“Tugas Terstruktur 2 Sistem Informasi Manajemen”

SIM KELAS A

Dosen Pengampu : Fathurahma, ST

OLEH :

HEDRAL .A. MONZERI

DICKY OKSA SOEMANTRI

MULYONO

EKO PERMANA PUTRA

JURUSAN SISTEM INFORMASI

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM

RIAU

T.A. 2013/2014

PEMBAHASAN

a. Definisi Proyek

Proyek adalah usaha yang komplek, tidak rutin, yang dibatasi oleh waktu,

anggaran, sumber dana, spesfikasi kinerja yang dirancang untuk memenuhi

kebutuhan pelangan. (Clifford F : 2007)

Seperti kebanyakan usaha organisasi, tujuan utama sebuah proyek adalah

untuk memuaskan kebutuhan seorang pelanggan. Karaktersitik sebuah proyek

membantu membedakan proyek dari berbagai usaha lainnya yang dilakukkan

organisasi. Karakteristik utama sebuah proyek adalah sebagai berikut :

1. Punya sasaran

2. Ada rentang waktu tertentu, ada awal dan akhirnya.

3. Biasanya melibatakan beberapa departemen dan profesional.

4. Umumnya melakukan sesuatu yang sebelumnya tidak pernah

dilakukkan.

5. Waktu, biaya, dan persyaratan kinerja yang spesifik.

b. Siklus Hidup Proyek

Siklus hidup proyek umumnya melewati empat tahapan berurutan, yakni

penentuan (defining), perencanaan (planning), eksekusi (executing), dan

pengiriman (delivering). Titik awal (starting point) mengawali dimulainya

proyek. Usaha proyek memulai dengan lambat, mulai meningkat, dan kemudian

turun saat pengiriman proyek kepada pelanggan.

1. Tahap Penentuan : menentukan sepesifikasi proyek, menetepakan

sasan proyek, membentuk tim, dan menentukan berbagai tanggung

jawab utama

2. Tahap Perencanaan : tingkat usaha bertambah, mengembangkan

rencana, untuk menentukan proyek apa yang akan bertahan, kapan

proyek akan dijadwalkan, siapa yang akan memetik, tingkat kualitas

apa yang harus dijaga dan anggaran apa yang diperlukan.

3. Tahap Eksekusi : ditahap inilah bagian utama kerja proyek terjadi,

baik fisik maupun mental. Produk fisik dihasilkan (jembatan,

laporan, dan program perangkat lunak). Waktu, biaya, ukuran-

ukuran spefikasi digunakan untuk pengendalian. Apakah proyek

sesuai jadwal, anggaran, dan memenuhi spesifikasi? Perkiraan

(forecast) apa yang diperlukan dimasing-masing ukuran tersebut?

Perubahan/revisi apa yang diperlukan?

4. Tahap pengiriman : mencakup dua aktivitas yakni mengirim produk

proyek kepada pelanggan dan menyebarkan sumber daya proyek.

Pengiriman proyek dapat mencakup pelatihan pelanggan dan transfer

dokumen. Penyebaran biasanya melibatkan penyerahan

perlengkapan/material proyek kepada proyek lain dan menetapkan

berbagai penugasan baru kepada para anggota tim.

Dalam praktik, siklus hidup proyek digunakan oleh berapa kelompok

proyek untuk menggambarkan timing tugas-tugas utama yang ada pada proyek,

sebagai contoh tim desain mungkin merencanakan sebuah komitmen utama dari

berbagai sumber daya pada tahap penentuan, sementara tim kualitas

memperkirakan bahwa tugas-tugas utama mereka meningkat ditahap berikutnya

dari siklus hidup proyek. Karena kebanyakan organisasi punya portofolio proyek

yang akan berjalan/dikerjakan, maka disetiap tahap dari siklus hidup proyek,

perencanaan yang cermat dan manajemen ditingkat proyek dan organisasi

merupakan hal yang impreatif.

Gambar 1 Siklus Hidup Proyek

c. Tahapan Proses Proyek

Dalam pelaksanaannya, pelaksanaan proyek membutuhkan pedoman atau

pendekatan untuk melaksanakan proyek yang telah ditentukan. Untuk itu ada

beberapa pendekatan atau metodogi yang dapat digunakan dalam melakukan

manajemen proyek antara lain : agile, extreme, interactive, incremental, dan

phases. Berdasarkan pendektakan tradisional ini ada urutan yang harus dilalui

dalam manajemen proyek sejak dimulai sampai selesai. Tahap-tahap dalam urutan

ini sebagai berikut :

a. Fase inisialisasi

Sebelum suatu proyek didefinisikan, tentu diperlu diadakan studi

kelayakan (feasibility study). Biasanya hal ini dilakukan oleh pemilik dan sponsor

proyek. Suatu proyek bisa dikatakan layak untuk dilaksanakan jika memenuhi

syarat kelayakan seperti :

1. Memberikan manfaat bagi klien

2. Memberi solusi pada masalah yang dihadapi oleh pemilik proyek

3. Dapat dilaksanakan sesuai dengan waktu yang diharapkan, anggaran

yang tersedia. Dan akativitas serta sumberdaya yang terukur,

sebagaimana batasan yang ada segitiga manajemen proyek.

Dalam studi kelayakan terdapat beberapa langkah yang harus dilakukan.

Salah satu yang terpenting adalah analis kebutuhan (requirements analysis),

karena kelayakan dari proyek sistem informasi didasarkan atas hasil requirements

analisis ini. Hasil studi kelayakan kemudian disusun dalam bentuk proposal

proyek untuk kemudian diajukan kepada stakeholder. Apabila proposal disetujui

maka tahap selanjutnya dari proyek bisa dilaksanakan. Sebagai bentuk penugasan

kepada pihak pelaksana proyek, bisa diterbitkan surat perintah kerja (SPK) yang

ditandatangani pemilik proyek dan manajemen proyek. Tetapi jika proyek

dilaksanakan oleh pihak organisasi atau perusahaan pemilik proyek, misalnya

kontraktor TI maka harus ada perjanjian dalam bentuk kontrak yang mengikat

kedua belah pihak. Dengan kontrak dan proposal yang disetujui serta hasil analisis

maka tahap selanjutnya dapat dilaksanakan.

b. Fase Perencanaan

Dalam fase ini sering terjadi revisi terhadap hasil analis. Hal ini umum

terjadi karena mungkin saja informasi yang didapatkan dari suatu depertemen

dengan departemen lain saling bertentangan atau bahkan tidak saling berhubungan

akibat dari buruknya arus kerja dan standar operasional prosedur

organisasi/persuhaan tersebut. Oleh karena itu, dalam beberapa proyek sekala

besar, misalnya dalam penerapan ERP, diperlukan rekayasa ulang terhadap

prosedur bisnis organisasi/perusahaan. Dalam rekayasa ulang ini akan dilakukan

sebagai pembenahan secara menyeluruh, baik dari sisi struktru organisasi, sumber

daya manusia, arus kerja dan SOP. Birokrasi akan dikurangi, fungsi-fungsi yang

tumpah tindih diperbaiki, format dokumen dan pelaporan diseragamkan.

c. Fase Pelaksanaan dan Pengembangan

Dalam fase ini aktivitas yang dilakukan akan melaksanakan tugas-tugas

yang telah didefinisikan dalam fase sebelumnya untuk menghasilkan software

sesuai requirements. Aktivitas dalam lingkup manajemen proyek sistem informasi

adalah:

1. Pemograman

2. Testing

3. Quality assurance (QA)

4. Dokumetasi

Umunya fase dilaksanakan dalam jangka waktu yang lebih panjang

dibanding fase lain. Berbeda dengan fase lain, fase ini juga menghasilkan produk

berupa software yang nantinya akan digunakan oleh klien, yang artinya akan

digunakan oleh pihak diluar tim pelaksana proyek. Oleh karena itu, dalam proyek

sistem informasi yang besar dan kompleks, aktivitas testing dan QA harus ada.

d. Sistem pengawasan dan kontrol

Fase ini terdiri atas proses yang dilakukan untuk observasi pelaksanaan

proyek untuk menghindari masalah yang bisa segera diindentifikasi dan jika

diperlukan, tindakan koreksi dapat segera dilakukan. Manfaatnya adalah kinerja

proyek dapat diamati dan diukur secara rutin jika terjadi penyimpangan pelaksaan

proyek terhadap rencana dan desain dapat segera diantisipasi. Pengawasan dan

pengendalian ini terjadi atas.

1. Mengukur aktivitas proyek yang tengah dilaksanakan

(menentukan posisi pelaksanaan proyek saat ini)

2. Mengawasi fariabel (biaya, waktu, sumber daya dan sebagainya)

3. Proyek terhadap rencana dan desain yang telah disepakati (posisi

yang seharusnya dicapai)

4. Mengarahkan pengendalian terpusat agar hanya setiap perubahan

terhadap rencana proyek yang telah disetujui saja yang bisa

diimplementasikan

e. Fase akhir

Dalam fase ini proyek telah memasuki tahap dimana produk software telah

diinstalasikan, dioperasikan dan dimanfaatkan oleh klien. sebagai penanda

berakirnya proyek maka diperlukan serta terima secara resmi sebagai bukti SPK

atau kontrak telah ditutup. Sebelum serah terima dilakukan, stakeholder

melaksanakan evalusi akhir yang bisa berlangsung singkat apabila sistem

pengawasan dan pengendalian dilakukan dengan baik di sepanjang pelaksanaan

proyek. Ada dua aktivitas yang dilakukan dalam fase ini :

1. Penutupan proyek. Seperti yang dijelaskan di atas, yaitu

stakeholder melakukan evaluasi, serah terima secara resmi dan

berakhirnya SPK atau kontrak

2. Mamasuki masa maintenance yang dapat dilanjutkan dengan SPK

atau kontrak baru. Maintenance penting mengingat produk

software tidak bisa 100% bebas dari kemungkinan error dan bugs

D. Penjadwalan Proyek Menggunakan PERT dan GANT CHART

1. PERT

Program Evluation and Review Technique (Teknik Evaluasi dan

Peninjauan Ulang Program), yang dirujuk secara luas dan selanjutnya secara

eksklusif disebut PERT, memberikan tingkat pengendalian yang benar-benar

menjadi penting bagi banyak proyek. Dengan menggunakan PERT, seorang

manajer proyek dapat mengidentifikasi sebuah tugas atau sekumpulan tugas yang

menggambarkan suatu aliran penting yang ditetapkan bagi keberhasilan proyek.

Teknik manajemen proyek kedua yang pendekatan fundamentalnya

hampir sama dengan PERT adalah Critical Path Method (Metode Jalur Kritis),

yang untuk selanjutnya disingkat CPM. Jalur kritis dalam suatu proyek adalah

jalur yang memerlukan waktu paling lama untuk menyelesaikan proyek. Jadi,

jalur kritis tidak pernah memiliki suatu slack (kekenduran/kelonggaran).

PERT dikembangkan oleh Booz – Allan Hamilton dan Lockheed

Coorporation dalam suatu kerja sama dengan U.S. Navy pada proyek pembuatan

rudal Polaris pada tahun 1958. CPM dikembangkan oleh dupont Incorporated

pada tahun yang sama. Walaupun masing-masing pendekatan memiliki

karakteristik-karakteristik individual, namun keduanya, untuk tujuan kita,

sebenarnya cukup dekat untuk diperlakukan satu hal dan sama, sehingga untuk

seterusnya kita akan memperlakukan PERT/CPM sebagai kesatuan pendekatan

bagi manajemen proyek.

PERT/CPM memungkinkan manajer proyek membahas masalah-masalah

seperti :

Apa yang terjadi selama proyek, bila suatu tugas non-kritis

menyimpang dua minggu?

Apa yang akan terjadi jika suatu tugas kritis menyimpang beberapa

hari dan akhirnya dimulai pada saat yang sama dengan tugas kritis

lainnya?

Jika manajer proyek harus mempertahankan staf proyek pada satu

tugas untuk tambahan waktu selama tiga hari, bagaimana

pengaruhya pada semua tugas lainnya?

Berikut ditampilkan bagaimana membuat jaringan PERT/CPM ini, yang diambil

berdasarkan contoh dari WBS dibawah :

Jaringan PERT/CPM

Hubungan antara kotak-kotak ditunjukkan dengan garis-garis tebal atau

halus. Misalkan, “Menyiapkan makanan penutup (buah-buahan) dan “Menyiapkan

tempat makanan/keranjang” dihubungkan dengan garis tipis. Tugas Bill

“membuat minuman” dihubungkan ke “mengisi keranjang makanan” dengan

suatu garis tebal. Baik tugas Bill maupun tugas Erika, keduanya mengarah pada

“Mengisi keranjang makanan”.

Karena membuat minuman memerlukan waktu 30 menit dan tugas erika

secara berturut-turut memerlukan waktu 20 menit dan 4 menit, maka “membuat

minuman” menggambarkan jalur kritis dalam proyek tersebut – yaitu garis tebal

antara aktivitas bill yang pertama dan kedua. Sesuai dengan definisinya, jalur

kritis selalu menggambarkan jalur yang membutuhkan waktu paling lama untuk

selesai. Jadi, jalur kritis tidak pernah mengandung suatu slack (kelonggaran).

Penundaan sepanjang jalur kritis mempengaruhi keseluruhan proyek. Dan tugas-

tugas yang tidak berada pada jalur kritis, lagi-lagi berdasarkan definisinya, selalu

memiliki beberapa slack pada waktu penyelesainnya.

Jalur erika memiliki enam menit waktu longgar. Jika dia mulai beberapa

menit terlambat atau memerlukan satu atau dua menit antara tugas-tugas, dia

masih akan selesai sebelum bill, selama totalnya tidak melebihi enam menit.

Logikanya, dia dapat beristirahat pada setiap proyek, menambahkan satu atau dua

menit ke masing-masing tugas dan masih dapat selesa sebelum bill, dan jika

waktu longgarnya sama dengan enam menit, dia akan selesai pada waktu yang

sama dengan bill.

Jalur kritis untuk keseluruhan proyek seperti digambarkan di atas dapat

dicari dengan cara :

1. Melihat tugas-tugas mana yang terjadi secara bersamaan.

2. Melihat tugas-tugas mana yang memerlukan waktu lebih lama.

3. Menelusuri jalur kritis.

4. Jumlahkan keseluruhan panjang dari jalur kritis.

Dalam kasus sebelumnya, keseluruhan proyek akan membutuhkan waktu 100

menit.

2. GANT CHART

Henry L. Gantt, seorang yang menjadi asal nama bagan Gantt, bekerja di

Aberdeen Proving Grounds (bagian dari yang sekarang bernama Departemen

Perang) di Aberdeen, Maryland – sebagai seorang insinyur selama Perang Dunia

Pertama. Walaupun hampir satu abad telah berlalu, namun bagan Gantt

memungkinkan seorang manajer proyek untuk melohat saat mulai dan saat

mengakhiri tugas-tugas dan subtugas-subtugas proyek proyek secara mudah.

Gantt menggambarkan masing-masing dari tugas dan subtugas secara

kronologis. Untuk tugas-tugas yang dimulai pada saat yang sama dan berjalan

secara bersamaan, bagan Gantt merupakan alat yang sangat mudah. Namun

demikia, tugas-tugas yang tumpang tindih dengan subtugasnya dapat secara

mudah digambarkan pada bagan Gantt juga.

Dua bentuk dasar bagan Gantt digambarkan disini. Bagan berikut

menggunakan blok-blok memanjang dari kiri kek kanan sepanjang sumbu

horizontal untuk menunjukkan waktu mulai dan waktu selesai dari kejadian-

kejadian atau aktivitas-aktivitas.

Detail lebih rinci dapat ditambahkan jika bermaksud menambahkan

subtugas-subtugas. Kode warna memungkinkan untuk menunjukkan pekerja-

pekerja proyek mana yang sedang menangani tugas dan subtugas yang mana.

Bagan yang ditunjukkan diatas memberikan sebuah rencana sederhana untuk

menggambarkan urutan kejadian-kejadian yang direncanakan dibandingkan

kejadian-kejadian yang sesungguhnya (balok-balok yang di hitamkan). Adalah

suatu proyek yang langka dimana bagian terberat dari kejadian-kejadian atau

tugas-tugas yang direncanakan dicerminkan oleh kinerja dan penyelesaian

sesungguhnya dari tugas-tugas.

E. WBS (Work Breakdown Structure)

Salah satu langkah penting dalam perencanaan proyek (Planning Phase)

adalah menyusun Work Breakdown structur (WBS), atau kalau diartikan adalah

struktur pekerjaan detail, yang menjadi kunci langkah-langkah perencanaan

lainnya. Pengertian WBS adalah susunan langkah pekerjaan dari kelompok

pekerjaan terkecil yang diurut secara teratur dan berkesinambungan mulai dari

persiapan sampai penyelesaian pekerjaan tersebut, kemudian kelompok-kelompok

pekerjaan tersebut digabung menjadi satu kesatuan pekerjaan yang harus

dilakukan dalam sebuah proyek.

Ketika ruang lingkup dan sasarang telah diidentifikasi, pekerjaan proyek

dapat dibagi dalam unsur-unsur pekerjaan yang lebih kecil dan lebih keci lagi.

Hasil dari proses hierarki ini disebut dengan work breakdown strucure (WBS).

WBS ibarat peta yang digunakan dalam proyek. Penggunaan WBS dapat

membantu manajer proyek didalam mengidentifikasi, mengintegrasikan proyek

dengan organisasi yang digunakan, dan penetapan basis kendali. Pada dasarnya,

WBS adalah garis besar proyek yang berisi tahapan pelaksanaan proyek secara

menyeluruh.

WBS dimulai dari tahap proyek. Langkah yang dilakukan yaitu

menidefikasi deliverables utama yang perlu digunakan agar proyek dapat

dilaksanakan. Lalu dilanjutkan dengan mengidentifikasi subdeliverables agar

deliverables utama dapat diselesaikan. proses tersebut dilakukan berulang-ulang

sampai sedetail mungkin sehingga dapat diarahkan dan siapa pekerja yang akan

bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. Subdeliverables ini dibagi

kedalam paket-paket karena level terendah dari subdeliverables berisi berupa

paket perkerjaan. Paket-paket perkerjaan tersebut dikelompoklan berdasarkan tipe

perkerjaan yang dilakukan. Sebagai contoh pengelompokan deliverables

berdasarkan biaya pengerluaran. Pengelompakan ini menfasilitasi suatu sistem

untuk memantau kemajuan proyek berdasarkan perkerjaan, biaya dan tanggung

jawab.

Kegunaan WBS didalm pelaksanaan proyek

WBS mengambarkan semua unsur-unsur dari proyek suatu krangka

hierarkis dan menetapkan hubungannya hingga akhir proyek. Kegunaan WBS

dilaksanakan didalam pelaksaan proyek adalah sebagai berikut:

1. Pemecahan pekerjaan-perkerjaan besar menjadi pekerjaan kecil.

Kemudian perkerjaan kecil tersebut dipecah lagi menjadi paket

pekerjaan sehingga memudahkan dalam pengawasan pekerjaan.

2. Memudahkan untuk melakukan evaluasi biaya, waktu dan

pencapaian teknis pada semua tinggkat organisasi selama proyek

berlangsung.

3. Tersedianya manajemen dengan informasi yang sesuai bagi masing-

masing tingkatan. Sebagi contoh, manajemen puncak akan

berhadapan dengan deliverables utama, sedang mandor lini pertama

berhadapaandengan paket perkerjaan dan subdeliverables yang lebih

kecil.

Pengembangan WBS ini terkait dengan unit organisasi yang telah ada.

Setiap personil yang ditunjuk dalam organisasi tersebut bertanggung jawab

terhadap penyelesaian paket pekerjaan sehingga terjadi integrasi antara pekerjaan

dengan organisasi. Dalam praktik ini kadang-kadang disebut organization

breakdown structure (OBS).

WBS juga digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan membuat

anggaran. Akan diperoleh gambaran kebutuhan biaya dan performansi kerja.

Struktur tersebut menunjukkan keterkaitan antara pekerjaan dengan personil yang

bertanggung jawab didalam organisasi tersebut dan memberikan arahan

komunikasi tertulis kepada pihak terkait. Permasalahan dapat langsung diketahui

penyebab dan siapa penanggung jawabnya sehingga memudahkan koordinasi. Hal

ini disebabkan struktur merupakan integrasi antara tanggung jawab dan pekerjaan.

Contoh menciptakan suatu struktur perincian pekerjaan (WBS) untuk

proyek.

Struktur perincian pekerjaan (work breakdown structure) untuk Pesiar

No Tugas Durasi (menit) Pelaksana

1 Mulai 6

2 Membuat minuman 30 Bill

3 Menyipakan Sandwich 20 Erika

4 Menyiapkan buah-buahan 4 Erika

5 Menyiapkan keranjang 4 Erika

6 Mengumpulkan selimut-selimut 4 Bill

7 Mengumpulkan alat olahraga 6 Erika

8 Memasukkan barang ke mobil 8 Bill

9 Mengisi bensin 12 Bill

10 Mengemudi ketempat pesiar 40 Erika

11 selesai 0

Dalam contoh ini, jalur yang membutuhkan waktu paling lama adalah

tugas 10, mengemudi ketempat pesiar. WBS yang baik dan detil akan menjadi

kunci langkah perencanaan proyek selanjutnya, dan tentu saja kesuksesan proyek

itu sendiri.

DAFTAR PUSTAKA

Gray, Clifford F. 2007. Manajemen Proyek Proses Manajerial. Penerbit Andi :

Yogyakarta

Tantra, Rudy. 2012. Manajemen Proyek Sistem Informasi. Penerbit Andi :

Yogyakarta

Husen, Abrar. 2009. Manajemen Proyek. Penerbit Andi : Yogyakarta

Wiryana, I Made. 2002. Pengantar Manajemen Proyek Berbasis Internet.

Penerbit PT Elex Media Komputindo : Jakarta

Davidson, jeff. 2002. Penuntun 10 Menit Manajemen Proyek. Penerbit Andi.

Yogyakarta.