Bab 14 Mengelola Sumber Daya Manusia Global 1. Tantangan-tantangan SDM dalam bisnis Internasional Ada tiga hal yang muncul dalam tantangan SDM internasional yaitu : 1) Penyebaran, dengan mudah menempatkan keterampilan yang tepat di tempat yang kita butuhkan, dengan mengabaikan lokasi geografisnya. 2) Dimensi pengetahuan dan inovasi, menyebarkan pengetahuan dan praktik yang paling canggih keseluruh organisasi dengan mengabaikan dari mana asalnya. 3) Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan mengembangkan kemampuannya. Maka tantangan SDM di luar negeri datang bukan hanya dari jarak melainkan perbedaan budaya, politik, hukum, dan ekonomi antar negara dan masyarakatnya. 2. Bagaimana perbedaan antar negara memengaruhi SDM Hal-hal yang dapat mempengaruhi MSDM a. Faktor budaya, Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya dengan kata lain, dalam nilai dasar yang didasar yang dianut oleh warga negaranya, dan bagaimana nilai ini dimanifestasikan dalam seni,program social.program politik dan cara-cara melakukan berbagai hal di Negara hal tersebut. Perbedaan budaya dari setiap Negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek manajemen antar cabang-cabang perusahaan.sebagai contoh, hostede mengatakan bahwa masyarakat

berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas mana anggota yang tidak terlalu berkuasa dari intitusi menerima dan mengharpkan pendistribusian kekuasaan yang tidak sama. b. Sistem ekonomi, perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan praktek SDM. Salah satunya, beberapa Negara lebih terpadu dengan ide perusahaan bebas daripada Negara lainnya. c. Faktor hukum dan hubungan industrial, faktor hukum dan juga industri ( hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha ) beragam ddari Negara satu kenegara lainnya. d. Serikat Uni Eropa, tahun 1990an, Negara-negara terpisah dari bekas komunitas eropa ( EC ) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (EU).Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu Negara EU ke Negara lainnya umumnya hilang, dan karyawan kini mudah merasa bebas antar pekerjaan di Negara-negara EU. Pengenalan mata uang tunggal ( euro ) telah makin mengaburkan sebagian besar ini. Hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional untuk berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan perusahaan seperti pemberhentian massal. 3. Perbedaan dan kesamaan global dalam SDM yang mempengaruhi SDM Karena Negara-negara memiliki perbedaan budaya, system hukum atau politik, dan ekonomis, tidak mengherankan jika praktek SDM juga cenderung berbeda dari satu Negara dengan Negara lainnya. Persamaan dan perbedaan praktek SDM dalam lingkup luas Negara-negara : a. Prosedur seleksi personel

Pengusaha diseluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode yang sama untuk menyeleksi karyawan. Bagaimana pun, perbedaan budaya telah memberikan dampak antar Negara. b. Tujuan dan penilaian kinerja Pengguanaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha cenderung lebih bervariasi diberbagai negara yang berbeda. Misalnya, para pengusaha di Taiwan dan Amerika Serikat, serta Kanada memeringkat untuk menentukan pembayaran sebagai salah satu dari ketiga besar alasan untuk menilai kinerja sementara tujuan tersebut relative tidak penting di korea dan meksiko. c. Praktek-praktek pelatihan dan pengembangan Jika kita sampai tujuan dari program latihan dan pengembangan, biasanya terdapat lebih banyak kesamaan daripada perbedaan antar negara. Khusunya, pengusaha dimana pun memeringkat untuk meningkatkan kemampuan teknis sebagai tujuan utama memberikan pelatihan para karyawan. Meskipun alasan utama memberikan pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara, jumlah pelatihan yang diberikan perusahaan memang berbeda secara subtansial dari satu negara ke negara lainnya. Disisi lain, pengusaha diseluruh dunia sangat konsisten dalam metode penyampaian pelatihan. d. Penggunaan insentif pembayaran Temuan berkenaan dengan pemanfaatan insentif finansial sebenarnya merupakan hal yang berlawanan dengan intuisi. BAGAIMANA GLOBAL Hal terpenting adalah tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan sistem SDM global : PENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM

I.

Membuat sistem SDM global lebih dapat diterima

Pertama, para pengusaha terikat dalam tiga praktek terbaik sehingga pada akhirnya sistem SDM global dapat diterima para manajer lokal di seluruh dunia. a. Ingatkah bahwa system global lebih dapat diterima di perusahaan yang benar-benar diterima b. Menyelidiki intimidasi terhadap differensiasi dan tentukan legitimasi mereka. c. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. II. Mengembangkan sistem SDM global yang lebih efektif Sama juga, para peneliti telah menemukan bahawa perusahaanperusahaan telah terikat beberapa praktek dalam mengembangkan sistem SDM efektif di seluruh dunia. a. Membentuk jaringan SDM global, para manajer SDM

perusahaan diseluruh dunia harus merasa bahwa mereka tidak hanya para manajer lokal tapi merupakan satu bagian dari keseluruhan yang lebih besar yang dinamakan jaringan SDM global perusahaan. b. Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandardisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu. III. Menerapkan sistem SDM global Akhirnya, sesungguhnya menerapkan sistem SDM global, beberapa praktek terbaik dalam membantu memastikan implementasi yang lebih efektif. a. Ingatlah, anda tidak dapat mengkomunikasikan sebagai contoh, ada kebutuhan untuk kontak tetap dengan para

pembuat keputusan disetiap negara, juga dengan orangorang yang akan menerapkan dan menggunakn sistem tersebut. b. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upayaupaya SDM global. Sebagai contoh, jangan mengharpakan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan yang baru kecuali kantor pusat yang memberikan sumber daya yang memadai untuk kegiatan-kegiatan tambahan. 4. Lima cara meningkatkan penugasan internasional melalui seleksi Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian menempatkan mereka diposisi itu. a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal Perusahaan multinasional menggunakan beberapa jenis manajer internasional. lokal adalah warga negara dari negara tempat mereka bekerja. Ekspatriat adalah seseorang yang bukan warga negara dari negara tempat mereka bekerja. Kewarganegaraan negara asal adalah warga negara dari negara tempat perusahaan multinasional itu memiliki kantor pusatnya. Kewarganegaraan negara ketiga adalah warga negara dari sebuah negara selain dari negara asal atau negara setempat. Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer multinasional. Jadi, sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal daripada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang luar negeri. b. Offshoring / sub kontrak

Menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik karyawannya tumbuh dengan pesatnya. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Orang-orang yang tidak setuju degan offshoring menkhawatirkan hilangnya pekerjaan ini akan berarti berkurangnya jutaan pekerjaan kerah putih. Pihak yang setuju dengan offshoring percaya bahwa para pengusaha harus mensubkontrakan pekerjaan agar tetap kompetitif secara global dan uang yang dapat dihemat oleh para pengusaha meningkatkan penelitian dan pengembangan, dan akhirnya akan menciptakan lebih banyak pekerjaan domestic bagi para pekerja. Meskipun terdapat pro dan kontra tidak ada keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang tergantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabanng diluar negeri sehinnga mereka harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang baru untuk melayani pasar lokal. c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional Nilai-nilai ini diterjemahkan ketiga kebijakan penyusunan staf internasional yang luas. Dengan kebijakan penyusunan staf yang etnolsentris, perusahaan mengisi pekerjaan manajemen kunci dengan orang yang memiliki kewarganegaraan Negara asal. Perusahaan yang berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya dengan orang yang memiliki kewarganegaraan Negara setempatnya dan staf kantor pusatnya dengan orangnya memiliki kewarganegaraan tempat asal. Kebijakan penyusunan staf geosentris mencari orang yang terbaik untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini bisa mengijinkan perusahaan global menggunakan sumber daya manusianya dengan

lebih efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang terbuka, dimana pun orang itu berada. d. Mengapa penugasan internasional gagal ? Karena penugasan internasional lah adalah inti dari SDM

internasional, merupakan hal yang mengecewakan melihat sering kali penugasan ini gagal.hal ini tampak disebabkan oleh lebih banyak usaha yang melakukan langkah untuk mengurangi masalah yang dihadapi oleh para ekspatriat, misalnya dengan meyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati, membantu para pembantu mereka untuk mendapatkan pekerjaan, dan memberikan lebih banyak dukungan para ekspatriat dan keluaganya. Faktor yang membuat penugasan itu gagal salah satunya adalah kepribadiaan,. e. Melakukan seleksi manajer internasional Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Bagi penugasan mana pun, kandidatnya memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya terkadang berarti menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan keberrhasilan dalam beradaptasi terhadap lingkungan baru. Dapat dilakukan penyaringan kemampuan adaptasi untuk penyaringan ekspatriat sering dilakukan oleh psikolog atau pskiater untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan. 5. Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan Karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan pelatihan dari perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional adalah :

a. Meorientasikan internasional

dan

melatih

karyawan

terhadap

penugasan

Sebagai tambahan untuk mengembangkan keterampilan para manajer ini, aktifitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memiliki dampak yang lebih terlihat para manajer dan perusahaan mereka. Contohnya, penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para collega diseluruh dunia, dan mereka dapat menggunakan kontrak tersebut untuk membuat keputusan tepat guna.aktifitas seperti seminar dapat menanamkan tentang nilai strategi dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa trend dalam pelatihan dan pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas budaya melainkan memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua, pengusaha menggunakan manajer yang kembali sebagai sumber untuk menuai penetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat. b. Kompensasi ekspatriat a. Pendekatan neraca,pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli lintas Negara. b. Insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak digunakan di luar negeri. Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi kehidupan dan pekerjaan yang sukar dilokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. c. Penilaian kinerja para manajer internasional

Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya siapa yang menilai ekspatriat itu ? tentu saja, manajemen local yang harus mendapatkan input tetapi perbedaan budaya disni dapat membuat penyimpangan penilaian.jadi, para atasan di negera setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan agak negative jika mereka merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibuat manajer itu tidak pantas secara cultural. Disatu sisi manajer di kantor pusat ungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang syah, karena mereka tidak sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara local. d. Hubungan pekerja internasional Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok dalam praktek hubungan pekerja antar Negara dan antar daerah. e. Terorisme keamanan, dan SDM global Meningkatnya ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestic dan luar negeri. Secara pengusaha domestic. untuk Bukti anekdot dan menyarankan bahwa hokum dan prosedur federal anti teroris yang baru memengaruhi kemampuan mengimport mengeksport tenaga kerja. Para pengusaha juga menghadapi resistensi yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis lalu mereka dapat meminta bantuan tim manajemen krisis, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen criminal telah menculik atau telah menyandera salah satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan. Mempekerjakan para tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan

banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi dan uang tebusan.

RINGKASAN1. Bisnis internasional adalah penting hampir bagi setiap bisnis saat ini,

sehingga perusaan harus makin dikelola secara global. Hal ini mengahadapkan manajer pada banyak tantangan baru, termasuk mengoordinasikan operasi produksi, penjualan, dan keuangan ats dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan saat ini menekankan kebutuhan SDM 2. internasional dengan memerhatikan, menyeleksi, melatih, membayar, dan melakukan repatriasi karyawan global. Perbedaan antarnegara memengaruhi proses manajemen SDM sebuah perusahaan. Factor budaya seperti individualisme versus kolektivisme menyatakan perbedaan dalam nilai dan sikap, karenanya juga perilaku dan reaksim orang dari satu negara ke negara lainnya. Factor ekonomi dan biaya tenaga kerja membantu apakah penekanan SDM harus pada efisiensi, pembangunan komitmen, atau suatu pendekatan lainnya. Hubungan industrial dan khususnya hubungan antar pekerja, serikat pekerja, dan pengusaha memengaruhi sifat dari kebijakan SDM sebuah perusahaan dari satu negara ke negara lainnya. 3. Karena Negara-negara memiliki perbedaan budaya, system hokum/politik, dan ekonomi, tidak mengherankan jika praktik-praktik SDM juga cenderung berbeda dari satu Negara ke Negara lainnya. Misalnya, untuk menentukan gaji adalah salah satu alasan untuk penilaian kinerja di Taiwan, Amerika, dan Kanada, tapi tidak di meksiko. Sama juga, biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan bervariasi dari $241 per karyawan di Asia sampai $724 di Amerika Serikat. Di Republik Rakyat Cina, pembayaran insentif memegang peranan penting, dibandingkan paket gaji di AS. 4. Penelitian menunjukan bahwa para pengusaha terikat dalam praktikpraktik terbaik untuk membantu membuat system SDM global mereka dapat diterima oleh para manajer mereka di seluruh dunia. Hal yang perlu diingat adalah ingat bahwa system global lebih dapat diterima di organisasi yang benar-benar global, menyelidiki intimidasi dari diferensiasi dan menetapkan legitimasi mereka, cobalah bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. Untuk mengembangkan system global yang lebih efektif, ingatlah bahw lebih pwnting

untuk menstandarisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu; ingatlah, Anda tidak cukup mengomunikasikan, dedkasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya SDM global. 5. Penugasan ekspatriat dalam jumlah besar, tetapi rata-rata dapat diperbaiki melalui seleksi yang teliti. Ada beberapa sumber yang dapat digunakan SDM untuk menyusun staf domestic dan cabang di luar negeri. Posisi manajerial seringkali diisi oleh oarang local daripada ekspatriat, tetapi tidak selalu demikian. 6. menyeleksi manajer untuk penugasan ekspatriat berarti menyaring mereka berdasarkan sifat yang diprediksi berhasil dalam berdaptasi dengan lingkungan baru. Sifat demikian meliputi kemampuan beradaptai dan fleksibilitas, kekokohan budaya, orientasi sendiri, pengetahuan dan motivasi kerja, keterampilan relational, keterbuakaan antarbudaya, dan situasi keluarga. Penyaringan kemampuan beradaptasi yang berfokus pada kemungkinan keberhasilan keluarga dalam menangani penugasan luar negeri bias menjadi langkah yang sangat penting dalam proses seleksi. 7. Pelatihan untuk para manajer luar negeri biasanya berfokus pada perbedaan budaya, pada bagaimana sikap memengaruhi perilaku, dan pada pengetahuan actual tentang negra yang dituju. Pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat adalah menyamakan daya beli lalu lintas Negara, sebuah teknik yang dikenal dengan pendekatan neraca. Pengusaha memperkkirakan untuk pajak pendpatan, perumahan, barang dan jasa, cadangan, dan membayar tambahan kepad ekspatriat sedemikian sehingga mempertahankan standar hidup yang sama seperti yang didapatkannya di negra sendiri. 8. proses penilaian ekspatriat bisa menjadi rumit untuk memilki penyelia sesuai kebutuhan, baik local atau kantor pusat yang memberikan input kepada tinjauan kinerja. Usulan untuk memperbaiki prosesnya meiputi menetapkan tingakat kesulitan, memberikan bobot lebih besar pada penilaian manajer di lokasi, dan membuat manajer di kantor pusat mendapatkan saran latar belakang dari para manajer yang telah mengenal lokasi di luar negeri sebelum menyelesaikan penilaian ekspatriat,.

9.

Permasalahan

repratriasi

adlah

umum

tetapi

Anda

dapat

meminimalkannya. Permasalahan itu termasuk ketakutan yang berdasar, yang sering dialami ekspatriattidak dilihat maka tidak diingat dan kesulitan dalam melakukan reasimilasi keluarga ekspatriat itu ke dalam budaya negaranya sendiri. Usulan untuk mrnghindari masalah ini meliputi menggunakan kesepakatan repratriasi, menugaskan sebuah sponsor, menawarkan konseling karier, menjags ekspatriat tetap mendapatkan informasi tentang bisnis di kantor pusat, memberikan dukungan keuangan untuk mempertahankan tempat tinggal ekspatriat itu di Negara asalnya.

Pertanyaan Diskusi1. Anda adalah seorang direktur sebuah perusahaan kecil. Apakah kiat-kiat menjadi perusahaan internasional yang menurut Anda akan memengaruhi bisnis anda? 2. Sebutkan beberapa aktivitas internasional khusus yang unik yang biasanya melibatkan manajer SDM internasional? 3. Apakah perbedaan antarnegarayang memengaruhi MSDM? Berikan beberapa contoh tenteng bagaimana masing-masing secara khusus dapat memengaruhi MSDM. 4. Anda adalah manajer dari perusahaan yang pertama kali mengrimkan karyawan ke luar negeri untuk mengisi staf sebuah cabang baru. Atasan Anda, direktur perusahaan, menanyakan kepada Anda mengapa penugasan demikian sering kali gagal dan renacana apa yang akan anda lakukan untuk menghindari kegagalan demikian. Bagaimana respon Anda? 5. Pelatihan khusus apakah yang dibutuhkan kandidat karyawan luar negeri? Dalam hal apakah pelatihan demikia sama dan berbeda dari pelatihan keragaman tradisional? 6. bagaimana perbedaan menilai kinerja seorang ekspatriat dengan menilai manajer kantor pusat? Bagaimanakah anda menhindari beberapa masalah unik dalam menilai kinerja ekspatriat? 7. Sebagai manajer SDM, program apa yang akan anda lakukan untuk mengurangi masalah repatisasi kembalinya ekspatriat dan keluarganya ke negerinya?

Jawaban Pertanyaan Diskusi1. Memiliki keunggulan kompetitif, meningkatkan daya saing, meningkatkan

kualitas perusahaan, siap menghadapi tantangan global seperti penyebaran, dimensi pengetahuan dan inovasi, mengenali dan mengembangkan kemampuan global. 2. 3. Penyeleksian calon ekspatriat, penugasannya, penyusunan staf pusat distribusi, Perbedaan antarnegara yang memengaruhi MSDM, yaitu: Faktor budaya, seperti individualisme versus kolektivisme menyatakan perbedaan dalam nilai dan sikap, karenanya juga perilaku dan reaksi orang dari satu negara ke negara lain. Contonya, para pekerja AS berbeda denganpara yang pekerja meksiko yang mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan mereka bukannya berhubungan dekat, dan bersikap formal bukan informal.akibatnya beberapa pekerja cenderung untuk mengharap menerima kisaran pelayanan dan pelayanan yang lebih luas dan pengusaha tempat mereka bekerja. Factor ekonomi dan biaya tenaga kerja, yaitu membantu menentukan apakah penekanan SDM harus ada efisiensi, pembangunan komitmen, atau suatu pendekatan lainnya. Contohnya, walaupun Prancis Negara yang kapitalis, barubaru ini mengenakan larangan ketat atas hak pengusaha memberhentikan karyawan, dan membatasi jumlah jam kerja yang digunakan karyawan untuk bekerja setiap minggunya. Faktor hukum da Hubungan Industrial. Contohnya, paraktik pekerjaan sesukanya di AS tidak ada di Eropa, seperti memberhentikan dan memecat karyawan biasanya memakan waktu dan mahal. Serikat Uni Eropa, yaitu Negara-negara yang terpisah dari bekas komunitas Eropa dan disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang, jasa, modal, dan bahkan tenaga kerja. penyeleksian pewakilan penjualan, dan penyusunan pembayaran gaji ekspatriat.

4. Kegagalan dalam penugasan inetrnasional disebabkan beberapa faktor, yaitu: Kepribadian. Seperti ketidakmampuan manajer untuk menyesuaikan diri, ketidakmatangan pribadi atau emosional manajer ata ketidakmampuan manajer mengahadapi tanggung jawab yang lebih besar. Biasanya ekspatriat yang eksovert, menyenangkan, dan matang secara emosionalmemiliki kemungkinan lebih kecil untuk berhenti lebih awal. Perhatian. Dalam hal ini, dukungan dari pengusaha sangat penting bagi ekpatriat dan keluarganya. Tekanan keluarga. Seperti ketidakmampuan pasangannya dalam menyesuaikan diri atau tekanan keluarga lainnya.

Rencana yang dilakukan untuk menghindari kegagalan penugasan yaitu: Menyeleksi ekspatriat dengan lebih hati-hati Memberikan banyak dukungan kepada para ekspatriat dan keluarganya Membantu para pendamping mereka agar dapat menyesuaikan diri Meningkatkan orientasi dan meningkatkan paket tunjangan yang lebih baik Memperpendek lamanya penugasan

5.

Pelatihan khusus yang dibutuhkan kandidat karyawan luar negeri, yaitu ada Pelatihan level 1 berfokus pada dampak dari perbedaan budaya, dan meningkatkan kesadaran orang yang dilatih.

pendekatan empat langkah:

Leve l2 berfokus bertujuan untuk membuat partisipan memahami bagaimana sikap baik (baik negatife maupun positif) terbentuk dan bagaimana hal itu memengaruhi perilaku.

Level 3 memberikan pengetahuan aktual tentang negara tujuan Level 4 meningkatkan keterampilan seperti bahasa dan keterampilan penyesuaian dan adaptasi. Persamaaannya: Sama-sama dibutuhkan oleh manajer luar negeri Empat level pelatihan diatas merupakan pelatihan yang dibutuhkan oleh calon karyawan yang akan dikirimkan ke luar negeri. 6. Proses penilaian ekspatriat bisa menjadi rumit untuk memiliki penyelia sesuai kebutuhan, baik lokal maupun kantor pusat yang memberikan input bagi tinjauan kerja. Untuk menghindari beberapa masalah unik dlam menilai kinerja ekspatriat, meliputi: Perbedaannya:

Menetapkan tingkat kesulitan penugasan Memberikan bobot lebih besar terhadap penilaian manajer itu di lokasi daripada terhadap persepsi terhadap kinerja karyawan di negara sendiri yang jauh. Membuat manajer kantor pusat mendapatkan latar belakang dari para manajer yang telah mengenal lokasi di luar negeri sebelum menyelesaikan penilaian ekspatriat.

7. Program yang akan dilakukan untuk mengurangi masalah repatrisasi kembalinya ekspatriat dan keluarganya ke negara asal, yaitu: Menggunakan kesepakatan repatisasi Menugaskan sebuah sponsor Menawarkan konseling karier

Menjaga ekspatriat agar tetap mendapatkan informasi tentang bisnis di kantor pusat Memberikan dukungan keuangan untuk mempertahankan tempat tinggal ekspatriat di negara asalnya, Menawarkan program orientasi kepada ekspatriat dan keluarganya

AKTIVITAS PERORANGAN DAN KELOMPOK 1. Bekerja perorangan atau secara kelompok, tulislah sebuah rencana ekpatriasi untuk dosen Anda, yang dikirimoleh sekolah Anda ke Bulgaria untuk mengajar SDM selama tiga tahun berikutnya. 2. Berikan tiga contoh khusus dari perusahaan multinasional di daerah Anda. Carilah di perpustakaan atau internet atau dengan setiap perusahaan untuk menentukan di Negara mana saja perusahaan ini memiliki operasi, dan jelaskan sifat dari sebagian operasinya, dan apakah Anda menemukan kebijakan SDM internasional perusahaan itu. 3. ditugaskan secara 4. Pilihlah tiga sifat yang berguna untuk menyeleksi orang yang internasional, dan buatlah sebuah ujian langsung untuk Gunakanlah sumber perpustakaan atau internet untuk menyaring kandidat yang memiliki sifat ini. menentukan biaya hidup relative di lima Negara hingga tahun ini, dan jelaskan implikasi dari perbedaan demikian untuk rancangan pembayaran bagi para manajer yang dikirim ke setiap Negara tersebut. 5. Apendiks Spesifikasi Tes HRCI di akhir buku ini memuat pengetahuan yang harus di pelajari seorang untuk setiap bidang manajemen sumber daya manusia (seperti Manajemen Stratejik, Perencanaan Tenaga Kerja, dan Pengembangan Sumber Daya Manusia) untuk mengikuti ujian sertifikasi HRCI. Dalam kelompok yang terdiri dari empat sampai lima orang, lakuakan empat hal: (1) meninjau apendiks itu sekarang, (2) mengidentifikasi dari bab ini

yang berkaitan dengan pengetahuan yang dibutuhkan seperti tertulis dalam apendiks, (3) tuliskan empat pertanyaan dalam bentuk pilihan berganda berdasarkan materi tersebut yang menurut Anda dapat dimasukan dalam ujian HRCI, dan (4) jika waktu memungkinkan, mintalah seseorang dari kelompok Anda menaruh pertanyaan tim Anda di depan kelas sehingga siswa dari tim lain dapat mengambil pertanyaan dari kelompok lainnya. 6. Majalah SDM April 2004 memuat artikel yang berjudul shock Setelah perang mengatakan bahwaorang-orang yang kembali ke pekerjaan mereka setelah perang Irak biasanya membutuhkan bantuan SDM karena mengalami trauma emosionalpenundaan. Istilah trauma emosional penundaan mengacu pada perubahan-peubahan kepribadian, seperti rasaa marah, ketertarikan, ketidaksabaran, atau masalah-masalah terkait lainnya, seperti keterlambatan, ketidakhadiran, yang disebabkan kejadia-kejadian traumatis ynang yang terpicu saat para veteran tesebut kembali ke negaranya. Misalnya Anda adalah manajer SDM yang bekerja untuk seorang pengusaha bernama John Smith, yang akan bekerja kembali minggu depan setelah setahun di Irak. Berdasrkan dari apa yang Anda baca di bab ini, langkah-langkah apa yang akan anda ambil untuk membantu memastikan bahwa bergabungnya John dalam angkatan kerja Anda akan berlangsung selancar mungkin?

Jawaban: 2. Tiga perusahaan multinasional di Bandung: a. PT PRONESIA, adalah sebuah pabrik kaos sablon di bandung. Pabrik ini melayani keperluan Kaos promosi, Kaos Distro, kaos komunitas, kaos kelas, Seragam Promosi, dll. Dengan Pengalaman hampir 15 tahun kami siap membuat yg terbaik bagi keperluan promosi atau kebutuhan kaos seragam bagi perusahaan. Dengan kemampuan mengerjakan berbagai jenis teknis sablon, seperti sablon rubber, sablon plastisol, sablon glow in the dark, sablon pigmen, sablon reflektif, sablon discharge, sablon timbul dll. Perusahaan ini memiliki operasi di hampir seluruh Indonesia dan

internasional seperti Malaysia, singapura, Thailand. Sifat dasar operasinya adalah pembuatan kaos sablon. Kebijakan perusahaan ini adalah memberikan kualitas terbaik. b. DyCode sendiri jadi salah satu perusahaan software lokal yang jadi binaan Microsoft Indonesia. Operasi perusahaan software ini hamper di seluruh Indonesia dan internasional seperti Jepang. Sifat dasar dari operasi perusahaan adalah pembuatan software untuk meningkatkan system pengawasan pelabuhan berbasis IT. c. PT. Perkasa Logistik. Perusahaan ini adalah perusahaan multinasional yang merupakan perusahaan freight forwarding domestik maupun international. Operasi perusahaan ini meliputi, Medan, Riau, Sumatera Barat, Sumatera Selatan, Bengkulu, Lampung, dll. Dan operasi internasional meliputi Singapura, dll. Sifat Dasar Usaha: Jasa dari kategori Transportasi

3. Tiga sifat yang berguna untuk menyeleksi expatriate yaitu, loyal dengan tugas yang diberikan, mau bekerja keras, mampu beradaptasi dengan lingkungan. 4. perbandingan biaya hidup di lima Negara: a. Biaya hidup di Negara Belanda. Biaya kuliah yang ditempuh pada masa ajaran 2007-2008 adalah 1538 dengan biaya buku sebesar 300 pertahun dan biaya hidup rata-rata 700 per bulan. Jika menggunakan google currency converter, kira-kira biaya hidup sebulan dalam Rupiah adalah Rp. 9.996.210 dengan biaya kuliah mencapai Rp. 31.959.311. b. Biaya hidup di Jerman relatif bervariasi. Untuk biaya hidup di kota besar relatif lebih mahal dari pada biaya hidup di kota kecil. Sebagai gambaran biaya hidup di kota besar berkisar antara 500 - 700/ bulan. Sedangkan

biaya hidup di kota kecil berkisar antara 350 - 600/ bulan. Perbedaan biaya hidup antara kota besar dan kota kecil memang relatif significan. c. Perkiraan biaya hidup di Jepang Tabel perkiraan biaya hidup ( per bulan ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sewa kamar Biaya listrik air dan gas Biaya makan dan minum 1500 yen x 30 hari Biaya telephone dan internet Biaya Laundry 300 yen x 4 Biaya Transportasi (dengan catatan, sehari hari memakai sepeda) Biaya hiburan Biaya asuransi kesehatan Biaya lain lain Total d. Seorang siswa internasional di Singapura menghabiskan paling tidak sekitar S$750 sampai S$2,000 perbulan untuk biaya hidup. Jumlah ini tentu saja bervariasi tergantung pada gaya hidup individual dan tempat pelatihan anda. e. Perkiraan biaya kuliah dan hidup di Inggris per tahun adalah sbb: Uang kuliah Tempat tinggal & makan Uang saku Buku-buku : 4,500 - 12,000 : 4,500 - 6,000 : 2,500 - 3,500 : 300 500 : 11,800 - 22,000 40.000 8.000 45.000 4.000 1.200 7.000 3.000 7.800 9.000 125.000

Jumlah

Anggaran biaya sekolah bahasa & biaya hidup di Inggris adalah sekitar : : 1,000 - 1,200/ bulan. Setelah dilakukan perbandingan biaya hidup di lima Negara, yaitu: Belanda, Jerman, Jepang, Singapura, dan Inggris diketahui bahwa Negara yng memiliki biaya hidup paling tinggi adalah Jepang dan biaya hidup termurah adalah di Jerman. Perbedaan biaya hidup setiap Negara akan memberikan implikasi yang berbeda terhadap rancangan pembayaran bagi para manajer yang dikirim ke setiap Negara tersebut. Implikasinya, jika perbedaan biaya hidup ini tidak dipertimbangkan, maka hampir tidak mungkin para manajer mau mengambil penugasan yang berbiaya tinggi. Salah satu cara untuk menangani masalah ini adalah dengan membayarkan gaji pokok yang sama di seluruh perushaan, dan kemudian menambahkan berbagai kompensasi menurut kondisi pasar masing-masin

LATIHAN PENGALAMAN Tujuan : tujuan dari latihan ini adalah untuk memberikan Anda praktik dalam mengidentifikasikan kondisi yang tidak aman. Pemahaman yang dibutuhkan : Anda harus mengenal bahan yang dicakup dalam bab ini dan situs Web www.irs.gov. Bagaimana menetapkan latihan/intruksi : bagilah kelas menjadi beberapa kelompok yang masing-masing berisi empat mahasiswa. Setiap anggota tim harus membaca hal berikut ini: satu aspek yang harus paling disiasati dalam penghitungan gaji ekspatriat adalah yang berhubungan dengan pertanyaan mengenai kewajiban pajak pendapatan federal AS para ekspatriat. Lihatlah Pelayanan Pendapatan Internal www.irs.gov, carilah Perorangan, lalu ke Pembayar Pajak Luar Negeri. Kelompok Anda adalah petugas pajak kompensasi

karyawan ekspatriat untuk perusahaan Anda. Dan perusahaan Anda akan mengirimkan beberapa manajer dan insinyur ke Jepang, Inggris, dan Hongkong. Informasi apa yang Anda temukan dalam situs web ini yang membantu kelompok Anda yang memformulasikan kebijakan dan pajak ekspatriat? Berdasarkan hal tersebut, ada tiga hal terpenting yang harus diingat oleh perusahaan Anda dalam menyusun kebijakan kompensasi untuk para karyawan yang akan Anda kirim ke Jepang, Inggris, dan Hongkong.

Kasus Aplikasi 1. Berdasarkan bab ini dan kasus diatas susunlah sebuah daftar kesalahan SDM internasional yang sejauh ini telah dilkukan mr.fisher 2. Menurut Anda bagaimana mempekerjakan seorang manajer penjualan orang asli Eropa ? jelaskan jawaban Anda! 3. Apa yang Anda lakukan sekarang jika Anda adalah mr.fisher ? Jawaban 1. a. Fisher telah mengirimkan ke manajer dua manajer penjualanya di AS ke Eropa, tetapi mengabaikan membuat paket kompensasi untuk menutupi biaya hidup yang besar di Jerman dan Belgia.

b. Fisher tidak menggunakan manajer penjualan lokal Eropa sedangkan Fisher sangat membutuhkannya sehingga tingkat penjualanya sangat mengecewakan. c. Keberhasilan tradisionala perusahaan dalam menemukan bantuan penjualan tidak diluaskan ke luar negeri. d. Kurang berhasilnya dalam menarik pelamar melalui iklan yang dipasang di International Herald Tribune. e. Kurangnya pengawasan Mr. Fisher terhadap manajer penjualan di Belgia. f. Semua karyawan Mr. Fisher di Jerman tidak memiliki kontrak kerja secara tertulis. g. Mr. Fisher mengalihkan sebagian besar tanggung jawab kepada manajer penjualan regional dalam menyusunan staf pusat distribusi dan memperkerjakan perwakilan penjualan lokal. h. Mr. Fisher selalu menggunakan strategi perluasan dasar perusahaan yang sama. i. Mr. Fisher terlalu mudah percaya pada para manajernya sehingga pada saat manajernya melakukan kesalahan, Fisher tidak mengetahuinya. j. Mr.Fisher tidak teliti dalam mengambil kebijakan serta pengambilan keputusan dilakukan atas kehendak sendiri. 2. Mempekerjakan seorang manajer orang asli Eropa sangat diperlukan, yang dapat mengetahui kondisi Negara tersebut dan penuh waktu disana. 3. Jika kita menjadi Mr. Fisher maka kita akan meminta bantuan konsultan atau setidaknya mencari informasi dari bawahan tentang kesalahan-kesalahan yang ada dan berusaha untuk memperbaikinya agar masalah dapat diatasi dan tidak terulang lagi dimasa depan.

Kasus berlanjut 1. Asumsikanlah mereka akan mulai membuka hanya dengan dua usaha cuci di Meksiko, apa yang Anda lihat sebagai tantangan utama yang berkaitan dengan SDM yang akan dilakukan oleh jack dan jeniffer ? 2. Bagaimana Anda mulai memilih manajer untuk Anda yang baru di Meksiko jika Anda adalah Jack dan Jeniffer ? misalnya, apakah Anda akan mempekerjakan seorang karyawan setempat atau Anda akan mengirimkan karyawan dari salah satu tempat usaha Anda kesana ? mengapa? 3. Biaya hidup di meksiko secara subtansi lebih rendah dari tempat usaha Carter saat ini ?Bagaimana Anda akan mengembangkan rencana pembayaran bagi manajer baru Anda jika Anda memutuskan untuk mengirimkan seorang ekspatriat ke Meksiko ?

4. Buat penjelasan detail tentang faktor faktor yang Anda cari dalam diri calon manajer ekspatriat yang menjalankan usaha Anda tentang faktor-faktor yang Anda cari dalam diri calon manajer ekspatriat yang akan menjalankan usaha Anda di Meksiko. JAWABAN 1. Tantangan Utama yang akan dihadapi adalah pemahaman terhadap budaya yang berbeda, hal apakah yang memotivasi orang dari masyarakat yang berbeda, dan bagaimana hal itu dicerminkan dalam struktur penugasan internasional. 2. Lebih baik mempekerjakan manajer lokal untuk menempati cabang baru karena terdapat beberapa alasan untuk bergantung pada manajer lokal untuk mengisi peringkat manajemen cabang luar negeri perusahaan. Banyak orang yang tidak ingin bekerja di Negara asing, dan biaya menggunakan ekspatriat biasnya jauh lebih besar daripada biaya menggubnakan biaya lokal.orang lokal mungkin memandang perusahaan multinasional sebagai warga Negara yang lebih baik jika mereka menggunakan bakat manajemen lokal, dan beberapa pemerintahan bahkan menekankan nativisasi dari manajemen lokal. Mungkin juga terdapat ketakutan bahwa ekspatriat, yang mengetahui bahwa mereka ditempatkan di cabang luar negeri hanya selama beberapa tahun, dapat terlalu menekankan proyek jangka pendek daripada tugas jangka panjang yang lebih diperlukan. 3. Satu cara untuk menangani masalah ini dengan menekankan gaji pokok yang sama diseluruh perusahaan, dan kemudian menambahkan berbagai kompensasi menurut kondisi pasar masing-masing. Menentukan tarif yang pantas bukanlah sebuah hal yang sederhana. Akibatnnya salah satu kesulitan terbesar dalam mengelola kompensasi dalam level multinasional adalah membuat sebuah ukuran kompensasi yang konsisten antar Negara-negara yang membangun kredibilitas Negara. Beberapa perusahaan multinasional melakukan sendiri survey kompensasi tahunan lokal. Caranya dengan pendekatan neraca atau insentif.pendekatan neraca merupakan paling umum ,untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat adalah dengan cara menyamakan daya beli lintas Negara, pada dasarnya adalah bahwa setiap ekspatriat harus menikmati standar kehidupan yang sama seperti didapatkanya di Negara sendiri.

4. Faktor detail untuk memilih calon manajer ekspatriat yaitu a. dalam hal kepribadian, calon ekspatriat adalah orang yang eksovert, menyenangkan, dan stabil secara emosional karena dia memiliki sifat menyesuaikan diri, dan memili kemungkinan lebih kecil untuk berhenti lebih awal. b. jika telah memiliki anak, lebih baik memilih calon ekspatriat usia pra sekolah agar dapat lebih mudah meyesuaikan diri. c. selain dari factor ekpspatriat itu sendiri juga ditunjang oleh faktor keluarga, misalnya keluarga calon ekspatriat memiliki sifat fleksible dan mudah untuk menyesuaikan diri.

Istilah kunci Biaya kesukaran adalah memberikan konpensasi terhadap ekspatriat untuk kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat sukar dibeberapa lokasi luar negeri tertentu. Codetermination adalah karyawan memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakan perusahaan. Ekspatriat adalah seseoramg yang bukan warga negara dari negara tempat mereka bekerja. Etnosentris adalah pemikiran bahwa sikap, gaya manajemen, pengetahuan, criteria evaluasi, dan para manajer dari Negara asal lebih superior dibandingkan apa yang ditawarkan oleh negara setempat.

Geosentris adalah keyakinan bahwa seluruh staf manajemen harus dipindahkan berdasarkan basis global berdasarkan asumsi bahwa manajer terbaik untuk posisi tertentu dimana saja bisa jadi ada dimana saja dari sekian banyak negara tempat perusahaan menjalankan usahanya. Kewarganegaraan Negara asal adalah warga negar dari negara tempat perusahaan multinasional itu memiliki kantor pusatnya. Kewarganegaraan Negara ketiga adalah warga negara dari sebuah negara selain dari negar asal atau negara setempat. Offshoring/subkontrak adalah menugaskan karyawan local luar negeri untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestic negaranya. Penyaringan kemampuan beradaptasi adalah proses yang bertujuan untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang ditugaskan dalam menangani perpindahan luar negeri. Polisentris adalah keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempatlah yang dapat benar-benar memahami budaya dan perilaku dari pasar negara setempat. Premi mobilitas adalah biasanya pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindah dari satu penugasan ke penugasan lain. Premi pelayanan luar negeri adalah pambayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok biasa dan biasanya berkisar antara 10% sampai 30% dari pembayaran pokok.

Mengelola sumber daya manusia global Hotel paris strategi kompetitif, "untuk menggunakan layanan tamu unggul untuk membedakan sifat hotel paris dan dengan demikian meningkatkan lama tinggal dan tingkat kembalinya tamu, dan dengan demikian meningkatkan pendapatan dan profitabilitas." Manajer SDM cruz lisa sekarang harus merumuskan kebijakan fungsional dan kegiatan-kegiatan yang mendukung strategi kompetitif ini, dengan memunculkan perilaku yang diperlukan dan kompetensi karyawan. Dengan hotel di 11 kota di Eropa dan Amerika Serikat, Lisa tahu bahwa perusahaan harus melakukan pekerjaan yang lebih baik pengelolaan sumber daya manusia global. Misalnya tidak ada formal cara untuk mengidentifikasi atau manajemen pelatihan karyawan untuk tugas di luar negeri (baik bagi mereka yang pergi ke Amerika Serikat atau ke Eropa). Sebagai contoh lain, baru-baru ini, setelah menghabiskan ke atas dari $ 600,000 mengirimkan manajer AS dan

keluarganya di luar negeri, mereka harus kembali ketika tiba-tiba dia mengeluh keluarga yang hilang kembali ke rumah teman-teman mereka. Lisa tahu ini ada cara untuk menjalankan bisnis multinasional. Dia mengalihkan perhatiannya untuk mengembangkan praktik HR perusahaannya diperlukan untuk melakukan bisnis internasional lebih efektif.

Pada meninjau data, tampak jelas untuk Lisa dan CFO bahwa perusahaan global praktik-praktik sumber daya manusia yang mungkin menghambat Hotel Paris dari kelas dunia menjadi tamu perusahaan jasa yang berusaha menjadi. Sebagai contoh, layanan berkinerja tinggi dan hotel keberangkatan perusahaan telah resmi program pelatihan selama paling sedikit 90% dari karyawan mereka dikirim ke luar negeri, Hotel Paris tidak memiliki program seperti itu. Demikian pula, dengan masing-masing kota mengoperasikan hotel hotel lokal sendiri sistem informasi SDM, tidak ada cara yang mudah untuk Lisa, CFO, atau CEO perusahaan untuk mendapatkan metrik laporan seperti turnover, absensi, atau pekerja 'biaya kompensasi di semua hotel yang berbeda . Sebagai CFO menyimpulkan itu, "jika kita tidak bisa mengukur bagaimana setiap hotel ini dilakukan dalam hal sumber daya manusia metrik seperti ini, ada benar-benar ada cara untuk mengelola kegiatan-kegiatan ini, jadi tidak ada yang tahu berapa banyak keuntungan yang hilang dan terbuang sia-sia upaya menyeret turun kinerja masing-masing hotel. "Lisa mendapat persetujuan global baru untuk melembagakan program-program sumber daya manusia dan praktek.

Pertanyaan 1. Menyediakan satu halaman ringkasan dari apa yang individu manajer hotel harus tahu dalam rangka untuk membuatnya lebih mungkin masuk karyawan dari luar negeri, seperti yang di Hotel Paris program

pengembangan manajemen, akan beradaptasi dengan lingkungan baru mereka. 2. Dalam bab-bab sebelumnya Anda disarankan berbagai praktik sumber daya manusia Hotel Paris harus menggunakan. Pilih salah satu dari ini, dan jelaskan mengapa Anda percaya bahwa mereka dapat mengambil program ini di luar negeri, dan bagaimana Anda menyarankan mereka melakukannya. 3. Pilih salah satu Hotel Paris praktik sumber daya manusia yang Anda percaya adalah penting untuk mencapai perusahaan berkualitas tinggi tujuan pelayanan, dan menjelaskan bagaimana Anda akan menerapkan praktek di hotel berbagai perusahaan di seluruh dunia.