MAKALAH KELOMPOK 6

53
BAB I PENDAHULUAN 1.1. LATAR BELAKANG Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi manusia. Jadi tidak mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi penganggaran dan disebaliknya.Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang gerak pengguna anggaran sebab didalamnya terdapat apa yang diinginkan dan kapan harus diwujudkan hasil anggaran tersebut. Dan sebagian besar orang menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan,tekanan mengurangi minat dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jika penganggaran merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikan citra perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan promosi untuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji penjualan dan estimasi arus kas terhadap waktu tagihan atas penjualan, pembayaran pada pemasok, antisipasi beban. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran mempunyai dampak langsung terhadap perilaku manusia karena dapat 1

description

akuntansi keprilakuan

Transcript of MAKALAH KELOMPOK 6

Page 1: MAKALAH KELOMPOK 6

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi

manusia. Jadi tidak mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi

penganggaran dan disebaliknya.Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang

gerak pengguna anggaran sebab didalamnya terdapat apa yang diinginkan dan

kapan harus diwujudkan hasil anggaran tersebut. Dan sebagian besar orang

menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan,tekanan mengurangi minat

dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jika penganggaran

merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikan citra

perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan

promosi untuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji

penjualan dan estimasi arus kas terhadap waktu tagihan atas penjualan,

pembayaran pada pemasok, antisipasi beban. Aspek keperilakuan dari

penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses

penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia

mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran mempunyai dampak langsung

terhadap perilaku manusia karena dapat menimbulkan perasaan lega jika dapat

menjelaskan pada pihak lain apa yang sudah kita rencanakan ,berapa besarnya

dan dapat terpenuhi dengan tepat sesuai tujuan yang kita harapkan,atau merasa

gelisah, tertekan jika anggaran yangdibuat tidak sesuai dengan kenyataan.

Dalam perusahaan Anggaran dapat digunakan untuk memantau kinerja

manajer keuangan.Adapun tujuan anggaran adalah memberikan informasi yang

dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan sebagai standar bagi

evaluasi kinerja dan meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar bagian.

1.2. RUMUSAN MASALAH

1.2.1. Bagaimana fungsi dari perencanaan laba dan anggaran?

1.2.2. Bagaimana pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran?

1

Page 2: MAKALAH KELOMPOK 6

1.2.3. Bagaimana konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran?

1.2.4. Bagaimana relevsnsi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan

perencanaan?

1.2.5. Bagaimana konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam proses

penyusunan anggaran?

1.2.6. Bagaimana faktor-faktor keperilakuan pada penganggaran modal?

1.3. TUJUAN

1.3.1. Mengetahui berbagai fungsi dari perencanaan laba dan anggaran.

1.3.2. Mengetahui pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran.

1.3.3. Mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggara.

1.3.4. Mengetahui relevsnsi konsep, ilmu keperilakuan dalam lingkungan

perencanaan.

1.3.5. Mengetahui konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam proses

penyusunan anggaran.

1.3.6. Mengetahui faktor-faktor keperilakuan pada penganggaran modal.

2

Page 3: MAKALAH KELOMPOK 6

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN ANGGARAN

Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara

kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang

mencakup jangka waktu satu tahun (Mulyadi, 1993). Unsur-unsur utama dalam

anggaran:

1) Keseluruhan Rencana, merupakan penentuan kegiatan yang dilakukan

pada waktu yang akan datang.

2) Kegiatan Perusahaan, meliputi seluruh kegiatan yang akan dilakukan oleh

semua bagian-bagian dalam perusahaan.

3) Dinyatakan dalam angka, adalah unit yang dapat digunakan pada semua

kegiatan perusahaan yang bermacam-macam.

4) Periode tertentu, adalah keseluruhan mengenai apa-apa saja yang akan

terjadi pada masa yang akan datang.

2.2 MANFAAT PERENCANAAN LABA DAN ANGGARAN

Anggaran yang disusun oleh suatu perusahaan harus disesuaikan dengan

sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan target perusahaan.

Anggaran harus menggambarkan/merefleksikan adanya beban tambahan yang

diperlukan usaha yang dilakukan (dalam bentuk iklan dan promosi atau

pemasaran) untuk memacu/mendorong penjualan dan meningkatkan image

perusahaan termasuk estimasi biaya upah dan gaji untuk mendukung tenaga

penjualan yang lebih besar dan memberikan struktur komisi yang lebih menarik

dengan harapan dapat lebih memotivasi usaha-usaha penjualan. Selanjutnya dalam

anggaran hendaknya terkandung estimasi cash flow yang berkaitan dengan waktu

pengumpulan kas dari pelanggan, pembayaran kas ke supplier, dan mengantisipasi

peningkatan beban rupa-rupa. Dengan kata lain anggaran tersebut harus dibuat

secara rinci mengenai bagaimana suatu perusahaan diharapkan beroperasi.

Anggaran memiliki beberapa manfaat pokok, yaitu:

3

Page 4: MAKALAH KELOMPOK 6

1) Sebagai pedoman kerja. Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan

memberikan arah serta target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-

kegiatan perusahaan pada waktu yang akan datang.

2) Sebagai alat koordinasi kerja. Dengan adanya anggaran semua bagian-

bagian yang terdapat di dalam perusahan dapat saling menunjang dan

bekerja sama dengan baik, untuk menuju pada sasaran atau tujuan yang

telah ditetapkan oleh perusahaan.

3) Sebagai alat pengawasan atau pengendalian. Anggaran berfungsi sebagai

tolok ukur (alat pembanding) untuk menilai dan mengevaluasi realisasi

kegiatan perusahaan pada masa yang akan datang.

2.3 BERBAGAI FUNGSI DARI PERENCANAAN LABA DAN

ANGGARAN

Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang

dinyatakan dalam istilah-istilah keuangan. Anggaran merupakan rencana laba

jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target manajemen

dilaksanakan. Anggaran adalah alat manajerial yang memastikan pencapaian

target organisasional dan memberikan pedoman yang rinci untuk oprasi harian.

Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan utuk memperoleh pangsa pasar

yang lebih besar, meningkatkan laba,dan memperbaiki citra perusahaan diantara

pelanggan,maka anggaran perusahaan tersebuat membuat komitmen atas sumber

daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Angaaran sebaiknya

mencerminkan tambahan iklan dan biaya promosi yang diperlukan untuk

meningkatkan penjualan dan memperbaiki citra perusahaan. Anggaran sebaiknya

memasukan beban gaji yang diperlukan untuk mempertahankan enaga penjualan

yang lebih banyak dan struktur komisi yang lebh besar yang dimaksudkan untuk

memotivasi usaha yang lebih besar. Anggaran seharusnya memasukan estimasi

arus kas yang juga mempertimbangkan waktu penagihan kas dari pelanggan,

pembayran kas kepada pemasok, dan peningkatan yang diantisipasi berbagai

beban. Singkatnya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengena

bagaimana perusahaan diharapkan untuk beroprasi.

Ada beberapa fungsi anggaran, yaitu:

4

Page 5: MAKALAH KELOMPOK 6

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.

Sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan, anggaran

mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk

masa depan.

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang

mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.

Anggaran menunjukkan bagaimana beragam subunit organsasi harus

bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3. Anggaran bertindak sebagai alat komunikasi internal yang

menghubungkan beragam departmen atau divisi organisasi antara yang

satu dengan yang lainya dan dengan manajemen puncak. Aus informasi

dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengoordinasikan dan

memfasilitasi aktifias organisasi secara keseluruhan. Arus inforamasi dari

manajemen puncakke organisasi yang lebih rendah mengandung

penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.

4. dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat di ukur,

anggaran berfungsi sebagai standar terhadapat mana hasil operasi aktual

dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja

dari menejer pusat biaya dan laba.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan

manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau

kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk

menentukan tindakan korektif yang tepat.

6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotifasi baik manjemen

maupaun karyawan untuk bertindak dengan cara yang konsisten dengan

operasi yang efektif dan sfisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan

dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran diterapkan dengan berbagai

tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan

nirlaba.

5

Page 6: MAKALAH KELOMPOK 6

2.4 PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu:

1. Penetapan tujuan

2. Implementasi

3. Pengendalian dan evaluasi kinerja

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-

langkah tertentu yang perlu diambil, yaitu:

1. Manajemen puncak harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka

pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk

mencapainya.

2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.

3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,

kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran

harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya

dikendalikan.

4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-

bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil

kinerja aktual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

2.4.1. Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi

yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana

yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif

diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Kontroler dan direktur

perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan

anggran ini. Sebagai karyawan staf, mereka bertanggungjawab untuk menginisiasi

dan melakukan administrasi atas proses penyusunan anggaran dan untuk

membantu karyawan lini, jika diperlukan, dalam melaksanakan berbagai tugas

perencanaan. Ketika memformulasikan tujuan organisasi dan menerjemahkannya

ke dalam target operasi, diperlukan kehati-hatian untuk menetapkan suatu hierarki

tujuan dan target yang relistis dan, jika memungkinkan, harmonis dengan target

dan kebutuhan pribadi dari manajer dan karyawan.

6

Page 7: MAKALAH KELOMPOK 6

Jika sesuai baik dengan struktur organisasi maupun gaya kepemimpinan,

maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan

untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena dengan demikian

mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.

Tujuan realistis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan

memengaruhi tingkat aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan.

Kurangnya partisipasi atau hanya sekedar berbicara tanpa berbuat terhadap

masalah itu, dapat menimbulkan efek smping berupa sebagai berupa

disfungsional.

Penjelasan tersebut di atas menunjukkan bahwa konsep utama perilaku

yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan

meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen.

2.4.2. Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk

mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untukmemotivasi orang

secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai degan menyediakan target kinerja

terinci bagi mereka yang bertanggungjawab untuk mengambil tindakan. Agar

rencana tersebut berhasil, meka rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.

Kesalahpahaman sebaknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera. Hanya

setelah itu baru rencana formal kemungkinan akan menerima kerja sama penuh

dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.

Konsep ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi,

adalah komunikasi, kerja sama, dan koordinasi

2.4.3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi

sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur

terhadap mana kinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar

untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Sebaiknya dijelaskan

bahwa manajemen berdasarkan pengeculian tidak menganggap bahwa hanya

varians yang tidak menguntungkan saja yang perlu diinvestigasi. Melainkan,

7

Page 8: MAKALAH KELOMPOK 6

manajemen sebaiknya memerhatikan varians yang yang tidak menguntungkan

terlebih dahlu. Sebenarnya, untuk menjaga efesiensi dalam operasi, baik kinerja

atas standar maupun di bawah standar akan mengindikasikan bagaimana masa

depan akan memperoleh manfaat dari transfer pengetahuan dan teknologi ke

operasi yang serupa. Atau, varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan

kebutuhan akan penyesuaian anggaran. Varians yang tidak menguntungkan dan

kinerja di bawah standar sebaiknya memicu tindakan korektif guna menghindari

pengulangan yang berbiaya mahal. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen

dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki berbagai

konsekuensi keperilakuan, yang jika tidak dipahami dan dikendalikan, dapat

meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian.

Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan,

motivasi, aspirasi, dan kegelisahan.

Dalam bagian-bagiannya, akan didiskusikan mengenai siapa yang

sebaiknya memberikan input untuk pengambilan keputusan dalam tahap

perencanaan., menyetujui rencana tersebut, mengimplementasikan anggaran,

bertanggung jawab atas penyusunan laporan kinerja, mengevaluasi varians, dan

bertaggung jawab untuk menyarankan tindakan perbaikan dengan segera. Selain

itu, akan didiskusikan pula pola-pola perilaku dari orang yang berinteraksi di

setiap tahap perencanaan. Dalam bab ini juga akan diidentifikasikan perilaku-

perilaku yang tidak diinginkan dan ditunjukkan konsekuensi-konsekuensi

disfungsionalnya. Diharapkan bahwa bab ini akan menunjukkan bahwa

pemahaman yang menyeluruh atas perilaku manusia adalah persyaratan penting

untuk keberhasilan perencanaan keuangan.

2.5 KONSEKUENSI DISFUNGSIONAL DARI PROSES PENYUSUNAN

ANGGARAN

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian

dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi

disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek

samping lainnya yang tidak diinginkan.

8

Page 9: MAKALAH KELOMPOK 6

2.5.1. Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri atas sperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun

anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak

diantisipasi, anggaran menampilkan kesan infleksibilitas. Anggaran merupakan

suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa

permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Riset telah menemukan

sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran pada tingkat

penyelia. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia

bahwa:

1. Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi

situasi”riil” dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam

faktor-faktor eksternal.

2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan

mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efesiensi mesin, secara

tidak mencukupi.

3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh

penyelia.

4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga

ukuran kinerjanya yang diindikasikan dicurigai.

5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.

6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.

7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.

2.5.2. Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat

didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi.

Salah satu alas an utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan

membawa perubahan, sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo.

Literature dalam bidang ilmu social, manajemen, dan perilaku organisasi telah

menggambarkan fenomena dari resistensi karyawan untuk berubah. Banyak orang

menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan

dengan cara-cara tertentu untuk memangdang kejadian, serta tidak tertarikuntuk

9

Page 10: MAKALAH KELOMPOK 6

berubah. Adalah suatu tantangan bagi manajemen untuk mengatasi resistensi

untuk berubah ini dan untuk berhasil memperkenalkan inovasi yang

meningkatkan kinerja organisasi.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran

memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin

merasa terlalu terbebani dengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu

mereka dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin

untuk terlibat dalam proses penyusunan anggaran.

Akhirnya, banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk

dari penyusunan anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau

tidak mau cukup mempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan

anggaran guna memberikan kontribusi yang berarti.

2.5.3. Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi yang

diperlukan oleh anggaran antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi

yang berbeda. Atau dapat berkembang pula dari akibat dari laporan kinerja yang

membandingkan satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala-gejala

umum dari konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama

antarpribadi dan antarkelompok selama proses penyusunan anggaran.

Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan

bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan

departemennya sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan dari organisasi secara

total. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit, jika tidak

mungkin, untuk dicapai. Hal tersebut menimbulkan kebencian kepada

manajemen, dan juga kepada anggaran.

Untuk membuat anggaran berhasil, tekanan ditingkatkan ke bawah dan

ditolak oleh manajemen tingkat bawah, sehingga menimbulkan tekanan dan

konflik yang lebih besar. Persaingan antara bawahan mungkin meningkat dan

kualitas kerja menurun. Guna menghilangkan tekanan, kesalahan akan

ditimpakan kepada individu atau kelompok tertentu. Kesemuanya akan mengarah

pada konflik yang lebih besar diantara individu dan organisasi.

10

Page 11: MAKALAH KELOMPOK 6

2.5.4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan.

Salah satu dari hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang

kecil, yang bekerja menentang tujuan dari anggaran. Kelompok-kelompok

karyawan ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang

diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah untuk mengurangi

ketegangan. Tetapi, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi,

dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan

dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk mengurangi

ketegangan. Kelompok karyawan ini kadang kala menggeser tanggung jawab ke

departemen lain, mempertanyakan validitas dari data yang dianggarkan, dan

melakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi semacam ini menimbulkan

kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif,

menciptakan iklim oganisasi yang penuh ketegangan, dan merusak manfaat dari

anggaran. Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial.

Oarng-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk

memperbaiki efisiensi dengan cara memperoleh lebih banyak output dari tingkat

input yang ada (atau lebih rendah). Tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan

dengan frustasi, emosi yang meningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh

stress. Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang

adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang

menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran juga dapat

menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya, karena metode

bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih

dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang

belum terbukti. Dengan demikian, individu sering kali tidak berani berinovasi.

Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk

menyadari bahwa fungsi anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi

organisasi yang mulus. Daripada memandang anggaran sebagai cara yang

mengerikan untuk memeras keringat karyawan sampai ke titik penghabisan,

orang harus belajar untuk memandang anggaran sebagai alat untuk menciptakan

keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yang dimaksudkan untuk

11

Page 12: MAKALAH KELOMPOK 6

memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan. Manajemen dan

tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja sama dalam

menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja sama

semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa mempedulikan seberapa canggihnya

tehnik anggaran, proses anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana

perusahaan jika masalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan

2.6 RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN DALAM

LINGKUNGAN PERENCANAAN

2.6.1. Dampak dari Lingkungan Perencanaan

Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan

atau penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk

memperkenalkan faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan

perencanaan. Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-

pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan

budaya penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan

perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan

organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.

Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan

stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa faktor yang

memengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja

atau budaya organisasi memengaruhi perilaku dan oleh karena itu juga

memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda

dari satu tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan

hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama di lingkungan

yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran

yang disfungsional.

2.6.2. Ukuran dan Struktur Organisasi

Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia

dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian

serta evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin

dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai dollar dari pabrik fisik, volume

12

Page 13: MAKALAH KELOMPOK 6

penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang

membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan

informal antara paa anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah lapisan

wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari

setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

Di perusahaan-perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian

adalah relative sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh

sedikit orang. Aktivitas dapat dengan mudah dikendalikan dan masalah

keselarasan tujuan dapat dengan cepat dibahas.

Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan struktur

birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagai

fungsi organisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas. Pekerjaan

dan tugas karena kebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang tanggung jawab kecil,

yang menciptakan kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian

formal di sepanjang garis penyelia/bawahan. Dalam struktur manajemen

birokratis semacam itu, penyusunan anggaran yang efektif dianggap lebih sulit

karena potensi inefisiensi dalam komunikasi di dalam organisasi, kurangnya

keselarsan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat

hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Dalam organisasi birokratis yang besar, system perencanaan harus didesain untuk

mengurangi kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas untuk

mempraktikkan ketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi. System perencanaan

juga harus berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi ketidakselarasan

tujuan yang serius.

Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah

besar dalam perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran organisasi

mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya, manajer pada

berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas

atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka. Manajer atau

penyelia dapat melaksanakan hanya bagian tanggung jawab mereka yang

konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.

2.6.3. Gaya Kepemimpinan

13

Page 14: MAKALAH KELOMPOK 6

Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan

organisasi. Teori X dari Mc. Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang

otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan

pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan

dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan, para pemimpin ini

menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan

dilakukannya pengwasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorong

perilaku bawahan yang diinginkan adalah : “gaji mereka dengan baik dan awasi

mereka dengan ketat”.

Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen

puncak (kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen

tingkat bawah. Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran

dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan

kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak.

Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan

pengendalian atas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut

tidak jelas. Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus perbedaan

bahasa atau budaya. Tetapi, gaya kepemimpinan ini tidak mendorong partisipasi

dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan

rusaknya motivasi.

Teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert

mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan

dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan

fleksibilitas dalam proses penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada

karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-

ide mereka tentang bagaimana perusahaan sebaiknya beroperasi, dan

memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipatif,

dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena

adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar-departemen. Tetapi, riset telah

mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan

anggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang

dinyatakan ketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.

14

Page 15: MAKALAH KELOMPOK 6

2.6.4. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Factor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah

lingkungan eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi,

ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat

persaingan, dan lain sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang

terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan

partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang

beresiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat bunga, fluktuasi nilai

tukar mata asing, dan semakin meningkatnya persaingan dari luar negeri adalah

beberapa kasus di antaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam itu,

keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/ atau

strategi yang sering mungkin diperlukan. Dalam kasus-kasus ini, gaya

kepemimpinan otoriter telah terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya

kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

2.7 KONSEP-KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

2.7.1. Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak

diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi

serta bagi setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban). Orang-orang di

dalam organisasi bertanggungjawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan

tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaian

sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari

perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.

Teori ekonomi dan manajemen klasik dari perusahaan menganggap tujuan

sebagai sesuatu tidak bersifat problematis. Apakah itu adalah tujuan tunggal dari

teori ekonomi untuk memaksimalkan laba atau tujuan pribadi dari pendiri atau

pebisnis dari manajemen klasik, tujuan dianggap sebagai fakta yang sudah ada

dengan mana organisasi harus berurusan. Pertanyaan mengenai bagaimana tujuan

15

Page 16: MAKALAH KELOMPOK 6

ditetapkan dianggap tidak relevan dan tidak menjadi perhatian dari para teoritikus

awal ini.

Adalah penting untuk diingat bahwa orang-orang didalam organisasi

bertanggung jawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-

orang dalam organisasi juga bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan

tersebut.

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan dari anggota organisasi

yang dominan, yang secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas

sumber daya organisasi untuk membuat komitmen atasnya ke arah tertentu atau

untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai suatu kesepakatan

yang kompleks, yang kadang kala mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan

pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang dominan. Tujuan

organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar pada perdagangan

pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan oleh

lingkungan oksternal maupun internal.

Berikut ini akan dijelaskan beberapa konsep perilaku utama yang

mempengaruhi tahap penetapan tujuan:

1. Keselarasan Tujuan

Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah

mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang

mungkin di antara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau

departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan

tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa

kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi.

Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan

pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi

akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang

diinginkan.

Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah

dapat berkembang. Manajer dari submit yang berbeda mungkin bekerja

untuk tujuan yang saling bersaing, semangat persaingan dapat

menggantikan semangat unutk bekerja sama, atau perasaan putus ada dapat

16

Page 17: MAKALAH KELOMPOK 6

menyerap ke dalam tingkatan manajerial. Identifikasi orang terhadap

organisasi dapat menjadi lemah. Kondisi ini dicerminkan dalam kualitas

pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau dalam kualitas barang-

barang dagangan yang dihasilkan.

2. Partisipasi

Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian

besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga

diri dan aktualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah

suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih

pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan

terhadap mereka yang membuatnya.” Dengan kata lain, pekerja dan

manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika

diterapkan kepada perencanaan,partisipasi mengacu pada keterlibatan

manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang

mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran

kinerja. Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadir

pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi

yang berkaitan dengan kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi

dan pada hak untuk melakukan negosiasi dalam menetapkan sasaran dari

orang itu sendiri.

Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen

menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi

telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan

kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama diantara

manajer. Namun, Becker dan Green menemukan bahwa ketika hal tersebut

diterapkan dalam situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi

dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif

tidak menyetujui suatu format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi

karyawan yang akan bekerja di semua organisasi. Terdapat relative sedikit

diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman, lingkup, atau bobot

partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa yang

17

Page 18: MAKALAH KELOMPOK 6

sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimana mereka

sebaiknya berpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan partisipan dalam

keputusan akhir (bobot).

Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari

proses demokratis dan oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan

dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam

organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi

dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan

definisi terbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Perusahaan dengan

gaya kepemimpinan demokratis dan/atau organisasi yang terdesentralisasi

memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan

penetapan anggaran. Banyak dari perusahaan ini mendorong baik manajer

tingkat bawah maupun karyawan untuk memberikan kontribusi kepada

proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah bahwa orang bereaksi

secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan

standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau sangat

bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk menjadi

bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih

nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai

batas pengeluaran dan standar kinerja.

Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan

akan harga diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam

memformulasikan sasaran kinerja mereka sendiri. Alasan lain mengapa

partisipasi mungkin tidak berhasil adalah bahwa tidak ada usaha serius

yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer

tingkat bawah dan karyawan.

Manfaat Partisipasi

Manfaat dari partisipasi yang berhasil yaitu partisipan menjadi

terlibat secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka.

Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih

besar pada semua tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan

18

Page 19: MAKALAH KELOMPOK 6

kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam

penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan kegelisahan

yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan

ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi

diantara subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang

berkaitan dengan anggaran karena masing-masing mengetahui

permasalahan antar departemen.

Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka

terlibat secara aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi

dimana mereka bekerja, anggaran menjadi lebih realistis juga akan

meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggungjawab yang

dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan menimbulkan

komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada juga

merupakan tujuannya.

Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri.

Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk

menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi

disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para manajer bisa memasukan

“slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih

antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien

menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan

diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack adalah

penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan

mengestimasi pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih

tinggi . Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen

puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam

selama proses penyusunan anggaran.

Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun

dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat

menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan

19

Page 20: MAKALAH KELOMPOK 6

kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan

bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan

dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana

kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.

2.7.2. Tahap Implementasi

Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci

dalam organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan

manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Untuk

membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya

sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan

bukan sebagai beban atau senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk

mempertimbangkan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas

organisasi. Tanpa pemahaman, bahkan proses penyusunan anggaran yang paling

canggih secara teknis sekalipun dapat menjadi pemborosan bagi dana perusahaan

dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.

Berikut ini akan dijelaskan beberapa konsep perilaku utama yang

mempengaruhi tahap implementasi:

1. Pengomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab

mengimplementasikan anggaran dengan cara mengkomunikasikan sasaran

operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang

lebih rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan sasaran

organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi

setiap subunit organisasi.

Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan

dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal

dengan pimpinan sub bagian: yaitu, direktur perencanaan sebaiknya

menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan angaran dan asumsi-

asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Jika tingkat inflasi,

misalnya harus dipertimbangkan ketika anggaran disusun, kemudian

direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan mengapa tingkat tertentu

20

Page 21: MAKALAH KELOMPOK 6

digunakan. Demikian pula, orang-orang ditingkat bawah sebaiknya

diberitahu mengenai asumsi-asumsi alokasi biaya, prioritas pemasaran,

prediksi ekonomi, dan masalah-masalah lainnya yang diantisipasi oleh

perusahaan.

Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah

mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi atau sasaran anggaran juga

dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari karyawan tingkat

bawah.

2. Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari

orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga

memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun

seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan

oleh setiap subunit. Direktur perencanaan sebaiknya menghindari konflik

didalam kelompok, menyadari sikap orang-orang terhadap anggaran dan

proses penyusunan anggaran.

Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya

organisasi secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti

menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan

membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk

melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan

bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan

kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dan direktur perencanaan

sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk

aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan.

Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman

teknis keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia,

dinamika kelompok, struktur organisasi dan peran formal. Pengetahuan

dan pemahaman terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku

individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasi perilaku.

21

Page 22: MAKALAH KELOMPOK 6

2.7.3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan

karyawan secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan

evaluasi kinerja, kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan

guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan

menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah

standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan

mengindikasikan kinerja di atas anggaran.

Laporan-Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan

termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan

didistribusikan paling tidak secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat

waktu memiliki dampak mendorong moral karyawan dan kinerja. Selain itu

meningkatkan akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi.

Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat pencapaian

nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka berikutnya. Tingkat aspirasi

adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil

yang subjektif dan bila tidak akan mengarah pada perasaan gagal yang subjektif.

Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan

efisienisi organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk

siklus perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut

dari yang diketahui mengenai tingkat aspirasi.

Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap

perilaku manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan

kinerja. Laporan kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia.

Karena itu penting untuk menetapakan standar untuk pengendalian mutu serta

batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat

terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input berkualitas buruk

digantikan dengan input berkualitas baik. Hal tersebut menunjukkan bagaimana

modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan

22

Page 23: MAKALAH KELOMPOK 6

informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk laporan kinerja dapat

mengubah perilaku manusia.

2.8 FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN

Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses

penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting).

Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai

faktor, khususnya faktor-faktor keprilakuan, yang sangat mempengaruhi proses

penganggaran modal dan pengambilan keputusan.

2.8.1. Definisi Penyusunan Anggaran Modal

Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses

mengalokasikan dana untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan

penyusunan anggaran modal dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan

melibatkan jumlah uang yang relative besar, komitmen jangka panjang, dan

ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang terlibat dan kesulitan

dalam mengestimasikan variable-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus

kas, penentuan waktu, dan seterusnya).

Karena melibatkan jumlah dana yang begitu besar, keputusan anggaran

modal yang salah dapat mengakibatkan kebangkrutan, masalah-masalah arus kas

yang sulit, atau paling tidak, kegagalan untuk mengoptimalkan operasi

perusahaan.

2.8.2. Jenis dan Pentingnya Faktor-faktor Keperilakuan dari Penyusunan

Anggaran Modal

Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas

dan kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang

praktis. Menurut pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-

benar objektif, tetapi hal tersebut sangatlah tidak mungkin terjadi.

2.8.3. Masalah dalam Mengidentifikasi Proyek Potensial

Adalah penting untuk diperhatikan bahwa selalu terdapat minat yang besar

dalam mengevaluasi keberhasilan dari proyek yang dipilih. Akan tetapi, proyek

23

Page 24: MAKALAH KELOMPOK 6

yang dikorbankan, baik karena tidak adanya identifikasi maupun seleksi, hamper

tidak pernah dipertimbangkan sesudahnya. Hal itu mungkin disebabkan karena

biaya kesempatan dari proyek tersebut lebih besar dibandingkan dengan manfaat

dari proyek yang dipilih dan diterapkan.

2.8.4. Masalah Prediksi yang Disebabkan oleh Perilaku Manusia

Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual

maupun kelompok aktifitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh

tahun adalah tindakan yang berbahaya.

Juga diketahui secara umum bahwa orang-orang belajar dengan berlalunya

waktu ketika mereka mengoperasika suatu prosedur tertentu.

2.8.5. Masalah Manajer dan Ukuran Jangka Pendek

Karena jarang terdapat hubungan satu banding satu antara manajer dan

proyek, maka manajer individual akan mengambil alih proyek-proyek dari

pendahuluan mereka dan memulai beberapa proyek mereka sendiri. Sedikit sekali

proyek yang akan dimulai dan diselesaikan oleh manajer yang sama karena

tingkat perputaran yang cukup cepat (misalnya promosi, transfer, dan seterusnya)

yang terjadi di kebanyakan organisasi.

2.8.6. Masalah yang Disebabkan oleh Identifikasi Diri Sendiri dengan

Proyek

Manajemen puncak sebaiknya menyadari bahwa proses mencoba untuk

membuat proyek yang buruk terlihat bagus dapat menyiksa bahkan manajer yang

terbaik sekali pun. Sebaiknya terdapat mekanisme yang elegan untuk

“menyelamatkan” proyek sebelum manajer yang sebenarnya sangat bagus

meninggalkan perusahaan atau bertindak secara disfungsional untuk menghindari

keharusan untuk mengakui bahwa suatu proyek yang mereka usulkan tidak

berhasil.

2.8.7. Pengembangan Anggota dan Proyek Modal

24

Page 25: MAKALAH KELOMPOK 6

Dalam proses seleksi proyek, manajemen puncak harus

mempertimbangkan apakah proyek yang diusulkan adalah baik untuk

pengembangan dari si pengusul proyek tersebut pada saat ini. Proyek tersebut

mungkin saja terlalu besar bagi orang atau divisi tersebut untuk diserap tanpa

membuat mereka manjadi putus asa.

Dengan demikian, suatu perusahaan dapat melaksanakan suatu proyek

yang melibatkan sedikit laba atau bahkan tidak sama sekali hanya untuk manfaat

pelatihan karyawan.

2.8.8. Penyusunan Anggaran Modal sebagai Ritual

Beberapa ilmuan keperilakuan menyarankan bahwa seluruh proses

penyusunan anggaran modal adalah sebuah ritual. Mereka menyarankan bahwa

hanya sedikit proyek yang diajukan oleh manajer tingkat bawah kecuali jika

usulan tersebut memiliki peluang yang bagus untuk disetujui. Terlalu banyak rasa

malu dan “hilang muka” yang diidentifikasikan dengan proyek yang ditolak.

2.8.9. Perilaku Mencari Resiko dan Menghindari Resiko

Individu bereaksi secara berbeda terhadap resiko. Beberapa orang

tampaknya menikmati pengambilan keputusan yang beresiko dan berada dalam

situasi yang beresiko sementara yang lain mencoba untuk menghindari hal-hal

tersebut. kondisi tertentu dari tingkat penghindara resiko oleh pengambilan

keputusan dalam penyusunan anggaran modal akan mempengaruhi bagaimana

orang tersebut bereaksi atas proyek. Berdasarkan kelompok data yang sama, dua

pengambil keputusan yang berbeda kemungkinan besar akan membuat keputusan

yang berlawanan bergantung pada perasaan mereka terhadap resiko.

2.8.10. Membagi Kemiskinan

Fenomena “membagi kemiskinan” seringkali memiliki dampak yang

penting dalam proses penyusunan anggaran modal. Hal ini terjadi ketika tersedia

lebih banyak proyek anggaran modal yang potensial lebih menguntungkan

dibandingkan dengan dana yang tersedia untuk mendanainya, suatu kondisi yang

disebut dengan rasionalisasi modal.

25

Page 26: MAKALAH KELOMPOK 6

2.9 TAMPILAN RASIONAL

Dalam meninjau faktor-faktor ini, juga dicatat bahwa terdapat masalah-

masalah yang ditimbulkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasikan dan memilih

proyek modal dan kebutuhan akan kreativitas dan penilaian manusia.

Kesimpulannya, seseorang dapat mengatakan bahwa proses penyusunan

anggaran memiliki tampak muka rasionalitas, terutama ketika model matematis

yang rumit digunakan. Model matematis tersebut memberikan atmosfir kepastian,

logika, dan ilmu pengetahuan. Tetapi, yang mendasari proses pengambilan

keputusan adalah faktir-faktor keperilakuan yang disebutkan dalam bab ini.

Sayangnya, para pengambil keputusan mungkin tidak ingin mengakui bahwa

faktor-faktor manusia yang irasional mungkin menjadi faktor yang terpenting

dalam penerimaan atau penolakan terhadap suatu proyek tertentu.

2.10 SARAN-SARAN PERBAIKAN

Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh yang merugikan

dari faktor-faktor keperilakuan manusia terhadap proses penyusunan anggara

modal? Pertama, adalah penting bahwa mereka yang terlibat dalam penyusunan

anggaran modal menyadari faktor-faktor keperilakuan yang melekat pada proses

tersebut. dimana mungkin, faktor-faktor ini sebaiknya tidak diperbolehkan untuk

mengaburkan data keputusan yang relevandan yang bersifat lebih rasional.

Sementara dalah tidak mungkin untuk tidak sama sekali menghilangkan faktor-

faktor manusia, suatu pendekatan yang berhasil akan menekankan pada kesadaran

akan faktor-faktor tersebut dan uasaha-usaha untuk mengendalikan dampaknya

yang disfungsional.

Kesimpulannya, disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses

penyusunan anggaran modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya

paling tidak menyadari akan faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling tidak,

mereka sebaiknya mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan bahwa

26

Page 27: MAKALAH KELOMPOK 6

faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak menghasilkan

keputusan yang suboptimal.

2.11 KASUS

Faktor-faktor Keperilakuan pada Penganggaran Modal

oleh

Donald K. Clancy

Associate Professor of Accounting Texas Tech University

Frank Collins

Professor University of Miami

And Robert Chatfield

Associate Professor of Finance Texas Tech University

Permasalahan

Dewan direksi The Xin, Inc dalam pertemuan kuartal, mereka

mempertimbangkan serangkaian proposal proyek. Perusahaan ini memiliki

beberapa anak perusahaan yang beroperasi di seluruh dunia dan merupakan salah

satu perusahaan indsutri Fortune 500. Terdapat empat proposal bernilai mulai dari

$ 2.000.000 sampai $ 10.800.000 dengan total investasi diproyeksikan senilai $

21.000.000. Perjanjian yang terdapat dalam proposal dimana tarif setelah pajak

dikembalikan ke negara sebesar 26% - 48%. Dimana, proyek di bawah $

2.000.000 disetujui oleh ketua dewan serta anggota senilai $ 100.000 dan

disepakati oleh manajer divisi. Dewan ini terdiri dari ketua, kepala keuangan, dan

lima direksi dari luar perusahaan. Gaji ketua dibayar senilai $ 220.000 per tahun

ditambah substansial bonus (sampai dengan $ 300.000 tergantung laba bersih

pada tahun berjalan). Pembayaran biaya untuk direksi sebesar $ 40.000 per tahun

untuk jasa yang mereka berikan.

Faktor Masalah A

27

Page 28: MAKALAH KELOMPOK 6

Faktor pertama menyangkut reaksi pasif dewan untuk kesempatan yang

hilang. Jika Ketua Chelsey hanya membawa proyek dengan tingkat pengembalian

tinggi (25 persen atau lebih tinggi) ke papan, peluang yang menjanjikan hanya

kembali 22 persen tidak dianggap. Proyek-proyek ini tidak dibawa ke papan dan

bahkan tidak diusulkan untuk ketua oleh divisi. Ketua harus memiliki sejarah

tidak mendukung proyek-proyek kecuali mereka memiliki tingkat yang dijanjikan

sangat tinggi pengembalian. Namun, proyek dengan lebih rendah dari 25 persen

laba berpotensi meningkatkan profitabilitas keseluruhan XIN karena tingkat

dicapai saat pengembalian rendah. Perusahaan ini tidak mencapai pertumbuhan

dan peningkatan profitabilitas karena masalah ini.

Rekomendasi A

Dewan harus mengambil peran yang lebih aktif dalam mempertanyakan

ketua pada proyek-proyek dihindari karena mereka jatuh di bawah 25 persen laba

yang diperlukan jelas ketua. Jika pertumbuhan dan profitabilitas yang penting

bagi dewan, maka mereka harus membujuk ketua untuk mencari lebih banyak

kesempatan.

Faktor Masalah B

XIN, Inc memiliki omset personil yang umum bagi sebagian besar

organisasi. Namun, perusahaan tidak muncul untuk menghubungkan hubungan

antara turnover dan keberhasilan proyek. Hal ini ditunjukkan dalam kesepakatan

Jacobsen disebut oleh Direktur John Searight dan respon dari ketua. Proyek ini

diduga berhasil karena pesaing mempekerjakan setengah dari staf teknik.

Selanjutnya, beberapa orang baik yang hilang berusaha untuk membuat pekerjaan

proyek.

Rekomendasi B

Bagian dari proses pertimbangan proyek oleh dewan harus secara eksplisit

menyangkut korespondensi antara manusia dan keberhasilan proyek. Mereka

harus meminta analisis sensitivitas kembali diproyeksikan untuk berbagai

skenario omset personil.

Faktor Masalah C

Ada inkonsistensi antara cara bahwa proyek-proyek yang dipilih (kembali

diproyeksikan untuk dia proyek) dan cara manajer divisi dievaluasi (pengembalian

28

Page 29: MAKALAH KELOMPOK 6

divisi). Karena proyek digabung menjadi divisi, ada kehilangan identitas, Kecuali

untuk proyek Jacobsen dimaksud dalam kasus ini, akuntabilitas proyek tampaknya

hilang untuk sebagian besar proyek.

Rekomendasi C

Dewan harus bersikeras pada program pasca ulasan implementasi. Ini

adalah perangkat yang sangat berguna untuk menghubungkan janji-janji oleh

pengusul dengan kinerja aktual mereka pada proyek-proyek.

Faktor Masalah D

Persetujuan proyek oleh dewan tampaknya ritual. Dewan memberkati atau

"stempel karet" proposal dengan menerima laporan dari ketua. Hanya direktur

Lischwitz dan Searight tampaknya memiliki setiap pemesanan serius tentang

proses; Lischwitz mempertanyakan tingkat pengembalian keseluruhan dan

Searight mengekspresikan kekhawatiran tentang sifat tanpa risiko nyata dari

proposal dan kenyataan bahwa proyek menghilang ke divisi dan terlupakan. Ketua

secara pribadi mengasosiasikan dirinya dengan proyek-proyek dengan pernyataan

bahwa ".... saya hanya membawa proposal terbaik mutlak untuk Anda untuk

dipertimbangkan."

Setelah pernyataan seperti itu, dewan akan ragu untuk bersikap kritis

terhadap proyek karena takut bersikap kritis penghakiman ketua. Serius menekuni

ihwal proyek, apalagi suara negatif di atasnya, akan mirip dengan mengatakan

kepada chelsey: "penilaian Anda tentang apa yang terbaik bagi perusahaan adalah

tidak cukup baik." Hal ini juga mungkin tampak tidak loyal kepada perusahaan.

Akhirnya, dewan saat ini sedang mempertimbangkan usulan terutama atas dasar

tarif mereka pengembalian tanpa lebih dalam.

Rekomendasi D

Dewan harus lebih agresif dalam mempertanyakan usulan sementara pada

saat yang sama membiarkan ketua tahu bahwa dia baik-baik saja. Dewan

tampaknya sangat pasif, kecuali untuk Searight, dan bisa menggunakan beberapa

29

Page 30: MAKALAH KELOMPOK 6

kepribadian lebih ditentukan. Dengan demikian, beberapa penambahan dewan

akan sesuai.

  

Faktor Masalah E

Ketua tampaknya menghindari risiko karena proyek dibawa ke dewan

yang disebut sebagai "menjinakkan" oleh Searight dan hanya proyek-proyek yang

sangat menarik disajikan. Untuk tumbuh dan menjadi lebih menguntungkan,

perusahaan harus mencari proyek-proyek dengan potensi, dan bersedia untuk

mengambil beberapa risiko dalam melakukannya.

Rekomendasi E

Perusahaan harus mengikat kepentingan pribadi ketua lebih dekat dengan

kepentingan pemilik. Paket kompensasi penghargaan ketua untuk pendapatan saat

ini saja dan tidak untuk manfaat masa depan bagi perusahaan. Pendekatan

kompensasi harus diperiksa dengan hati-hati untuk menghargai ketua upaya yang

mungkin tidak muncul dalam pertumbuhan atau pendapatan perbaikan selama

bertahun-tahun. Hal ini dapat dicapai dengan pemberian saham keuntungan masa

depan (atau peningkatan laba) sebagai kompensasi atas kinerja saat ini.

30

Page 31: MAKALAH KELOMPOK 6

BAB V

KESIMPULAN

5.1. KESIMPULAN

Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi

manusia. Jadi tidak mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi

penganggaran dan disebaliknya. Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang

gerak pengguna anggaran sebab didalamnya terdapat apa yang diinginkan dan

kapan harus diwujudkan hasil anggaran tersebut. Dan sebagian besar orang

menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan, tekanan mengurangi minat

dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jika penganggaran

merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikan citra

perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan

promosi untuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji

penjualan dan estimasi arus kas terhadap waktu tagihan atas penjualan,

pembayaran pada pemasok, antisipasi beban.

Adapun beberapa fungsi anggaran yaitu (1) Hasil akhir proses perencanaan

perusahaan (2) Cetak biru perusahaan untuk bertindak, sebagai cerminan prioritas

manajemen dalam alokasi sumber daya (3) Alat komunikasi internal yang

menghubungkan departemen dalam perusahaan (4) Standar terhadap

perbandingan hasil operasi aktual (5) Anggaran berfungsi sebagai alat

pengendalian (6) Mempengaruhi dan memotivasi karyawan dan manajer untuk

terus bertindak sesuai jalur yang ditetapkan.

Pandangan keperilakuan terhadap Penyusunan anggaran:

a. Tahap Penetapan Tujuan, dimana semakin baiknya partisipasi, kesamaan

tujuan dan komitmen baik karyawan atau atasan maka tujuan akan mudah

dicapai. Artinya anggaran yang digunakan mencapai tujuan akan tercapai jika

partisipasi, tujuan dan komitmen dapat disesuaikan

b. Tahap Implementasi, bahwa anggaran akan membuahkan hasil yang baik jika

terdapat komunikasi, kerja sama dan koordinasi masing-masing individu

c. Tahap pengendalian dan evaluasi kerja, setelah anggaran diterapkan, secara

otomatis perilaku akan diarahkan sesuai rencana awal yaitu mencapai tujuan,

31

Page 32: MAKALAH KELOMPOK 6

sebab didalamnya terdapat pengendalian. Apabila terdapat varians yang

merugikan, harus dianalisa lebih dahulu sehingga bisa menjadi bahan koreksi.

Kemudian, menganalisa varians yang menguntungkan sebagai acuan dan

perbandingan selanjutnya.

Dampak Disfungsional Penyusunan Anggaran:

a. Rasa tidak percaya, karena anggaran sering disalahgunakan untuk

memanipulasi, sebab anggaran menekankan hasil bukan alasan mengapa

menggunakan suatu sistem penganggaran.

b. Resistensi, karena anggaran dianggap membatasi ruang gerak penggunanya,

menguras waktu dan tenaga.

c. Konflik Internal, karena mengharuskan untuk mampu

mempertanggungjawabkan departemennya masing-masing, muncul

persaingan yang berujung pada penekanan bagi kalangan bawah, kalangan

bawah menolak sehingga muncul konflik dan keselarasan tujuan terbengkalai

d. Efek samping yang tidak diinginkan, karena ada konflik yang melahirkan

penuntut baru berupa kumpulan informal agar konflik teratasi. Sayangnya

mereka fokus pada penyelesaian konflik, akibatnya tujuan perusahaan

terpuruk.

Ada baiknya jika masalah anggaran tiidak mengimplikasikan bahwa itu perlu

ditinggalkan tetapi memakai pertimbangan matang agar tujuan tetap tercapai. Dan

perlu ada anggapan bahwa anggaran sebagai media positif untuk memacu kinerja

untuk menyelaraskan tujuan sebagai standar kerja.

Beberapa yang mempengaruhi lingkungan perencanaan diantaranya adalah

ukuran dan struktur organisasi, gaya kepemimpinan dan stabilitas lingkungan

organisasi.

Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses

penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting).

Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai

faktor, khususnya faktor-faktor keprilakuan, yang sangat mempengaruhi proses

penganggaran modal dan pengambilan keputusan. Adapun factor-faktor tersebut

yaitu (1) Masalah dalam mengidentifikasikan proyek potensial (2) Masalah

32

Page 33: MAKALAH KELOMPOK 6

prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia (3) Masalah manajer dan ukuran

kinerja jangka pendek (4) Penyusunan anggaran modal sebagai ritual (5) Perilaku

mencari risiko dan menghindari risiko (6) Membagi kemiskinan.

33

Page 34: MAKALAH KELOMPOK 6

DAFTAR PUSTAKA

Ikhan, Arfan. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.

34