MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“Menetapkan Rencana Upah Strategis”Makalah Pembanding

Kelas B

Benny Pamungkas ( 105030400111000)

Inggar Ajeng PR ( 105030400111070 )

Dita Amalia ( 105030400111000 )

Aditya Putra ( 105030400111000 )

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

MARET 2012

BAB I

PEMBAHASAN

A. Faktor Dasar yang Mempengaruhi Tingkat Upah

Banyak faktor yang mempengaruhi penentuan tingkat upah dan yang dapat dikemukakan

sebagai berikut : 

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja

Meskipun hukum ekonomi tidaklah bisa ditetapkan secara mutlak dalam masalah

tenaga kerja, tetapi tidak bisa diingkari bahwa penawaran dan permintaan tetap

mempengaruhi. Untuk pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan ( skill ) tinggi dan

jumlah tenaga kerjanya, jabatan-jabatan “ penawaran “ yang melimpah, upah

cenderung rendah.

2. Organisasi Buruh

Ada tidaknya organisasi buruh, serta kuatnya organisasi buruh akan ikut

mempengaruhi terbentuknya tingkat upah. Adanya serikat buruh yang kuat, akan

menaikkan tingkat upah, demikian pula sebaliknya.

3. Kemampuan perusahaan untuk membayar

Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah yang tinggi, tetapi akhirnya

realisasi pemberian upah akan tergantung pula kemampuan membayar oleh

perusahaan.

4. Produktivitas

Upah sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi karyawan, semakin tinggi

prestasi karyawan semakin besar pula upah yang akan diterima. Prestasi ini

biasanya nyatakan sebagai produktivitas hanya yang menjadi masalah nampaknya

belum ada kesepakatan dalam tujuan produktivitas.

5. Biaya Hidup

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan juga adanya biaya hidup. Di kota-kota

besar, dimana biaya hidup tinggi, upah cenderung tinggi. Bagaimanapun

nampaknya biaya hidup tinggi, bagaianapun nampaknya biaya hidup merupakan

batas penerimaan upah dari para karyawan.

6. Pemerintah

Pemerintah dengan peraturan-peraturannya akan mempengaruhi tinggi rendahnya

upah. Peraturan tentang upah minimum merupakan batas bawah dari tingkat upah

yang akan dibayar.

B. Menetapkan Tingkat Upah

Dalam menentukan kompensasi diperlukan asas keadilan, dimana pemberian

kompensasi harus berdasarka  kontribusi dan prestasi yang dicapai oleh  karyawan.

Menurut Gary  Dessler (2003,  p307) ada  lima tahap untuk menentukan  nilai

kompensasi yang  akan diberikan yaitu:

2.1 Survei Gaji

Survei   gaji   adalah   survey   yang   bertujuan   untuk   menentukan   tingkat   upa

yang sesuai  (Dessler,  2003,  p307).  Survei  gaji  yang  baik  dilakukuan  dengan

menentukan tingkat upah sesuai dengan spesifikasi pekerjaan dari masing-masing

karyawan. Memang sulit membuat taraf gaji bila anda tidak mengetahui seberapa

jumlah yang dibayar oleh orang lain. Maka survei gaji berperan besar dalam

memberi harga berbagai pekerjaan. Hampir setiap pengusaha paling tidak

melakukan satu kali survei gaji melalui telepon informal, surat kabar, atau melalui

internet. Para pengusaha menggunakan survei ini dengan tiga cara.

Pengusaha menggunakan data survey untuk memberi harga pada

pekerjaan-pekerjaan yang menjadi pokok ukur (benchmark jobs) dimana

perusahaan mengklasifikasikan pekerjaan lainnya berdasarkan pada nilai

relative mereka bagi perusahaan. (evaluasi pekerjaan yang diterangkan

berikutnya membantu menentukan nilai relatif setiap pekerjaan)

Biasanya pengusaha memberi harga 20% atau lebih atas posisi mereka

secara langsung dipasar (bukannya relative terhadap pekerjaan yang

menjadi tolok ukur) berdasarka pada survei formal atau informal tentang

berapa jumlah yang dibayarkan perusahaan yang di bandingkan terhadap

pekerjaan yang dibandingkan. (sebuah perusahaan dot.com melakukan

pekerjaan ini untuk pekerjaan seperti memprogram Web. Yang gajinya

sering berfluktuasi)

Survey juga mengumpulkan data untuk tunjangan seperti asuransi, cuti

sakit, dan liburan untuk, menyediakan dasar bagi keputusan mengenai

tunjangan karyawan

Survei gaji bisa formal atau informal baik untuk memeriksa sejumlah kecil

pekerjaan yang relatif mudah dan cepat diidentifikasi, seperti saat direktur SDM

sebuah bank yang ingin mengonfirmasikan gaji untuk mengiklankan pekerjaan kasir

yang baru dibuka. Teknik informal demikian juga baik untuk memeriksa

ketidakcocokan, seperti saat direktur SDM ingin mengetahui apakah beberapa bank

benar-benar membayarkan jenis rencana insentif pada teller. Barangkali 20% dari

pengusaha besar menggunakan kuisioner formal mereka sendiri untuk

mengumpulkan informasi kompensasi dari pengusaha lainnya sebagian besar

menanyakan tentang hal-hal seperti jumlah karyawan, kebijakan waktu lembur, gaji

awal, dan liburan yang dibayar.

Survei Gaji Komersial, dan Pemerintah banyak pengusaha ynag menggunakan

survei yang dikeluarkan oleh perusahaan konsultasi, asosiasi profesional, atau

lembaga pemerintah, misalnya, Biro Statistik Pekerja (Bureau of Labor

statistic/BLS) melakukan 3 survei tahunan: (1) survei upah wilayah (2) survei upah

industri, (3) survei profesional, administratif, teknis, dan klerikal (PATC)

Sekitar 200 survei upah wilayah tahunan memberikan data untuk berbagai pekerjaan

klerikal dan manual yang mencakup dari sekretaris hingga pesuruh dan pegawai

kantor. Survei upah wilayah juga memberikan upah wilayah juga memberikan

tentang data kerja mingguan, hari libur, dan liburan yang dibayar, asuransi

kesehatan, dan rencana pensiun, juga tentang operasi giliran kerja dan perbedaan.

Survei upah industri menyediakan data serupa, tetapi per industri. Survey tersebut

menyediakan data pembayaran nasional untuk para pekerja dalam pekerjaan yang

dipilih untuk industru seperti bangunan, truk, dan percetakan, survey PATC

mengumpulkan data atas 80 pekerjaan termasuk akunting, pelayanan legal,

manajemen personalia, teknik, kimia, pembelian, supervise klerikal, bagian gambar

dan klerikal, mereka memberikan informasi tentang pendapatan dan juga bonus

produksi, komisi, dan kenaikan biaya hidup.

2.2 Evaluasi pekerjaan

Evaluasi   pekerjaan   adalah   perbandingan   sistematis   yang   dilakukan   untuk

menentukan  nilai  dari  suatu  pekerjaan  (Dessler,  2003,  p310).  Evaluasi

pekerjaan perlu dilakukan untuk menilai kinerja dari seorang karyawan dalam

melakukan tugas- tugasnya dalam suatu organisasi. Semakin baik hasil pekerjaan

yang karyawan tersebut lakukan, maka akan semakin besar pula apresiasi yang akan

diberikan oleh suatu organisasi terhadap dirinya. Prinsip dasarnya adalah : pekerjaan

yang memerlukan kualifikasi yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan

kewajiban pekerjaan yang lebih rumit harus dibayar lebih tinggi dari pada yang

persyaratannya lebih rendah. Prosedur dasarnya adalah membandingkan pekerjaan

dalam hubungan satu dengan yang lain – misalnya, dalam upaya yang dibutuhkan

tanggung jawab dan keterampilan yang diminta umpamanya anda mengetahui

bagaimana anda memberi harga suatu pekerjaan yang dijadikan sebagai tolok ukur

kunci (berdasarkan survei gaji anda), dan kemudian menggunakan evaluasi

pekerjaan untuk menentukan nilai relatif dari semua pekerjaan lainnya diperusahaan

relatif terhadap pekerjaan kunci tersebut. Maka anda akan mampu memberi harga

semua pekerjaan diperusahaan anda secara setara.

2.1 Faktor yang Dapat Dikompensasikan

Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan

beberapa pekerjaan. Pertama, anda dapat melakukan pendekatan intuitif. Anda

dapat memutuskan bahwa satu pekerjaan adalah lebih penting dari pada yang

lainnya dan tidak menggali lebih dalam mengenai penyebabnya. Sebagai

alternatifnya anda dapat membandingkan pekerjaan tersebut dengan

memperhatikan beberapa faktor dasar tertentu yang sama-sama dimiliki oleh

pekerjaan itu. Pakar manajemen kompensasi menyebutnya faktor-faktor yang

dapat dikompensasikan (faktor kompensasi). Terdapat beberapa faktor yang

menetapkan bagaimana pekerjaan dibandingkan satu sama lain, dan yang

menetapkan pembayaran untuk setiap pekerjaan.

Beberapa pengusaha mengembangkan faktor-faktor kompensasinya sendiri.

Namun, kebanyakan dari perusahaan tersebut menggunakan faktor-faktor yang

dipopulerkan oleh paket sistem evaluasi pekerjaan, atau oleh peraturan federal.

Sebagai contoh, UU pembayaran yang sama memperhatikan empat faktor

kompensasi keterampilan, upaya, tanggung jawab, dan kondisi-kondisi kerja.

Metode yang dipopulerkan oleh perusahaan konsultan Hay memberi perhatian

kepada tiga faktor, yaitu: pengetahuan tentang cara (Know-how), pemecahan

masalah, dan akuntabilitas pada tahun 2004, Wal-Mart melembagakan sebuah

struktur penggajian yang berbasis pada kebutuhan-kebutuhan tentang

pengetahuan kemampuan pemecahan masalah dan akuntabilitas.

Identifikasi faktor-faktor kompensasi memainkan sebuah peran utama dalam

evaluasi pekerjaan. Biasanya anda membandingkan setiap pekerjaan dengan

semua pekerjaan yang dapat dibandingkan menggunakan faktor-faktor yang

sama. Namun faktor-faktor yang dapat dibandingkan yang anda gunakan

bergantung pada pekerjaan dan metode evalusi pekerjaan. Sebagai contoh, anda

dapat memilih menyertakan “ pembuatan keputusan” untuk pekerjaan seorang

manajer, walaupun mungkin hal ini tidak tepat bagi pekerjaan bagian

kebersihan.

Menyiapkan Evaluasi Evaluasi pekerjaan sebagain besar merupakan proses

penilaian, yang menurut kerja sama yang dekat antar penyelia, pakar SDM, dan

perwakilan karyawan dan serikat pekerja. Langkah utamanya meliputi

mengenali akan kebutuhan program, mendapatkan kerja sama, dan kemudian

memilih sebuah komite evaluasi. Komite itu nantinya melakukan evaluasi

sebenarnya.

Mengenali kebutuhan akan evaluasi pekerjaan tidaklah sulit. Sebagai contoh,

ketidakpuasan yang tercermin dalam pergantian karyawan yang tinggi,

penghentian pekerjaan, atau perdebatan yang mungkin dari taraf upah yang

berbeda dari pekerjaan yang sama. Para manjer dapat menyatakan

ketidaknyamanan secara informal dengan memberikan taraf pembayaran untuk

pekerjaan, yang secara akurat menyatakan bahwa penugasan yang lebih

sistematis akan lebih sesuai.

Berikutnya (karena karyawan mungkin takut jika sebuah evaluasi sistematis dari

pekerjaan benar-benar dapat mengurangi taraf-taraf pembayaran mereka)

membuat karyawan bekerja sama dalam evaluasi menjadi langkah penting yang

kedua anda dapat mengatakan kepada karyawan bahwa sebagai hasil dari

program evaluasi pekerjaan taraf pembayaran yang akan datang tidak lagi

dilakukan hanya berdasarkan keinginan pihak manajemen, bahwa evaluasi

pekerjaan akan memberikan mekanisme untuk mempertimbangkan keluhan

mereka, dan bahwa tidak ada taraf upah karyawan saat ini yang akan terkena

dampak negative dari evaluasi pekerjaan ini.

Berikutnya, pilihlah sebuah komite evaluasi pekerjaan ada dua alasan untuk

melakukannya. Pertama, komite harus menyertakan beberapa orang yang telah

mengenal pekerjaan tersebut, yang masing-masing memiliki perspektif berbeda

mengenai sifat pekerjaan itu. Kedua, jika komite terdiri dari sebagian karyawan,

pendekatan komite dapat membantu memastikan penerimaan yang lebih besar

atas hasil evaluasi pekerjaan itu.

Komposisi komite adalah hal yang penting. Kelompok itu biasanya terdiri dari 5

anggota yang sebagian besar adalah karyawan. Manajemen memillikim hak

untuk menjabat dalam komite ini, tetapi karyaawan dapat mencurigai hal ini.

Meskipun demikian, seorang pakar SDM biasanya dapat dibenarkan dalam

komite ini dengan dasar pertimbangan bahwa orang tersebut lebih memiliki

pandangan yang tidak memihak daripada manajer ini, dan dapat memberikan

bantuan pandangan dari seorang ahli. Pilihan lainnya dalah membuat pakar

SDM ini berfungsi melayani dalam kapasitas yang tidak memiliki hak suara.

Walaupun dalam banyak kasus. Posisi serikat adalah menerima evaluasi

pekerjaan sebagai teknik keputusan awal saja dan menjaga hak untuk memohon

keputusan penentuan harga pekerjaan sebenarnya melalui keluhan atau sarana

negoisasi. Setelah ditunjuk, setiap anggota komite harus menerima sebuah

pedoman yang menjelaskan sebuah proses avaluasi pekerjaan, dan instruksi

khusus yang menjelaskan bagaimana melakukan sebuah evaluasi pekerjaan

komite evaluasi melakukan tiga buah fungsi utama. Pertama biasanya mereka

mengidentifikasikan 20 hingga 15 pekerjaan yang menjadi tolok ukur

(benchmark). Ini akan menjadi pekerjaan pertama yang akan dievaluasi sdan

yang berfungsi sebagai jangkar atau tolok ukur dimana kepentingan atau nilai

relatif dari semua pekerjaan lainnnya dapat dibandingkan. Berikutnya komite

dapat memilih faktor-faktor kompensas (walaupun departemen SDM biasanya

akan memilih ini sebagai bagian dari proses menentukan teknik evaluasi

pekerjaan khusus yang akan digunakan perusahaan) akhirnya, komite

melakukan fungsi utamanya – mengevaluasi nilai dari setiap pekerjaan. Untuk

hal ini, mungkin komite akan menggunakan salah satu dari metode berikut:

pembuatan peringkat, pengklasifikasian pekerajaan, metode poin, atau

perbandinngan faktor.

2.2 Metode Evaluasi Pekerjaan

2.2.1 Pembuatan Peringkat

Metode Pembuatan Peringkat yang paling sederhana dengan

membuat peringkat dari sebuah pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan

lainnya, yang biasanya didasarkan pada suatu faktor menyeluruh seperti

“dibawah ini adalah beberapa langkah dalam metode pembuatan peringkat.

Mendapatkan informasi pekerjaan. Analisis pekerjaan merupakan

langkah pertama diskripsi pekerjaan bagi setiap pekerjaan harus disiapkan

dan biasanya dasar untuk membuat peringkat pekerjaan (terkadang

spesifikasi pekerjaan juga harus disiapkan, tetapi metode peringkat

pekerjaan biasanya membuat peringkat menurut seluruh pekerjaan,

bukannya sejumlah faktor kompensasi. Oleh karenanya, spesifikasi

pekerjaan – misalnya yang menyebutkan tuntutan pekerjaan dalam hal

penyelesaiaan masalah, pembuatan keputusan, dan keterampilan, tidak

terlalu penting dalam metode ini, seperti bagi metode evaluasi pekerjaan

yang lainnya.

Memilih pekerjaan seringkali tidaklah praktis untuk membuat peringkat

tunggal bagi semua pekerjaan dalam sebuah organisasi perusahaan.

Prosedur yang biasa dilakukan adalah dengan membuat peringkat

pekerjaan per departemen atau dalam kelompok pekerjaan (seperti pekerja

pabrik atau pekerja klerikal). Hal ini menghilangkan kebutuhan untuk

membandingkan langsung, misalnya, pekerjaan pabrik atau pekerjaan

klerikal.

Memilih faktor-faktor yang yang dapat diperbandingkan. Dalam

metode pembuatan peringkat, biasa digunakan dalam satu faktor (seperti

kesulitan pekerjaan) dan membuat peringkat pekerjaan berdasarkan pada

keseluruhan pekerjaan. Pengabaian jumlah faktor yang anda pilih,

disarankan untuk menjelasakan definisi dari faktor-faktor terhadap

evaluator sehingga mereka mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan itu secara

konsisten.

Membuat Peringkat Pekerjaan. Sebagai contoh berikan setiap penilai

peringkat, seperangkat kartu indeks, yang setiap kartu tersebut

mengandung sebuah penjelasan tentang sebuah pekerjaan kemudian

mereka membuat kartu peringkat dari kartu ini dari yang terendah hingga

yang tertinggi.beberapa manjer menggunakan “metode peringkat

pergantian” untuk mebuat prosedur tersebut lebih akurat. Disini anda dapat

mengambil kartu, dengan menentukan lebih dulu yang tertinggi dan yang

terendah, kemudian tertinggi dan terendah berikutnya, dan seterusnya

hingga anda telah membuat peringkat semua kartu tersebut. Pekerjaan

dalam fasilitas kesehatan kecil ini diberikan peringkat dari mantri ningga

manajer kantor. Skala pembayaran terkait ada disebelah kanan. Setelah

pemberian peringkat, hal ini memungkinkan menggolongkan pekerjaan

tambahan antara pekerjaan yang telah berperingkat dan memberikan taraf

yang tepat.

Mengombinasikan peringkat. Biasanya, beberapa penilai peringkat

membuat peringkat pekerjan secara independen. Kemudian komite

peringkat (atau pengusaha ) dapat hanya membuat rata-rata peringkat

tersebut.

Ini merupakan metode evaluasi yang paling sederhana, dan yang

paling mudah dijelaskan dan biasanya membutuhkan waktu yang lebih

sedikit dari pada metode lainnya.

Beberapa kekurangannya lebih diturunkan darimana cara pemberian

peringkat ini digunakan daripada dari metode itu sendiri. Sebagai contoh,

terdapat kecenderungan untuk terlalu tergantung pada “perkiraan” serupa

dengan itu, peringkat tidak memberikan ukuran untuk mengukur dari nilai

suatu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya, sebagai contoh,

pekerjaan yang ke empat mungkin lima kali “lebih berharga” dari pada

pekerjaan nomor lima, tetapi dengan sistem peringkat yang anda ketahui

hanyalah bahwa suatu pekerjaan mempunyai tingkat yang tinggi dari pada

yang lainnya. Peringkat biasanya yang lebih tepat untuk organisasi yang

kecil yang tidak memiliki waktu atau pengeluaran utnuk mengembangkan

sebuah sistem yang lebih rumit.

2.2.2 Metode Evaluasi Pekerjaan : Klasifikasi Pekerjaan

Klasifikasi pekerjaan (atau penyusunan kelas pekerjaan ) adalah

sebuah metode sederhana, dan banyak digunakan dimana para pemberi

peringkat menggolongkan setiap pekerjaan ke dalam kelompok-

kekompok, dimana seluruh pekerjaan di dalam setiap kelompok secara

kasar memiliki nilai yang sama dalam sudut pandang keperluan

penggajiannya. Kelompok-kelompok tersebut disebut kelas-kelas apabila

mereka berisi pekerjaan yang serupa, atau tingkatan jika mereka berisi

pekerjaan yang serupa kesulitannya, tetapi berbeda pekerjaannya. Jadi,

dalam sistem tingkatan pembayaran pemerintah federal, “sekretaris pers”

dan “kepala pemadam kebakaran” keduanya dapat diberikan tingkatan

“GS-100” (GS singkatan dari “General Schedule”/daftar umum). Disisi

lain, dalam sistem kelas pekerjaan ini, negara bagian florida bisa

menngolongkan semua “sekretaris II” dalam satun kelas, semua “insinyur

pemeliharaan” dalam kelas lainnya, dan seterusnya.

Ada beberapa cara untuk menggolongkan pekerjaan. Salah sarunya

membuat gambaran kelas atau tingkatan (serupa dalam gambaran

pekewrjaan) dan memasukkan pekerjaan ke dalam kelas atau tingkatan

berdasarkan pada bagaimana baiknya mereka cocok dengan gambaran

tersebut. Lainnya adalah membuat sekumpulan aturan untuk setiap kelas

(misalnya, berapa penilaian independen, keterampilan, upaya fisik, dan

lainnya, yang diminta kelas pekerjaan tersebut). Kemudian golongkan

pekerjaan itu menurut aturan lain ini.

Mungkin prosedur yang paling umum adalah memilih faktor-faktor

kompensasi dan kemudian mengembangkan gambaran kelas atau

tingkatan untuk setiap kelas dalam hal jumlah atau level faktor

kompensasi dari pekerjaan tersebut. Sistem klasifikasi federaldi Amerika

Serikat, misalnya menggunakan faktor-faktor berikut : (1) kesulitan dan

ragam pekerjaan

(2) pengawasan yang diterima dan dilaksanakan

(3) penilaian yng antar pribadi

(4) keaslian yang dibutuhkan

(5) dan dan tujuan hugbungan kerja antar pribadi

(6) tnggung jawab

(7) pengalaman dan

(8) pengetahuan yang dibutuhkan.

Berdasarkan pada faktor-faktor kompensasi ini. Kemudia komite

evaluasi meninjau semua gambaran pekerjaan dan menggolongkan setiap

pekerjaan ke dalam tingkatannya yang sesuai. Sistem pemerintah federal

misalnya, menggolongkan posisi mekanik otomotif, tukang las, ahli

listrik, dan ahli mesin ke dalam tingkatan GS-10.

Metode klasifikasi memiliki beberapa keuntungan. Satu keuntungan yang

utama adalah bahwa sebagian besar pengusaha memang menggolongkan

pekerjaan, apapun metode pekerjaan yang mereka gunakan, mereka

melakukan ini untuk menghindari bekerja dan memberi harga sejumlah

pekerjaan yang tidak dapat dikelola. Tentu saja klasifikasi pekerjaan

secara otomatis mengelompokkan semua pekerjaan ke dalam kelas-kelas.

Kerugiannya adalah sulitnya menemukan gambaran kelas atau tingkatan,

dan penilaian yang cukup besar untuk menerapkannya, namun, banyak

pengusaha (termasuk pemerintah AS) berhasil menggunakan metode ini.

2.2.3 Metode Evaluasi Pekerjaan : Metode Poin

Metode poin adalah sebuah teknik yang lebih kuantitif. Metode ini

melibatkan identifikasi dari (1) beberapa faktor kompensasi, yang

masing-masing memiliki beberapa tingkatan (2) tingkatan dimana

masing-masing faktor tadi terdapat dalam pekerjaan yang dinilai.

Asumsikan bahwa terdapat lima tingkatan “tanggung jawab” yang dapat

dikandung oleh sebuah pekerjaan. Asumsikan juga bahwa anda

memberikan sejumlah poin kepada setiap tingkatan dari setiap faktor. Saat

komite evaluasi menentukan tingkatan dimana setiap faktor kompensasi

( seperti “tanggung jawab”) itu ada dalam pekerjaan tersebut. Mereka

dapat menghitung total nilai poin untuk pekerjaan tadi dengan

menambahkan poin yang sesuai bagi setiap faktor. Hasilnya adalah

peringkat poin kuatitatif untuk setiap pekerjaan. Metode poin

kelihatannya merupakan metode avaluasi pekerjaan yang paling banyak

digunakan, lampiran untuk bab ini (ditemukan dalam situs Web buku ini)

mencakup semua secara rinci.

2.2.4 Metode Evaluasi Pekerjaan : Perbandingan Faktor

Sebenarnya, metode pembandingan faktor adalah sebuah perbaikan

dari metode ranking. Dengan metode ranking, secara umum anda melihat

pada setiap pekerjaan sebagai sebuah entitas dan membuat peringkat

pekerjaan-pekerjaan tersebut berdasarkan pada beberapa buah faktor

seperti tingkat kesulitan pekerjaan. Dengan metode perbandingan faktor,

anda membuat peringkat pekerjaan beberapa kali? Satu kali untuk setiap

faktor kompensasi. Sebagai contoh, pertama anda dapat membuat

peringkat pekerjaan dalam hal faktor kompensasi yaitu “keterampilan”

setelah itu, berikan peringkat menurut “persyaratan mental” mereka, dan

seterusnya. Kemudian kombinasikan peringkat untuk tiap pekerjaan ke

dalam sebuah peringkat numerik keseluruhan untuk pekerjaan itu. Hal ini

juga metode yang sering digunakan, juga ditemukan lebih rinci dalam

lampiran bab ini.

2.2.5 Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi

Menggunakan metode-metode evaluasi pekerjaan secara kuantitatif

seperti nilai atau rencana-rencana perbandingan faktor bisa memakan

waktu rencana-rencana perbandingan faktor bisa memakan waktu

mengakumulasikan informasi tentang “berapa banyak” dari masing-

masing faktor kompensasi yang dimiliki oleh suatu pekerjaan biasanya

melibatkan proses yang membosankan dimana komite evakuasi akan

berdebat tenbtang tingkat dari setiap faktor kompensasi dari pekerjaan

tersebut. Kemudian mereka menuliskan penilaian konsensus mereka dan

secara manual menghitung nilai poin setiap pekerjaan.

CAJE – computer – aided job evaluation atau avaluasi pekerjaan dengan

bantuan komputer – dapat merampingkan proses ini. Menurut seorang

pakar CAJE dapat menyederhanakan analisis pekerjaan membatu agar

deskripsi pekerjaan tetap mengikuti zaman, menaikkan objektifitas

evaluasi, mengurangi waktu yang dihabiskan dalam pertemuan komite,

dan memudahkan beban pemeliharaan sistem. CAJE meliputi masukan

data elektronik, pemerikasaan terkomputerisasi atas respon kuisioner

faktor kompenssasi, dan autput otomatisdari evaluasi pekerjaan, dan

berbagai laporan kompensasi.

Sebagian besar sistem ini memiliki dua komponen utama. Pertama,

terdapat sebuah kuisioner terstruktur, yang berisi hal-hal seperti “masukan

total jumlah karyawan yang melapor secara fungsional terhadap posisi

ini” kedua sistem CAJE menggunakan model statistik hal ini

mengizinkan pada program komputer untuk memberi harga

pekerjaankurang lebih secara otomatis. Berdasarkan pada informasi atas

hal-hal seperti jumlah karyawan yang melapor untuk posisi tersebut,

menberi pekerjaan tolok ukur, pembayaran saat ini.

2.3 Membagi kelas sesuai pekerjaan

Membagi  kelas  dimaksudkan  untuk  menentukan  tingkat  kesulitan  pekerj

aan yang mana nantinya akan membutuhkan skill dan  keterampilan ekstra dari

karyawan tersebut sesuai dengan klasifikasi pekerjaan mereka.

Sekali evaluasi pekerjaan digunakan untuk menentukan nilai relatif sebuah

pekerjaan, komite dapat beralih pada tugas pemberian taraf upah pada setiap

pekerjaan, namun biasanya mereka ingin terlebih dahulu mengelompokkan ke

dalam pekerjaan ke dalam tingkatan pembayaran. Hal itu, tentu saja, dapat

dilakukan hanya dengan menyusun taraf pembayaran kepada setiap pekerjaan.

Tetapi untuk pengusaha yang lebih besar rencana demikian akan sulit dilakukan,

karena mungkin terdapat taraf pembayaran berbeda untuk ratusan atau bahkan

ribuan pekerjaan. Dan bahkan untuk organisasi yang lebih kecil, terdapat

kecenderungan untuk berusaha sebanyak mungkin menyederhanakan struktur

upah gaji, oleh karena itu komite barang kali akan mengelompokkan pekerjaan-

pekerjaan yang serupa (misalnya dalam hal peringkat jumlah poin) ke dalam

beberapa tingkatan upah. Jadi, mereka tidak harus menghadapi ratusan taraf

pembayaran, tetapi mungkin hanya 10 hingga 12 tingkat.,

Sebuah tingkatan pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang kesulitan

atau kepentingannya atau sama seperti yang dinyatakan oleh evaluasi pekerjaan.

Jika komite menggunakan metode poin, maka tingkat pembayaran terdiri dari

beberapa pekerjaan yang jatuh ke dalam dua ataun tiga peringkat. Metode

klasifikasi secara otomatis menggolongkan pekerjaan kedalam kelas atau

tingkatan. (dengan metode perbandingan faktor, tingkatan terdiri dari kisaran

taraf pembayaran tertentuseperrti yang dijelaskan dalam lampiran bab ini, yang

dtemukan dalam situs Web buku ini). Sudah umum bila terdapat 10 hingga 16

tingkatan per “kelompok pekerjaan” (cluster/kelompok adalah sebuah

pengelompokan logis, seperti pekerjaan pabrik, pekerjaan klerikal, dan

seterusnya). Namun, seperti yang akan kami jelaskan secara ringkas, terdapat

sebuah kecenderungan untuk mengurangi jumlah tingkatan pekerjaan dalam

setiap kelompok sehingga setiap tingkatan akan meliputi lebih banyak

pekerjaan.

2.4 Membayar setiap kelas pekerjaan sesuai upah

Organisasi akan melakukan pembayaran upah kepada setiap karyawan atas

pekerjaan yang telah mereka hasilkan sesuai dengan kelas atau divisi  yang  telah

ditentukan sebelumnya. Biasanya perusahaan akan menggunakan kurva upah

untuk membantu mengalokasikan tingkat upah ke setiap tingkatan pembayaran

(atau kepada setiap pekerjaan).

Kurva upah memperlihatkan taraf pembayaran bagi pekerjaan, relatif

terhadap poin atau peringkat yang diberikan kepada masing-masing pekerjaan

oleh tingkatan evaluasi pekerjaan.

Taraf pembayaran pada kurva upah biasanya merupakan upah yang sekarang

dibayarkan oleh pengusaha. Namun, jika ada alasan untuk menyakini bahwa

taraf pembayaran saat ini berada diluar taraf pasar untuk pekerjaan ini. Pilihlah

pekerjaan yang menjadi tolok ukur di dalam setiap tingkatan pembayaran dan

berikan harga melalui sebuah survei kompensasi. Taraf pembayaran baru yang

berbasis pasar ini nantinya menggantikan taraf saat ini pada kurva upah.

Kemudian golongkanlah pekerjaan anda yang lain (dan taraf pembayaran

mereka ) disekitar pekerjaan tolok ukur tersebut.

2.5 Menyempurnakan pembayaran upah

Menyempurnakan   pembayaran   upah   dimaksudkan   untuk   membayar   u

pah sesuai dengan  kontribusi yang telah diberikan oleh perusahaan. Misalnya:

masa kerja, tingkat pendidikan, dan tingkat kesulitan pekerjaan.

Perbaikan melibatkan pengembangan kisaran pembayaran dan memperbaiki

taraf yang diluar garis.

Mengembangkan kisaran Pembayaran. Sebagian besar pengusaha tidak

membayar satu taraf untuk semua pekerjaan dalam tingkatan pembayaran

tertentu. Sebagai contohnya, GE Medical tidak akan ingin membayar seluruh

pekerja klerk akuntingnya, dari tingkatan pemula hingga yang penuh

pengalaman, dan taraf pembayaran yang sama. Namun, mereka

mengembangkan kisaran pembayaran vertikal (atau “taraf”) untuk masing-

masing tingkat upah tingkat upah horizontal. Kisaran pembayaran ini mungkin

terlihat seperti kotak vertikal di dalam setiap tingkatan yang memperlihatkan

taraf pembayaran minimum, maksimum, dan titik tengah untuk tingkat tertentu.

Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan kisaran pembayaran untuk setiap

tingkatan pembayaran. Pertama, kisaran pembayaran memungkinkan pengusaha

untuk lebih fleksibel dalampasar tenaga kerja, misalnya, hal ini memudahkan

untuk menarik karyaawan berpengalaman yang digaji tinggi ketingkat atas

kisaran pembayaran jika gaji awal untuk tahapan terendah mungkin terlalu

rendah untuk menarik minat mereka kisaran pembayaran juga memungkinkan

perusahaan membedakan kinerja karyawan dalam tingkatan yang sama atau

antar karyawan dengan senioritas berbeda. Kebanyakan pengusaha membuat

struktur kisaran pembayaran yang agak tumpah tindih, sehingga seorang

karyawan yang memiliki lebih banyak pengalaman atau senioritas bisa

mendapatkan upah yang lebih besar daripada posisi awal dalam tingkat

pembayaran tahap berikutnya.

Garis atau upah biasanya menjadi pembanding setiap kisaran pembayaran.

Sehingga kemudian perusahaan dapat secara semabarang memutuskan taraf

maksimum dan minimum untuk setiap tingkatan, seperti 15 % diatas dan

dibawah garis upah. Sebagai alternatif, beberapa pengusaha mengizinkan

kisaran pembayaran untuk setiap tingkatan untuk menjadi luas untuk kisaran

yang lebih tinggi, yang mencerminkan tuntutan yang lebih besar dan keragaman

kinerja yang menjadi sifat dari pekerjaan yang lebih rumit.

Memperbaiki Taraf-Taraf Pembayaran yang berada di Luar Garis. Taraf

upah untuk sebuah pekerjaan tertentu bisa berada jauh diluar garis upah atau

jauh diluar kisaran taraf untuk tingkatannya, seperti yang diperlihatkan dalam

gambar . ini berarti bahwa pembayaran rata-rata untuk pekerjaan itu saat ini

terlalu tinggi atau terlalu rendah, relatif terhadap pekerjaan lain dalam

perusahaan. Anda harus menaikkan upah karyawan yang terlalu rendah hingga

batas minimum kisaran pembayaran mereka.

C. MEMBERI HARGA PEKERJAAN MANAJERIA DAN PROFESIONAL

Membangun rencana-rencana kompensasi bagi manajer dan profesional dalam

banyak hal juga serupa dengan membangun rencana-rencana untuk karyawan lainnya.

Sasaran utamanya adalah sama untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang

baik. Dan kepada pekerjaan-pekerjaan tersebut – dapat diterapkan pada pekerjaan

manajerial dan profesional sama dengan pada pekerjan produksi dan klerikal.

Namun, terdapat perbedaan besar. Salah satunya, evaluasi pekerjaan hanya

memberikan sebagian jawaban terhadap bagaimana menggaji manajer dan profesional.

Pekerjaan ini cinderung lebih menekankan pengukuran faktor seperti saham dari usulan

pembayarn dewan. Pemerintah juga mengubah peraturan pajak federal pada awal tahun

1990-an untuk membuat pembayaran CEO di atas $ 1juta setahun tanpa dikurangi

sebagai pengeluaran bisnis perusahaan jika pembayaran itu tidak berhubungan dengan

kinerja.

Pada pemegang saham semakin tidak setuju dengan kenaikan gaji para eksekutif

yang dinilai tidak perlu, khususnya saat perusahaan sedang tidak sukses sebagai contoh

para pemegang saham dalam perusahaan farmasi GlaxoSmithKline memilih menolak

rekomendasi dari dewan direksi untuk membeyar pimpinan eksekutifnya $35 juta bila

dia diberhentikan dari pekerjaannya dan menolak utnuk mengukuhkan rencana pensiun

bagi dia dan istrinya.

Hal mendasar adalah, dewan mengurangi kepentingan relatif gaji pokok dan

meningkatkan penekanan pada pembayaran berdasarkan pada kinerja masalah utama

disini adalah mengidentifikasi standar kinerja yang proposional lalu menetukan

bagimana menghubungkan dengan gaji. Jenis pengukuranb jangka pendek nilai

pemegang saham termasuk tingkat pengembalian di atas pokok yang telah ditetapkan

dan apa ynag dikenal dengan nama nilai tambah ekonomi.

Pembayaran berdasarkan kinerja dapat memfokuskan perhatian seorang manajer.

Saat produksi truk berat turun drastis baru-baru ini, CEO Joseph Magliochetti melihat

penjualan dana Cor, pembuat suku cadang mobil miliknya jatuh sebesar 6% dan

keuntungannya turun sebesar $850.000. tetapi, dewan direksi menghilangkan bonus dan

hadiah sahamnya, yang tahun sebelumnya diterimanya sebesar $1,8 juta. Dewan

mengatakan bahwa ia telah gagal mencapai sasaran keuangan yang telah ditetapkan

sebagai tugasnya.

3.1 Evaluasi Pekerjaan Manajerial.

Diluar pertanyaan tentang rasionalitas pembayaran eksekutif, evaluasi pekerjaan

masih penting menilai harga pekerjaan eksekutif dan manajerial pada sebagian besar

perusahaan besar. Pendekatan dasarnya adalah dengan menggolongkan semua posisi

eksekutif dan manajerial ke dalam serangkaian tingkatan, - dimana terlampir

serangkaian kisaran gaji.

Dengan pekerjaan bukan – manajerial, satu alternatif adalah dengan membuat

peringkat posisi eksekutif dan manajemen dalam hubungannya satu sama lain,

mengelompokkan yang memikili nilai sama. Namun perusahaan juga menggunakan

klasifikasi pekerjaaan dan metode evaluasi poin, dengan faktor kompemsasi seperti

cakupan posisi, kerumitan, kesulitan dan tuntutan kreatif. Analisa pekerjaan survei

gaji, dan perbaikan level gaji disekitar kurva upah juga memainkan peran utama.

3.2 Memberikan Kompensasi Karyawan Profesional

Memberikan kompensasi kepada karyawan profesional yang tidak diawasi seperti

para insinyur dan para ilmuwan merupakan suatu permasalahan yang unik.

Pekerjaan analisis seperti ini menekankan kreatifitas dan pemecahan masalah faktor

kompensasi tidak dapat dibandingkan atau diukur dengan mudah. Lagipula,

bagaimana anda mengukur kinerja? Dampak ekonomis profesional pada perusahaan

seringkali hanya berhubungan tidak langsung dengan upaya aktual mereka. Sebagai

contoh, keberhasilan penemuan seorang insinyur bergantung pada banyak faktor,

seperti seberapa baiknya perusahaan memasarkan. Pengusaha dapat menggunakan

evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan profesional. Faktor kompensasi disini cinderung

untuk berfokus pada pemecahan masalah, kreatifitas, cakupan pekerjaan dan

pengetahuan serta keahlian teknis. Perusahaan menggunakan metode poin dan

metode perbandingan faktor, walaupun klasifikasi pekerjaan mungkin yang paling

populer. (disini, anda menggolongkan pekerjaan kedalam tingkatan berdasarkan

pada deskripsi tingkatan). Namun pada praktiknya perusahaan jarang menggunakan

metode evaluasi pekerjaan tradisional untuk pekerjaan profesional , karena sangat

sulit untuk mengukur faktor yang membuat adanya perbedaan dalam pekerjaan

profesional.

Sebagian besar pengusaha menggunakan pendekatan pemberian harga pasar mereka

memberikan harga perusahaan profesional dipasaran sebaik yang mereka bisa,

untuk membuat nilai untuk pekerjaan tolok ukur. Kemudian mereka menggolongkan

pekerjaan tolok ukur dan pekerjaan profesional mereka menjadi sebuah struktur

gaji. Setiap disiplin profesional (seperti teknik atau R&D) biasanya memiliki 4

hingga 6 level tingkatan yang masing-masing memiliki kisaran gaji yang luas ini

membentu para pengusaha untuk tetap kompetitif saat memberikan p[enawaran

kepada para profesional yang keterampilan dan kemapuannya sangat berfariasi,

yang secara harfiah memiliki peluang-peluang pekerjaan yang bersifat global

D. Kecenderungan Kompensasi Lainnya

Gerakan menuju penggajian berbasis kompetensi adalah salah satu tren penting

kompensasi. Bagian ini akan melihat tiga tren lainnya: broadbanding, kompetensi

srtatejik dan nilai yang dapat di perbandingkan.

4.1 Broadbanding

Sebagian besar perusahaan berakhir pada rencana-rencana penggajian yang

dilelompokkan ke dalam sejumlah kelas atau tingkatan, yang masing-masing

memiliki rentang tingkat penggajian yang vertikalnya sendiri. Sebagai contoh,

rencana penggajian pemerintah AS terdiri dari 18 tingkatan utama (GS- 1 hingga

GS-18), yang masing-masing memiliki kisaran tarafnya sendiri. Untuk para

karyawan yang pekerjaannnya berada dalam salah satu kelompok ini, kisaran gaji

untuk tingkatan tersebut menentukan gaji minimum dan maksimumnya.

Yang menjadi pertanyaannya adalah “seberapa luas seharusnya tingkatan gaji itu

dalam hal jumlah poin evaluasi pekerjaan yang mereka sertakan?” sebagai contoh,

apakah pemerintah Amerika Serikat ingin mengurangi 18 tingkatan penggajiaannya

kepada 6 atau tujuh broadband yang lebih lebar. Terdapat kekurangan bila memiliki

tingkatan yang sempit. Misalnya, jika anda ingin seseorang yang dengan pekerjaan

tingkat 2 untuk mengisi sementara sebuah pekerjaan tingkat 1, akan sulit

menugaskan pekerjaan tingkat itu tanpa mengurangi gajinya. Hal serupa, jika anda

ingin mempelajari pekerjaan yang ternyata berada ditingkat 3, karyawan bisa

keberatan dengan penempatan tersebut tanpa kenaiakn gaji sesuai dengan gaji

tingkat 3. rencana-rencana penggajian tradisional memberikan ketidak-fleksibelan.

Itulah sebabnya beberapa karyawan melakukan boardbanding pada recana

penggajian mereka. Broadbanding berarti mengombinasikan tingkatan dan kisaran

gaji menjadi hanya dalam beberapa level atau area yang luas. Dalam kasus ini 6

tingkatan penggajian sebelumnya digabungkan menjadi 2 broadband.

Sebuah perusahaan bisa menciptakan broadband bagi semua pekerjaan, atau bagi

kelompok khusus seperti para manajer atau profesional. Kisaran taraf bagi

broadband menjadi relatif luas, karena berkisar dari penggajian minimum dari

tingkatan terendah yang digabungkan perusahaan ke dalam broadband hingga

penggajian maksimum dari tingkatan tertinggi yang digabungkan. Oleh karena itu,

untuk pekerjaan yang berada dalam broadband ini lebih mudah tanpa

menghawatirkan tentang karyawan yang bergerak keluar kisaran taraf yang relatif

sempit yang terkait dengan tingkatan penggajian tunggal karenanya broadband

menghasilkan fleksibilitas.

Perusahaan melakukan broadband karena beberapa alasan, yang paling penting

adalah untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar broadbanding adalah

bahwa hal ini menghasilakan fleksibilitas yang lebih besar ke dalam kompensasi

karyawan. Hal ini masuk akal khususnya saat perusahaan mendatarkan jenjang

mereka dan mengelolanya ke dalam beberapa kelompok yang mengatur sendiri.

Kategori gaji baru yang luas dapat meliputi menyelia dan bawahan dan

memudahkan karyawan yang hanya sedikit bergeser naik atau turun sepanjang skala

gaji, tanpa memasukkannya ke dalam kisaran gaji yang baru. Sebagai contoh,

“karyawn yang harus menghabiskan waktu dalam pekerjaan yang levelnya lebih

rendah untuk mengembangkan keterampilan tertentu dapat menerima penggajian

yang lebih tinggi dari biasanya untuk pekerjaan tersebut, sebuah keadaan yang

dianggap tidak mungkin dengan sistem penggajian trasdisional. Seorang ahli

menyatakan bahwa rencana evaluasi kuantitatif tradisional sebenarnya memberi

penghargaan ketidakmampuan beradaptasi. Ia menyatakan bahwa pekerjaan yang

didefinisikan secara sempit dengan faktor kompensasi seperti “tahu bagaimana”

adalah tidak mungkin mendorong para pemegang jabatan untuk menjadi fleksibel.

Malahan, kecenderungannya mungkin membuat sikap para pekerja seperti “itu

bukan pekerjaanku” dan berkonsentrasi pada tugas mereka saja.

Namun, broadbanding dapat menimbulkan ganggunan, khususnya bagi karyawan

baru. Sebagai contoh, Home Depot telah menggunakan broadbanding sekitar 10

tahun, dan “saat karyawan ingin mempelajari sesuatu yang baru, ujar

seorangbkepala sistem informasiperusahaan. Hal ini akan memotivasi saat anda

telah terbiasadengannya. Namun, hal ini dapat membuat seorang karyawan baru

merasa sedikit terhanyut : “ seringkali timbul rasa permanen dalam satu tanggung

jawab tertentu yang melekat pad jabatan pekerjaan tertentu.” Rasa permanen

tersebut tidaklah sejelas saat karyawan dapat dan diharapkan untuk sering berpindah

darai satu proyek ke proyek lainnya dan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

Sebuah survei terbaru pada tahun 783 pengusaha menemukan bahwa 15%

pengusaha menggunakan broadbanding, 60% hingga 70% perusashaan AS masih

menggunakan poin dan rencana perbandingan faktor. Alasan utamanya adalah

karena evaluasi pekerjaan tersebut relatif mudah dan telah mereka kenal baik

penggajian berdasarkan keterampilan ataupun broadbanding tidak ada yang

menghilangkan kebutuhan untuk mengevaluasi nilai dari satu pekerjaan relatif

terhadap pekerjaan lainnya.

Broadbanding melibatkan beberapa langkah. Pertama, anda harus memutuskan

jumlah band dan berapa banyak poin yang mereka sertakan, dan memberikan

sebuah kisaran gaji yang luas dan bertumpah tindih cukup besar. Sebuah kategori

dapat terdiri dari sejumlah pekerjaan, yang masing-masing memiliki taraf upah

pasar sendiri. Yang lebih sering, kategori terdiri beberapa level, keterampilan. Para

pekerja harus meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka untuk

mendapatkan kenaikan gaji.

4.2 Kompensasi Stratejik

Seperti yang diketahui hampir semua orang saat ini, IBM adalah sebuah contoh

klasik dari sebuah perbaikan organisatoris. Mereka mendominasi industri melalui

awal 1980-an. Tetapi pada tahun 1990-an, mereka gagal menggunakan teknologi

baru dan kehilangan hubungan dengan para pelanggannya. Dewan direksinya

memperkerjakan Louis Gerster. Strategi utamanya adalah mengubah IBM dari

raksasa yang lemah menjadi pemenang yang efisien.

Mencapai hal ini berarti melakukan lebih banyak perampingan dan melakukan

reorganisasi perusahaan, Gerster harus mengubah budaya IBM – nilai bersama,

sikap dan prilaku yang membimbing perilaku karyawan. Ia berusaha menekankan

kemenangan, pelaksanaan, pelaksanan, ketepatan, kecepatan, dan sifat tegas. Dia

tahu bahwa dia harus menggunakan rencana kompensasi untuk mendukung

pencapaian rencana stratejik IBM.

Rencana pembayaran kompensasi yang ada di IBM melakukan hal sebaliknya.

Semua orang dalam raksasa ini berada pada sebuah pekerjaan yang nilai relatifnya

di dasarkan pada evaluasi pekerjaan yang berbasis faktor poin yang berumur

beberapa dekade. Apakah sebagian implikasinya? salah satunya, memelihara sistem

poin bagi lebih dari 10.000 karyawan membutuhkan karyawan “masih dan tidak

praktis” menjadi evakuasi faktor poin berbasis manual. Struktur ini juga melatih

keasyikan dengan kesetaraan internal bukannya taraf pembayaran pasar yang

kompetitif. Gerstner mengetahui bahwa ia harus mengubah rencana pembayaran

untuk memicu budaya baru yang berusaha di ciptakannya.

Untuk mengubah situasi ini. Tim Gerstner membuat 4 perubahan utama dalam

rencana kompensasi IBM :

Aturan Pasar. Perusahaan berubah dari sistem gaji tunggal sebelumnya (untuk

karyawan yang bukan penjualan) menjaadi strukutr gaji berbeda dan anggaran

tunjangan untuk kelompok pekerjaan berbeda. Hal ini membuat IBM mampu

menerapkan kompensasi berbeda (misalnya, bagi akuntan, insinyur, pemrogram dan

sebagainya). Hal ini membuat IBM mampu untuk berkonsentrasi membayar

karyawan dalam kelompok pekerjaan berbeda dengan cara yang lebih berorientaasi

pasar. Pendekatan baru ini mengirimkan tanda budaya yang kuat bahwa

“perusahaan yang dipicu pasar harus memerhatikan pasar secara ketat dan bertindak

sesuai dengan itu.”

Lebih sedikit pekerjaan, dievaluasi secara berbeda, dalam broadband. Kedua, IBM

mengesampingkan sistem evaluasi pekerjaan faktor poin dan tingkatan gaji

tradisional mereka. Sistem yang baru tidak memiliki poin sama sekali. Sistem lama

berisi 10 faktor berbeda yang dapat dikompensasikan sistem yang baru

menggolongkan pekerjaan yang hanya berdasarkan pada 3 kategori (keterampilan,

persyaratan kepemimpinan, dan cakupan/dampak).

Di AS jumlah jabatan pekerjaan terpisah turun dari lebih 5.000 menjadi lebih

sedikit dari 1.200 dan 24 tingkaytan gaji turun menjadi 10 broadband. Ini

menyampaikan sebuahmodel pengorganisasian yang baru : IBM menjadi organisasi

yang lebih landai sehingga dapat memberikan barang dan jasa ke pasar dengan lebih

cepat.

Para manajer mengelola. Rencana kompensasi sebelumnya mendasarkan kenaikan

pada sebuah perbandingan rumit yang menghubungkan nilai penilaian kinerja

dengan penilaian gaji yang di ukur dalam super sepuluh persen. Sistem baru ini

dirampingkan para manajer mendapatkan sebuah anggaran dan beberapa latihan,

yang intinya adalah : memberikan pembayaran yang anda berikan kepada para

bintang versus pembuat kinerja yang dapat diterima atau para bintang tidak akan

tinggal terlalu lama.” Pendekatan baru memungkinkan manajer memeringkat para

karyawan beradasarkan banyak faktor (seperti keterampilan kritis, dan hasil). Para

manajer memutusklan faktor apa yang digunakan dan berapa bobot yang mereka

berikan.

Resiko besar bagi pemegang saham. Saat IBM mengalami kesulitan pada awal

1990-an, kompensasi tunai setiap karyawan non-eksekutif (diuar fisi penjualan

terdiri dari gaji pokok (ditambah lembur, premio shift, dan beberapa penyesuain

lain). Pembayaran berdasarkan kinerja saat itu merupakan satu konsep yang asing.

Pada tahun 1997 , sebagian besar IBM diseluruh dunia “mendapatkan 10% atau

lebih kompensasi tunai mereka telah dihubungkan dengan kinerja.” Dalam sistem

baru, hanya ada 3 peringkat penilaian kinerja. “Karyawan peringkat atas menerima

dua setengah kali peringkat penilaian kinerja. ”Karyawan peringkat atas menerima 2

setengah kali penghargaan dari seorang karyawan peringkat terendah. (penghargaan

di kalibrasikan sebagai presentase pendapatan yang dapat di pensiunkan).

Perubahan di IBM ini mengilustrasikan bagaimana sebuah perusahaan

menggunakan rencana kompensasinya untuk mendukung sasaran strateji. Rencana

pembayaran yang baru membuat perhatian terfokus kembali pada nilai kemenangan

pelaksanaan dan kecepatan, dan menjadi lebih baik, lebih cepat serta lebih

kompetitif. Fitur “Kartu Nilai SDM” menunjukkan bagaimana Hotel Paris

mengaplikasikan prinsip seperti ini dalam menciptakan rencana kompensasi strategi

milik mereka.

4.3 Nilai yang Dapat Diperbandingkan

Nilai yang diperbandingkan (comperable wortth) mengacu pada persyaratan untuk

membayar pria dan wanita dengan upah yang sama bagi pekerjaan yang nilainya

dapat dibandingkan (bukannya hanya sekedar sama) bagi pengusaha. Dalam makna

yang lebih luas, nilai yang dapat dibandingkan berarti menbandingkan pekerjaan

yang cukup tidak serupa, seperti perawat dengan mekanik truk pemadam kebakaran

atas sekretasis dengan teknisi. Masalahnya adalah wanita seringkali mempunyai

pekerjaan yang sama dengan pria atau hanya dapat membandingkan dengan pria itu

dengan bayaran yang sama seperti pria? Inilah masalah dasar dalam nilai yang dapat

diperbandingkan.

Selama bertahun-tahun, “sama” merupakan srandar di Amerika Serikat walaupun

“dapat diperbandingkan” telah dan memang digunakan di Kanada dan banyak

negara Eropa. Sebagai hasil dari keputusan pengadilan, beberapa pakar kini yakin

bahwa nilai yang dapat diperbandingkan dapat menjadi lebih penting di Amerika

Serika. Masalah ini tidak hilang begitu saja. Sebagai contoh, perwakilan Eleanor

Holmes Norton (D-DC) mendukung “undang-undang pembayaran adil” yang baru

dimana pengusaha harus menyediakan pembayaran yang sama bagi pekerjaan yang

berbeda, tapi dapat diperbandingkan.

Country of Washington vcs. Gunther (1981) merupakan sebuah kasus yang sangat

penting bagi nilai yang dapat dibandingkan. Kasus ini melibatkan para penjaga

penjara di Whasington Country, Oregon, yang mengajukan tuntutan diskriminasi

jenis kelamin. Kota (country) tersebut telah mengevaluasi pekerjaan pria yang dapat

dibandingkan, tetapi tidak sama yang memiliki “isi” pekerjaan 5% lebih banyak

berdasarkan pada sebuah sistem evaluasi poin) daripada pekerjaan wanita, tetapi

pria dibayar 35% dibayar lebih banyak.setelah mundur maju melalui banyak

pengadilan hingga Mahkamah Agung AS, Washington Country ahirnya setuju

untuk membayar 5.000 karyawan dalam pekerjaan yang didominasi wanita dengan

jumlah hampir $500 juta kenaikan gaji selama tujuh tahun untuk memenuhi tuntutan

tesebut.

Nilai yang dapat dperbandingkan memiliki impllikasi bagi evaluasi pekerjaan.

Hampir semua kasus nilai yang dapat diperbandingkan yang sampai ke pengadilan

melibatkan pemanfaatan metode poin evaluasi pekerjaan. (disini, anda akan

mengingat kembali bahwa setiap pekerjaan dievaluasi berkenaan dengan beberapa

faktor seperti upaya, keahlian, tanggung jawab, dan penunjukan penugasan

berdasarkan tingkat setiap faktor yang ada dalam pekerjaan). Oleh karena itu

rencana poin memfasilitasi peringkat perbandingan dalam berbagai pekerjaan yang

berbeda.

Jadi, dapatkah perusahaan tetap menggunakan jenis rencana poin? Mungkin

pendekatan yang paling bijaksana bagi pengusaha adalah menilai harga pekerjaan

mereka yang melihat kita sesuai (dengan atau tanpa rencana poin pekerjaan), tapi

untuk memastikan bahwa perempuan memiliki kesetaraan akses untuk semua

pekerjaan. Dengan kata lain, menghilangkan diskriminasi upah dengan

mengeliminasi segregasi jenis kelamin dalam pekerjaan.

Meskipun dengan semua ini, kenyataannya adalah bahwa wanita di Amerika Serikat

masih hanya mendapatkan sekitar 77% dibanding pria. Wanita generasi X yang

berusia antara 25 sampai 34 tahun berpenghasilan sekitar 82% dari yang dihasilkan

laki-laki dalam kelompok yang sama tahun 2000, meningkat dari 70% di tahun

1979. para wanita tersebut juga meningkatkan keberadaan mereka dalam jajaran

eksekutif, administratif, dan manajerial dari sekitar 9% tahun 1983 menjadi 16

tahun 2000.

Apa yang dipertimbangkan dalam hasil yang aneh ini? Seorang pakar menyatakan

empat faktor: gaji awal wanita secara tradisional lebih rendah karena pengusaha

secara tradisional memandang mereka memiliki lebih sedikit kelebihan, kenaikan

gaji yang lebih besar dalam pekerjaan kerah putih. Pria cinderung untuk lebih sering

mengubah pekerjaan, yang membuat mereka mampu dipromosikan ke pekerjaan

yang levelnya lebih tinggi di atas wanita yang lebih senior, dan dalam pekerjaan

kerah biru, wanita cinderung ditempatkan dalam depertemen yang memiliki

pekerjaan yang bayarannya lebih rendah. Pengusaha dapat dan harus membuat

prosedur untuk menghindari praktik yang tidak adil seperti ini.

Untuk sebagian perusahaan, mengintegrasiakan program kompensasi dengan HRIS

adalah tren yang terkini dan yang paling butuh tindak lanjut segera. Fitur

“produktifitas melalui HRIS” menunjukkan bagaimana perusahaan melakukan hal

ini.

DAFTAR PUSTAKA

Herawati, Popon. 2011. MSDM Strategik