut:

1. Persiapkanlah rencana operasi dan laksanakan hal tersebut secara cermat.

2. Laksanakanlah pengorganisasian faset-faset manusia dan material

demikian rupa, hingga mereka konsisten dengan sasaran-sasaran, sumber

daya, dan syarat-syarat yang ditetapkan oleh organisasi.

3. Tetapkanlah sebuah otoritas tunggal yang kompeten, dan yang dapat

melaksanakan pembinaan secara enerjik (struktur manajemen formal)

4. Koordinasi semua aktifitas serta upaya.

5. Rumuskan keputusan-keputusan yang jelas, yang bersifat khas dan tepat.

6. upayakan adanya pemilihan efisien demikian rupa, hingga masing-masing

departemen dipimpin oleh seorang manajer kompeten yang enerjik, dan

semua anggota ditempatkan pada posisi didapatkannya servis maksimal.

7. Rumuskan tugas-tugas dan kewajiban-kewajiban.

8. Rangsanglah inisiatif dan tanggung jawab.

9. Sajikan imbalan cocok dan layak untuk servis yang diberikan.

10. Terapkan sanksi-sanksi terhadap kesalahan yang dilakukan.

11. Pertahankanlah disiplin.

12. Upayakan agar kepentingan individual konsisten dengan kepentingan

umum organisasi yang bersangkutan.

13. Peliharalah kesatuan perintah.

14. Tingkatkan koordinasi material dan manusia.

15. Tetapkan dan laksanakan pengawasan-pengawasan.

16. Hindarilah peraturan-peraturan kaku dan kegiatan administratif

berlebihan.10

10 Winardi. 2003

11

Konsep dalam pengorganisasian menurut Mondy dan Premeaux (1995) yaitu

tanggung jawab, dan pertanggungjawaban. (Syafaruddin, 2005: 71)

3.Penggerakan

Penggerakan merupan keseluruhan usaha, cara, teknik, dan metode untuk

mendorong anggota organisasi agar mau dan ikhlas bekerja dengan sebaik

mungkin demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien, efektif, dan

ekonomis.11

Menurut Siagian bahwa penggerakan merupakan fungsi organisasi yang

paling sulit dilakukan, dikarenakan faktor-faktor berikut:

1. Dengan berkembangnya ilmu seperti sejarah, psikologi, antropologi,

ekonomi, politik, dan berbagai ilmu tentang manusia lainnya belumlah

mampu menguak misteri manusia itu sendiri.

2. Sumber daya manusia yang paling mendapatkan tempat adalah manusia,

karena manusia mempunyai harkat dan martabat yang harus dijunjung

tinggi, disisi lain manusia harus menjalankan tugasnya ketika di dalam

organisasi.

3. Segala sumber daya seperti dana, alat hanya akan bermakna ketika

dimanfaatkan oleh manusia.

4. Sumber manusia merupakan modal terpenting dan bermanfaat bagi

organisasi jika di digerakan secara tepat. Sebaliknya sumber daya manusia

pulalah yang mungkin akan menjadi perusak organisasi apabila tidak

dipenuhi motivasinya dan harga dirinya sebagai manusia.

Henri Fayol berpendapat bahwa cara terbaik menggerakan anggota adalah

dengan cara pemberian komando dan tanggung jawab utama, konsep ini dikenal

dengan istilah commanding. Luther Gullick menyampaikan istilah directing yaitu

sebuh konsep petunjuk dan penentuan arah yang harus ditempuh anggota di level

pelaksana operasional. George Terry menyebutnya dengan actuating sebuah

konsep yang menyatakan bahwa manajer harus berkonsultasi terlebih dahulu di

level operasional, tetapi biasanya peran ini lebih bersifat meyakinkan diri level 11 Siagian. 2007. h. 95

12

operasional. John F. Mee menggunakan istilah motivating yang lebih menekankan

manajer harus bersifat mendorong anggota agar intrinsic anggota digabung

dorongan external diharapkan mampu memberikan yang terbaik bagi organisasi.

4. Pengawasan

Menurut Murdick dalam Fatah bahwa pengawasan merupakan proses dasar yang

secara esensial tetap diperlukan bagaimanapun rumit dan luasnya organisasi.12

Robins (1984) menjelaskan “Control is the process of monitoring activities to

ensure they are being accomplished as planned and of correcting any significant

deviations.” Sementara Terry (1973) “Controlling is determining what is being

accomplish, that evaluating performance and, if necessary applying corrective

measures so performance takes according to plans.” Pengawasan akan efektif

apabila memiliki karakter sebagai berikut:

1. Pengawasan harus merefleksikan sifat dari berbagai kegiatan yang

diselenggarakan.

2. Pengawasan harus segera memberikan petunjuk tentang kemungkinan

adanya deviasi dari rencana.

3. Pengawasan harus menunjukkan pengecualian pada titik startegis tertentu.

4. Objektif dalam melakukan pengawasan.

5. Keluwesan pengawasan.

6. Pengawasan harus memperhitungkan pola dasar organisasi.

7. Efisiensi pelaksanaan pengawasan.

8. Pemahaman sistem pengawasan oleh semua pihak yang terlibat.

9. Pengawasan mencari apa yang tidak beres.

10. Pengawasan harus bersifat membimbing.

E. Pengertian Perencanaan Pendidikan

Yusuf Enoch mengatakan perencanaan pendidikan, adalah suatu proses

mempersiapkan seperangkat alternatif keputusan bagi kegiatan masa depan yang

diarahkan kepadanpencapaian tujuan dengan usaha yang optimal dan

12 dalam Fatah. Op. Cit. 2007.

13

mempertimbangkan kenyataan-kenyataan yang ada di bidang ekonomi, sosial

budaya serta menyeluruh suatu Negara.

Beeby, C.E menjelaskan bahwa perencanaan pendidikan adalah suatu

usaha melihat ke masa depan dalam hal menentukan kebijaksanaan prioritas, dan

biaya pendidikan yang mempertimbangkan kenyataan kegiatan yang ada dalam

bidang ekonomi, sosial, dan politik untuk mengembangkan potensi sistem

pendidikan nasioanal memenuhi kebutuhan bangsa dan anak didik yang dilayani

oleh sistem tersebut. Menurut Guruge (1972) perencanaan pendidikan adalah

proses mempersiapkan kegiatan di masa depan dalam bidang pembangunan

pendidikan. Sedangkan menurut Albert Waterson (1975) perencanaan pendidikan

adala investasi pendidikan yang dapat dijalankan oleh kegiatan-kegiatan

pembangunan lain yang di dasarkan atas pertimbangan ekonomi dan biaya serta

keuntungan sosial.

Coombs (1982) mendefinisikan bahwa perencanaan pendidikan suatu

penerapan yang rasional dianalisis sistematis proses perkembangan pendidikan

dengan tujuan agar pendidikan itu lebih efektif dan efisien dan efisien serta sesuai

dengan kebutuhan dan tujuan para peserta didik dan masyarakat. Sedangkan Y.

Dror (1975) mengatakan perencanaan pendidikan adalah suatu proses

mempersiapkan seperangkat keputusan untuk kegiatan-kegiatan di masa depan

yang di arahkan untuk mencapai tujuan-tujuan dengan cara-cara optimal untuk

pembangunan ekonomi dan social secara menyeluruh dari suatu Negara.

Dapat disimpulkan dari beberapa pendapat tersebut, bahwa perencanaan

pendidikan adalah proses intelektual berkesinambungan dalam menganalisis,

merumuskan, dan menimbang serta memutuskan dengan keputusan yang diambil

harus mempunyai konsistensi internal berhubungan sistematis dengan keputusan

lain, baik dalam bidang itu sendiri maupun dalam bidang lain dalam

pembangunan, dan tidak ada batas waktu untuk satu jenis kegiatan, serta tidak

harus selalu satu kegiatan mendahului dan didahului oleh kegiatan lain.

14

Secara konsepsional, bahwa perencanaan pendidikan itu sangat ditentukan

oleh cara, sifat, dan proses pengambilan keputusan, sehingga nampaknya dalam

hal ini terdapat banyak komponen yang ikut memproses di dalamnya. Adapun

komponen-komponen yang ikut serta dalam proses ini adalah :

1. Tujuan pembangunan nasional bangsa yang akan mengambil keputusan

dalam rangka kebijaksanaan nasional dalam rangka kebijaksanaan

nasional dalam bidang pendidikan.

2. Masalah strategi adalah termasuk penanganan kebijakan secara

operasional yang akan mewarnai proses pelaksanaan dari perencanaan

pendidikan. Maka ketepatan pelaksanaan dari perencanaan pendidikan.

Dalam penentuan kebijakan sampai kepada palaksanaan perencanaan

pendidikan ada beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu : siapa yang

memegang kekuasaan, siapa yang menentukan keputusan, dan faktor-faktor apa

saja yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Terutama dalam hal

pemegang kekuasaan sebagai sumber lahirnya keputusan, perlu memperoleh

perhatian, misalnya mengenai sistem kenegaraan yang merupakan bentuk dan

sistem manajemennya, bagaimana dan siapa atau kepada siapa dibebankan tugas-

tugas yang terkandung dalam kebijakan itu. Juga masalah bobot u ntuk jaminan

dapat terlaksananya perencanaan pendidikan. Hal ini dapat diketahui melalui

output atau hasil sistem dari pelaksanaan perencanaan pendidikan itu sendiri,

yaitu dokumen rencana pendidikan.

Rumusan tentang perencanaan pendidikan tadi dapat dipahami bahwa

masalah yang jelas adalah suatu proses untuk menyiapkan konsep keputusan yang

akan dilaksanakan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan pendidikan

dalam pelaksanaan tidak dapat diukur dan dinilai secara cepat, tapi memerlukan

waktu yang cukup lama, khususnya dalam kegiatan atau bidang pendidikan yang

bersifat kualitatif, apalagi dari sudut kepentingan nasional.

F. Konsep Perencanaan Pendidikan

15

1. Model-model Perencanaan Pendidikan

Nanang Fatah (2004) mengelompokkan perencanaan pendidikan ke dalam empat

kelompok sebagai berikut:

Model perencanaan komprehensif. Model ini digunakan untuk

menganalisis perubahan-perubahan dalam sistem pendidikan secara keseluruhan,

dan juga berfungsi sebagai patokan dalam menjabarkan rencana-rencana ke arah

tujuan yang lebih luas.

Model target setting. Model ini diperlukan dalam upaya melaksanakan

proyeksi ataupun memerkirakan tingkat perkembangan dalam kurun waktu

tertentu. Dalam persiapannya dikenal (1) model untuk analisis demografis dan

proyeksi penduduk; (2) model untuk memproyeksikan enrolment (jumlah siswa

terdaftar) sekolah; (3) model untuk memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja.

Model pembiayaan dan keefektifan biaya. Model ini sering digunakan

untuk menganalisis proyek-proyek dalam kriteria efisien dan efektifitas ekonomis.

Dengan model ini dapat diketahui proyek yang paling fleksibel dan memberikan

suatu perbandingan yang paling baik di antara proyek-proyek yang menjadi

alternatif penanggulangan masalah yang dihadapi.

Model PBBS. PBBS (planning, programming, budgeting system)

bermakna bahwa perencanaan, penyusunan program dan penganggaran dipandang

sebagai suatu sistem yang tak terpisahkan satu sama lainnya.

2. Metode-Metode Perencanaan

August W. Smith dalam Fatah (2004) mengemukakan metode yang secara umum

dapat diterapkan dalam bidang pendidikan. Metode-metode tersebut, sebagai

berikut:

Mean ways and analysis. Metode ini digunakan untuk meneliti sumber-

sumber dan alternatif untuk mencapai tujuan tertentu. Tigahal yang perlu

dianalisis dalam metode ini yaitu: means yang berkaitan dengan sumber-sumber

yang diperlukan, ways yang berhubungan dengan cara dan alternatif tindakan

yang dirumuskan dan bakal dipilih, ends yang berhubungan dengan tujuan yang

hendak dicapai. Kitiga aspek ini dikaji secara timbal balik.

16

Input-output analysis. Metode ini dilakukan dengan mengadakan

pengkajian terhadap interelasi dan interdependensi sebagai komponen masukan

dan keluaran dari suatu sistem. Metode ini dapat digunakan untuk menilai

alternatif dalam proses transformasi.

Econometric analysis. Metode ini menggunakan data empirik, teori

ekonomi dan statistik dalam mengukur perubahan dalam kaitan dengan ekonomi.

Metode ekonometrik mengembangkan persamaan-persamaan yang

mengembangkan persamaan-persamaan yang menggambarkan hubungan

ketergantungan di antara variabel-variabel yang ada dalam satu sistem.

Cause effect diagram. Metode ini digunakan dalam perencanaan dengan

menggunakan sikuen hipotetik untuk memperoleh gambaran tentang masa depan.

Metode ini sangat cocok untuk perencanaan yang bersifat strategik.

Delphi. Metode ini bertujuan untuk menentukan sejumlah alternatif

program, mengeksplorasi asumsi-asumsi atau fakta yang melandasi judgments

tertentu dengan mencari informasi yang dibutuhkan untuk mencapai suatu

konsensus. Biasanya metode ini dimulai dengan melontarkan suatu masalah yang

berdifa umum untuk diidentifikasi menjadi masalah yang lebih spesifik. Dalam

metode ini melibatkan pakar ahli tertentu.

Heuristik. Metode ini dirancang untuk mengeksplorasi isu-isu dan untuk

mengakomodasi pandangan yang bertentangan atau ketidakpastian. Metode ini

didasarkan atas seperangkat prinsip dan prosedur yang mensistematiskan langkah-

langkah dalam usaha pemecahan.

Analisis siklus kehidupan. Metode ini digunakan terutama untuk

mengalokasikan sumber-sumber dengan memperhatikan siklus kehidupan

mengenai produksi, proyek, program atau aktifitas. Fase yang dilalui:

konseptualisasi, spesifikasi, prototipe, pengujian dan evaluasi, operasi, produksi.

Value added analysis. Metode ini digunakan untuk mengukur

keberhasilan peningkatan produksi atau pelayanan sehingga mendapatkan

gambaran singkat tentang kontribusi dari aspek tertentu terhadap aspek lainnya.

(Fatah. H. 52)

F. Model Perencanaan Pendidikan

17

G. Model Perencanaan Pendidikan

TopDown Planning, dibuat di tingkat atas kemudian disampaikan kepada perenc

ana di tingkat menengah dan ke tingkat bawah. Biasanya dalam jenis ini perencan

aan bersifat makro, atau nasional.

Diagonal‐Horizontal Planning, dilaksanakan pada waktu penyusunan perencana

an lintas sektoral. Biasanya dilakukan oleh top‐level manager, yang membicaraka

n kebijakan‐kebijakan makro serta penentuan prioritas kebijakan dasar.

Rolling‐Plan, dilakukan terhadap perencanaan jangka menengah atau jangka panj

ang. Hal ini dilakukan setelah adanya pembabakan menjadi perencanaan tahunan.

Apabila tahun pertama sasarannya tidak tercapai, maka akan digelindingkan kepa

da tahun berikutnya. Atau apabila terjadi sasaran pada suatu perencanaan5 tahun ti

dak tercapai maka digulirkan pada sasaran lima tahun berikutnya;

Model Master Plan untuk Pendidikan. Master plan untuk pendidikan memiliki

dimensi waktu yang bersifat jangka panjang perencanaan strategi sebagai

contohnya

BAB II

18

KONSEP STRATEGIS

A. Pengertian Strategis

Strategi berasal dari bahasa Yunani stratogos yang artinya ilmu para jenderal

untuk memenangkan suatu pertempuran dengan menggunakan sumber daya yang

terbatas.1 Penggunaan kata stratejik sangat popular di lingkungan militer. Stratejik

dalam peperangan adalah pengaturan cara untuk memenangkan peperangan.

Dalam Oxford Edvanced Learners Dictionary “the art of commander in chief, the

art of projecting and directing the larger military movements and operation of

compaign.2(Seni seorang panglima tertinggi, seni memproyeksikan dan mengatur

gerakan militer yang lebih besar serta operasi-operasi kampanye).

Menurut Cjandler (1962) strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka

panjang dan sasaran organisasi dan penerapan serangkaian tindakan serta alokasi

sumber daya yang penting untuk melaksanakan sasaran ini.3 Sedangkan menurut

Child (1972), strategi adalah rencana jangka panjang organisasi untuk

menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan

ancaman eksternaal dalam mempertahankan keuntungan kompetitif. Strategi

merupakan rencana jangka panjang organisasi mengenai bagaimana organisasi

menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan, kesempatan eksternal dan ancaman

yang dihadapi untuk menjaga keuntungan kompetitif.4 Selanjutnya Sedarmayanti

mengatakan bahwa Stratejik sebagai teknik dan taktik dapat juga diartikan kiat.

Dalam manajemen diartikan kiat, cara dan taktik utama yang dirancang sistematis

dalam melaksanakan fungsi manajemen, terarah pada tujuan strategis organisasi.

Berikut adalah konsep utama strategi yang dikemukakan oleh

Sedarmayanti.

1 Sihombing. 20002 Hornby. Oxford Advanced Learners Dictionary.3 dalam Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Jakarta: rafika Aitama. 2009. h. 204 Ibid. h. 20

19

1. Keunggulan kompetitif. Strategi generik yang dapat digunakan oleh

organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif: (a) Inovasi,

menjadi produser unik; (b) Kualitas, menyampaikan barang dan jasa

berkualitas tinggi kepada pelanggan; (c) Kepemimpinan biaya, hasil

kebijakan yang direncanakan bertujuan pada pengelolaan pengurangan

pengeluaran.

2. Kapabilitas khusus. Kapabilitas khusus adalah karakteristik yang tidak

dapat atau sulit ditiru pesaing. Empat kriteria yang disusulkan Barney

(1991): (a) Penciptaan nilai bagi pelanggan; (b) Memiliki sesuatu yang

sangat langka; (c) Tidak ada substitusinya.

3. Kesesuaian Stratejik. Kesesuaian stratejik menyatakan bahwa untuk

memaksimalkan keunggulan kompetitif perusahaan, maka harus

menyesuaikan kapabilitas dan sumber daya yang ada dengan peluang ang

tersedia di dalam lingkungan eksternal. Bagian penting manajemen puncak

adalah memasukkan kompetensi organisasi yang sesuai dengan peluang

serta resiko yang diciptakan oleh perubahan lingkungan.5

B. Dasar Strategi

1. Tujuan stratejik: (a) Visi yang luas mengenai alasan organisasi didirikan;

(b) Misi Organisasi; (c) Tujuan spesifik yang dioperasionalisasikan

2. Strategi berbasis sumber daya adalah kapabilitas stratejik organisasi yang

tergantung pada kualitas sumber daya.

3. Kapabilitas stratejik adalah konsep mengacu kepada kemampuan

organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi yang akan

mencapai keunggulan kompetitif secara berkelanjutan.

C. Tipe-tipe Strategi

5 Ibid. h. 20

20

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya: strategi

pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisi, strategi

pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya

Strategi investasi merupakan kegiatan berorientasi pada investasi apakah

perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha

mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali

suatu divisi baru atau strategi divestasi.

Strategi Bisnis disebut juga strategi bisnis secara fungsional karena berorientasi

pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi

produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-

strategi yang berhubungan dengan keuangan.

D. Perumusan Strategi

Pertama, Pendekatan sistematis untuk merumuskan strategi, yang terdiri dari: (a)

Menetapkan misi; (b) Menyusun sasaran; (c) Melakukan pengamatan lingkungan

internal dan eksternal dengan SWOT; (d) Melakukan analisa strategi yang ada

untuk menetapkan hubungannya dengan penilaian internal dan eksternal; (e)

Tetapkan kapabilitas khusus organisasi; (f) Menetapkan masalah stratejik utama

yang timbul dari analisis sebelumnya; (g) Menetapkan strategi korporasi dan

fungsional untuk mencapai sasaran dan keunggulan kompetitif,

mempertimbangkan masalah stratejik utama; (h) Mempersiapkan rencana stratejik

terintegrasi untuk menerapkan strategi; (i) Menerapkan strategi; (j) Memantau

penerapan dan menyempurnakan strategi yang telah ada atu mengembangkan

strategi baru bila diperlukan.6

Kedua, Kenyataan perumusan strategi. Tipologi mengenai strategi yaitu:

(a) Klasik, perumusan strategi proses rasional perhitungan yang disengaja. Proses

6 Ibid. h. 20

21

perumusan strategi dilihat sebagai hal terpisah dari proses penerapan. (b)

Evolusioner, perumusan strategi sebagai proses evolusioner merupakan produk

kekuatan pasar, dimana organisasi paling efisien dan paling produktif akan

memenangkannya; (c) Proses, perumusan strategi sebagai proses setahap demi

setahap berkembang melalui diskusi dan ketidaksepakatan; (d) Sistemik, strategi

dibentuk oleh sistem sosial dimana sistem sosial diletakkan sebagai strategi.7

E. Tahapan Strategi

Menurut (David: 2003) “The strategic management process consists of three

stages: strategy formulation, strategy implementation, and strategy evaluation”.

Pada dasarnya proses manajemen strategis mengikuti 3 tahapan tersebut, yaitu:

rumusan kebijakaan strategi, strategi pelaksanaan dan strategi evaluasi. Dokumen

rencana strategi akan berisi kebijakan strategi dan rancangan strategi pelaksanaan,

sedangkan pelaksanaan dan strategi evaluasi dalam bentuk laporan akuntabilitas

kinerja instansi pemerintah (LAKIP).

The strategic formulation includes developing a vision and mission,

identifying an organization’s external opportunities and threats, determining

internal strengths and weaknesses, establishing long-term objectives, generating

alternative strategies, and choosing particular strategies to pursue. Sebagian

besar dokumen rencana strategis merupakan uraian tentang “strategic

formulation” secara garis-garis besar dari sebuah lembaga atau organisasi.

Strategy implementation requires a firm to establish annual objectives,

devise policies, motivate employees, and allocate resources so that formulated

strategies can be executed. Strategi implemetasi dapat digunakan sebagai

lampiran dokumen rencana strategis dalam bentuk matrik atau format, hal tersebut

akan mempermudah dalam penyusunan laporan akuntabilitas.

Strategy evaluation is the final stage in strategic management,… and three

fundamental strategy evaluation activities are: (a) Reviewing external and 7 Ibid. h. 20

22

internal factors that are the bases for current strategies b. Measuring

performance, andc. Taking corrective actions. Strategi evaluasi akan menjadi

bagian penting dari laporan akuntabilitas kinerja sebuah lembaga atau organisasi.

BAB III

23

PERENCANAAN STRATEGIS

A. Pengertian Perencanaan Strategis

Menurut T Hani Handoko Perencanaan strategis (strategic planning) adalah

proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, program-program

strategi, dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa

strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategi juga

merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai

tujuan organisasi.1Perencanaan strategis yaitu proses analisis, perumusan dan

evaluasi strategi-strategi, dengan tujuan utama agar perusahaan dapat melihat

secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal sehingga perusahaan dapat

mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.2

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk

menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk

mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia)

untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan

dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-

cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).3 Rencana strategis

perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh,

memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana

sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu.4

Organisasi membutuhkan alat untuk mengembangkan strategi manajemen

yang menjamin tercapainya kinerja optimal kedepan. Organisasi membutuhkan

sebuah kerangka kerja dalam rangka: Mengelola suatu perubahan kedepan,

Mengelola situasi yang sangat komplek, Mengembangkan arah, Tujuan dan

1 .Hani Handoko. Manajemen. Jakarta: Erlangga. 19962 Ravik Karsidi, MS. http://happytreeflash.com/manajemen-strategis-ppt.html. (tanggal 10 Juli 2011)3 http://id.wikipedia.org/wiki/perencanaan -strategis (tanggal 10 Juli 2011)4 http://www.google.co.id.perencanaan strategis. (tanggal 8 Juli 2011)

24

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=STEER&action=edit&redlink=1

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=PEST&action=edit&redlink=1

http://id.wikipedia.org/wiki/SWOT

http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Analisis_bisnis&action=edit&redlink=1

http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia

http://id.wikipedia.org/wiki/Modal

http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya

http://id.wikipedia.org/wiki/Mengambil_keputusan

http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi

http://id.wikipedia.org/wiki/Organisasi

http://id.wikipedia.org/wiki/Proses

http://www.google.co.id.perencanaan/

http://happytreeflash.com/manajemen-strategis-ppt.html

program strategis, mengintegrasikan unsur belajar bersama kedalam proses

perencanaan.5

Tujuan perencanaan strategis adalah manajemen berbasis kinerja sektor

publik lamban dalam mengadopsi manajemen strategis dibandingkan sektor bisnis

karena birokrasi publik lebih mengutamakan pelaksanaan fungsi dan

tanggungjawab ketimbang tujuan atau hasil. Dalam manajemen strategis

pernyataan tujuan harus : 1. Terarah , dengan pernyataan spesifik menyebutkan

kondisi yang ingin dicapai 2. Batas waktu kapan tiap-tiap tujuan hendak

diwujudkan jelas 3. Terukur, sehingga bisa dievaluasi sejauhmana tujuan dapat

diwujudkan.6

Karakteristik manajemen strategis perumusan proses organisasi dalam

suatu pernyataan misi. Identifikasi tujuan dalam pernyataan visi yang hendak

dicapai di masa datang. Adanya kerangka waktu (planning horizon) yang

membatasi kapan tujuan hendak diwujudkan. Analisis sistematis tentang kondisi

organisasi saat ini, khususnya kapabilitasnya.

B. Faktor-Faktor Kunci Perencanaan Strategis

1. Proses membuat keputusan dan tindakan penting yang akan memandu agar

organisasi dapat menentukan: apa yang harus dikerjakan ?; dan mengapa

organisasi harus mengerjakannya ?

2. Fokus utama adalah pengidentifikasian isu-isu mendasar dan

pemecahannya yang menjadi perhatian utama organisasi.

3. Lebih menekankan pada penilaian terhadap lingkungan atau faktor luar

dan dalam organisasi.

4. Lebih mendorong pengumpulan versi (usulan) yang diidealkan dalam

bentuk visi keberhasilan

5. Lebih berorientasi kepada tindakan.7

C. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis5 Ravik Karsidi. Op.Cit6 http://id.wikipedia.0rg/wiki/perencanaan-strategis (tanggal 8 Juli 2011)7 Ravik Karsidi. Op. Cit. Manajemen Strategis.

25

http://id.wikipedia.0rg/wiki/perencanaan-strategis

Persiapan:

1. Analisa Kebutuhan

2. Membangun Komitmen

Perumusan aspek dasar organisasi:

1. Analisa stakeholders

2. Perumusan mandat organisasi

3. Perumusan Misi, Visi, Nilai

Perumusan aspek strategis organisasi:

1. Analisa lingkungan eksternal

2. Analisa lingkungan internal

3. Perumusan issue strategis

4. Penyusunan strategi

Perumusan aspek praktis/operasional organisasi

1. Rencana Kerja (Workplan)

2. Rancana Anggaran dan Pembeayaan.8

D.Tahap Perkembangan Konsep Perencanaan Strategis

Tahap 1 : Anggaran dan pengawasan keuangan. Tahap ini menggunakan

anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Tindakan

manajerial didasarkan pada proyeksi jangka pendek dan berorientasi

pada fungsi bisnis, dengan asumsi lingkungan stabil.

Tahap 2 : Perencanaan jangka panjang.

Tahap 3 : Perencanaan strategi bisnis. Perhatian manajemen beralih dari fungsi

internal perusahaan (fungsi produksi) ke lingkungan eksternal

perusahaan (fungsi pemasaran). Akibatnya berkembang diversifikasi

usaha, ada segmentasi usaha, unit usaha otonom yang disebut satuan

strategis bisnis (strategic business unit).

8 Ibid.

26

Tahap 4 : Perencanaan strategis perusahaan. Ini diperlukan untuk mengurangi

konflik internal. Perencanaan strategis yang terpadu ini bersifat

administratif.

Tahap 5 : Manajemen strategis. Perencanaan strategis diintegrasikan bukan

hanya dalam sub-sistem administrasi semata, melainkan pula

berbagai sub-sistem dalam proses manajemen lainnya, seperti

struktur organisasi, informasi, SDM yang membentuk budaya

perusahaan secara menyeluruh. Penyatuan berbagai subsistem

infrastruktur manajerial dan pembentukan budaya perusahaan inilah

yang disusun, dikembangkan dan diarahkan dalam manajemen

strategis.9

E. Manfaat Perencanaan Strategis

1. Maksud (tujuan dasar) organisasi menjadi lebih jelas.

2. Apa yang ingin dicapai semakin realistik dan mengarah pada tujuan

3. Arah dan tujuan organisasi terkomunikasikan dengan baik diantara

anggota

4. Rasa memiliki terhadap organisasi semakin berkembang

5. Semakin efektif dalam mendayagunakan sumberdaya yang ada

6. Memiliki kejelasan dalam menilai setiap perkembangan atau capaian

7. Komunikasi semakin intensif dan memudahkan dalam mengembangkan

mekanisme dan instrumen yang dibutuhkan.10

F. Peranan Rencana Strategis

1. Menentukan batasan usaha atau bisnis. Memilih fokus bidang usaha yang

akan dikembangkan yang didasarkan pada semua lapisan manajemen.

2. Memberikan arah perusahaan. Menentuan batasan usaha dan arah

perusahaan merupakan dua sisi dari satu mata uang yang sama yang

mendasari atau dihasilkan. Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan

9 http://id.wikipedia.org/wiki/perencanaan-strategis (tanggal 10 Juli 2011)10 Ravik karsidi MS. Op.Cit. Manajemen Strategis.

27

http://id.wikipedia.org/wiki/perencanaan-strategis

prioritas tindakan dan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan

lingkungan.

3. Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan. Rencana strategis

menunjang pengarahan dan pembentukan budaya perusahaan lewat proses

interaksi, tawar-menawar, atau komunikasi timbal-balik.

4. Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.

5. Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.

6. Memudahkan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.

G. Metode Penyusunan Rencana Strategis

Pendekatan dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan lingkup dan

titik bahasan, di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di lain pihak.

Pada pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan klasik

berhadapan dengan pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua

terdapat pendekatan keperilakuan berhadapan dengan pendekatan administratif.

1. Pendekatan Klasik

Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum

dengan pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua

faktor lingkungan usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung,

sehingga bersifat global. Pendekatan ini relatif mudah karena dua hal:

informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik yang digunakan

sederhana.

2. Pendekatan Non-Klasik

Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada

analisis posisi persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan

yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang

pihak dalam lingkungan persaingan tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi

perusahaan yang dipilih.

3. Pendekatan Administratif

28

Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi

syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang

memperhatikan faktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.

4. Pendekatan Keperilakuan

Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini

adalah manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa

dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang

dihasilkan dari proses penyusunan dokumen.

H. Hasil Perencanaan Strategis

a. Rumusan kesepakatan tentang mandat atau maksud utama organisasi

b. Rumusan kesepakatan tentang misi organisasi

c. Rumusan kesepakatan tentang visi organisasi

d. Rumusan kesepakatan tetang isu dasar dan isu strategis yang akan menjadi

fokus perhatian organisasi dan tujuan akhir yang ingin dicapai

e. Rumusan tentang strategi-strategi (tujuan strategis dan program strategis)

organisasi untuk mencapai tujuan akhir

f. Rumusan tentang rencana-rencana tindakan (workplan) yang akan

dilaksanakan organisasi.11

I. Proses Dasar Perencanaan Strategis

_______________Manajemen Strategi, Ravik Karsidi, 2006

18

AnalisaAnalisa StakeholdersStakeholdersAnalisaAnalisaEksternalEksternal dandan InternalInternalPenemuan isu strategis dan

visioning

SiapaSiapakitakita

MengapaMengapakitakita perluperluexistexist

DimanaDimanakitakitasekarangsekarang

KemanaKemanakitakita ingininginpergipergi

BagaimanaBagaimanakitakita dapatdapatmencapainyamencapainya

Mandate/Mandate/aimsaimsstatementstatement

MisionMision &&veluesveluesstatementstatement

VisionVisionstatementstatement

StrategicStrategicIssue &Issue &goal settinggoal setting

StrategyStrategyFormulationFormulation(objectives &(objectives &programsprograms

WorkplanWorkplan

BAB IV

11 Ravik karsidi MS. Op.Cit. Manajemen Strategis.

29

MANAJEMEN STRATEGIS

A. Pengertian Manajemen Strategis

Pakar manajemen menjelaskan strategi merupakan ilmu yang menggabungkan

fungsi-fungsi manajemen dalam rangka pembuatan keputusan-keputusan

organisasi secara strategis, guna mencapai tujuan organisasi secara efektif dan

efisien. Dari berbagai pengertian atau defenisi yang ada dapat disimpulkan bahwa

manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dari suatu pembuatan

(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-

keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi

mencapai tujuan-tujuan masa datang.1

Menurut Blocher dan Lin (1999) manajemen strategis adalah the

development of a sustainable competitive position in which the firm’s competitive

provides continues succes. Yuwono dan Ikhsan menyatakan bahwa manajemen

strategis dihubungkan dengan pendekatan manajemen yang integratif yang

mengedepankan secara keseluruhan elemen seperti planning, implementing, dan

controlling.

Menurut Ansof (1990) manajemen strategis adalah a sistemic approach to

a major and increasingly important responsibility of general management: to

position and relate the firm to its environment in a way which will assure its

continued succes and make it secure from surprises. Sedangkan Hunger

mendefinisikan manjamen strategis “Strategic management is the set of

managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a

corporation.”.2

1 Dwiningsih. 20012 David J Hunger dan Thomas L. Wheelen. Strategic Management. Fifth edition. USA: Addison Wesley Publishing Company. 1996.

30

“Strategic management is a set of managerial skills that can and should

be used througout the organization in a wide variety of function. We shall study

strategic management as a proces comprising three major types of interrelated

activities: strategic analysis, strategy formulation, and strategy implementation.”3

John A.Pearce memberi definisi “Strategic management is defined as the set of

decisions and actions that result in the formulation and implementation of plans

designed to achieve a company’s objectives.4 Menurut Wheelen dan Hunger

manajemen strategi adalah serangkaian keputusan manajerial dan kegiatan yang

menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut

terdiri dari perumusan, perencanaan strategi, pelaksanaan, dan evaluasi.

Manajemen strategik adalah proses formulasi dan implementasi rencana

dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan hal-hal vital, dapat menembus,

dan berkesinambungan bagi suatu organisasi secara keseluruhan.5 Perencanaan

strategis sekolah berkaitan dengan operasi sekolah dalam menyelenggarakan

programnya, sedangkan untuk memperkuat kemampuan sekolah menghindari

masalah dan dapat mencapai tujuan sesuai mutu yang dipersyaratkan, maka akan

diuji kemampuan kepala sekolah menentukan kebijakan. Manajemen strategik

khususnya pada strategi kebijakan dapat dilakukan jika keputusan merupakan

keputusan brsama, bukan keputusan sepihak dan keputusan itu dipilih dari

alternatif terbaik.6

Pearce dan Robinson (1991) mengatakan kebijakan strategik sebagai

keputusan partisipatif, karena memiliki keuntungan sebagai berikut; (1) kegiatan

formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan menghindari masalah; (2)

keputusan strategik berdasarkan kelompok niscaya merupakan keputusan terbaik;

(3) keterlibatan pegawai dalam memformulasikan keputusan akan meningkatkan

pemahaman mereka dan meningkatkan motivasi dalam bekerja; (4) gap dan 3 Alex Miller. Strategic Management Strategic. Third Edition. USA: McGraw Hill. 19984 John A.Pearce dan Richard B. Robinson. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. Sixth Edition. USA. 1997.5 Syaiful Sagala. Manajemen Stratejik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan: Pembuka Ruang Kreativitas, Inovasi, dan Pemberdayaan Potensi Sekolah dalam Sistem Otonomi Sekolah. Bandung: Alfabeta. 2007. h. 306 Ibid. h. 130

31

tumpang tindih kegiatan akan terkurangi karena partisipasi dalam

memformulasikan strategi turut mengklarifikasi berbagai perbedaan; dan (5)

resistansi terhadap perubahan akan terkurangi.7

Strategi adalah sebuah rencana yang komprehensif mengintegrasikan

segala resources dan capabilities yang mempunyai tujuan jangka panjang untuk

memenangkan kompetisi.8 Dalam menentukan strategi harus difahami bahwa hal

yang pokok dari formulasi strategi adalah menyusun perencanaan yang

berkelanjutan. Dalam hal-hal formulasi strategis, menurut Sharplin (1985), yakni:

(1) menetapkan visi dengan melibatkan pemiliki, pelanggan, dan pegawai sebagai

konstituen. Ketika merumuskan misi harus melihat kemampuan dan keadaan

organisasi; (2) melakukan assessment lingkungan eksternal organisasi dengan

memperhatikan kondisi yang sedang terjadi dan kemungkinan perubahan yang

akan terjadi, termasuk perkembangan dan kemampuan organisasi serupa; (3)

menetapkan arah dan sasran organisasi

Manajemen strategis merupakan upaya organisasi untuk bisa

menyelaraskan dirinya dengan lingkungan.9 Strategi diartikan sebagai pola atau

rencana yang mengintegrasikan tujuan pokok, kebijakan, dan rangkaian tindakan

sebuah organisasi ke dalam satu kesatuan yang kohesif.10 Brian Quinn,

menyatakan, bahwa strategi yaitu formulasi misi, tujuan dan objektif dasar

organisasi: strategi-strategi program dan kebijakan untuk mencapainya; dan

metode yang diperlukan untuk memastikan bahwa strategi diimplementasikan

untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Porter dalam Robson menjelaskan

bahwa strategi diartikan sebagai formula berbasis- luas mengenai cara bisnis

bersaing, tujuan apa yang ingin dicapai, dan kebijakan apa yang diperlukan untuk

mencapai tujuan tersebut. Hakikat prumusan strategi yang kompetitif adalah

mengaitkan organisasi dengan lingkungannya.11 Rowe dalam Robson menyatakan 7 Ibid. h. 1308 Ibid. h. 1379 Yosal Iriantara. Manajemen Strategis Public relations. Jakarta. 2004. h.1110 Brian Quinn, 1992:5 dalam Robson, 1997. h. 4

11 Wendy Robson. Strategic Management and Information Systems: An Integrated Approach, 2 nd ed. USA: Pearson Education Ltd.

32

bahwa manajemen strategis adalah proses untuk menyelaraskan kemampuan

internal organisasi dengan peluang dan ancaman yang dihadapinya dalam

lingkungannya.

B. Evolusi Manajemen Strategi

Menurut Gluck, Kaufman dan Walleck (1982), ada empat fase evolusi manajemen

strategis:

Tahap I : Basic Financial Planning: mengupayakan pengendalian

operasional dan manajerial yang baik dengan menggunakan

anggaran sebagai instrumennya.

Tahap II : Forecast-based planning: mengupayakan sistem perencanaan yang

lebih efektif untuk mencapai pertumbuhan perusahaan, dengan

memperkirakan keadaan masa depan untuk waktu yang lebih lama.

Tahap III : Externally oriented planning: mengupayakan peningkatan

kepekaan terhadap pasar dan persaingan dengan cara mencoba

untuk berpikir strategis.

Tahap IV : Strategic management: mengupayakan untuk mengatur semua

sumberdaya yang ada untuk mengembangkan daya saing dan

membantuk menciptakan masa depan.

Hax dan Majluf (1984), evolusi manajemen strategis terdiri dari lima

tingkatan:

I. Bugeting and financial control dengan anggaran sebagai instrumen;

II. Long range planning;

III. Businees strategic planning;

IV. Corporate strategic planning: perencanaan jangka panjang terpadu.

V. Strategic management.

C. Langkah Manajemen Strategis

33

Hari Lubis12 perencanaan strategis dapat dilakukan dengan langkah-langkah

berikut: Menetapkan misi organisasi, Memformulasikan falsafah organisasi,

Menetapkan kebijakan, Menetapkan tujuan, Mengembangkan strategi, Merancang

struktur organisasi, Menyediakan sumber daya manusia, Menetapkan prosedur

kerja, Menyediakan fasilitas, Menyediakan modal kerja, Menetapkan standar,

Menentukan rencana dan program operasional, Menyediakan informasi untuk

keperluan pengendalian, Mengaktifkan sumber daya manusia

D. Tujuan Manajemen Strategis

Pertama, memberikan arah pencapaian tujuan organisasi.

Di konteks ini, manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak

kemana arah tujuan organisasi. Karena, dapat menjadi landasan untuk

pengendalian dan evaluasi kinerja.

Kedua, membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak.

Organisasi harus mempertemukan kebutuhan berbagai stakeholders stakeholders

yang terkait dengan perusahaan karena mereka berperanan terhadap sukses atau

tidak organisasi. Ketiga, dapat mengantisipasi perubahan.

Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi

perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat

memperluas kerangka waktu, berpikir mereka secara prespektif dan memahami

konstribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.

Keempat, efisiensi dan efektifitas

Manajer tidak hanya konsentrasi terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi,

tetapi juga harus mempunyai perhatian serius agar bekerja keras melakukan

sesuatu secara lebih baik dan efektif.13 Menurut Indrajit, tujuan manajemen

strategis antara lain:

12 dalam Yosal. Op.Cit. Manajemen Strategis. h. 1213 D.P. Tampubolon. Profesi Manajemen. Jakarta: Erlangga. 1990.

34

1. Memberikan pedoman yang lebih baik bagi seluruh jajaran organisasi

mengenai titik krusial apa yang sedang dikerjakan.

2. Menyadarkan manajer mengenai perubahan, kesempatan baru, dan

perkembangan ancaman.

3. Rasionalisasi prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki.

4. Membantu mengintegrasikan berbagai keputusa yang berhubungan dengan

strategi tertentu yang dilakukan oleh berbagai manajer dari berbagai

bidang.

5. Menciptakan sikap manajemen proaktif terhadap keadaan.14

Hari Lubis menyebutkan manfaat manajemen strategis, yatiu: (a)

mendeteksi masalah sebelum terjadi, (b) membuat para manajer menjadi lebih

berminat terhadap organisasi, (c) membuat organisasi lebih responsif dan waspada

terhadap perubahan, (d) mengarahkan segala upaya untuk menuju objektif

organisasi,dan (e) merangsang munculnya kerjasama dalam menjawab

permasalahan dan memanfaatkan peluang.15 Dengan demikian, dalam manajemen

strategis akan terlihat upaya organisasi untuk memahami lingkungan atau situasi

strategis dengan melakukan analisis strategis. Kemudian akan tiba pilihan-pilihan

strategi yang akan dipergunakan oleh organisasi yang kemudian akan

diimplementasikan.16

Menurut Boseman (1989) ada tujuh tahap proses manajemen strategik,

yaitu: (1) melakukan analisis SWOT secara cermat dan akurat; (2) melakukan

formulasi tentang misi organisasi; (3) melakukan formulasi tentang filosofi dan

kebijakan organisasi; (4) menetapkan sasaran strategi organisasi; (5) menetapkan

strategi organisasi; (6) melaksanakan strategi organisasi; dan (7) melakukan

kontrol strategi organisasi.17

14 R.Eko Indrajit dan R. Djokopranoto. Manajemen Perguruan Tinggi Modern. Jakarta: Andi Offset. 2006. h. 58-59.15 dalam Yosa. Op.Cit. h.1316 Ibid. h. 1317 Sagala. Op.Cit. h. 140

35

Menurut Sagala, penerapan manajemen strategik dalam manajemen

sekolah adalah : (1) bagaimana misi sekolah konsisten dengan tujuan, sasaran, dan

program kerja sekolah yang tampak dalam program kerja sekolah; (2) kunci

kehidupan sekolah adalah adalah fokus pada kualitas manajemen sekolah dan

kualitas layanan belajar dengan menggunakan berbagai pendekatan sistematik

yang relevan; (3) menentukan dan menyediakan fasilitas belajar di kelas,

laboratorium, perpustakaan, bengkel praktek, dan sebagainya; dan (4) memenuhi

dan menggunakan anggaran untuk kegiatan seluruh operasional sekolah untuk

personal sekolah, fasilitas belajar, kegiatan belajar mengajar, dan kegiatan lainnya

yang berkaitan dengan program sekolah.

E. Elemen Manajemen Strategis

Manajemen strategis dideskripsikan dengan memperhatikan:

1. Cakupan penuh aktivitas organisasi, termasuk sasaran organisasi dan

batasan organisasi.

2. Menyesuaikan aktivitas organisasi dengan lingkungan tempat organisasi

beroperasi.

3. Memastikan bahwa struktur, praktik dan prosedur internal memungkinkan

organisasi mencapai sasarannya.

4. Menyesuakan aktivitas organisasi dengan kapabilitas sumber daya,

memperkirakan hingga sejauhmana sumber daya memadai dapat diberikan

untuk mengambil keuntungan dari peluang atau mencegah ancaman dalam

lingkungan organisasi.

5. Akuisisi, divestasi, dan pengalokasian kembali sumber daya.

6. Mengartikan kumpulan variabel eksternal dan internal yang rumit dan

dinamis yang dihadapi organisasi, ke dalam kumpulan sasaran terstruktur

36

mengenai masa depan yang jelas, dan kemudian dapat diterapkan ke dalam

pelaksanaan sehari-hari.18

F. Aspek Manajemen Strategis

Terdapat beberapa aspek penting dalam manajemen strategis, yaitu:

1. Manajemen strategis merupakan proses pengambilan keputusan.

2. Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar, penting dan menyeluruh,

terutama tujuan dan cara melaksanakan dan mencapainya.

3. Pembuatan keputusan harus dilakukan dengan melibatkan pimpinan

sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan

organisasi.

4. Pengimplementasian keputusan sebagai strategi organisasi untuk mencapai

tujuan strategis dilakukan seluruh jajaran organisasi. Keputusan yang

diterapkan manajemen puncak harus diimplementasikan oleh seluruh

jajaran organisasi dalam bentuk kegiatan atau pelaksanaan pekerjaan

terarah pada tujuan strategis organisasi.19

G. Karakteristik Manajeman Strategis

Dapat disimpulkan bahwa karakteristik manajemen strategis adalah:

1. Manajemen strategis diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala

besar.

2. Rencana strategis berorientasi pada jangkauan masa depan.

3. Visi dan misi, pemilihan strategis menghasilkan strategi utama dan tujuan

strategis organisasi untuk jangka panjangmerupakan acuan merumuskan

rencana strategis.

18 Burnus (1992) dalam Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipl. Jakarta: rafika Aitama. 2009. h. 2019 Ibid. h. 91

37

4. Rencana strategis dijabarkan menjadi program operasional dengan sasran

jangka sedang.20

BAB IV

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

A. Langkah Manajemen Strategis

20 Ibid, h. 92

38

Berikut adalah konsep proses manajemen dari Wheel dan Hunger (1995) yang

menjelaskan langkah-langkah strategi yang terintegrasi dimana scanning

lingkungan tidak artinya tanpa rumusan strategi, begitu juga rumusan strategi

tidak ada arti tanpa ada implementasi dan implementasi tidak akan berhasil tanpa

kendali dan evaluasi.

Gambar 3

Langkah Manajemen Strategis

Scanning Lingkungan merupakan proses pemantauan lingkungan

organisasi untuk mengidentifikasi ancaman maupun kesempatan saat ini maupun

masa depan yang mungkin berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi

mencapai tujuannya. Pemeriksaan lingkungan ini dapat dilakukan dengan analisa

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

Perumusan Strategi merupakan keputusan mengenai jalan yang akan

ditempuh untuk mencapai apa yang sudah ditetapkan dalam objektif. Berdasarkan

analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor lingkungan sosial, operasional, dan

internal, kemudian dengan pertimbangan objektif maka ditetapkan strategi

objektf.

Gambar 3

Merumuskan Isu-Isu Strategis 1

1 Ravik Karsidi. Op.Cit. Manajemen Strategi. 2006

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Scanning Lingkungan

39

Evaluasi dan Kontrol

_______________Manajemen Strategi, Ravik Karsidi, 2006

34

Langkah 7Langkah 7

Fokus utama atau pilihan kebijakan dasar yang akan dijalankan Fokus utama atau pilihan kebijakan dasar yang akan dijalankan untuk mempengaruhi perkembangan organisasi kedepanuntuk mempengaruhi perkembangan organisasi kedepan

Isu StrategisIsu Strategis

Goal/TujuanGoal/TujuanStrategisStrategis

IndikatorIndikator

Apa pilihanApa pilihanKebijakan dasarKebijakan dasar

Kondisi yang harusKondisi yang harusada dan sungguhada dan sungguhpentingpenting

Bisa tidak kita melakukan ?Bisa tidak kita melakukan ?Apa fokus utamaApa fokus utamayang akan ditujuyang akan dituju

Tepat tidak momentumnya ?Tepat tidak momentumnya ?

Implementasi Strategi merupakan keseluruhan kegiatan dan pilihan yang

diperlukan untuk menjalankan sebuah rencana strategis. Ini merupakan proses

untuk menjalankan strategi dan kebijakan melalui pengembangan program,

anggaran, dan rosedur.

Evaluasi dan Kontrol dilakukan untuk memastikan organisasi mencapai

apa yang sudah ditetapkan harus tercapai. Kontrol, evaluasi, dan perbaikan

kegiatan dalam organisasi.

Manajemen strategis menawarkan banyak model, Model Hunger dan Wheelen

adalah sebuah model manajemen strategis yang sering dipakai. Model Hunger dan

Wheelen membagi empat proses manajemen strategis menjadi empat langkah

awal atau empat elemen dasar, yaitu: Pemindaian lingkungan, Formulasi strategi,

Implementasi strategi, dan Evaluasi dan pengawasan.2 Masing-masing elemen

mengandung beberapa sub elemen sebagai berikut:

1. Pemindaian lingkungan: (Analisis eksternal, Analisis internal)

2 Indrajit. Op. Cit. h. 64-65.

40

2. Formulasi strategi: (Penentuan misi, Penentuan obyektif, Pembuatan

strategi, Penentuan kebijakan).

3. Implementasi strategi: (Pembuatan program, Penyusunan anggaran,

Pembuatan prosedur).

4. Evaluasi dan pengawasan: (Pengukuran kinerja).3

Hax dan Majluf (1984) membedakan dua macam proses manajemen

strategis, yaitu tingkat unit usaha (business) dan badan usaha (corporate).

Business Strategic Planning:

1. Misi unit usaha.

2. Perumusan strategi usaha dan program menyeluruh.

3. Perumusan dan evaluasi program khusus.

4. Alokasi sumberdaya dan pengukuran kinerja untuk pengendalian

manajemen.

5. Penganggaran tingkat unit usaha.

6. Pengesahan penganggaran dari dana strategis dan operasional.

Corporate Strategic Planning:

1. Visi badan usaha.

2. Postur strategis dan pedoman perencanaan.

3. Misi unit usaha.

4. Perumusan strategi dan program kerja menyeluruh.

5. Perumusan strategi fungsional.

6. Konsolidasi atas strategi unit usaha dan strategi fungsional.

7. Penentuan dan evaluasi program kerja khusus unit usaha.

8. Penentuan dan evaluasi program kerja khusus fungsional.

9. Alokasi sumberdaya dan penentuan pengukuran kinerja.

10. Penganggaran tingkat unit usaha.

11. Penganggaran tingkat fungsional.

3 Ibid. h. 64-65

41

12. Konsolisasi penganggaran dan pengesahan dana strategis dan operasional.

Model perencanaan strategis menurut Pearce dan Robinson (1988) tidak

membedakan antara perencanaan strategis untuk unit usaha dan badan usaha.

1. Company mission.

2. Company profile.

3. External environment.

4. Strategic analysis and choice.

5. Long term objective

6. Grand strategy (rencana kegiatan utama dan komprehensif).

7. Annual objectives

8. Functional strategies.

9. Policies

B. Analisa SWOT

Manajemen sebagai suatu proses menggambarkan Dinas Pendidikan sebagai

wadah berisi jumlah jabatan struktural, jabatan pada proyek-proyek, jabatan

fungsonal pengawas, dan pegawai pelaksana mengandung beberapa implikasi

penting, yaitu: (1) Suatu perubahan pada sembarang komponen akan

mempengaruhi beberapa atau seluruh komponen lain; (2) Organisasi seringkali

sudah puas dengan keadaan mereka dan hanya menggunakan sedikit waktu untuk

membahas soal-soal antisipasi terhadap perubaha; (3) Tidak semua komponen

proses manajemen menerima perhatian yang sama pada setiap kali kegiatan

perencanaan dilakukan; dan (4) Organisasi pendidikan yang berada dalam

lingkungan yang stabil atau unggul mungkin tidak perlu mengkaji situasi yang

lebih mendalam karena semua sistem melakukan kajian dan antisipasi.4

Tujuan analisis SWOT Untuk memberikan gambaran hasil analisis

keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan secara menyeluruh

yang digunakan sebagai dasar atau landasan penyusunan objectif dan strategi

4 Syaiful Sagala. Desain Organisasi Pendidikan dalam Implementasi Kebijakan Otonomi Daerah: Studi Kasus Desain Organisasi yang Efektif pada Lingkungan Dinas Pendidikan Propinsi dan Kabupaten Kota. Bandung: Uhamka Press. 2007. h. 238

42

perusahaan dalam corporate planning. Ruang lingkup analisis SWOT:

Lingkungan, Keadaan intern perusahaan, Peramalan. Jenis dan sumber informasi

berasal dari Intern: data perusahaan dan data dan informasi yang dikumpulkan

perusahaan, dan Ekstern: data sekunder, data dan informasi yang diperoleh dari

hasil survai atau pengamatan.

Proses dan peralataan analisis:

1. Analisis Lingkungan:

a. Ekonomi (business cycle, inflasi dan deflasi, kebijakan moneter, neraca

pembayaran.

b. Pemerintah/perundang-undangan (pusat dan daerah, pemerintah pembeli

terbesar, subsidi, perlindungan industri, kebijakan pemerintah).

c. Pasar/saingan (perubahan struktur kependudukan, distribusi pendapatan,

alur hidup produk/layanan, kemudahan akses masuk, rintangan masuk).

d. Teknologi (bahan baku, cost of labor, sub-assemblies, dan perubahan

teknologi).

e. Geografis (lokasi, nusantara)

f. Sosial budaya (cita rasa, nilai yang beruang).

2. Analisis Keadaan Intern Perusahaan:

a. Organisasi (misi, maksud, dan tujuan; Sarana/fasilitas dan teknologi yang

dimiliki; Sistem dan prosedur kerja).

b. Fungsi perusahaan (produksi, pemasaran, keuangan, personalia – SDM).

3. Peralatan Analisis: Peramalan

a. Arti dan peranan peramalan (REPO: rasional, estimate, preparasi, dan

operasional).

b. Ruang lingkup peramalan.

c. Langkah peramalan.

d. Teknik dan metode peramalan.

e. Contoh peramalan.5

5 http://www.google.coi.id=perencanaan

43

Kearns (1992) mengidentifikasi masalah kegagalan dalam menerapkan

analisa SWOT, yaitu:

1. The missing link problem. Hilangnya unsur keterkaitan, hal ini

menunjukkan kegagalan menghubungkan evaluasi terhadap faktor

eksternal dengan evaluasi faktor internal. Hal ini akan mengakibatkan

keputusan yang slah.

2. The blue sky problem. Masalah langit biru. Langit biru selalu membawa

kegembiraan karena cuaca cerah. Pengambilan keputusan terlalu cepat

optimistis melihat peluang dalam lingkungan, namun kelemahan

organisasi diabaikan.

3. The silving problem. Harapan dalam kondisi yang kurang

menggembirakan. Situasi melahirkan masalah karena para pengambil

keputusan mengabaikan ancaman lingkungan yang potesial.

4. The all things to all problem. Sebuah falsafah yang dianut pera pengambil

keputusan yang cendrung memusatkan kelemahan pada organisasi tanpa

memperhatikan unsur kekuatan.

5. The putting the cart before the horse problem. Menempatkan kereta di

depan kuda, sebuah aktifitas terbalik. Maksudnya para pengambil

kebijakan langsung mengembangkan strategi dan rencana tidak lanjut

sebelum menguraikan secara jelas pilihan kebijakan strategis yang akan

dijalankan organisasi.6

C. Dimensi Manajemen Strategis

1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan

Manajemen strategik dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi

suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan

antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi

masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai visi organisasi yang akan

6 J. Salusus. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta: Gramedia Widiya Sarana Indonesia. 1996. 360

44

diwujudkan 25 – 30 tahun lebih di masa depan.7

Menurut Hadari Nawawi (2005), visi adalah kondisi ideal yang ingin dicapai

dalam eksistensi organisasi di masa depan. Lonnie Helgerson mengatakan bahwa

visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum

tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setia porang

(anggota organisasi). Menurut Kotler visi adalah pernyataan tentang tujuan

organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan,

kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-

nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita – cita masa depan. Sehingga secara

sederhana Visi organisasi dapat diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan

dalam mewujudkan tujuan strategik organisasi, yang berpengaruh langsung pada

misinya sekarang dan di masa depan.

2.Dimensi Internal dan Eksternal

Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan Analisis SWOT.

Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap

lingkungan sekitar organisasi, yang terdiri dari lingkungan operasional,

lingkungan nasional dan lingkungan global, mencakup berbagai aspek atau

kondisi. Pengimplementasian Manajemen Strategik perlu mengidentifikasi dan

mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau

kelemahan organisasi.

3. Dimensi Pendayagunaan Sumber

Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri

dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar

secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi manajemen ke arah

tercapainya sasaran. Sumber daya yang ada terdiri dari sumber daya material

khususnya berupa sarana dan prasarana, sumber daya finansial dalam bentuk

alokasi dana untuk setiap program, sumber daya manusia, sumber daya teknologi

dan sumber daya informasi.

7 Hadari Nawawi. Manajemen Strategik. Yogyakarta: Gadjah Mada Pers. 2005.

45

4. Dimensi keikutsertaan manajemen puncak

Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun Rencana Strategis

merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan

visinya dapat diwujudkan. Rencana Strategik harus mampu mengakomodasi

seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa

depan merupakan wewenag dan tanggung jawab manajemen puncak. Rencana

Strategik sebagai keputusan utama yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan

mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak,

karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya

5. Dimensi Multi Bidang

Manajemen strategik sebagai sistem, pengimplementasiannya harus didasari

dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan demikian berarti

sebuah organisasi akan dapat menyusun renstra dan renop jika tidak memiliki

keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai

atasan rencana strategis dan rencana operasi bersifat multi dimensi, terutama jika

perumusan rencana strategis hanya dilakukan pada banyak organisasi non profit

termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi yang banyak tersebut, maka

mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.

D. Elemen Manajemen Kualitas

Pada dasarnya elemen manajemen kualitas meliputi: Visi organisasi,

Menghilangkan hambatan, Komunikasi, Perbaikan terus menerus, Hubungan

pemasok pelanggan, Pemberdayaan karyawan, dan Pendidikan dan pelatihan.

1. Visi Organisasi. Visi menuntun suatu nilai kepercayaan perusahaan. Menurut

Gaspertz (2003, 227) untuk dapat mengimplementasikan visi perusahaan dengan

sukses dibutuhkan empat kunci sebagai berikut: Keterlibatan total setiap level,

Komunikasi efektif, menghilangkan hambatan, evaluasi terus menerus. Berikut

adalah diagram visi Strategik Memuaskan Pelanggan.

Gambar 2

46

Visi Strategik Memuaskan Pelanggan

Diagram tersebut merupakan hasil proses kerja sama dan perbaikan terus

menerus yang melibatkan sistem, mencakup: sumber daya, manusia, material,

peralatan, metode kerja, lingkungan yang intinya adalah kepuasan pelanggan.

2. Menghilangkan Hambatan. Strategi menghilangkan hambatan adalah:

menghilangkan ketakutan, mendukung dan menghargai pemikiran kreatif,

memperbaiki sisitim performansi, mempertimbangkan biaya siklus produk,

menetapkan tugas dan proyek.8

3. Komunikasi. Menurut Gaspertz, (2003) komunikasi merupakan perekat semua

teknik, praktek filosofi, dan alat-alat untuk kesuksesan pengambangan kualitas.

4. Perbaikan Terus Menerus. Langkah strategis perbaikan terus menerus adalah

sebagai berikut: mulai dengan proyek contoh, analisis variasi dari semua proses,

memperhatikan proses tidak hanya hasil, menyederhanakan proses, konstan

investasi teknologi baru, memandang masalah dan kegagalan sebagai kesempatan

perbaikan, reorganisasi dan realokasi.

5. Hubungan pemasok pelanggan. Langkah strategis meningkatkan hubungan

tersebut adalah: visi organisasi kepuasan pelanggan, penghargaan kepada

pemasok, membina hubungan dengan lebih sedikit pemasok, identifikasi

8 Vincent Gaspersz. Total Quality Management. Jakarta: Gramedia. 2003. h. 238

Man

Method Environment

Measurement and Feed Back

Costumer’s Necessity

Continuity Improvement

47

Costumer’s Satisfaction

ToolsMaterial

pelanggan internal dan eksternal, identifikasi pengguna akhir dan distributor,

dialog rutin dengan pelanggan, melibatkan pelanggan dalam perencanaan dan

pengembangan.

6. Pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan karyawan dapat dilakukan melalui:

merekrut orang terbaik, mempedulikan apa yang mereka kerjakan, kejujuran

kepedulian rasa hormat kesamaan kerjasama, pengakuan kepercayaan adalah

perlakuan yang diterima karyawan, mengakui bahwa karyawan yang sedang

mengerjakan kerjanya lebih mengetahui daripada orang lain.

7. Pendidikan dan Pelatihan. Seluruh anggota organisasi mulai dari manajemen

puncak sampai karyawan terendah harus memperoleh pendidikan dan pelatihan

untuk meningkatkan kemampuannya

BAB V

IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI

A. Implementasi Manajemen Strategi

Implementasi strategi adalah kegiatan manajemen untuk menerjemahkan strategi

dan kebijaksanaan ke dalam aktifitas melalui pengembangan dan pembuatan

program, penyusunan anggaran, dan pembuatan prosedur.1 Schandel dan Hofer

mengatakan bahwa implementasi dicapai melalui alat administrasi yang dapat

dikelompokkan ke dalam tiga kategori: (1) struktur yaitu siapa yang bertanggung

1 Indrajit. Op Cit. Manajemen Modern. h. 73

48

jawab terhada apa, kepala sekolah bertanggung jawab kepada siapa; (2) proses

yaitu bagaimana tugas dan tangung jawab itu dikerjakan masing-masing personal;

dan (3) tingkah laku yaitu perilaku yang menggambarkan motivasi, semangat

kerja, penghargaan, disiplin, etika. Implementasi strategi mencakup keseluruhan

kegiatan manajerial seperti motivasi, kompensasi, penghargaan, dan proses

pengawasan.

Dalam implementasi strategi, perusahaan merumuskan tujuan perusahaan

tahunan, merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan

sumber daya, sehingga strategi yang telah di formulasi dapat dilaksanakan.

Implementasi berarti menggerakkan para karyawan dan manajer untuk

menempatkan strategi menjadi tindakan nyata. Implementasi strategi memerlukan

kinerja dan disiplin tinggi tetapi juga diimbangi dengan kompensasi berimbang.

Tantangan implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan melalui

organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan dan antusias pencapaian

tujuan.

B. Evaluasi dan Pengawasan

Evaluasi dan pengawasan adalah aktifitas dimana hasil suatu kegiatan suatu

organisasi dimonitor dan kinerja nyata dibandingkan dengan kinerja yang

diharapkan.2 Peran evalauasi dan pengawasan dalam manajemen strategis adalah

untuk mendeteksi kelemahan agar dapat diperbaiki. Dalam evaluasi misalnya

dapat menyimpulkan bahwa obyektif sudah baik, namun strategi kurang terarah,

atau tidak riil dan terlampau tinggi, sehingga tidak mungkin dicapai dengan

kondisi terkini organisasi. Maka evaluasi secara mendalam: strategi, kebijakan,

program, anggaran, dan prosedur. Pengawasan dilakukan untuk membandingkan

kinerja yang dicapai dengan yang diharapkan. Dalam pengawasan perlu adanya

benchmarking (standar tolak ukur) yang menjadi acuan.

C. Hirarki Strategi

2 Ibid. h. 76

49

Perumusan strategi di sebuah organisasi kecil cukup dibuat satu tingkat,

sedangkan di organisasi besar strategi dilakukan dengan tiga tingkat hirarki, yaitu:

Tingkat korporat, Tingkat bisnis, dan Tingkat fungsi. Berikut adalah hirakis

strategis sebuah organisasi besar.

Gambar 7

Hirarki Strategi

Keterangan:

I : Strategi Korporat

II : Strategi Bisnis

III : Strategi Fungsi

Strategi Korporat menggambarkan pedoman umum atau sikap umum

dalam menghadapi rencana pengembangan organisasi dan manajemen berbagai

cabang divisi. Strategi korporat berkenaan juga dengan: (1) Pola keputusan

sehubungan dengan berbagai divisi dimana pimpinan organisasi harus ikut; (2)

Arus keuangan dan sumber daya lain dari dan ke masing-masing pusat bisnis; (3)

Hubungan antara organisasi dengan kelompok kunci dalam lingkungan organisasi.

Strategi Bisnis atau strategi kompetitif dikembangkan ke tingkat divisi

yang dapat dianggap sebagai strategic business unit. Strategi pada tingkat ini

fokus pada perbaikan dalam posisi kompetitif yang harus mendukung strategi

korporat.

50

Kantor Pusat

Unit strategi Bisnis

PersonaliaR dan DKeuanganProduksi Marketing



Strategi Fungsi berkonsentrasi pada pemanfaatan secara maksimal

produktifitas sumber daya yang dimiliki organisasi. Dalam batasan strategi

korporat dan strategi bisnis yang suda ditentukan, fungsi operasi meningkatkan

seoptimal mungkin kinerja sumber daya yang ada. Ketiga hirarki strategi tersebut

harus bersinergis.3

D. Pendekatan Strategi Kompetitif

Pendekatan ini dideskripsikan oleh Schuler dan Jackson pada tahun 1987. mereka

mengidentifikasi tiga strategi kompetitif, sebagai berikut:

a. Strategi Inovasi. Bagi perusahaan yang menerapkan strategi untuk

inovasi, karakter perilakunya: (a) Perilaku kreatif tingkat tinggi; (b)

Pemusatan perhatian untuk jangka panjang; (c) Perilaku kooperatif , saling

bergantung yang relatif tinggi; (d) Pengambilan resiko yang lebih besar

tingkatnya; (e) Toleransi tinggi terhadap ambiguitas dan situasi yang tidak

dapat diprediksi.

b. Strategi Peningkatan Kualitas. Untuk organisasi yang menerapkan

strategi peningkatan kualitas, karakter perilakunya adalah: (a) Perhatian

tinggi terhadap kualitas; (b) Perhatian tinggi terhadap proses; (c) Aktifitas

dengan mengambil resiko rendah.

c. Strategi Kepemimpinan Biaya. Untuk organisasi yang menerapkan

kepemimpinan biaya, karakter perilakunya adalah: (a) Lebih

memperhatikan hasil, khususnya kuantitas keluaran; (b) Aktifitas dengan

pengambilan resiko rendah; (c) Tidak terlalu berlebihan memperhatikan

kualitas.4

3 Ibid. h. 79-80

4 Sedarmayanti. Op. Cit. Manajem SDM. H. 50-51

51

BAB VII

PATOK DUGA SEBAGAI PERENCANAAN STRATEGI

A. Pengertian dan Jenis Patok Duga

Patok duga muncul awal tahun 1980, baru tahun 1990 mulai populer sebagai alat

untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Patok duga merupakan proses belajar

secara sistematika dan terus menerus menganalis tata cara kerja terbaik untuk

menciptakan dan mencapai tujuan dengan prestasi kelas dunia, dengan

membandingkan setiap bagian dari suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing

yang paling unggul.1

1 Nasution. 2005. h.162

52

Patok duga adalah konsep penetapan tujuan berlandaskan pengetahuan

tentang apa yang telah dicapai oleh pihak lain, yaitu pesaing eksternal dan pesaing

internal, yaitu anak perusahaan atau devisi lain.2 Secara implisit menurut Nasution

patok duga adalah konsep di mana tujuan yang dirumuskan harus dapat dicapai

karena hal ini telah dicapai pihak lain.

Menurut Rank Xerox patok duga adalah “benchmarking is the contious

process against strongest competitors or those renowned as world world leaders

in their field.” Sedangkan Camp (1989) menyatakan bahwa patok duga

merupakan suatu proses pencarian secara terus menerus ide-ide baru dan metode-

metode baru, praktik dan proses, serta merupakan salah satu usaha mengadopsi

praktik-praktik atau mengadaptasikan sifat terbaik, kemudian menerapkannya

untuk memperoleh hasil terbaik. Dari definisi tersebut ada empat faktor kunci

sebagai berikut:

1. Proses berkesinambungan. Patok duga adalah proses perbaikan

berkesinambungan agar efektif. Dalam lingkungan yang terus berubah,

kepuasan pelanggan penting sekali.

2. Pengukuran. Praktik internal dan eksternal dapat dibandingkan dan suatu

pernyataan perbedaan yang signifikan dapat didokumentasikan walupun

bersifat kualitatif namun juga dapat bersifat kuantitatif.

3. Produk, Jasa, dan Praktik. Keluaran dari proses merupakan apa yang

pelanggan inginkan, apakah pelanggan inernal maupun eksternal, pemakai

akhir atau konsumen dari produk. Dalam suatu pengkajian proses usaha,

metode dan praktik merupakan tujuan utama patok duga.

4. Perusahaan Terkenal sebagai Pemimpin Industri Dunia. Tidak hanya

perusahaan pesaing yang menjadi patok duga, tetapi perusahaan terkenal

mutunya terbaik juga menjadi patok duga.

Menurut Dale ada empat jenis patok duga: internal benchmarking,

competitive benchmarking, functional benchmarking, dan generic benchamrking3.

2 Ibid. h. 1623 dalam Gaspersz. Op. Cit. h. 47

53

1. Internal Benchmarking. Merupakan patok duga dengan membandingkan

operasi-operasi antara fungsi-fungsi dalam organisasi itu sendiri. Konsep ini

membandingkan kualitas di lingkungan internal.

2. Competitive Benchmarking. Berfungsi untuk memposisikan produk

perusahaan terhadap produk pesaing. Konsep ini diterapkan untuk untuk

menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi

produk dalam pasar kompetitif.

3. Functional Benchmarking. Merupakan jenis patok duga yang tidak harus

membatasi pada pembandingan terhadap pesaing langsung, konsep ini dapat

belajar dari produk atau organisasi lain yang terbukti keunggulannya.

4. Generic Benchmarking. Merupakan jenis patok duga dimana bebarapa fungsi

bisnis dan proses adalah sama, tanpa memepedulikan ketidakserupaan atau

ketidakjenisan di antara industri-industri.

B. Azas dan Generasi Patok Duga

Menurut Pawitra (1994) patok duga mengandung asas berikut:

1. Patok duga merupakan kiat untuk mengetahui begaimana dan mengapa suatu perusahaan dapat memimpin atau menguasai pasar.

2. Fokus kegiatan patok duga dapat diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lain. Patok duga berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya.

4. Keterlibatan semua pihak, pemilihan yang tepat tentang apa yang dipatok duga, pemahaman organisasi, dan kemampuan melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.Tabel berikut menjelaskan perbedaan antara patok duga, riset pemasaran, dan analisis kompetitif.

Tabel 1

Perbedaan Patok Duga, Riset Pasar, Analisis Kompetitif 4

Item Patok duga Riset pasar Analisis Kompetitif

Tujuan generic Menganalisis apa, Menganalisis Menganalisis strategi

4 Nasution. Op. Cit. h. 267

54

mengapa, dan bagaimana baiknya kompetisi atau perusahaan pemimpin melakukannya

pasar industri, segmen pelanggan atau penerimaan atas produk

kompetitif

Fokus umum Praktik usaha yang memuaskan kebutuhan pelanggan

Kebutuhan pelanggan

Strategi kompetitif

Aplikasi Praktik usaha dan produk, barang, atau jasa

Barang dan jasa Psar dan produk

Biaya Tidak terbatas, kompetitif fungsional, dan patok duga internal digunakan

Bagaimana pelanggan dilayani

Aktivitas pasar

Sumber informasi

Pemimpin industri dan pesaing

Pelanggan Analisis industri dan lain lain

C. Patok Duga sebagai Instrumen Perbaikan Kualitas

Menurut Widayanto dalam Nasution (2005) konsep patok duga telah

berkembang melalui lima generasi yang memiliki karakteristik masing-masing.

Reverse Engineering. Generasi ini cendrung berorientasi teknis dengan

pendekatan rekaya produk dengan membandingkan produk, fungsi produk, dan

kinerja terhadap produk pesaing.

Competitive Benchmarking. Melakukan patok duga terhadap karakteristik

produk, persaingan, dan proses yang memungkinkan adanya produk unggul.

Process Benchmarking. Cakupan yang lebih luas, yaitu beberapa proses

bisnis perusahaan terkemuka yang sukses yang memiliki kemiripan produk.

Strategic Benchmarking. Merupakan suatu proses sistematis untuk

mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis, dan memperbaiki kinerja

55

dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh

mitra yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis.

5. Global Benchmarking. Generasi ini mencakup seluruh generasi, cakupan

geografisnya mengglobal, dengan membandingkan terhadap mitra global maupun

pesaing global.

D. Proses Patok Duga

Kegiatan patok duga dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu dimulai dari

perencanaan, analisis, integrasi, implementasi, dan kematangan.5

Perencanaan. Langkah awal merencanakan patok duga adalah

mengidentifikasi proses atau operasi apa yang membutuhkan perbaikan untuk

dipatok duga. Langkah kedua, mencari perusahaan lain atau pesaing, ketiga,

menentukan jenis jenis data, metode, dan pengukuran yang diperlukan. Keempat,

negosiasi dengan mitra patok duga untuk mencapai kesepakatan penelitian patok

duga.

Analisis. Setelah data terkumpul, diolah dan dianalisis untuk mengetahui

kinerja prose yang akan menemukan kesenjangan atau perbandingan serta

menentukan perbaikan target kinerja yang ingin dicapai.

Integrasi. Apabila hasil menunjukkan bahwa perubahan untuk menerapkan

proses baru tersebut layak dan mendapat dukungan manajer, maka disusun

perencanaan implementasinya.

Implementasi. Implementasi patok duga harus sesuai dengan yang

direncanakan dan ssesuai prosedur untuk menjadi kebiasaan hingga apabila proses

baru berjalan lancer akan meningkatkan kinerja perusahaan.

Fase Kematangan. Kematangan akan tercapai pada saat praktik industri

digabungkan dalam semua proses usaha untuk superioritas.

E. Peranan Manajemen dalam Patok Duga5 Camp. 1989. h. 259

56

Menurut Nasution (2005), hal penting peranan manajemen dalam patok duga

adalah:

1. Agar patok duga dapat produktif, manajemen harus memiliki komitmen tinggi

terhadap proses perubahan.

2. Harus menyediakan dana yang dibutuhkan dalam kegiatan patok duga.

3. Harus mengalokasikan SDM yang tepat dan terampil dalam mengadopsi patok

duga.

4. Informasi yang dapat diungkapkan kepada mitra patok duga hanya dapat

disiapkan dan ditentukan manajemen.

5. Manajer puncak harus terlibat aktif dalam kegiatan patok duga.

Menurut Goetsch dalam Nasution (2005), organisasi harus memenuhi

beberapa persyaratan berikut: (1) Mempunyai kemauan dan komitmen terhadap

pato duga; (2) Keterkaitan tujuan patok duga dengan tujuan strategic, serta

memberikan pedoman spesifik; (3) Tujuan untuk menjadi terbaik, bukan hanya

perbaikan; (4)n eterbukaan terhadap ide-ide baru dari internal maupun eksternal;

(5) Mempunyai pemahaman terhadap proses; (6) Proses yang telah dilakukan

harus didokumentasikan dengan baik; (7) Keterampilan analisis proses dibutuhkan

untuk menganalisis proses, produk dan jasa. Brikut adalah contoh Proses Patok

Duga yang digambarkan dalm gambar 4 berikut.

Gambar 8

Contoh Proses Patok Duga

57

Contoh Proses Benchmarking

Perencanaan danpengorganisasianPerencanaan danpengorganisasian

Memilih partner BenchmarkingMemilih partner Benchmarking

Menetukankandidat partner Benchmarking

Menetukankandidat partner Benchmarking

Menentukan apayang di

Benchmarking

Menentukan apayang di

BenchmarkingMenggabungkan

tim BenchmarkingMenggabungkan

tim BenchmarkingKonseptualisasi

usahaBenchmarking

Konseptualisasiusaha

Benchmarking

Pengumpulandata

Pengumpulandata

Pengumpulandata

Benchmarking

Pengumpulandata

Benchmarking

Persiapanpengumpulan

data

Persiapanpengumpulan

data

AnalisisAnalisisMemproyeksitingkat kinerjamasa depan

Memproyeksitingkat kinerjamasa depan

Menentukan Gap kinerja saat ini

Menentukan Gap kinerja saat ini

Analisis hasilBenchmarkingAnalisis hasilBenchmarking

Tindakan/AksiTindakan/AksiPengukuran

ulang dan reset Benchmark

Pengukuranulang dan reset Benchmark

Penerapan Aksidan monitor kemajuan

Penerapan Aksidan monitor kemajuan

Pengembanganrencana Aksi

Pengembanganrencana Aksi

Mengkomunikasi-kan hasil

penemuanBenchmark

Mengkomunikasi-kan hasil

penemuanBenchmark

BAB VIII

OPERASIONALISASI STRATEGI

A. Perumusan Sasaran Tahunan

Strategi jangka panjang berperan sebagai pemandu organisasi. Tolak ukur yang

digunakan untuk menilai efektif tidaknya strategi yang telah ditentukan antara lain

adalah pangsa pasar yang dikuasai, dan keberhasilan menguasai pangsa pasar

58

baru. Sasaran tahunan harus merupakan rincian dari dan berkaitan dengan sasaran

jangka panjang yang telah ditetapkan sebelumnya.1

Keberhasilan mencapai berbagai sasaran operasional tahunan sangat

penting ditinjau dari tiga kepentingan, yaitu:

a. Menyeluruh, dalam arti mencakup seluruh organisasi dan satuan-satuan

yang terdapat didalamnya.

b. Meletakkan dasar yang kuat untuk mengendalikan dan memantau kinerja

organisasi.

Sebagai alat pemicu bagi manajemen puncak agar mereka sadar tentang

kemungkinan timbulnya permasalahan karena adanya bidang bidang kegiatan

tertentu yang tidak menghasilkan capaian yang diinginkan.

1. Ciri-ciri berbagai Sasaran Operasional Tahunan

Sasaran operasional tahunan adalah pernyataan tentang hal-hal yang diharapkan

oleh bagian-bagian satuan sebagai sumbangsihnya kepada pencapaian strategi

dasar yang telah ditetapkan.2 Pernyataan dimaksud harus bersifat spesifik da dapat

diukur. Dalam merumuskan berbagai sasaran tahunan ada beberapa hal yang perlu

diperhatikan, yaitu:

a. Ciri-ciri sasaran tahunan terutama disoroti dari dua hal, keterkaitan dengan

berbagai sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan yang terintegrasi dan

terkoordinasi.

b. Konsistensi dalam sasaran tahunan yang tercermin pada adanya tolok ukur

dan skala prioritas yang jelas serta dinyatakan secara tajam.

c. Berbagai manfaat yang dapat dipetik karena adanya sasaran tahunan.3

2. Konsistensi Sasaran Tahunan

Sasaran tahunan dari berbagai unit kerja, satuan dan bidang fungsional

dapat dikatakan konsisten satu sama lain apabila dalam masing-masing sasaran

dinyatakan dengan jelas apa yang ingin dicapai, waktu pencapaiannya dan

bagaimana cara mengukur hasil yang dicapai. Menurut Siagian kejelasan terhadap

1 Sondang P Siagian. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara. 2007. h. 1982 Ibid. h. 1983 Ibid. h. 203

59

jawaban tiga pertanyaan di atas akan sangat penting artinya dalam penyatuan

persepsi para manajer yang mengoperasikan organisasi.

Sasaran tahunan yang dapat diukur. Untuk mengatakan bahwa sesuatu

dapat diukur, contoh berikut memberikan kejelasan tentang apa yang dimaksud::

(1) Kegiatan produksi barang tertentu mudah diukur bukan hanya tidak sulit

mengkuantifikasikannya, tetapi juga karena sudah ada standar mutu produk yang

harus dipenuhi, baik berdasarkan standar nasional maupun standar internasional;

(2) Mengukur efektif tidaknya program pelatihan yang diselenggarakan oleh

organisasi tidak mudah, tetapi pada akhirnya dapat dilakukan karena hasil

pelatihan tersebut dapat diamati dengan meningkatnya produktivitas kerja,

berkurangnya kesalahan; (3) Menuangkan suatu visi pakar menjadi terobosan

dalam proses produksi.4

Adanya skala prioritas yang tajam dan jelas. Skala prioritas pada intinya

berarti mendahulukan hal-hal yang mendukung keberhasilan strategi induk atau

kegiatan yang sifatnya kritikal dalam memelihara dan mempertahankan portofolio

yang diinginkan organisasi. Portofolio tersebut harus dibahas di antara semua

pihak yang terlibat dalam operasionalisasi strategi sehingga sasaran tahunan setiap

satuan kerja dan bidang fungsional terlibat.5

Siagian mengemukakan tiga metode yang dapat digunakan untuk

menentukan skala prioritas: Pertama, menentukan peringkat berbagai kegiatan

berdasarkan hasil pembahasan yang terjadi antara semua pihak yang terlibat.

Kedua, menggambarkan dengan lebih jelas perbedaan pentingnya berbagai

sasaran, sering digunakan metode mengkualifikasi berbagai sasaran pada berbagai

kategori seperti: utama, primer, sekunder. Ketiga, menentukan bobot berbagai

kegiatan operasional, misalnya dengan 0-100. Bobot tertinggi mendapatkan

prioritas untuk dicapai.

3. Manfaat adanya Sasaran Tahunan

4 Ibid. h. 2045 Ibid. h. 204

60

Sebagai upaya mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah ditetapkan

diperlukan fokus perhatian dan kegiatan agar terealisasi. Menurut Siagian ada

empat manfaat operasionalisasi strategi dasar:

1. Terciptanya kejelasan tujuan yang berperan sebagai pemandu bagi semua

pihak menjalankan kewajiban masing-masing.

2. Sasaran tahunan akan mampu menjembatani keinginan yang telah

dinyatakan dalam strategi dan kenyataan penerapan di lapangan.

3. Sasaran tahunan dapat berperan dalam penyusunan anggaran penjadwalan

kegiatan, dan identifikasi.

4. Orang yang terlibat secara teknis dan operasional akan termotivasi untuk

menampilkan kinerja yang memuaskan apabila mereka yakin bahwa

dengan tercapainya tujuan organisasi, maka tujuan pribadi mereka juga

akan tercapai.6

B. Pentingnya Strategi Bidang Fungsional

Strategi bidang fungsional merupakan rencana jangka pendek dari suatu bidang

fungsional yang memainkan peranan kunci dalam keberhasilan suatu organisasi

mencapai tujuan dan berbagai sasaran jangka panjang, mengemban misi dan

mencapai sasaran tahunan organisasi. Strategi berbagai bidang funsional lebih

memperjelas makna dan hakikat suatu strategi dasar dengan identifikasi rincian

yang sifatnya spesifik tentang bagamana manajer harus mengelola bidang-bidang

fungsional tertentu di masa dekat yang akan datang.7

Strategi berbagai bidang fungsional sesungguhnya merupakan terjemahan

pemikiran (strategi dasar) kepada berbagai tindakan yang diarahkan pada

pencapaian berbagai sasaran tahunan melalui pengorganisasian dan

penyelenggaraan aktivitas operasional sehari-hari dari seluruh komponen dan

unsur organisasi. Bidang fungsional harus diperhatikan pada: pemasaran,

keuangan, produksi, penelitian pengembangan, dan sumber daya manusia.8

1. Strategi Bidang Pemasaran

6 Ibid. h. 205-2067 Ibid. h. 205-2078 Ibid. h. 205-207

61

Peranan fungsi pemasaran adalah agar secara menguntungkan terjadi

penjualan produk organisasi, baik dalam bentuk jasa maupun barang. Strategi

fungsional di bidang pemasaran menjadi penuntun dalam melakukan berbagai

aktivitas pemasaran sehingga konsisten bukan hanya dengan strategi dasar, tetapi

juga dengan strategi berbagai bidang fungsional lainnya. Dalam konsep

pemasaran harus jelas siapa yang menjual apa, dimana, bilamana, bagaimana dan

dalam jumlah apa dan kepada siapa.9 Menurut Siagian, ada empat poin yang harus

dijawab dalam komponen pemasaran.

Pertama, komponen produk, pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab

dalam pemasaran. adalah:

a. Produk apa yang mendapat penekanan perhatian.

b. Produk mana yang memberikan kontribusi paling besar kepada tingkat

keuntungan yang diraih.

c. Citra produk yang bagaimana yang hendak dipertahankan dan dipelihara.

d. Perubahan-perubahan apa yang diperkirakan akan terjadi yang dapat

berubah.

Kedua, komponen harga, pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab

dalam harga, adalah:

a. Apakah organisasi mampu bersaing pada faktor harga.

b. Apakah organisasi bersedia memberikan rabat atas harga produk yang

dipasarkan.

c. Apakah organisasi menghadapi keterbatasan dalam penentuan harga

produk yang dipasarkannya.

d. Apa konsekuensi yang harus dihadapi apabila harga yang ditetapkan

tinggi, sedang atau rendah.

e. Margin keuntungan apa yang harus terwujud dengan kebijakan penetapan

harga tertentu.

f. Dalam menetukan harga jual tertentu, ke arah mana perhatian ditujukan.

9 Ibid. h. 207-209

62

Ketiga: Faktor jalur pemasaran. Pertanyaan-pertanyaan yang harus

dijawab dalam jalur pemasaran adalah:

a. Cakupan pasar yang bagaimana yang harus dijangkau.

b. Apakah pemasaran diarahkan pada suatu wilayah geografis tertentu.

c. Saluran distribusi apa yang perlu digarap dan dimanfaatkan.

d. Apakah berbagai saluran itu dapat diandalkan

e. Apakah manajer pemasaran perlu mengkaji ulang jalur pemaran yang

digunakan.

f. Apakah organisasi satuan kerja yang bertanggung jawab masih relevan

dipertahankan.

g. Apakah cara pengelompokan tenaga pemsaran yang dilakukan layak

dipertahankan.

Keempat: Kegiatan promosi. Pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab

dalam kegiatan promosi adalah: (a) Prioritas promosi dan pendekatan yang

bagaimana merupakan penentu keberhasilan; (b) Dalam pengiklanan, prioritas dan

pendekatan apa yang paling tepat dikaitkan dengan produk, pasar, dan wilayah

yang jadi sasaran; (c) Media promosi mana yang paling tepat digunakan.

2. Strategi Bidang Keuangan

Strategi keuangan harus mampu menentukan arah penggunaan dana yang tersedia

untuk mendukung strategi organisasi, baik kepentingan jangka panjang maupun

kepentingan sasaran tahunan. Strategi fungsional keuangan terdapat tiga hal

penting.

Pertama, Perolehan modal yang berkaitan dengan: (a) Biaya yang dapat

ditanggung organisasi; (b) Proporsi yang diinginkan antara kredit jangka panjang

dan jangka pendek; (c) Perbandingan antara modal preferensi dan modal biasa; (d)

Perbandingan dana internal dan eksternal; (e) Tingkat aseptabek resiko; (f)

Pembatasan apa dalam hal kepemilikan; (g) Apakah peralatan kerja organisasi

harus dibeli atau cukup menyewa.

Kedua, Alokasi modal. Prioritas penggunaan dana yang tersedia, batas-

batas kewenangan manajer operasional mengusahakan pendanaan sendiri tanpa

63

terlebih dahulu mendapat persetujuan manajer pada tingkat lebih tinggi, benar-

benar-benar mendapat perhatian serius.

Ketiga, Pembagian keuntungan dan manajemen modal kerja. Strategi

bidak keuangan harus diatur sedemikian rupa, sehingga: (a) Ditentukan dengan

jelas porsi keuntungan yang akan dibagikan kepada pemilik modal; (b) Bentuk-

bentuk dividen yang dapat diterima oleh berbagai pihak yang berhk menerimanya

selain uang tunai; (c) Dasar pemeliharaan dividen; (d) Persyaratan arus kas yang

bagaimana yang harus terpelihara; (e) Tingkat minimum dan maksimum balans

uang di kas; (f) Jelasnya manajemen perolehan kredit atau hutang.

3. Strategi Bidang Penelitian dan Pengembangan

Kegiatan penelitian dan pengembangan dewasa ini, dan masa mendatang

menduduki posisi penting sebagai suatu bidang fungsional. Teori dan teknologi

berkembang pesat, sehingga sebuah produk cepat kadaluarsa dan butuh inovasi.

Menurut Siagian ada empat hal penting dalam merumuskan strategi penelitian dan

pengembangan:

Pertama: Apakah organisasi akan terlibat dalam kegiatan penelitian murni

ataukah yang berkaitan dengan produk tertentu. Kedua: Faktor waktu. Strategi

penelitian dan pengembangan menuntut kegiatan inovatif sehingga memerlukan

waktu panjang mewujudkannya. Ketiga: Faktor organisasional. Peranan penelitian

dan pengembanagan terletak pada kontribusi yang dapat diberikannya kepada

organisasi dalam usaha menjalankan seluruh kegiatan organisasi, Keempat: Sosok

penelitian dan pengembangan. Penelitian dan pengembangan dapat berbentuk

ofensif (pelopor), dan besifat defensif (bertahan) terhadap peningkatan

kemampuan organisasi.

4. Strategi Bidang Produksi

Strategi dasar sudah dirumuskan landasan berpikir dan bekerja di bidang

produksi. Organisasi meluncurkan produk tertentu karena dianggap dapat

memuaskan sebagian kebutuhan pengguna produk. Jika organisasi mengandalkan

suatu produk unggulan, maka proses yang dilakukan harus matang. Faktor-faktor

penting yang harus dipertimbangkan: (a) Manfaat produk; (b) Situasi persaingan;

64

(c) Ada tidaknya produk substitusi; (d) Target pasar; (e) Kemudahan konsumen

memperoleh.

Sedangkan hal-hal yang harus terlihat jelas dalam strategi produksi, yaitu:

(a) Tahap alam proses prouksi; (b) Bentuk dan jenis teknologi yang digunakan; (c)

Jumlah produksi yang akan dihasilkan; (d) Biaya yang harus dikeluarkan; (e)

Mutu produk dan teknik pengawasan.

5. Strategi Sumber Daya Manusia

Strategi di bidang sumber daya manusia harus tergambar jelas segala bentuk dan

jenis langkah yang harus diambil pada tingkat manajemen operasional

berdasarkan filsafat dan strategi dasar yang berkenaan dengan sumber daya

manusia. Seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia berkenaan dengan

pengadaan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia.

Penyelenggaraan seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia perlu

sistem informasi handal, sebagai berikut: (a) Klasifikasi jabatan yang lengkap; (b)

Analisis pekerjaan; (c) Deskripsi tugas; (d) Spesifikasi pekerjaan; dan (e) Standar

mutu hasil pekerjaan. Berdasarkan informasi tersebut seluruh fungsi manajemen

digambarkan sebagai berikut:

Pertama: Pengadaan: (a) Perencanaan SDM; (b) Rekrutmen: (c) Seleksi: dan

(d) Orientasi. Kedua: Penggunaan SDM, Penekanan penempatan diarahkan pada

dua kelompok pekerja, baru dan lama. Strategi manajemen SDM perlu juga

menegaskan: (a) Kesempatan pendidikan dan pelatihan: (b) Bantuan tenaga

spesiali; (c) Penilaian kinerja rasionalm objektif, praktis, dan baku; (d)

Kompensasi seimbang; (e) Jaminan kerja. Bidang SDM merupakan aspek penting

dalam usaha mewujudkan kinerja organisasi yang positif. Olehkarena itu para

manajer operasional harus serius memperhatikan aspek ini.

BAB IX

PELEMBAGAAN STRATEGI

65

A. Struktur Organisasi dan Pelembagaan Organisasi

Organisasi merupakan wahana untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran,

mengemban misi dan mewujudkan suatu strategi melalui berbagai kegiatan

operasional oleh sekelompok orang yang terikat secara formal dalam satu

hubungan yang menduduki jabatan. Menurut Siagian pemahaman yang tentang

organisasi akan lebih baik dengan didasari lima pertanyaan berikut: (1) Siapa

yang melakukan kegiatan apa; (2) Siapa yang bertanggung jawab kepada siapa;

(3) Siapa yang berinteraksi dengan siapa; (4) pola komunikasi yang bagaimana

yang berlaku dalam organisasi; (5) Jaringan informasi apa yang tersedia dan dapat

dimanfaatkan.

Konsep yang mendasari struktur organisasi menurut Lunenburg (2000)

adalah memberi kerangka organisasi secara vertikal dapat melakukan kontrol dan

secara horizontal dapat melakukan koordinasi yang dilatar belakangi oleh konsep-

konsep birokrasi, partisipasi manajemen, dan alternatif model struktur organisasi

yang cocok untuk lembaga. Sedangkan menurut Robbins (1991) bahwa struktur

organisasi adalah bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan

dikoordinasi secara formal. Menurut Sagala, para manajer perlu memenuhi unsur

utama berikut untuk merancang struktur organisasi:

1. Spesialisasi kerja. Sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dibagi

menjadik pekerjaan yang terpisah, dengan memecah pekerjaan menjadi

tugas-tugas kecil yang dibakukan yang dapat dilakukan berulang kali.

2. Departementalisasi. Mengelompokkan bersama sejumlah

pekerjaanmenurut fungsi.

3. Rantai komando. Garis tidak putus dari wewenang yang menjulur dari

puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor

kepada siapa.

4. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan

efektif oleh seorang manajer dengan menentukan banyaknya tingkat dan

manajer yang harus dimiliki organisasi.

66

5. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi dimana manajer puncak

mengambil semua keputusan, manajer tingkat bawah hanya melaksanakan

petunjuk manajemen puncak. Sedangkan desentralisasi kekuasaan

keputusan dialihkan ke bawah yang lebih rendah.

6. Formalisasi. Mengacu sampai tingkat mana pekerjaan dalam organisasi

dibakukan.1

B. Birokrasi dalam Organisasi

Biro (bureau) berarti meja tulis, juga selalu diartikan sebagai suatu tempat

dimana para pejabat bekerja. Menurut Albrow (1989) birokrasi sebagai

kekuasaan, pengaruh dari para kepala dan staf pemerintahan. Birokrasi merupakan

wewenang atau kekuasaan yang berbagai departemen pemerintah.

Keberhasilan birokrasi terbatas, karena birokrasi tergantung pada kerujtinan,

yang dalam penyesuaiannya dengan situasi tidak cukup fleksibel untuk

menghadapi berbagai masalah. Diperlukan sistem birokrasi yang menjamin

adanya tanggung jawab individu agar lebih sinergis. Esensi birokrasi adalah

pekerjaa menjalankan pemerintahan oleh orang-orang yang memerintah secara

profesional.2

C. Prinsip Dasar Organisasi

Agar organisasi mencapai tujuan dan sasaran dengan efektif, maka perlu dikelola

dengan prinsip berikut:

Pertama: Kejelasan tujuan. Tujuan yang ingin dicapai dinyatakan dengan

jelas dan eksplisit. Kedua: Kejelasan misi. Misi merupakan pemandu dalam

penyelenggaraan operasional. Ketiga: Fungsionalisasi. Dalam setiap organisasi

terdapat fungsi yang harus diselenggarakan dalam rangka pencapaian tujuan.

Keempat: Kejelasan aktifitas. Kejelasan aktifitas menyangkut deskripsi tentang

tugas pekerjaan setiap orang dalam organisasi sehingga tidak terjadi tumpang

tindih.1 Sagala. Op. Cit. Desain Organisasi. h. 45-462 Ibid. h. 45-46

67

Kelima: Keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab. Keenam:

Pendelegasian wewenang. Pendelegasian sangat tepat diterapkan apabila para

anggota memilki sikap matang dan perilaku positif dalam memangku tanggung

jawab. Ketujuh. Pembagian kerja. Aneka ragam tuga pekerjaan harus diselesaikan

dengan berbagai keahlian spesifik, namu bukan berarti antar pekerjaan harus

tercipta jarak. Kedelapan: Kesatuan arah. Persepsi yang sama akan menciptakan

efisiensi kerja. Kesembilan: Kesatuan komando. Adanya batasan yang jelas

kepada siapa atasan akan memerintah dan dari siapa anggota menerima perintah.

Kesepuluh: Rentang kendali. Sejauhmana pimpinan dapat mengendalikan anggota

agar dapat mencapai tujuan. Kesebelas: Sentralisasi versud desentralisasi. Ada

beberapa hal yang diselenggarakan sentralisasi, dan ada kegiatan yang dapat

didesentralisasi.Keduabelas: Departementalisasi. Pembagian tugas yang spesifik,

baik dilihat dari pengetahuan, keterampilan maupun sarana prasarana yang

digunakan.

D. Tipologi Struktur Organisasi

Herbert G. Hicks membagi tipe organisasi ke dalam dua bentuk yaitu: Formal dan

Informal. Sebuah organisasi formal memiliki struktur yang terumuskan dengan

baik. Struktur tersebut menerangkan hubungan-hubungan otoritasnya, kekuasaan,

akuntabilitas, dan tanggung jawab, dan pola komunikasi. Pentingnya keteraturan

maka organisasi tersebut bersifat fleksibel, contoh organisasi formal yaitu

Korporasi, Badan-badan Pemerintah, dan Universitas.

Sedangkan organisasi informal lebih bersifat fleksibel dan spontan.

Keanggotaan dapat dicapai secara sadar maupun tidak sadar, organisasi informal

relatif sulit berapa lama seorang anggota merupakan bagian organisasi. Contohnya

adalah kerumunan masa yang bersifat aksidental, makan bersama. Namun

organisasi informal dapat menjadi organisasi formal ketika terstruktur dan

kegiatanya terumuskan.3

Struktur organisasi berisikan kerangka kerja organisasi. Kerangka kerja

organisasi meliputi yang kompleks, sedang dan sederhana. Menurut Syafaruddin 3 Winardi. 2003. h. 10

68

kebanyakan organisasi besar menggunakan kerangka kerja jenis lini dan staf.

Jenis ini menggunakan hubungan garis vertikal antara tingkatan berbeda antara

manajer dengan bawahan.4 Sementara Siagian (2007) mengelompokan lima tipe

organisasi sebagai berikut:

Organisasi Lini. Organisasi lini adalah tipe organisasi tertua, segala sesuatu

dalam organisasi lini pada umumnya berskala kecil dan sederhana, tipe organisasi

ini tepat digunakan oleh organisasi kecil.

Organisasi Lini dan Staf. Tipe Lini dan Staf digunakan ketika sebuah

organisasi modern menghadapi semakin rumitnya permasalahan organisasional.

Semakin banyak orang yang terlibat dalam organisasi maka dibutuhkan alat yang

semakin tinggi pula. Dalam menghadapi permasalahan rumit dan menuntut

banyak spesialisasi maka diperlukan tipe Lini dan Staf.

Organisasi Fungsional. Organisasi fungsional merupakan organisasi yang

dalam penentuan adalah pengelompokan fungsi tertentu baik merupakan tugas

pokok atau sejenis.

Organisasi Matriks. Pada dasarnya organisasi matriks dalam pembaganannya

menggambarkan struktur langsung dikaitkan dengan kegiatan yang perlu

dilakukan.

Organisasi Panitia. Sebuah cara yang ditempuh oleh pimpinan organisasi

untuk menyelesaikan tugas tertentu yang diserahkan kepada satu panitia khusus

yang dibentuk untuk kepentingan tersebut dengan sebab tidak tertampung oleh

satuan kerja dalam organisasi, dan timbul tugas sementara namun penting yang

tidak perlu dilembagakan.

E. Pengambilan Keputusan

1.Konsep Pengambilan Keputusan

Tolak ukur dalam menguji kepemimpinan adalah pengambilan keputusan.

Sebuah keputusan yang baik memenuhi empat persyaratan yaitu: rasional, logis, 4 Syafaruddin. 2005. h. 73

69

realistis, dan pragmatis.5 Pengambilan keputusan harus dilihat sebagai fungsi

utama pimpinan terlepas dari bentuk, tipe, jenis, dan ukuran organisasi yang

dipimpin. Siagian (1997) berpendapat bahwa pengambilan keputusan harus

kontekstual dengan sifatnya sebagai berikut:

a. Pengambilan keputusan tidak berlangsung dalam suasana vakum.

b. Pengambilan keputusan berlansung dalam rangka kehidupan

organisasional.

c. Pengambilan keputusan berkaitan langsung dengan pencapaian tujuan dan

berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.

d. Pengambilan keputusan menyangkut berbagai model, teknik, dan prosedur

yang bersifat universal, tetapi dapat diterapkan dengan memperhitungkan

situasi, kondisi, aktu, dan tempat.

e. Pengambilan keputusan diukur dengan implementasinya.

2.Model Pengambilan Keputusan

Menurut Siagian (1997) ada empat model pengambilan keputusan, yaitu:

optimasi, satisficing, mixed scaning, dan heuristic.

Model Optimasi, bahwa dengan keterbatasan yang ada, organisasi

berusaha memperoleh hasil terbaik yang paling mungkin dicapai. Norma-norma

serta kebijaksanaan organisasi berperan penting menetukan apa yang dimaksud

dengan hasil terbaik. Kriteria menonjol Model Optimasi, yakni: Maximin,

Maximax, Melewatkan Kesempatan, Probabilitas, Nilai Materi yang diharapkan,

Manfaat.

Model Satisficing, pengambil keputusan boleh cukup puas dan bangga

apabila keputusan yang diambilnya membuahkan hasil yang memadai, asal

persyaratan minimal tetap terpenuhi. Model satisficing menimbulkan kesadaran

dikalangan para ahli, bahwa kemampuan manusia untuk memproses informasi itu

terbatas dengan demikian terbatas juga kemampuannya memutuskan alternatif

yang ditempuh.

5 Siagian. Op. Cit. 1997. h. 1

70

Model Mixed Scanning, menerapkan pengambilan kebijakan dengan

berusaha menghindari rasionalitas tinggi . Model ini meyakini bahwa seorang

pengambil keputusan menghadapi dilema dalam menilih langkah tertentu, oleh

karena itu sebuah keputusan pendahuluan diambil untuk melihat sejauh mana

organisasi menilai terhadap kegiatan yang dilaksanakan. Model mixed scanning

lebih lentur dalam mengambil kebijakan.

Model Heuristic, model ini didasari oleh rasionalitas, faktor internal

seseorang lebih berpengaruh daripada faktor eksternal. Pengambil kebijakan lebih

didasari pada konsep yang dimilikinya. Model ini lebih bersifat coba-coba dan

tidak menggunakan pendekatan matematikal dalam menghadapi masalah

organisasi yang problematik.

3.Teknik Pengambilan Keputusan

Siagian (1997) menjelaskan delapan teknik pengambilan keputusan, sebagai

berikut: Brainstorming, Synetics, Consensus Thinking, Delphi, Fish Bowling,

Didactic Interaction, Collective Bargaining, Pemecahan Masalah.

Brainstroming, adalah teknik pengambilan keputusan paling tua yang

dianggap bermanfaat dalam menyelesaikan problematik organisasi. Skenario

teknik ini adalah ketika sebuah organisasi menghadapi sebuah masalah yang tidak

terlalu rumit, dan dapat diidentifikasi spesifik maka diadakanlah diskusi

mendalam. Di akhir diskusi berbagai pandangan yang muncul dirangkum, hingga

mencapai kesepakatan tentang cara yang ditempuh dalam menghadapi masalah

organisasi.

Synetics, merupakan sebuah teknik lanjutan dari brainstorming karena

masih bersifat mengumpulkan informasi sebagai usaha pengambilan keputusan.

Skenario yang digunakan teknik synetics adalah seorang anggota kelompok

bertindak sebagai pemimpin diskusi. Di antara diskusi terdapat para ahli, yang

bisa saja mereka anggota organisasi atau tidak. Pimpinan meminta anggota

mempelajari masalah secara komprehensif. Kemudian setiap anggota

mengemukakan daya pikir kreatif dan inovatifnya untuk menyelesaikan masalah.

71

Pemimpin kemudian memilih hasil pemikiran tertentu dan tenaga ahli melakukan

penilaian dengan teori ilmiah pengambilan keputusan. Atas dasar itulah

keputusan diambil.

Consensus Thinking, sebuah keputusan yang melibatkan anggota bahwa

sebuah masalah harus disepakati hakikat, batasan, dan dampak situasi problematik

yang dihadapi, dan sepakat tentang model dan teknik yang akan digunakan.

Sebelum menghadapi situasi problematik yang sebenarnya, organisasi

mencobanya dengan skala yang kecil.

Delphi, adalah sebuah teknik yang digunakan untuk mengambil keputusan

dengan meramalkan masa depan yang akan dihadapi organisasi. Pengambilan

keputusan model ini tidak melibatkan pengambil kebijakan, tetapi terdiri dari para

ahli yang ditetapkan berdasar kemampuan mereka. Skenario model ini yaitu

pengambil kebijakan mengemukakan pertanyaan kepada para ahli yang

ditugaskan untuk meramalkan kondisi sebuah persitiwa di organisasi. Pertanyaan

yang dikemukakan kelompok harus dijawab oleh mereka, yang kemudian para

ahli akan mengembalikan jawaban tersebut. Maka akan terlihat perbedaan

pendapat, barulah para ahli memberikan jawaban tertulis. Teknik ini akan

meminimalisir konflik di organisasi.

Fish Bowling, adalah sebuah teknik yang unik, karena anggota organisasi

dikumpulkan dalam sebuah pertemuan dengan berbentuk lingkaran, di tengah

lingkaran terdapat sebuah kursi yang diduduki oleh seseorang yang memaparkan

gagasannya untuk menyelesaikan problematik organisasi, dan hanya dia yang

boleh bicara (menjelaskan). Para anggota hanya boleh bertanya, mengemukakan

pendapat, gagasan hanya kepada orang yang duduk di tengah. Setelah selesai

gagasan disampaikan, maka orang tersebut akan keluar lingkaran yang selanjutnya

digantikan anggota organisasi yang lain. Setelah semua pandangan dikemukakan

(biasanya maksimal lima orang), barulah keputusan diambil.

Didactic Interaction, merupakan sebuah teknik yang dipakai untuk

memecahkan suatu masalah yang memerlukan jawaban “ya” atau “tidak”.

72

Skenario model ini, anggota di bagi dua kelompok, satu kelompok cendrung ke

jawaban ya, dan kelompok lainnya cendrung ke jawaban ya. Semua ide yang

dikemukakan baik pro maupun kontra dicatat dengan teliti. Setelah semua anggota

bicara maka dipertemukan dalam satu kelompok untuk merembukkan hasil

catatan yang dibuat. Disini terjadi alih peran, kelompok tidak menjadi kelompok

ya, dan melakukan diskusi intensif kembali. Maka akan diketahui kelemahan dan

kekuatan argumentasi. Akhirnya informasi yang diangap bermanfaat disepakati

bersama.

Collective Bargaining, mempunyai ciri khas pada adanya dua kelompok

yang bertolak belakang atas sebuah masalah, dan keputusan diambil secara tawar

menawar. Dikeputusan model ini bahwa sebuah kemenangan suatu pihak

merupakan beban yang harus ditanggung pihak lain. Skenario model ini dua

kelompok yang bertolak belakang saling berhadapan. Masing-masing pihak

membawa kepentingan masing-masing, dengan di dukung data, informasi, dan

fakta maka akan terjadi proses tawar menawar. Jika memiliki kesamaan persepsi

dalam data, keputusan tidak terlalu sulit diambil. Sebaliknya jika berbeda, maka

akan terjadi kerumitan, disinilah terjadi keputusan yang akan memenangkan satu

pihak yang konsekwensinya akan ditanggung kelompok lain.

Pemecahan Masalah, setiap orang dalam profesi apapun selalu

dihadapkan kepada situasi tidak menguntungkan yang harus segera di atasi, inilah

yang disebut masalah. Kemampuan memecahkan masalah merupakan kriteria

penting seorang pemimpin efektif. Pemecahan masalah terdiri dari tujuh langkah

yaitu: 1) identifikasi dan definisi hakikat masalah yang dihadapi; 2) pengumpulan

dan pengolah informasi; 3) identifikasi alternatif; 4) identifikasi alternatif terbaik;

5) penentuan pilihan alternatif terbaik; 6) pelaksanaan; 7) evaluasi hasil yang

dicapai.

F. Peranan Kepemimpinan

1.Pengertian Kepemimpinan

73

Syafaruddin (2005) mengemukakan bahwa dalam konteks manajemen, para

manajer organisasi adalah pemimpin manajerial yang menjalankan

kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi individu atau

kelompok dalam usaha mencapai tujuan tertentu, sebagaimana yang dijelaskan

oleh Blanchard (1988): “Leadership is the process of influencing the activities of

an individual or group in efforts toward goal achievement in a given situation.”

Stogdil (1974) mendefinisikan kepemimpinan dengan 11 poin berikut: (1)

fokus dari proses kelompok, (2) penerimaan kepribadian seseorang, (3) seni

memengaruhi perilaku, (4) alat untuk memengaruhi perilaku, (5) suatu tindakan

perilaku, (6) bentuk dari ajakan, (7) bentuk relasi yang kuat, (8) alat untuk

mencapai tujuan, (9) akibat dan interaksi, (10) peranan yang diferensial, dan (11)

pembuat struktur.

Gary Yukl (1987) mengelompokan beberapa definisi kepemimpinan yang

mewakili saat ini:

1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin

aktifitas-aktifitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai

bersama.

2. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu

situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah

pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu.

3. Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur

dalam harapan dan interaksi.

4. Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada

dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan rutin

organisasi.

5. Kepemimpinan adalah proses memengaruhi aktifitas sebuah kelompok

yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan.

74

6. Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti (pengarahan

berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk

melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran.

7. Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan

kontribusi yang efektif terhadap orde sosial, serta yang diharapkan dan

dipersepsikan melakukannya.

2.Manfaat Kepemimpinan

Seorang pemimpin di sebuah organisasi, dia bisa berperan sebagai personnal,

educator, manager, administrator, supervisor, sosial, leader, entrepreneur, dan

climator.

Sebagai personnal seorang pemimpin harus memiliki integritas kepribadian,

akhlak mulia, pengembanagan budaya, keteladanan, keinginan kuat dalam

pengembangan diri, keterbukaan dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi,

kendali diri dalam menghadapi masalah pekerjaan. Sebagai educator , seorang

pemimpin berperan merencanakan, melaksanakan, menilai hasil pembelajaran,

membimbing dan melatih anggotanya. Sebagai manager ia harus melakukan

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.

Sebagai administrator, ia harus mampu mengelola ketatausahaan dalam

mendukung pencapaian tujuan. Sebagai supervisor, ia merencanakan supervise,

dan menindaklanjuti hasil supervisi untuk meningkatkan profesionalisme.

Sebagai sosial, ia bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan organisasi

dan memiliki kepekaan sosial. Sebagai leader, ia harus mampu memimpin

organisasi dalam usaha pendayagunaan sumber daya organisasi secara optimal.

Sebagai entrepreneur, ia harus kreatif (termasuk inofatif), bekerja keras (dan

cerdas), etos kerja, dan naluri kewirausahaan. Sebagai climator ia harus mampu

menciptakan iklim organisasi yang kondusif.6

3.. Riset Klasik Kepemimpinan

6 Usman. 2008. h. 272

75

Kepemimpinan sudah lama menjadi perhatian para ahli dikarenakan dengan

keahlian kepemimpinanlah sebuah organisasi akan sukses. Di Amerika telah

banyak penelitian kepemimpinan, namun riset kepemimpinan klasik dapat

dikelompokan dalam Studi Iowa, Studi Ohio, Studi Michigan.

a. Studi Iowa

Tahun 1930 di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa, Ronald Lippit

dan Ralph K.Wjite mempelajari kepemimpinan yang berdampak pada penelitian

kepemimpinan berikutnya. Riset Iowa ini melakukan eksperimen kepemimpinan

otokratis, demokratis, dan laissez faire kepada klub bola anak.

b. Studi Ohio

Universitas Ohio pada tahun 1945 melakukan riset kepemimpinan yang meliputi

interdisipliner (psikologi, sosiologi, ekonomi) mengembangkan sebuah Kuesioner

Deskripsi Perilaku Pemimpin (the Leader Bhavior Description Questionnaire

LBDQ). Peneliti Ohio merumuskan kepemimpinan sebagai perilaku individu

ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu group kea rah pencapaian tujuan

tertentu. Dalam hal ini pemimpin mempunyai deskripsi perilaku atas dua dimensi,

yaitu: struktur pembuatan inisiatif, dan perhatian.

c. Studi Michigan

Pusat Riset Survei Universitas Michigan bekerja sama dengan Kantor Riset

Angkatan Laut melakukan penelitian kepemimpinan. Tahun 1947 dilakukan

penelitian di New York, New Jersey, dan perusahaan asuransi Prudensial.

Penelitian tersebut mengukur secara sistematis berdasarkan persepsi dan sikap

para pengawas dan pekerja. Variable tersebut dihubungkan dengan pengukuran

pelaksanaan pekerjaan

4.Sifat-sifat Kepemimpinan

Berikut adalah sifat-sifat kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli:

76

H. Fayol sehat, cerdas, setia, jujur, berpendidikan, dan berpengalaman. GR

Terry kekuatan, kestabilan emosi, kemampuan hubungan manusiawi, dorongan

pribadi, keterampilan berkomunikasi, kecakapan mengajar, kecakapan bergaul,

dan kemampuan teknis. Ordwey Teed penuh energi, semangat mencapai tujuan,

memiliki gairah kerja, ramah, jujur, keahlian teknis, mampu mengambil

keputusan, cerdas, punya keahlian, mengajar, punya keyakinan.

Koontz O’Donnell kecerdasan di atas yang dipimpin, punya perhatian

terhadap kepentingan menyeluruh, kelancaran bertanya, mantap berpikir dan

emosi dorongan pribadi, memahami pentingnya kerja sama. Fatah (1997)

menyimpulkan karakteristik pemimpin harus memiliki:

Kekuatan jasmani yang cukup, Kekuatan rohani yang cukup, Semangat untuk

mencapai tujuan, Penuh antusias, Ramah dan penuh perasaan, Jujur dan adil,

Memiliki kecakapan teknis, Dapat mengambil keputusan, Cerdas, Punya

kesabaran mengajar, Penuh keyakinan, Punya keberanian, Ulet dan tahan uji,

Suka melindungi, Penuh inisiatif, Memiliki daya tarik, Simpatik, Percaya diri,

Intelegensi tinggi, Waspada, Bergairah dalam bekerja, Bertanggung jawab,

Rendah hati, Objektif

5.Gaya KepemimpinanStudi tentang kepemimpinan diketahui ada lima tipe kepemimpinan, masing-masing dengan cirri-cirinya. Lima tipe itu adalah: 1) tipe otoriter; 2) tipe paternalistic; 3) tipe laissez faire; 4) Tipe demokratik; 5) tipe kharismatik.6

Pentingnya pengenalan berbagai tipe kepemimpinan terletak pada cirri-ciri tertentu yang dapat dilaksanakan menjalanakan organisasi. Artinya kepemimpinan efektif tidak kaku dalam menerapkan cirri salah satu tipe kepemimpinan, karena situasi dan kondisi yang berbeda menuntut pemimpin untuk bersikap situasional.

Dari lima tipe kepemimpinan yang dikemukakan Siagian tersebut. Buku

ini menggunakan pendekatan umum yang digunakan untuk menilai gaya

kepemimpinan, dapat dilihat di tabel berikut:

Tabel 2 6

6 Siagian. 2002. h. 756 E. Kat. 1995. h. 536

77

Gaya Kepemimpinan

Otoriter Demokratis Laissez- Faire

Semua ketentuan kebijakan oleh pemimpin

Semua kebijakan dibahas dan diputuskan oleh kelompok, didorong dan dibantu oleh pemimpin

Kebebasan penuh untuk keputusan pada kelompok atau individu, dengan minimum peran serta pemimpin

Teknik dan langkah aktifitas ditentukan oleh penguasa, satu persatu, sehingga langkah-langkah masa depan umumnya selalu tidak pasti

Perspektif kegiatan diperoleh selama pembahasan. Langkah-langkah umum digambarkan untuk mencapai sasaran kelompok, dan jika dibutuhkan nasehat teknis, pemimpin menyarankan dua atau lebih prosedur alternatif yang dapat dipilih

Berbagai bahan disuplai oleh pemimpin yang menjelaskan bahwa informasi akan disuplai jika diminta, dan tidak ikut dalam pembahasan kerja

Pemimpin biasanya menentukan tugas-tertentu dan kawan kerja masing-masing anggota

Para anggota bebas bekerja dengan siapa yang dipilihnya, dan pembagian tugas diserahkan kepada kelompok

Non partisipasi penuh dari pemimpin

Penguasa cenderung bersifat ‘pribadi’ dalam memuji dan mencela pekerjaan masing-masing anggota; tetap menyendiri dari partisispasi aktif kelompok kecuali untuk deminstrasi

Pemimpin obyektif dan berdasarkan fakta dalam memuji dan mengkritik dan berusaha menjadi anggota regular kelompok dalam semangat, tanpa melakukan terlalu banyak pekerjaan

Jarang komentar spontan terhadap aktifitas anggota, kecuali jika ditanya dan tak ada usaha untuk memuji atau mengatur jalan kejadian

6. Kepemimpinan Efektif

H. Jodeph Reitz (1981) menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas

organisasi, yakni: kepribadian, harapan dan perilaku atasan, karakteristik harapan

dan perilaku bawahan, kebutuhan tugas, iklim dan kebijakan organisasi, harapan

dan perilaku rekan. Edward Sallis mengemukakan dua belas poin kepemimpinan

efektif untuk membangun mutu organisasi:

78

a. Memiliki visi yang jelas mengenai kualitas bagi organisasinya

b. Memiliki komitmen yang jelas terhadap perbaikan mutu

c. Mengkomunikasikan pesan tentang kualitas yang ingin dicapai

d. Menjamin bahwa kebutuhan pelanggan pendidikan menjadi pusat

kebijakan dan pekerjaan organisasi.

e. Menjamin tersedianya saluran yang cukup dalam menampung sasaran-

sasaran pelanggan pendidikan.

f. Memimpin pengembangan staf

g. Bersikap hati-hati dan tidak menyalahkan orang lain tanpa bukti bila

muncul masalah, sebab masalah yang muncul biasanya bukan salah

anggota.

h. Mengarahkan inovasi dalam organisasi

i. Menjamin kejelasan struktur organisasi untuk menegaskan tanggung

jawab dan memberikan pendelegasian wewenang yang cocok dan

maksimal

j. Memiliki sikap teguh untuk mengeluarkan penyimpangan dari budaya

organisasi

k. Membangun kelompok kerja aktif

l. Membangun mekanisme kerja yang sesuai untuk memantau dan

mengevaluasi keberhasilan organisasi.7

7.Peranan Kepemimpinan

Kelompok pimpinan antara lain adalah: (1) Peranan interpersonal, peraananya

sebagai simbol yang mewakili organisasi secara internal maupun eksternal; (2)

Peranan informasional, memantau dan menyalurkan informasi ke berbagai pihak;

(3) Peranan pengambil keputusan.

Pentingnya peranan manajer maka menurut Siagian, seorang manajer harus:

1. Memahami pentingnya ciri-ciri kepemimpinan efektif.

2. Memiliki pengetahuan dan wawasan luas.

3. Kemampuan membedakan berbagai jenis kegiatan yang bersifat stratejik, taktis,

teknis, fungsional, dan operasional.

7 Edward Sallis. Total Quality Management

79

4. Memahami pentingnya keseimbangan antara orientasi tugas dan orientasi

manusia dalam mengelola organisasi dan mengimplementasikan strategi.

5. Peka terhadap situasi dan kondisi.8

G. Peranan Budaya Organisasi

Organisasi merupakan suatu kesatuan yang bersifat khas dan memiliki jati diri

sendiri. Budaya organsisasi berfungsi sebagai berikut:

Penentu batas-batas perilaku. Budaya organisasi berperan untuk

menentukan perilaku yang seharusnya ditampilkan dan perilaku yag tidak

dilakukan. Anggota dituntut oleh organisasi dengan budaya yang sudah

terintenalisasi.

Menumbuhkan kesadaran identitas anggota organisasi. Budaya

organisasi menuntut anggotanya untuk bangga sebagai kesatuan dari organisasi,

hal ini akan mencegah anggota merusak citra organisasi atau melakukan sesuatu

yang merugikan organisasi.

Penumbuhan komitmen. Konsekuensi dari rasa memiliki organisasi

adalah munculnya komitmen. Anggota akan melakukan pengorbanan demi

tercapainya tujuan organisasi, komitmen tersebut merupakan salah satu langkah

anggota untuk mencapai tujuan, harapan, cita-cita pribadinya.

Pemeliharaan stabilitas organisasi. Suasana stabil organisasi akan

memengaruhi keberhasilan organisasi, iklim kerja, dan pemecahan masalah

organisasi.

Mekanisme pengawasan. Budaya organisai akan menjadi sebuah

mekanisme manajemen diri, dimana anggota akan berpikiran positif dalam

berkarya melahirkan inovasi, dan prestasi bagi organisasi.

1. Pengembangan Budaya Organisasi

Penciptaan, pelestarian, dan pengembangan budaya organisasi merupakan sebuah

proses, hal ini telah ditanamkan oleh pendiri organisasi sejak awal organisasi 8 Sagala. Op. Cit. Desain Oranisasi. H. 246

80

berdiri. Selain dibutuhkannya pelestarian nilai, simbol, artefak, dan cerita heroik

organisasi hal berikut perlu diperhatikan.

Seleksi anggota mengembangkan budaya organisasi bukanlah hal mudah,

karena budaya mencakup hal abstrak, misalnya keyakinan, dan nilai-nilai yang

dianggap berharga oleh anggota organisasi. oleh karena itu diperlukan proses

seleksi yang ketat bagi calon anggota organisasi bahwa keberhasilannya sebagai

anggota organisasi tergantung kepada komitmen dan kemauannya dalam

mengikuti budaya organisasi yang ada.

Komitmen menuju puncak. Nilai ini merupakan sebuah sikap anggota

organisasi dalam melakukan inovasi dengan berani mengambil resiko atau

kesalahan-kesalahan. Disisi lain manajemen puncak tidak hanya mendukung

anggota agar melakukan hal baru tetapi seharusnya juga tidak bersikap punitive

kepada anggota yang melakukan kesalahan karena komitmennya untuk menuju

puncak.

Proses internalisasi. Budaya organisasi harus menjadi milik seluruh

anggota organisasi, dan ini memerlukan peran pemimpin organisasi dalam

melakukan internalisasi. Manajemen organisasi harus mampu meyakinkan

anggotanya akan sukses dalam menyesuaikan latar belakang pribadinya dengan

budaya organisasi.

2. Pengaruh Budaya Organisasi

Budaya organisasi akan menjadi kekuatan organisasi dengan lima aspe, yaitu:

kerjasama, pengambilan keputusan, pengawasan, komunikasi dan komitmen.

Perihal kerjasama. Kerjasama tidak hanya terwujud dengan peraturan formal.

Niat, itikad baik, dan iklim saling mempercayai memerlukan pemeliharaan

melalui kultur organisasi. Perihal pengambilan keputusan. Setiap organisasi

menginginkan berlangsungya pengambilan keputusan yang tidak hanya efisien,

tetapi juga efektif. Proses pengambilan keputusan akan lancer apabila berbagai

pihak terlibat menggunakan sumsi dasar dan premise yang sama untuk

81

menghindari salah pengertian tentang sasaran keputusan yang diambil dan hasil

yang diharapkan dari pelaksanaannya.

Perihal pengawasan. Pengawasan diperlukan sebagai instrument mengamati

apakah tindakan operasional benar-benar diarahkan pada pencapaian tujuan dan

sasaran berdasarkan rencana yang telah ditentukan. Penelitian adalah salah satu

aspek penting untuk mencari apakah ada terjadi penyimpangan, berdasarkan hasil

penelitian akan dilakukan pembenahan yang bersifat sanksi atau yang mendidik.

Perihal Komunikasi. Proses komunikasi yang dilakukan harus bebas dari distorsi

agr banyak permasalahan yang dapat diselesaikan dengan baik. Perihal komitmen.

Makin besar rasa memiliki organisasi yang terdapat dalam diri seseorang maka

makin mudah baginya membuat komitmen demi keberhasilan organisasi

mencapai tujuan dan sasaran. Salah satu cara menumbuhkan komitmen adalah

dengan kompensasi yang bersifat materi maupun non materi.

BAB XI

JENIS-JENIS PERENCANAAN PENDIDIKAN

A. Menurut Besarannya

1. Perencanaan Makro

Perencanaan makro adalah perencanaan yang menetapkan kebijakan yang akan

ditempuh, tujuan yang ingin dicapai dan cara-cara mencapai tujuan itu pada

82

rencana pembangunan nasional. perencanaan makro berusaha menjawab

pertanyaan antara lain:

1. Apakah tujuan pendidikan nasional

2. Pendekatan apa yang dipakai untuk mencapai tujuan tersebut.

3. Lembaga pendidikan apakah yang diperlukan untuk mencapai tujuan

tersebut.

4. Bagaimana seharusnya organisasi pendidikan diatur sehingga dapat

menunjang tercapainya tujuan tersebut.

5. Program-program apakah yang perlu diadakan untuk menunjang program-

program tersebut.

6. Apakah kriteria keberhasilan usaha pendidikan itu.

Sudut pandang perencanaan makro, tujuan yang harus dicapai negara

adalah pengembangan sistem pendidikan untuk menghasilkan tenaga

pembangunan baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Secara kuantitatif

pendidikan harus menghasilkan tenaga yang cukup banyak sesuai kebutuhan

pembangunan. Secara kualitatif harus dapat menghasilkan tenaga pembangunan

yang terampil sesuai bidangnya.

Strategi pendidikan hendaknya memenuhi syarat sebagai berikut:

1. Tujuan pendidikan nasional telah dirumuskan dengan jelas.

2. Pemerintah memegang peranan utama dalam pengambilan keputusan dan

menciptakan mekanisme kerja efektif.

3. Sumber pembiayaan harus dimobilisasi dari sektor yang ada.

4. Prioritas harus disusun, baik yang berkenan dengan bentuk, tingkat dan

jenis pendidikan.

5. Alokasi biaya harus disediakan menurut prioritas yang ditetapkan.

83

6. Penilaian yang berkesinambungan harus selalu dilaksanakan dan program

revisi berdasarkan penilaian itu.

7. Pelaksanaan pendidikan mendapat latihan sesuai dengan tugas yang akan

dikerjakannya.1

2. Perencanaan Meso

Kebijaksanaan yang telah ditetapkan pada tingkat makro, kemudian dijabarkan ke

dalam program-program yang berskala kecil. Pada tingkat ini perencanaan suda

lebih bersifat operasional disesuaikan dengan departemen atau unit-unit.

Pertanyaan yang perlu dijawab dalam perencanaan meso mempunyai

kesamaan dengan pertanyaan untuk tingkat makro, tetapi lebih terperinci dan

kebebasannya dibatasi oleh apa yang telah ditetapkan dalam perencanaan tingkat

makro.

3. Perencanaan Mikro

Perencanaan mikro diartikan sebagai perencanaan pada tingkat institusional dan

merupakan penjabaran dari perencanaan tingkat meso. Kekhususan dari lembaga

mendapat perhatian, namun tidak boleh bertentangan dengan apa yang telah

ditetapkan dalam perencanaan makro ataupun meso. Contoh perencanaan mikro,

yaitu kegiatan belajar mengajar.

B. Menurut Tingkatnya

1. Perencanaan Strategik

Perencanaan strategik disebut juga perencanaan jangka panjang. Strategi itu

menurut R.G. Murdick J.E.Ross (1983) diartikan sebagai konfigurasi tentang hasil

yang diharapkan tercapai pada masa depan. Dapat juga disebut konsepsi hari

depan. Bentuk konfigurasi terungkap berdasarkan (a) ruang lingkup; (b) hasil

persaingan; (c) target, dan (d) penataan sumber-sumber.

1 Fatah. Op. Cit. h. 55

84

Pertama, ruang lingkup pendidikan menyangkut hasil-hasil pendidikan

yang diharapkan, pemakai hasil pendidikan, pasaran hasil pendidikan, kualitas

hasil dan karakteristik yang ditentukan untuk hasil pendidikan. Kedua,

kemampuan hasil (produktivitas) pendidikan yang berkaitan dengan posisi suplai,

pengelolaan yang spesifik dan kapasitas merespons terhadap gerak perubahan.

Ketiga, spesifikasi target-target yang menegaskan pernyataan kuantitatif target-

target yang menegaskan pernyataan kuantitatif tujuan-tujuan yang akan dicapai,

profitabilitas dan investasi beserta perkiraan resiko atau faktor penunjang lainnya.

Keempat, penentuan sumber-sumber pendidikan menyangkut alokasi

pengembangan sumber daya kependidikan, faktor geografik dan kecendrungan

perubahan yang berkenaan dengan sistem nilai yang memberi arah terhadap

konsep, gagasan, maupun praktik pendidikan.

Perencanaan strategik digunakan untuk mengatakan suatu lingkup

perencanaan yang general di samping adanya beberapa jenis perencanaan lain

yang disebut medium range programming dan short term budget and detailed

functional plan. Dalam bidang pendidikan konsep perencanaan strategik dapat

diterapkan dalam perencanaan pendidikan. Dengan perencanaan strategik ada

kecendrungan diperoleh suatu rumusan program operasional. Berbagai faktor baik

internal maupun eksternal yang berpengaruh perlu diperhitungkan dalam proses

perencaan strategis.

Pendekatan sistem diperlukan dalam perencanaan strategis pendidikan

dengan tujuan untuk mencari bentuk dan identitas pada masa yang akan datang

dengan mempertimbangkan berbagai hubungan yang kompleks. Berbicara

masalah pendidikan tidak terlepas dari masalah sosial, politik budaya, keamanan,

dan permasalahan manusia yang lainnya, karena itulah kompleks. Tanpa

memperhitungkan faktor-faktor tersebut maka sulit dipertanggungjawabkan

proses perencaan dan hasilnya.

Pendekatan sistem dalam renstran memberi dasar-dasar konseptual dalam

perencanaan pendidikan, diharapkan dapat membantu dalam memecahkan

85

masalah pendidikan yang kompleks. Pendekatan sistem dikaitkan dengan metode

ilmiah. Analisis sistem mencakup: (a) menyadari adanya masalah; (b)

mengidentifikasi variabel relevan; (c) menganalisis dan mensintesiskan faktor-

faktor sehubungan dengan masalah yang dihadapi; (d) menentukan kesimpulan

dalam bentuk program kegiatan

2. Proses Perencanaan Strategis Pendidikan

Menurut Fatah (2004) Metode penelaahan dan pemecahan masalah didasarkan

atas kerangka sistem mempunyai ciri-ciri sebagai berikut.

1. Sistemik dan menyeluruh.

2. Berorientasi pada output atau konfigurasi keinginan.

3. Mempunyai tujuan menyeluruh.

4. Berdimensi jangka panjang, menengah, dan pendek.

Ident, Kekuatan dan kelemahan: Produk,

Keuangan, Pasar, Manajemn

Norma dan Nilai: Ekonomi, Politik,

Sosial

Analisis Lingkungan:

Ekonomi, Sosial, Pasar, teknologi

Keuntungan Saingan

Kesempatan Resiko

Ruang Lingkup Produksi dan Pasaran

Tujuan

86

Renstra Detail

5. Menerapkan metode keilmuan analisis teoritik dan empirik dengan

program pengembangan.

6. Rencana operasional terjabar ke dalam proyek program.

7. Berlandaskan kebijakan.

8. Memperhitungkan nolrma dan kaidah.

9. Mempunyai input, proses, output, dengan informasi umpan balik.2

3. Perencanaan Operasional

Perencanaan operasional memusatkan perhatian pada apa yang akan dikerjakan

pada tingkat pelaksanaan di lapangan dari suatu rencana strategis. Perencanaan

operasional bersifat spesifik dan berfungsi untuk memberikan petunjuk konkret

tentang bagaimana suatu program atau proyek khusus dilaksanakan menurut

aturan, prosedur. Rencana operasional sudah dijabarkan ke dalam data kuantitatif

yang dapat diukur. Rencana operasional mudah diukur dan sebagai ukuran

keberhasilan. Rencana operasional berperan sebagai instrumen untuk mengenali

keadaan waktu perencanaan berikutnya. Perencanaan operasional tidak

menggunakan pendekatan integratif seperti renstra. Sehingga memiliki kelenahan

sebagai berikut: (a) satuan harga yang tidak pasti; (b) alat ukur yang berbeda-

beda; (c) pekerjaan adakalanya tertunda; (d) peranan dan kontribusi pemimpin

terhadap pencapaian tujuan jangka panjang tidak diukur.

C. Menurut Jangka Waktunya

1. Perencanaan Jangka Pendek

Perencanaan jangka pendek adalah perencanaan tahunan atau perencanaan yang

dibuat untuk dilaksanakan dalam waktu kurang dari 5 tahun, sering disebut

sebagai rencana operasional.

2 Fatah. Op. Cit. h. 58

87

Perencanaan tahunan juga disebut perencanaan jangka pendek

(Depdikbud), berikut adalah aktifitas yang dilakukan: (a) penyusunan

kebijaksanaan umum; (b) penyusunan kebijaksanaan teknis; (c) penyusunan

rancanagan penyesuaian kebijaksanaan; (d) penyempurnaan program; (e)

penyusunan uraian kegiatan operasional proyek-proyek; (f) identifikasi proyek;

(g) penyusunan pra Daftar Usulan Proyek; (h) penyusunan Daftar Usulan Proyek;

(i) pembahasan DUP, antara Depdikbud, bappenas dan Departemen Keuangan

(Direktorat Anggaran); (j) penyusunan UKOP; (k) penyusunan pra Daftar Isan

Proyek; (l) pembahasan pra DIP, antara Depdikbud, Bappenas dan Dirjen

Anggaran; (m) penyempurnaan UKOP; (n) penyelesaian DIP (dari konsep DIP

yang disetujui).

Perencanaan menghasilkan rencana, yaitu suatu dokumen yang

mengandung rumusan tujuan, masalah, hambatan, alternatif tindakan atai kegiatan

dan kriteria keberhasilan yang semakin terikat sistemik proses perencanaan.

Karena rencana belum operasional, kemudian dijabarkan lebih operasional yang

disebut programming (program). Program adalah pertautan antara kegiatan,

tempat, waktu, material, dan manusia. Perencanaan yang skala besar biasanya

dikeluarkan penetapan proyek. Proyek merupakan penjabaran program, yaitu

kegiatan-kegiatan yang digabungkan menjadi kesatuan padu atau saling

berhubungan dalam mencapai tujuan spesifik. Proyek teridentifikasi satuan biaya.

2. Perencanaan Jangka Menengah

Perencanaan jangka menengah mencakup kurun waktu pelaksanaan 5-10 tahun.

Perencanaan ini penjabaran dari rencana jangka panjang, tetapi sudah lebih

bersifat operasional.

3. Perencanaan Jangka Panjang

Perencanaan jangka panjang meliputi waktu diatas 10 tahun sampai 25 tahun.

Banyaknya variabel capaian membuat perencanaan jangka panjang sulit dikontrol.

D. teknik-Teknik Perencanaan

88

1. Diagram Balok

Diagram Balok juga disebut Diagram Gannt, karena diagram ini menggambarkan

tentang: (a) kegiatan terperinci suatu proyek; (b) waktu memulai sikap kegiatan:

(c) lamanya kegiatan. Diagram Balok terdapat dua macam sumbu, yaitu absis dan

ordinat atau dua dimensi, yaitu vertikal dan horisontal. Dimensi vertikal

menunjukkan tugas atau perincian tugas yang harus dikerjakan, sedangkan

dimensi horosontal menunjukkan waktu, mulai dari yang ditentukan. Dalam

Diagram Balok sebuah kegiatan tidak bisa dilakukan sebelum kegiatan lain

diselesaikan.

2. Diagram Milestone

Diagram Milestone (perincian kerja) menggambarkan unsur-unsur fungsional

suatu proyek dengan keterkaitannya secara fungsional. Struktur ini dibuat

berdasarkan pemecahan struktur proyek yang disusun secara hirarkis. Apabila

proyek secara kseluruhan dianggap sebagai sistem, maka proyek itu dipecah

pecah menjadi bagian bagian sistem (subsistem).

3. PERT dan CPM (Networ Planning)

PERT (program evaluation and review technique) yakni teknik penilaian dan

program peninjauan program. CPM (critical path method), yakni metode kritis.

Menurut Richard (1980) PERT diartikan sebagai teknik manajemen dalam

merencanakan dan mengendalikan proyek-proyek yang bersifat tak berulang.

PERT sebagai tknik manajemen bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi

penundaan, gangguan, mengkoordinasi mensinkronkan berbagai bagian sebagai

suatu keseluruhan. Galack (1968) dalam Fatah (2004) menyatakan bahwa PERT

membantu manajer dalam memecahkan masalah yang bersifat realistis dan

menjadi alat penting dalam membuat keputusan.

Keunggulan PERT terletak pada tingkat ketelitian analisis dari suatu

kegiata, urutan serta hubungan logisnya. Fase pra perencanaan sangatlah penting.

PERT dapat digunakan dalam semua kegiatan. Mulai dari memformulasi rencana

89

sampai pada evaluasi dari implementasi suatu rencana. CPM merupakan teknik

perencanaan yang dipergunakan dalam proyek yang memilki data biaya.

Perbedaan PERT dan CPM terletak pada penentuan perkiraan waktu yang

dibutuhkan untuk melaksanakan setiap kegiatan

F. Penganggaran

Menurut Koonts (1982) penganggaran merupakan satu langkah perencanaan dan

juga sebagai instrumen perencanaan fundamental. Anggaran dapat diartikan

sebagai suatu rencana operasi dari suatu kegiatan atau proyek yang mengandung

perincian pengeluaran biaya untuk suatu periode tertentu. Formulasi perencanaan

untuk periode tertentu membutuhkan sejumlah dana.

Persoalan penting dalam penganggaran yaitu bagaimana pemanfaatan

sumber-sumber secara efisien. Olehkarena itu perencanaan membutuhkan tahap-

tahap sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi kegiatan yang akan dilaksanakan dalam periode

anggaran.

2. Mengidentifikasi sumber-sumber yang dinyatakan dalam uang, mesin, dan

material.

3. Sumber-sumber dinyatakan dalam bentuk uang, sebab anggaran pada

dasarnya merupakan pernyataan finansial.

4. Memformulasikan anggaran menurut format yang telah disepakati.

5. Usaha memperoleh persetujuan dari yang berwenang (pengambilan

keputusan) dalam tahap ini dilakukan kompromi melalui rapat-rapat untuk

mempertimbangkan secara objektif dan subjektif.

Anggaran menjalankan dua fungsi, yaitu: Menjadi alat untuk

pendelegasian wewenang dalam pelaksanaan suatu rencan, dan Sebagai instrumen

kegiatan pengawasan dan penilaian hasil. Besarnya pengeluaran biaya dan tingkat

90

penggunaannya, dapat diketahui sampai dimana tingkat efektivitas dan efisiensi

kegiatan yang bersangkutan.

BAB IX

PROGRAM STRATEGIS SEKOLAH

A. Merumuskan Strategi Sekolah

Sebelum merumuskan program strategis, visi sekolah harus terlebih dahulu

dirumuskan, hal yang perlu diperhatikan dalam merumuskan visi sekolah, yaitu:

(1) Memiliki indikator akademik dan non akademik; (2) Berkepribadia,

91

nasionalisme, budaya nasional; (3) Perkembangan era global; (4) Perkembangan

IPTEK; (5) Dilandasi keimanan dan ketakwaan; (6) Sesuai konteks daerah,

sekolah, dan visi yayasan; (7) Belum operasional; (8) Menggambarkan harapan

masa datang.1 Menurut Rohiat, visi sekolah harus memiliki: (1) Indikator: ciri,

tanda, unsur yang ada, spesifikasi. (2) Rambu-rambu: kata unggul, adanya proses

kenaikan, adanya perbandingan, konotasi sempurna, canggih, komplit, bermutu.

Berikut adalah contoh indikator visi:

1. Unggul dalam pengembangan kurikulum.

2. Unggul dalam proses pembelajaran.

3. Unggul dalam kelulusan.

4. Unggul dalam sarana prasarana pendidika.

5. Unggul dalam media pembelajaran.

6. Unggul dalam SDM pendidikan.

7. Unggul dalam kelembagaan sekolah.

8. Unggul dalam manajemen sekolah.

9. Unggul dalam penggalangan pembiayaan pendidikan.

10. Unggul dalam prestasi akademik dan non akademik.

11. Unggul dalam Imtak.2 Setelah visi dirumuskan, langkah selanjutnya adalah

memformulasikan misi sekolah. Misi harus dirancang berdasarkan visi

sekolah dengan menggunakan kata kerja, misalnya: (1) Melaksankan

pengembangan perangkat pembelajaran silabus; (2) Melaksanakan

pengembangan sistem penilaian; (3) Melaksanakan pengembangan

rencana pelaksanaan pembelajaran; (4) Melaksanakan diversifikasi

kurikulum pendidikan; (5) Melaksanakan pengembangan kurikulum 1 Rohiat. Manajemen Sekolah: Teori Dasar dan Praktik. Bandung: rafika Aditama. 2009. h. 125

2 Ibid. h. 128

92

muatan lokal. Setelah itu dirumuskan tujuan sekolah yang dibuat dalam

jangka waktu lima tahun.

Selanjutnya untuk mencapai visi, misi, dan tujuan sekolah, maka

dirancangla program strategis sekolah. Program strategis sekolah adalah program-

program pokok dominan atau yang diprioritaskan dan realistis untuk

mencapainya, program strategis harus mengacu pada tujuan, visi dan misi

sekolah.3 Rohiat memberikan contoh program strategis, sebagai berikut: (a)

Pengembangan proses pembelajaran; (b) Pengembangan sarana dan peningkatan

SDM pendidika dan tenaga kependidikan; (c) Pengembangan sarana, prasarana,

dan media pendidikan; (d) Pengembangan bahan dan sumber belajar; (e)

Pengembangan manajemen sekolah; (f) Peningkatan prestasi kelulusan; (g)

Pengembangan kegiatan lomba-lomba akademik dan non akademik.

B. Rencana Pengembangan Sekolah

Menyusun Rencana Pengembangan Sekolah harus menerapkan prinsip:

Mengubah kondisi nyata menjadi kondisi yang diinginkan, Mencapai prestasi

siswa, membawa perubahan lebih baik, tanggap perubahan, realistis sesuai hasil

SWOT.4

Olehkarena itu, setiap membuat RPS, sekolah harus mempertimbangkan faktor

yang memengaruhinya, yang dapat dilihat di gambar berikut.

Rencana pengembangan sekolah ditinjau dari jangka waktu, terdiri dari

Rencana Strategis, Rencana Jangka Panjang, Rencana Operasional. Renstra

program lima tahunan yang lebih bersifat garis besar. Renop bagian tak

terpisahkan dari renstra dan merupakan penjabaran renstra. Berikut adalah

langkah penyusunan Renstra dalam RPS:

1. Melakukan analisis lingkungan strategis.

3 Ibid. h. 1284 Ibid. h. 96

93

2. Melakukan analisis situasi pendidikan sekolah saat ini.

3. Melakukan analisis situasi pendidikan sekola yang diharapkan lima tahun

ke depan.

4. Menentukan kesenjangan antara situasi pendidikan saat ini dan yang

diharapkan lima tahun ke depan.

5. Merumuskan visi sekolah.

6. Merumuskan misi sekolah.

7. Menentukan strategi pelaksanaan pada sekolah.

8. Menentukan tonggak kunci keberhasilan (Milestone).

9. Menentukan rencana biaya.

10. Menetukan rencana pemantauandan evaluasi.

Secara skematis, penyusunan Renstra dapat dilihat pada gambar berikut.

Gambar 8

Penyusunan Pelaksanaan Perencanaan Pengembangan Sekolah 5

5 Ibid. h. 103

94

Analisis Lingkungan Strategis

Pelaksanaan Program

Rencana Strategis (5 tahun)

Rencana Operasional (1 tahun)

Situasi Pendidikan Saat Ini Situasi Pendidikan yang diharapkan

Gambar 6

Gambar 9

Langkah-langkah Penyusunan Rencana Strategis Lima Tahunan dan Rencana Pengembangan Sekolah 91

Rencana Strategis merupakan rencana pengembangan dan

penyelenggaraan organisasi. Rencana Strategis disusun berdasarkan visi, misi, dan

tujuan organisasi . Berdasarkan visi, misi, dan tujuan ini selanjutnya dirumuskan

sasaran yang akan dicapai dalam ukuran waktu jangka pendek, jangka menengah

dan jangka panjang. Titik berat Perencanaan Strategi adalah aspek-aspek strategis

dalam penyelenggaraan dan pengembangan organisasi pendidikan. Aspek-aspek

strategis yang dimaksud meliputi: (1). Kinerja penyelenggaraan pendidikan, (2).

Kinerja manajemen yang meliputi bidang manajemen sumberdaya insani,

keuangan, sumberdaya fisik, pengembangan kampus, administrasi akademik,

pengembangan perpustakaan, dan teknologi informasi, (3). Budaya organisasi dan

iklim akademik, dan (5). Jaringan kerjasama (networking). Sebagai pedoman

penyelenggaraan dan pengembangan program sekolah. Untuk mencapai Rencana 91 Ibid. h. 104

95

Monitoring dan Evaluasi

Lingkungan Strategis

Lingkungan Strategis

Harapan 5

tahun Mendatang

Kondisi saat Ini

Kesenjangan Kondisi

Visi Tujuan 2

Misi 2

Misi 1

Misi 2

Tujuan 3

Tujuan 3

Program 1

Program 1

Program 1

Rencana Strategis Pelaksanaan

Tonggak Kunci Keberhasilan

Rencana Biaya

Monitoring dan Evaluasi

Strategis maka organisasi pendidikan perlu menjabarkan dalam berbagai dokumen

perencanaan yang lebih operasional.

C. Strategi Penyusunan Renstra

1. Tim penyusun

Tim penyusun renstra disarankan merupakan representasi dari seluruh unit kerja

yang ada di lembaga tersebut. Akan lebih efektif bila anggota tim tersebut adalah

mereka yang langsung menangani program di setiap unit kerja. Jumlahnya lebih

baik tidak lebih dari 5 orang sebagai tim inti. Untuk mendapatkan hasil yang

optimal maka tim tersebut dapat melakukan presentasi dihadapan staf pimpinan

dan staf lain yang relevan untuk mendapatkan masukan, kritik dan saran-saran.

2. Strategi penyusunan.

Strategi penyusunan dapat ditempuh melalui tim kecil penyusunan renstra.

Kegiatan menjaring informasi dapat ditempuh melalui brainstorming kemudian

disusun dalam satu sistematika yang ditetapkan. Untuk mencari masukan tidak

harus melalui pertemuan formal akan tetapi dapat ditempuh dengan cara

konsultasi pada pimpinan unit kerja yang di perlukan informasinya dan dianjurkan

juga menjaring informasi dari “stake holders” lainnya, seperti orang tua (komite

sekolah), Dinas Pendidikan atau pihak-pihak lain yang peduli terhadap sekolah

tersebut. Dalam menyusun kerangka pikir renstra harus selalu memperhitungkan

visi, misi, tupoksi lembaga/unit dan kebijakan pimpinan. Penyempurnaan perlu

dilakukan terus menerus sejalan dengan kebijakan pimpinan lembaga maupun

kebijakan pendidikan nasional.

D. Landasan Penyusunan Renstra

A. Pancasila sebagai landasan ideal

B. Undang-Undang dasar 1945 sebagai landasan konstitusional.

C. Landasan Operasional:

96

1. Ketetapan MPR No. IV/MPR/1999 tentang GBHN

2. Undang-Undang No.22 tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah

3. Undang-Undang No. 25 tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara

Pemerintah Pusat dan Daerah.

4. Undang-Undang No. 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional .

5. Peraturan Pemerintah :

a. Nomor 28 Tahun 1990 tentang Pendidikan Dasar

b. Nomor 29 Tahun 1990 tentang Pendidikan Menengah

c. Peraturan Pemerintah No. 25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan

Propinsi Sebagai Daerah Otonom

d. Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan

6. Surat Keputusan Menteri Pendidikan Nasional :

a. Nomor. 44/U/2002 tentang Dewan Pendidikan dan Komite Sekolah

b. Nomor 122/U/2001 tentang Rencana Strategis Pembangunan Pendidikan,

Pemuda, dan Olahraga Tahun 2000 – 2004

BAB XII

KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN

A. Pengertian Kebijakan

Kata policy secara etimologis berasal dari kata polis dalam bahasa Yunani, yang

berarti negara-kota. Dalam bahasa latin kata ini menjadi politia, artinya negara.

Bahasa Inggris lama policie, yang pengertiannya berkaitan dengan urusan perintah

atau administrasi pemerintah.1Dalam pengertian umum kata ini seterusnya

diartikan sebagai,”…a course of action intended to accomplish some end”.2 atau

1 Dunn. 1981. h. 72 Jones. 1977. h. 4

97

sebagai “…whatever government chooses to do or not to do”.3 Dalam bahasa

Indonesia, kata “kebijaksanaan” atau “kebijakan” yang diterjemahkan dari kata

policy mempunyai konotasi tersendiri. Kata tersebut mempunyai akar kata

bijaksana atau bijak yang dapat disamakan dengan pengertian wisdom, Dengan

pengertian ini sifat bijak sana dibedakan orang dari sekedar pintar atau cerdas.

Pintar bisa berarti ahli dalam satu bidang ilmu, sementara cerdas biasanya

diartikan sebagai sifat seseorang yang dapat berpikir cepat atau dapat menemukan

jawaban bagi suatu persoalan yang dihadapi secara cepat. Orang yang bijaksana

mungkin tidak pakar dalam sesuatu bidang ilmu, namun memahami hampir semua

aspek kehidupan.4 Kalau orang yang cerdas dapat segera memberi jawaban yang

tepat atas sesuatu pertanyaan, maka orang yang bijaksana mungkin pada waktu

yang sama tidak mau memberikan jawaban, karena yang demikian itu mungkin

dianggapnya lebih bijaksana. Jawaban yang bijaksana bukan sekedar dapat

menjawab, tetapi juga menjawab dengan tepat waktu, tepat lingkungan dan tepat

sasaran. Konotasi ini sangat relevan dengan kajian ilmu kebijakan, dan jawaban

yang demikian itulah yang menjadi obyek studi dari ilmu ini.

Kebijakan merupakan rangkaian konsep dan asas yg menjadi garis besar

dan dasar rencana dl pelaksanaan suatu pekerjaan, kepemimpinan, dan cara

bertindak ( pemerintahan, organisasi); pernyataan cita-cita, tujuan, prinsip, atau

maksud sebagai garis pedoman untuk manajemen dalam usaha mencapai sasaran;

garis haluan.5Pengertian Kebijakan Thomas Dye menyebutkan kebijakan sebagai

pilihan pemerintah untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu (whatever

government chooses to do or not to do). Definisi ini dibuatnya dengan

menghubungkan pada beberapa definisi lain dari David Easton, Lasswell dan

Kaplan, dan Carl Friedrich.

3 Dye. 1975. h. 14 Buchari Zainun dan Said Zainal Abidin. 1988. h.7-105 http://www.artikata.com/arti-360023-kebijakan.html. tanggal 14 Juli 2011

98

http://www.artikata.com/arti-360023-kebijakan.html

Easton menyebutkan kebijakan pemerintah sebagai “kekuasaan

mengalokasi nilai-nilai untuk masyarakat secara keseluruhan.” Ini mengandung

konotasi tentang kewenangan pemerintah yang meliputi keseluruhan kehidupan

masyarakat. Tidak ada suatu organisasi lain yang wewenangnya dapat mencakup

seluruh masyarakat kecuali pemerintah. Sementara Lasswell dan Kaplan yang

melihat kebijakan sebagai sarana untuk mencapai tujuan, menyebutkan kebijakan

sebagai program yang diproyeksikan berkenaan dengan tujuan, nilai dan praktek

(a projected program of goals, values and practices). Carl Friedrich mengatakan

bahwa yang paling pokok bagi suatu kebijakan adalah adanya tujuan , sasaran

atau kehendak.

H. Hugh Heglo menyebutkan kebijakan sebagai “a course of action

intended to accomplish some end,” atau sebagai suatu tindakan yang bermaksud

untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi Heglo ini selanjutnya diuraikan oleh

Jones dalam kaitan dengan beberapa isi dari kebijakan. Pertama, tujuan. Di sini

yang dimaksudkan adalah tujuan tertentu yang dikehendaki untuk dicapai (the

desired ends to be achieved). Bukan suatu tujuan yang sekedar diinginkan saja.

Dalam kehidupan sehari-hari tujuan yang hanya diinginkan saja bukan tujuan,

tetapi sekedar keinginan. Setiap orang boleh saja berkeinginan apa saja, tetapi

dalam kehidupan bernegara tidak perlu diperhitungkan. Baru diperhitungkan

kalau ada usaha untuk mencapainya, dan ada faktor pendukung yang diperlukan.

Kedua, rencana atau proposal yang merupakan alat atau cara tertentu untuk

mencapainya. Ketiga, program atau cara tertentu yang telah mendapat persetujuan

dan pengesahan untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Keempat, keputusan,

yakni tindakan tertentu yang diambil untuk menentukan tujuan, membuat dan

menyesuaikan rencana, melaksanakan dan mengevaluasi program dalam

masyarakat.

Selanjutnya Heglo mengatakan bahwa kebijakan lebih dapat digolongkan

sebagai suatu alat analisis daripada sebagai suatu rumusan kata-kata. Sebab itu,

katanya, isi dari suatu kebijakan lebih dapat dipahami oleh para analis daripada

oleh para perumus dan pelaksana kebijakan itu sendiri. Bertolak dari sini, Jones

99

merumuskan kebijakan sebagai “…behavioral consistency and repeatitiveness

associated with efforts in and through government to resolve public problems”

(perilaku yang tetap dan berulang dalam hubungan dengan usaha yang ada di

dalam dan melalui pemerintah untuk memecahkan masalah umum). William

Dunn mengaitkan pengertian kebijakan dengan analisis kebijakan yang

merupakan sisi baru dari perkembangan ilmu sosial untuk pengamalannya dalam

kehidupan sehari-hari. Sebab itu dia mendefinisikan analisis kebijakan

sebagai”ilmu sosial terapan yang menggunakan berbagai metode untuk

menghasilkan dan mentransformasikan informasi yang relevan yang dipakai

dalam memecahpersoalan dalam kehidupan sehari-hari. “Di sini dia melihat ilmu

kebijakan sebgai perkembangan lebih lanjut dari ilmu-ilmu sosial yang sudah ada.

Metodologi yang dipakai bersifat multidisiplin. Hal ini berhubungan dengan

kondisi masyarakat yang bersifat kompleks dan tidak memungkinkan pemisahan

satu aspek dengan aspek lain.6 Proses kebijakan dianggap sebagai daerah

pembentukan masa depan dengan menyiapkan pengambilan keputusan yang

dirancang untuk dilaksanakan para administrator dan para profesional.7

B. Kebijakan Negara

Definisi kebijakan Negara; dimana hal itu adalah sebuah konsep yang berlaku

dalam sebuah negara, maka berikut ini adalah dua definisi tentang kebijakan

negara.

W.I Jenkins (1978) a set of interrelated decisions taken by a political

actor or group of actors concerning the selection of goals and the means of

achieving them within a specified situation where these decisions should, in

principle, be within the power of these actors to achieve (seperangkat keputusan-

kepurusan yang saling berhubungan antar-satu sama lainnya; dibuat oleh para

pelaku politik (politisi) atau kelompok politisi menyangkut pemilihan tujuan dan

6 Said Zainal Abidin. Kebijakan Publik. Edisi Revisi. Jakarta: Yayasan Pancur Siwah. 20047 Said Zainal Abidin. Kebijakan Publik. Edisi Revisi. Jakarta: Yayasan Pancur Siwah. 2004

100

orientasi pencapaian tujuan tersebut dalam situasi khusus dimana keputusan itu

berada, secara prinsipil, berada dalam kekuasaan para politisi ini).

Chief J.O Udouji (1981) an sanctioned course of action addressed to a

particular problem or group of related problems that effect society at large

(sebuah rangkaian keputusan dalam hal pelaksanaan yang ditujukan untuk

sebagian masalah atau sekelompok masalah-masalah (yang saling berkaitan)

dimana seluruh masalah itu mempengaruhi masyarakat banyak).

United Nations (1975) : Suatu deklarasi mengenai suatu dasar pedoman

bertindak, suatu arah tindakan tertentu, suatu program mengenai aktifitas –

aktivitas tertentu atau suatu rencana. James E. Anderson (1978) : perilaku dari

sejumlah aktor (pejabat, kelompok, instansi pemerintah) atau serangkaian aktor

dalam suatu bidang kegiatan tertentu. Heinz Eulau dan Kenneth Prewitt : a

standing decision characterized by behavioral consistency and repetitiveness on

the part of both those who make it and those who abide by it.

C. Kewenangan Organisasi

Kewenangan suatu organisasi memberi hak kepada seseorang untuk

mengeluarkan instruksi terhadap yang lain da untuk menjamin bahwa semua dapat

ditaati. Keberadaan kewenangan tampak ketika seorang manajer memeiliki hak

untuk memberikan tugas dan menilai tindakan para karyawan yang bekerja

untuknya. Hersey dan Blanchard (1980) menjelaskan bahwa kewenangan adalah

jenis power berasal dari jabatan yang diduduki pemimpin, merupakan power yang

dilegitimasi peranan formal dalam organisasi.8

Bupati dan walikota sebagai pejabat dilegitimasi mengurus pemerintahan

memiliki kewenangan mengkoordinasikan penyelenggaraan program pemerintah

sesuai tupoksi. Menurut Hicks dan Gullet (1975) kewenangan dapat dipandang

sebagai hak untuk melakuka suatu hal dalam pengambilan kebijakan.

8 Sagala. Op. Cit. Desain Organisasi. h. 45-46

101

Kewenangan ditujukan pada saat orang mengawasi pelaksanaan kerja

orang lain yang berlangsung dalam suatu organisasi. Kewenangan adalah jenis

power formal yang dipegang seseorang berasal dari jabatan yang diduduki atau

karena posisinya pada hirarki organiasi sebagai hak untuk melakukan sesuatu

mengacu pada hak yang tertanam dalam suatu posisi.

Menurut Sagala, berdasarkan penjelasan di atas dapat dilihat bahwa

birokrasi Dinas Pendidikan pada Pemerintah Provinsi secara operasional

melaksanakan program kerja strategis dalam memfasilitasi Kabupaten, Kota, dan

sekolah untuk membina dan mengembangkan kurikulum secara akademik,

membina pertumbuhan jabatan guru dan pegawai dalam bidang ketenagaan,

melakukan pengawasa standar berkenaan dengan institusional dan menyusun

standarisasi sarana dan prasarana pelayanan pendidikan.9

D. Perumusan dan Komunikasi Kebijakan

Kebijakan adalah keputusan yang berperan sebagai petunjuk dalam cara berpikir

dan bertindak bagi para manajer dan bawahannya dalam rangka operasionalisasi

strategi organisasi yang telah ditetapkan manajemen puncak.10 Menurut Sagala,

kebijakan penting artinya sebagai pengendali kegiatan yang diperlukan agar

sasaran organisasi tercapai dengan efektif dan efisien. Kebijakan menjawab

pertanyaan “bagaimana” berbagai proses dan kegiatan harus berlangsung.

Berbagai peranan kebijakan dalam operasionalisasi strategi organisasi,

antara lain: Pertama: Kebijakan menyangkut pengawasan tidak langsung oleh

manajemen puncak terhadap berbagai kegiatan operasional dengan menetapkan

tata cara pelaksanaan berbagai proses dan kegiatan dalam organisasi. Kedua:

Kebijakan berperan dalam menentukan cara penyelesaian berbagai kegiatan yang

sejenis.

9 Ibid. h. 238-23910 Ibid. h. 238-239

102

Ketiga: Sebagai peraturan, kebijakan aka mempermudah pemecahan

masalah yang dihadapi. Kelima: Kebijakan yang tepa sangat membantu dalam

melembagakan perilaku anggota organisasi sedemikian rupa , sehingga

mengurangi hal yang dilarang organisasi.Keenam: Pentingnya peran kebijakan

yang dirumuskan dan ditetapkan secara tepat, terlihat dalam upaya mengatasi

kecendrungan yang mungkin terdapat dalam anggota organisasi yang menolak

perubahan.

Ketujuh: Kebijakan yang jelas dan tepat akan memungkinkan manajer

operasional untuk memutuskan perhatian pada upaya menyelesaikan masalah baru

dan bukan masalah repetitif. Kedelapan: Kebijakan yang tepat menyediakan

mekanisme kerja bagi manajer operasional untuk menghindari keputusan tergesa-

gesa.

BAB XII

PERENCANAAN STRATEGIS SEBAGAI KEBIJAKAN PENDIDIKAN

A. Konsep Dasar Kebijakan Pendidikan

Duke dan Canady (1991) mengelaborasi konsep kebijakan dengan delapan arah

pemaknaan kebijakan, yaitu: (1) kebijakan sebagai penegasan maksud dan tujuan,

(2) kebijakan sebagai sekumpulan keputusan lembaga yang digunakan untuk

mengatur, mengendalikan, mempromosikan, melayani, dan lain-lain pengaruh

103

dalam lingkup kewenangannya, (3) kebijakan sebagai panduan tindakan

diskresional, (4) kebijakan sebagai strategi yang diambil untuk memecahkan

masalah, (5) kebijakan sebagai perilaku yang bersanksi, (6) kebijakan sebagai

norma perilaku dengan ciri konsistensi, dan keteraturan dalam beberapa bidang

tindakan substantif, (7) kebijakan sebagai keluaran sistem pembuatan kebijakan,

dan (8) kebijakan sebagai pengaruh pembuatan kebijakan, yang menunjuk pada

pemahaman khalayak sasaran terhadap implementasi sistem.

Hough (1984) juga menegaskan sejumlah arti kebijakan. Kebijakan bisa

menunjuk pada seperangkat tujuan, rencana atau usulan, program-program,

keputusan-keputusan, menghadirkan sejumlah pengaruh, serta undang-undang

atau peraturan-peraturan. Bertolak dari konseptualisasi ini, misalnya, ujian

nasional merupakan salah satu bentuk kebijakan pendidikan. Ujian nasional

memadai untuk dikategorikan sebagai kebijakan karena: (1) dengan jelas

dimaksudkan untuk mencapai seperangkat tujuan, (2) senantiasa menyertakan

rencana pelaksanaan, (3) merupakan program pemerintah, (4) merupakan

seperangkat keputusan yang dibuat oleh lembaga dan atau pejabat pendidikan, (5)

menghadirkan sejumlah pengaruh, akibat, dampak dan atau konsekuensi, (6)

dituangkan dalam berbagai peraturan perundang-undangan dan peraturan lembaga

terkait.

B.Kebijakan Pendidikan sebagai Kebijakan Publik

Kebijakan pendidikan merupakan bagian dari kebijakan publik di bidang

pendidikan. Ensiklopedia Wikepedia dalam Nugroho (2008) menyebutkan

kebijakan pendidikan berkenaan dengan kumpulan hukum atau aturan yang

mengatur pelaksanaan sistem pendidikan, yang tercakup di dalamnya tujuan

pendidikan dan bagaimana mencapai tujuan tersebut. Lebih lanjut dapat

dikemukakan sebagai berikut ini: Education policy refers to the collection of laws

and rules that govern the operation of education sistem. Its seeks to answer

question about the purpose of education, the objectives (societal and personal)

104

that it is designed to attain, the methods for attaining them and the tools for

measuring their success of failure.

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Mark Olsen, John Codd dan Anne-

Marie O’Neil dalam Nugroho (2008) menyatakan bahwa kebijakan pendidikan

merupakan kunci bagi keunggulan, bahkan eksistensi bagi negara-negara dalam

persaingan global, sehingga kebijakan pendidikan perlu mendapat prioritas dalam

era globalisasi. Salah satu argumen utamanya adalah bahwa globalisasi membawa

nilai demokrasi. Demokrasi yang memberikan hasil adalah demokrasi yang

didukung oleh pendidikan. Pendapat tersebut dikatakan lebih lanjut seperti berikut

ini; “......education policy in the twenty first century is the key to global security,

sustainability and survival....education policies are central to such global

mission....a deep and robush democracy at national level requires strong civil

society based on norms of trust and active response citizenship and that education

is central to such a goal. Thus, the strong education state necessary to sustain

democracy at the national leves so that strong democratic nation-states can

buttress from of international governance and ensure that globalization becomes

a force for global sustainability and survival....”

C.Pembiayaan Pendidikan

Dalam penyelenggaraan pendidikan di tingkat nasional maupun daerah

mengalami suatu transisi signifikan dalam pengelolaan sumber-sumber daya yang

ada dalam bidang pendidikan terutama dalam hal pendanaan pendidikan tertuang

dalam Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional

Bab I Ketentuan Umum pasal 1 ayat 23 yang menjelaskan bahwa Sumber daya

pendidikan adalah segala sesuatu yang dipergunakan dalam penyelenggaraan

pendidikan yang meliputi tenaga kependidikan, masyarakat, dana, sarana, dan

prasarana. Dalam hal ini pembiayaan pendidikan merupakan suatu hal yang

sangat penting bagi pendidikan di daerah. Lebih lanjut dalam pasal 47 disebutkan

tentang sumber pendanaan pendidikan yaitu: (1) Sumber pendanaan pendidikan

ditentukan berdasarkan prinsip keadilan, kecukupan, dan keberlanjutan; (2)

Pemerintah, pemerintah daerah, dan masyarakat mengerahkan sumber daya yang

105

ada sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku; (3) Ketentuan

mengenai sumber pendanaan pendidikan sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dan

ayat (2) diatur lebih lanjut dengan peraturan pemerintah.

Amanat Undang-Undang Dasar 1945 pasal 31 ayat 4 juga menerangkan

dalam hal pembiayaan pendidikan bahwa; ”Negara memprioritaskan anggaran

pendidikan sekurang-kurangnya dua puluh persen dari anggaran pendapatan dan

belanja negara serta dari anggaran pendapatan dan belanja daerah untuk

memenuhi kebutuhan pennyelenggaraan pendidikan nasional”

Implementasi kebijakan pendidikan di daerah akan berjalan dengan baik

apabila didukung oleh sumber daya pendidikan (pembiayaan pendidikan) yang

memadai dan dapat diandalkan untuk meningkatkan mutu dan kualitas sumber

daya di daerah. Dengan adanya perubahan kewenangan pengelolaan pendidikan

dengan segera mengubah pola pembiayaan sektor pendidikan. Sebelum otonomi

daerah, praktis hanya pembiayaan sekolah dasar (SD) yang menjadi tanggung

jawab Pemda, sedangkan SLTP dan SLTA (dan juga perguruan tinggi) menjadi

tanggung jawab Pusat, seperti yang tertuang dalam Undang-undang No. 20 Tahun

2003 pasal 46;

1. Pendanaan pendidikan menjadi tanggung jawab bersama antara Pemerintah,

pemerintah daerah, dan masyarakat.

2. Pemerintah dan pemerintah daerah bertanggung jawab menyediakan

anggaran pendidikan sebagaimana diatur dalam Pasal 31 ayat (4) Undang-

Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945.

3. Ketentuan mengenai tanggung jawab pendanaan pendidikan sebagaimana

dimaksud pada ayat (1) dan ayat (2) diatur lebih lanjut dengan peraturan

pemerintah.

Pembiayaan SLTP dan SLTA dilakukan melalui Kanwil Depdiknas (di

tingkat propinsi) dan Kandepdiknas (di tingkat kabupaten/kota). Setelah

diberlakukannya otonomi daerah, seluruh pengelolaan sekolah dari SD hingga

SLTA menjadi tanggung jawab Pemda. Konsekwensinya, tidak ada lagi Kanwil

106

dan Kandepdiknas, yang ada hanyalah Dinas Pendidikan di tingkat

kabupaten/kota yang berada di bawah kendali Pemda, dan Dinas Pendidikan

propinsi yang berada di bawah kendali Pemprop. Antara Dinas Pendidikan

kabupaten/kota dengan Dinas Pendidikan propinsi tidak ada hubungan hierarkhis,

sedangkan propinsi masih tetap mengemban amanat sebagai perwakilan

pemerintah pusat. Dengan konfigurasi kelembagaan seperti itu, jelas bahwa Pusat

tidak lagi punya “tangan” di daerah untuk mengimplementasikan program-

programnya. Implikasinya, setiap program di tingkat sekolah harus dilakukan

melalui koordinasi dengan Pemda, atau khususnya Dinas Pendidikan

kabupaten/kota.

Dengan konfigurasi kelembagaan yang seperti itu pula, pola pembiayaan

pendidikan mengalami perubahan yang cukup mendasar. Pasal 48 Undang

Undang-undang No. 20 Tahun 2003 menjelaskan bahwa; (1) pengelolaan dana

pendidikan berdasarkan pada prinsip keadilan, efisiensi, transparansi, dan

akuntabilitas publik, (2) Ketentuan mengenai pengelolaan dana pendidikan

sebagaimana dimaksud pada ayat (1) diatur lebih lanjut dengan peraturan

pemerintah. Dengan demikian daerah memiliki tanggung jawab yang sangat besar

untuk membiayai sektor pendidikan dengan menggunakan APBD-nya. Dukungan

dari Pusat (dan Propinsi) tetap dimungkinkan, tetapi juga harus melalui

mekanisme APBD, atau paling tidak tercatat di dalam APBD kabupaten/kota.

Tantangan pertama yang harus dihadapi oleh para pengelola pendidikan

adalah masalah pendanaan. Sebagai ilustrasi, rendahnya kualitas gedung sekolah,

terutama SD, merupakan salah satu dampak keterbatasan kemampuan pemerintah

dalam memobilisasi dana untuk sektor pendidikan. Di sisi lain, UU No. 20 Tahun

2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (Sisdiknas) memberi beban yang sangat

berat bagi pemerintah. Pasal 49 menyatakan sebagai berikut;

1. Dana pendidikan selain gaji pendidik dan biaya pendidikan kedinasan

dialokasikan minimal 20% dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara

107

(APBN) pada sektor pendidikan dan minimal 20% dari Anggaran

Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD).

2. Gaji guru dan dosen yang diangkat oleh Pemerintah dialokasikan dalam

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN).

3. Dana pendidikan dari Pemerintah dan pemerintah daerah untuk satuan

pendidikan diberikan dalam bentuk hibah sesuai dengan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

4. Dana pendidikan dari Pemerintah kepada pemerintah daerah diberikan

dalam bentuk hibah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang

berlaku.

5. Ketentuan mengenai pengalokasian dana pendidikan sebagaimana

dimaksud pada ayat (1), ayat (2), ayat (3), dan ayat (4) diatur lebih

lanjut dengan peraturan pemerintah.

Pemda memiliki beberapa sumber keuangan daerah, seperti dana

perimbangan (DAU, DAK dan Dana Bagi Hasil), pendapatan asli daerah (PAD)

dan pinjaman. Jelas bahwa Pemda memiliki tanggung jawab yang besar dan

bersifat jangka panjang di sektor pendidikan, tetapi tidak memiliki sumber dana

yang cukup dan stabil untuk mendanai. Jika situasinya tidak berubah, Daerah

tidak akan mampu memenuhi 20% anggaran untuk pendidikan seperti yang

diamanatkan UU Sisdiknas dan pada gilirannya ada risiko terjadi penurunan

kualitas SDM sebagai dampak otonomi daerah.

D. Daur Kebijakan Pendidikan

Menurut Hough (1984) yang juga sangat penting adalah penjelasannya mengenai

tahapan-tahapan dalam proses kebijakan. Kerangka analisis yang ditujukan pada

proses kebijakan mencakup: (1) Kemunculan isu dan identifikasi masalah, (2)

perumusan dan otorisasi kebijakan, (3) implementasi kebijakan, (4) dan

perubahan atau pemberhentian kebijakan.

108

Pada tahap kemunculan isu dan identifikasi masalah, dilakukan

pengenalan terhadap suatu masalah atau persoalan yang memerlukan perhatian

pemerintah, masalah-masalah yang memdapat tempat dalam agenda publik serta

agenda resmi, serta mobilisasi dan dukungan awal bagi strategi tertentu. Pada

tahap perumusan dan otorisasi kebijakan, dilakukan eksplorasi berbagai alternatif,

perumusan seperangkat tindakan yang lebih dipilih, usaha-usaha untuk mencapai

konsensus atau kompromi, otorisasi formal strategi tertentu seperti melalui proses

legislasi, isu pengaturan atau penerbitan arahan-arahan.

Pada tahap implementasi, dilakukan interpretasi terhadap kebijakan dan

aplikasinya terhadap kasus tertentu, serta pengembangan satu atau lebih program

sebagai alternatif yang dipilih untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Pada

tahap penghentian atau perubahan kebijakan, dilakukan penghentian karena

masalah telah dipecahkan, kebijakan tidak berhasil atau hasilnya dinilai tidak

diinginkan, melakukan perubahan mendasar berdasarkan umpan-balik, atau

mengganti kebijakan tertentu dengan kebijakan baru.

Aspek kedua yang harus dikaji dalam analisis kebijakan pendidikan adalah

konteks kebijakan. Ini harus dilakukan karena kebijakan tidak muncul dalam

kebampaan, melainkan dikembangkan dalam konteks seperangkat nilai, tekanan,

kendala, dan dalam pengaturan struktural tertentu. Kebijakan juga merupakan

tanggapan terhadap masalah-masalah tertentu, kebutuhan serta aspirasi yang

berkembang.

Aspek ketiga yang harus dikaji dalam analisis kebijakan pendidikan adalah

pelaku kebijakan. Aktor kebijakan pendidikan bisa dikategorikan menjadi dua,

yaitu: para pelaku resmi dan pelaku tak resmi. Pelaku resmi kebijakan pendidikan

adalah perorangan atau lembaga yang secara legal memiliki tanggungjawab

berkenaan dengan pendidikan. Aktor tak resmi kebijakan pendidikan adalah

individu atau organisasi yang terdiri dari kelompok kepentingan, partai politik,

dan media. Dalam aktor kebijakan resmi, juga dibagi-bagi lagi --- tetapi mengikuti

sistem pemerintahan negara yang dikaji --- mulai dari pejabat senior hingga partai

109

politik, lembaga pendidikan, lain-lain lembaga terkait pendidikan, dan antar badan

antar pemerintah.

Pada aktor informal, atau tak resmi, terdapat kelompok kepentingan, partai

politik, serta media massa. Kelompok kepentingan ini antara lain serikat guru,

asosiasi yang mewakili jenis atau jenjang pendidikan tertentu, asosiasi yang

mewakili peserta didik, asosiasi yang mewakili pimpinan perguruan tinggi, hingga

asosiasi yang mewakili orangtua peserta didik. Berdasarkan seluruh kajian yang

dilakukan, memang tidak mungkin untuk disimpulkan secara umum. Namun

demikian, jelas bahwa kadang-kadang kebijakan pendidikan secara terbuka dan

hati-hati dihentikan, dimodifikasi, dihaluskan, atau diganti dengan kebijakan lain.

E. Implementasi Kebijakan Pendidikan

Grindle (1980) menempatkan implementasi kebijakan sebagai suatu proses politik

dan administratif. Dengan memanfaatkan diagram yang dikembangkan, jelas

bahwa proses implementasi kebijakan hanya dapat dimulai apabila tujuan-tujuan

dan sasaran-sasaran yang semula bersifat umum telah dirinci, program-program

aksi telah dirancang dan sejumlah dana/biaya telah dialokasikan untuk

mewujudkan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran tersebut. Ini merupakan syarat-

syarat pokok bagi implementasi kebijakan publik apapun.

Secara teoretik pada tahap implementasi ini proses perumusan kebijakan

dapat diganti tempatnya oleh proses implementasi kebijakan, dan program-

program kemudian diaktifkan. Tetapi dalam praktik, pembedaan antar tahap

perumusan kebijakan dan tahap implementasi kebijakan sebenarnya sulit

dipertahankan, karena umpan balik dari prosedur-prosedur implementasi mungkin

menyebabkan diperlukannya perubahan-perubahan tertentu pada tujuan-tujuan

dan arah kebijakan yang sudah ditetapkan. Atau aturan-aturan dan pedoman-

pedoman yang sudah dirumuskan ternyata perlu ditinjau kembali sehingga

menyebabkan peninjauan ulang terhadap pembuatan kebijakan pada segi

implementasinya.

110

1. Bagan Implementasi sebagai Proses Politik dan Administratif

Lebih khusus lagi, dilihat dari sudut proses implementasi, keputusan-keputusan

yang telah dibuat pada tahap rancangan atau perumusan berpengaruh terhadap

lancar atau tidaknya implementasi. Hal ini kiranya akan menjadi jelas dengan

mengambil contoh dampak tertentu yang ditimbulkan terhadap implementasi dari

keputusan untuk mengalokasikan sejumlah besar dana yang dimaksudkan untuk

mewujudkan tujuan kebijakan tertentu.

Perlu pula ditambahkan bahwa proses implementasi untuk sebagian besar

dipengaruhi oleh macam tujuan yang ingin dicapai dan oleh cara perumusan

tujuan. Dengan demikian perumusan keputusan atau mungkin bahkan tidak

dirumuskan sama sekali mengenai macam kebijakan yang akan ditempuh serta

macam program yang akan dilaksanakan merupakan faktor-faktor yang

menentukan apakah program-program tersebut akan dapat dilaksanakan dengan

berhasil ataukah tidak.

Muatan dari berbagai kebijakan juga menentukan letak implementasinya.

Implementasi beberapa kebijakan tertentu biasanya hanya melibatkan sejumlah

kecil satuan-satuan pembuat keputusan kunci di tingkat nasional, misalnya aktor-

aktor yang menduduki posisi-posisi puncak. Sebaliknya, ada pula kebijakan yang

dilaksanakan oleh sejumlah besar pambuat keputusan yang posisinya bertebaran

dalam wilayah geografis dan administratif yang luas, sekalipun biasanya hanya

melibatkan suatu organisasi birokrasi tunggal. Di samping itu berbagai pejabat di

daerah mungkin dilibatkan sebagai pelaksana-pelaksana dari program-program

yang telah dirancang.

Semakin tersebar posisi implementasi, baik secara geografis maupun

secara organisatoris-administratif, maka semakin sulit pula tugas-tugas

implementasi suatu program. Sebabnya ialah karena makin banyak jumlah satuan-

satuan pengambil keputusan yang terlibat di dalamnya. Keputusan-keputusan

yang dibuat pada saat perumusan kebijakan dapat pula menunjukkan siapa yang

111

akan ditugasi untuk mengimplementasikan berbagai program yang ada.

Keputusan-keputusan demikian ini pada gilirannya akan dapat mempengaruhi

bagaimana kebijakan itu akan diwujudkan di kelak kemudian hari. Dalam

hubungan ini mungkin akan dapat dideteksi secara dini adanya perbedaan-

pebedaan tertentu pada berbagai satuan birokrasi yang akan terlibat langsung

dalam pengeloaan program. Perbedaan itu, misalnya dalam hal tingkat

kemampuan administratif atau manajerialnya. Di antara berbagai satuan birokrasi

itu mungkin memiliki staf yang aktif, berkeahlian, dan berdedikasi tinggi terhadap

keberhasilan pelaksanaan tugas, sedangkan satuan-satuan birokrasi lainnya tidak.

Sementara itu, beberapa di antara satuan birokrasi tersebut mungkin akan

mendapatkan dukungan yang lebih besar dari elite-elite politik yang berkuasa dan,

karena itu, mereka dalam menjalankan tugasnya akan memiliki peluang yang

lebih besar untuk mendapatkan sumber-sumber yang diperlukan. Di lain pihak,

beberapa satuan birokrasi lainnya mungkin lebih mampu menanggulangi berbagai

macam tuntutan dan kendala yang menghadang mereka.

Bentuk tujuan-tujuan kebijakan juga membawa dampak terhadap

implementasinya. Dalam hubungan ini apakah tujuan-tujuan itu telah dirumuskan

dengan jelas ataukah masih kabur, dan apakah pejabat-pejabat politik dan

administrasi memiliki komitmen yang tinggi terhadap tujuan-tujuan tersebut

ataukah tidak, pada akhirnya akan berpengaruh terhadap tingkat keberhasilan

proses implementasinya.

Dari berbagai penjelasan di atas, jelas bahwa muatan program dari muatan

kebijakan publik itu berpengaruh terhadap hasil akhir implementasinya. Namun

sebagaimana telah ditunjukkan dalam diagram tadi, muatan program atau muatan

kebijakan itu menjadi faktor yang berpengaruh karena dampaknya yang nyata atau

yang potensial terhadap lingkungan sosial, politik dan ekonomi tertentu. Oleh

sebab itu, penting sekali untuk memperhitungkan konteks atau lingkungan

implementasi kebijakan.

112

Dalam proses implementasi atau pengadministrasian setiap program

mungkin banyak aktor yang terlibat dalam penentuan pilihan-pilihan mengenai

alokasi sumber-sumber publik tertentu serta banyak pihak yang mungkin berusaha

keras untuk mempengaruhi keputusan-keputusan tersebut. Berbagai pihak yang

kemungkinan berpihak dalam implementasi program tertentu ialah para perencana

tingkat nasional; para politisi tingkat nasional, regional dan lokal; kelompok-

kelompok elite ekonomi, khususnya di tingkat lokal; kelompok-kelompok

penerima program dan para pelaksana atau para birokrat pada tingkat menengah

atau bawah. Aktor-aktor tersebut mungkin terlibat secara penuh ataukah tidak

dalam implementasi program tertentu sedikit banyak akan ditentukan oleh muatan

program dan bagaimana bentuk pengadministrasian programnya.

Masing-masing aktor mempunyai kepentingan tertentu dalam program

tersebut, dan masing-masing mungkin berusaha untuk mencapainya dengan cara

mengajukan tuntutan-tuntutan mereka dalam prosedur alokasi sumber. Seringkali

terjadi, tujuan-tujuan dari para aktor itu bertentangan satu sama lain dan hasil

akhir dari pertentangan ini serta akibatnya mengenai siapa yang memperoleh apa,

akan ditentukan strategi, sumber-sumber, dan posisi kekuasaan dari tiap aktor

yang terlibat.

Apa yang diimplementasikan dengan demikian merupakan hasil suatu

tarik-ulur kepentingan-kepentingan politik dan kelompok-kelompok yang saling

berebut sumber-sumber yang langka, daya tanggap dari pejabat-pejabat pelaksana

serta tindakan dari para elite politik yang kesemuanya itu berinteraksi dalam

kelembagaan tertentu. Oleh karena itu analisis mengenai program-program

tertentu berarti pula menilai kemampuan-kemampuan kekuasaan dari para aktor

yang terlibat, kepentingan-kepentingan mereka dan strategi-strategi yang mereka

tempuh untuk mewujudkan kepentingan-kepentingan tersebut serta ciri-ciri

pemerintahan dimana mereka berinteraksi. Hal ini pada gilirannya akan

memudahkan penilaian terhadap peluang untuk mencapai tujuan-tujuan kebijakan

maupun tujuan-tujuan program.

113

Dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tersebut para pejabat akan

dihadapkan pada dua permasalahan, yaitu yang menyangkut lingkungan interaksi

program dan administrasi program. Untuk itu pertama-tama para pejabat tersebut

harus memusatkan perhatiannya pada masalah bagaimana mencapai konsistensi

tujuan-tujuan yang termaktub di dalam kebijakan. Misalnya mereka harus

berusaha mendapatkan dukungan dari para elite politik dan kesediaan dari

instansi-instansi pelaksana, dari para birokrat yang ditugasi untuk melaksanakan

program dari para elite politik pada tingkat rendah, serta dari pihak-pihak ynag

diharapkan menerima manfaat program tersebut.

Selanjutnya mereka harus mampu merubah sikap menentang dari pihak-

pihak yang merasa dirugikan oleh program tersebut menjadi sikap menerima

terhadapnya, serta mereka harus tetap waspada terhadap pihak-pihak yang

diabaikan oleh program tersebut, tetapi tetap bersikeras untuk memperoleh

manfaat, khususnya terhadap usaha-usaha yang mungkin mereka lakukan untuk

menggerogotinya. Upaya untuk menumbuhkan kesediaan bahkan kepatuhan dari

berbagai pihak tersebut di atas boleh jadi berarti semakin banyak dilakukan

negosiasi, akomodasi, dan lagi-lagi konflik tertentu. Namun, jika keseluruhan

tujuan-tujuan kebijakan tersebut ingin diwujudkan, maka sumber-sumber yang

dipakai untuk mendapatkan kesediaan itu tidak perlu harus mengorbankan

dampak atau sasaran pokok dari program.

Sisi lain dari masalah pencapaian tujuan-tujuan kebijakan dan program

dalam suatu lingkungan tertentu ialah daya tanggap. Idealnya lembaga-lembaga

publik semisal birokrasi harus tanggap terhadap kebutuhan-kebutuhan dari pihak-

pihak yang mereka harapkan menerima manfaat sebagai upaya untuk melayaninya

sebaik mungkin. Tambahan pula, tanpa adanya daya tanggap tertentu selama

implementasi, pejabat-pejabat pemerintah akan tidak mempunyai informasi yang

memadai guna mengevaluasi prestasi dan keberhasilan suatu program.

Dalam banyak hal, daya tanggap mungkin pula berarti bahwa tujuan-

tujuan kebijakan tidak tercapai karena adanya campur tangan individu-individu

114

atau kelompok-kelompok yang sama, baik dalam rangka untuk mendapatkan

barang dan layanan tertentu dalam jumlah yang lebih besar ataupun untuk

menghambat jalannya program tertentu yang boleh jadi tidak mereka terima

sebagai sesuatu yang bermanfaat. Bagi administrator-administrator kebijakan

masalahnya dengan demikian adalah bagaimana menciptakan situasi yang

kondusif dan menjamin adanya respon yang memadai guna memungkinkan

keluwesan, dukungan, dan umpan balik selama proses implementasi program,

sementara pada saat yang sama tetap mengusahakan adanya kontrol yang

memadai atas distribusi sumber-sumber yang dipergunakan untuk mencapai

tujuan-tujuan yang telah digariskan dalam kebijakan itu.

Untuk membuat keseimbangan semacam itu jelas bukan merupakan

pekerjaan yang gampang, karena membutuhkan kejelian politik tertentu dalam

memperhitungkan berbagai kemungkinan tanggapan yang muncul dari para aktor

yang terlibat serta kemampuan , mereka untuk menggagalkan tujuan-tujuan

program. Oleh sebab itu, maka agar supaya efektif, para pelaksana haruslah

mempunyai kecakapan dalam seni berpolitik serta harus mempunyai pemahaman

yang baik mengenai lingkungan di mana mereka berusaha untuk mewujudkan

kebijakan publik dan program-programnya.

Masalah-masalah ideologi, kebudayaan, aliensi politik dan peristiwa-

peristiwa merupakan faktor-faktor lingkungan lainnya yang mungkin membawa

dampak tertentu terhadap proses implementasi kebijakan publik. Lebih lanjut,

karena program-program apa pun tidaklah diimplementasikan dalam keadaan

terisolasi dari kebijakan-kebijakan publik lainnya, maka keberhasilan suatu

program tertentu akan dengan mudah dipengaruhi oleh prioritas-prioritas dari

pejabat-pejabat politik ataupun hasil akhir dari program-program lainnya. Faktor-

faktor tersebut menegaskan bahwa program-program yang muatannya serupa

mungkin akan diimplementasikan secara berbeda jika lingkungan di mana

program tersebut dilaksanakan amat berlainan.

115

Berdasarkan kajiannya terhadap proses pembuatan pilihan dalam

implementasi kebijakan di negara-negara sedang berkembang, Grindle (1980)

mengajukan model pilihan-pilihan kritis dalam proses implementasi. Dalam

model ini, implementasi kebijakan diletakkan dalam konteks politiko-

administratif (Periksa Bagan).

2. Bagan Pilihan-pilihan Kritis Proses Implementasi Kebijakan

Pada bagian pertama, pilihan-pilihan harus dibuat berkenaan dengan defmisi

kebijakan dan program, serta pengaruhnya terhadap usaha implementasi yang

mengikuti. Bagian kedua, pilihan-pilihan harus dibuat berkenaan dengan strategi

implementasi dan konsekuensinya terhadap penyaluran program. Bagian ketiga,

dipertanyakan siapa yang memetik keuntungan? Untuk itu pilihan-pilihan harus

dibuat berkenaan dengan alokasi sumber dan konsekuensinya terhadap kelompok

dan individu di masyarakat.

F. Permasalahan Analisis dan Penilaian Kebijakan

Mengikuti kerangka kerja analisis dan penilaian kebijakan publik (a framework

for public policy analysis and policy evaluation) Theo Jans (2007), dapat dikenali

dua kelompok permasalahan kebijakan. Kelompok permasalahan pertama

meliputi: (1) kajian tentang bagaimana, mengapa, dan apa pengaruh yang timbul

dari adanya tindakan atau tidak adanya tindakan pemerintah (the study of ‘how,

why and to what effect governments pursue particular courses of action and

inaction), (2) kajian tentang apa yang dilakukan pemerintah, mengapa mereka

melakukannya, dan perbedaan-perbedaan apa yang timbul karenanya (what

governments do, why they do it, and what difference does it make), dan (3) kajian

tentang sifat dasar, sebab-sebab, dan akibat kebijakan publik (the study of the

nature, causes, and effects of public policies).

Kelompok permasalahan kedua meliputi: (1) kajian tentang bagaimana

masalah-masalah dan isu-isu disusun dan dirumuskan (how are problems and

issues defined and constructed?), (2) kajian tentang bagaimana kebijakan

116

ditempatkan dalam agenda politik dan kebijakan (how are they placed on political

and policy agenda?), (3) kajian tentang bagaimana pilihan-pilihan kebijakan

muncul (how policy options emerge?), (4) kajian tentang bagaimana dan mengapa

pemerintah melakukan atau tidak melakukan sesuatu (how and why governments

act or do not act?), dan (5) kajian tentang apa saja akibat yang timbul dari

kebijakan pemerintah (what are the effects of government policy?).

BAB XIII

RENCANA STRATEGIS PENDIDIKAN DI ERA OTONOMI

A. Sejarah Otonomi

Pada masa pemerintahan kolonial Belanda dan Jepang, kebijakan hanya bersifat

insidentil sehingga tidak melakukan perubahan integral. Pada masa ini pemerintah

117

pusat memiliki peran penting. Pada masa kemerdekaanpun kolonial telah

meninggalkan Perundangan yang masih mempengaruhi sistem pemerintahan.

Undang-undang 1946-1950 membagi kewilayahan Indonesia menjadi dua

bagian, yakni Indonesia Timur dan lainnya. UU yang ditetapkan tahun 1957

meletakkan prinsip hubungan pusat dan daerah da di antara daerah-daerah yang

berada dalam provinsi. UU No.5 tahun 1974 menjelaskan pembagian kekuasaan

antara pusat dan daerah. Pembagian kekuasaan dipilah dalam tiga kategori: (1)

Desentralisasi; (2) Dekosentrasi; (3) Tugas pembantuan.

B. Desentralisasi

Sistem desentralisasi sudah ada sejak masa kolonial Belanda, yaitu UU Ind. 5

tahun 1903 tentang memberikan hak otonomi pemerintah daerah. UU

Pembaharuan (Bestuurshervormings Wet 1922) dibentuklah provincie Oronantie

tentang daerah otonom provinsi Ind.Stbl. tahun 1924 No. 79, dan Stadsgemeente

Ordonantie tentan otonomi Kotapraja di Jawa dan Madura Ind. Stbl. Tahun 1926

No.365. Masa pemerintahan Jepang terdapat UU No.12 dan 13, No 36 dan 37,

tentang seluruh Jawa dibagi atas Karesidenan, stadsgemeente, Regentschap,

District, dan Vorstenlanden.1

Masa kemerdekaan diatur melalui UUD 1945 Pasal 1 ayat 1 dan Pasal 18

jo Pasal 11, UU 1948:22, Konstitusi RIS tahun 1949 Pasal 47, 64, 67. UUDS

1950 Pasal 1950 Pasal 131 sampai 133 jo Pasal 142. UU 1957:11 disempurnakan

Pen.Pres 1960: 5. UU 1965:19 untuk menguransi kekuasaan pemerintah pusat.

UU No 5. tahun 1974 mengatur pola hubungan pusat dan daerah dengan sistem

desentralisasi. Era Reformasi disahkan UU No. 25 tahun 1999 tentang pemberian

kewenangan pada pemerintah Provinsi, Kabupaten/Kota dalam rangka

pemberdayaan potensi.

UU No. 25 tahun 1999 mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat atas

prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat. Dalam pekerjaan yang

1 Sagala. Op. Cit. Desain Organisasi. h. 45-46

118

terstruktur dan dikendalikan oleh manajemen, menjadi sulit untuk menciptakan

suatu tugas-tugas yang memberikan kebebasan hak otonomi. Oleh karena itu

keinginan hak membuat keputusan begitu tinggi agar mempunyai otonomi agar

leluasa melaksanakan sesuatu yang dianggap terbaik dalam kondisi tertentu.2 Era

Reformasi sifat dan bentuk hubungan pusat dan daerah mengalami perubahan,

pemerintahan daerah menerima sebagian pelimpahan pusat dengan tetap dalam

pengawasan pusat.

C. Dekonsentrasi

Dekonsentrasi menurut Satori (1999) adalah pelimpahan urusan pemerintah pusat

kepada pejabat daerah. Menurut Fiske (1996), bentuk organisasi yang paling

lemah adalah dekonsentrasi, karena hanya memindahkan tanggung jawab

manajemen dari pusat ke provinsi atau tingkat-tingkat yang lebih rendah

sedemikian rupa hingga departemen-departemen pusat tetap memiliki pengawasan

penuh. Dalam UU No. 25 tahun 1999 pengertian dekonsentrasi mengalami

perbaikan yaitu kewenangan provinsi sebagai wilayah administrasi mencakup

kewenangan bidang pemerintahan yang dilimpahkan kepada gubernur selaku

wakil pemerintah. Provinsi sebagai daerah otonom memilki kewenangan

pemerintahan bersifat lintas Kabupaten/Kota.3

Dalam PP N0.84 dekonsentrasi adalah penyerahan wewenang dari

pemerintah kepada Gubernur sebagai wakil pemerintah dan/atau perangkat pusat

di daerah. Sagala menyimpulkan bahwa dekosentrasi adalah pelimpahan

wewenang dari pemerintah kepada gubernur sebagai wakil pemerintah atau

perangkat pusat di daerah. Di satu pihak berfungsi sebagai daerah otonom, di

pihak lain sebagai wakil pemerintah, dan pemerintahan provinsi bukanlah atasan

pemerintah kabupaten/Kota secara hirarkis.

D. Konsep Otonomi Pendidikan

2 Gibson dalam Sagala. Ibid. h.45-463 Ibid. h. 45-46

119

Pengertian otonomi dalam konteks desentralisasi pendidikan, menurut Tilaar

terdapat lima aspek sebagai berikut:

1. Pengaturan perimbangan kewenangan pusat dan daerah,

2. Manajemen partisipasi masyarakat dalam pendidikan,

3. Penguatan kapasitas manajemen pemerintah daerah,

4. Pemberdayaan bersama sumber daya pendidikan,

5. Hubungan kemitraan “stakeholders” pendidikan

6. Pengembangan infrastruktur sosial.

Otonomi pendidikan menurut Undang-Undang Sistem Pendidikan

Nasional Nomor 20 Tahun 2003 adalah terungkap pada Hak dan Kewajiban

Warga Negara,Orangtua,Masyarakat,Pemerintah. Pada bagian ketiga Hak dan

Kewajiban Masyarakat Pasal 8 disebutkan bahwa “Masyarakat berhak berperan

serta dalam perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, dan evaluasi program

pendidikan ; Pasal 9 Masyarakat berkewajiban memberikan dukungan sumber

daya dalam penyelenggaraan pendidikan.

Bagian keempat Hak dan Kewajiban Pemerintah dan Pemerintah Daerah,

pasal 11 ayat (2) “Pemerintah dan Pemerintah Daerah wajib menjamin tersedianya

dana guna terselenggaranya pendidikan bagi setiap warga negara yang berusia

tujuh sampai lima belas tahun”. Khusus ketentuan bagi Perguruan Tinggi, pasal

24 ayat (2) “Perguruan Tinggi memiliki otonomi untuk mengelola sendiri

lembaganya sebagai pusat penyelenggaraan pendidikan tinggi, penelitian ilmiah,

dan pengabdian pada masyarakat.

Dapat disimpulkan bahwa konsep otonomi pendidikan mengandung

pengertian yang luas, mencakup filosofi, tujuan, format dan isi pendidikan serta

manajemen pendidikan itu sendiri. Implikasinya adalah setiap daerah otonomi

harus memiliki visi dan misi pendidikan yang jelas dan jauh ke depan dengan

melakukan pengkajian yang mendalam dan meluas tentang trend perkembangan

penduduk dan masyarakat untuk memperoleh konstruk masyarakat di masa depan

dan tindak lanjutnya, merancang sistem pendidikan yang sesuai dengan

karakteristik budaya bangsa Indonesia yang Bhineka Tunggal Ika dalam

perspektif tahun 2020. Kemandirian daerah itu harus diawali dengan evaluasi diri,

120

melakukan analisis faktor internal dan eksternal daerah guna mendapat suatu

gambaran nyata tentang kondisi daerah sehingga dapat disusun suatu strategi yang

matang dan mantap dalam upaya mengangkat harkat dan martabat masyarakat

daerah yang berbudaya dan berdaya saing tinggi melalui otonomi pendidikan yang

bermutu dan produktif.

E. Otonomi dan Desentralisasi Pendidikan

Burki (1999) menyatakan bahwa desentralisasi pendidikan ini secara konseptual

dibagi menjadi dua jenis, pertama desentralisasi kewenangan di sektor

pendidikan. Desentralisasi lebih kepada kebijakan pendidikan dan aspek

pendanaannya dari pemerintah pusat ke pemerintah daerah. Kedua, desentralisasi

pendidikan dengan fokus pada pemberian kewenangan yang lebih besar di tingkat

sekolah. Konsep pertama berkaitan dengan desentralisasi penyelenggaraan

pemerintahan dari pusat ke daerah sebagai bagian demokratisasi. Sedangkan

konsep kedua lebih fokus mengenai pemberian kewenangan yang lebih besar

kepada manajemen di tingkat sekolah untuk meningkatkan kualitas

pendidikannya.3

Menurut Smith (1985) Desentralisasi merupakan simbol adanya

kepercayaan pemerintah pusat kepada daerah. Ini akan dengan sendirinya

mengembalikan harga diri pemerintah dan masyarakat daerah. Kalau dalam sistem

sentralistik mereka tidak bisa berbuat banyak dalam mengatasi berbagai masalah,

dalam sistem otonomi ini mereka di tantang untuk secara kreatif menentukan

solusi-solusi atas berbagai masalah yang dihadapi sehingga pemerintah pusat

tidak perlu mempunyai aparat sendiri di daerah kecuali dalam batas-batas yang

sangat diperlukan. Untuk itu yang perlu dicermati dalam desentralisasi menurut

Rondinelli adalah agen (dekonsentrasi) dan badan otonom (devolusi) atau kalau

mengacu pada Smith bahwa desentralisasi mengimplikasikan dua kondisi

fundamental yaitu pertama, pemerintahan sendiri (lokal) bahwa lokal mempunyai

pemerintahan sendiri melalui institusi politik yang berakar dari teritorial yang

menjadi kewenangan. Institusi tersebut didirikan oleh sistem politik daerah

3 dalam Alisjahbana dan Armida S. Otonomi Daerah dan Desentralisasi Pendidikan. Bandung: FE Unpad. 2000.

121

(dekonsentrasi), kedua, institusi tersebut akan direkrut secara demokratis

(devolusi).

Dari dimensi konsep pemerintah lokal, Undang-undang No. 22 Tahun

1999 Jo Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 yang memang membawa pergeseran

sejumlah model dan paradigma. Pemerintah lokal yang dulunya Structural

efficiency model yang menekankan efisiensi dan keseragaman ditinggalkan dan

dianut local democracy model yang menekankan pada nilai demokrasi dan

keberagaman dalam penyelenggaraan pemerintah lokal. Seiring dengan

pergeseran model tersebut terjadi pula dari penguatan dekonsentrasi ke penguatan

desentralisasi.4

Pergeseran model dan paradigma tersebut memungkinkan berlangsungnya

penyelenggaraan pemerintah yang responsif terhadap kepentingan publik dan

memelihara suatu mekanisme pengambilan keputusan yang kuat pada asas

pertanggungjawaban publik. Sehingga dalam prakteknya dengan adanya Undang-

undang Otonomi Daerah kewenangan pengelolaan pendidikan berubah dari sistem

sentralisasi ke desentralisasi. Desentralisasi pendidikan berarti terjadinya

pelimpahan kekuasaan dan kewenangan yang lebih luas kepada daerah untuk

membuat perencanaan dan mengambil keputusannya sendiri dalam mengatasi

permasalahan yang dihadapi di bidang pendidikan.5

Berdasarkan PP Nomor 25 Tahun 2000 tentang kewenangan pemerintah

dan kewenangan propinsi sebagai daerah otonom, pada kelompok bidang

pendidikan dan kebudayaan disebutkan bahwa kewenangan pemerintah meliputi;

1. penetapan standar kompetensi siswa dan warga belajar, serta

pengaturan kurikulum nasional dan penilaian hasil belajar secara

nasional, serta pedoman pelaksanaannya

2. penetapan standar materi pelajaran pokok

4 Bhenyamin Hoessein. 2002. h. 45 Abdul Halim. 2001. 15

122

3. penetapan persyaratan perolehan dan penggunaan gelar

akademik

4. penetapan pedoman pembiayaan penyelenggaraan pendidikan

5. penetapan persayaratan penerimaan, perpindahan sertifikasi

siswa, warga belajar dan mahasiswa

6. penetapan persayaratan peningkatan/zoning, pencarian,

pemanfaatan, pemindahan, penggandaan, sistem pengamanan dan

kepemilikan benda cagar budaya, serta persyaratan penelitian

arkeologi

7. pemanfaatan hasil penelitian arkeologi nasional serta

pengelolaan museum nasional, galeri nasional, pemanfaatan naskah

sumber arsip, danmonumen yang diakui secara internasional

8. penetapan kalender pendidikan dan jumlah jam belajar efektif

setiap tahun bagi pendidikan dasar, menengah dan luar sekolah

9. pengaturan dan pengembangan pendidikan tinggi, pendidikan

jarak jauh, serta pengaturan sekolah internasional

10. pembinaan dan pengembangan bahasa dan sastra Indonesia

Sementara itu, kewenangan pemerintah propinsi meliputi hal-hal sebagai

berikut;

1. penetapan kebijakan tentang penerimaan siswa dan mahasiswa

dari masyarakat minoritas, terbelakang atau tidak mampu,

2. penyediaan bantuan pengadaan buku peljaran pokok/ modul

pendidikan untuk taman kanak-kanak, pendidikan dasar, pendidikan

menengah dan pendidikan luar sekolah

3. mendukung/membantu pengaturan kurikulum, akreditasi, dan

pengangkatan tenaga akademis

4. pertimbangan pembukaan dan penutupan perguruan tinggi

5. penyelenggaraan sekolah luar biasa dan balai pelatihan atau

penataran guru

123

6. penyelenggaraan museum propinsi, suaka peninggalan sejarah,

kepurbakalaan, kajian sejarah dan nilai tradisonal, serta pengembangan

bahasa dan budaya daerah

F. Kebijakan Pendidikan

Definisi kebijakan pendidikan sebagaimana adanya dapat disimak melalui

pernyatan-pernyataan berikut ini. Carter V. Good (1959) (dalam Imron, 2002:18)

menyatakan, Educational policy is judgment, derived from some sistem of values

and some assesment of situational factors, operating within institutionalized

adecation as a general plan for guiding decision regarding means of attaining

desired educational objectives.

Pengertian pernyataan di atas adalah, bahwa kebijakan pendidikan adalah

suatu penilaian terhadap sistem nilai dan faktor-faktor kebutuhan situasional, yang

dioperasikan dalam sebuah lembaga sebagai perencanaan umum untuk panduan

dalam mengambil keputusan, agar tujuan pendidikan yang diinginkan bisa

dicapai.

Hal menarik lainnya dapat disimak dalam sebuah konstitusi Jepang, yakni

Undang-Undang Pendidikan yang ditetapkan pada Tahun 1947. Pokok-pokok

undang-undang tersebut adalah; (a) Prinsip Legalisme, (b) Prinsip Administrasi

yang Demokratis; (c) Prinsip netralitas, (d) Prinsip Penyesuaian dan Penetapan

Kondisi Pendidikan, dan (e) Prinsip Desentralisasi.6

Prinsip yang pertama menetapkan bahwa mekanisme pengelolaan diatur

dengan undang-undang dan peraturan-peraturan. Sebelum Perang Dunia II

masalah pendidikan diputuskan oleh Peraturan Kekaisaran dan pendapat parlemen

dan warga negara diabaikan. Namun, setelah reformasi pendidikan pasca perang

urusan pendidikan diatur oleh undang-undang dan peraturan di parlemen. Prinsip

kedua mengindikasikan bahwa sistem administrasi pendidikan harus dibangun

6 Research and Statistic Planning Division , Ministry of Education, Science, Sports and Culture of Japan. 2000

124

berdasarkan konsensus nasional dan mencerminkan kebutuhan masyarakat dalam

membuat formulasi kebijakan pendidikan dan prosesnya. Prinsip ketiga menjamin

bahwa kewenangan pendidikan harus independen dan tidak dipengaruhi dan

diinterfensi oleh kekuatan politik. Prinsip keempat mengidikasikan bahwa

pemegang kewenangan pusat dan lokal mempunyai tanggung jawab untuk

menyediakan kesempatan pendidikan yang sama bagi semua dengan menyediakan

fasilitas-fasilitas pendidikan yang cukup untuk mencapai tujuan pendidikan.

Prinsip kelima menyatakan bahwa pendidikan harus dikelola berdasarkan otonomi

pemerintah lokal karena pendidikan merupakan fungsi dari pemerintah lokal.7

Dapat disimpulakan bahwa kebijakan pendidikan adalah suatu produk

yang dijadikan sebagai panduan pengambilan keputusan pendidikan yang legal-

netral dan disesuaikan dengan lingkugan hidup pendidikan secara moderat

G . Kebijakan organisasi pendidikan

Penerapan teori kebijakan dalam organisasi pendidikan bertitik tolak pada

reformasi yang dapat mengoreksi visi, misi, dan fungsi pendidikan yang

dikonstruksikan secara konseptual dalam kriteria keefektifan organisasi.8

Program kerja yang telah disetujui dan telah menjadi kebijakan pemerintah

daerah dilaksanakan secara birokratik (administrasi pemerintahan) atas dasar

tupoksi Dinas Pendidikan. Kebijakan penetapan rumusan visi, misi, tujuan dan

terget pendidikan oleh pemerintah daerah dan program kegiatan dilaksanakan oleh

staf sesuai tupoksi. Kebijakan mengenai personel, anggaran, dan material

diselenggarakan sentralistik oleh Kepala daerah, sedangkan kegiatan akademik

dilaksanakan Depdiknas secara operasional di desentralisasi kepada pemerintaj

Kabupaten/ Kota.

Fokus utama produktifitas administrasi pendidikan adalah

mengartikulasikan nilai-nilai, metodologi atau teknik yang digunakan sebagai

proses penyusunan kebijakan, dan mengoptimalisasikan partisipasi masyarakat

dalam penerapnya. Pendekatan analitik dilakukan dalam penyusunan kebijakan

7 http: //ikmsatu.multiply.com/journal/item/2. (tanggal 9 Juli 2011)8 Sagala. Op.Cit. Desain Organisasi Pendidikan. h. 45-46

125

untuk keberhasilan organisasi. Pendekatan ini dalam perumusan masalah dengan

memecahkan masalah ke dalam bagian-bagian komponennya. Menurut Dunn

(1981) pendekatan ini diletakkan sebagai bagian terpisah bersifat empiris,

evaluatif, dan normatif. Analisa mengenai nilai-nilai, fakta-facta, dan tindakan-

tindakan dihubungkan dengan pendekatan analisa kebijakan yaitu

menggabungkan pendekatan dengan model dalam organisasi.

Model kebijakan adalah representasi sederhana mengenai aspek-aspek

yang dipilih dari suatu kondisi masalah yang disusun untuk tujuan tertentu yang

merupakan rekonstruksi artifisial dari realitas dalam wilayah yang merentang dari

energi dan lingkungan sampai pada kesejahteraan. Menurut Dunn (1981) model

kebijakan dapat dinyatakan sebagai konsep, diagram, grafik atau persamaan

matematika yang digunakan tidak hanya untuk menerangkan, menjelaskan, dan

memprediksi elemen suatu kondisi masalah, melainkan juga memperbaiki dan

merekomendasi serangkaian tindakan untuk memecah masalah tertentu.

Analisis kebijakan adalah suatu bentuk analisis yang menghasilkan dan

menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat memberi landasan dari

para pembuat kebijakan dalam membuat keputusan dan menghasilkan informasi

yang relevan dengan kebijakan yang digunakan mengatasi masalah-masalah

publik tertentu meliputi evaluasi dan rekomendasi kebijaka.

Analisis kebijakan diharapkan dapat menghasilkan informasi dan argumen

rasional menegnai tolak ukr utama apakah masalah telah teratasi. Pengembangan

analisis kebijakan sering dilihat sebagai hasil hubungan dengan ilmu pengetahuan

sosial, perbedaan metodologi kualitatif dan kuantitatif cukup mendasar.

Pendekatan analisa kebijakan sering dipandang bersifat empiris, evaluatif, dan

normatif, pengetahuan mengenai apakah (fakta), mana yang benar (nilai), apa

yang harus dilakukan (tindakan) memerlukan berbagai metode penelitian dan

argumen menghasilkan dan memindahkan informasi, alternatif, tindakan, hasil,

dan hasil kebijakan. Keberadaan (fakta) dapat membatasi atau meningkatkan

pencapaian nilai-nilai, dan tindakan.9

9 Sagala. Op.Cit. Desain Organisasi Pendidikan. h. 238-239

126

H. Pembagian Urusan Pendidikan Pemerintah

Dalam tabel berikut (Lampiran I ) adalah pembagian tugas pendidikan

pemerintah: Pemerintah Pusat, Pemerintah Provinsi, Pemerintah Kabupaten/ Kota.

Secara garis besar pembagian tugas pendidikan pemerintah tersebut, terdiri dari:

Pembiayaan, Kurikulum, Sarana dan Prasarana, Pendidik dan Tenaga

Kependidikan, dan Pengendalian Mutu.

DAFTAR PUSTAKA

Abidin, Said, Zainal. Kebijakan Publik. Edisi Revisi. Jakarta: Yayasan Pancur Siwah

Anonim. Research and Statistic Planning Division , Ministry of Education, Science, Sports and Culture of Japan. 2000

127

Handoko, T. Hani. Manajemen. BPFE – Yogyakarta Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga – Jakarta 1999

Fatah, Nanang. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung. 2008

Gaspersz, Vincent Total Quality Management. Jakarta: Gramedia. 2003

Hasbullah, Otonomi Pendidikan, Kebijakan Otonomi Daerah dan Implikasinya terhadap penyelenggaraan Pendidikan, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2007

Hunger, J. David dan Wheelen.L.Thomas. Strategic Management. Fifth edition. USA: Addison Wesley Publishing Company. 1996

Hoessein, Bhenyamin, Kebijakan Desentralisasi, Makalah Seminar Nasional Setahun Implementasi Kebijakan Otonomi Daerah, diselenggarakan program S2 Politik Lokal dan Otonomi Daerah Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta, 2002

Hornby. Oxford Edvanced Learners Dictionary. Britain: Oxford Press. 1987

Indrajit, R.Eko dan R. Djokopranoto, R. Manajemen Perguruan Tinggi Modern. Jakarta: Andi Offset. 2006

Iriantara, Yosal. Manajemen Strategis Public relations. Jakarta. 2004

Miller, Alex. Strategic Management Strategic. Third Edition. USA: McGraw Hill. 1998

Nawawi, Hadari. Manajemen Strategik. Yogyakarta: Gadjah Mada Pers. 2005.

Pearce, A. John dan Richard B. Robinson, B. Richard Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. Sixth Edition. USA. 1997

Robson, Wendy. Strategic Management and Information Systems: An Integrated Approach, 2 nd ed. USA: Pearson Education Ltd

Sagala, Syaiful. Manajemen Stratejik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan: Pembuka Ruang Kreativitas, Inovasi, dan Pemberdayaan Potensi Sekolah dalam Sistem Otonomi Sekolah. Bandung: Alfabeta. 2007

128

____________. Desain Organisasi Pendidikan dalam Implementasi Kebijakan Otonomi Daerah: Studi Kasus Desain Organisasi yang Efektif pada Lingkungan Dinas Pendidikan Propinsi dan Kabupaten Kota. Bandung: Uhamka Press. 2007

Salusus, J. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta: Gramedia Widiya Sarana Indonesia. 1996

Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Jakarta: rafika Aitama. 2009

Sergiovanni, J. Thomas. Educational Governance and Administration. New Jersey: Prentice hall. 1980

Siagian, P. Sondang. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara. 2007

B.C. Smith , Decentralization: The Teritorial Dimension Of The State, London, George Allen And Unwin. 1985, p. 3.

Tampubolon, D.P. Profesi Manajemen. Jakarta: Erlangga. 1990

Abidin, Said, Zainal. Kebijakan Publik. Edisi Revisi. Jakarta: Yayasan Pancur Siwah

Anonim. Research and Statistic Planning Division , Ministry of Education, Science, Sports and Culture of Japan. 2000

Sumber Internet

Ravik Karsidi, MS. http://happytreeflash.com/manajemen-strategis-ppt.html. (tanggal 10 Juli 2011)

http://id.wikipedia.org/wiki/perencanaan -strategis (tanggal 10 Juli 2011)

http://www.google.co.id.perencanaan strategis. (tanggal 8 Juli 2011)

http: //ikmsatu.multiply.com/journal/item/2. (tanggal 9 Juli 2011)

129

151

http://www.google.co.id.perencanaan/

http://happytreeflash.com/manajemen-strategis-ppt.html

http://id.wikipedia.0rg/wiki/perencanaan-strategis (tanggal 8 Juli 2011)

http://gloriasuter.wordpress.com/2009/10/18/penyusunan-rencana-strategis-sekolah/http://renggani.blogspot.com/2008/03/makalah-perencanaan-pendidikan.html (tanggal 18 Juli 2011)

130

http://renggani.blogspot.com/2008/03/makalah-perencanaan-pendidikan.html

http://id.wikipedia.0rg/wiki/perencanaan-strategis

Manajemen Strategis Dan Kebijakan Pendid

Documents

Transcript of Manajemen Strategis Dan Kebijakan Pendid