STIE MuhammadiyahFachrul Nisa (2013001017)

2013/2014

2013/2014

MANAJEMENS1 Akuntansi

BAB I

MANAJEMEN

A. Pengertian Manajemen

Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses

perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber

daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efesien.

Secara umum, manajemen ialah suatu rangkaian aktivitas (termasuk

perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan,

dan pengadilan) yang di arahkan pada sumber-sumber daya organisasi

(manusia, financial, dan informasi) untuk mencapai tujuan organisasi dengan

cara yang efektif dan efisien.

B. Latar belakang Kebutuhan Manajemen

Secara spesifik ada tiga alasan utama dibutuhkannya manajemen, yaitu :

1. Mencapai tujuan, manajemen mempermudah pencapaian tujuan organisasi

dan pribadi

2. Menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan,

manajemen menyeimbangkan tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan yang

saling bertentangan di antara pihak-pihak yang berkepentingan dalam

organisasi (stakeholders) seperti pemilik, karyawan, konsumen, pemasok

dan lain-lain.

3. Mencapai efisiensi dan efektifitas, efisiensi dan efektifitas merupakan

ukuran prestasi organisasi.

C. Definisi Manajemen

Begitu luasnya pengertian manajemen sehingga tidak ada definisi yang secara

konsisten digunakan oleh semua orang. Dalam hal ini dua definisi manajemen

dikemukan sebagi berikut :

|

1. Mary Parker Follet, manajemen merupakan seni (art) dalam

meyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.

2. James AF Stoner, manajemen adalah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha anggota

organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya

agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

3. Luther Gullick, manajemen suatu ilmu (science)

4. James H. Donnelly Jr.; James L. Gibson; dan Jhon M. Ivancevich,

manajemen adalah proses dari seseorang atau beberapa individu untuk

mengkoordinasi kegiatan-kegiatan dari orang lain untuk memperoleh

hasil yang tidak dapat dilakukan seorang individu saja.

5. Karthryn M. Bartol dan David C. Marten, manajemen adalah proses

untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan melakukan kegiatan-

kegiatan dari empat fungsi utama yaitu merencanakan (planning),

mengorganisasi (organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan

(controlling).

6. Chuck Williams (2001), manajemen adalah menyelesaikan pekerjaan

melalui orang lain. Jadi seorang manajer bukanlah mengerjakan semua

pekerjaan sendiri. Dia bekerja melalui orang-orang yang memiliki

kemampuan-kemampuan teknis di lapangan, tanpa mengerjakan

teknisnya (walaupun bukan berarti seorang manajer tidak memiliki

kemampuan teknis).

7. Murti Sumarni-John Soeprihanto (1995), manajemen merupakan suatu

proses yang terdiri atas kegiatan-kegiatan mulai dari perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengendalian yang

dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran melalui

pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya yang lain.

Pemanfaatan sumber daya-sumber daya lain dalam perusahaan meliputi

sumber daya bahan baku produksi, sumber keuangan, mesin-mesin, dan

cara yang digunakan dalam pemanfaatan yang efisien dan efektif.

|

Berdasarkan uraian tersebut manajemen dapat diartikan sebagai bekerja

dengan orang-orang dengan memanfaatkan sumber daya-sumber daya

organisasi untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-

tujuan melalui pelaksanaan atau proses fungsi-fungsi POLC (Planning,

OrganizingLeading, Controlling)

Secara umum, manajemen juga dipandang sebagai sebuah disiplin ilmu

yang mengajarkan tentang proses untuk memperoleh tujuan organisasi melalui

upaya bersama dengan sejumlah orang atau sumber milik organisasi. Dalam

hal ini manajemen dibedakan menjadi 3 bentuk karakteristik, diantaranya

adalah:

Sebuah proses atau seri dari aktivitas yang berkelanjutan dan

berhubungan.  

Melibatkan dan berkonsentrasi untuk mendapatkan tujuan organisasi.

Mendapatkan hasil-hasil ini dengan berkerja sama dengan sejumlah orang

dan memanfaatkan sumber-sumber dimiliki si organisasi.

D. Manajemen Sebagai Ilmu dan Seni

Manajemen merupakan suatu ilmu dan seni, mengapa disebut demikian?

Manajemen sebagai ilmu (science)

Ilmu adalah kumpulan dari berbagai pengetahuan yang sistematis

dan diterima berdasarkan kebenaran umum mengenai subjek dan objek

tertentu. Suatu pengetahuan dapat diakatakan sebagai suatu ilmu apabila

berdasarkan fakta yang ada, objektif, menggunakan prinsip analisis, dan

melalui serangkaian hipotesis, objektif dan langkah kuantitatif.

Seorang manajer harus mempunyai kapabilitas pengetahuan dan ilmu

dalam usaha memimpin  kegiatan-kegiatan bawahannya melalui fungsi-

fungsi manajemen.

Manajemen sebagai Seni

Sedangkan Seni adalah suatu kreatifitas pribadi yang kuat dan

disertai keterampilan. Seni dalam manajemen dapat meliputi kecakapan

|

untuk melihat totalitas dari bagian-bgian yang terpisah dan berbeda-beda,

kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, dan

kecakapan untuk menyatukan visi dengan keterampilan yang ada

Seorang manajer dapat dikatakan gagal apabila tidak menguasai seni

manajemen. dalam hal ini, seorang manajer harus mempunyai firasat yang

tajam, keyakinan-keyakinan, kreatifitas, serta menguasai penerapannya.

Selain itu, seni dalam manajemen juga mengatur berbagai macam manusia

dari berbagai macam latar belakang untuk mencapai suatu tujuan.

Berikut perbadaan antara Ilmu dan Seni

Ilmu Seni

Berkembang secara teoritis

Membuktikan sesuatu

Memberikandasar permasalahan

Merencanakan kegiatan

1. Berkembang secara praktis

2. Merasakan sesuatu

3. Menguraikan suatu permasalahan

4. Melakukan kegiatan

Tabel Fungsi dan Manajemen 1

Dari tabel diatas menunjukkan bahwa Ilmu dalam manajemen

mengajarkan dan memberikan dasar dalam mengatur kegiatan-kegiatan

antara manajemen dan bawahannya, sedangkan suatu seni dalam

manajemen menunjukkan bagaimana cara mengatur kegiatan manajemen

dan bawahannya dari berbagai latar belakang dalam rangka mencapai

suatu tujuan.

|

E. Manajemen Sebagai Profesi

Banyak usaha telah dilakukan untuk mengaplikasikan menajemen sebagai

suatu profesi.

Edgar H. Schein telah menguraikan kriteria-kriteria untuk menentukan sesuatu

sebagai profesi yang dapat diperinci sebagai berikut:

1. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip - prinsip umum.

Adanya pendidikan, kursus - kursus dan program - program latihan

formal menunjukan bahwa ada prinsip - prinsip manajemen tertentu yang

dapat diandalkan.

2. Para profesional mendapat status mereka karena mencapai standar prestasi

kerja tertentu, bukan karena favoritis politik atau sosial lainnya.

3. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat, dengan

disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya

Manajemen telah berkembang menjadi bidang yang semakin profesional

melalui perkembangan yang menyolok, program-program latihan manajemen

di universitas maupun diberbagai lembaga manajemen swasta, dan melalui

pengembangan para eksekutif organisasi (perusahaan).

|

BAB II

MANAJEMEN dan MANAJER

A. Tingkatan Manajemen

1. Top Manager

Manajer eksekutif yang bertanggungjawab atas kinerja organisasi secara

keseluruhan. Mereka yang merumuskan tujuan organisasi dan memonitor

kerja middle manager.

2. Middle Manager

Manajer yang bertanggungjawab atas penentuan tujuan sesuai dengan

tujuan top manajemen, merencanakan dan menetapkan strategi sub unit

untuk mencapai tujuan tersebut.

|

Top Manajers (Presiden Direktur, Wakil Direktur, Kepala Perwakilan)

Middle Managers(Kepala Departemen, Manajer Cabang, kepala

Pengawas)

First-Line Managers(Penyelia, Mandor)

Non-Management(Tenaga penjualan, akuntansi,

operasional)

3. First Line Manager

Manajer yang bertanggungjawab atas operasional organisasi. Manajer ini

bertugas melatih dan mengawasi kinerja bawahan non manajerial dan

secara langsung bertanggungjawab untuk menghasilkan produk atau jasa

perusahaan

4. Non-Management Staff

Mereka adalah staf yang bertanggungjawab atas pelaksanaan operasional

sehari-hari organisasi; bekerja sesuai dengan keahlian masing-masing,

misal; tenaga produksi, tenaga penjualan, dan tenaga akuntansi.

|

B. Fungsi-Fungsi Manajer

Fungsi-fungsi manajerial menurut Henry Fayol, yang menyatakan bahwa

perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberi perintah dan

pengawasan adalah fungsi-fungsi utama.

Berikut beberapa pendapat para ahli tentang fungsi-fungsi manajemen:

Hanry Fayol Luther Gullick George Terry Ernest Dale

Planning

Organizing

Commanding

Coordinating

Planning

Organizing

Staffing

Direccting

Coordinating

Reporting

Controlling

Planning

Organizing

Actuating

Controlling

Planning

Organizing

Staffing

Directing

Inovating

Representing

Controlling

Koontz &

O’donnelOey Liang Lee William Newman

James

Stoner

Planning

Organizing

Staffing

Direccting

Controlling

Planning

Organizing

Staffing

Direccting

Controlling

Planning

Organizing

Asembling

Direccting

Controlling

Planning

Organizing

Leading

Controlling

Tabel Fungsi-fungsi Manajer menurut para ahli

Dapat disimpulkan bahwa terdapat beberapa persamaan yang tercermin pada

fungsi-fungsi planning, organizing, dan controlling. Sedangkan fungsi-

fungsi lainnya merupakan cara penyebutan yang berbeda tetapi mengandung

arti yang sama, di mana pada dasar- nya adalah fungsi staffing, directing atau

leading.

|

|

Bagan Fungsi Manajemen

1. Perencanaan (Planning)

Perencanaan adalah proses yang dilakukan oleh manajer untuk memilih

dan menetapkan tujuan-tujuan organisasi serta menentukan metode/cara

terbaik untuk mencapainya.

Pertanyaan yang harus dijawab dalam proses perencanaan:

Tujuan-tujuan apa yang ingin dicapai?

Bagaimana cara mencapai tujuan tersebut?

Bagaimana sumber daya akan dialokasikan?

Perencanaan menentukan seberapa efektifitas dan efisiensi organisasi serta

menentukan strategi organisasi tersebut.

2. Pengorganisasian (Organizing)

Hal-hal yang dilakukan dalam pengorganisasian:

Penentuan sumber daya dan kegiatan yang dibutuhkan untuk

mencapai tujuan organisasi.

|

Planning

(Choose Goalas)

Organizing

(Working Together)

Leading

(Coordinate)

Controling

(Monitor and Measure)

Pengelompokan seluruh personil ke dalam kelompok

kerja/departemen sesuai tujuan organisasi.

Penugasan tanggung jawab tertentu

Pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu

untuk melaksanakan tugas-tugasnya.

3. Personalia (Staffing)

Staffing meliputi perekrutan, pelatihan dan pengembangan, serta

penempatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan

kerja yang menguntungkan dan produktif, seperti: pembuatan sistem

penggajian untuk pelaksanaan kerja yang efektif, penilaian karyawan, serta

latihan dan pengembangan karyawan.

4. Pengarahan (Leading)

Penyusunan Fungsi pengarahan ini sering juga disebut leading, directing,

motivating, actuating. Manajer memberikan arahan yang jelas untuk

diikuti bawahan dan membantu bawahan memahami peran yang harus

mereka mainkan untuk mencapai tujuan organisasi. Fungsi ini melibatkan

kualitas, gaya, dan kekuasaan pemimpin serta kegiatan-kegiatan

kepemimpinan seperti komunikasi, motivasi dan disiplin.

5. Pengawasan (Controlling)

Penemuan dan penerapan (cara dan peralatan) untuk menjamin bahwa

rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan.

Pengawasan Positif : mencoba untuk mengetahui apakah tujuan

organisasi dapat dicapai dengan efisien dan efektif.

Pengawasan Negatif : mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang

tidak diinginkan atau tidak dibutuhkan tidak terjadi.

Dalam pelaksanaan pengendalian dan pengawasan, pimpinan atau manajer

perusahaan hendaknya melakukan hal-hal sebagai berikut:

|

a) Menentukan sistem laporan

b) Menentukan standar prestasi kerja

c) Mengukur hasil pekerjaan

d) Mengadakan koreksi

e) Memberikan imbalan dan melakukan antisipasi terhadap

penyimpangan.

C. Kegiatan-kegiatan Manajer

Dalam menjalanani peranannya sebagai pemimpin, manajer mempunyai

beberapa tugas penting, yaitu:

1. Manajer bekerja dengan dan melaui orang lain, tidak hanya mencakup

atasan dan bawahan, tetapi juga manajer lainnya dalam organisasi.

2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling

bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas.

3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggung jawabkan.

4. Manajer harus berpikir analitis dan konseptual, merinci dan memisahkan

masalah, menganalisa dan mencari penyelesaian yang layak dan akurat.

5. Manajer adalah seorang mediator (penengah)

6. Manajer adalah seorang politisi, mengembangkan hubungan baik untuk

mendapatkan dukungan atas kegiatan, usulan, atau keputusan-

keputusannya dengan efektif.

7. Manajer adalah seorang diplomat (wakil resmi organisasi dalam urusan

pelanggan, pejabat pemerintah, atau organisasi lain).

8. Manajer mengambil keputusan-keputusan sulit, yang nantinya diharapkan

dapat menemukan jalan keluar dari berbagai masalah sulit dan mengambil

keputusan yang akurat.

|

D. Penggunaan Waktu Manajer

Sebagai pemegang peranan penting yang menjadikan maju mundurnya suatu

perusahaan, seorang manajer harus pandai dalam berbagai bidang, dan yang

terpenting adalah kemampuan mengelola waktu dengan baik . Jadi seorang

manajer harus mempunyai cara – cara khusus untuk mengelola waktu agar

suatu perusahaan yang mereka pimpin tetap bisa berkembang secara

berkelanjutan.

Menurut Prof. John W. Lee dari The Florida State University, seorang

manajer dapat mengelola waktu dengan baik jika menjalankan 10 prinsip di

bawah ini:

1. Prinsip Analisis Waktu. Analisis waktu adalah pra-syarat bagi

pengelolaan waktu. Pembuatan catatan waktu harian dari kegiatan yang

mencatat jarak waktu 15 sampai 30 menit, selama waktu tidak kurang dari

dua minggu, adalah esensial sebagai dasar dari analisis.

2. Prinsip Perencanaan Harian. Rencana harian yang dirumuskan setelah

jam kerja hari sebelumnya, atau di pagi hari sekali sebelum jam kerja

dimulai; dan disesuaikan secara obyektif dengan kejadian yang hampir

selesai; ini esensial untuk penggunaan efektif dari waktu pribadi.

3. Prinsip Menjadwalkan Menurut Prioritas. Waktu yang tersedia dalam

hari kerja harus dijadwalkan untuk menyelesaikan item kerja yang

mempunyai prioritas tertinggi.

4. Prinsip Keluwesan. Keluwesan atau fleksibilitas harus menjadi

pertimbangan utama dalam pemilihan rencana mengenai pemanfaatan

waktu pribadi. Atau jika dikatakan dengan sederhana: janganlah

menjadwalkan waktu lebih atau kurang!

5. Prinsip Pendelegasian. Pendelegasian dari semua item kerja konsisten

dengan pembatasan pekerjaan manajer, penting untuk menyediakan waktu

yang lebih diperlukan bagi pekerjaan manajerial.

|

6. Prinsip Segmentasi Aktif. Item pekerjaan yang serupa sifatnya, yang

memerlukan sumber dan keadaan lingkungan serupa untuk

penyelesaiannya, harus dikelompokkan dalam pembagian hari kerja.

7. Prinsip Pengendalian Gangguan. Pengendalian dan / atau pengaturan

kegiatan lain, yang mencukupi untuk meminimalkan banyak dan lamanya

gangguan, sangat penting bagi pengelolaan waktu.

8. Prinsip Meminimalkan Pekerjaan Rutin. Item pekerjaan yang bersifat

rutin dan tidak mengandung banyak nilai secara obyektif pada umumnya,

harus diminimalkan

9. Prinsip Penerapan Rencana dan Tindak-Lanjut. Penerapan rencana

harian dan tindak-lanjut harian, sangat penting bagi pengelolaan waktu.

10. Prinsip Analisis Berulang. Analisis penggunaan waktu harus diulang,

paling tidak sekali setiap enam bulan, untuk mencegah kembali ke

kebiasaan pengelolaan waktu yang buruk.

E. Ketrampilan Manajerial

Pada umumnya, untuk menjadi manaker yang efektif dibutuhkan ketrampilan-

ketrampilan :

1. Ketampilan konseptual (Conceptual skill), adalah kemampuan untuk

mengkoordinasikan seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi.

2. Ketrampilan Kemanusiaan, yaitu kemampan untuk bekerja dengan

memahami dan memotivasi orang lain baik sebagai individu ataupun

kelompok.

3. Kemampuan administrasi, seluruh ketrampilan yang berkaitan dengan

perencanaan, pengoranisasian, penyusun, kepegawaian, dan pengawasan

mencakup pula kemampuan untuk mengikuti kebijaksanaan dan prosedur

dengan anggaran terbatas.

4. Keterampilan teknik (technicial Skill), Kemampuan untuk

menggunakan peralatan-peralatan, prsedur-prosedur/ teknik dari suatu

bidang tertentu, seperti akuntansi, produksi, penjualan/permesinan.

|

Setiap ketrampilan harus dimiliki oleh setiap manajer, hanya untuk tingkatan

manajemen yang berbeda akan berbeda proporsi masing-masing kebutuhan.

Tabel Fungsi-fungsi Manajer menurut para ahli

Tabel Fungsi-fungsi Manajer menurut para ahli

Grafik ketrampilan manajerial

|

BAB III

PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN

A. Teori Manajemen Klasik

Secara keilmuan, manajemen baru terumuskan kurang lebih di abad 18 atau

awal abad 19 Masehi. Diantara tokoh-tokoh yang mula-mula

memperkenalkan manajemen secara keilmuan adalah:

1) Robert Owen (1771 - 1858)

Owen adalah seorang pembaru dan indrustrialisasi dari Inggris, tokoh

pertama yang menyatakan perlunya sumber daya manusia di dalam

organisasi dan kesejahteraan pekerja

berkesimpulan bahwa manajer harus menjadi pembaharu (reformer).

peranan pekerja merupakan aset perusahaan. Pekerja bukan saja

merupakan input, tetapi merupakan sumber daya perusahaan yang

signifikanberpendapat dengan memperbaiki kondisi kerja atau

invertasi pada sumber daya manusia, perusahaan dapat meningkatkan

output dan juga keuntungan.

memperkenalkan sistem penilaian terbuka dan dilakukan setiap hari

agar manajer diharapkan bisa melokalisir masalah yang ada dengan

cepat.

2) Charles Babbage (1792 - 1871)

seorang ahli matematika dari Inggris orang yang pertama kali

berbicara mengenai pentingnya efisiensi dalam proses produksi.

Menganjurkan untuk mengadakan pembagian tenaga kerja dalam

kaitannya dengan pembagian pekerjaan. Sehingga setiap pekerja dapat

dididik dalam suatu keterampilan khusus. Setiap pekerja hanya

dituntut tanggungjawab khusus sesuai dengan spesialisasinya.

Dengan metode kuantitatifnya beliau percaya :

|

a) Bahwa prinsip-prinsip ilmiah dapat diterapkan untuk

meningkatkan efisiensi produksi, produksi naik biaya operasi

turun.

b) Pembagian Kerja (division of labor); dengan ini kerja/operasi

pabriknya bisa dianalisis secara terpisah. Dengan cara semacam

ini pula training bisa dilakukan dengan lebih mudah.

c) Dengan melakukan pekerjaan yang sama secara berulang-ulang,

maka pekerja akan semakin terampil dan berarti semakin efisien.

B. Teori Manajemen Ilmiah

1) Frederick W. Taylor (1856-1915)

Merupakan titik tolak penerapan manajemen secara ilmiah hasil

penelitian tentang studi waktu kerja (time & motion studies).

Taylor memfokuskan perhatiannya pada studi waktu untuk setiap

pekerjaan (time and motion study); dari sini ia mengembangkan

analisis kerja. Taylor kemudian memperkenalkan sistem pembayaran

differential (differential rate). Manajemen Taylor didasarkan pada

langkah atau prinsip sebagai berikut :

a) Mengambangkan Ilmu untuk setiap elemen pekerjaan, untuk

menggantikan pikiran yang didasari tanpa ilmu.

b) Mamilih karyawan secara ilmiah, dan melatih mereka untuk

melakukan pekerjaan seperti yang ditentukan pada langkah I

c) Mengawasi karyawan secara ilmiah, untuk memastikan mereka

mengikuti metode yang telah ditentukan

d) Kerjasama antara manajemen dengan pekerja ditingkatkan.

Persahabatan antara keduanya juga ditingkatkan

2) Hennry L. Gantt (1861 - 1919)

|

Gantt melakukan perbaikan metode sistem penggajian Taylor

(differential system) karena menurutnya metode tersebut kurang

memotivasi kerja.

Sistem Pengawasan (supervisor) diterapkannya sebagai upaya untuk

memacu semangat kerja karyawan

memperkenalkan sistem penilaian terbuka yang awalnya merupakan

ide Owen.

Gantt chart (bagan Gantt) kemudian populer dan gigunakan untuk

perencanaan, yaitu mencatat scedul (jadwal) pekerja tertentu.

3) Frank B dan Lillian M. Gilbreth (1868 - 1924 dan 1878 - 1972)

Keduanya adalah suami istri yang mempunyai minat yang sama terhadap

manajemen. Menurut Frank pergerakan yang dapat dihilangkan akan

mengurangi kelelahan. Semangat kerja akan naik karena bermanfaat

secara fisik pada karyawan. Sedang Lilian memberikan kontribusi pada

lapangan psikologi industri dan manajemen personalia. Beliau percaya

bahwa tujuan akhir manajemen ilmiah adalah membantu pekerja

mencapai potensi penuhnya sebagai seorang manusia

Keduanya mengembangkan rencana promosi tiga tahap, yaitu :

Menyiapkan Promosi

Malatih Calon Pengganti

Melakukan Pekerjaan

Menurut metode tersebut, seorang pekerja akan bekerja seperti biasa,

sambil menyiapkan promosi karir, dan melatih calon penggantinya.

Dengan demikian pekerja akan menjadi pelaksana, pelajar yaitu

menyiapkan karir yang lebih tinggi, dan pengajar dalam arti mengajari

calon pengganti.

Sumbangan Manajemen Ilmiah

Teknik-teknik efisiensi menyebabkan kegiatan dapat dilaksanakan lebih

efisien

|

Seleksi dan pengembangan ilmiah karyawan menimbulkan kesadaran

pentingnya kemampuan dan latihan untuk meningkatkan efektivitas

karyawan.

Desain kerja mendorong manajer mencari “cara terbaik” pelaksanaan

tugas.

Keterbatasan:

Kenaikan produktivitas sering tidak diiringi kenaikan pendapatan.

Perilaku manusia bermacam-macam menjadi hambatan.

Pendekatan rasional hanya memuaskan kebutuhan ekonomis dan fisik,

tidak memuaskan kebutuhan sosial karyawan.

Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia terhadap kepuasan

kerja.

C. Teori Organisasi Klasik

1) Henry Fayol (1841-1925)

Teori Administrasi, dengan Fungsionalisme Fayol: manajemen

terdiri dari 5 unsur, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pemberian

perintah, pengkoordinasian dan pengawasan.

Kegiatan operasional perusahaan terdiri atas: teknik, komersal,

keuangan, keaamanan, akuntansi, dan manajerial.

2) James D. Mooney

Organisasi sebagai sekelompok, dua orang atau lebih, orang yang

bergabung untuk mencapai tujuan tertentu.

Empat kaidah dasar merancang organisasi: prinsip saklar, prinsip

fungsional, dan prinsip staff.

3) Mary Porker Follet (1868-1933)

Melakukan aplikasi praktik ilmu-ilmu sosial dalam administrasi

perusahaan.

|

Konflik dapat dibuat konstruktif dengan menggunakan proses

integrasi.

Organisasi ideal dengan koordinasi melalui komunikasi yang

terkendali.

4) Chaster I. Barnad (1886-1961)

Fungsi utama manajemen adalah perumusan tujuan dan pengadaan

sumner daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Menekankan pentingnya peralatan komunikasi untuk pencapaian

tujuan kelompok.

Follet dan Branard bertindak sebagai “jembatan” antara teori klasik dan

hubungan manusiawi.

D. Teori Hubungan Manusiawi (Neo Klasik)

Aliran hubungan manusiawi (neo klasik) muncul karena ketidakpuasan

bahwa pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi

dan keharmonisan kerja.

1) Huga Munsterberg (1863-1916)

Disebut sebagai Bapak Psikologi Industri. Menyarankan penggunaan

teknik dari psikologi eksperimen.

Peningkatan produktivitas dapat dicapai melalui: penemuan best

possible person, penciptaan best possible work, dan penggunaan best

possible effect untuk memotivasi karyawan.

2) Elton mayo (1880=1949)

Bersama Fritz J. Roethlisberger dan William J. Dickson menemukan

Hawthorne Effect

Penemuan lainnya adalah pengaruh kelompok kerja informal

terhadap produktivitas dan konsep “makhluk sosial” menggantikan

konsep “makhluk rasional”.

Sumbangan Pendekatan Hubungan Manusiawi:

|

Penekanan kebutuhan sosial dalam aliran hubungan manusiawi

melengkapi pendekatan klasik sebagai usaha meningkatkan

produktivitas.

Mengilhami pembahasan selanjutnya tentang motivasi manusia.

Keterbatasan:

Konsep “makhluk sosial” tidak menggambarkan secara lengkap individu-

individu dalam tempatnya bekerja.

Perbaikan kondisi kerja dan kepuasan karyawan tidak menghasilkan

peningkatan produksi yang dramatik seperti yang diharapkan.

Lingkungan sosial tempat kerja hanya merupakan salah satu faktor;

produktivitas dan kepuasan kerja menjadi semakin kompleks.

E. Perilaku Organisasi

Merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi. Prinsip-prinsip

dasar perilaku organisasi yang dapat di simpulkan dari pendapat para tokoh

manajemen modern adalah sebagai berikut:

Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu proses teknik secara

ketat (peranan, prosedur, prinsip)

Manajemen harus sistematik, dan pendekatan yang digunakan harus

dengan pertimbangan secara hati-hati

Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan manajer individual

untuk pengawasan harus sesuai dengan situasi

Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen kekerja terhadap

tujuan organisasi sangat dibutuhkan.

Sebagai tambahan beberapa gagasan yang lebih khusus dari berbagai riset

perilaku adalah:

Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kegagalan

pencapaian tujuan organisasi

|

Manajer masa kini harus diberi latihan dalam pemahaman prinsip-

prinsip dan konsep-konsep manajemen.

Organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesempatan

bagi karyawan untuk memuaskan seluruh kebutuhan mereka

Komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi dan keterlibatan para

karyawan.

Pekerjaan setiap karyawan harus disusun yang memungkinkan mereka

mencapai kepuasan diri dari pekerjaan tersebut.

Pola-pola pengawasan dan manajemen pengawasan harus dibangun atas

dasar pengertian positif yang menyeluruh mengenai karyawan dan

reaksi mereka terhadap pekerjaan.

Tokoh-tokoh Perilaku Organisasi antara lain:

Abraham Maslow : Hierarki kebutuhan manusia

Douglas McGregor : Teori X dan Y

Frederick Herzberg : Teori motivasi-higienis/teori dua factor

Chris Argyris : Teori Kepribadian dan Organisasi

Robert Black : Kisi-kisi Manajerial

Rensis Likert : Sistem Manajemen (Autoritatif Partisipatif)

Fred Fiedler : Pendekatan Kontijensi Kepemimpinan

Edgar Scein : Dinamika kelompok dalam organisasi

F. Pendekatan Kontigensi

1) Mencoba menerapkan konsep dari berbagai aliran manajemen.

2) Tugas manajer adalah mengidentifikasikan teknik mana, pada situasi

tertentu, di bawah keadaan tertentu dan pada waktu tertentu akan

membantu pencapaian tujuan manajemen.

3) Perbedaan kondisi dan situasi membutuhkan aplikasi teknik manajemen

yang berbeda karena

4) tidak ada teknik, prinsip dan konsep universal yang dapat diterapkan di

seluruh kondisi.

|

BAB IV

MANAJER DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL

ORGANISASI

A. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

Para manajer seharusnya tidak hanya memusatkan perhatiannya pada

lingkungan internal organisasi, tetapi juga menyadari pentingnya pengaruh

lingkungan eksternal terhadap organisasi yang dikelolanya. Manajer harus

mempertimbangkan unsur-unsur dan kekuatan-kekuatan lingkungan eksternal

dalam setiap kegiatannya. Manajer harus mengidentifikasi, menganalisa,

mengevaluasi, mendiagnosa dan bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan

lingkungan, baik berupa kesempatan-kesempatan, risiko-risiko, maupun

ancaman-ancaman, yang mempunyai pengaruh pada operasi organisasi

(perusahaan). Manajemen dituntut untuk selalu bersikap tanggap dan adaptif,

selalu mengikuti dan menyesuaikan diri dengan keadaan lingkungan. Manajer

perlu menentukan cara atau pendekatan yang akan memungkinkannya

menjaga dan mengembangkan organisasi dalam lingkungan yang selalu

berubah.

Dengan pendekatan system dan contingency, akan dibahas factor-faktor

lingkungan esternal yang berpengaruh dan dipengaruhi secara langsung

ataupun tidak langsung terhadap / oleh operasi-operasi organisasi, dan

tanggung jawab sosial manajer. Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur

diluar organisasi, yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan dan

berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Organisasi

mendapatkan masukan-masukan (input) yang  dibutuhkan, seperti : bahan

baku, dana tenaga kerja dan energi dari lingkungan  eksternal,

|

menstranformasikan menjadi produk dan jasa, dan kemudian menghasilkan

keluaran-keluaran (output) kepada lingkungan eksternal.

Unsur-unsur Lingkungan Eksternal :

1) Berpengaruh langsung (lingkungan eksternal mikro), terdiri dari;

para pesaing (competitors), pemasok / penyedia (suppliers), pelanggan

(customers), lembaga-lembaga keuangan (financial intitutions), pasar

tenaga kerja (labour supply), dan perwakilan-perwakilan pemerintah

(government councils)

2) Berpengaruh tidak langsung (lingkungan eksternal makro),

mencakup; teknologi (technology), ekonomi (economy), politik (politic)

dan sosial (social), yang mempengaruhi iklim dimana organisasi

beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan-kekuatan sebagai

lingkungan eksternal mikro.

B. Lingkungan Eksternal Mikro

Lingkungan eksternal mikro penting diperhatikan, walaupun tingkat

pengaruhnya berbeda.

Para pesaing: Lingkungan persaingan perusahaan tercermin dari tipe,

jumlah dan norma-norma perilaku organisasi-organisasi pesaing. Dengan

pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapi, organisasi dapat

mengetahui posisi persaingannya, sehingga lebih mampu

mengoptimalkan operasi-operasinya. Misalnya: untuk meningkatkan

bagian pasarnya (market share), dimana produk dan harga sama dengan

pesaing, perusahaan harus menciptakan perbedaan-perbedaan

(differences), dalam pembungkusan (packaging), pelayanan (services),

atau promosi (promotion). Pemahaman arena, sifat persaingan

(competitors), serta kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses)

para pesaing, memungkinkan perusahaan dapat mempergunakan

kekuatan bersaingnya lebih efektif dan efisien.

|

Pelanggan : Strategi, kebijakan dan taktik-taktik pemasaran perusahaan

sangat tergantung situasi pasar dan pelanggan. Biasanya manajer

pemasaran menganalisa profil pelanggan sekarang dan potensial serta

kondisi pasar dan mengarahkan kegiatan-kegiatan pemasaran perusahaan

berdasarkan hasil analisa tersebut.

Pasar tenaga kerja : Organisasi memerlukan sejumlah karyawan

(personalia) dengan bermacam-macam ketrampilan, kemampuan dan

pengalaman, sehingga perlu menggunakan banyak saluran untuk menarik

dan mendapatkan karyawan-karyawan tersebut.

Tiga faktor yang paling berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan

karyawan perusahaan, yaitu :

1) reputasi perusahaan di mata angkatan kerja,

2) tingkat pertumbuhan angkatan kerja,

3) tersedianya tenaga kerja sesuai kebutuhan.

Lembaga-lembaga keuangan : organisasi tergantung pada bermacam-

macam lembaga keuangan, seperti perbankan, perusahaan asuransi,

termasuk pasar modal, untuk menjaga dan memperluas kegiatan-

kegiatannya, jangka pendek untuk membiayai opearasionalnya, jangka

panjang untuk membangun fasilitas baru   dan membeli peralatan baru

(investasi).

Para pemasok: setiap organisasi sangat tergantung pada sumber-sumber

dari sumberdaya-sumberdayanya untuk memenuhi kebutuhan bahan baku

(mentah), bahan pembantu, pelayanan, energi dan peralatan, yang

digunakan untuk berproduksi.

Perwakilan-perwakilan pemerintah : hubungan organisasi dengan

perwakilan-perwakilan pemerintah berkembang semakin kompleks.

Mereka biasanya menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi

organisasi dalam operasinya, prosedur prosedur perijinan, dan

pembatasan-pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat.

|

C. Lingkungan Eksternal Makro

Lingkungan eksternal makro mempengaruhi organisasi dengan dua cara :

1) Kekuatan-kekuatan di luar tersebut mempengaruhi organisasi secara

langsung atau tidak langsung melalui satu atau lebih unsur-unsur

lingkungan eksternal mikro.

2) Unsur-unsur lingkungan makro menciptakan iklim, misalnya teknologi

tinggi, keadaan perekonomian cerah atau lesu dan perubahan-

perubahan sosial, dimana organisasi ada dan harus memberikan

tanggapan.

Lingkungan Eksternal makro meliputi :

Perkembangan teknologi : dalam setiap masyarakat atau industri,

tingkat kemajuan teknologi memainkan peranan berarti pada

penentuan produk dan jasa yang akan diproduksi, peralatan yang akan

digunakan, dan cara bermacam-macam operasi akan dikelola. Inovasi

teknologi dapat juga menimbulkan persaingan baru dalam industri-

industri yang berbeda, misalnya;  pengembangan produksi jam digital

elektronik telah menimbulkan persaingan baru bagi perusahaan-

perusahan jam mekanik tradisional, kemajuan industri mesin foto kopi

menimbulkan kesukaran-kesukaran bagi perusahaan kertas karbon.

Variabel-variabel Ekonomi : para manajer akan selalu terlibat

dengan masalah-masalah biaya sumber daya-sumber daya yang

dibutuhkan organisasi, yang selalu berubah-ubah karena pengaruh

faktor-faktor ekonomi, seperti ; kecenderungan inflasi dan deflasi

harga barang-barang dan jasa-jasa, kebijakan moneter, devaluasi atau

revaluasi, tingkat bunga, kebijakan fiskal, keseimbangan neraca

pembayaran,harga yang ditetapkan oleh para pesaing dan pemasok.

Lingkungan sosial budaya : merupakan pedoman hidup yang

menentukan bagaimana hampir serluruh organisasi dan manajer akan

beroperasi. Lingkungan ini mencakup ;  agama dan kepercayaan, 

|

nilai-nilai,  sikap, pandangan dan pola kehidupan yang dibentuk oleh

tradisi, pendidikan, kelompok ethnis, ekologi, demografis,geografis.

Variabel-variabel Politik dan Hukum : dalam suatu periode tertentu

akan menentukan operasi perusahaan. Manajer tidak mungkin

mengabaikan iklim politik, peraturan-peraturan pemerintah maupun

konsekuensi-konsekuensi atau dampaknya terhadap pemerintah dalam

pembuatan keputusan, contohnya, kebijakan-kebijakan pemerintah

dalam bidang: perdagangan, undang-undang perpajakan, upah

minimum, undang-undang hak patent, undang-undang perlindungan

konsumen, pemasok dan pesaing.

Dimensi Internasional : komponen internasional dalam lingkungan

eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan-

tantangan, serta mempunyai potensi menjadi factor yang berpengaruh

langsung pada operasi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional

ini berpengaruh melalui ; perkembangan politik dunia, ketergantungan

ekonomi, penularan nilai-nilai dan sikap hidup, serta transfer

teknologi.

D. Organisasi dan Lingkungan

Lingkungan eksternal mempengaruhi manajer-manajer bervariasi menurut

tipe dan tujuan organisasi. Hal ini berbeda di antara posisi-posisi dan fungsi-

fungsi dalam suatu organisasi dan bahkan antara tingkatan-tingkatan hirarki

di dalam organisasi. Karena mempunyai kekuasaan yang lebih besar dan

pandangan yang lebih luas, para manajer di tingkat atas dalam organisasi

memikul tanggung jawab lebih besar untuk pengelolaan hubungan dengan

lingkungan eksternal dibanding para manajer tingkatan bawah.

Manajer dan organisasi memberikan tanggapan terhadap lingkungan

eksternal, melalui :

Usaha mempengaruhi lingkungan eksternal mikro

|

manajer harus memusatkan usaha-usahanya pada aspek-aspek kunci

lingkungan bagi tujuan organisasi. Bila mereka memperlakukan setiap

komponen secara sama, mereka akan menghabiskan waktu dan energi

dengan cara-cara yang tidak produktif. Tetapi melalui pemusatan pada

variable-variabel kunci, manajer dapat mencapai sasarannya untuk

mempengaruhi lingkungan, misalnya mempengaruhi lingkungan mikro,

yaitu pelanggan melalui iklan.

Peramalan (forecasting) dan lingkungan eksternal makro

kelangsungan operasi perusahaan sering sangat tergantung pada

antisipasi dan adaptasi terhadap perkembangan lingkungan eksternal

makro. Kecenderungan perkembangan lingkungan ini hendaknya

dimonitor secara terus menerus, agar manajer mampu mengembangkan

kedudukan yang kuat dalam menghadapi lingkungan tersebut.

Penggunaan teknik-teknik peramalan, seperti ; analisa statistik, model-

model ekonometrika, simulasi, delphi, dan sebagainya,       

memungkinkan manajer dapat mengantisipasi perubahan-perubahan

dalam peraturan-peraturan pemerintah, sikap masyarakat, biaya-biaya

pengadaan bahan, tersedianya bahan mentah, kegiatan-kegiatan pesaing,

dan lain-lain sehingga dapat mempersiapkan sejumlah kegiatan-kegiatan

di waktu yang akan datang (Sukanto Reksohadiprodjo, “Business

Forecasting”).

Perencanaan, perancangan organisasi dan lingkungan

cara paling penting bagi manajer untuk menyesuaikan dengan lingkungan

eksternal adalah melalui pengembangan dan implementasi rencana-

rencana bagi organisasinya. Rencana-rencana ini mungkin sederhana,

jangka pendek dan terbatas ruang lingkupnya, atau mungkin rumit,

jangka panjang, dan ruang lingkupnya luas. Rencana-rencana

mewujudkan konsep dasar organisasi dan strategi-strategi akan

mengikutinya untuk mencapai tujuan. Rencana-rencana strategik ini tidak

|

hanya menjadi pedoman adaptasi organisasi terhadap lingkungan

eksternal mikro dan makro, tetapi juga menuntut usaha-usaha organisasi

untuk mempengaruhi perilaku-perilaku factor-faktor dalam lingkungan

eskternal mikro. Suatu tipe khusus penyesuaian manajerial terhadap

lingkungan, mencakup perubahan-perubahan dalam struktur formal

organisasi, aliran kerja, pola wewenang, hubungan-hubungan pelaporan

diantara manajer dan sebagainya. Bentuk penyesuaian ini sering disebut

perancangan organisasi (organizational design).

E. Tanggung Jawab Sosial  Manajer

Tanggung jawab sosial, berarti bahwa manajemen mempertimbangkan

dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. Tanggung jawab

sosial perusahaan ini merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan oleh

para manajer organisasi perusahaan, karena aspek ini merupakan syarat utama

bagi berhasilnya perusahaan, terutama untuk jangka panjang. Dengan

demikian manajer  dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha”

(the ethics of managers), terutama dalam hubungannya dengan pelanggan,

karyawan, penemu teknologi, lembaga pendidikan, perusahaan lain, para

pemasok, pemegang saham, pemerintah, dan masyarakat pada umumnya

(Harol Koontz, Cyril O’Donnell, dan Heinz Weihrich, “Management”).

Ada lima factor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah

etika, yaitu :

1) hukum,

2) peraturan-peraturan pemerintah

3) kode etik industri dan perusahaan,

4) tekanan-tekanan sosial,

5) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi.

|

Para manajer semakin dituntut untuk mengikuti atau mentaati hukum dan

standar-standar etika masyarakat. Pada saat yang sama, perhatian manajer

harus dipusatkan pada pemberian tanggapan-tanggapan organisasi pada

masalah-masalah sosial. Hal ini mempunyai dua konsekuensi utama :

Banyak organisasi sekarang mengesampingkan tujuan utamanya

maksimalisasi keuntungan, dan mengalihkan ke pemenuhan kebutuhan-

kebutuhan masyarakat dengan perolehan keuntungan secukupnya,

Pencapaian hasil-hasil yang lebih baik dalam pelaksanaan fungsi

tanggung jawab sosial perusahaan menjadi semacam peralatan untuk

membantu sukses organisasi.

Cara para manajer memelihara penanganan masalah-masalah sosial akan

mencerminkan etika pribadinya, kebijakan-kebijakan organisasi, dan nilai-

nilai sosial perusahaan pada periode waktu tertentu.

|

BAB V

PERENCANAAN

A. Pengertian Perencanaan

Menurut George R. Terry, perencanaan adalah kegiatan memilih dan

menghubungkan fakta serta membuat dan menggunakan asumsi-asumsi

mengenai masa yang akan datang dengan jualan dan merumuskan kegiatan-

kegiatan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan

pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan,

kebijaksanaan-kebijaksanaan serta programprogram yang dilakukan.

Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen

karena tanpa perencanaan berjalan.

Unsur perencanaan yaitu :

• Rasional : dibuat dengan pemikiran yang rasional; tidak secara

khayalan/angan-angan; harus dapat dilaksanakan

• Estimasi : dibuat berdasarkan analisa fakta dan perkiraan yang

mendekati/estimate; untuk pelaksanaan yang akan segera dikerjakan

• Preparasi : dibuat sebagai persiapan/pre-parasi; pedoman/patokan

tindakan yang akan dilakukan/bukan untuk yang telah lalu

• Operasional : dibuat untuk dilaksanakan; untuk keperluan tindakan-

tindakan kemudian dan seterusnya; bukan yang telah lalu

B. Tahap – Tahap Dasar

Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya

melalui empat tahap sebagai berikut :

|

1) Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan

2) Merumuskan keadaan saat ini

3) Mengidentifikasikan segala kemudhan dan hambatan

4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian

tujuan

C. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi Lain

Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya.

Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya

adalah saling berhubungan saling tergantung dan berinteraksi.

Pengoranisasian (organizing) adalah perencanaan untuk menunjukkan

car dan perkiraan bagaimana mengoranisasikan sumber daya-sumber

daya orgnisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.

Pengarahan (directing) adalah perencanaan untuk menentukan kombinasi

paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk

mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan.

Pengawasan (controlling) adalah perencanaan dan pengawasan yang

saling berhubungan erat. Pengawasan bertindak sebagai kriteria penilaian

pelaksanaan kerja terhadap rencana.

D. Tipe Perencanaan dan Rencana

Tipe utama perencanaan adalah:

1. Perencanaan Strategik

Suatu proses perencanaan jangka panjang (lebih dari 5 tahun) yang

disusun untuk mencapai tujuan organisasi

2. Perencanaan Operasional

Rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana –rencana

strategik akan dicapai

|

Perencanaan

OperasionalPerancanaan Strategis

Pusat Bahasan Masalah-masalah

pengoperasian

Kelangsungan dan

pengembangan jangka

panjang

Sasaran Laba Sekarang Laba di waktu yang akan

datang

Batasan Lingkungan SD

sekarang

Lingkungan SD waktu

yang akan datang

Hasil yang

diperoleh

Efisiensi dan Stabilitas Pengembangan potensi

mendatang

Informasi Dunia bisnis sekarang Kesempatan di waktu

yang akan datang

Organisasi

Kepemimpinan

Birokrasi/stabil

konservatif

Kewiraswastaan/fleksibel

mengilhami perubahan

radikal

Pemecah masalah Berdasarkan

pengalaman masa lalu

Antisipasi, menemukan

pendekatan-pendekatan

baru

Resiko Rendah Tinggi

Tabel Perbedaan Peranan Strategik dan Operasional

Tipe perencanaan menurut George R. Terry

1. Objective (Sasaran)

Sasaran yang mempertimbangkan aktivitas-aktivitas masa mendatang,

tinjauan ke masa depan, menentukan proyeksi, dan bagian integral dari

aktivitas perencanaan secara keseluruhan.

2. Policy (Kebijaksanaan)

|

Pernyataan atau pemahaman umum yang membantu mengarahkan

pengambilan keputusan (khususnya cara berpikirnya)

3. Procedure (Prosedur)

Suatu kumpulan tugas-tugas yang berhubungan satu sama lain, yang

merupakan bagian dari urutan kronologis dan cara yang ditetapkan untuk

melaksanakan suatu pekerjaan.

4. Method (Metode)

Suatu cara yang ditetapkan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu,

dengan cukup memperhatikan sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia, dan

pengeluaran total berupa waktu, uang, serta usaha.

5. Standard

Suatu kesatuan pengukuran yang ditetapkan sebagai suatu patokan atau

tingkat referensi.

6. Budget (anggaran)

Sebuah rencana untuk pendapatan, atau pengeluaran, ataupun untuk

keduanya, yang menyangkut uang, personil, barang-barang yang dibeli,

barang-barang penjualan, ataupun entitas lain mengenai penetapan

tindakan-tindakan yang akan dilakukan pada masa yang akan datang yang

akan membantu usaha-usaha manajerialnya.

7. Program

Jaringan kompleks yang terdiri dari tujuan, kebijakan, prosedur, aturan,

penugasan, langkah yang harus dilakukan, alokasi sumber daya, dan

elemen lainnya, berdasarkan alternatif tindakan yang dipilih.

8. Techno factor (factor teknis)

Suatu rencana berhubungan dengan adanya faktor-faktor teknis, seperti

waktu, biaya, atau arus bahan.

E. Perencanaan yang Baik

1. Mengetahui sifat/ciri/prinsip rencana yang baik, sebagai berikut:

Mempermudah tercapainya tujuan,

|

Dibuat oleh orang yang memahami tujuan organisasi,

Dibuat oleh orang yang mendalami teknik perencanaan,

Disertai perincian yang teliti,

Tidak boleh lepas dari pemikiran pelaksanaan,

Bersifat sederhana,

Luwes,

Dalam perencanaan terdapat tempat pengambilan resiko,

Bersifat praktis/pragmatis,

Merupakan forcasting.

2. Memandang proses perencanaan sebagai suatu rangkaian pertanyaan

yang harus dijawab, sebagai berikut:

What (apa)= tujuan (tindakan apa yang perlu dilakukan)

When (kapan)= waktu (kapan hal tersebut perlu dilakukan)

How (bagaimana)= cara mengerjakannya (bagaimana cara melakukan

pekerjaan tersebut)

Who (siapa)= tenaga kerja (siapa yang melakukan pekerjaan tersebut)

Where (dimana)= tempat (dimana pekerjaan itu harus dilakukan)

Why (mengapa)= keperluannya (mengapa pekerjaan itu harus

dilakukan).

F. Hambatan dalam Membuat Perencanaan

1. Kurang pengetahuan tentang organisasi

2. Kurang pengetahuan tentang lingkungan

3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif

4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang

5. Biaya

6. Takut gagal

7. Kurang percaya diri

8. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif.

|

G. Cara Mengatasi Hambatan dalam Membuat Perencanaan

1. Melibatkan para pegawai, terutama mereka yang terkena pengaruh dalam

proses perencanaan.

2. Memberikan banyak informasi kepada para pegawai tentang rencana dan

kemungkinan akibat-akibatnya sehingga mereka memahami perlunya

perubahan, manfaat yang diharapkan dan apa yang diperlukan untuk

pelaksanaan yang efektif.

3. Mengembangkan suatu pola perencanaan dan penetapan yang efektif,

suatu “track record” yang berhasil mendorong kepercayaan kepada para

pembuat rencana serta menyebabkan rencana baru tersebut diterima.

4. Menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap

para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu.

BAB VI

ORGANISASI

A. Penetapan Tujuan Organisasi dan Pembuatan Keputusan

Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi

Sebelum organisasi menentukan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus

menetapkan misi atau maksud organisasi.

Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksudorganisasi.

Misi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar

yangmembedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan

mengindentifikasikan ruanglingkup operasi dalam hal produk dan pasar.

|

Misi merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuat keputusan

strategik perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, serta

menunjukan bidang-bidang produk atau jasa pokok dan kebutuhan-

kebutuhan langgananutama yang akan dipuaskan perusahaan.

Tujuan organisasi ialah suatu pernyataan tentang keadaan yang

diinginkan di manaorganisasi bermaksud untuk merealisasikan dan

sebagai pernyataan tentang keadaan diwaktu yang akan datang di mana

organisasi sebagai kolektifitas mencoba untukmenimbulkannya. Tujuan

organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau situasiyang tidak

terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan

datangmelalui kegiatan-kegiatan organisasi.

Tipe-tipe Tujuan Organisasi:

1. Tujuan kemasyarakatan (Societal goals)

2. Tujuan keluaran (Output goals)

3. Tujuan sistem (Sistem goals)

4. Tujuan produk (Product goals)

5. Tujuan turunan (Derived goals)

Bidang-bidang Tujuan

Peter Drucker, selama bekerja sebagai konsultan untuk GE,

mengidentifikasikan secaraterperinci 8 bidang pokok dimana perusahaan

harus menetapkan tujuan. Bidang-bidang itu adalah :

1. Posisi pasar. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian

pasar yang akan “direbut”.

2. Produktifitas. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran

organisasi.

3. Sumber daya phisik dan keuangan.

4. Profitabilitas. Tujuan-tujuan laba penting untuk mencapai tujuan-

tujuan lain.

|

5. Inovasi. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru

dan inovatif.

6. Prestasi dan pengembangan manajer. Kelangsungan hidup banyak

organisasi tergantung pada kekuatan manajemen yang inovatif.

7. Prestasi dan sikap karyawan. Karyawan operatif melaksanakan

sebagian besarpekerjaan normal dan rutin di setiap organisasi.

8. Tanggung jawab sosial dan publik. Tujuan-tujuan ini ditetapkan

perusahaan untuk “menangani” boikot publik, kegiatan-kegiatan

hukum, kegiatan-kegiatanpemerintah, kelompok-kelompok

berkepentingan, dan sebagainya.

B. Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh Peter

Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954.

Prosesnya juga berjalan dengan nama-nama lain, termasuk “manajemen

berdasarkan sasaran”, “manajemen berdasarkan hasil”, atau “management by

results”, “goals management”, “work planning and review”,“goals and

controls”, “joint target setting”, dan sebagainya. Walaupun menggunakan

nama-nama yang berbeda prosesnya adalah sama. MBO telah berkembang

sangat terkenal,terutama dalam-organisasi-organisasi besar. Pada hakekatnya

MBO menekankanpentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.

1. Sistem MBO

Berikut ini akan diuraikan unsur-unsur umum yang selalu ada dalam

berbagai sistem MBO yang efektif :

1) Komitmen pada program

2) Penetapan tujuan manajemen puncak

3) Tujuan-tujuan perseorangan

4) Partisipasi

|

5) Otonomi dalam implementasi rencana

6) Peninjauan kembali prestasi.

2. Kekuatan dan Kelemahan MBO

Dalam suatu survey terhadap para manajer, Tosi dan Carroll

mengemukakan kebaikan-kebaikan berbagai program MBO, yang dapat

diperinci sebagai berikut :

Kekuatan Kelemahan

Meningkatkan koordinasi

antara tujuan & rencana

Memperjelas prioritas &

ekspektasi

Memungkinkan

komunikasi horizontal &

vertikal

Meningkatkan motivasi

karyawan

Dapat menjalankan

pengawasan yg lebih

efektif

Cenderung gagal jika tidak ada

komitmen yg kontinu dari

manajemen puncak

Terlalu menekankan pada

tujuan jangka pendek

Memerlukan bayak waktu &

usaha dalam implementasinya

Tidak cocok untuk manajer yg

otoriter & mereka yg

menerapkan birokrasi secara

ketat

Tabel Kekuatan dan Kelemahan MBO

C. Proses Pembuatan Keputusan

Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini

memainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi

perencanaan. Pembuatan keputusan (decision making) menggambarkan

|

proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu

masalah tertentu.

Secara teoritis, ada empat metode pengambilan keputusan yaitu:

1) Kewenangan Tanpa Diskusi

Sering digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam

kepemimpinan militer.

Keuntungan menggunakan metode ini cepat memutuskan apa yang

harus dilakukan.

Cukup sempurna dan dapat diterima jika pengambilan keputusan yang

dilaksanakan berkaitan dengan persoalan rutin yang tidak

mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para

anggotanya.

Kelemahannya jika terlalu sering digunakan, akan menimbulkan

persoalan seperti munculnya ketidakpercayaan para anggota organisasi

terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka

kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan

2) Pendapat Ahli

Seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai

ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan

kekuasaan untuk membuat keputusan.

Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila

seorang anggota organisasi yang dianggap ahli dan memang benar-

benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh

anggota lainnya.

Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut

bukanlah masalah yang sederhana, karena sangat sulit menentukan

indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior). Ada

yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki

|

kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak

sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya,

menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah

persoalan yang rumit.

3) Kewenangan Setelah Diskusi

mempertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota

organisasi dalam proses pengambilan keputusan, sehingga akan

meningkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya

munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan

sebagai hasil dari usaha sehingga menghindari proses diskusi yang

terlalu meluas.

Pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses

pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan,

kelompok masih berpengaruh.

Kelemahannya, anggota organisasi akan bersaing untuk mempengaruhi

pengambil atau pembuat keputusan. Artinya bagaimana para anggota

organisasi yang mengemukakan pendapatnya dalam proses

pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi pimpinan kelompok

bahwa pendapatnya yang perlu diperhatikan dan dipertimbangkan.

4) Kesepakatan

Kesepakatan terjadi jika semua anggota dari suatu organisasi

mendukung keputusan yang diambil.

keuntungannya, partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan

dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti

tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut.

Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang

berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.

|

Kekurangannya adalah dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak

dan lebih lama, sehingga metode ini tidak cocok untuk digunakan

dalam keadaan mendesak atau darurat.

Keempat metode pengambilan keputusan di atas, menurut Adler dan Rodman,

tidak ada yang terbaik dalam arti tidak ada ukuran-ukuran yang menjelaskan

bahwa satu metode lebih unggul dibandingkan metode pengambilan

keputusan lainnya. Metode yang paling efektif yang dapat digunakan dalam

situasi tertentu, bergantung pada faktor-faktor:

jumlah waktu yang ada dan dapat dimanfaatkan,

tingkat pentingnya keputusan yang akan diambil oleh kelompok, dan

kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin kelompok dalam

mengelola kegiatan pengambilan keputusan tersebut.

Pengambilan keputusan merupakan proses yang kompleks yang memerlukan

penanganan yang serius. Secara umum, proses pengambilan keputusan

meliputi tujuh langkah beriktu (Gibson dkk, 1987):

1. Menerapkan tujuan dan sasaran : Sebelum memulai proses

pengambilan keputusan, tujuan dan sasaran keputusan harus ditetapkan

terlebih dahulu. apa hasil yang harus dicapai dan apa ukuran pencapaian

hasil tersebut.

2. Identifikasi persoalan : Persoalan-persoalan di seputar pengambilan

keputusan harus diidentifikasikan dan diberi batasan agar jelas.

Mengidentifikasikan dan memberi batasan persoalan ini harus tepat pada

inti persoalannya, sehingga memerlukan upaya penggalian.

3. Mengmbangkan alternatif : Tahap ini berisi pengnidentifikasian

berbagai alternatif yang memungkinkan untuk pengambilan keputusan

yang ada. Selama alternatif itu ada hubungannya, walaupun sedikit, harus

ditampung dalam tahap ini. Belum ada komentar dan analisis.

|

4. Menentukan alternatif : Dalam tahap ini mulai berlangsung analisis

tehadap berbagai alternatif yang sudah dikemukakan pada tahapan

sebelumnya. Pada tahap ini juga disusun juga kriteriatentang alternatif

yang sesuai dengan tujuan dan sasaran pengambilan keputusan. Hasil

tahap ini mungkin masih merupakan beberapa alternatif yang dipandang

layak untuk dilaksanakan.

5. Memilih alternatif : Beberapa alternatif yang layak tersebut di atas harus

dipilih satu alternatif yang terbaik. pemilihan alternatif harus harus

mempertimbangkan ketersediaan sumberdaya, keefektifan alternatif dalam

memecahkan persoalan, kemampuan alternatif untuk mencapai tujuan dan

sasaran, dan daya saing alternatif pada masa yang akan datang.

6. Menerapkan keputusan : Keputusan yang baik harus dilaksanakan.

Keputusan itu sendiri merupaka abstraksi, sedangkan baik tidaknya baru

dapat dilihat dari pelaksanaannya.

7. Pengendalian dan evaluasi : Pelaksanaan keputusan perlu pengendalian

dan evaluasi untuk menjaga agar pelaksanaan keputusan tersebut sesuai

dengan yang sudah diputuskan.

Banyak manajer yang harus membuat keputusan dengan metoda-metoda

pembuatan keputusan informal untuk memberikan pedoman bagi mereka.

Tidak ada pendekatan pembuatan keputusan yang dapat menjamin bahwa

manajemen akan selalu membuat keputusan yang benar, tetapi bagaimanapun

juga, para manajer yang menggunakan suatu pendekatan yang rasional,

intelektual dan sistematik akan lebih berhasil dibanding para manajer yang

menggunakan pendekatan informal.

Proses dasar pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses

perencanaan strategik formal. Ini mencakup identifikasi dan diagnosa

masalah,pengumpulan dan analisa data yang relevan, pengembangan

alternatif-alternatif, penilaian berbagai alternatif penyelesaian, pemilihan

alternatif terbaik, implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil.

|

D. Keterlibatan Bawahan dalam Pembuatan Keputusan

Para manejer akan sulit untuk membuat keputusan tanpa melibatkan

bawahan, keterlibatan ini dapat formal, seperti pengunaan kelompok dalam

pembuatan keputusan, atau informal, seperti permintaan akan gagasan.

1) Pembuatan Keputusan Kelompok

Banyak manajer merasa bahwa keputusan yang dibuat kelompok, seperti

panitia, lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan yang

lain. Para manajer lainnya sangat keras menghindari keterlibatan

kelompok, karena mereka merasa bahwa hal itu lambat, tidak praktis dan

sering menghasilkan yang kurang berbobot.

Kebaikan

a) Dalam pengembangan tujuan, kelompok memberikan jumlah

pengetahhuan yang lebih besar.

b) Dalam pengembangan alterna-tif, usaha individual para anggota

kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai

bidang fungsional organisasi.

c) Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan

yang lebih lebar.

d) Dalam pemilihan alternatif kelompok lebih dapat meneri-ma risiko

disbanding pembuat keputusan individual.

e) Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, para anggota

kelompok secara individudal lebih termotivasi untuk melaksanakan

keputus-an.

f) Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu

dengan berbagai pandangan yang berbeda- beda.

g) Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak,

haru diselesaikan oleh para manejersecara individual. Karena kelompok

tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat

|

menghasilkan situasi dimana tidak seorangpun merasa bertanggung

jawab dan saling melempar tanggung jawab.

h) Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber

daya organisasi, keputusan kelompok sangant memakan biaya.

i) Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan

harus dibuat dengan cepat.

j) Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil

kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok.

k) Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian

yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya

bukan keputusan kelompok.

Kelemahan

Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak,

haru diselesaikan oleh para manejersecara individual. Karena kelompok

tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat menghasilkan

situasi dimana tidak seorangpun merasa bertanggung jawab dan saling

melempar tanggung jawab.

a) Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber

daya organisasi, keputusan kelompok sangant memakan biaya.

b) Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan

harus dibuat dengan cepat.

c) Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil

kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok.

d) Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian

yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya

bukan keputusan kelom.

|

E. Metode-metode Kuantitatif dalam Pembuatan Keputusan

Berbagai teknik dan peralatan kuntitatif dalam pembuatan keputusan telah

dikembangkan lebih dari 40 tahun yang lalu, dan dikenal sebagai teknik-

teknik “ manajemen scient “ dan “ oprations research”. Pada umumnya,

kedua istilah tersebut digunakan berganti-ganti dengan pengertian sama.

Riset operasi bermaksud untuk menggambarkan, memahami, dan

memperkirakan atau meramal perilaku senagai sistem yang kompleks dari

kehidupan manusia dan peralatan. Tujuan riset operasi adalah untuk

menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan.

1. Pohon Keputusan dan Pembuatan Keputusan

Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para

manajer membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-

peristiwa ketidak pastian. Pohon keputusan adalah suatu peralatan yang

menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang dapat diambil dan

hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu

mendatang yang dapat terjadi. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya,

pohon keputusantidak akan membuat keputusan bagi manajer kebijakan

masih akan diperlukan.Bagaimanapun juga, dalam berbagai situasi yang

tepat, penggunaan pohon keputusan akan mengurangi kekacauan potensial

dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkanmanajer untuk

menganalisa masalah secara rasional.

Ciri-ciri Riset Operasi

Ada tujuh ciri utama riset operasi, yang dapat diperinci sebagai berikut

1) Terpusat pada pembuatan keputusan

2) Penggunaan metoda ilmiah.

3) Penggunaan model matematik.

|

4) Efektivitas ekonomis

5) Bergantung pada Komputer.

6) Pendekatan tim.

7) Orientasi sistem.

Tahap-tahap Pendekatan Riset Operasi mempunyai 5 tahap :

1) Diagnosa masalah

2) Perumusan masalah

3) Pembuatan model

4) Analisa model

5) Implementasi penemuan.

Wegner telah mengemukakan bahwa program riset operasi akan paling

berguna dengan delapan unsure berikut:

1. Dukungan manajemen puncak. Tanpa dukungan manajemen puncak,

suatu program riset opersi akan cenderung kurang mempunyai kerja

sama para manajer.

2. Tanggung jawab manajerial bagi program. Bila para manajer

mempunyai tanggung jawab akhir keberhasilan suatu proyek riset

operasi.

3. Partisipasi manajer. Bila manajer berpartisipasi dalam penetapan

tujuan-tujuan program.

4. Penggunaan kebijakan manajerial. Saran seorang manajer hanya harus

ikut mempertimbagkan dalam proses riset operasi.

5. Pengumpulan data secara cepat. Proses pengadaan informasi yang

lama dan berkepanjangan akan tidak berguna bagi manajer yang

memerlukannya untuk membuat keputusan secara secepat mungkin.

6. Aspek-aspek teknik tidak dibiarkan mendominasi.

7. Persiapan untuk kesulitan-kesulitan awal .

8. Penyimpanan laporan secara akurat.

|

BAB VII

PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI

A. Pengorganisasian

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang

sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya,

dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan

struktur organisasi adalah :

Departementalisasi, merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja

suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling

berhubungan dapat dikerjakan bersama.

Pembagian kerja, adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu

dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan

kegiatan yang terbatas.

Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secaraefisien dan efektif.

B. Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana

organisasi dikelola.Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan

perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-

bagian, maupun orang-orang yang menunjukankedudukan , tugas wewenang

dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatuorganisasi.

Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur

organisasi adalah sebagai berikut :

1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya.

2. Teknologi yang digunakan

|

3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi

4. Ukuran organisasi.

Unsur-unsur Struktur Organisasi

1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual

dan kelompok kerja

2. dalam organisasi dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadisatuan-

satuan kerja.

3. Standardisasi kegiatan

4. Koordinasi kegiatan

5. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan

6. Ukuran satuan kerja.

C. Pembagian Kerja

Tujuan suatu organisasi adalah untuk mencapai dimana individu-individu

tidak dapat mencapainya sendiri.

Sebagai contoh, pada pembagian kerja di dalam perusahaan PT Zhaahirah,

yaitu pembagian kerja untuk direktur operasional dan hukum, direktur

pemasaran, direktur keuangan dan administrasi, manajer keuangan dan

administrasi, administrasi operasional, surveyor, staf pemasaran, staf

accounting, staf keuangan.

Indikator Pembagian Kerja

a) Penempatan Karyawan, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan

pendidikan yang dimiliki.

b) Beban kerja adalah tugas pekerjaan yang dipercayakan untuk dikerjakan

dan tanggung jawabkan oleh satuan organisasi atau seorang pegawai

tertentu.

c) Spesialisasi pekerjaan adalah pembagian kerja berdasarkan keahlian atau

ketrampilan khusus.

|

D. Bagan Organisasi Formal

Struktur organisasi adalah terlalu kompleks untuk disajikan secara variabel.

Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi,

yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Pembagian kerja. Setiap kotak menunjukan individual atau satuan

organisasi mana yang bertanggung jawab.

2. Manajer dan bawahan atau rantai-perintah. Rantai pe\ ntah menunjukan

hubungan wewenang tanggung jawab yang menghubungkan atasan dan

bawahan dalam keseluruh organisasi.

3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. Label dan deskripsi pada tiap kotak

menunjukan pekerjaan organisasioanal.

4. Pengelompokan segmen-segmen pekejaan. Keseluruh bagan menunjukan

atas dasar apa organisasi dibagi.

5. Tingkatan manajemen. Suatu bagan tidak hanya menunjukan manajer

dan bawahan tetapi juga keseluruh hiarki manajemen.

E. Bentuk-bentuk Bagan Oraganisasi

Henry G. Hognes mengemukakan empat bentuk bagan oraganisasi yaitu:

1. Bentuk piramida. Bentuk ini yang paling banyak digunakan karena

sederhana, jelas, dan mudah di mengerti.

2. Bentuk vertikal. Bentuk vertkal agak menyerupai bentuk pyramid.

3. Bentuk horizontal. Bagan ini digambarkan secara mendatar.

4. Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu

jabatan lain.

|

F. Departemen Organisasi dan Macam-macamnya

1) Departementalisasi

Proses penetuan cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokan disebut

departementalisasi atau departementasi. Dasar-dasar pembentukan

departementalisasi:

Fungsi : pemasaran, akuntansi, produk, atau keuangan.

Produk atau jasa : divisi mesin cuci, lemari es, televise atau radiao.

Wilayah: divisi DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, atau

Indonesia Timur dan Operasi Internasional.

Langganan : penjuala industri, pedagang eceran, pemerintah, militer

atau konsumen.

Proses atau peralatan : departemen pemotongan, kelompok

perakitan, pembagian pembungkusan atau bagian finishing.

Waktu : kelompok kerja bisa dibagi menjadi shift pertama, shift

kedua, dan shift ketiga.

Pelayanan : bisa mencerminkan kelas bisnis, kelas ekonomi, dan

kelas turis dalam pelayanan pesawat terbang.

Alpha-numerical : bisa digunakan pada pelayanan telefon dimana,

misal nomer 00000-50.000 ditempatkan dalam departemen dan

nomer 50.001-99.999 dalam departemen lain.

Proyek dan matriks : digunakan oleh perusahaan-perusahaan

kontribusi dengan teknologi tinggi, perusahaan konsultan atau

orientasi-energi.

2) Pembagian Departementasi

Macam bentuk departementasi yaitu:

1) Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama

atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini

|

merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar

departementasi. Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan,

pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Pembentukan satuan

satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok

aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan

pekerjaan pekerjaan yang berkaitan.

Kebaikan Departemen Fungsional :

Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi

utama.

Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.

Memusatkan keahlian organisasi.

Memungkinkan pengawasan manajemen puncak

Tugasnya jelas

Pengetahuan yang dibutuhkan tidak banyak

Hanya membutuhkan manajer saja yang harus berwawasan luas

Mudah dijelaskan pada anggota bila ada persoalan

Kelemahan Departemen Fungsional

Menciptakan konflik antar fungsi.

Adanya kemacetan pelaksanaan tugas

Umpan balik yang lambat.

Memusatkan pada kepentingan tugasnya.

Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif

Kejenuhan akibat monotonnya aktivitas

Komunikasi antar area tidak lancar terutama bila ada problem

Individu dalam bekerja hanya memperhatikan struktur hierarki

2) Departementasi Devisional adalah Departementasi berdasarkan

divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar

pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha

|

antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada

organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi

internasional, divisi keuangan.

Kelebihan Departementasi Devisional

Semua kegiatan, ketrampilan, keahlian untuk memproduksi dan

memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang kepala.

Semua kegiatan mudah untuk dikoordinasidan prestasi kerja

terpelihara.

Kualitas dan kecepatan membuat keputusan meningkat.

Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat

dengan

lingkungan divisi yang khas

Merumuskan tanggung – jawab dengan jelas dan perhatian

dipusatkan pertanggungjawaban atas prestasi kerja.

Membebaskan para kepala eksekutif dalam pembuatan keputusan

strategi lebih luas.

Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.

Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.

Kelemahan Departementasi Devisional

Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber

daya perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas.

Seberapa besar delegasi wewenang diberikan

Masalah kebijaksanaan dalam alokasi biaya sumber daya dan

distribusi overhead perusahaan

menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi.

Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu

Masing-masing divisi bisa menghadapi problem yang sama

sehingga terjadi pengulangan dalam pengatasannya

Target divisi bisa mengalahkan target organisasi

|

Konflik antar divisi bisa terjadi, bila terjadi problem

organisasi,maka membutuhkan orang yang sangat ahli dan

menguasai banyak hal.

3) Strukur Organisasi Proyek dan Matriks

Strukur organisasi proyek. Departementalisasi proyek

menyangkut pembentukan tim-tim, spesilis, yang diperlukan

untuk mencapai suatu tujuan khusus.

Struktur organisasi matriks. Departementalisasi matriks adalah

sama dengan departementalisasai proyek dengan satu perbedaan

pokok.

Kebaikan organisasi matriks. Berbagai kebaikan organisasi

matriks dapat diperinci sebagai berikut:

Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.

Mengembangkan ketrampilan karyawan.

Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan.

Memberikan fleksibelitas kepada organisasi dan membantu

perkembangan kreativitas.

Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermuda kerja

karyawan.

Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.

Kelemahan organisasi matriks adalah:

Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan.

Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal.

Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketranpilan antar

pribadi.

Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah

perdebatan dari pada kegiatan.

|

Mengandung resiko timbulnya persaan anarki.

Sangat mahal untuk diimplemntasikan.

G. Kelompok-kelompok Kerja Formal Organisasi

Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal:

kesatuan tugas khusus, panitia dan dewan atau komisi.

a. Kesatuan tugas khusus ( task focces ). Kesatuan tugas khusus atau tim

proyek dibentuk menangani suatu masalah atau tugas khusus.

b. Panitia tetap ( standing commit tees ) dan panitia Ad hoc. Panitia tetap

( dikenal sebagai panitia structural ) adalah bagian tetap dari sruktur suatu

organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada

dalam organisasi, seperti panitia anggaran, panitia pengembangan produk

baru, panitia pembelia, dan sebagainya.

c. Panitia ad hoc mempunyai fungsi yang serupa dengan panitia tetap, hanya

tidak bersifat tetap.

Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama adalah untuk

mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi, member suara

manajemen puncak.

Dewan dan komisi. Dewan ( boards) dibentuk dari individi-individu yang

dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi mayarakat atau

swasta.

H. Kegunaan dan Kerugian Panitia

1. Kegunaan Panitia

Berbagai kegunaan yang ditimbulkan panitia adalah:

1. Keputusan-keputusan dengan kualitas lebih baik.

2. Meningkatkan penerimaan.

|

3. Memperbaiki koordinasi.

4. Tempat latihan bagi manajer.

5. Penyebaran kekuasaan.

6. Menghindari kosekuensi-kosekuensi yang tidak menyenangkan.

2. Kerugian Panitia

Adapun kerugian yang dapat di timbulkan panitia adalah:

1. Pemborosan waktu dan uang.

2. Dominasi individu.

3. Adanya persatuan dan kompromi terlebih dahulu.

4. Kurangnya tanggung jawab.

I. Organisasi Informal

Salah satu bagian penting organisasi adalah pengelompokan in formal dan

hubungan pribadi yang dapat lebih berpengaruh dibanding hubungan formal

seperti yang ditunjukan pada bagan organisasi. Organisasi informal

memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. Perbedaan

pokok antara organisasai formal dan informal adalah bahwa organisasi formal

mempunyai tujuan, struktur dan pola hubungan kerja yang teratur melalui

manajemen, organisasi informal berdiri atas struktur yang tidak jelas.

Argeris mengemukakan empat bidang utama di mana organisasi formal dan

informal berbeda:

1. Hubungan-hubungan pribadi. Dalam organisasi formal hubungan dengan

orang digmabarkan jelas, sedangakan dalam hubungan informal sangat

tergantung.

2. Kepemimpinan. Para pemimpin dirancang dan ditentukan dalam formal

serta muncul dipilih dalam informal.

|

3. Pengendalian perilaku. Organisasi formal mengendalikan perilaku

karyawan melalui penghargaan dan hukuman, sedangakan kelompok

informal mengendalikan anggota dengan pemenuhan kebutuhan.

4. Ketergantungan. Karena kapasitas pemimpin formal terletak pada

penghargaan dan hukuman, bawahan lebih tergantung dari pada para

anggota suatu kelompok informal.

Fungsi-fungsi yang dilaksanakan kelompok-kelompok informal:

1) menetapkan, memperkuat, dan meneruskan norma-norma dan nilai-nilai

sosial budaya

2) memberikan dukungan terhadap tujuan organisas

3) menstimulasi komunikasi efektif

4) memberikan keputusan.

Masalah-masalah yang diciptakan. Kelompok informal ini walaupun tidak di

tetapkan secara formal oleh organisasi, dapat menyebabkan timbulnya

berbagai masalah bagi manajer.

Sikap manajemen terhadap organisasi informal. Sikap manajemen yang

paling baik adalah memahami, mencari persesuaian, dan melakukan kerja

sama yang saling menguntungkan dengan kelompok informal.

Sumber Referensi :

|

www.wikipedia.com

http://blog.re.or.id/fungsi-fungsi-manajemen.htm

http://boby32.blogspot.com/2011/07/hal-yang-harus-dilakukan-seorang.html

http://trickyeko.blogspot.com/2012/03/1-keputusan-manajerial-

menentukan_09.html

http://amalia-tirta.blogspot.com/2011/11/pembuat-keputusan.html

http://rezkyevlynputra.blogspot.com/2011/12/departementasi-dan-macam-

macam.html

|