1

MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL

QUALITY MANAGEMENT

(Pengelolaan Kualitas)

Oleh :

Ernanda Gilang Prayoga (1202016285)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS YARSI

2017

2

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Tuhan YME. yang telah menganugerahkan segala rahmat dan

hidayah-Nya, karena hanya dengan karunianya makalah yang berjudul “Quality Management

(Pengelolaan Kualitas)” ini dapat selesai tanpa hambatan yang berarti. Namun hal tersebut

hanyalah sebuah langkah kecil untuk mencapai prestasi maksimal, dan kami akan senantiasa

mengasah kemampuan kami dengan terus menerus belajar, berusaha dan berproses.

3

DAFTAR ISI

Kata Pengantar.......................................................................................................................................2Daftar Isi.................................................................................................................................................3BAB I PENDAHULUAN........................................................................................................................5

1.1. Latar Belakang...............................................................................................................................5

1.2. Rumusan Masalah..........................................................................................................................5

1.3. Tujuan.............................................................................................................................................5

1.4. Manfaat..........................................................................................................................................6

BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................................................7

2.1. Kualitas dan Strategi......................................................................................................................7

2.2. Pendefinisian Kualitas......................................................................................................9

2.2.1. Implikasi dari K ualitas..............................................................................................9

2.2.2. Standar Kualitas Internasional ISO 9000.................................................................10

2.2.3. Biaya Kualitas (COQ)...........................................................................................................10

2.2.4. Pemimpin dalam Kualitas........................................................................................11

2.2.5. Pengelolaan Kualitas dan Etika................................................................................12

2.3. Manajemen K ualitas Total.............................................................................................12

2.3.1. Perbaikan Berkesinambungan..........................................................................................13

2.3.2. Six Sigma / Sigma Enam..........................................................................................14

2.3.3. Pemberdayaan Karyawan.........................................................................................16

2.3.4. Tolok Ukur...............................................................................................................17

2.3.4.1. Tolok Ukur Internal...........................................................................................18

2.3.5. Tepat Waktu (Just – In – Time – JIT).......................................................................19

2.3.6. Konsep Taguchi........................................................................................................19

2.3.7. Pengetahuan dari Alat TQM....................................................................................20

2.4. Alat dari TQM.................................................................................................................21

2.4.1. Alat untuk Menghasilkan Ide – Ide..........................................................................21

2.4.1.1. Lembar Periksa............................................................................................................212.4.1.2. Diagram Pencar...........................................................................................................212.4.1.3. Diagram Penyebab dan Efek........................................................................................22

2.4.2. Alat untuk Mengatur Data........................................................................................23

2.4.2.1. Grafik Pareto....................................................................................................232.4.2.2. Diagram alur....................................................................................................24

4

2.4.3. Alat untuk Mengidentifikasi Masalah......................................................................25

2.4.3.1. Histogram...................................................................................................................252.4.3.2. Pengendalian proses statistik (statistical process control – SPC)..................26

2.5. Peran dari Inspeksi..........................................................................................................27

2.5.1. Kapan dan di Mana untuk Inspeksi.........................................................................27

2.5.2. Inspeksi Sumber...................................................................................................................28

2.5.3. Inspeksi Industri Jasa.................................................................................................29

2.5.4. Inspeksi terhadap Atribut versus Variabel................................................................29

2.6. TQM dalam Jasa..............................................................................................................29

BAB III PENUTUP...............................................................................................................................31

3.1. Kesimpulan...................................................................................................................................31

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................................32

5

BAB I

PENDAHULUA

N

1.1 Latar Belakang

Kualitas adalah salah satu obat ajaib bagi perbaikan operasi. Pengelolaa n

kualitas membantu membangun strategi – strategi yang sukses dalam diferensiasi biaya

rendah dan resspon pelanggan. Perbaikan dalam kualitas akan membantu perusahaan

meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya, dan keduanya dapat meningka tka n

profitabilitas. Peningkatan pangsa pasar sering terjadi karena perusahaan merespon

secara cepat harga jual rendah sebagai hasil dari skala ekonomis, dan meningka tka n

reputasi kualitas produk. Demikian juga, perbaikan kualitas akan diikuti oleh

penurunan biaya karena perusahaan dapat meningkatkan produktivitas dan mengura ngi

kerja ulang, barang sisa dan biaya garansi.

Makalah ini akan membahas mengenai Quality Management (Pengelolaa n

Kualitas) dan hal – hal lain yang berkaitan dengan pengelolaan kualitas.

1.2 Perumusan Masalah

Rumusan masalah pada makalah ini sebagai berikut :

1. Apa yang dimaksud dengan kualitas ?

2. Bagaimana implikasi dari kualitas ?

3. Seperti apa standar kualitas internasional ISO 9000 ?

4. Apa saja yang termasuk dalam biaya kualitas ?

5. Bagaimana pengelolaan kualitas dan etika ?

6. Apa itu manajemen kualitas total ?

7. Apa saja konsep dari TQM yang efektif ?

8. Apa saja alat – alat dari TQM ?

9. Apa peran dari inspeksi dan jenis inspeksi ?

10. Bagaimana TQM dalam jasa ?

1.3 Tujuan

Tujuan dalam makalah ini adalah :

1. Memenuhi tugas mata kuliah manajemen operasi

2. Mengetahui seperti apa pengelolaan kualitas yang efektif

6

1.4 Manfaat

Manfaat dari makalah ini yaitu :

1. Terpenuhinya tugas mata kuliah manajemen operasi

2. Menambah pengetahuan akan cara pengelolaan kualitas yang efektif

7

2.1 Kualitas dan Strategi

BAB II

PEMBAHASAN

Sejak tahun 1989, Arnold Palmer Hospital, dinamai dermawan golf terkenal,

telah menyentuh kehidupan lebih dari 7 juta anak-anak dan wanita beserta keluarga

mereka. Hampir setiap teknik manajemen kualitas yang dipaparkan pada bab ini

digunakan oleh Arnold Palmer Hospital.

Perbaikan terus-menerus

Rumah sakit secara konstan mencari cara baru dalam memperkecil tingkat

infeksi, tingkat pendaftaran kembali, kematian, biaya-biaya, dan waktu tunggu

rumah sakit.

Pemberdayaan karyawan

Saat karyawan melihat adanya masalah, mereka dilatih untuk menangani nya;

staf diberdayakan untuk memberikan hadiah kepada pasien yang tidak puas dari

sejumlah jasa yang ada.

Tolok ukur

Rumah sakit mempunyai 2.000 anggota organisasi yang memantau standar

diberbagai area dan memberikan masukan secara bulanan kepada rumah sakit.

Tepat waktu

Perlengkapan dikirim ke Arnold palmer hospital dengan basis tepat waktu /JIT

(just in time) ini membuat biaya persediaan rendah dan membuat masalah

kualitas dari ketidaktahuan.

Alat seperti grafik pareto dan grafik alur

Alat ini memantau proses dan membantu staf secara grafik menemuka n

permasalahan dan menyarankan cara-cara mereka yang dapat ditingkatkan.

Sejak hari pertama mereka orientasi, karyawan mulai dari petugas pembersih

dan perawat mempelajari bahwa pasien adalah yang utama untuk menjaga kualitas

rumah sakit. Seperti yang ditemukan oleh Arnold Palmer Hospital dan organisas i

lainnya, kualitas adalah tonik yang sangat bagus untuk meningkatkan operasional.

Pengelolaan kualitas dapat membantu dalam membangun strategi yang berhasil dalam

differensiasi, biaya rendah, dan respons.

8

Seperti pada gambar 2.1 Menyarankan, perbaikan pada kualitas membantu

perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya-biaya, dimana keduanya

dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan pada penjualan biasanya terjadi sebagai

kecepatan perusahaan merespons, peningkatan atau penurunan harga jual, dan

meningkatkan reputasi mereka untuk produk yang berkualitas. Sama halnya,

peningkatan kualitas dapat menurunkan biaya saat perusahaan meningka tka n

produktifitas dan menurunkan pengerjaan kembali, scrap (barang sisa), dan biaya

garansi. Suatu penelitian menemukan bahwa perusahaan dengan kualitas terbaik adalah

lima kali lebih produktif (diukur dengan unit yang diproduksi per jam kerja) dari

perusahaan dengan kualitas produk yang buruk. Memang, saat implikasi biaya jangka

panjang dan potensi peningkatan penjualan perusahaan dipertimbangkan, total biaya

mungkin juga akan pada nilai minimum saat 100% barang atau jasa sempurna dan bebas

cacat.

Gambar 2.1

Dua Cara Kualitas Meningkatkan Profitabilitas

Kualitas, atau kurangnya kualitas mempengaruhi keseluruhan organisasi mulai dari

pemasok sampai ke pelanggan dan mulai dari desain produk sampai ke pemeliharaa n.

Mungkin lebih penting lagi, membangun sebuah organisasi yang dapat mencapai

sebuah kualitas adalah sebuah tugas yang diharuskan. Strategi kualitas yang berhasil

dimulai dari budaya organisasi yang menumbuhkan kualitas, diikuti dengan

pemahaman atas prinsip-prinsip kualitas, kemudian melibatkan karyawan dalam aktivitas-

aktivitas tertentu untuk mengimplementasikan kualitas. Saat cara- cara ini

Peningkatan LabaMenurunkan biaya via

Meningkatkan produktifitas Mengurangi pengerjaan

kembali\ & biaya scrap Mengurangi biaya jaminan

Peningkatan Kualitas

Keuntungan penjualan via

Meningkatkan respons Harga yang fleksibel Meningkatkan reputasi

9

dilakukan secara benar, organisasi biasanya memuaskan pelanggannya dan

memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan

pelanggan. Karena kualitas menyebabkan beberapa hal baik terjadi, yaitu tempat yang

baik untuk memulai.

2.2 Pendefinisian Kualitas

Tujuan seorang manajer operasional adalah untuk membangun sistem

manajemen kualitas total yang dapat mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan

pelanggan. Manajemen kualitas total menangani pelanggan. Menurut American society

for quality (ASQ) : “keseluruhan fitur dan karakteristik sebuah produk atau jasa yang

mengandalkan pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dijanjikan dan

tersirat.”

Bagaimanapun juga, memercayai definisi dari kualitas dibagi kedalam beberapa

kategori, yaitu : berdasarkan pada penggunaan (user based). Mereka mengusulka n

kualitas tersebut “terlihat pada mata yang melihatnya”. Kualitas adalah berdasarkan

pada manufacturing (mabufacturing base). Mereka percaya bahwa kualitas berarti

sesuai dengan standar dan “membuatnya dengan benar pada kali pertama”. Namun,

pendekatan yang ketiga adalah berdasarkan pada produk (product based), yang

melihat kualitas sebagai variabel yang tepat dan dapat diukur.

2.2.1 Implikasi dari Kualitas

Selain menjadi elemen yang penting dalam operasional, kualitas memilik i

implikasi lain. Berikut adalah tiga alasan lain mengapa kualitas penting:

1. Reputasi perusahaan

Sebuah organisasi dapat mengharapkan reputasinya sebagai kualitas

(menjadi baik atau jahat) untuk mengikutinya. Kualitas akan muncul dalam

presepsi mengenai produk baru perusahaan, praktik kerja, hubunga n

pemasok. Promosi diri bukanlah sebuah subtitusi untuk produk yang

berkualitas.

2. Kewajiban produk

Pengadilan semakin menahan organisasi yang merancang, memproduks i,

atau mendistribusikan barang dan jasa yang rusak yang bertanggung jawab

atas kerusakan atau cedera yang dihasilkan dari penggunaannya. Perundang-

undangan seperti undang-undang perlindungan produk

10

konsumen menyusun dan mendorong standar produk dengan melarang

produknya tidak memenuhi standar tersebut.

3. Implikasi global

Pada era teknologi, kualitas menjadi perhatian internasional. Untuk kedua

perusahaan dan negara untuk bersaing secara efektif dalam ekonomi global,

produk harus dapat memenuhi kualitas, rancangan, dan ekspektasi harga

global. Produk inferior merusak profitabilitas perusahaan dan neraca

pembayaran negara.

Implikasi global atas kualitas adalah sangat penting sampai AS telah

menerbitkan penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige.

2.2.2 Standar Kualitas Internasional ISO 9000

Pergerakan menuju rantai pasokan global telah menempatkan banyak

perhatian pada kualitas dimana dunia harus menyatukan standar kualitas

tunggal, ISO 9000. ISO 9000 yang merupakan standar kualitas dengan

pengakuan internasional. Fokusnya adalah untuk menambah sukses melalui 8

prinsip pengelola kualitas: 1) kepemimpinan manajemen tertinggi, 2) kepuasan

pelanggan, 3) perbaikan berkelanjutan, 4) melibatkan manusia, 5) analis is

proses, 6) menggunakan dukungan data (data-driven) untuk menga mb il

keputusan, 7) pendekatan sistem untuk manajemen, dan 8) hubungan pemasok

yang saling menguntungkan.

Standar ISO mendorong pembentukan prosedur pengelolaan kualitas,

dokumentasi terperinci, instruksi kerja, dan pencatatan. Seperti penghargaan

Baldrige, penilaian termasuk penilaian diri dan identifikasi masalah. Tidak

seperti Baldrige, organisasi dengan sertifikasi ISO harus diaudit kembali setiap

3 tahun. Untuk menjalankan bisnis secara global, perusahaan

harus mendapatkan sertifikasi dan terdaftar dalam daftar ISO.

2.2.3 Biaya Kualitas (COQ)

Biaya kualitas (COQ) adalah biaya untuk melakukan hal yang salah

(harga atas ketidaksesuaian). 4 kategori utama yang berkaitan dengan kualita s

atau biaya kualitas (COQ) yaitu sebagai berikut :

Biaya pencegahaan

11

Biaya yang terkait dengan pengurangan potensi barang atau jasa cacat,

seperti : pelatihan, program peningkatan kualitas.

Biaya penilaian

Biaya yang terkait dengan evaluasi barang, proses, bagian, dan jasa. Contoh

: percobaan, lab, pemeriksaan/pengawasan.

Biaya kegagalan internal

Biaya yang diakibatkan dari produksi barang atau jasa yang cacat sebelum

dikirim ke pelanggan. Contoh : pengerjaan kembali, bahan sisa,

pengembalian.

Biaya kegagalan eksternal

Biaya yang terjadi setelah pengiriman barang atau jasa yang cacat. Contoh

: pengerjaan kembali, return barang, tanggung jawab, kehilangan goodwill,

biaya untuk masyarakat (cost to society).

2.2.4 Pemimpin dalam Kualitas

Tabel 2.1

Tabel Filsafah Kepemimpinan dalam Kualitas

PEMIMPIN

FALSAFAH / KONTRIBUSI

W.Edward

deming

Bersikeras bahwa manajemen bertanggungjawab untuk

membangun sistem yang baik. Karyawan tidak dapat memproduks i

barang dimana pada rata-rata melebihi kualitas dari apa yang

diproduksi.

Joseph M.

Juran

Sebagai pelopor dalam mengajarkan orang jepang bagaimana

meningkatkan kualitas, juran sangat mempercayai dalam

manajemen tertinggi, komitmen, dukungan, dan keterlibatan dalam

usaha kualitas. Dia juga mempercayai Tim yang terus menerus

berusaha untuk meningkatkan standar kualitas. Juran bervarias i

dari deming dalam hal memfokuskan pada pelanggan dan

mendefinisikan kualitas sebagai kesesuaian untuk digunakan.

Armand

Feigenbaum

Dia melihat kualitas bukan sebagai suatu alat, namun sebagai hasil

keseluruhan yang mengintegrasikan proses sebuah perusahaan.

Pekerjaanya dalam bagaimana orang belajar dari kesuksesan

12

2.2.5 Pengelolaan Kualitas dan Etika

Bagi manajer operasional, pekerjaan yang paling penting adalah untuk

memberikan kesehatan, keamanan, dan barang atau jasa yang berkualitas

kepada pelanggan. Pengembangan produk dengan kualitas buruk, disebabkan

rancangan dan proses produksi yang tidak memadai, mengakibatkan tidak hanya

biaya produksi yang lebih tinggi, tetapi juga menyebabkan cedera, perkara

hukum, dan meningkatkan regulasi pemerintah.

Jika perusahaan percaya telah memperkenalkan produk yang

dipertanyakan, tindakan yang etis harus dapat menentukan tindakan

tanggungjawab. Ini dapat berupa penarikan kembali diseluruh negara, seperti

yang dilakukan oleh Johnson & Johnson (Tylenol) dan Perrier (air murni

bersoda), saat masing- masing dari produk tersebut ditemukan terkontaminas i,

pabrik harus menerima tanggung jawab atas segala produk yang berkualitas

buruk yang dilepas ke masyarakat.

Banyak pihak terlibat dalam produksi dan pemasaran produk yang

berkualitas buruk, termasuk pemegang saham, karyawan, pelanggan, pemasok,

distributor, dan kreditur. Sebagai masalah etika, manajemen harus menanyakan

jika salah satu pihak sedang bermasalah. Setiap perusahaan butuh untuk

mengembangkan nilai inti yang menjadi petunjuk sehari-hari bagi semuanya

mulai dari CEO sampai ke karyawan lini produksi.

2.3 Manajemen Kualitas Total

Manajemen kualitas total (total quality management-TQM) mengacu pada

penekanan kualitas yang meliputi organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok

sampai ke pelanggan. TQM menekankan pada komitmen oleh manajemen untuk

memiliki terus – menerus menuju keunggulan dalam segala aspek barang dan jasa yang

penting bagi pelanggan. Masing – masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh manajer

operasional berkaitan dengan beberapa aspek dari mengidentifikasi dan memenuhi

ekspetasi pelanggan. Memenuhi ekspetasi tersebut membutuhkan penekanan pada

TQM jika perusahaan akan bersaing sebagai pemimpin di pasar dunia.

masing- masing membawa kepada hasil kerjasama tim yang lintas

fungsi.

13

Ada 7 konsep untuk program TQM yang efektif yaitu :

1. Perbaikan berkelanjutan;

2. Six Sigma;

3. Pemberdayaan karyawan;

4. Tolok ukur;

5. Tepat waktu;

6. Konsep Taguchi; dan

7. Pemahaman alat TQM

2.3.1 Perbaikan Berkesinambungan

Manajemen kualitas total mengharuskan proses perbaikan yang tidak

pernah berhenti yang mencakup orang, peralatan, pemasok, material, dan

prosedur. Pada dasarnya adalah setiap aspek sebuah operasional dapat

diperbaiki. Tujuan akhirnya adalah kesempurnaan yang tidak pernah tercapai,

namun selalu dicari.

Walter Shewhart pelopor dari pengelolaan kualitas ini mengembangka n

model melingkar yang dikenal sebagai Perencanaan – Pelaksaan – Pengecekan

– Tindakan PDCA Plan (perencanaan) – Do (pelaksanaan) – Check

(pengecekan) – Act (tindakan) sebagai versi dari perbaikan kelanjutan. Deming

kemudian mengambil konsep ini ke Jepang selama masa kerjanya di sana

setelah Perang Dunia II. Siklus PDCA ini juga dikenal sebagai lingkara n

Deming atau lingkaran Shewring terlihat pada Gambar 6.3 sebagai lingkara n

untuk menekankan sifat kontinuitas dari proses perbaikan.

14

Gambar 2.2

Siklus PDCA

Orang Jepang menggunakan kata Kaizen untuk menggambarkan proses

yang sedang berjalan dari perbaikan yang tiada akhir – perencanaan dan

pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Negara Amerika Serikat menggunaka n

TQM dan nol kerusakan atau zero deffect digunakan untuk menggambarka n

usaha perbaikan yang berkelanjutan. Namun, apakah itu PDCA, Kaizen, TQM,

nol kerusakan, manajer operasional adalah pemain kunci dalam membangun

budaya kerja yang mendukung perbaikan berkesinambungan.

2.3.2 Six Sigma / Sigma Enam

Istilah Six Sigma (sigma enam) dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell,

dan General Electric. Six Sigma memiliki dua arti dalam TQM :

a. Dalam arti statistik

Menggambarkan proses barang atau jasa dengan kapabilitas yang sangat

tinggi (99,9997%). Contoh, jika 1 juta penumpang melewati bandara st.

Louis dengan bagasi setiap bulan, Six Sigma untuk penanganan bagasi akan

mengakibatkan hanya 3,4 penumpang dengan koper yang tertukar. Program

3. Pengecekana pa kah rencananya

berja lan ?

2. Pelaksanaanmenguji rencana

4. Tindakanmengimplementasikan

renca na, dokumen.

1. PerencanaanMengi dentifikasi

ma s alah dan membuat

renca na

15

Six Sigma yang lebih umum akan menghasilkan 2.700 penumpang dengan

tas yang tertukar setiap bulannya.

b. Program yang direncanakan untuk mengurangi cacat untuk mengura ngi

biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasaan pelanggan. Six

Sigma adalah sistem yang komprehensif – sebuah strategi, sebuah disiplin,

dan seperangkat alat untuk meraih dan mempertahank an kesuksesan bisnis.

Merupakan strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan secara

keseluruhan.

Merupakan disiplin karena mengikuti model perbaikan Six Sigma yang

dikenal dengan DMAIC. Lima langkah model proses perbaikan (1)

Menentukan (Defines) tujuan rencana, cakupan, dan hasil lalu menentuka n

informasi proses yang dibutuhkan, mengingatkan definisi kualitas dan

pelanggan; (2) Mengukur (Measure) proses dan pengumpulan data; (3)

Menganalisis (Analyzes) data, memastikan berulang kali (hasilnya terdapat

duplikasi) dan reprodusibilitas (yang lain mendapatkan hasil yang sama);

(4) Perbaikan (Improves) dengan memodifikasi atau merancang ulang,

prosedur dan proses yang ada; (5) Mengendalikan (Control) proses yang

baru untuk memastikan tingkat kinerja dipertahankan.

Merupaka tujuan alat yang kami perkenalkan secara ringkas pada bab ini:

lembar periksa, diagram pancar, diagram akibat dan dampak, grafik Pareto,

diagram alur, histogram, dan pengendalian statistik.

Implementasi Six Sigma :

Motorola mengembangkan Six Sigma pada 1980-an dalam menggapa i

keluhan pelanggan mengenai produknya dan dalam menghadapi persaingan

yang ketat. Perusahaan pertama – tama menentukan tujuan dari mengura ngi

cacat sebesar 90%. Dalam setahun, telah mencapai beberapa hasil yang

impresif melalui melakukan tolok ukur terhadap pesaing, meminta ide – ide

baru dari karyawan, menggant rencana penghargaan, menambah pelatiha n,

dan pembenahan proses kritis yang didokumentasikan prosedurnya ke

dalam apa yang disebut Six Sigma dalam jasa, termasuk sumber daya

manusia, penjualan,layanan pelanggan, dan jasa keuangan/kredit. Konsep

dari penghilangan cacat berubah menjadi sama dalam manufakturing dan

jasa.

16

Implementasi Six Sigma sebuah komitmen yang besar. Memang, program

Six Sigma yang berhasil di setiap perusahaan, mulai dari GE sampai ke

Motorola ke Dupont ke Texas Instrument, membutuhkan komitmen waktu

utama, terutama mulai dari manajemen puncak. Pemimpin – pemimp in

tersebut harus memformulasikan rencana, mengomunikasikan buy – in

mereka dan tujuan perusahaan serta mengambil peran yang jelas dalam

menetapkan contoh bagi yang lain. Rancangan Six Sigma yang berhasil

berkaitan jelas dengan arahan dan strategi dari perusahaan. Merupakan

Manajemen Langsung (Management Directed), berbasis tim, pendekatan

kepemimpinan ahli (expert-led approach).

2.3.3 Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan Karyawan (employee empowerment) berarti melibatka n

karyawan di setiap langkah dari proses produksi. Secara konsisten, penelit ia n

menganjurkan bahwa sebesar 85% dari masalah kualitas berkaitan dengan

material dan proses, bukan dengan kinerja karyawan. Oleh karena itu, tugasnya

adalah untuk merancang peralatan dan proses yang menghasilkan kualitas yang

diinginkan. Akan baik dilakukan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi oleh

mereka yang memahami kekurangan dari sistem. Mereka yang berhubunga n

dengan sistem sehari – hari memahami kekurangan dari sistem. Mereka yang

berhubungan dengan sistem sehari – hari memahami lebih baik dari siapa pun.

Sebuah studi mengidentifikasi bahwa program TQM yang mendelegas ika n

tanggung jawab atas kualitas kepada karyawan shop – floor cenderung dua kali

lebih berhasil dari yang mengimplementasikan dengan arahan top – down.

Saat ketidaksesuaian terjadi, pekerja jarang salah. Baik produk dirancang

salah, sistem yang membuat produk salah dirancang, atau karyawan dilatih

dengan tidak benar. Meskipun karyawan dapat membantu memecahkan

masalah, karyawan jarang menyebabkan itu.

Cara untuk membangun pemberdayaan karyawan termasuk :

a. Membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan

b. Mengembangkan pengawas yang terbuka dan sportif

c. Memindahkan tanggung jawab dari kedua manajer dan staf kepada

karyawan produksi

d. Membangun organisasi dengan moral yang tinggi

e. Menciptakan struktur organisasi yang formal sebagai tim dan siklus kualitas

17

Tim dapat dibentuk untuk mengatasi bermacam – macam isu. Perhatian

utama tim adalah kualitas. Sebuah tim yang biasa dikenal sebagai lingkara n

kualitas. Lingkaran kualitas (quality cicle) adalah sekelompok karyawan yang

bertemu secara reguler untuk memecahkan masalah pekerjaan. Anggota

menerima pelatihan dalam perencanaan group, penyelesaian masalah, dan

pengendalian kualitas secara statistik. Mereka biasanya bertemu sekali

seminggu (biasanya setelah kerja, namun kadang – kadang saat kerja).

Meskipun anggota – anggota tersebut tidak diberi penghargaan secara finans ia l,

mereka menerima pengakuan dari perusahaan. Anggota tim yang terlatih,

disebut sebagai fasilitator, biasanya membantu untuk melatih anggota dan

membuat pertemuan berjalan dengan lancar. Tim dengan fokus yang bagus telah

membuktikan menjadi cara yang efektif biaya untuk meningka tka n

produktivitas dan juga kualitas.

2.3.4 Tolok Ukur

Tolok ukur adalah bahan lain di dalam program TQM suatu organisas i.

Tolok Ukur (benchmarking) melibatkan pemilihan standar barang, jasa, biaya,

atau praktik yang mewakili kinerja yang paling baik untuk proses atau aktivitas

sangat serupa dengan milik sendiri. Idenya adalah untuk mengembangkan target

di mana untuk ditembak lalu untuk mengembangkan standar atau tolok ukur

terhadap apa yang akan dibandingkan kinerja. Langkah – langkah untuk

mengembangkan tolok ukur adalah :

a. Menentukan apa yang akan dilakukan tolok ukur

b. Membentuk tim untuk tolok ukur

c. Mengidentifikasi mitra tolok ukur

d. Mengumpulkan dan menganalisis informasi tolok ukur

e. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melewati tolok ukur

Pengukuran kinerja yang umum digunakan dalam tolok ukur termasuk

persentase atas barang cacat, biaya per unit atau pesanan, waktu pengerjaan per

unit, waktu respon layanan, imbalan hasil atas investasi, tingkat kepuasan

pelanggan, dan tingkat retensi pelanggan.

Dalam situasi yang ideal, Anda menemukan satu atau lebih organisas i

serupa yang merupakan pimpinan area tertentu yang ingin Anda lakukan studi.

Lalu Anda membandingkan diri Anda sendiri (tolok ukur diri sendiri) terhadap

18

mereka. Perusahaan tidak perlu berada di industri Anda. Memang, untuk

mencapai standar kelas dunia, akan lebih baik untuk melihat keluar industri

Anda. Jika suatu industri telah mempelajari bagaimana untuk bersaing melalui

pengembangan produk yang sangat cepat sementara Anda tidak, itu tidak baik

untuk mempelajari industri Anda. Contohnya pada Xeror dan Mercedez – Benz

saat mereka berkunjung ke L.L Bean untuk melakukan tolok ukur atas

pemenuhan pesanan (orderfilling) dan pergudangan (warehousing). Xeror

menyadari bahwa L.L Bean mampu untuk memilih pesanan tiga kali lebih cepat.

Setelah melakukan tolok ukur, Xeror kemudian seketika mampu untuk

mengurangi biaya gudang sebesar 10%. Mercedez – Benz mengamati bahwa

karyawan gudang L.L Bean menggunakan diagram alur untuk menemuka n

pergerakan yang sia – sia. Raksasa automotif mengikutinya dan sekarang lebih

bergantung atas pemecahan masalah pada tingkat pekerja. Tolok ukur biasanya

mengambil bentuk “praktik pada umumnya” ditemukan di perusahaan lain atau

di divisi lain. Demikian juga, Britain’s Great Ormond Street Hospital

melakukan tolok ukur terhadap tempat pit stop tim balap Ferrari untuk

memperbaiki satu aspek perawatan medis.

2.3.4.1 Tolok Ukur Internal

Saat sebuah organisasi adalah cukup luas untuk memiliki banyak

divisi atau unit bisnis, pendekatan alami adalah tolok ukur interna l.

Data lebih mudah didapat daripada dari luar perusahaan. Biasanya,

salah satu unit internal memiliki kinerja yang superior yang patut untuk

dipelajari. Contoh Xerox E, anak perusahaan Xerox Corp yang bernila i

6$ miliar, membentuk tim untuk melihat seberapa bagus penjualan

dapat dihasilkan melalui tolok ukur internal. Bagaimana pun juga, di

Prancis menjual lima kali lebih banyak mesin fotokopi berwarna

daripada yang dilakukan oleh devisi lain di Eropa. Dengan mengik ut i

pendekatan di Prancis, yaitu pelatihan penjualan yang lebih baik dan

penggunaan jalur agen untuk mendukung penjualan langsung.

Norwegia meningkatkan penjualan sebesar 152%, Belanda sebesar

300%, dan Swiss sebesar 328%. Tolok ukur dapat dan harus dibentuk

di berbagai area. Manajemen kualitas total membutuhkan lebih banyak.

19

2.3.5 Tepat Waktu (Just – In – Time – JIT)

Konsep tepat waktu adalah satu perbaikan dan peningkatan penyelesa ia n

masalah. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan atau mengirim barang pada

saat dibutuhkan. JIT berkaitan dengan kualitas dalam tiga cara sebagai berikut :

JIT memotong biaya kualitas

Ini terjadi karena bahan sisa, pengerjaan kembali, investasi persediaan, dan

biaya kerusakan berkaitan langsung dengan persediaan yang dimilik i.

Karena terdapat persediaan yang dimiliki lebih rendah dengan JIT, biaya

lebih rendah. Sebagai tambahan, persediaan menyembunyikan kualitas

yang buruk, dimana JIT kemudia mengekspos kualitas yang buruk.

JIT meningkatkan kualitas

Saat JIT mengurangi waktu tunggu, menyimpan bukti kesalahan dan

membatasi sumber kesalahan potensial. JIT menciptakan sebagai dampak

sebuah sistem peringatan dini untuk masalah kualitas, baik dalam

perusahaan maupun dengan pemasok.

Kualitas yang lebih baik berarti persedian yang lebih rendah dan lebih

baik, lebih mudah untuk menggunakan sistem JIT.

Biasanya tujuan penyimpanan persediaan adalah untuk melindungi kinerja

produksi yang tidak bagus yang dihasilkan dari kualitas yang tidak andal.

Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memperbolehka n perusahaan untuk

mengurangi seluruh biaya yang terkait dengan persediaan.

2.3.6 Konsep Taguchi

Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari produk dan proses

rancangan yang buruk. Genichi Taguchi telah memberikan kita tiga konsep yang

ditujukan untuk memperbaiki, baik produk maupun proses kualitas yaitu :

a. Kekuatan Kualitas (Quality Robust) Produk

Produk yang dapat dihasilkan secara seragam dan secara konsisten dalam

bidang manufakturing dan dalam kondisi lingkungan. Ide dari Taguchi

adalah untuk menghilangkan efek dan kondisi yang merugikan ketimbang

menghilangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan bahwa

menghilangkan dampak adalah lebih murah daripada menghilangka n

penyebabnya dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat.

Dengan cara ini, variasi yang kecil dalam material dan proses tidak

menghancurkan kualitas produk.

20

b. Fungsi Kerugian Kualitas (Quality Loss Function - QLF)

Mengidentifikasi seluruh biaya yang berkaitan dengan kualitas yang buruk

dan menunjukkan bagaimana biaya – biaya tersebut meningkat saat produk

tersebut berpindah menjadi sesuai dengan keinginan pelanggan. Baiya –

biaya ini mencakup tidak hanya kepuasaan pelanggan, namun juga garansi

dan biaya perbaikan; inspeksi internal, perbaikan, dan biaya sisa; dan biaya

yang dapat dinyatakan sebagai biaya untuk masyarakat.

Mengambil bentuk umum dari formula kuadratik sederhana :

L = D2C

Dimana :

L = kerugiaan pada masyarakat

D2 = kuadrat dari jarak nilai yang ditargetkan

C = biaya deviasi pada batas spesifikasi

Seluruh kerugian kepada masyarakat disebabkan kinerja yang buruk

dimasukkan ke dalam fungsi kerugian. Semakin rendah kerugian, semakin

diinginkan produknya. Sebaliknya semakin jauh produk dari nilai yang

ditargetkan, semakin banyak kerugian yang dialami.

c. Kualitas yang Berorientasi Sasaran

Taguchi mengamati bahwa spesifikasi tradisional berorientasi kesesuaian

(contoh produknya bagus selama berada di batasan toleransi) terlalu

sederhana. Kualitas berorientasi kesesuaian menerima seluruh produk yang

berada di batas toleransi, menghasilkan unit lebih jauh dari sasaran. Oleh

karena itu, kerugiaan (biaya) lebih tinggi dalam hal kepuasan pelanggan dan

manfaat bagi masyarakat. Kualitas berorientasi sasaran, disisi lain berusaha

untuk menjaga produk dengan spesifikasi yang di inginkan, memproduks i

unit lebih (dan lebih baik) dekat dengan sasaran. Kualitas berorientasi

sasaran (target – oriented – quality) adalah falsafah dari perbaikan terus –

menerus untuk membawa produk tepat sasaran.

2.3.7 Pengetahuan dari Alat TQM

Untuk memberdayakan karyawan dan mengimplementasikan TQM

sebagai usaha yang berkelanjutan, seluruhnya yang ada di dalam organisasi

harus dilatih dalam tehnik dari TQM. Pada bagian berkikutnya, kami fokus pada

beberapa alat yang beragam dan berkembang yang digunakan dalam TQM.

21

2.4 Alat dari TQM

Tujuh alat yang biasanya berguna dalam TQM yaitu :

2.4.1. Alat untuk Menghasilkan Ide – Ide

2.4.1.1. Lembar Periksa

Lembar periksa adalah sebuah formulir yang dirancang untuk mencatat

data. Dalam banyak kasus, pencatatan dilakukan sehingga pola dengan

mudah terlihat sementara data sedang diambil (lihat gambar 2.3). Lembar

Periksa membantu analis menemukan fakta atau pola yang mungkin dapat

membantu analisis selanjutnya. Contohnya adalah gambar yang

menunjukkan perhitungan daerah di mana cacat terjadi atau lembar periksa

yang menunjukkan tipe keluhan pelanggan.

Gambar 2.3

Lembar Periksa : Sebuah metode organisasi dari pencatatan data

2.4.1.2. Diagram Pencar

Diagram pencar menunjukkan hubungan antara dua pengukura n.

Contohnya adalah hubungan positif antara panjang telepon servis dan jumla h

perjalanan seorang yang memperbaiki kembali ke truk untuk mengamb il

peralatan. Contoh lain adalah plot produktivitas dan ketidakhadiran. Jika dua

hal saling berkaitan, titik data akan membentuk kelompok yang sangat dekat

(tight band). Jika menghasilkan pola yang acak, hal – halnya tidak berkaitan.

22

Gambar 2.4

Diagram Pencar : sebuah grafik dari nilai salah satu variabel vs

variabel lainnya

2.4.1.3. Diagram Penyebab dan Efek

Alat lain untuk mengidentifikasi isu kualitas dan titik inspeksi adalah

diagram penyebab dan efek (cause – and – effect diagram) juga dikenal

dengan diagram Ishikawa atau diagram fish – bone. Manajer operasional

memulai dengan empat kategori : material, mesin/peralatan, tenaga kerja, dan

metode. Keempat M ini adalah penyebab. Mereka memberikan daftar periksa

yang bagus untuk analisis permulaan. Penyebab individu yang berkaitan

dengan masing – masing kategori terkait dalam tulang yang terpisah

sepanjang cabang, terkadang melalui proses curah gagasan (brainstroming).

Contohnya cabang metode memiliki masalah yang disebabkan oleh posis i

tangan melaksanakan, titik bidikan, menekuk lutut, dan keseimbangan. Saat

grafik fish – bone dikembangkan secara sistematis, kemungkinan masalah

kualitas dan titik inspeksi disorot.

23

Gambar 2.5

Diagram penyebab dan efek : Sebuah alat yang mengidentifikasikan

elemen proses (penyebab) yang mungkin memengaruhi hasil

2.4.2. Alat untuk Mengatur Data

2.4.2.1. Grafik Pareto

Grafik Pareto (Pareto Charts) adalah metode dalam

mengorganisasikan kesalahan, atau cacat untuk membantu fokus atas usaha

penyelesaian masalah. Pareto Vilfredo adalah seorang ekonomis pada abad

ke – 19 kemudian M. Juran memopulerkan kerjaan Pareto saat ia

menyarankan sebesar 80% dari masalah kantor yang dihasilkan hanya

sebesar 20% penyebabnya. Contoh Pacific Bell menemukan cara untuk

mengurangi kerusakan terhadap kabel telepon bawah, penyebab nomor satu

dari matinya telepon. Analisis Pareto menunjukkan sebesar 41% dari

kerusakan kabel disebabkan oleh pengerjaan konstruksi. Dibekali oleh

informasi ini, Pacific Bell mampu untuk merancang sebuah rencana untuk

mengurangi pemotongan kabel sebesar 24% selama setahun, menghe ma t

senilai $6 juta. Contoh lain Japan’s Ricoh Corp pembuat mesin fotokopi

menggunakan prinsip pareto untuk mengatasi masalah “cal -back”. Cal back

berarti pekerjaan tidak dilakukan dengan benar kali pertama dan kunjunga n

kedua, biaya Ricoh, diperlukan. Mengidentifikasi dan melatih ulang hanya

24

sebesar 11% dari pelanggan menyebabkan callback menurun sebesar 19%

saat berkunjung kembali.

Gambar 2.6

Grafik Pareto : sebuah grafik yang mengidentifikasi dan plot masalah

serta cacat dalam urutan secara menurun dan frekuensi

2.4.2.2. Diagram Alur

Diagram alur (flowcharts) secara grafik menyajikan sebuah proses atau

sistem dengan menggunakan kotak bernotasi dan garis yang berhubunga n.

Merupakan alat yang sederhana, namun bagus untuk mencoba membuat arti

sebuah proses atau menjelaskan proses. Contoh lain menggunakan diagram

alur untuk menunjukkan proses dari penyelesaian MRI di rumah sakit.

Gambar 2.7

25

Diagram Alur : diagram yang menggambarkan langkah dalam

sebuah proses

2.4.3. Alat untuk Mengidentifikasi Masalah

2.4.3.1. Histogram

Histogram menunjukkan rentang nilai dari pengukuran dan

frekuensi di mana setiap nilai terjadi. Hal ini menunjukkan pembacaan

yang paling sering terjadi begitu pula variasi pengukurannya. Statistik

deskriptif, seperti rata – rata dan standar deviasi dapat dihitung untuk

menjabarkan distribusinya. Bagaimanapun juga datanya harus selalu

diketahui sehingga bentuk distribusinya dapat terlihat. Presentasi secara

visual dari distribusi dapat juga memberikan gambaran terhadap

penyebab dari keragaman.

26

Gambar 2.8

Histogram : Distribusi Yang Menunjukkan Frekuensi Dari

Kemunculan Variabel

2.4.3.2. Pengendalian Proses Statistik (Statistical Process Control –

SPC) Pengendalian proses statistik (statistical process control – SPC)

memonitor standar, melakukan pengukuran, dan pengembalian tindakan

perbaikan saat barang atau jasa sedang dihasilkan. Contoh dari hasil

proses di uji; jika berada di batas yang masih diterima, proses tersebut

diperbolehkan untuk dilanjutkan. Jika berada di luar batas tertentu,

proses tersebut diberhentikan dan biasanya penyebabnya dicari tahu dan

dihilangkan.

Grafik pengendalian (control charts) adalah presentasi grafis dari

proses data dari waktu ke waktu yang menunjukkan batas kendali atas

dan bawah untuk proses yang ingin kita kendalikan. Grafik pengendalia n

dibuat dengan cara sehingga data baru dapat dengan cepat dibandingka n

dengan data kinerja tahun lalu. Contoh dengan mengambil sampel dari

hasil proses dan menaruh nilai rata – rata dari masing – masing sampel

di grafik yang memiliki batas. Batas kendali atas dan bawah dalam grafik

pengendalian dapat berupa ukuran, suhu, tekanan, berat, panjang, dan

sebagainya.

27

Gambar 2.9

Grafik Pengendalian : diagram dengan waktu di sumbu horizontal

untuk menaruh nilai dari statistik

2.5 Peran dari Inspeksi

Untuk memastikan sistem menghasilkan tingkat kualitas yang diharapkan,

pengendalian dari proses dibutuhkan. Proses yang paling baik memiliki variasi yang

sedikit dari standar yang diharapkan. Tugas manajer operasional adalah membangun

sebuah sistem dan untuk memverifikasi, kadang melalui inspeksi bahwa mereka

dilakukan sesuai standar. Inspeksi (inspetion) ini dapat berupa pengukuran,

pengecapan, penyentuhan, penimbangan, percobaan produk. Tujuannya adalah untuk

mendeteksi proses buruk secepatnya. Inspeksi tidak memperbaiki kekurangan dalam

sistem atau cacat dalam produk atau tidak mengubah produk atau meningkatkan nilai.

Inspeksi hanya menemukan kekurangan dari cacat. Selain itu inspeksi mahal dan tidak

memberikan nilai tambah terhadap produk. Inspeksi harus dipikirkan sebagai

kendaraan untuk memperbaiki sistem. Manajer operasional perlu mengetahui poin –

poin penting di dalam sistem : (1) kapan saat inspeksi dan (2) di mana akan inspeksi.

2.5.1 Kapan dan di Mana untuk Inspeksi

Menentukan kapan dan di mana untuk melakukan inspeksi tergantung dari

jenis proses dan nilai tambah pada setiap tahapan. Inspeksi dapat mengamb il

tempat di poin – poin berikut :

Saat berada di pabrik pemasok sementara pemasok sedang melakuka n

proses produksi

Di fasilitas Anda setelah menerima barang dari pemasok

Sebelum proses yang mahal dan tidak dapat diubah

Saat tahap demi tahap proses produksi

Saat produksi atau jasa telah selesai

28

Sebelum pengiriman ke pelanggan

Pada saat berinteraksi dengan pelanggan

Tujuh alat TQM yang dibahas sebelumnya membantu dalam keputusan

“kapan dan di mana melakukan inspeksi”. Bagaimanapun juga, inspeksi bukanlah

merupakan substitusi untuk produk yang kuat yang dihasilkan oleh karyawan

yang terlatih dalam proses yang benar. Contoh di Velcro Industries seperti di

banyak organisasi, kualitas dilihat dari operator mesin sebagai tugas dari “orang

– orang kualitas” inspeksi berdasarkan pada sampel acak, dan jika sebagian

muncul yang buruk maka dibuang. Perusahaan memutuskan untuk memberika n

perhatian lebih terhadap sistem (operator, perbaikan, dan rancangan mesin,

metode pengukuran, komunikasi, dan tanggung jawab) dan untuk

menginvestasikan uang lebih dalam pelatihan. Dari waktu ke waktu di mana cacat

menurun, Velcro berhasil menarik setengah dari orang – orang pengendali

kualitas keluar dari proses.

2.5.2 Inspeksi Sumber

Inspeksi sumber (source inspection) atau pengendalian sumber yaitu

pengendalian atau pemantauan pada saat produksi atau pembelian pada sumber.

Inspeksi sumber konsisten dengan konsep pemberdayaan karyawan di mana

masing – masing karyawan memeriksa sendiri kerjaan mereka. Idenya adalah

masing – masing pemasok, proses dan karyawan memperlakukan langkah

selanjutnya sebagai pelanggan, memastikan produk yang sempurna kepada

pelanggan berikutnya. Inspeksi mungkin dibantu dengan menggunakan daftar

periksa (checklist) dan pengendalian seperti alat fail – save, yaitu poka – yoke

(mencegah kesalahan / antikesalahan), nama yang dipinjam dari bahasa Jepang.

Pencegah Kesalahan / antikesalahan (Poka – Yoke) adalah alat atau teknik

untuk mencegah kesalahan (foolproof) yang memastikan produksi barang yang

bagus setiap saat. Alat spesial ini menghindari kesalahan dan memberikan umpan

balik atas masalah yang cepat. Contoh sederhana dari alat yang menerapkan

prinsip pencegah kesalahan / antikesalahan adalah mulut pipa pompa bensin disel

yang tidak akan muat ditangki “unleaded” pada mobil. Dirumah sakit, penutup

bedah yang terisi benda – benda yang diperlukan untuk prosedur medis adalah

menerepkan prinsip antikesalahan.

29

Daftar Periksa (Checklist) adalah jenis dari prinsip antikesalahan untuk

membantu memastikan konsistensi dan kelengkapan dalam menjalankan tugas.

Contohnya konsep to – do – list. Alat ini dapat berbentuk dari daftar periksa

sebelum lepas landas (preflight checklist) yang digunakan pilot pesawat, daftar

periksa keamanan pembedahan (surgical safety checklist) yang digunakan oleh

dokter.

Ide dari inspeksi sumber, pencegahan kesalahan/antikesalahan dan daftar

periksa adalah untuk menjamin 100% barang atau jasa bagus pada setiap tahapan

dari proses.

2.5.3 Inspeksi Industri Jasa

Pada organisasi yang berorientasi jasa, poin – poin inspeksi dapat

diberikann pada lokasi dengan cakupan yang luas. Manajer operasional harus

menentukan di mana inspeksi dibenarkan dan menilai tujuh alat TQM berguna

saat membuat keputusan.

2.5.4 Inspeksi terhadap Atribut versus Variabel

Saat dilakukan inspeksi, karakteristik kualitas mungkin diukur sebagai

atribut atau variabel. Inspeksi Atribut (atribute inspection) mengklasifikas ika n

sesuatu menjadi bagus atau cacat. Tidak mengatasi tingkat kegagalan. Contohnya

bola lampu meledak atau tidak. Inspeksi Variabel (variabel inspection) menguk ur

dimensi tersebut sebagai bobot, kecepatan, atau kekuatan untuk melihat jika

seseuatu berada pada rentang yang dapat diterima. Jika sepotong kawat listrik

seharusnya 0,01 inci dalam diameter, mikrometer dapat digunakan untuk meliha t

apakah produk cukup untuk lolos inspeksi.

Mengetahui apakah atribut atau variabel inspeksi membantu kita

memutuskan di mana pendekatan pengendalian kualitas statistik diambil.

2.6 TQM dalam Jasa

Komponen dari jasa lebih rumit untuk diukur daripada kualitas dari komponen

yang berwujud. Manajer operasional memainkan peran penting dalam mengatas i

beberapa aspek utama dari kualitas jasa yaitu :

Pertama, komponen takberwujud dari beberapa jasa adalah penting.

Seberapa bagus jasa dirancang dan dihasilkan membuat perbedaan. Ini

mungkin seberapa akurat, jelas, dan lengkap tagihan checkout Anda di

30

hotel, seberapa hangat makanan di Toko A, atau seberapa bagus mobil

Anda lari setelah dari bengkel.

Kedua, aspek lain dari jasa dan kualitas jasa adalah proses. Hal – hal seperti

keandalan dan kesopanan adalah bagian dari proses.

Ketiga, manajer operasional seharusnya menyadari bahwa ekspetasi

pelanggan adalah standar harapan apa jasa yang dinilai. Persepsi pelangga n

terhadap kualitas jasa didapatkan dari perbandingan “ekspetasi sebelum

jasa” dengan “ekspetasi aktual jasa”. Maksudnya kualitas jasa dinilai atas

dasar apakah memenuhi ekspetasi.

Keempat, manajer harus mengharapkan harapan. Terdapat tingkat kualitas

standar di mana jasa reguler diberikan. Seperti teller bank yang menanga ni

transaksi. Bagaimanapun juga terdapat “ekspetasi” atau “masalah” yang

diinisiasikan oelh pelanggan atau oleh kondisi operasional yang dibawah

optimal. Ini berarti bahwa sistem pengendalian kualitasn harus mengena l i

dan memiliki serangkaian rencana alternatif untuk kondisi operasional di

bawah optimal.

Perusahaan yang berjalan baik memiliki strategi pemulihan kembali jas

(service recovery). Berarti mereka melatih dan memberdayakan karyawan garis depan

untuk secepatnya menyelesaikan masalah. Contoh pada hotel Ritz-Carlton anggota

staf dilatih untuk tidak mengucapkan kata “maaf” namun “mohon diterima permintaa n

maaf saya” dan memberikan mereka anggaran untuk penggantian biaya tamu yang

kecewa.

Merancang produk, mengelola proses jasa, menyamai ekspetasi pelanggan ke

produk, dan menyiapkan untuk pengecualian adalah kunci untuk kualitas jasa.

31

BAB III

PENUTU

P

3.1 Kesimpulan

Kualitas adalah istilah yang berarti hal – hal yang berbeda untuk orang – orang

yang berbeda. Disini mendefinisikan kualitas sebagai “keseluruhan fitur dan

karakteristik sebuah barang dan jasa yang menggunakan kemampuannya untuk

memenuhi kebutuhan yang tertulis atau tersirat”. Mendefinisikan ekspetasi kualitas

adalah penting untuk operasional yang efektif dan efisien.

Kualitas memerlukan pembangunan lingkungan manajemen kualitas total

(TQM) karena kualitas tidak dapat diinspeksi ke dalam sebuah produk. Bab ini juga

membahas tujuh konsep TQM : perbaikan terus – menerus, six sigma, pemberdayaan

karyawan, tolok ukur, tepat waktu, konsep Taguchi, dan pengetahuan alat – alat

TQM. Tujuh alat TQM yang diperkenalkan pada bab ini adalah lembar periksa,

diagram pencar, diagram penyebab dan efek, grafik Pareto, diagram alur, histogra m,

dan pengendalian proses statistik.

32

DAFTAR PUSTAKA

http://academica.edu/30153557/Makalah_Manajemen_Operasional_Supply_Chain_Management_SCM_docx

http://digilib.unila.ac.id/15748/12/BAB%202.pdf

Heizer. J & Render, B (2015), ‘Manajemen Operasi’