MANAJEMEN STRATEGI

MANAJEMEN STRATEGI

Ringkasan

BAB I

Ruang Lingkup Bahasan

1. Evolusi disiplin ilmu manajemen strategik2. Pandangan pandangan para ahli

Kebijakan Perusahaan

1. Strategi merupakan kerja kolektif2. Pimpinan puncak bertanggung jawab atas keputusan strategis3. Budaya perusahaan menjadi acuan seluruh komunitas4. Tingkat ketaatan karyawan pada aturan menjadi ukuran adanya budaya

Wawasan Stakeholders

1. Tingkat kedekatan stakeholder bergantung kepedulian dan andil tiap elemen

2. Tidak ada pilihan untuk keluar dari lingkungan yang telah tercipta3. Apa pun resikonya setiap orang harus menjatuhkan keberpihakannya pada

kelompok mana yang dikehendaki4. Bottom-up dan top-down merupakan pilihan yang harus dijatuhkan5. Compeny tidak bisa lagi mendikte kemauannya pada konsumen dan

suplayer

Analisis Lingkungan Makro

1. Perubahan lingkungan bisnis yang tdk bisa dikontrol 2. Perkembangan teknologi yang setiap saat mengejutkan3. Tensi politik yang berubah setiap pergantian kepemimpinan4. Tumbuhnya blok-blok negara di berbagai kawasan dalam rangka proteksi

kepentingan

Keunggulan dan kelemahan fortofolio

1. Analisis fortofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis yang akan dipertahankan.

2. Analisis fortofolio mendorong peggunaan data eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen.

3. Analisis fortofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk ekspansi dan pertumbuan.

4. Representasi grafisnya mempermudah intrepretasi dan komunikasi.

Faktor pembeda perusahaan pada pentahapan dan evolusinya

Sekolah Tinggi Teknologi Telkom http://www.stttelkom.ac.id 9

1. Pembentukan/membangun problem-problem utamanya.2. Bertahan hidup dan tumbuh berkembang dengan menghadapi masalah-

masalah operasi jangka pendek.3. Bertumbuh rasionalisasi dan ekspansi guna memperoleh

sumberdaya,memberi perhatian lebih pada masalah yang berhubungan dengan produk.

4. Melepaskan kembali atas manajemen dan investasi serta pengawasan yang lebih luas,peningkatan investasi dan diversifikasi sumberdaya manusia.

BAB II

PERENCANAAN STRATEGIS

Untuk mewujudkan visi, misi, dan mencapai tujuan, STT Telkom telah menyusun rencana pengembangan jangka panjang yang tertuang dalam Rencana Induk Pengembangan YPT tahun 2004-2018. RIP tersebut disusun dengan memperhatikan elemen-elemen yang berada di dalam dan luar STT Telkom dengan melihat kebutuhan dan tuntutan masing-masing elemen tersebut. RIP STT Telkom yang menginduk RIP YPT dijabarkan dalam tiga Rencana Lima Tahunan (RLT) dan Program Kerja Tahunan. Dengan adanya perkembangan lingkungan dan kondisi internal, serta sejalan dengan kebijakan penerapan dan pengembangan sistem mutu pendidikan di STT Telkom, maka Rencana dan Program tersebut akan senantiasa ditinjau secara berkala.


Perencanaan Strategis STT Telkom secara umum dibagi menjadi 3 tahapan RLT, yaitu Tahap Pertama adalah Perumusan RIP, Tahap II adalah penjabaran

RIP ke dalam Rencana Lima Tahunan (RLT). Dan terakhir penyusunan program Rencana Kerja Manajerial Tahunan (RKM).

Tabel 2.1 Tahapan Pengembangan STT Telkom (2004-2018)

TahapTarget Umum

Pengembangan

I (2004-2008)

Peningkatan Citra STT Telkom

II (2009-2013)

Peningkatan peran serta STT Telkom dalam membangun masyarakat infokom

III(2014-2018)

Menjadi perguruan tinggi yang mandiri dan unggul

Gambar 2.1 Proses Umum Perencanaan Strategis

RIP, RLT, dan RKM/RKA dirancang sedemikian rupa sehingga menjadi satu kesatuan yang utuh. RIP memiliki horizon waktu 15 tahun, RLT

memiliki horizon waktu 5 tahun, RKM/RKA memiliki horizon waktu 1 tahun. Penyusunan RIP dengan horizon waktu 15 tahun didasarkan


Analisis SWOT

Visi, Misi,Tujuan, Nilai STT TELKOM

Standar Kualitas:EPSBED

AKREDITASI BAN

PencapaianKinerja Institusi

Indikator Kinerja Institusi

Institusi Pendidikan Mitra/Pesaing

Sasaran Strategik RLT (5 tahunan)

Pemilihan & Perumusan Strategic Objectives RIP STT TELKOM

Sasaran Kerja Tahunan Program Kerja Tahunan

Evaluasi dan PengendalianProgram

Alokasi Sumber Daya Program

Implementasi Program (Program Aksi)

Program RLT (Program Utama/Unggulan )

Rencana Kerja 5 Tahunan (RLT)

Stake Holder

RIP YPTLingkungan Eksternal

Isu & Tantangan Strategik.

Review RLT(5 tahunan)

Posisi STT TELKOM ?

Penanggung Jawab Program

Rencana Induk Pengembangan

STT Telkom2004-2018

Program Kerja

Tahunan

pada pertimbangan dan kecenderungan- kecenderungan pada stabilitas dan kompleksitas lingkungan penyelenggaraan industri pendidikan saat sekarang. RLT memiliki horizon waktu 5 tahun didasarkan pada pertimbangan satu siklus penyelesaian studi program S1 dan peluang-peluang untuk melakukan perubahan-perubahan strategi, rencana, maupun target bilamana terjadi perubahan-perubahan yang tidak diprediksikan sebelumnya. RKM/RKA memiliki horizon waktu 1 tahun disesuaikan dengan tahun kalender/fiscal.Penyusunan Perencanaan Strategis dilakukan oleh suatu tim dengan melibatkan Pimpinan STT Telkom, Pimpinan Unsur Pelaksana Akademik, Pimpinan Unsur Pendukung, dan Unit Pelaksana Teknis (UPT). Proses umum perencanaan strategis dapat dilihat pada Gambar 2.1 di bawah ini. RIP STT Telkom di review selambat-lambatnya setiap 4 tahun, RLT di review setiap tahun, dan RKM/RKA di review berdasarkan laporan evaluasi dan kinerja setiap 6 bulan.Untuk memberikan acuan kerja, pimpinan STT Telkom memberikan penjelasan dan penjabaran visi, misi, tujuan, dan nilai-nilai STT Telkom dan YPT (visioning session) dalam forum Rapat Pimpinan. Selanjutnya tim yang ditunjuk akan bekerja untuk melakukan pengumpulan data dan analisis faktor-faktor eksternal dan internal STT Telkom.

2.1.a.(2) Penyusunan Rencana Strategis selalu memperhatikan faktor-faktor eksternal sebagai berikut : (1) Kebutuhan dan harapan mahasiswa, kebutuhan dan harapan eksternal stakeholders dan pasar (industri pengguna lulusan, pemerintah, alumni, orang tua mahasiswa, masyarakat luas), (2) lingkungan kompetitif (persaingan

antara perguruan tinggi sejenis, perubahan-perubahan kebutuhan pasar lulusan serta perubahan perubahan pada lingkungan ekonomi baik lokal, regional, maupun national, (3) anggaran pendidikan, aspek-aspek social dan etika serta resiko-resikonya, aspek perundang – undangan/ regulasi dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi, reformasi dalam bidang pendidikan, perubahan dan inovasi teknologi, (4) kekuatan dan kelemahan supplier dan mitra kerja. Faktor-faktor internal yang dipertimbangkan dalam Perencanaan Strategi adalah sebagai berikut : (1) Kapabilitas dan kebutuhan tenaga akademik (dosen) dan pegawai, (2) kapabilitas operasional proses-proses kerja utama, (3) fleksibilitas realokasi sumberdaya pada kegiatan-kegiatan (program-progran) yang memiliki prioritas yang lebih tinggi.

Informasi faktor-faktor eksternal mencakup lingkungan makro, lingkungan mikro, dan lingkungan kompetitif. Pengumpulan dan analisis data dan informasi faktor-faktor eksternal dilakukan sebagai berikut :

Tabel 2.2 Pengumpulan Data & Analisis Lingkungan Makro dan Mikro

Faktor-Faktor EksternalMetoda

Pengumpulan Data

Metoda Analisis

Lingkungan Makro : Teknologi Kebijakan Pemerintah

Hankam Sosial Budaya Ekonomi Regulasi

Studi Literatur, Seminar, Pendapat Pakar (FGD) Deskriptif

Analisis

Lingkungan Mikro :Kebutuhan & Harapan : Mahasiswa Survey, Sarasehan

Deskriptif Analisis

Gap Analysis

Industri Pengguna

Survey, Executive Gathering, Career Days

Yayasan Rapat Koordinasi

AlumniSurvey, Temu Alumni

Orangtua mahasiswa

Survey, sarasehan

Pemerintah Studi Kebijakan Masyarakat luas

Survey, sarasehan

Mitra Survey Suplier Calon Mahasiswa

WawancaraSurvey

Perguruan Survey Deskriptif


Tinggi Pesaing dan Lingkungan Kompetitif

Analisis

Sedangkan pengumpulan dan analisis data dan informasi faktor-faktor internal dilakukan sebagai berikut :

Tabel2.3Pengumpulan Data & Analisis Faktor-Faktor Internal

Faktor-Faktor InternalMetoda

Pengumpulan Metoda Analisis

Efektivitas dan Kinerja Sistem Kerja

Survey, temuan-temuan, Laporan

Performance Analysis

Faculty & Staf Development

Survey, FGCompetency Analysis, SW Analysis

Kesejahteraan dan Kepuasan Pegawai

Survey Kepuasan

Satisfaction Index & Gap Analysis

Kebutuhan dan Harapan Mahasiswa

Survey,Satisfcation & Gap Analysis

Iklim Pendidikan (Academic Climate)

SurveyDescrp. Analysis

Sarana dan prasarana pembelajaran

Buku Invetaris STT Telkom

Rasio Analysis

Keberhasilan proses pembelajaran

Kajian pelaksanaan proses pembelajaran

EPSBED, BAN

Sistem Informasi Kajian Pengembangan S/I

SW Analysis

Pengembangan kemahasiswaan

Rakor Bidang Kemahasiswaan, coffee moring

Rasio Analysis

Kinerja Keuangan Kajian Laporan Keuangan

Rasio Analysis

2.1.b Sasaran Strategik

2.1.b(1) Tujuan Umum dirumuskan dalam Rencana Induk Pengembangan (RIP). Terdapat 3 (tiga) tujuan umum yang akan dicapai dalam kurun waktu 15 tahun, yaitu :Peningkatan citra STT Telkom yang lebih baik di mata masyarakat (Tahun 2004 - 2008); Peningkatan peran STT Telkom dalam membangun masyarakat infokom (Tahun 2009 - 2013); dan Menjadi Perguruan Tinggi yang unggul dan mandiri. (Tahun 2014-2018).Tujuan umum pertama : "Peningkatan citra STT Telkom yang lebih baik di mata masyarakat" akan dicapai melalui pada RLT Pertama, yaitu pada tahun 2004 - 2008. Dalam kurun 5 (lima) tahun ke depan STT Telkom menetapkan 3 sasaran strategik, yaitu : 1. Peningkatan kualitas program akademik (S.O.#1), 2. Peningkatan kualitas manajemen program dan institusi (S.O.#2), 3. Peningkatan kerjasama dengan industri, perguruan tinggi (S.O.#3).

Berdasarkan metode analisis prioritas, diperoleh sasaran-sasaran yang memiliki prioritas tertinggi dari masing-masing sasaran strategik ditetapkan sebagai 10 sasaran utama (key goals), yang ingin dicapai, yaitu sebagai berikut :

Tabel 2.4 Strategic Objectives & Key Goals STT Telkom 2004-2008

Strategic Objectives

Key Goals (Most Important Goals)

Respon to C/O*

(1) (2) (3)

S.O.#1

Meningkatkan kualitas proses belajar mengajar.

Short-term

Meningkatkan kualitas lulusan

Short-term

Meningkatkan kompetensi dan kualifikasi staf pengajar.

Short-term

Meningkatkan pengembangan kurikulum secara berkelanjutan.

Long-term

S.O.#2

Meningkatkan pelayanan terhadap mahasiswa.

Short-term

Meningkatkan motivasi dan kesejahteraan pegawai.

Short-term

Meningkatkan akuntabilitas institusi.

Short-term

S.O.#3

Meningkatkan kerjasama dengan industri IT dan Telekomunikasi

Long-term

Meningkatkan kerjasama dengan asosiasi Pengusaha bidang IT dan Telekomunikasi

Long-term

Meningkatkan peran dan kontribusi institusi terhadap masyarakat

Long-term

* C/O : Challenges/Opportunities

2.1.b(2) Sasaran strategik dirumuskan sebagai bentuk respon terhadap tantangan-tantangan strategik yang dihadapi oleh STT Telkom baik dalam jangka panjang (long-term) maupun jangka pendek (short-term) seperti ditunjukkan pada Tabel 2.4 kolom 3 di atas. Peningkatan kualitas penyelenggaraan program akademik adalah respon terhadap tantangan-tantangan sebagai berikut : (1). Adanya tuntutan jaminan dan peningkatan mutu dari mahasiswa, dan stakeholders (termasuk masyarakat), (2) Tuntutan peningkatan kualifikasi dan kompetensi (pendidikan dan jabatan akademik dosen), tuntutan perbaikan fasilitas (infrastructure) proses belajar pengajar, (3) tuntutan peningkatan kualitas kurikulum secara berkelanjutan, (4) tuntutan peningkatan kualitas lulusan dari


pengguna lulusan baik aspek hard skill maupun soft skill. Peningkatan kualitas manajemen program akademik dan institusi adalah respon terhadap tantangan-tantangan sebagai berikut : (1). Adanya tuntutan tranparansi dan peningkatan akuntabilitas manajemen baik dari mahasiswa maupun dari stakeholders, (2) Kecenderungan biaya penyelenggaraan program pendidikan yang semakin tinggi yang dihadapkan dengan daya beli masyarakat yang melemah akibat krisis moneter, (3) Isu mengenai Hak atas Kekayaan Intelektual (HaKI), terutama dalam penyediaan dan pengembangan sistem informasi yang masih menggunakan unlicenced software, tuntutan peningkatan kualitas kurikulum secara (4) Keberlanjutan pengadaan dan pembangunan infrastruktur. Peningkatan kerjasama dengan industri, perguruan tinggi lain, pemerintah, dan masyarakat adalah respon terhadap tantangan-tantangan sebagai berikut : (1). Peningkatan dan pengembangan kompetensi dosen, (2) Kerjasama kemitraan untuk pembiayaan pembangunan infrastruktur, (3) Pencarian alternatif sumber pendapatan di luar tuition fee, (4) penyerapan lulusan (alumni). Sasaran utama yang ingin dicapai diharapkan mampu merespon tantangan-tantangan dan peluang-peluang jangka panjang maupun jangka pendek. Demikian pula bahwa kesepuluh sasaran utama di bawah ini telah menyeimbangkan kebutuhan mahasiswa dan stakeholders lainnya.

2.2 PENGGELARAN STRATEGI

2.2a(1) Berdasarkan sasaran-sasaran strategik dan 10 sasaran utama yang ingin dicapai pada setiap tahunnya dalam kurun waktu tahun 2004-2008. Setiap unit kerja mengusulkan program kerja yang di STT Telkom dikenal dengan nama Rencana kerja Manajerial/Rencana Kerja dan

Anggaran (RKM/RKA) sebagai Action Plan, yang mencakup : Nama Program kerja, Jadwal Program, Alokasi Anggaran, Penanggung Jawab Program.Proses penyusunan RKM/RKA dilakukan dengan membentuk Tim Koordinasi Penyusunan RKM/RKA yang terdiri dari unsur pimpinan dan perwakilan setiap unit kerja pada minggu ke-1 bulan Agustus. Adapun proses penyusunan RKM/RKA melalui tahapan seperti pada Gambar 2.2. Tahap Pengumpulan Informasi dan

bahan-bahan yang diperlukan : Ketua STT Telkom menyampaikan Laporan Pencapaian Kinerja (Annual Report) tahun sebelumnya dan program-program yang menjadi menjadi prioritas pada tahun depan. Pada waktu yang sama dilakukan review 6 bulanan terhadap sasaran startegis dan 10 sasaran kunci. Tim RKM/RKA melakukan pembahasan dan evaluasi pelaksanaan program-program kerja pada tahun berjalan serta perbandingannya dengan tahun sebelumnya.


Gambar 2.2 Proses Penyusunan Program Kerja Tahunan (RKM/RKA)

Tahap Penyusunan dan Pembahasan Draft

RKM/RKA : Panitia RKM/RKA menyusun dan memproyeksikan rencana anggaran pendapatan tahun depan. Panitia RKM/RKA membahas setiap usulan program kerja dan sasaran yang ingin dicapai serta relevansinya dengan prioritas program yang ditetapkan oleh Ketua STT Telkom. Pada tahapan ini Tim menggunakan pendekatan-pendekatan yang mampu menjamin tercapainya sasaran-sasaran secara efektif dan efisien serta memungkinkan adanya fleksibilitas dalam pengalokasian sumber daya. Tahap Pembahasan dan persetujuan pada tingkat institusi : Pimpinan dan Panitia akan melakukan sosialisasi draft RKM/RKA dalam forum Rapat Pimpinan. Tahap 9, Senat STT Telkom akan

membahas Draft RKM/RKA untuk disetujui. Pembahasan Draft RKM/RKA oleh senat ditekan pada relevansinya dengan visi,misi, dan tujuan STT Telkomserta tercapai program-program dan sasaran-sasaran jangka panjang. Tahap Pembahasan dan persetujuan oleh YPT : Bilamana senat menyetujui, maka Draft RKM/RKA tersebut akan diserahkan ke YPT paling lambat Minggu IV Bulan September untuk dibahas dan disyahkan oleh Dewan Pimpinan. Pimpinan akan mensosilisasikan RKM/RKA yang telah disyahkan oleh YPT paling lambat pada IV bulan Desember.

2.2.a(2) RKM adalah sekumpulan program (actions plan) yang bersifat jangka pendek (1 tahun). Tabel 2.5 di bawah ini menampilkan program-program untuk mencapai ketiga sasaran strategik yang telah dijelaskan di atas.

Tabel. 2.5 Program, Sifat Program dan Key Persons

Kode dan Nama ProgramSifat

ProgramKey Persons

(1) (2) (3)P.1.1 Program peningkatan kualitas calon mahasiswa

Long-term Puket I, Kajur

P.1.2 Program peningkatan kompetensi & kualifikasi dosen

Short-termPuket I, Puket II, Kajur

P.1.3 Program peningkatan kualitas proses pembelajaran


P.1.4 Program perbaikan fasilitas belajar mengajar

Short-term Puket II, Kajur

P.1.5 Program pengembangan kurikulum berkelanjutan


P.1.6 Program peningkatan kualitas lulusan


P.2.1 Program peningkatan Pelayanan Mahasiswa

Short-term Puket III, Kajur,

P.2.2 Program peningkatan Efeketivitas Proses Bisnis

Long-termPuket I, Puket II, Puket III

P.2.3 Program peningkatan Akuntabilitas Institusi

Long-termKetua, Puket I, Puket II, Puket III

P.2.4 Program peningkatan Motivasi & Kesejahteraan Peg.

Short-term Puket II

P.2.5 Program peningkatan Kinerja Keuangan

Long-term Puket II

P.3.1 Program Kerjasama Industri

Long-termPuket II, Dir. PPLMI, Kajur

P.3.2 Program Kerjasama dengan PT Lain

Long-termPuket II, KajurDir. PPLMI

P.3.3 Program Kerjasama dng Pemerintah DN dan LN


P.3.4 Program Kerjasama Asosiasi Pengusaha IT /Telekom

Long-termPuket II, Dir. PPLMI

P.3.5 Program Peningkatan Peran dan kontribusi STT Telkom


Sekolah Tinggi Teknologi Telkom http://www.stttelkom.ac.id

No

30/9

28/9

25/9

20/9

No

20/915/9

10/9

1/8Tim

/Workshop RKM/RKA

Pengarahan Ketua STT

Daftar Usulan Rencana Kegiatan Manajerial

(DURKM)

Usulan RKAJurusan/PPDUUnit

Ketua STT Telkom

Kompulasi Usulan RKA

RencanaLima Tahunan/RLT

Sidang Senat

Draft Usulan RKA

STT TelkomOK?

Usulan RKM/A STT

Telkom

Dewan Pengurus

15/8

5/9

15

2.2.a(3). Pejabat (key persons) yang bertanggung jawab dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian program (lihat kolom 3 Tabel 2.5 di atas). Mereka bekerja untuk menentukan prioritas program, tujuan program, menentukan program jangka panjang maupun program jangka pendek, key success program, indikator keberhasilan program. Bersama-sama dengan pimpinan unit mereka menentukan dan meproyeksikan pula target yang ingin dicapai dari setiap program.

2.2.a(4). Kolom keempat pada Tabel 2.6 di bawah ini menggambarkan ukuran/indikator kunci keberhasilan dari setiap program (action plan). Indikator-indikator tersebut menjadi acuan penyusunan indikator keberhasilan pada dalam program tahunan dan sebagai tolok ukur pelaksanaan rencana strategis. Review terhadap program dilakukan setiap 6 bulan, untuk melihat dan memutuskan apakah diperlukan realokasi sumber daya, evaluasi dan perubahan target. Penetapan indicator kunci telah memperhatikan /mempertimbangkan keseluruhan area kunci pengembangan, yang mencakup pengembangan kemahasiswaan, dosen dan TPA, infrastruktur, serta stakeholders lainnya.

2.2.b. Performance ProjectionProyeksi kinerja s.d 5 tahun yang akan datang dapat dilihat pada Tabel 2.6 di bawah ini. Setiap tahun pencapaian kinerja selalu dapat diukur tingkat keberhasilan, perkembangannya, serta perbandingannya dengan pencapaian kinerja tahun-tahun sebelumnya dan dilakukan evaluasi melaui penilaian kinerja institusi. Data perbandingan diperoleh dari Kopertis IV Jawa Barat dan Banten.Sekolah Tinggi Teknologi Telkom http://www.stttelkom.ac.id 16

Tabel 2.6 Performance Indikator dan Target s.d 2007NO

PERFORMANCE INDICATORTARGET

2004 2005 2006 2007 2008A. PENINGKATAN KUALITAS

1. Meningkatkan kualitas lulusan, dengan indikator sebagai berikut

a.

Waktu tunggu kerja18 bln

18 bln

15 bln

15 bln

12 bln

b.

Pendapatan 1 tahun pertama (Sarjana/ S1) (Juta Rupiah)

23.4

26.9

30.9

35.5

40.9

c.

Tingkat kepuasan industri pengguna lulusan

50% 54% 56% 58% 60%

d.

Tingkat kepuasan orang tua lulusan 60% 60% 65% 70% 75%

2. Meningkatkan kualitas proses dengan indikator sebagai berikut :

a.

Rata-rata lama studi Mahasiswa 5

th,6bl

5 th,4b

l

5th, 3bl

5th, 2bl

5 th

b.

IPK Rata-rata Populasi 2,68 2,70 2,72 2,74 2,75

c.

Penguasaan bahasa Inggris Mahasiswa (Toefl Score rata-rata)

400 410 420 430 440

d.

Tingkat kepuasan mahasiswa 65% 67% 68% 69% 70%

e.

Nilai Akreditasi BAN PT Rata-rata Program Studi (S1 & D3)

330 330 330 330 360

f. Rata-rata tingkat pertemuan dosen dengan mahasiswa

70% 70% 75% 75% 80%

3. Meningkatkan kualitas calon mahasiswa dengan indikator:

a.

Rasio pendaftar dan yang diterima STT Telkom

1 : 6 1 : 6 1 : 6 1 : 6 1 : 6

b.

Rata-rata nilai UAN mahasiswa yang diterima

6,5 6,5 6,7 6,7 7,0

4. Meningkatkan kualitas dosen dengan indikator sebagai berikut :

a.

Rasio dosen YPT dan mahasiswa STT Telkom

1 : 34

1 : 30

1 : 28

1 : 26

1 : 26

b.

Komposisi Jenjang pendidikan (S1, S2, S3) STT Telkom

50,49

1%

45,54

1%

45, 53 2%

38, 60 2%

32, 65, 3%

c.

Komposisi Jabatan akademik (GB, LK, L, AA, NJ) STT Telkom (%)

0, 2, 15,60, 23

0,2,20,55,

23

1,3,35,45,

16

1,3,35,45,

16

1,5,40,40,

14

d.

Jumlah karya ilmiah per dosen per tahun dipublikasikan

0,6 0,65 0,7 0,75 0,8

e.

Jumlah penelitian per dosen per tahun 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5

5. Meningkatkan kualitas staf dengan indikator sebagai berikut :

a.

Rasio TPA terhadap dosen51 : 49

50 : 50

48 : 52

44 : 56

40 : 60

b.

Komposisi tingkat pendidikan (SMA, D3, S1) (%)

55, 24, 21

53, 25, 22

50, 26, 23

48, 28, 24

45, 30, 25

B COST EFECTIVENESS

Meningkatkan efektivitas biaya dengan indikator:

a.

Faculty & Staff development cost (biaya pengembangan/ pendapatan operasional)

5% 5% 5% 5% 5%

b.

Biaya penelitian per tahun (biaya penelitian / pendapatan operasional)

1% 1% 1% 1% 1%

c.

Rasio biaya per pendapatan operasional (OR)

98% 97% 96% 95% 95%

d.

OR PMB 65% 70% 75% 80% 80%

e.

Marketing cost per pendapatan operasional

C INFRASTRUKTUR

Meningkatkan kelengkapan infrastruktur dengan indikator:

a.

Luas ruang kelas per mahasiswa (standar 0,5 m2)

0,76 0,76 0,76 0,76 0,76

b.

Luas ruang kerja per dosen (standar 4 m2)

11 m2

11 m2

11 m2

11 m2

11 m2

c.

Rasio jumlah buku perpustakaan terhadap jumlah mahasiswa

12:01

13:01

14:01

15:01

16:01

d.

Rasio luas laboratorium per jumlah Mahasiswa (m2)

0,88 0,88 0,88 0,88 1

D KESEJAHTERAAN

Meningkatkan kesejahteraan pegawai dengan indikator:

a.

Tingkat kepuasan dosen dan TPA 65% 67% 69% 71% 73%

b.

Tingkat Pengunduran diri (APS) 3%2,5%

2%1,5%

1%

c.

Rata-rata Prosentase Kenaikan Tunjangan Yayasan

10% 10% 10% 10% 10%

BAB III

SISTEM REWARD DAN PUNISHMENT UNTUK MENINGKATKAN SUMBER DAYA MANUSIA

I. PENDAHULUANReward dan punishment merupakan dua bentuk metode dalam memotivasi seseorang untuk melakukan kebaikan dan meningkatkan prestasinya. Kedua metode ini sudah cukup lama dikenal dalam dunia kerja. Tidak hanya dalam dunia kerja, dalam dunia penidikan pun kedua ini kerap kali digunakan. Namun selalu terjadi perbedaan pandangan, mana yang lebih diprioritaskan antara reward dengan punishment? Reward artinya ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan. Dalam konsep manajemen, reward merupakan salah satu alat untuk peningkatan motivasi para pegawai. Metode ini bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang dengan perasaan bahagia, senang, dan biasanya akan membuat mereka melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Selain motivasi, reward juga bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dapat dicapainya.Sementara punishment diartikan sebagai hukuman atau sanksi. Jika reward merupakan bentuk reinforcement yang positif; maka punishment sebagai bentuk reinforcement yang negatif, tetapi kalau diberikan secara tepat dan bijak bisa menjadi alat motivasi. Tujuan dari metode ini adalah menimbulkan rasa tidak senang pada seseorang supaya mereka jangan membuat sesuatu yang jahat. Jadi, hukuman yang dilakukan mesti bersifat pedagogies, yaitu untuk memperbaiki dan mendidik ke arah yang lebih baik.Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam memotivasi seseorang, termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan kinerjanya. Keduanya merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan produktivitas yang telah ditunjukkan oleh bawahannya; hukuman untuk perbuatan jahat dan ganjaran untuk perbuatan baik. Melihat dari fungsinya itu, seolah keduanya berlawanan, tetapi pada hakekatnya sama-sama bertujuan agar seseorang menjadi lebih baik, termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam bekerja.

II. DATA DAN FAKTADitetapkannya Undang-undang nomor 22 Tahun 1999 yang diubah dengan undang-undang nomor 32 tahun 2004 (sekarang dengan UU No. 8/2008) tentang pemerintahan daerah diharpkan menjadi birokrasi yang efektif. Dalam Undang-undang disebutkan, pemerintah hanya mengelola enam bidang saja yaitu: politik luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter, fiskal dan agama serta beberapa bidang lainnya yang membawa implikasi baru dalam manajemen publik dimana domain pemerintah berbeda. Dalam penyelenggaraan pemerintahan, peran birokrasi memiliki kedudukan dan

http://ipdn-artikelgratis.blogspot.com/2008/09/sistem-reward-dan-punishment-untuk.html

http://ipdn-artikelgratis.blogspot.com/2008/09/sistem-reward-dan-punishment-untuk.html

fungsi signifikan. Oleh karena itu perubahan peranan birokrasi di tengah masyarakat senantiasa menjadi sangat vital. Arah perubahan sudah dimulai sejak masa reformasi sampai saat ini. Dorongan internal tersebut kemudian melahirkan beberapa kebijakan diantaranya, pertama Tap MPR RI Nomor XI/MPR/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih, dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme. Kedua, undang-undang Nomor 31/1999 tentang Pemberantasan tindak pidana korupsi. Ketiga, peraturan pemerintah Nomor 1 tahun 1999 Tentang Komisi Pemeriksa Kekayaan Negara. Keempat, Undang-undang Nomor 32/2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi. Berbagai kebijakan tersebut menunjukkan keseriusan dan tekad pemerintah secara sungguh-sungguh menuju penyelenggaraan pemerintahan yang bersih. Namun demikian praktek-praktek KKN pada birokrasi yang tumbuh subur sejak pemerintahan orde baru cenderung meningkat saat pemerintah sedang gencar-gencarnya melakukan pembenahan aparatur pemerintah. Salah satu contoh kecil saat pelaksanaan Ujian Nasional di Kota Medan, Kepala Dinas Pendidikan Kota Medan telah mengambil kebijakan untuk mencabut izin sekolah yang melakukan kecurangan dalam Ujian Nasional (UN). Alasannya, jauh-jauh hari Diknas sudah menyosialisasikan ke sekolah-sekolah dan Diknas juga sudah mengingatkan agar sekolah tidak membantu siswanya dalam mengerjakan soal ujian, seperti yang terjadi tahun-tahun sebelumnya.Apa yang diancamkan oleh Kepala Dinas Pendidikan Kota Medan Hasan Basri itu kita nilai positif. Namun begitu, jangan hanya pihak sekolah yang curang yang dihukum, tetapi hukuman pun harus dijatuhkan kepada lembaga pendidikan yang gagal dalam meningkatkan mutu pendidikan di wilayahnya.Jadi, siapa pun yang dinilai gagal dalam pelaksanaan UN nanti harus dihukum, sebaliknya siapa pun yang berhasil dalam UN nanti harus diberi penghargaan. Manajemen ‘’reward and punishment’’ harus ditegakkan dan dijalankan tanpa pilih kasih, tidak hanya kepada pihak sekolah, tetapi kepada semua lembaga pendidikan yang terkait dengan pelaksanaan UN.

III. PEMBAHASAN MASALAHSejak 1959 aparatur negara diberikan penghargaan untuk berbagai jenis sesuai dengan prestasinya. Sebut saja sarya Lencana Kemerdekaan, Satya Lencana Pembangunan, Satya Lencana Wira Karya, Satya Lencana Karya Satya dan Piagam Pelita. Namun banyak diantara anugerah tersebut ditanggapi dingin karena bentuknya yang berkurang memberi manfaat untuk meningkatkan kesejahteraan. Puluhan tahun lalu, Abraham Maslow menenggarai tentang penghargaan sejenis itu yang hanya bisa dinikmati kelompok masyarakat mapan. Sementara jika dilihat dari pendapatan mayoritas aparatur pemerintah saat ini, untuk menutup kebutuhan pokok saja tidak cukup. Intinya, kenutuhan akan sandang, pangan, papan lebih berarti dari sebuah penghargaan atas kesetiaan, prestasi dan darma bhakti yang diberikan. Untuk itu diperlukan usaha-usaha dari pemerintah untuk mengevaluasi kembali mengenai bentuk dan manfaat dari penghargaan yang akan diberikan. Sementara penerapan sistem punishment pada aparatur telah lama diterapkan

sejak diterbitkannya Peraturan pemerintah nomor 30/1980 tentang Disiplin Aparatur Pemerintah. Kemudian sederet aturan diawali Tap MPR RI Nomor XI/MPR/1999 sampai dengan Undang-undang Nomor 32/2002 tentang Komisi Pemberantasan Tindak Pidana KorupsiNamun aturan tersebut tidak dapat diterapkan dengan baik sampai sekarang. Hal ini banyak dipengaruhi karena belum adanya ukuran produk kerja yang dihasilkan, beban kerja setiap unit tidak sama, jumlah pegawai terlalu besar tidak sebanding dengan beban kerja adanya tenggang rasa yang tebal sesama aparatur, keteladanan dan kedisiplinan pimpinan menurun. Dari penerapan reward and punishment tersebut diatas menunjukkan adanya kelemahan birokrasi yang akan menyebabkan rendahnya kualitas kinerja aparatur dan menggambarkan rendahnya kompetensi SDM. Sistem reward and punishment ditegakkan dengan “tebang pilih” yang dalam artian pemberian penghargaan dan hukuman tidak dilaksanakan secara menyeluruh, serta variabel-variabel unsur penilaian tidak obyektif.Untuk itu perlu adanya rencana reformasi birokrasi untuk merombak bagian yang selama ini dinilai lemah. Stidakya enam langkah strategis dengan reformasi birokrasi perlu ditindak lanjuti secara cermat. Yaitu, pertama, melalui upaya-upaya meningkatkan law enforcement, dengan membentuk lembaga-lembaga yang bertugas melakukan pemantauan, pengawasan, dan evaluasi kinerja yang dilakukan secara bertahap, konsisten, dan berkelanjutan. Kedua, hubungan kerja yang jelas sebagai alat ukur kinerja lembaga. Untuk itu diperlukan tindakan konkrit untuk mempertegas institusi yang bertanggung jawab dalam menyususn norma, standard dan procedure kerja mengelola informasi, mereview, menganalisa, merumuskan dan menetapkan indikator kinerja, mensosialisasikan SOP itu sendiri, dan peningkatan kompetensi SDM dan penerapan reward dan punishment yang konsisten. Ketiga, terdapat perbedaan tajam antara penghargaan atas profesionalisme antara yang terjadi di pemerintahan dengan di swasta dibandingkan yang terjadi dikalangan swasta. Untuk itu perlu adanya regulasi standar kinerja professional, memperkuat kelembagaan kepegawaian dalam pembinaan professionalitas yang sesuai standar hidup layak serta penegakan reward dan punishment. Keempat, Meningkatkan disiplin SDM aparatur yang masih rendah dengan perubahan perilaku yang mendasar. Hal itu terjadi melalui revitalisasi pembinaan kepegawaian dan proses pembelajaran dengan membangun komitmen kuat dalam mengemban tugas sebagai PNS, disertai pengembangan system reward dan punishment yang tepat dan efektif. Kelima, perubahan dalam membangun pola perilaku aparatur yang berorientasi pada pelayanan, membangun kemitraan antara pemerintah dan masyarakat yang dilayani dalam penyelenggaraan pelayanan serta membangun organisasi pemerintah berdasarkan pada kepercayaan dan mengembangkan system yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Dan Keenam, perlunya standar pelayanan yang jelas, meliputi procedur, jangka waktu dan kalau perlu biaya yang jelas, guna mendorong terciptanya lembaga pelayanan yang standard dan teratur. Dengan membangun system standarisasi pelayanan mulai dari input, proses, output pelayanan yang selanjutnya

dituangkan dalam SOP yang transparan.

IV. KESIMPULAN DAN SARANDalam proses penataan birokrasi menjadi efektif lagi menyenangkan, hendaklah pemerintah dengan tegas memperhatikan dan menata sistem reward dan punishment. Hal ini harus diimplemntasikan sampai level bawah pemerintahan. Dengan begitu, diharapkan kualitas birokrasi meningkat, begitu pula kinerja aparat birorasi dalam dunia kerja semakin bermutu. Reward yang diberikan pun harus secara adil dan bijak. Jika tidak, reward malah menimbulkan rasa cemburu dan ”persaingan yang tidak sehat” serta memicu rasa sombong bagi pegawai yang memperolehnya. Tidak pula membuat seseorang terlena dalam pujian dan hadiah yang diberikan sehingga membuatnya lupa diri. Oleh karena itu, prinsip keadilan sangat dibutuhkan dalam pemberian reward.Sebaliknya, jika punishment memang harus diberlakukan, maka laksanakanlah dengan cara yang bijak lagi mendidik, tidak boleh sewenang-wenang, tidak pula menimbulkan rasa kebencian yang berlebihan sehingga merusak tali silaturrahim. Dalam proses penataan birokrasi, hendaknya punishment yang diberikan kepada pegawai yang melanggar aturan telah disosialisasikan sebelumnya. Dan sebaiknya sanksi itu sama-sama disepakati, sehingga mendorong si terhukum untuk bisa mempertanggungjawabkan perbuatannya dengan ikhlas. Selanjutnya hukuman yang diberikan bukanlah dengan kekerasan, tetapi diberikan dengan ketegasan. Jika hukuman dilakukan dengan kekerasan, maka hukuman tidak lagi memotivasi seseorang berbuat baik, melainkan membuatnya merasa takut dan benci sehingga bisa menimbulkan pemberontakan batin. Di sinilah dibutuhkan skill dari para pimpinan atau si pemberi punishment sehingga tujuan yang diinginkan dapat tercapai secara efektif.

BAB IV

TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

MANAJEMEN STRATEGI

Documents

Transcript of MANAJEMEN STRATEGI