Makalah Change Agent Kel 7 oke.docx

43
INITIATING AND MANAGING CHANGE MEMULAI DAN MENGELOLA PERUBAHAN MAKALAH diajukan untuk memenuhi tugas pada Mata Kuliah Manajemen Keperawatan Program Studi S1 Keperawatan Kelompok 7 : Anne Nur Oktrifiana Antonius Eko Yuniarto Astri Nur Raharjo Bibiana Pindani Karina Simamora PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUS

Transcript of Makalah Change Agent Kel 7 oke.docx

INITIATING AND MANAGING CHANGEMEMULAI DAN MENGELOLA PERUBAHAN

MAKALAHdiajukan untuk memenuhi tugas pada Mata Kuliah Manajemen KeperawatanProgram Studi S1 Keperawatan

Kelompok 7 :Anne Nur OktrifianaAntonius Eko YuniartoAstri Nur RaharjoBibiana PindaniKarina Simamora

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATANSEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUSPADALARANG2014

KATA PENGANTAR

Puji syukur senantiasa kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, karena atas rahmat dan karunia yang telah diberikan, kami dapat menyusun dan menyelesaikan makalah tentang Memulai dan Mengelola Perubahan (Initiating and Managing Change). Pembuatan makalah ini, dimaksudkan untuk membantu para mahasiswa dalam mencapai tujuan mata ajar Manajemen Keperawatan sehingga para mahasiswa mampu meningkatkan wawasan dan pengetahuannya.Penulisan isi makalah ini masih jauh dari sempurna serta masih perlu dikembangkan lebih lanjut lagi sebagaimana mestinya, mungkin hal ini dikarenakan faktor kemampuan dan lain sebagainya yang menghambat proses pembuatannya, namun untuk memenuhi tugas dengan dosen Sr. Sofia Gusnia Saragih, CB, BSN. ini, kelompok berusaha semaksimal mungkin untuk memberikan yang terbaik. Oleh karena itu saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan dari semua pihak, guna untuk perbaikan dan kesempurnaan isi dari makalah ini. Semoga makalah ini mampu memberikan konstribusi positif dan bermakna dalam proses pembelajaran. Akhir kata kami sebagai penulis mengucapkan terimakasih bagi semua pihak yang telah membantu dalam pembuatan makalah ini.

Bandung, Mei 2014

Penyusun

BAB IPENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANGDalam dunia keperawatan saat ini, perubahan dalam organisasi menjadi sangat pentinguntuk penyesuaian, perubahan kreatif diperlukan untuk perkembangan. Suasana ini merupakan peluang bagi perawat untuk menghasilkan perubahan. Perawat dapat berpikir kembali dalam pengaturan dan melayani di bidang keperawatan. Inovasi dalam hal ini masuk dalam proses perubahan. Pendekatan partisipatif menjadi sangat popular karena manajemen status quo tidak akan bekerja saat seluruh sistem berada dalam masa peralihan. Masa peralihan menuntut cara berpikir yang baru, strategi kreatif, dan opini yang baru. Perawat manajer harus mengerti dan mengantisipasi reaksi untuk perubahan, diperlukan pengembangan dan pendekatan yang berbeda.

1. TUJUAN PENULISANAdapun tujuan penulisan makalah tentang Memulai dan Mengelola Perubahan (Initiating and Managing Change) sebagai berikut :1. Tujuan Umum :Mahasiswa dapat memahami mengenai Memulai dan Mengelola Perubahan (Initiating and Managing Change).

1. Tujuan Khusus :1. Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai Perawat sebagai Agen Perubahan1. Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai Teori Perubahan1. Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai Proses Perubahan1. Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai Strategi Agen Perubahan1. Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai Perlawanan terhadap Perubahan1. Mahasiswa dapat menjelaskan mengenai Peran Manajer dalam Mengimplementasikan Perubahan

1. METODE PENULISANMetode penulisan yang kamu gunakan dalam penyusunan makalah ini adalah pola deskripsi yakni memaparkan serta menjelaskan kembali apa yang telah kami dapat dan pelajari sebelumnya dari berbagai sumber yang telah kami temukan. Adapun metode penulisan untuk bahan sumber yang kami dapatkan yaitu buku sumber dan jurnal yang sesuai dengan materi yang dibutuhkan, konsultasi dengan dosen pembimbing, dan bahan dari internet.

1. SISTEMATIKA PENULISAN Sistematika penulisan diawali dengan penulisan bab I yang terdiri dari pendahuluan yang membahas tentang latar belakang, tujuan penulisan, metode penulisan, dan sistematika penulisan. Bab II berisi tinjauan teori mengenai perawat sebagai agen perubahan, teori perubahan, proses perubahan, strategi agen perubahan, perlawanan terhadap perubahan, dan peran manajer dalam mengimplementasikan perubahan. Bab III yaitu penutup yang terdiri dari kesimpulan, kemudian diakhiri dengan daftar pustaka.

BAB IITINJAUAN TEORIINITIATING AND MANAGING CHANGEMEMULAI DAN MENGELOLA PERUBAHAN

A. Perawat Sebagai Agen PerubahanPerubahan adalah suatu hal yang tidak dapat dihindarkan, jika tidak ingin diterima. Perubahan diperlukan untuk perkembangan, meskipun seringkali menghasilkan kecemasan dan ketakutan. Perubahan adalah proses pembuatan sesuatu yang berbeda sehingga seringkali dapat mengancam dan merupakan sumber konflik. Mereka yang memulai dan mengelola perubahan sering menghadapi perlawanan dari mereka yang mengalami kegelisahan dan mungkin gejala kecemasan dan kesedihan (Sullivan, 2005). Perubahan adalah proses yang berlangsung secara terus menerus. Proses ini dimulai dengan kondisi saat ini, mengganggu, bergerak melalui masa peralihan, dan akhirnya datang ke dalam keadaan yang diharapkan. Mereka dapat melihat perubahan Porter O'Grady (2003, hal . 177) menunjukkan bahwa pemimpin harus "membantu staf menutup pintu" pada cara lama dalam berpikir dan melakukan tindakan yang dapat mengganggu status quo. Hawke (2003) menunjukkan bahwa perawat harus mengadopsi pola pikir yang berbeda untuk menegosiasikan perubahan dalam perawatan kesehatan.Manajer perawat harus menjadi terampil dalam melaksanakan perubahan organisasi dan dalam melakukan perubahan dalam organisasi. Pemimpin perawat harus memulai perubahan yang diperlukan untuk memperkuat praktik keperawatan, memberikan perawatan yang berkualitas, dan menciptakan sistem yang lebih baik.Seorang agen perubahan adalah orang yang bekerja untuk membawa perubahan. Perawat bertindak sebagai orang dalam yang merupakan agen perubahan untuk mengelola tim unit. Perawat juga bisa sebagai orang luar atau konsultan untuk perubahan dalam sistem lain. Sebagai profesi kesehatan terbesar, perawat membuat sistem perawatan kesehatan, mereka memiliki ide-ide konkret tentang bagaimana untuk membuat sistem berjalan lebih baik. Perawat yang dapat menyarankan perubahan untuk mengontrol biaya, meningkatkan kualitas, atau menawarkan layanan baru akan permintaan yang besar, terutama untuk posisi manajemen.Perubahan akan terus berjalan dengan cepat atau tanpa bimbingan ahli keperawatan. Jika mereka adalah profesi berbeda yang memiliki keahlian dalam membantu individu untuk menanggapi masalah kesehatan aktual atau potensial, mereka harus proaktif dalam membentuk masa depan. Sekarang terdapat peluang untuk perawat, terutama di posisi manajemen dimana untuk mengubah sistem yang sering dikeluhkan. Di sisi lain, manajer seharusnya tidak memulai perubahan hanya demi perubahan atau untuk menunjukkan bahwa mereka adalah " mengelola" (McConnell, 2002).

B. Teori Perubahan1. Model Kekuatan Lapangan LewinLewin (1951) memberikan pandangan sosial-psikologi tentang proses perubahan. Dia melihat perilaku sebagai keseimbangan yang dinamis dari kekuatan bekerja dalam menentang arah yang berlawanan dalam lapangan (seperti sebuah organisasi). Kekuatan pengendalian berubah karena mereka menekan partisipasi pada arah yang diinginkan. Penggiringan kekuatan menghalangi perubahan karena mereka menekan partisipasi dalam menentang pemimpin. Pengendalian kekuatan menghalangi perubahan karena mereka menekan partisipasi dalam menentang arah. Untuk merencanakan perubahan, satu harus menganalisa kekuatan ini dan perpindahan keseimbangan dari petunjuk perubahan melalui tiga tahap proses pencairan, pergerakan, dan pembekuan kembali. Perubahan terjadi dengan menambahkan kekuatan baru, mengubah kekutan dari pemimpin, atau mengubah besarnya dari setiap kekutan.Dasarnya, strategi-strategi untuk berubah terarah pada naiknya penggiringan kekuatan, turunnya pengendalian kekuatan atau keduanya.Strategi perubahan Lewin termasuk dalam tiga proses di bawah ini:a. Pencairan keseimbangan yang ada (Unfreezing)Motivasi partisipasi menjadi siap dengan perubahan. Membangun kepercayaan dan mengenali apa yang dibutuhkan untuk perubahan. Untuk perbaikan sikap, partisipasi dengan aktif mengidentifikasi permasalahan dan menghasilkan solusi alternatif.Pada tahap pencairan, perangkat pencairan agen perubahan menegakkan status quo. Jadi, orang-orang menjadi tidak puas dan peduli akan kebutuhan untuk perubahan. Pencairan adalah kebutuhan karena sebelum beberapa perubahan dapat terjadi, orang-orang harus percaya bahwa perubahan dibutuhkan. Pencairan terjadi ketika agen perubahan meyakiankan anggota-anggota dalam kelompok untuk perubahan atau ketika kesalahan, kecemasan, atau perhatian ditimbulkan. Agar perubahan yang efektif terjadi, agen perubahan membutuhkan pembuatan secara seksama dan pengkajian yang teliti secara luas dan tertarik dalam perubahan, secara alami dan dalam dari motivasi, serta lingkungan yang mana perubahan akan terjadi. Perubahan boleh dilaksanakan hanya untuk alasan yang baik. Karena manusia mempunyai sedikit kontrol melebihi banyak perubahan dalam kehidupan mereka, agen perubahan harus ingat bahwa rang-orang membutuhkan keseimbangan antara stabilitas dan perubahan dalam tempat kerja. Perubahan untuk kepentingan perubahan subjek karyawan tidak perlu stress dan manipulasi.

b. Merubah sistem tagret pada level baru dari keseimbangan (Movement)Mengambil pertisipasi untuk setuju bahwa status quo tidak bermanfaat untuk mereka.Mendorong partisipasi untuk memandang masalah dari perspektif baru.Merangsang identifikasi dengan pandangan-pandangan kelompok terkait terhormat atau pemimpin kuat yang mendukung perubahan.Membantu mereka mengamati lingkungan untuk mencari informasi yang relevan.Fase kedua dari rencana perubahan adalah pergerakan. Dalam pergerakan agen mengidentifikasi, merencanakan, dan melaksanakan strategi-strategi yang tepat, memastikan bahwa kekuatan pengendali melebihi mengendaliakn kekuatan. Bagaimanapun juga mungkin, perubahan dapat dilaksanakan secara berangsur-angsur. Karena perubahan merupakan proses yang kompleks, hasil itu membutuhkan kesepakan yang baik dalam perencanaan dan waktu yang rumit. Beberapa perubahan dari perilaku manusia, atau persepsi, sikap-sikap, dan nilai-nilai mendasari perilaku itu, pengambilan waktu. Oleh karena itu, beberapa perubahan harus menyediakan cukup waktu untuk terlibat didalamnya menjadi pernuh berasimilasi dalam perubahan itu.

c. Pembekuan kembali sistem level baru pada keseimbangan (Refreezing)Menguatkan kembali pola baru dari perilaku. Melembagakan mereka melalui cara kerja yang formal dan informal (kebijaksanaan, saluran komunikasi). Fase terakhir adalah pembekuan kembali. Selama fase pembekuan kembali, agen perubahan membantu dalam menstabilisasikan sistem perubahan sehingga itu menjadi terpadu dalam status quo. Jika pembekuan kembali tidak lengkap, perubaha akan tidak efektif dan perubhan sikap sebelum perubahan akan dimulai. Agar pembekuan kembali terjadi, agen perubahan harus mendukung dan menguatkan usaha adaptasi individu yang dibuat oleh perubahan. Karena perubahan membutuhkan paling sedikit 3-6 bulan sebelum itu akan diterima sebagai bagian dari sistem, perubahan tidak akan pernah berhasil kecuali agen perubahan dapat membuat komitmen untuk ada sampai perubahan tersebut lengkap. Hal itu penting untuk menyadari bahwa pembekuan kembali tidak menyingkirkan kemungkinan kemajuan lebih lanjut dari perubahan.

Tahap Perubahan dan Tanggug Jawab dari Agen PerubahanTahap 1 Pencairan (Unfreezing)1. Mengumpulkan data2. Mendiagnosa masalah secara teliti3. Memutuskan jika perubahan dibutuhkan4. Membuat orang lain peduli bahwa perubahan dibutuhkan; sering melibatkan diri dengan taktik yang disengaja untuk menaikkan tingkat ketidakpuasan kelompok; jangan meneruskan ke tahap 2 sampai status quo belum dilakukan, dan kebutuhan akan perubahan dirasakan oleh yang lainnya.

Tahap 2 Pergerakan (Movement)1. Mengembangkan rencana2. Menentukan tujuan dan sasaran3. Mengidentifikasi area pendukung dan perlawanan4. Memasukkan setiap orang yang mempengaruhi perubahan dalam perencanaan tersebut5. Menentukan tanggal target6. Mengembangkan strategi yang tepat7. Melaksanakan perubahan8. Bersedia untuk mendukung yang lainnya dan menawarkan dorongan dalam melalui perubahan9. Menggunakan strategi untuk menanggulangi perlawanan dari perubahan10. Mengevaluasi perubahan11. Memodifikasi perubahan, jika diperlukan

Tahap 3 Pembekuan kembali (Refreezing)Mendukung yang lainnya sehingga tersisa perubahan Lippit, Watson, dan Westley (1958) membangun Identifikasi dalam Teori Lewin ke dalam 7 fase dari perencanaan perubahan:1. Pasien harus merasakan bahwa membutuhkan perubahan. Pencairan terjadi2. Membantu hubungan dimulai antara agen perubahan dan dirinya atau pasiennya. Pergerakan dimulai3. Masalah diidentifikasi dan diklarifikasi. Data dikumpulkan4. Alternatif untuk perubahan diuji. Sumber-sumber dikaji5. Mengaktifkan modifikasi atau perubahan terjadi. Pergerakan lengkap6. Pembekuan kembali terjadi selama perubahan distabilkan7. Pertolongan hubungan berakhir, atau tipe yang berbeda melanjutkan hubungan terbentuk.

2. Fase Perubahan LippitTeori Lippit dkk (1958) diperluas dalam teori Lewin menjadi 7 fase proses tahapan dan lebih difokuskan pada apa yang harus agen perubahan lakukan daripada evaluasi dari perubahan itu sendiri. Mereka menekankan kunci dari partisipasi anggota untuk seluruh target sistem dalam proses perubahan, terutama selama prencanaan. Kemampuan komunikasi, hubungan dengan pedirian, dan strategi pemecahan masalah mendasari fase mereka.Tujuh fase, antara lain:a. Fase 1: Mendiagnosa masalahMelibatkan orang-orang penting dalam pengumpulan data dan pemecahan masalah. Selama fase ini manajer perawat sebgai agen perubahan melihat pada segala kemungkinan cabang-cabang dan siapa yang akan berpengaruh. Orang-orang yang akan berpengaruh terlibat dalam proses perubahan. Manajer perawat memegang pertemuan kelompk untuk terlibat dengan lainnya dan memenangkan kesepakatan mereka. Agen perubahan juga terlibat sebagai kunci orang-orang dalam manajemen atas dan peran pembuat kebijakan untuk menjamin kesuksesan.b. Fase 2: Pengkajian Motivasi dan Kemampuan untuk PerubahanSolusi-solusi yang mungkin ditetapkan serta prediksi pro dan kontra. Pertimbangan diberikan untuk cara kerja pelaksanaan, penghalang jalan, faktor-faktor motivasi orang-orang, penggiringan kekuatan, dan fasilitas kekuatan-kekuatan. Pengkajian mempertimbangkan aspek keungan, aspek organisasi, struktur, peran dan peraturan-peraturan budaya organisasi, kepribadian, kekuatan, hak untuk bertindak dan alamiah dari organisasi. Selama fase ini agen perubahan akan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas kelompok kecil.c. Fase 3: Pengkajian Motivasi dan Sumber-sumber Agen PerubahanAgen perubahan dapat menjadi eksternal atau internal dalam organisasi atau pembagian. Seorang agen perubahan eksternal mungkin mempunyai lebih sedikit dasar-dasar tetapi harus mempunyai kepercayaan ahli. Agen perubahan internal, di lain tangan, mengenal orang-orang. Ada kemungkinan menjadi keduanya. Agen perubahan membutuhkan keinginan sungguh-sungguh untuk meningkatkan situasi, pengetahuan interpersonal dan mendekati oraganisasi, pengalaman, pengabdian, dan kepribadian untuk gugatan situasi. Agen perubahan harus menjadi objektif, fleksibel dan diterima oleh semuanya. Menilai sumber dan motivasi dari agen perubahan. Penilaian ini adalah penting. Mengingat komitmen dari agen perubahan sendiri untuk merubah, tingkat energi, ambisi-ambisi seterusnya, dan dasar kekutan. Permulaan perubahan dan pendropan d. Fase 4: Seleksi Kemajuan Objektif PerubahanProses perubahan digambarkan, rencana terperinci dibuat, tabel waktu dan batas waktu ditentukan, dan tanggung jawab ditugaskan. Perubahan dilaksanakan untuk periode percobaan dan dievaluasi.e. Fase 5: Memilih Peran yang Tepat untuk Agen Perubahan. Agen perubahan akan menjadi aktif dalam proses perubahan, teristimewa dalam penanganan personal dan memfasilitasi perubahan. Masalah dan konfrontasi akan diurus oleh agen perubahan. Agen perubahan dapat bertindak sebagai pemberi semangat, ahli, penasihat, atau sebagai fasilitator kelompok. Ambillah peran yang dipilih, seluruh partisipasi harus menghargai itu sehingga dugaan-dugaan jelas.f. Fase 6: Pemeliharaan PerubahanSelama fase ini tekanan dalam komunikasi, dengan umpan balik dalam kemajuan. Perubahan diperpanjang dalam waktu. Sebuah perubahan besar mungkin memerlukan kekuatan struktur baru. Komunikasi, timbal balik, perbaikan, dan koordinasi adalah komponen yang perlu dalam fase ini.g. Fase 7: Mengakhiri Bantuan HubunganAgen perubahan mengambil pada tanggal yang ditetapkan sesudah penetapan prosedur ditulis atau kebijakan untuk pengabdian. Sisa agen yang tersedia untuk nasihat dan penguatan. Agen perubahan mengambil peran yang dipilih secara berangsur-angsur sebagai perubahan yang menjadi melembaga.

3. Model HavelockHavelock menggambarkan enam tahap proses, juga sebagai modifikasi dari model Lewin (Tabel 16.1). Havelock menggambarkan seorang agen perubahan aktif sebagai salah satu yang menggunakan pendekatan partisipatif.Havelock menekankan pembekuan kembali atau tahap rencana sebagai:a. Membangun hubunganb. Mengenal masalahc. Pengembangan sumberd. Memilih solusie. Memperoleh persetujuanf. Stabilisasi dan pembaharuan diri

4. Perpindahan dari Pembaharuan RogerRoger mengambil pendekatan yang lebih luas dari Lewin, Lippit, atau Havelock. Lima tahap proses secara rinci pembaharuan-keputusan bagaimana individu atau pembuat keputusan unit lewat dari pengetahuan pertama dari sebuah inovasi untuk mengkonfirmasi keputusan untuk memakai atau menolak ide baru. Kerangka Roger menekankan sifat alam yang dapat balik dari perubahan.: Partisipasi mungkin pada intinya memakai sebuah proposal tetapi kemudian menghentikannya, atau kebalikan mereka mungkin asalnya menolak hal itu tetapi mengambil hal itu di waktu kemudian. Ini jelas berguna.Jika agen perubahan tidak sukses mencapai penuh tindakan dari proposal, hal itu tidak bisa dianggap persoalan tersebut mati.Itu dapat dihidupkan kembali, mungkin diubah bentuknya atau di lain kesempatan.Bagaimanapun juga, jika itu diterima, satu juga tidak dapat dianggap permanen.Lima tahap Roger perpindahan pembaharuan yaitu:a. PengetahuanUnit pembuat keputusan diperkenalkan untuk pembaharuan dan mulai untuk dimengerti.b. KepercayaanMenguntungkan (atau tidak menguntungkan) ke arah sikap dari bentuk pembaharuan.c. KeputusanMemimpin aktifitas-aktifitas untuk keputusan yang diambil atau menolak pembaharuan.d. PelaksanaanPembaharuan yang diletakkan digunakan dan menemukan kembali atau perubahan mungkin terjadi.e. KonfirmasiIndividu atau unit pembuat keputusan mencari penguatan bahwa keputusan itu benar.Jika ada pesan yang berlawanan atau pengalaman, keputusan murni mungkin dibalikkan.Akhirnya, Roger menekankan dua spek penting dalam kesuksesan perencanaan perubahan: Kunci orang-orang dan pembuat kebijakan harus berkepentingan dalam pembaharuan dan melakukan untuk membuatnya terjadi.Teori Roger yang dipercaya berhasil terbagi dalam lima faktor:1. Perubahan harus mempunyai keuntungan relative yang lebih baik daripada cara kerja yang ada.2. Hal itu harus cocok dengan nilai-nilai yang ada.3. Kerumitan-ide-ide yang lebih rumit tetap berlangsung sama lebih dahulu yang sederhana dilaksanakan dengan lebih mudah.4. Keadaan dapat dibagi-bagi- perubahan diperkenalkan dalam skala yang kecil5. Dapat dipindahkan-lebih mudah perubahan digambarkan, kemungkinan besar menyebar.

5. Teori ReddinReddin mengembangkan model perencanaan perubahan yang dapat digunakan oleh manager perawat. Informasi maksimal penting untuk perubahan yang sukses. Paling sedikit 4 pengumuman yang harus dibuat oleh manejemen:a. Bahwa perubahan akan dibuatb. Keputusan apa dan mengapa hal itu dibuatc. Bagaimana keputusan tersebut akan dilaksanakand. Bagaimana pelaksanaan melangkah maju ?

Redin mengusulkan 7 teknik yang mana perubahan dapat menjadi pandai:a. Mendiagnosab. Saling meletakkan sasaranc. Tekanan kelompokd. Informasi maksimal e. Diskusi pelaksanaanf. Menggunakan upacara dan ritualg. Tafsiran perlawananPertama tiga teknik dirancang untuk memberikan kepada siapa yang akan dibuat oleh kesempatan perubahan untuk mempengaruhi pimpinan, alamiah, kecepatan, metode dari perkenalan. Mereka kemudian dapat memiliki beberapa untuk mengontrol melewati itu, untuk terbawa ke dalamnya, untuk menyatakan ide-ide mereka dengan lebih langsung dan untuk menganjurkan modifikasi yang berguna.Diagnosa adalah pemecahan masalah secara ilmiah. Itu dipengaruhi oleh pertemuan perubahan dan mengidentifikasi masalah-masalah dan kemungkinan yang dihasilkan. Kemungkinan anggota kelompok yang lain dapat terliabat dalam mendiagnosa masalah setelah mereka mengumpulkan beberapa informasi yang dibutuhkan. Sasaran tujuan sperti praktek manajemen dengan ojektif. Tujuan kedua kelompok, mendirikan perubahan itu dan hal itu dipengaruhi oleh itu, membawanya dalam satu jalan. Hal itu mungkin kebutuhan untuk tawar-menawar dan berkompromi.Tekanan kelompok terkadang ditunjuk sebagai kelompok penekan. Perubahan lebih berhasil ketika didukung oleh kelompok daripada seseorang pribadi. Untuk mempunyai kelompok tekanan mereka harus membentuk kelompok; manager tidak arus membuat keputusan. Kelompok-kelompok berpengaruh dalam mengurangi perlawanan dari perubahan, sejak mereka mengambil salah mengambil focus secara individu. Kelompok-kelompok mengembangkan standar kekuatan untuk penyesuaian dan hal itu berarti menguatkan mereka.

Perbandingan Model PerubahanLewin

LippittHavelockRogersReddin

6. Pencairan7. Pergerakan/perubahan8. Pembekuan kembali1. Mengenal masalah2. Menilai motivasi3. Menilai motivasi dan sumber agen perubahan4. Memilih objek perubahan yang progresif5. Memilih peran agen perubahan6. Mempertahankan perubahan7. Mengakhiri bantuan hubungan1. Membangun hubungan2. Mengenal masalah3. Pengembangan sumber4. Memilih solusi5. Memperoleh persetujuan6. Stabilisasi dan pembaharuan diri1. Pengetahuan2. Kepercayaan3. Keputusan4. Tindakan5. Konfirmasi1. Mendiagnosa2. Saling meletakkan sasaran3. Tekanan kelompok4. Informasi maksimal5. Diskusi pelaksanaan6. Menggunakan upacara dan ritual7. Tafsiran perlawanan

Tahap ini diikuti dengan perpindahan tahap Memilih solusi Memperoleh persetujuan

Pembekuan kembali menunjuk sebagai: Stabilisasi Pembaharuan sendiri

9. Model SpradleySpradley mengembangkan 8 langkah model dasar dari teori Lewin. Dia menunjukkan bahwa perencanaan perubahan harus dengan konstan diawasi untuk sebuah perkembangan hubungan yang berhasil antara agen perubahan dan sistem perubahan. Delapan langkah dasar model Spradley adalah :a. Mengakui gejala-gejala. Ada fakta-fakta bahwa sesuatu memerlukan perubahan.b. Mendiagnosa masalah. Mengumpulkan dan menganalisa data untuk di diskusikan penyebabnya. Berunding dengan staf. Membaca bahan-bahan secara tepat.c. Menganalisa solusi alternative. Mengkaji risiko-risiko dan manfaat. Menentukan waktu, merencanakan sumber-sumber dan melihat untuk rintangan-rintangan.d. Memilih Perubahan. Memilih pilihan paling mungkin digantikan dapat diusahakan. Mengidentifikasi penggiringan dan menentang kekuatan-kekuatan, menggunakan tantangan yang terlibat dalam perpaduan pertentangan.e. Rencana Perubahan. Ini akan terlibat dalam pengukuran tujuan spesifik, tindakan-tindakan, tabel waktu, sumber-sumber, keuangan, cara kerja evaluasi dari PERT (Performance Evaluation Review Technique), sbuah rencana untuk perlawanan manajemen, dan stabilisasi.f. Pelaksanaan perubahan. Merencanakan strategi. Mempersiapkan, melibatkan diri, membantu, dan mendukung keterlibatan itu.g. Menevaluasi Perubahan. Menganalisa pencapaian tujuan dan pemeriksaan keuangan.h. Menstabilisasi Perubahan. Pembekuan kembali ; mengawasi sampai stabil.

C. Proses Perubahan1. Assessment (Penilaian)Perlu diperhatikan pada tahap penilaian perubahan karena dua alasan : Pertama, tanpa melalui pengumpulan data dan analisis, perubahan terencana tidak akan melihat masa lalu Bukan ide yang baik". Kedua perawat sering tidak akrab dengan jenis data yang mereka butuhkan atau dengan metode yang digunakan untuk menganalisa data serta mengelola dan memulai perubahan. Mengidentifikasi masalah atau kesempatan, masalah mungkin timbul karena masalah dalam mencapai tujuan kinerja tidak sesuai dengan apa yang dikerjakan. Baik itu masalah atau kesempatan, itu harus diidentifikasi secara jelas dengan pencarian solusi. Mulailah dengan mengajukan pertanyaan yang tepat, seperti:a. Dimana kita sekarang ? Apa yang unik tentang kami ?b. Apa yang bisa kita lakukan yang berbeda dan apa kita lebih baik daripada saingan kita?c. Apa yang dimaksud dengan rangsanan mengemudi organusasi kita? Bagaimana kita membuat hasil keputusan akhir kami?d. Apa yang mencegah kita dari pergerakan kita? Perubahan macam ayang yang sedang diperlukan?Perubahan organisasi melibatkan modifikasi dalam sistem berinteraksi komponen : teknologi, struktur, dan orang-orang. Pengenalan teknologi baru juga memerlukan perubahan dalam struktur organisasi hubungan antara orang-orang yang bekerja dalam perubahan sistem ketika struktur telah berubah. Unit baru terbuka sedangkan unit yang lain tutup. Aturan, struktur otoritas baru, dan metode penganggaran baru yang akan muncul. Ada waktu yang akan mengubahan kebutuhan staffing, dan membutuhkan orang-orang dengan kehalian berbeda, hasil pengetahuan, sikap, dan motivasi.

2. Collect Data (Pengumpulan Data)Setelah masalah telah jelas, agen perubahan akan mengumpulkan dari semua data. Langkah ini sangat penting untuk keberhasilan dari akhir perubahan yang telah direncakan. Pengumpulan data akan meperkuat dan meyakinkan masalah yang ada, Siapa yang memegang kendali akan dapat memberikan alasan yang kuat untuk situasi sekarang. Ego serta komitmen dari karyawan yang akan terlibat, yang kepribadian tidak menyukai adalah sebagian dari penilaian dari proses tersebut.

3. Analyze Data (Analisis Data)Jenis, jumlah, dan sumber data yang akan dikumpulkan sangat penting dan berguna untuk orang yang dianalisis. Agen perubahan harus lebih fokus pada analisis dan meringkas data. Intinya adalah perlawanan yang tepat dengan mengidentifikasi solusi dan strategi, dengan memulai mengidentifikasi, dan membangun kasus untuk piihan yang akan dipilih. Jika memungkinkan, analisis statistik harus dibuat, itu harus seimbang dengan usaha terutama ketika melakukan perubahan perlu meyakinkan orang yang berkuasa.

4. Planning (Perencanaan)Perencanaan yang terdiri dati siapa, bagaimana, dan kapan perubahan adalah langkah kunci. Apa yang akan menjadi sistem target untuk perubahan? Anggota dari sistem ini harus menjadi peserta aktif. Cara berpikir target harus bisa lunak sehingga anggota sistem target akan siap dengan adanya perubahan dengan cara-cara yang baru untuk berpikir dan berperilaku.Ini adalah saat dimana target merasa tidak nyaman dan dengan penahanan diri. Informasi tersebut berasal dari data yang dikumpulkan (temuan penelitian, data kuantitatif, dan kuesionerkepuasan pasienatau survey staf). Manajer perlu merencanakan apa yang diperlukan untuk membuat perubahan dan membentuk mekanisme umpan balik serta mengevaluasi kemajuandan keberhasilan.

5. Implementation (Implementasi)Manajer adalah faktor utama proses perubahan. Ada beberapa metode yaitu yang diarahkan perubahan individu dalam suatu organisasi, sedangkan yang lain diarahkan sebagai perubahan kelompoka. Metode untuk mengubah individuMetode yang paling umum digunakan untuk mengubah persepsi individu, sikap, dan nilai-nilai (Katz & Kahn, 1978).Menyediakan informasi merupakan prasyarat untuk mengubah pelaksanaan, tetapi itu tidak cukup kecuali kurangnya informasi adalah satu-satunya halangan untuk mempengaruhi perubahan.Pelatihan sering dianggap sebagai metode untuk mengubah individu. Pelatihan menggabungkan pemberian informasi dengan praktik keterampilan. Pelatihan biasanya menunjukkan orang-orang bagaimana mereka melakukan dalam suatu sistem, bukan bagaimana untuk cara mengubahnya. Oleh karena itu, lebih dari mekanisme pemeliharaan sistem dari strategi perubahan.

b. Metode untuk mengubah kelompokBeberapa taktik implementasi lebih baik menggunakan kelompok daripada individu untuk mencapai kepatuhan untuk berubah. Kekuatan organisasi kelompok untuk mempengaruhi anggota tergantung pada hal kewenangan untuk bertindak atas masalah dan pentingnya masalah itu sendiri. Pengaruh terbesar dicapai adalah ketika kelompok. Anggota membahas masalah dan membuat keputusan yang relevan. Efektivitas dalam menerapkan perubahan organisasi yang paling mungkin ketika berlompok yang terdiri dari anggota yang menempati posisiyang terkait erat dalam organisasi tersebut.Taktik implementasi individu dan kelompok dapat dikombinasikan. Apapun metode yang digunakan, peserta harus merasa masukan mereka dihargai dan harus diyakinkan untuk usaha dari mereka. Ada beberapa orang tidak selalu diyakinkansebelum adanya perubahan dan ada yang perlu diyakinkan, Ini mungkin memerlukan beberapa waktu untuk meyakinkan sikap yang tidak setuju dengan adanya perubahan.

6. Evaluasi7. Mengevaluasi efektivitasPada setiap titik kontrol pada perubahan harus selalu dipantau.. Agen perubahan menentukan apakah manfaatdari perubahan yang dicapai mulai dari perspektif keuangan serta kualitatif, penjelasan tingkat keberhasilan atau kegagalan. Konsekuensi yang tidak diinginkan dan hasil yang tidak diinginkan bisa mungkin terjadi.

8. Menstabilkan perubahanPerubahan diperpanjang melewati tahap uji coba, dan sistem target refrozen. Agen perubahan mengakhiri hubungan membantu dengan mendelegasikan tanggung jawab untuk menargetkan anggota sistem yang baru.

D. Strategi Agent Perubahan1. Startegi Kekuasaan-Paksaan (Power-Coercive Strategies)Strategi power-koersif, didasarkan pada penerapan kekuasaan oleh otoritas yang sah, sanksi ekonomi, atau pengaruh politik dari agen perubahan. Perubahan dilakukan melalui undang-undang, kebijakan, atau alokasi keuangan. Perubahan dapat ditegakkan dengan membatasi anggaran atau membuat kebijakan. Sistem pembayaran prospektif untuk Medicare (DRGs) adalah strategi kekuasaan paksaan oleh pemerintah federal. Strategi Kekuasaan-Paksaan sangat berguna ketika kesepakatan tidak mungkin dilakukan meskipun upaya untuk mendorong partisipasi oleh mereka yang terlibat. Ketika banyak perlawanan dapat diantisipasi, waktunya singkat, dan perubahan sangat penting untuk kelangsungan hidup organisasi, strategi kekuasaan paksaan mungkin diperlukan.

2. Model Empiris-Rasional Strategi empiris-rasional didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang rasional dan berperilaku sesuai dengan kepentingan pribadi rasional. Maka kemudian bahwa orang harus bersedia untuk mengadopsi perubahan. Model empiris-rasional dalam strategi perubahan, unsur kekuatan di dalamnya adalah pengetahuan. Asumsinya adalah bahwa orang yang rasional dan akan mengikuti rasional kepentingan diri mereka jika itu kepentingan pribadi akan diperjelas kepada mereka. Hal ini juga diasumsikan bahwa agen perubahan yang memiliki pengetahuan memiliki kekuatan ahli untuk membujuk orang untuk menerima perubahan rasional yang akan menguntungkan mereka. Aliran pengaruh bergerak dari orang-orang yang tahu kepada orang-orang yang tidak tahu. Ide-ide baru diciptakan dan dikomunikasikan atau disebarkan kepada semua peserta. Setelah tercerahkan, orang rasional akan menerima atau menolak ide berdasarkan manfaat dan konsekuensi. Strategi empiris-rasional sering efektif bila terdapat sedikit perlawanan terhadap perubahan yang diharapkan dan perubahan tersebut dianggap wajar.Agen perubahan menggunakan strategi ini mengasumsikan bahwa resistensi terhadap perubahan berasal dari ketidaktahuan atau takhayul (Quinn, Spreitzer, & Brown, 2000) dan bahwa manusia adalah makhluk rasional yang akan berubah ketika diberi informasi faktual mendokumentasikan perlunya perubahan. Pengenalan teknologi baru yang mudah digunakan, memotong waktu perawatan, dan meningkatkan kualitas pelayanan akan mudah diterima setelah pelayanan pendidikan dapat digunakan. Agen perubahan dapat mengarahkan perubahan. Ada sedikit kebutuhan untuk partisipasi staf dalam langkah-langkah awal dari proses perubahan, meskipun masukan berguna untuk tahap evaluasi dan stabilisasi. Manfaat perubahan bagi staf dan pasien adalah kekuatan pendorong utama. Teknologi yang hemat biaya dapat diimplementasikan dengan menggunakan strategi ini.

3. Strategi Normatif-PendidikanBerbeda dengan model rasional-empiris, strategi norma-pendidikan dalam perubahan berasumsi bahwa orang-orang bertindak sesuai dengan norma-norma dan nilai-nilai sosial. Informasi dan alasan rasional adalah strategi untuk mengubah pola masyarakat dari tindakan, agen perubahan harus fokus pada faktor-faktor penentu non-kognitif perilaku. Peran masyarakat dan hubungan, orientasi persepsi, sikap, dan perasaan akan mempengaruhi penerimaan mereka terhadap perubahan.Dalam cara ini, unsur kekuatan adalah tidak otoritas atau pengetahuan, tetapi keterampilan dalam hubungan interpersonal. Agen perubahan tidak menggunakan paksaan atau pengaruh yang searah, tetapi kolaborasi. Konflik nilai dari semua bagian dari sistem yang dibawa ke tempat terbuka dan bekerja melalui perubahan sehingga dapat berkembang. Strategi ini menggunakan norma kelompok untuk bersosialisasi dan mempengaruhi orang sehingga perubahan akan terjadi. Agen perubahan mengasumsikan manusia adalah makhluk sosial, lebih mudah dipengaruhi oleh orang lain daripada fakta.Strategi Norma-Pendidikan sangat cocok untuk memecahkan masalah secara kreatif yang diperlukan dalam keperawatan dan perawatan kesehatan saat ini. Dengan pemahaman yang kuat dari ilmu-ilmu perilaku dan keterampilan komunikasi, perawat merasa nyaman dengan model ini. Mengubah dari sistem keperawatan tradisional untuk penguasaan diri atau memulai layanan tindak lanjut untuk pasien rawat inap di rumah adalah contoh dari perubahan dengan pendekatan normatif-reeducative. Dalam kebanyakan kasus, pendekatan normatif-reeducative untuk perubahan akan efektif dalam mengurangi resistensi dan merangsang kreativitas pribadi dan organisasi. Kelemahannya adalah waktu yang dibutuhkan untuk partisipasi kelompok dan pemecahan masalah selama proses perubahan. Ketika ada waktu yang cukup atau ketika kelompok konsensus adalah dasar kesuksesan adopsi perubahan, manajer baik disarankan untuk mengadopsi kerangka kerja ini.

E. Resistensi Terhadap Perubahan Rogers (1983) mengidentifikasi 6 tipe dari respon : 1. Inovator menyukai perubahan dan berkembang di atasnya. 2. Kurang radikal, masih menerima perubahan. 3. Mayoritas awal lebih memilih status quo, tapi akhirnya menerima perubahan. 4. Mayoritas terlambat resistif, menerima perubahan setelah sebagian besar orang lain menerima perubahan tersebut.5. Lamban, tidak menyukai perubahan dan antagonis. 6. Secara aktif menentang dan bahkan mungkin melakukan sabotase perubahan.

Resistensi terhadap perubahan diharapkan untuk sejumlah alasan yaitu kurangnya kepercayaan, kepentingan dalam status quo, takut gagal, kehilangan status atau pendapatan, kesalahpahaman dan keyakinan bahwa perubahan adalah hal yang tidak perlu atau hal itu tidak akan memperbaiki situasi (Yukl, 2002; Hellriegel, Jackson & Slocum, 2002). Karyawan dapat menolak perubahan karena mereka tidak menyukai atau menolak orang yang bertanggung jawab untuk melaksanakan perubahan atau mereka mungkin tidak mempercayai proses perubahan. Terlepas dari itu, manajer terus-menerus menghadapi perubahan baik bahwa mereka sendiri yang memulai maupun diprakarsai oleh organisasi yang lebih besar. Agen perubahan harus mengantisipasi dan mencari resistensi terhadap perubahan. Hal ini dapat dilihat dalam laporan seperti :1. Kami mencoba itu sebelumnya2. Ini tidak akan bekerja 3. Tidak ada orang lain yang melakukannya lebih baik 4. Kami selalu melakukannya dengan cara ini 5. Kita tidak mampu membelinya 6. Kami tidak memiliki waktu 7. Ini akan menyebabkan terlalu banyak keributan 8. Anda tidak akan pernah bisa melewatinya 9. Kita tunggu sebentar 10. Setiap pemimpin baru ingin melakukan sesuatu yang berbeda 11. Mari kita mulai melakukan untuk melihat itu, lalu meletakkannya di agenda

Resisten memiliki aspek positif dan negatif. Di satu sisi, resistensi memaksa agen perubahan untuk menjadi lebih jelas tentang mengapa perubahan itu diperlukan. Manajer harus tahu perubahan dari dalam dan luar karena dia harus mempertahankannya untuk melawan penantang. Bagian positif dari resistensi adalah fokus pada pemecahan masalah. Hal ini memaksa manajer untuk memperjelas informasi, menjaga keuntungdan menetapkanan dari perubahan dan mengapa perubahan diperlukan. Bahkan mungkin memotivasi kelompok untuk berbuat lebih baik apa yang harus dilakukan sekarang, sehingga tidak harus berubah. Di sisi lain, perlawanan tidak selalu menguntungkan, terutama jika itu terus berlanjut melampaui tahap perencanaan dan juga ke tahap implementasi. Ketika menangani resistensi, manajer harus cermat mengidentifikasi kebutuhan. Tetap rasional, berfokus pada pemecahan masalah dari proses perubahan, dan lanjutkan dengan pedoman berikut : 1. Berkomunikasi dengan orang-orang yang menentang perubahan. 2. Memperjelas informasi, dan memberikan umpan balik yang akurat. 3. Terbuka untuk perbaikan namun jelas tentang apa yang harus ditetapkan. 4. Tekankan konsekuensi positif dari perubahan dan bagaimana individu atau kelompok akan mendapatkan keuntungan. Namun, jangan terlalu banyak menghabiskan tenaga pada analisis rasional mengapa perubahan itu baik dan mengapa argumen terhadap resiko itu tidak dipertahankan. Perlawanan sering muncul dari perasaan yang tidak rasional. 5. Mendorong pendukung untuk berempati dengan lawan, mengakui keberatan yang valid, dan menjauhkan ketakutan yang tidak perlu. 6. Menjaga kepercayaan, dukungan, dan kepercayaan diri. 7. Alihkan perhatian dengan menciptakan hal yang berbeda. Ketika anggota melihat ancaman lingkungan yang lebih besar (seperti kompetisi atau kebijakan pemerintah), mereka cenderung untuk menyatukan internal.

Penyebab resistensi terhadap perubahan adalah mengancam kepentingan pribadi, malu, rasa tidak aman, kebiasaan, kepuasan, kerugian yang dirasakan, penghargaan, perselisihan obyektif; reaksi psikologis, toleransi yang rendah untuk perubahan, oposisi perubahan untuk tren saat ini, dan stabilitas sistem sebelumnya untuk waktu yang lama (Grohar-Murray & DiCroce, 2003). Harper (2001) mengidentifikasi tujuh jenis individu yang mewakili berbagai tingkat komitmen untuk berubah : 1. Penentang rahasia-orang yang menolak perubahan dibelakang2. Penentang terbuka-orang yang secara terbuka menolak perubahan3. Skeptis- orang-orang yang perlu diyakinkan tentang perlunya perubahan4. Pengamat-orang yang melihat tentang perlunya perubahan5. Peserta-orang yang menerima perubahan dan pergi melalui tindakan yang diperlukan6. Berkomitmen-orang yang merangkul perubahan7. Juara-mereka yang menjadi penggagas perubahan Dalam mengembangkan strategi, orang harus mempertimbangkan konsekuensi dari tindakan yang diberikan pada individu dan kelompok. Strategi ini harus tergantung pada keadaan tertentu. Seorang anggota staf yang tidak kompeten dapat diberi konseling terhadap kinerja yang memuaskan. Kelemahan harus segera dihilangkan. Suatu kontrak dapat ditulis antara atasan dan kompeten bawahan, menentukan keterampilan apa yang harus dikembangkan.Eksekutif yang tidak kompeten dapat ditransfer ke posisi yang lebih berkualitas. Mereka mungkin akan dipindahkan dari baris ke otoritas staf. Perubahan ini paling menarik ketika posisi staf penasehat berada pada tingkat organisasi yang lebih tinggi dari sebelumnya, dan mempertahankan gaji saat ini. Executive dapat diberitahu ada masalah yang perlu mereka pecahkan. Metode ini memupuk semangat kerja yang tinggi dan loyalitas. Pemutusan hubungan kerja adalah cara yang paling ekstrim untuk menangani ketidakmampuan. Hal ini dapat secara langsung maupun tidak langsung. Dalam metode langsung, karyawan diberitahu bahwa pekerjaan mereka tidak memenuhi kriteria minimal dan mereka diharapkan untuk meninggalkan pekerjaan. Metode tidak langsung yaitu dengan tidak memberi informasi kepada mereka, tidak memasukkan mereka ke dalam konferensi, dan umumnya membuat mereka menjadi sengsara dan mereka secara sukarela akan mengundurkan diri. Para manajer terbaik tidak perlu untuk berburu pekerjaan. Pekerjaan yang memburu mereka. Perusahaan harus membiarkan kebutuhannya diketahui dan mencari manajer yang baik. Lulusan dapat direkrut dari program universitas. Merekrut melalui iklan di jurnal dan melalui agen tenaga kerja, berguna untuk mencari manajer potensial dan staf yang berkualitas. Namun, beberapa personil mungkin tidak tertarik dalam pekerjaan manajerial.

Penyebab lain dari Resistensi terhadap PerubahanGillen mengklaim bahwa perubahan merangsang peningkatan kadar energi. Hal ini disebut "hiper-energi" dan tidak stres. Hyper-energi drive tinggi yaitu seseorang merasa dalam menanggapi tantangan atau ancaman. Jika tidak dikelola, hiper-energi yang digunakan oleh karyawan untuk memikirkan cara-cara untuk mencegah perubahan. Hyper-energi dapat dikumpulkan untuk resistensi kolektif untuk berubah. Ini mengalihkan perhatian karyawan, menyebabkan kesalahan dan kecelakaan. Hiper - energi karyawan kemudian disalurkan ke dalam proses perubahan.Niland menggambarkan kegagalan perubahan dalam upaya untuk mengkonversi unit perawatan akut menjadi sebuah unit transfer ke panti jompo. Alasan adanya kegagalan akan pentingnya teori perubahan, adalah :1. Tujuan unit ini tidak diketahui oleh staf manajer klinis.2. Beban yang terlalu menuntut.3. Ada komunikasi yang buruk4. Manajer yang tidak menyadari persepsi staf :a. Mereka digunakan sebagai pekerja kerasb. Unit ini menunggu untuk penempatan pasienc. Alasannya tidak kuatd. Tidak ada tempat tidur rumah jompoe. Unit telah menjadi geriatri dimana mereka tidak memilih untuk bekerjaf. Mereka melakukan pekerjaan perawat

F. Peran Manajer dalam Mengimplementasikan PerubahanAgen perubahan yang berhasil menunjukkan karakteristik tertentu yang dapat dibudidayakan dan dikuasai dengan praktek, adalah :1. Kemampuan untuk menggabungkan ide-ide dari sumber yang berbeda2. Kemampuan untuk menunjukkan tingkat energi pribadi yang tinggi. Keterampilan dalam hubungan manusia : pembangunan dengan baik, dan kemampuan memecahkan masalah. Knox dan Irving (1997) mencatat bahwa komunikasi adalah faktor yang paling penting dalam mempromosikan perubahan.3. Berpikir Integratif : kemampuan untuk memfokuskan gambaran besar ketika berhadapan dengan setiap bagian dari sistem.4. Fleksibilitas yang cukup untuk mengubah ide-ide ketika modifikasi akan meningkatkan perubahan, tetapi ketekunan itu cukup untuk menolak gangguan produktif dengan perubahan terencana.5. Keyakinan dan kecenderungan untuk tidak mudah putus asa.6. Berpikir realistis7. Kepercayaan : integritas dan sukses dengan perubahan lainnya.8. Kemampuan untuk mengartikulasikan visi melalui wawasan dan pemikiran serbaguna.9. Kemampuan untuk menangani perlawanan.

Berlawanan dengan pendapat umum, perubahan sering tidak dimulai oleh manajemen tingkat atas (Yukl, 2002), melainkan muncul sebagai inisiatif baru atau masalah diidentifikasi. Dengan demikian, semua manajer harus mampu memulai perubahan dan untuk berpartisipasi dalam mengimplementasikan perubahan.Energi yang dibutuhkan untuk mengubah sistem adalah daya. Daya informasi, keahlian, dan mungkin kekuasaan posisional dapat digunakan untuk membujuk orang lain. Untuk mengakses daya yang optimal, menggunakan strategi berikut :1. Menganalisis bagan organisasi : mengetahui garis formal otoritas dan mengidentifikasi jalur informal juga.2. Mengidentifikasi orang-orang penting yang akan berpengaruh terhadap perubahan. Perhatikan orang-orang langsung di atas dan di bawah titik perubahan.3. Cari tahu sebanyak mungkin tentang kunci orang-orang. 4. Mulai membangun koalisi dukungan sebelum Anda memulai proses perubahan. Mengidentifikasi orang-orang kunci yang kemungkinan besar akan mendukung ide Anda dan mereka yang paling mungkin untuk dibujuk dengan mudah. Berbicara secara informal dengan mereka yang mungkin keberatan dengan ide Anda dan lawan potensial. Informasi ini membantu manajer mengembangkan ide yang paling dapat dipercaya atau setidaknya menentukan kemungkinan resistensi. Manajer cerdik terus waspada setiap saat, untuk memantau perebutan kekuasaan. Meskipun aturan utamanya perubahan adalah : jangan mencoba mengubah terlalu banyak dan terlalu cepat, manajer cerdas memanfaatkan waktu dalam proses perubahan yang silih berganti sesuai dengan denyut nadi politik. Sebagai contoh, manajer tidak bebas memilih sistem selama periode pembangunan koalisi dan bunga yang tinggi, sementara resistensi rendah atau hanya sedikit terorganisir. Manajer mungkin memiliki kios proyek di luar tahap percontohan jika resistance membeku atau keuntungan sekutu kuat. Dalam hal ini, manajer latihan mekanisme untuk mengurangi resistensi. Jika resisten terus menerus, dua pilihan harus dipertimbangkan :1. Perubahan ini tidak bisa diterapkan dan harus diubah untuk memenuhi keberatan terkuat (kompromi)2. Perubahan ini cukup diperbaiki, tetapi perubahan harus dilanjutkan sekarang dan resistan cepat diatasi

Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen dalam Perubahan yang Direncanakana. Peran Kepemimpinan 1. Apakah visioner dalam mengidentifikasi daerah diperlukan perubahan dalam organisasi dan sistem perawatan kesehatan.2. Menunjukkan pengambilan risiko dalam mengemban peran agen perubahan 3. Menunjukkan fleksibilitas dalam penetapan tujuan dalam sistem kesehatan yang berubah dengan cepat. 4. Mengantisipasi masalah secara kreatif memecahkan resistensi terhadap perubahan.5. Berfungsi sebagai panutan kepada bawahan selama perubahan terencana dengan melihat perubahan sebagai tantangan dan kesempatan untuk pertumbuhan. 6. Menjadi Role Model bagi pengikut dalam memberikan keterampilan komunikasi interpersonal7. Menunjukkan kreativitas dalam mengidentifikasi masalah. 8. Menunjukkan kepekaan terhadap waktu dalam pengajuan perubahan terencana 9. Membawa langkah untuk mencegah penuaan pada organisasi

b. Fungsi Manajemen1. Unit Prakiraan kebutuhan dengan pemahaman tentang hukum, politik, ekonomi, sosial, dan legislatif organisasi. 2. Mengenali kebutuhan untuk perubahan direncanakan dan mengidentifikasi pilihan dan sumber daya yang tersedia untuk mengimplementasikan perubahan itu. 3. Menilai, mengendalikan dan menahan pasukan ketika merencanakan sesuatu untuk perubahan 4. Mengidentifikasi dan menerapkan strategi yang tepat untuk meminimalkan atau mengatasi resistensi terhadap perubahan 5. Berusaha mengikut sertakan bawahan dalam perubahan terencana dan membekali mereka dengan informasi yang memadai selama proses perubahan.6. Mendukung dan memperkuat upaya individu bawahan selama proses perubahan.7. Mengidentifikasi dan menggunakan strategi perubahan yang tepat untuk memodifikasi perilaku bawahan sesuai kebutuhan. 8. Menilai berkala unit / departemen untuk tanda-tanda penuaan organisasi dan rencana strategi pembaharuan.

BAB IIIKESIMPULAN

Perubahan adalah proses pembuatan sesuatu yang berbeda sehingga seringkali dapat mengancam dan merupakan sumber konflik. Perubahan diperlukan untuk perkembangan, meskipun seringkali menghasilkan kecemasan dan ketakutan. Perubahan adalah proses yang berlangsung secara terus menerus. Proses ini dimulai dengan kondisi saat ini, mengganggu, bergerak melalui masa peralihan, dan akhirnya datang ke dalam keadaan yang diharapkan. Adapun tahapan dalam proses perubahan, yaitu pengkajian, pengumpulan data, analisis data, perencanaan, implementasi, dan evaluasi. Ada berbagai teori mengenai perubahan, yaitu teori Lewin, Lippit, Havelock, Rogers, Reddin dan Spradley.Manajer perawat harus menjadi terampil dalam melaksanakan perubahan organisasi dan dalam melakukan perubahan dalam organisasi. Pemimpin perawat harus memulai perubahan yang diperlukan untuk memperkuat praktik keperawatan, memberikan perawatan yang berkualitas, dan menciptakan sistem yang lebih baik. Seorang agen perubahan adalah orang yang bekerja untuk membawa perubahan. Perawat bertindak sebagai orang dalam yang merupakan agen perubahan untuk mengelola tim unit.

DAFTAR PUSTAKA

Sullivan, E. J. dan Phillip, J.D. 2005. Effective leadership & management in nursing. Ed. 6. New Jersey : Pearson Prentice Hall.

Tomey, A. M. 2009. Nursing management and leadership. Ed. 8. Canada : Mosby Eslevier.

Marquis, B. L. dan Carol, J. H. 2006. Leadership roles and management functions in nursing. Theory and application. Ed. 5. California : Lippincott Williams & Wilkins.

Swansburg R.C & Swansburg R.J. 1990. Management & Leadership for Nurse Managers. Boston: Jones and Bartlet.