Makalah MSDML - Isi

KATA PENGANTARSegala puji bagi Allah SWT, Tuhan semesta alam yang telah melimpahkan rahmat, nikmat, dan hidayah-Nya sehingga dapat terselesaikannya makalah Training and Development ini tanpa hambatan yang berarti dan sesuai dengan waktu yang ditentukan. Makalah ini menjabarkan tentang bagaimana cara suatu perusahaan melakukan pelatihan dan pengembangan karyawan yang dimilikinya dalam rangka untuk mencapai tujuan perusahaan. Tujuan dalam penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh dosen Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan, agar kita dapat mengetahui secara detail mengenai bagaimana cara melakukan pelatihan dan pengembangan karyawan dalam mata kuliah tersebut. Kami mengucapakan terima kasih kepada semua pihak yang telah turut serta membantu dalam memperlancar dalam penyusunan makalah ini, khususnya kepada Ibu Joeliaty ,SE,MS dan Bapak Sunu Widianto, SE., M.Sc. selaku dosen Pembimbing mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan. Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang terdapat dalam makalah ini. Oleh sebab itu, kami sangat menunggu kritik dan saran yang membangun demi perbaikan bagi makalah ini di masa yang akan datang. Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini berguna dan mendatangkan manfaat bagi kami dan siapapun yang membacanya.

Bandung, September 2011

Penyusun

Makalah MSDML Training and Development | i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................................................... i DAFTAR ISI............................................................................................................................................... ii PENDAHULUAN ....................................................................................................................................... 1 MEMBERIKAN ORIENTASI KEPADA KARYAWAN ..................................................................................... 2 PROSES PELATIHAN ................................................................................................................................. 2 Konteks Strategis Pelatihan ................................................................................................................ 3 Lima Langkah Proses Pelatihan dan Pengembangan .......................................................................... 3 Pelatihan, Belajar, dan Motivasi ......................................................................................................... 3 Menganalisa Kebutuhan Pelatihan ..................................................................................................... 4 Analisis Tugas: Penilaia Kebutuhan Pelatihan untuk Karyawan Baru ................................................. 4 Analisis Prestasi: Penilaian Kebutuhan Pelatihan Karyawan Lama ..................................................... 4 METODE PELATIHAN ............................................................................................................................... 5 On the Job Training ............................................................................................................................. 5 Magang ............................................................................................................................................... 6 Belajar Secara Informal ....................................................................................................................... 7 Job Instruction Training ...................................................................................................................... 7 Pengajaran .......................................................................................................................................... 7 Pelajaran yang Terprogram................................................................................................................. 7 Teknik Pelaihan Kemampuan Membaca dan Menulis ........................................................................ 7 Pelatihan dengan Peralatan Audiovisual ............................................................................................ 7 Pelatihan dengan Simulasi .................................................................................................................. 8 Pelatihan Berbasis-Komputer ............................................................................................................. 8 Sistem Pendukung Kinerja Elektronik (Electronic Performance Support Systems______EPSS) ........ 8 Pelatihan Jarak Jauh Berbasis-Internet ............................................................................................... 9 Pengembangan Manajemen ............................................................................................................... 9 On-the-Job Training Managerial ....................................................................................................... 10 Pelatihan di luar Pekerjaan dan Teknik Pengembangan................................................................... 11 MENGELOLA PERUBAHAN DAN MENGEMBANGKAN KEORGANISASIAN ............................................ 13 MENGATASI RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN :.......................................................................... 14 Proses Perubahan Lewin ................................................................................................................... 14 Bagaimana Memimpin Perubahan ................................................................................................... 14 Makalah MSDML Training and Development | ii

Pengembangan Organisasional......................................................................................................... 15 MENGEVALUASI USAHA PELATIHAN..................................................................................................... 16 Merencanakan Studi ......................................................................................................................... 16 Efek Pelatihan yang Diukur ............................................................................................................... 16 STUDI KASUS ......................................................................................................................................... 17 Marketing ..................................................................................................................................... 17 Finance .......................................................................................................................................... 17 Professional qualifications ........................................................................................................... 17 Business skills development ........................................................................................................ 17 KESIMPULAN ......................................................................................................................................... 18 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 19

Makalah MSDML Training and Development | iii

PENDAHULUANPada materi sebelumnya telah dibahas mengenai rekrutmen dan seleksi, serta dibahas juga metode yang digunakan oleh para manajer untuk mewawancarai dan memilih karyawan. Setelah karyawan diterima dan dipekerjakan, mereka harus dilatih agar tingkat kinerja karyawan tetap sesuai pada standar dan tetap dapat memenuhi kebutuhan perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik.

Makalah MSDML Training and Development | 1

MEMBERIKAN ORIENTASI KEPADA KARYAWANMerekrut dan memilih karyawan yang berpotensi tidaklah menjamin bahwa mereka akan bekerja secara efektif. Salah satunya karena orang yang tidak mengetahui apa yang harus dilakukannya atau bagaimana melakukannya. Langkah anda berikutnya adalah membuat karyawan anda mengetahui apa yang harus dilakukannya da bagaimana melakukannya dengan memberika orientasi dan melatih mereka. Orientasi karyawan adalah memberika informasi latar belakang kepada karyawan baru yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memuaskan, seperti informasi tentang peraturan perusahaan. SDM biasanya melakukan bagian pertama dari orientasi, dengan menjelaskan permasalahan dasar seperti jam kerja dan hari libur. Kemudian akan dikenalkan kepada penyelianya. Penyelia akan meneruskan orientasi dengan menjelaska sifat dari pekerjaan yang sebenernya, memperkenalkan orang itu kepada para kolega baru, membuat karyawan baru itu mengenal tempat kerjanya dan membantu mengurangikegugupan hari pertama. Orientasi biasanya termasuk informasi tentang keuntungan karyawan, kebijakan personalia, rutinitas harian, organisasi dan operasional perusahaan, dan ukuran dan peraturan keamanan, dan juga fasilitas. Jangan meremehkan orientasi, tanpa informasi dasar tentang hal hal seperti peraturan dan kebijaka, karyawan baru dapat melakukan kesalahan dalam aktu lama, atau bahkan kesalahan yag berbahaya. Prestasi mereka dan perusahaan akan menurun. Orientasi yang berhasi harus memenuhi empat hal utama: 1. Karyawan baru harus merasa diterima dan nyaman 2. Orang itu harus memahami organisasi tersebut dalam makna luas (masa lalu, sekarang, budaya dan visi) 3. Fakta kunci seperti kebijakan dan prosedur karyawan harus jelas mengenai apa yang diharapkan dalam hal pekerjaan dan perilaku 4. Orang itu harus mulai menjalankan proses untuk membiasakan diri dengan cara perusahaan bertindak dan melakukan banyak hal.

PROSES PELATIHANPelatihan mengacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau yang ada saat ini dengan keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. pelatihan adalah tanda dari manajemen yang bagus, dan tugas seorang manajer menghindari bahayanya. Pelatihan yang baik adalah sesuatu yang vital.Makalah MSDML Training and Development | 2

Konteks Strategis PelatihanDahulu pelatihan hanya menekankan pada keterampilan teknis, tapi saat ini manajemen membantu mereka mengidentifikasi tujuan dan sasaran strategis serta keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk mencapainya. Pelatihan adalah proses terintegrasi yang digunakan oleh pengusaha untuk memastika agar para karyawan bekerja untuk mentuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan memberikan catatan positif yang menarik dalam hal memengaruhi efektivitas organisasi, memberikan nilai yang lebih tingi daripada penilaian dan umpan balik dan hanya sedikit di bawah penetapan tujuan dalam hal pengeruhnya pada produktivitas.

Lima Langkah Proses Pelatihan dan Pengembangan1. Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui eterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisais keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dipilih dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi 2. Merencanakan instrusi, untuk memutuskan, menyusun dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan aktivitas 3. Langkah validasi, di mana orang-orang yang terlibat membuat sebuah program pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakili 4. Menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan 5. Evaluasi dan tindak lanjut di mana manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini.

Pelatihan, Belajar, dan MotivasiPelatihan tidak bermanfaat jika peserta tidak mendapatkan kemampuan atau motivasi untuk mendapatkan keuntungan darinya. Seleksi karyawan secara efektif sangat bermanfaat. Sebagai tambahan, sebagian pengusaha menggunakan miniature pelatihan pekerjaan utnuk menyeleksi peserta dengan kemampuan rendah. Pengusaha dapat melakukan beerapa langkah untuk meningkatkan motivasi belajar peserta. Memberikan kesempatan untuk praktik-praktik aktif dan memperbolekan peserta melakukan kesalahan dan mengeksplor berulang-ulang solusi untuk meningkatkan motivasi dan pembelajaran. Proses belajar yang berguna biasanya lebih mudah bagi orang yang ikut pelatihan untuk memahami dan mengingat bahan yang berarti. Karenanya: 1. Pada awal pelatihan, berikan kilasan singkat bahan yang akan diberikan. Mengetahui gambaran keseluruhan akan memudahkan proses belajar. 2. Gunakan beragam contoh yang telah dipahami. 3. Aturlah informasi sehingga anda dapat menyajikannya secara logis, dan dalam urutan yang jelas 4. Gunakanlah hal-hal dan konsep yang telah dipahami oleh orang yang akan dilatih. 5. Guakan sebanyak mungkin bantuan visual Buatlah proses transfer keterampilan menjadi mudah. Permudahlah memindahkan keterampilan dan perilaku baru dari tempat pelatihan ke tempat kerja.Makalah MSDML Training and Development | 3

1. 2. 3. 4. 5.

Memaksimalkan kesesuaian antara situasi pelatihan dan situasi pekerjaan Berikanlah praktik yang memadai Berikan tanda untuk setiap bentuk mesin dan langkah dalam prosesnya Arahkan perhatian orang yang dilatih kepada aspek yang penting dari pekerjaan Berikanlah informasi awal yang baik

Memberikan motivasi kepada orang yang belajar. Berikut adalah cara untuk memotivasi orang yang dilatih: 1. Cara belajar paling baik adalah dengan langsung melakukannya. Berusahalah untuk memberikan sebanyak mungkin praktik yang nyata 2. Orang yang dilatih akan belajar sangat baik bila pelatih dengan cepat membuat respons yang benar, barangkali dengan pujian cepat 3. Orang yang dilatih akan belajar sangat baik berasarkan langkah mereka sendiri. Bila mungkin, biarkan mereka melangkah sesua dengan kecepatan mereka sendiri 4. Buatlah rasa membutuhkan pelatihan pada orang yang dilatih 5. Jadwal juga penting, pelatihan sehari penuh tidak seefektif setengah hari atau tiga perempat hari

Menganalisa Kebutuhan PelatihanTugas utama dalam menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan baru adalah untuk menentukan apa yang dibutuhkan pekerjaan itu dan memecahkannya menjadi subtugas, kemudian masing-masing subtugas akan anda ajarkan kepada karyawan baru. Menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan lama dapat lebih rumit, karena anda punya tugas tambahan untuk memutuskan apakah pelatihan adalah solusinya.

Analisis Tugas: Penilaia Kebutuhan Pelatihan untuk Karyawan BaruKhusus untuk pegawai tingkat rendah, umum untuk memperkerjakan orang tidak berpengalaman kemudian melatih mereka. Sasaran anda disini adalah memberikan karyawan baru ini keterampilan dan pengetahuan yang meeka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. anda menggunakan analisis tugas untuk menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan baru. Analisis tugas adalah studi rinci tentang pekerjaan untuk menentukan keterampilan khusus apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan. Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sangat membantu dalam hal ini. Daftar tanggung jawab dan keterampilan khusus ini akan menjadi referensi dasar dalam menentukan pelatihan yang dibutuhkan. Anda juga dapat menemukan pelatihan yang dibutuhkan dengan meninjau standar kinerja, pelaksanaan pekerjaan, dan menanyakan pada pemegang pekerjaan saat ini dan penyelianya.

Analisis Prestasi: Penilaian Kebutuhan Pelatihan Karyawan LamaBagi karyawan lama, analisis prestasi adalah proses verifikasi adanya defisiensi kinerja dan menentukan apakah defisiensi tersebut harus dikoreksi melalui pelatihan atau cara lain. Ada beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhanMakalah MSDML Training and Development | 4

pelatihan karyawan lama. Termasuk laporan kinerja dari penyelia, rekan kerja, dan diri sendiri. Membedakan antara permasalahan tidak dapat dan tidak mau adalah inti dari analisis prestasi. Pertama, tentukan apakah masalahnya karena persoalan tidak dapat, bila ya temukan penyebab khususnya. Di sisi lain masalahnya karena tidak mau. Disini karyawan dapat melakukan pekerjaan yang baik bila mereka mau. Bila pelatihan adalah solusinya anda harus menetapkan tujuan. Dalam tujuan ini ditentukan apa yang harus dicapai oleh orang yang dilatih selama menyelesaian program pelatihan itu.

METODE PELATIHANAda beragam metode yang digunakan perusahaan untuk menyampaikan pelatihan.

On the Job TrainingOn the job training disingkat OJT (pelatihan langsung kerja) berarti meminta seseorang untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung mengerjakannya. Setiap karyawan, dari petugas persuratan hingga direktur perusahaan, melakukan OJT saat mereka bergabung dalam perusahaan. Jenis OJT yang paling terkenal adalah metode coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar). Di sini, seorang pekerja yang telah berpengalaman atau penyelia yang dilatih ditugaskan untuk melatih karyawan. Pada level bawah, orang yang dilatih dapat mendapatkan keterampilan dengan mengamati penyelianya. Metode ini juga digunakan secara luas pada level manajemen yang tingg. Rotasi pekerjaan, dimana seorang karyawan pindah dari satu pekerjaan ke yang lainnya pada interval yang terencana, juga merupakan teknik OJT yang lainnya. Tugas khusus juga memberikan pengalaman langsung kepada para eksekutif tingkat rendah dalam menyelesaikan permasalahan nyata. OJT memiliki beberapa keunggulan. Metode ini relative tidak mahal, tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor yang mahal seperti ruang kelas atau peralatan belajar tertentu. Metode ini juga memberikan pembelajaran, karena orang yang dilatih belajar sambil melakukannya dan mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi mereka. Langkah langkah untuk membantu memastikan keberhasilan Tahap 1: Persiapkan Orang yang Belajar 1. Buatlah orang-orang yang belajar itu merasa nyaman, jangan sampai ada ketegangan 2. Jelaskan mengapa mereka harus belajar 3. Dorong minat mereka untuk bertanya, carilah apa yang diketahui oleh merek tentang pekerjaan


4. Jelaskan proses seluruh pekerjaan dan hubungkan beberapa pekerjaan yang telah diketahui oleh pekerja itu 5. Tempatkan orang itu dengan posisi kerja yang normal 6. Perkenalakan peralatan, bahan, perangkat, dan syarat administrative Tahap 2: Perlihatkan Cara Melaksanakan Pekerjaan 1. Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitasnya 2. Lakukanlah pekerjaan itu dengan kecepatan kerja yang normal 3. Lakukanlah itu dengan kecepatan lambat untuk beberapa kali agar dapat menjelaskan setiap langkahnya. Sambil melaksanakannya, jelaskan bagian-bagian yang sulit atau bagian di mana kesalahan mungkin terjadi 4. Sekali lagi ulangi pekerjaan itu dengan kecepatan lambat beberapa kali, jelaskan halhal yang penting 5. Biarkan orang itu menjelaskan langkah-langkah yang dilakukan saat anda melakukan pekerjaan itu dengan kecepatan lambat Tahap 3: Lakukanlah Uji Coba 1. Biarkan orang itu melakukan pekerjaan tersebut beberapa kali secara perlahan, sambil menjelaskan setiap langkahnya kepada anda. Perbaikilah kesalahannya dan bila perlu lakukan beberapa langkah rumit pada beberapa kali pertama. 2. Lakukanlah pekerjaan itu pada kecepatan normal 3. Biarkan orang itu melakukan pekerjaan tersebut yang secara bertahap akan membangun keterampilan dan kecepatan 4. Segera setelah orang tersebut memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan pekerjaan ini biarkanlah pekerjaan tersebut dimulai tetapi jangan meninggalkannya Tahap 4: Tindak Lanjut 1. Bertahukanlah kepada siapa dia harus meminta tolong 2. Secara bertahap kurangilah pengawasan, periksalah pekerjaan itu dari waktu ke waktu atas standar kualitas dan kuantitas 3. Perbaiki pola kerja yang salaah sebelum terlanjur menjadi kebiasaan 4. Berikan pujian untuk pekerjaan yang baik

MagangMagang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan. Beberapa fasilitas magang di A.S. saat ini menggunakan pendekatan ini. Sebagai contoh, pabrik Siemens Stromberg-Carlson di Florida memiliki program magang untuk orang dewasa dan pelajar sekolah menengah untuk pekerjaan teknisi elektronik.


Belajar Secara InformalAmerican Society for Training and Development memperkirakan sekitar 80% dari yang dipelajari karyawan mengenai pekerjaan, diperoleh bukan program pelatihan formal tapi melalui perangkat informal, termasuk melaksanakan pekerjaan sehari-hari. Sebagai contoh, Tranmisi dan Distribusi Listrik Siemens di Raleigh, Carolina Utara, meletakkan peralatan di area kantin agar dapat digunakan oleh karyawan untuk berdiskusi yang ada hubungannya dengan pekerjaan. bahkan hal-hal seperti pemasangan papan tulis dan menyediakan spidol dapat memfasilitasi belajar secara informal.

Job Instruction TrainingBanyak pekerjaan yang terdiri dari sebuah rangkaian langkah logis yang diajarkan secara bertahap. Proses bertahap ini disebut job instruction training (JIT). Untuk memulainya buatlah urutan langkah yang dibutuhkan dalam pekerjaan, masing-masing urutan dalam rangkaian yang tepat. Langkah-langkah itu memperlihatkan apa yang harus dilakukan, dan hal penting memperlihatkan bagaiman dan mengapa hal itu haru dilakukan.

PengajaranPengajaran memiliki beberapa keuntungan. Pengajaran merupakan cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih. Contohnya seperti bagian penjualan yang harus mempelajari tampilan khusus dari sebuah produk baru. Anda dapat menggunakan bahan tertulis, tetapi hal tersebut dapat mengeluarkan ongkos produksi dan tidak dapat memberikan jawaban timbal balik seperti yang dilakukan oleh pengajaran.

Pelajaran yang TerprogramMedianya dapat berupa buku teks, komputer, atau Internet. Pelajaran yang terprogram adalah metode belajar sendiri langkah demi langkah yang terdiri dari tiga bagian: 1. Menyajikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada orang yang belajar. 2. Mengizinkan orang itu untuk memberikan respons. 3. Memberikan timbal balik untuk mendapatkan jawaban yang akurat. Pelajaran yang terprogram menyajikan fakta dan pertanyaan lanjutan. Kemudia orang yang belajar itu dapat merespons, dan kerangka berurutan memberikan jawaban timbal balik yang akurat. Keuntungannya adalah dapat mengurangi waktu pelatihan.

Teknik Pelaihan Kemampuan Membaca dan MenulisPelatihan kemampuan membaca menulis dan aritmatika kadang kala merupakan satu aspek dari program pelatihan keberagaman.

Pelatihan dengan Peralatan AudiovisualTeknik pelatihan dengan menggunakan audiovisual seperti film, PowerPoint, video konferensi, kaset audio, dan kaset video dapat sangat efektif dan telah luas digunakan. Audiovisual biasanya lebih mahal daripada pengajaran konvensional, tetapi memiliki beberapa keuntungan.


1. Ketika dibutuhkan ilustrasi mengenai rangkaian tertentu selama beberapa waktu, seperti mengajari perbaikan mesin faks. Maka untuk dihentikan, diulang, dan dipercepat atau diperlambat, keunggulan audiovisual di sini dapat sangat berguna. 2. Ketika dibutuhkan bentuk latihan dengan kejadian yang tidak mudah didemonstrasikan dengan pengajaran langsung, seperti tur visual pada pabrik atau operasi jantung. 3. Ketika dibutuhkan pelatihan untuk seluruh organisasi dan terlalu mahal untuk memindahkan para pelatih dari tempat yang satu ke tempat lain.

Pelatihan dengan SimulasiPelatihan simulasi (terkadang disebut pelatihan di ruang depan) adalah sebuah metode di mana orang-orang yang dilatih belajar dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. Hal ini diperlukan karena terlalu mahal atau terlalu berbahaya melatih karyawan pada pekerjaan. Misalnya, menempatkan para pekerja baru pada lini perakitan dapat memperlambat produksi, dan untuk pelatihan yang menyangkut keamanan seperti pelatihan untuk pilot, pelatihan tersimulasi mungkin menjadi satu-satunya alternatif paling praktis.

Pelatihan Berbasis-KomputerDengan pelatihan berbasis komputer (computer-based training___CBT), orang yang dilatih menggunakan sistem berbasis komputer dan/atau CD-ROM untuk secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau keterampilannya. Sebagai contoh, seorang pengusaha menggunakan CBT untuk melakukan wawancara yang benar dan dapat dipertanggungjawabkan secara hukum. Orang yang dilatih memerhatikan sebuah layar komputer yang telah dilengkapi aplikasi pekerjaan pelamar, juga informasi tentang sifat pekerjaan itu. Kemudian, orang itu memulai mewawancarai dengan mengetik pertanyaan, di mana model yang telah direkam dalam video bertindak sebagai pelamar dan akan memberikan jawaban, berdasarkan respons terhadap sejumlah pertanyaan yang telah ada di dalam komputer. Beberapa hal membutuhkan pertanyaan lanjutan. Saat setiap pertanyaan itu dijawab, orang yang dilatih mencatat evaluasinya atas jawaban pelamar itu dan membuat keputusan yang sesuai untuk orang itu dalam posisi tersebut. Pada akhir sesi, komputer memberitahukan orang yang dilatih tersebut tentang kesalahannya (barangkali karena mengajukan pertanyaan diskriminatif) dan menawarkan instruksi selanjutnya untuk memperbaiki kesalahan ini. McDonalds telah mengembangkan sekitar 11 kursus berbeda untuk para karyawan mereka, dan menyimpan program itu di dalam CD-ROM. Program itu terdiri dari pelajaran yang didukung gambar, dan meminta orang yang dilatih membuat pilihan untuk memperlihatkan pemahaman mereka. Program CBT memiliki beberapa keunggulan. Teknologi interaktif mengurangi waktu belajar kira-kira sebesar 50%. Program ini juga dapat menghemat biaya saat dibuat dan diproduksi. Keunggulan lain adalah konsistensi instruksinya (komputer, tidak seperti manusia yang melatih, tidak memiliki hari baik atau buruk), keahlian dalam belajar (bila orang yang dilatih tidak mempelajarinya, orang itu umumnya tidak dapat melanjutkan ke langkah berikutnya), meningkatkan kemampuan, dan meningkatkan motivasi orang yang dilatih (hasil dari respons timbal balik).

Sistem Pendukung Kinerja Elektronik (Electronic Performance Support Systems______EPSS)Para pengusaha telah lama menggunakan satu jenis tau lebih bantuan pekerjaan. Bantuan pekerjaan adalah sekumpulan instruksi, diagram, atau metode serupa yang tersedia pada tempat Makalah MSDML Training and Development | 8

kerja untuk membimbing para pekerja. Bantuan pekerjaan sangat baik membantu pekerjaan yang rumit yang membutuhkan banyak langkah, atau sangat berbahaya bila melupakan satu langkah. Sistem pendukung kinerja elektronik (EPSS) merupakan bantuan pekerjaan yang sekarang banyak dipakai. Sistem ini adalah kumpulan peralatan dan tampilan komputer yang mengotomatisasi pelatihan, dokumentasi, dan dukungan telepon, mengintegrasikan otomatisasi ini ke dalam aplikasi, dan memberikan pendukung yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif daripada metode tradisional.

Pelatihan Jarak Jauh Berbasis-InternetPerusahaan saat ini menggunakan beragam metode belajar jarak jauh untuk pelatihan. Metode belajar jarak jauh di antaranya adalah kursus korespondensi tradisional, teletraining, video konferensi, dan pelatihan berbasis internet. Teletraining Dengan teletraining, seorang pelatih di lokasi pusat mengajar kelompok-kelompok karyawan di lokasi yang jauh melalui sambungan televisi. Pelatihan ini dinilai lebih hemat biaya untuk mempertahankan karyawan berada di tempatnya dan tidak membayarkan biaya perjalanan. Konferensi-video Perusahaan menggunakan video konferensi untuk melatih karyawan yang secara geografis saling terpisah, jauh dari pelatih. Video konferensi mengizinkan orang dalam satu lokasi untuk berkomunikasi langsung melalui sebuah kombinasi dari peralatan audio dan visual dengan orang di kota atau negara lain atau dengan beberapa kelompok di kota. Tombol-tombolnya mengizinkan para pemirsanya berinteraksi. Pelatihan Melalui Internet Program pengajaran berbasis internet semakin populer. Banyak perusahaan memperbolehkan karyawan mereka mengambil kursus online yang ditawarkan oleh penyedia kursus online. Perusahaan lain menggunakan internet dan/atau intranet milik mereka untuk memfasilitasi pelatihan berbasis komputer. Mengirimkan pelatihan secara online dapat sangat efektif mengurangi biaya. Pelatihan berbasis web populer, tapi, pada praktiknya, pelatihan ini bukan pilihan dari satu bentuk pelatihan atau lainnya. Kecenderungannya adalah menuju solusi pembelajaran terpadu, di mana peserta pelatihan menggunakan beberapa metode penyampaian (misalnya, hard copy manual, pengajar di kelas, program belajar elektronik dengan pedoman yang dilakukan sendiri, dan seminar berbasis web atau webinars) untuk mempelajari materi pelatihan.

Pengembangan ManajemenPengembangan manajemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau peningkatan keterampilan. Sasaran akhirnya adalah menguatkan prestasi perusahaan itu di masa depan. Proses pengembangan manajemen umum terdiri dari (1) menilai kebutuhan strategis perusahaan (misalnya, untuk mengisi lowongan eksekutif mendatang, atau untuk mendorong sifat kompetitif), (2) menilai prestasi manajer, kemudian (3) mengembangkan manajer (dan calon manajer). Makalah MSDML Training and Development | 9

Beberapa program pengembangan diterapkan pada seluruh perusahaan dan melibatkan semua atau sebagian besar manajer baru (calon manajer). Jadi, para MBA baru dapat bergabung dengan program pengembangan manajemen Ford dan dirotasi melalui beragam penugasan dan pengalaman pendidikan, dengan sasaran ganda untuk mengetahui potensi manajemen mereka dan memberikan pengalaman yang luas (misalnya, dalam produksi dan keuangan). Kemudian, perusahaan dapat memasukkan kandidat yang superior ke dalam jalur cepat, sebuah program pengembangan yang menyiapkan mereka dengan lebih cepat untuk masuk ke tingkat senior. Program lain bertujuan untuk mengisi posisi tertentum seperti CEO. Biasanya hal ini melibatkan perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu kepada proses yang dilalui perusahaan untuk merencanakan dan mengisi lowongan tingkat-senior.

On-the-Job Training ManagerialOn-the-job training tidak hanya digunakan untuk karyawan nonmanajer. Metode pelatihan on-the-job training managerial meliputi rotasi pekerjaan, pendekatan belajar sambil dibimbing, dan action learning (belajar bertindak). Rotasi Pekerjaan Rotasi pekerjaan berarti memindahkan calon manajemen (management trainee) dari departemen satu ke departemen lain untuk memperluas pemahaman mereka dan menguji kemampuan mereka. Orang yang dilatih, biasanya lulusan baru dari perguruan tinggi, dapat menghabiskan beberapa bukan dalam setiap departemen, tetapi umumnya mereka terlibat penuh dalam operasionalnya. Orang tersebut belajar dalam pekerjaan dengan benar-benar melakukannya, sebelum menemukan pekerjaan apa yang lebih disukainya. Pendekatan Belajar Sambil Dibimbing Di sini orang yang dilatih bekerja secara langsung dengan seorang manajer senior atau dengan orang yang akan digantikannya. Orang yang akan digantikan ini bertanggung jawab untuk membimbing orang yang dilatih itu. Secara perlahan, sambil belajar manajer senior akan melepaskan tanggung jawabnya kepada orang yang dilatih tersebut untuk mempelajari pekerjaan itu. Belajar Bertindak Program belajar bertindak memberi kebebasan kepada para manajer dan yang lain untuk bekerja penuh pada proyek-proyek, menganalisis dan memecahkan permasalahan di departemen selain departemennya sendiri. Program dasar dari jenis belajar bertindak termasuk: memilih lima sampai 25 anggota tim secara hati-hati; menugaskan masalah-masalah dunia bisnis sebenarnya yang berada di luar area keahlian mereka; dan belajar terstruktur melalui bimbingan dan umpan balik. Manajer senior pengusaha biasanya memilih proyeknya dan memutuskan menerima atau tidak rekomendasi tim. Pacific Gas and Electric Company (PG&E) menggunakan sebuah pendekatan yang disebut Action Forum Process (Proses Forum-Tindakan). Ide dari Proses Forum-Tindakan adalah fokusnya pada masalah yang lebih kecil yang banyak diketahui karyawan itu sendiri. Program ini dilaporkan telah banyak berhasil. Dalam tiga tahun, PG&E menjadi tuan rumah dari hampir 80 Forum-Tindakan dan menghemat lebug dari 270 juta dolar. Makalah MSDML Training and Development | 10

Proses Forum-Tindakan memiliki tiga fase: (1) sebuah fase kerangka kerja selama 6 hingga 8 minggu. Kerangka kerja adalah periode perencanaan yang ketat di mana selama fase ini kelompok tersebut mendapat sebuah masalah untuk dikerjakan; (2) Forum-Tindakan itu sendiri 2 hingga 3 hari di pusat belajar PG&E yang membahas masalah dan rekomendasi perkembangan; (3) sesi akuntabilitas, di mana pada hari ke 30, 60, dan 90 kelompok-kelompok tersebut bertemu dengan pimpinan untuk meninjau status rencana tindakan mereka dan membuat perubahan yang diperlukan. Wawasan Riset Para karyawan sering berbicara tentang kebutuhan untuk memecahkan langit-langit kaca, halangan transparan yang tidak dapat ditembus oleh banyak wanita yang berusaha untuk naik ke atas hingga mencapai manajemen puncak. Sementara memang masuk akal untuk memecahkan langit-langit kaca itu demi keadilan, riset menyatakan bahwa mungkin ada alasan lain untuk melakukannya, kemungkinan bahwa wanita dapat menjadi manajer yang lebih baik daripada pria. Jenis gaya kepemimpinan wanita dengan kecenderungan keterlibatan penuh dalam kelompok kerja membuat keputusan secara konsensus, dan pemberdayaan, lebih baik dilakukan oleh wanita daripada yang diperlihatkan oleh pria. Kesimpulan ini didasarkan pada asumsi bahwa gaya kepemimpinan manajer wanita berbeda dengan pria, dan berdasarkan riset ini, kelihatannya memang demikian. Khususnya, wanita memiliki nilai yang lebih tinggi dari pria pada ukuran tradisional atas kepemimpinan transformasional seperti mendorong para bawahan untuk mempertanyakan cara lama dalam melakukan segala hal atau untuk putus dengan masa lalu, yang memberikan daya tarik emosional yang sederhana untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman akan sasaran yang diinginkan bersama, dan memberikan kesempatan belajar. Di sisi lain, manajer pria lebih mungkin memuji pengikut bila mereka patuh atau mendisiplinkan mereka bila mereka gagal.

Pelatihan di luar Pekerjaan dan Teknik PengembanganJuga terdapat banyak teknik di luar pekerjaan untuk melatih dan mengembangkan manajer. Metode Studi Kasus Seperti yang diketahui banyak orang, metode studi kasus memberikan gambaran tertulis kepada orang yang dilatih tentang masalah keorganisasian. Kemudian, orang itu menganalisis kasus tersebut, memeriksa masalahnya, dan menyajikan temuan dan solusinya dalam diskusi dengan peserta pelatihan lainnya. Skenario kasus terintegrasi memperluas konsep analisis kasus dengan menciptakan situasi kasus komprehensif jangka panjang. Sebagai contoh, FBI Academy baru-baru ini menciptakan sebuah skenario kasus terintegrasi. Dimulai dengan telepon seorang warga yang baik dan diakhiri 14 minggu kemudian dengan sebuah pengadilan simulasi. Di tengah-tengah skenarion ada penyelidikan asli, termasuk contoh tentang apa yang dapat menjadi kesalahan dalam pemeriksaan kriminal nyata. Untuk menciptakan skenario seperti ini, para penulis naskah (biasanya karyawan dalam kelompok pelatihan perusahaan itu) menuliskan naskahnya. Isi naskah adalah judul, latar belakang, cerita karakter personel yang rinci, dan instruksi peran permainan. Dalam kasus FBI, skenario bertujuan untuk mengembangkan keterampilan pelatihan spesifik, seperti menginterogasi saksi dan menganalisis tempat kejadian perkara. Makalah MSDML Training and Development | 11

Permainan Manajemen Dengan permainan manajemen terkomputerisasi atau menggunakan CD-ROM, orang yang dilatih dibagi menjadi beberapa kelompok dengan anggota lima hingga enam orang. Masing-masing kelompok bersaing dalam simulasi. Setiap kelompok biasanya harus memutuskan, misalnya, (1) berapa banyak yang dihabiskan untuk iklan, (2) berapa banyak untuk produksi, (3) berapa banyak persediaan yang harus disimpan, dan (4) berapa banyak barang yang harus diproduksi. Permainan manajemen dapat menjadi alat pengembangan yang baik. Belajar yang paling baik adalah dengan melibatkan diri, dan permainan ini membutuhkan keterlibatan peserta. Pelatihan ini membantu orang yang dilatih untuk mengembangkan keterampilan dalam pemecahan masalah, seperti perhatian yang diberikan pada perencanaan melebihi daripada penyelesaian masalah. Biasanya kelompok-kelompok tersebut juga memilih sendiri para anggotanya dan mengatur diri mereka sendiri. Jadi, mereka dapat mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan memupuk kerja sama dan kerja kelompok. Seminar di Luar Banyak perusahaan dan universitas yang menawarkan seminar dan konferensi pengembangan manajemen dengan menggunakan Web. Sebagai contoh, American Management Association menyediakan ribuan kursus dalam bidang-bidang: dari akunting dan pengendalian hingga pelatihan sifat asertif, keterampilan dasar keuangan, sistem informasi, manajemen proyek, manajemen pembelian, dan manajemen kualitas total. Asosiasi khusus seperti SHRM menyediakan seminar yang lebih terspesialisasi untuk anggota profesi mereka. Program yang Terkait dengan Universitas Banyak universitas yang menyediakan program pendidikan eksekutif dan pendidikan lanjutan dan kepemimpinan, supervisi, dan sejenisnya. Program ini dapat berkisar antara program 1 hingga 4 hari untuk program pengembangan eksekutif memakan waktu satu hingga empat bulan. Sekarang makin banyak program seperti ini yang ditawarkan secara online. Pilihan lain adalah ruang yang dilengkapi video. Permainan Peran Tujuannya adalah menciptakan situasi realistis dan orang yang dilatih berperan sebagai salah satu tokoh dalam situasi tersebut. Sebagai contoh, seorang penyelia dapat bereksperimen dengan gaya kepemimpinan yang penuh perhatian dan dengan gaya otokratis, sedangkan dalam dunia nyata orang tersebut mungkin tidak dapat bereksperimen seperti demikian. Hal ini juga dapat melatih seseorang untuk lebih sadar dan sensitif terhadap perasaan orang lain. Pembuatan Model Perilaku Yaitu, (1) menentukan cara yang benar (model) yang akan dilakukan oleh orang-orang yang dilatih, (2) membiarkan mereka melakukan praktik dengan cara itu, kemudian (3) memberikan umpan balik atas prestasi mereka. Prosedur dasar pembuatan model perilaku adalah sebagai berikut: 1. Pembuatan model. Pertama, orang yang dilatih memerhatikan film atau rekaman video berisi model perilaku yang efektif dalam sebuah situasi. Rekaman itu dapat memperlihatkan


seorang penyelia yang secara efektif mendisiplinkan seorang bawahannya, bila sasaran dari program pelatihan itu adalah mengajarkan bagaimana mendisiplinkan orang. 2. Permainan peran. Berikutnya, orang yang dilatih diberikan peran untuk dimainkan dalam situasi simulasi. Di sini mereka melakukan praktik dan pengulangan perilaku efektif yang diperlihatkan oleh model tadi. 3. Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan umpan balik yang membangun berdasarkan tindakan dalam situasi permainan peran tersebut. 4. Pemindahan latihan. Akhirnya, orang-orang yang dilatih tersebut didorong untuk menerapkan keterampilan baru saat mereka kembali ke pekerjaan. Universitas Perusahaan dan Pusat Pengembangan Dalam Kantor Banyak perusahaan, khususnya perusahaan yang besar, mendirikan pusat pengembangan dalam perusahaan. Pusat pengembangan dalam kantor tidak perlu menghasilkan semua (sebagian besar) program pelatihan dan pengembangan mereka. Sekarang makin banyak pengusaha yang berkolaborasi dengan institusi akademis, penyedia program pelatihan dan pengembangan, dan portal pendidikan berbasis Web untuk menciptakan paket program dan bahan yang tepat untuk kebutuhan para karyawannya. Pelatihan Eksekutif Banyak perusahaan menggunakan pelatihan eksekutif untuk mengembangkan efektivitas manajer puncak mereka. Pelatihan eksekutif adalah konsultan dari luar yang mewawancarai pimpinan eksekutif, rekan kerja, bawahan, dan (kadang kala) kekuarga untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan jajaran eksekutif, dan memberikan saran pada jajaran eksekutif sehingga mereka dapat meraih manfaat dari kekuatan mereka, dan mengatasi kelemahan mereka.

MENGELOLA PERUBAHAN DAN MENGEMBANGKAN KEORGANISASIANMEMFOKUSKAN PADA STRATEGI , PENGEMBANGAN ORGANISASI, DAN PERUBAHAN ORGANISASIONAL ADALAH AKTIVITAS ORGANISASIONAL ADALAH AKTIVITAS INVESTASI BAGI ORGANISASI SDM (Prof. Edward lawyer) Perubahan teknologis, structural, budaya, dan strategis dalam perubahan suatu perusahaan tidak peduli berapa logispun akan gagal jika tidak di dukung aktif dari tenaga kerja yang kompeten dan termotivasi. Oleh karena itu, pembaruan organisasi selalu melibatkan membawa perubahan ke dalam diri karyawan itu sendiri, dan dalam sikap, keterampilan, dan perilaku mereka. Para manajer dan manajer SDM harus terbiasa dengan teknik-teknik yang dapat digunakan perusahaan untuk membawa perubahan dalam organisasi. Paling tidak pemahaman dalam, bagaimana mengatasi resistensi terhadap perubahan, bagaimana memimpin perubahan organisasional, dan bagaimana teknik yang dikenal sebagai pengembangan organisasi.


MENGATASI RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN : Proses Perubahan Lewin1. Melelehkan (unfreezing) Melelehkan berarti mengurangi kekuatan yang berjuang untuk mempertahankan status quo, biasanya dengan menghadirkan masalah provokatif atau peristiwa yang membuat orang-orang mengetahui adanya kebutuhan terhadap perubahan dan mencari solusi baru. 2. Menggerakan (moving) Mengembangkan perilaku, nilai dan sikap yang baru, kadang kala melalui perubahan structural dan kadang melalui sejumlah perubahan mendasar dari SDM dan teknik pengembangan. Tujuannya untuk mengubah perilaku orang. 3. Pembekuan kembali (refreezing) Organisasi kedalam titik equilibriumnya yang baru. Secara spesifik, Lewin menyarankan mengimplementasikan system dan prosedur baru untuk mendukung memelihara perubahan tersebut.

Bagaimana Memimpin Perubahan10 Tahap proses perubahan. Memimpin perubahan organisasional melibatkan proses yang multitahap, dimulai dengan aspek politik dari mengatasi resistensi dan menciptakan koalisi yang terarah. 1. Membangun rasa bahwa hal ini sangat penting. Membetuk kepedulian terhadap kebutuhan untuk berubah. Tahap ini sering membutuhkan kreativitas. 2. Memobilisasi komitmen melalui diagnosis gabungan dari berbagai masalah, setelah membangun rasa penting, pemimpin kemudian menciptakan satu atau lebih tim yang ditugaskan untuk mendiagnosis masalah dalam menghadapi perusahaan. Untuk mendapatkan pemahaman apa yang harus di perbaiki kemudian memobilisasi komitmen dari mereka yang harus benar-benar mengimplementasikan perubahan. 3. Menciptakan koalisi yang terarah, biasanya perusahaan menciptakan koalisi yang terarah dari orang-orang yang berperngaruh, yang bekerja bersama-sama sebagai tim untuk bertindak sebagai pembawa misi dan pelaku implementasi. 4. Mengembangka visi bersama. Pembaruan organisasional juga membutuhkan visi kepemimpinan yang baru. 5. Mengomunikasikan visi, kekuatan sesungguhnya dari visi adalah terbatas hanya ketika sebagian besar visi tersebut terlibat dalam bisnis atau aktivitas yang memiliki pemahaman bersama mengenai tujuan dan arahnya. Makalah MSDML Training and Development | 14

(Jadikan tetap sederhana, Menfaatkan berbagai forum, menggunakan pengulangan, dan memimpin dengan contoh). 6. Membangun karyawan untuk melakukan perubahan. Percuma mengomunikasikan jika karyawan tidak melakukannya, bisa dikarenakan kurang keterampilan, kebijakan, prosedur, dan diagram organisasi yang mempersulit mereka untuk bertindak atau sebagian manajer yang tidak mau berubah. 7. Membangkitkan pemenang jangka pendek. 8. Mengonsolidasikan pencapaian dan menghasilkan lebih banyak perubahan. Pemenang jangka pendek ini dapat memunculkan kredibilitas untuk bergerak maju, mengubah semua system, struktur dan kebijakan yang tidak sesuai dengan visi baru perusahaan. 9. Menetapkan cara baru dalam melakukan berbagai hal dalam budaya perusahaan. Kita telah melihat bahwa perubahan organisasi biasanya membutuhkan perubahan yang terkait erat dengan budaya dan nilai-nilai . 10. Mengawasi kemajuan dan menyesuaikan visi sesuai dengan kebutuhan. Akhirnya pemimpin harus mengawasi dan menilai kemajuan, singkatnya hal ini melibatkan pembandingan dimana perusahaan saat ini dengan di mana perusahaan seharusnya berada, berdasarkan penanda yang terukur.

Pengembangan OrganisasionalBanyak cara untuk mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan organisasi, dan mengimplementasikan perubahan itu sendiri. Cara yang banyak di gunakan adalah OD (Organizational Development). OD adalah pendekatan khusus bagi perubahan organisasi dimana karyawan sendiri yang memformulasikan perubahan yang dibutuhkan dan mengimplementasikannya, sering dengan bantuan konsultan professional. OD biasanya melibatkan penelitian tindakan, yang berarti mengumpulkan data tentang kelompok, department, atau organisasi kemudian memberikan informasi tersebut pada karyawan sehingga mereka dapat menganalisis dan mengembangkan hipotesis tentang masalah di dalam unit mereka. 1. OD mengaplikasikan pengetahuan ilmu perilaku untuk meningkatkan efectivitas organisasi. 2. OD mengubah sikap, nilai-nilai, dan kepercayaan karyawan. 3. OD mengubah organisasi dalam arah tertentu melalui perbaikan penyelesaian masalah, responsivitas, kualitas pekerjaan, dan efectivitas. Terdapat empat kategori dasar dari aplikasi OD: Proses manusia, teknostruktural, manajemen sumber daya manusia, dan aplikasi strategis. Tindakan penelitian, mengupayakan agar karyawan mengumpulkan sendiri data yang dibutuhkan dan untuk merencanakan dan mengimplementasikan solusi adalah dasar dari empat hal tersebut.


MENGEVALUASI USAHA PELATIHANPembuatan susunan persyaratan untuk mengevaluasi program pelatihan bagi pengusaha itu sangat penting apalagi dengan ditekankannya pengukuran dampak keuangan manajemen SDM saat ini. Pada dasarnya terdapat tiga hal yang dapat diukur yaitu reaksi partisipanterhadap program, apa saja yang dipelajari peserta dari program tersebut dan perubahan perilaku mereka pada pekerjaan sebagai hasil dari program tersebut. Dalam mengevaluasi program pelatihan, terdapat dua permasalahan dasar yaitu merencanakan studi evaluasi dan efek pelatihan yang diukur. Berikut penjelasannya.

Merencanakan StudiEksperimentasi terkendali adalah metode formal untuk menguji efektivitas dari program pelatihan, lebih disukai dengan pengujian sebelum dan sesudah oleh sebuah kelompok pengendali. Hal ini memungkinkan untuk menentukan apakah perubahan prestasi dalam kelompok yang mendapatkan pelatihan melebihi daripada perubahan seluruh organisasi seperti kenaikan gaji yang akan mempengaruhi karyawan dalam kedua kelompok itu secara adil.

Efek Pelatihan yang DiukurTerdapat empat kategori dasar dari hasil pelatihan: Reaksi. Evaluasi setiap orang yang dilatih dalam program pelatihan tersebut. Apakah mereka menyukai program itu? Apakah menurut mereka hal itu berharga? Pembelajaran. Uji orang-orang itu untuk menentukan apakah mereka telah mempelajari prinsip, keterampilan, dan fakta yang seharusnya mereka pelajari. Perilaku. Apakah perilaku dalam bekerja orang-orang yang dilatih itu mengalami perubahan karena program pelatihan tersebut atau tidak. Makalah MSDML Training and Development | 16

Hasil. Hasil akhir apa yang dicapai dalam sasaran pelatihan yang telah ditentukan sebelumnya? Reaksi, belajar, perilaku itu penting, tetapi bila program itu tdak memberikan hasil, barangkali ia tidak mencapai sasarannya.

STUDI KASUSPT. Unilever Indonesia memiliki beberapa program pelatihan dan pengembangan seperti halnya di banyak perusahaan lainnya. Program-program tersebut antar lain: Marketing

Marketing Foundation Programme Brand Building Excellence Integrated Brand Communication

Finance

Finance Academy Foundation Programme Value Creation Workshop Innovative Business Partnering

Professional qualifications Business skills development Program yang ingin kami bahas adalah Business Skills Development. Selama tahun pertama di PT. Unilever Indonesia, para karyawan mengambil bagian dalam kursus satu minggu keterampilan bisnis pembangunan. Hal ini memberikan paparan pemikiran dan praktek manajemen kontemporer, membantu karyawan memahami bagaimana bisnis pada umumnya , ini juga kesempatan untuk mempraktekkan keterampilan baru dan bekerja dengan isu-isu dunia bisnis. Akhirnya, karyawan yang belajar berbagai keterampilan yang memungkinkan mendukung pengembangan Anda sebagai seorang manajer. Ini termasuk keterampilan wawancara dan teknik mempengaruhi positif.


KESIMPULANProses pelatihan terdiri dari lima langkah: analisis kebutuhan, rancangan instruksional, validasi, implementasi, dan evaluasi. Dalam pelatihan terdapat pengembangan manajemen, yaitu usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau peningkatan keterampilan. Sasaran akhirnya adalah menguatkan prestasi perusahaan itu di masa depan. Jadi dapat dikatakan bahwa pengembangan manajemen menyiapkan karyawan untuk pekerjaan mendatang dengan menanamkan pengetahuan, perubahan sikap, atau meningkatkan keterampilan. Dalam mengukur efektivitas sebuah program pelatihan, terdapat empat kategori hasil yang dapat diukur perusahaan: reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil. Dalam beberapa kasus di mana pelatihan terlihat gagal, hal ini mungkin disebabkan pelatihan bukanlah solusi yang tepat untuk masalah itu.


DAFTAR PUSTAKADessler, Gary. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kesepuluh. PT Indeks: Jakarta.


Makalah MSDML - Isi

Documents

Transcript of Makalah MSDML - Isi