BAB I

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang Penulisan

Salah satu masalah nasional yang dihadapi oleh bangsa Indonesia saat ini adalah

penanganan terhadap rendahnya kualitas sumber daya manusia. Jumlah sumber daya manusia

yang besar apabila dapat didayagunakan secara efektif dan efisien akan bermanfaat untuk

menunjang gerak lajunya pembangunan nasional yang berkelanjutan. Melimpahnya sumber

daya manusia yang ada saat ini mengharuskan penggerak organisasi berfikir secara saksama

yaitu bagaimana dapat memanfaatkan sumber daya manusia secara optimal. Agar di

masyarakat tersedia sember daya manusia yang andal, diperlukan pendidikan yang

berkualitas, penyediaan berbagai fasilitas sosial, lapangan pekerjaan yang memadai.

Kelemahan dalam penyediaan berbagai fasilitas tersebut, akan menyebabkan keresahan sosial

yang akan berdampak kepada keamanan masyarakat. Saat ini, kemampuan sumber daya

manusia masih rendah baik dilihat dari kemampuan intelektualnya maupun kemampuan

teknis yang dimilikinya.

Persoalan yang ada adalah bagaimana dapat menciptakan sumber daya manusia yang

dapat menghasilkan kinerja yang optimal sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.

Produktivitas kerja merupakan tuntutan utama bagi perusahaan agar kelangsungan hidup atau

operasionalnya dapat terjamin. Individu dalam organisasi tentunya memiliki pedoman dalam

bertindak. Tindakan tersebut pasti juga tertuju pada budaya organisasi. Budaya itu sendiri

merupakan hal yang penting bagi organisasi atau perusahaan, karena akan selalu

berhubungan dengan keberlangsungan organisasi.

Sebuah organisasi saat ini bukan dipandang lagi sebagai sistem tertutup (closed

system), tapi organisasi merupakan sistem terbuka (opened system) yang harus dapat

merespon dan dapat mengakomodasikan berbagai perubahan eksternal dengan cepat dan

efisien. Keberhasilan organisasi dinilai dari suksesnya organisasi mengelola sumber daya

yang ada. Salah satunya adalah sumber daya manusia yang mampu untuk menyatukan

persepsi atau cara pandang karyawan dan pimpinan perusahaan dalam rangka mencapai

tujuan perusahaan antara lain melalui pembentukan mental bekerja yang baik dengan

dedikasi dan loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaannya, memberikan motivasi kerja,

bimbingan, pengarahan dan koordinasi yang baik dalam bekerja oleh seorang pemimpin

kepada bawahannya.

Menciptakan kepuasan kerja karyawan tidak mudah karena kepuasan kerja dapat

tercipta jika variabel-variabel yang mempengaruhinya antara lain motivasi kerja,

kepemimpinan, dan budaya organisasi atau perusahaan dapat diakomodasikan dengan baik

dan diterima oleh semua karyawan di dalam suatu organisasi atau perusahaan. Kepuasan

kerja dalam teori motivasi Maslow menempati peringkat yang tinggi. Sebab ia berkaitan

dengan tujuan manusia untuk merealisasikan dan mengaktualisasikan potensi dirinya dalam

pekerjaan. Namun motivasi ini kadang terbendung oleh berbagai ragam kerutinan, hambatan

lingkungan kerja yang kurang seimbang, atau situasi dan perangkat kerja yang secara alamiah

tidak mendukung peningkatan produktivitas kerja. Stres yang dialami karyawan dan

kepuasan kerja yang didambakan seolah merupakan dua kondisi yang bukan saja berkaitan,

tetapi sekaligus antagonistis.

Membahas kepuasan kerja tidak akan terlepas dengan adanya faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Banyak hal yang dapat mempengaruhi

produktivitas kerja, sehingga pengusaha harus menjaga faktor-faktor yang berpengaruh

terhadap kinerja dapat terpenuhi secara maksimal, oleh karena itu, dalam makalah ini kami

membahas tentang faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja individu terhadap

organisasi/perusahaan yang menaunginya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Budaya Organisasi Menurut Para Ahli

Kata budaya pertama kali dikemukakan oleh seorang antropologi bernama Edward B.

Tylor pada tahun 1871 yang menyatakan bahwa :

“Budaya adalah sekumpulan pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hokum, adat, kapabilitas,

dan kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah perkumpulan atau

komunitas tertentu. Dalam sosiologi budaya diterjemahkan sebagai kumpulan symbol,

mitos,dan ritual yang penting dalam memahami sebuah realitas sosial”.

Menurut Robbins (1996:289):

“Budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota

organisasi itu”.

Menurut pandangan Davis (1984):

“Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasional yang

dipahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasional sehingga pola tersebut memberikan

arti tersendiri dan menjadi dasar berperilaku dalam organisasional”.

Menurut pandangan Schein (1992):

“Budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan,

diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi

belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-masalahyang timbul sebagai akubat adaptasi

eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan cukup baik. Sehingga perlu diajarkan

kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan

merasakan berkenaan dengan masalah-masalah tersebut”.

Brown mengembangkan unsur-unsur dasar budaya organisasi berdasarkan kerangka

yang dikembangkan oleh Schein pada tahun 1985. Unsur-unsur budaya organisasi menurut

Brown adalah sebagai berikut: Pertama adalah artifacts (unsur dasar organisasi yang paling

mudah dikenali karena ia dapat dilihat, didengar, dan dirasakan). Artifacts biasanya

berbentuk cerita, mitos, lelucon, metafora, upacara dan tatacara, perayaan, pahlawan, dan

simbol-simbol. Ada juga beberapa hal yang bersifat subkategori untuk artifacts, yaitu: hal-hal

yang bersifat material, tampilan fisik, teknologi, bahasa, pola perilaku, system, prosedur dan

program.Unsur kedua adalah keyakinan, nilai-nilai, dan sikap yang berlaku di dalam

organisasi. Nilai ini lebih mengarah pada kode moral dan etika yang menjadi penentu apa

yang sebaiknya di lakukan. Misalnya, sebuah perusahaan punya nilai-nilai kejujuran,

keterbukaan dan integritas dalam menjalankan aktifitas bisnisnya. Maka penerapan untuk

bagian keuangan, misalnya adalah meyusun laporan keuangan secara transparandan jujur,

maksudnya tidak melakukan penipuan agar organisasi tersebut lebih menarik minat investor

tertentu.Unsur ketiga adalah asumsi-asumsi dasar mau tidak mau harus diterima sebagai

solusi bila terjadi suatu masalah.

2.2 Pengertian Kepuasan Kerja Menurut Para Ahli

Menurut Robbins (2001):

“ kepuasan kerja didefinisikan sebagai suatu sikap umum seseorang terhadap

pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas”. Dengan kata lain kepuasan

kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang terbedakan dan

terpisahkan satu sama lain (discrete job elements).

Menurut George & Jones (2002);

“kepuasan kerja merupakan kumpulan feelings dan beliefes yang dimiliki orang tentang

pekerjaannya”.

Pengungkapan ketidak puasan pegawai bisa disampaikan dalam 4 cara:

1.Respon Voice (aktif & konstruktif, memberikan saran)

2.Respon Loyalty (pasive: tidak melakukan apapun/constructive:harapan kondisi

membaik)

3. Repon neglect (Pasive : tidak mau tau/Destructive:membiarkan kondisi memburuk)

4. Respon Exit (Destructive:karyawtan keluar/Active: mencari pekerjaan baru)

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kepuasan Kerja

Budaya organisasi dapat membantu kinerja karyawan, karena menciptakan suatu

tingkat motivasi yang luar biasa bagi karyawan untuk memberikan kemampuan terbaiknya

dalam memanfaatkan kesempatan yang diberikan oleh organisasi. Barney (dalam Yaqin,

2003:4) menyatakan nilai-nilai yang dianut bersama membuat karyawan secara nyaman

bekerja, memiliki komitmen dan kesetiaan serta membuat karyawan berusaha lebih keras,

meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja serta mempertahankan keunggulan kompetitif.

Mengacu pada penjelasan tersebut, maka perilaku organisasi yang bersifat kelompok

maupun individu akan memberikan kekuatan terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan,

sebab apa yang dikerjakan manusia dalam organisasi dan perilakunya itu, akan

mempengaruhi kinerja organisasi (Nimran, 1997:1-3). Hal ini didasarkan oleh adanya

pemikiran bahwa prestasi kerja individu akan memberikan kontribusi pada prestasi

organisasi.

Dari uraian ringkas tersebut, bahwa dengan melakukan akulturasi budaya organisasi

selain akan menghasilkan sumberdaya manusia yang berkualitas, juga akan menjadi penentu

sukses perusahaan. Dalam kaitan dengan hal tersebut, Block (dalam Moeljono, 2003:10)

berpendapat sebagai berikut: Semakin jelas terbukti bahwa hanya perusahaan-perusahaan

dengan budaya organisasi yang efektif yang dapat menciptakan peningkatan produktivitas,

meningkatkan rasa ikut memiliki dari karyawan, dan (pada akhirnya) meningkatkan

keuntungan perusahaan.........(there is increasing evidence that firms with effective corporate

cultures claim to have increased produktivity, increased employees sense of ownership and

increased profit).

Karyawan dan perusahaan merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan. Karyawan

memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Apabila karyawan

memiliki produktivitas dan motivasi kerja yang tinggi, maka laju roda pun akan berjalan

kencang, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi

perusahaan. Di sisi lain, bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik, kalau

karyawannya bekerja tidak produktif, artinya karyawan tidak memiliki semangat kerja yang

tinggi, tidak ulet dalam bekerja dan memiliki moril yang rendah.

Tugas manajemen adalah mengusahakan agar karyawan memiliki semangat kerja dan

moril yang tinggi serta ulet dalam bekerja. Biasanya karyawan yang puas dengan apa yang

diperolehnya dari perusahaan akan memberikan lebih dari apa yang diharapkan dan ia akan

terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang kepuasan kerjanya

rendah, cenderung melihat pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan,

sehingga ia bekerja dengan terpaksa dan asal-asalan. Untuk itu merupakan keharusan bagi

perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang membuat karyawan puas bekerja di

perusahaan. Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan

meningkat.

Sesungguhnya antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja karyawan terdapat

hubungan, dimana budaya (culture) dikatakan memberi pedoman seorang karyawan

bagaimana dia mempersepsikan karakteristik budaya suatu organisasi, nilai yang dibutuhkan

karyawan dalam bekerja, berinteraksi dengan kelompoknya, dengan sistem dan adminitrasi,

serta berinteraksi dengan atasannya.

Budaya organisasi selain berpengaruh terhadap kinerja karyawan, berpengaruh

terhadap kepuasan kerja karyawan. Selanjutnya kinerja karyawan berpengaruh terhadap

kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan yang tinggi merupakan salah satu

indikator juga efektivitas manajemen, yang berarti bahwa budaya organisasi telah dikelola

dengan baik.

Sesuai teori yang diungkapkan Robbins (2001) tentang kepuasan kerja sebagai suatu

sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Definisi ini mengandung pengertian yang luas.

Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur

pekerjaan yang terbedakan dan terpisahkan satu sama lain (discrete job elements). Jika

mengacu pada George & Jones (2002), kepuasan kerja merupakan kumpulan feelings dan

beliefes yang dimiliki orang tentang pekerjaannya. Pengungkapan ketidak puasan pegawai

bisa disampaikan dalam 4 cara:

1. Respon aktif & konstruktif, memberikan saran

2. Respon pasif: tidak melakukan apapun/constructive:harapan kondisi membaik

3. Repon neglect (Pasive : tidak mau tau/Destructive:membiarkan kondisi memburuk)

4. Respon Exit (Destructive:karyawan keluar/Active: mencari pekerjaan baru).

Pada umumnya dalam diri seorang pekerja ada dua hal yang penting dan dapat memberikan

kepuasan yaitu masalah:

• Compensation sebagai imbal jasa dari pengusaha kepada karyawan yang telah

memberikan kontribusinya selalu menjadikan sebagai ukuran puas atau

tidaknya seseorang dalam menjalankan tugasnya atau pekerjaannya. Demikian

pula pemberian compensation dapat berdampak negative apabila dalam

pelaksanaannya tidak adil dan tidak layak yang pada akhirnya menimbulkan

ketidakpuasan. Besar kecilnya compensation yang diberikan kepada karyawan

seharusnya tergantung kepada besar kecilnya power of contribution and

thinking yang disampaikan oleh pekerja kepada perusahaan. Sehubungan

dengan hal tersebut mengingat pemberian compensation harus adil tentunya

harus ada ukuran yang jelas dan transparan misalnya berdasarkan outputnya

(prestasi yang dicapai).

• Expectancy yaitu setiap orang akan memiliki harapan-harapan yang akan

diperoleh dalam melakukan kegiatannya, oleh karena itu tanpa adanya nilai

harapan yang dimiliki, seseorang tidak akan melakukan usaha-usaha untuk

memenuhi kebutuhannya. Dalam expectancy theory dinyatakan bahwa orang

termotivasi bereaksi dalam kehidupannya, berkeinginan menghasilkan

kombinasi dari hasil-hasil yang diharapkan. Sehubungan dengan hal tersebut

maka nampak jelas bahwa expectancy dapat mendorong seseorang untuk

memenuhi kebutuhannya, hal ini wajar karena manusia selalu mempunyai

kebutuhan yang berbeda-beda menurut status sosialnya di masyarakat,

sehingga unsur pembentuk expectancy-nya berbeda-beda pula.

Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan kerja dan para atasan, mematuhi

peraturan-peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja hidup dalam suasana

kerja yang seringkali kurang dari ideal dan semacamnya. Hal itu berarti penilaian karyawan

atas seberapa puas atau tidak puas dirinya dengan pekerjaannya adalah perhitungan rumit dari

sejumlah elemen pekerjaan yang sensitive. Factor-faktor yang umumnya disertakan adalah

suasana pekerjaan, pengawasan, tingkat upah saat ini, peluang promosi dan hubungan dengan

mitra kerja. Factor-faktor tersebut diperingkatkan berdasarkan skala yang distandarkan dan

kemudian ditambahkan untuk mendapatkan skor kepuasan kerja secara keseluruhan.

• Seberapa Puas Seseorang Terhadap Pekerjaannya

Faktor yang mungkin menjelaskan penurunan kepuasan kerja akhir-akhir ini. Para ahli

menilai hal itu mungkin disebabkan upaya para atasan untuk mencoba meningkatkan

produktivitas melalui peningkatan beban kerja karyawan dan tingkat waktu yang lebih

sempit. Faktor penyumbang lain mungkin adalah perasaan yang semakin banyak dilaporkan

para pekerja bahwa mereka mempunyai kendali lebih kecil atas pekerjaan mereka namun

apakah pernyataan bahwa kepuasan kerja meningkat jika upah meningkat menandakan bahwa

uang tidak selalu dapat member kebahagiaan. Meski mungkin bahwa peningkatan upah saja

dapat membuahkan kepuasan kerja. Penjelasan alternatifnya adalah bahwa peningkatan upah

mencerminkan perbedaan jenis pekerjaan. Pekerjaan-pekerjaan berupah lebih tinggi

umumnya mensyaratkan keterampilan lebih tinggi memberikan tanggung jawab lebih besar

kepada pengemban. Lebih merangsang dan memberikan lebih banyak tantangan dan

memberikan kendali lebih besar kepada para pekerja. Sehingga terdapat kemungkinan bahwa

laporan-laporan peningkatan kepuasan diantara para pekerja yang berupah lebih baik

mencerminkan tantangan dan kebebasan lebih besar yang mereka dapatkan dalam pekerjaan

mereka bukannya upah mereka itu sendiri. Tampaknya kemakmuran perekonomian tidak

selalu membuahkan peningkatan kepuasan kerja.

3.2 Faktor Penentu Kepuasan Kerja

a. Gaji/Upah

Menurut Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji

yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja dan

bagaimana gaji diberikan. Selain untuk pemenuhan kebutuhan dasar, uang juga merupakan

simbol dari pencapaian (achievement), keberhasilan dan pengakuan/penghargaan.

Berdasarkan teori keadilan Adams, orang yang menerima gaji yang dipersepsikan terlalu

kecil atau terlalu besar akan mengalami ketidakpuasan. Jika gaji dipersepsikan adil

berdasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu dan standar gaji yang

berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu maka akan ada kepuasan kerja.

Jika dianggap gajinya terlalu rendah, pekerja akan merasa tidak puas. Tapi jika gaji

dirasakan tinggi atau sesuai dengan harapan, pekerja tidak lagi tidak puas, artinya tidak ada

dampak pada motivasi kerjanya. Gaji atau imbalan akan mempunyai dampak terhadap

motivasi kerja seseorang jika besarnya imbalan disesuaikan dengan tinggi prestasi kerjanya.

b. Kondisi kerja yang menunjang

Bekerja dalam ruangan atau tempat kerja yang tidak menyenangkan (uncomfortable)

akan menurunkan semangat untuk bekerja. Oleh karena itu perusahaan harus membuat

kondisi kerja yang nyaman dan menyenangkan sehingga kebutuhan-kebutuhan fisik terpenuhi

dan menimbulkan kepuasan kerja.

c. Hubungan Kerja

1. Hubungan dengan rekan kerja

Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan pekerjaannya memperoleh masukan dari

tenaga kerja lain (dalam bentuk tertentu). Keluarannya (barang yang setengah jadi) menjadi

masukan untuk tenaga kerja lainnya. Misalnya pekerja konveksi. Hubungan antar pekerja

adalah hubungan ketergantungan sepihak yang berbentuk fungsional.

Kepuasan kerja yang ada timbul karena mereka dalam jumlah tertentu berada dalam satu

ruangan kerja sehingga dapat berkomunikasi. Bersifat kepuasan kerja yang tidak

menyebabkan peningkatan motivasi kerja. Dalam kelompok kerja dimana para pekerjanya

harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan-

kebutuhan tingkat tinggi mereka seperti harga diri, aktualisasi diri dapat dipenuhi dan

mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.

2. Hubungan dengan atasan

Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa

(consideration). Hubungan fungsional mencerminkan sejauhmana atasan membantu tenaga

kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan

keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan

nilai-nilai yang serupa, misalnya keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama.

Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika kedua jenis hubungan

adalah positif. Atasan yang memiliki ciri pemimpin yang transformasional, maka tenaga kerja

akan meningkat motivasinya dan sekaligus dapat merasa puas dengan pekerjaannya.

• Korelasi Kepuasan Kerja

Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau

negatif. Kekuatan hubungan mepunyai rentang dari lemah dampai kuat. Hubungan yang kuat

menunjukkan bahwa atasan dapat mem

pengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan kepuasan kerja

(Kreitner dan Kinicki,2001:226).

Beberapa korelasi kepuasan kerja sebagai berikut :

1) Motivasi

Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif dan signifikan. Karena

kepuasan dengan pengawasan/supervisi juga mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi,

atasan/manajer disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi

kepuasan pekerja sehingga mereka secara potensial dapat meningkatkan motivasi pekerja

melalui berbagai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja.

2) Pelibatan Kerja

Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi dilibatkan dengan peran

kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja, dan peran

atasan/manajer perlu didorong memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk

meingkatkan keterlibatan kerja pekerja.

3) Organizational citizenship behavior

Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya.

4) Organizational commitment

Mencerminkan tingkatan dimana individu mengidentifikasi dengan organisasi dan

mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Antara komitmen organisasi dengan kepuasan

terdapat hubungan yang sifnifikan dan kuat, karena meningkatnya kepuasan kerja akan

menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi

dapat meningkatkan produktivitas kerja.

5) Ketidakhadiran (Absenteisme)

Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat. Dengan kata lain

apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan turun.

6) Perputaran (Turnover)

Hubungan antara perputaran dengan kepuasan adalah negatif. Dimana perputaran dapat

mengganggu kontinuitas organisasi dan mahal sehingga diharapkan atasan/manajer dapat

meningkatkan kepuasan kerja dengan mengurangi perputaran.

7) Perasaan stres

Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan negatif dimana dengan

meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi dampak negatif stres.

8) Prestasi kerja/kinerja

Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan dan prestasi kerja. Sementara itu menurut

Gibson (2000:110) menggambarkan hubungan timbal balik antara kepuasan dan kinerja.

Di satu sisi dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja

yang puas akan lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja disebabkan oleh adanya

kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih produktif akan mendapatkan kepuasan.

3.3 Penyebab kepuasan Kerja

Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Kreitner dan Kinicki :225) yaitu

sebagai berikut :

a. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)

Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada

individu untuk memenuhi kebutuhannya.

b. Perbedaan (Discrepancies)

Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan

perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh individu dari pekerjaannya.

Bila harapan lebih besar dari apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya individu

akan puas bila menerima manfaat diatas harapan.

c. Pencapaian nilai (Value attainment)

Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja

individual yang penting.

d. Keadilan (Equity)

Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja.

e. Komponen genetik (Genetic components)

Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal ini menyiratkan

perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja disampng

karakteristik lingkungan pekerjaan.

• Mengukur Kepuasan Kerja

Pengukuran kepuasan kerja ternyata sangat bervariasi, baik dari segi analisa statistik

maupun dari segi pengumpulan datanya. Informasi yang didapat dari kepuasan kerja ini

biasanya melalui tanya jawab secara perorangan, dengan angket maupun dengan pertemuan

kelompok kerja (Riggio:2005). Dalam semua kasus, kepuasan kerja diukur dengan kuesioner

laporan diri yang diisi oleh karyawan. Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan melalui

beberapa pendekatan, yaitu kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global, kepuasan kerja

dilihat sebagai konsep permukaan, dan sebagai fungsi kebutuhan yang terpenuhkan.

1. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global

Konsep ini merupakan konsep satu dimensi, semacam ringkasan psikologi dari semua

aspek pekerjaan yang disukai atau tidak disukai dari suatu jabatan. Pengukuran ini dilakukan

dengan menggunakan kuesioner satu pertanyaan (soal). Cara ini memiliki sejumlah

kelebihan, diantaranya adalah tidak ada biaya pengembangan dan dapat dimengerti oleh

mereka yang ditanyai. Selain itu cara ini cepat, mudah diadministrasikan dan diberi nilai.

Kuesioner satu pertanyaan menyediakan ruang yang cukup banyak bagi penafsiran pribadi

dari pertanyaan yang diajukan. Responden akan menjawab berdasarkan gaji, sifat pekerjaan,

iklim sosial organisasi, dan sebagainya .

2. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan

Konsep ini menggunakan konsep facet (permukaan) atau komponen, yang

menganggap bahwa kepuasan karyawan dengan berbagai aspek situasi kerja yang berbeda

dapat bervariasi secara bebas dan harus diukur secara terpisah. Diantara konsep facet yang

dapat diperiksa adalah beban kerja, keamanan kerja, kompetensi, kondisi kerja, status dan

prestise kerja. Kecocokan rekan kerja, kebijaksanaan penilaian perusahaan, praktek

manejemen, hubungan atasan-bawahan, otonomi dan tanggung jawab jabatan, kesempatan

untuk menggunakan pengetahuan dan keterampilan, serta kesempatan untuk pertumbuhan

dan pengembangan.

3. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai kebutuhan yang terpenuhkan

Yaitu suatu pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang tidak menggunakan

asumsi bahwa semua orang memiliki perasaan yang sama mengenai aspek tertentu dari

situasi kerja, pendekatan ini dikembangkan oleh Porter.

Sementara itu menurut Robbins (Wibowo:2007) ada dua pendekatan yang digunakan untuk

melakukan pengukuran kepuasan kerja yaitu :

1. Single Global Rating yaitu meminta individu merespon atas suatu pertanyaan seperti;

dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puas anda dengan pekerjaan Anda,

Individu bisa menjawab puas dan tidak puas.

2. Summation Scorenyaitu dengan mengidentifikasi elemen kunci dalam pekerjaan dan

menanyakan perasaan pekerja tentang maing-masing elemen. Faktor spesifik yang

diperhitngkan adalah sifat pekerjaan, supervisi, upah, kesempatan promosi dan

hubungan dengan rekan kerja.

Pendapat lain, Greenberg dan Baron menunjukkan tiga cara untuk melakukan pengukuran

kepuasan kerja yaitu :

1. Rating Scale dan Kuesioner

Dengan metode ini orang menjawab pertanyaan dari kuesioner yang menggunakan

rating scales sehingga mereka melaporkan reaksi mereka pada pekerjaan mereka.

2. Critical incidents

Individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan mereka yang dirasaka

terutama memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka dipelajari untuk mengungkap

tema yang mendasari. Sebagai contoh misalnya apabila banyak pekerja yang menyebutkan

situasi pekerjaan dimana mereka mendapatkan perlakuan kurang baik oleh supervisor atau

sebaliknya.

3. Interviews

Dengan melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja dapat diketahui sikap

mereka secara langsung dan dapat mengembangkan lebih dalam dengan menggunakan

kuesioner yang terstruktur.

• Pengaruh Kepuasan Kerja

1. Terhadap Produktivitas

Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan meningkatkan

kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dari produktivitas atau

sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya

jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan

apa yang mereka terima (gaji/upah) yaitu adil dan wajar serta diasosiasikan dengan performa

kerja yang unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan

kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari

tingkat keberhasilan yang diharapkan.

2. Ketidakhadiran (Absenteisme)

Menurut Porter dan Steers, ketidakhadiran sifatnya lebih spontan dan kurang

mencerminkan ketidakpuasan kerja. Tidak adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan

ketidakhadiran. Karena ada dua faktor dalam perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan

kemampuan untuk hadir.

Sementara itu menurut Wibowo (2007:312) antara kepuasan dan ketidakhadiran/kemangkiran

menunjukkan korelasi negatif. Sebagai contoh perusahaan memberikan cuti sakit atau cuti

kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda termasuk kepada pekerja yang sangat puas.

3. Keluarnya Pekerja (Turnover)

Sedangkan berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat ekonomis yang

besar, maka besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Menurut

Robbins (1998), ketidakpuasan kerja pada pekerja dapat diungkapkan dalam berbagai cara

misalnya selain dengan meninggalkan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang

milik perusahaan/organisasi, menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan mereka dan

lainnya.

4. Respon terhadap Ketidakpuasan Kerja

Ada empat cara tenaga kerja mengungkapkan ketidakpuasan Robbins (2003):

a. Keluar (Exit) yaitu meninggalkan pekerjaan termasuk mencari pekerjaan lain.

b. Menyuarakan (Voice) yaitu memberikan saran perbaikan dan mendiskusikan

masalah dengan atasan untuk memperbaiki k kondisi.

c. Mengabaikan (Neglect) yaitu sikap dengan membiarkan keadaan menjadi lebih

buruk seperti sering absen atau semakin sering membuat kesalahan.

d. Kesetiaan (loyality) yaitu menunggu secara pasif samapi kondisi menjadi lebih baik

termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar.

3.4 Meningkatkan Kepuasan Kerja

Greenberg dan Baron (2003:159) memberikan saran untuk mencegah ketidakpuasan

dan meningkatkan kepuasan dengan cara sebagai berikut :

1) Membuat pekerjaan yang menyenangkan

Karena pekerjaan yang mereka senang kerjakan daripada yang membosankan akan

membuat orang menjadi lebih puas.

2) Orang dibayar dengan jujur

Orang yang percaya bahwa sistem pengupahan/penggajian tidak jujur cendrung tidak puas

dengan pekerjaannya.

3) Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok dengan minatnya.

Semakin banyak orang menemukan bahwa mereka dapat memenuhi kepentingannya di

tempat kerja, semakin puas mereka dengan pekerjaannya.

4) Menghindari kebosanan dan pekerjaan beruang-ulang

Kebanyakan orang cendrung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan pekerjaan

yang sangat membosankan dan berulang. Karena orang jauh lebih puas dengan pekerjaan

yang meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara bebas melakukan kontrol atas

cara mereka melakukan sesuatu.

Sedangkan menurut Riggio, peningkatan kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai

berikut:

1. Melakukan perubahan struktur kerja

Misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan (job rotation), yaitu sebuah sistem

perubahan pekerjaan dari salah satu tipe tugas ke tugas yang lainnya (yang disesuaikan

dengan job description). Cara kedua yang harus dilakukan adalah dengan pemekaran (job

enlargement), atau perluasan satu pekerjaan sebagai tambahan dan bermacam-macam tugas

pekerjaan. Praktek untuk para pekerja yang menerima tugas-tugas tambahan dan bervariasi

dalam usaha untuk membuat mereka merasakan bahwa mereka adalah lebih dari sekedar

anggota dari organisasi.

2. Melakukan perubahan struktur pembayaran

Perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada keahliannya

(skill-based pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji berdasarkan pengetahuan dan

keterampilannya daripada posisinya di perusahaan. Pembayaran kedua dilakukan berdasarkan

jasanya (merit pay), sistem pembayaran dimana pekerja digaji berdasarkan performancenya,

pencapaian finansial pekerja berdasarkan pada hasil yang dicapai oleh individu itu sendiri.

Dan pembayaran yang ketiga adalah Gainsharing atau pembayaran berdasarkan pada

keberhasilan kelompok (keuntungan dibagi kepada seluruh anggota kelompok).

3. Pemberian jadwal kerja yang fleksibel

Dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-hari

mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah padat, dimana pekerja

tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang mempunyai tanggung jawab pada

anak-anak. Compressed work week (pekerjaan mingguan yang dipadatkan), dimana jumlah

pekerjaan per harinya dikurangi sedang jumlah jam pekerjaan per hari ditingkatkan. Para

pekerja dapat memadatkan pekerjaannya yang hanya dilakukan dari hari senin hingga jum’at,

sehingga mereka dapat memiliki waktu longgar untuk liburan. Cara yang kedua adalah

dengan sistem penjadwalan dimana seorang pekerja menjalankan sejumlah jam khusus per

minggu (Flextime), tetapi tetap mempunyai fleksibilitas kapan mulai dan mengakhiri

pekerjaannya.

4. Mengadakan program yang mendukung

Perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat meningkatkan

kepuasan kerja para karyawan, seperti; health center, profit sharing, employee sponsored

child care, dan lain-lain.

STUDI KASUS

PT. Bank Riau merupakan salah satu perusahaan daerah milik Pemerintah Propinsi

Riau yang berdiri sejak tahun 1961 dan bergerak dalam bidang perbankan. Sebagai

perusahaan perbankan, PT. Bank Riau memiliki visi untuk menjadikan perusahaan terkemuka

dan mampu berkembang di daerah, memiliki manajemen yang profesional dan mendorong

pertumbuhan perekonomian daerah sehingga dapat memberdayakan perekonomian rakyat.

Tingkat pertumbuhan perbankan di Propinsi Riau setiap tahun terus mengalami peningkatan.

Menurut data statistik pada bulan Desember 2004, jumlah kantor bank yang beroperasi di

Propinsi Riau mencapai 230 kantor bank. Sementara jumlah kantor cabang PT. Bank Riau

sebanyak 33 kantor bank yang meliputi 17 kantor cabang konvensional, 1 kantor cabang

syariah, 9 kantor cabang pembantu dan 4 kantor kas dan 1 payment point.

Dengan semakin pesatnya persaingan dalam bidang perbankan dan adanya

kecenderungan turunnya produktivitas kerja organisasi yang terlihat dari cenderung turunnya

pangsa pasar yang diraih oleh PT. Bank Riau, maka manajemen melakukan berbagai

kebijakan. Salah satu kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen adalah dengan

memperbaiki pengelolaan sistem manajemen sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan.

Kebijakan ini diambil agar PT. Bank Riau tetap survive dan mampu bersaing. Dengan

peningkatan kualitas sumber daya manusia diharapkan dapat memperbaiki kinerja

perusahaan, karena SDM yang berkualitas akan menghasilkan produktivitas kerja yang

memuaskan. Permasalahan yang dihadapi dalam pengelolaan sumber daya manusia di PT.

Bank Riau adalah :1). Tingkat kedisiplinan pegawai hanya mencapai 85 %; 2). Sistem kerja

belum optimal; 3). Lingkungan kerja belum mendukung peningkatan kinerja; 4). Lemahnya

sistem pengawasan disebabkan sistem kerja yang tidak berdasarkan job description; dan 5).

Belum jelasnya standar dan kriteria yang diberikan untuk promosi karyawan. Hal tersebut

diduga dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan akan berpengaruh terhadap

produktivitas kerja.

Atas dasar latar belakang tersebut, maka perlu dilakukan analisis mengenai faktor

yang paling dominan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, mengapa faktor dominan

tersebut mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, seberapa besar pengaruh kepuasan kerja

terhadap produktivitas kerja karyawan, dan mengapa kepuasan kerja karyawan berpengaruh

terhadap produktivtas kerja. Dengan demikian, penelitian ini bertujuan: 1). Menganalisis

faktor dominan yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan; 2). Menganalisis penyebab

dan besarnya pengaruh faktor dominan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja

karyawan, dan 3). Memberikan rekomendasi upaya-upaya yang perlu diprioritaskan dalam

peningkatan produktivitas kerja karyawan PT. Bank Riau.

Penelitian dilakukan di Kantor Pusat PT. Bank Riau di Pekanbaru, pada bulan Januari

sampai Februari 2006. Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini sebanyak 75

orang. Pengambilan sampel dilakukan dengan metode stratified random sampling. Analisis

data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan bantuan software LISREL

8.51. Analisis SEM digunakan untuk menguji kesesuaian antara model struktural yang telah

disusun secara teoritis dengan data empiris yang ada di lapangan. Hasil dari pengolahan data,

kemudian digunakan dalam analisis pembahasan dan implikasi manajerial bagi organisasi.

Dalam penelitian ini atribut yang dianalisis terdiri dari 18 peubah indikator yang

dikelompokkan ke dalam enam peubah laten eksogenus (dimensi) kepuasan kerja dan satu

peubah laten endogen (dimensi) produktivitas kerja. Variabel laten eksogenus kepuasan kerja

terdiri dari gaji/penghasilan (ξı), pekerjaan (ξ2), promosi (ξ3), atasan (ξ4), rekan kerja

(ξ5)dan lingkungan kerja (ξ6). Peubah laten eksogenus gaji/penghasilan dibentuk oleh dua

buah peubah indikator yaitu kesesuaian gaji dengan rekan kerja (X1) dan keseuaian gaji

dengan pekerjaan (X2). Peubah laten eksogenus pekerjaan terdiri dari deskripsi tugas (X3)

dan metode tugas (X4). Peubah laten eksogenus promosi terdiri dari dua indikator yaitu :

kesempatan untuk berprestasi (X5) dan standar penilaian prestasi kerja (X6). Peubah laten

eksogenus atasan terdiri dari dua indikator yaitu pembinaan atasan (X7) dan objektifitas

atasan (X8). Peubah laten eksogenus rekan kerja dibentuk oleh dua peubah indikator yaitu

hasil kerja tim (X9) dan rekan kerja dalam mendorong penyelesaian pekerjaan (X10). Peubah

laten eksogenus lingkungan kerja dibentuk oleh dua indikator yaitu sarana kerja (X11) dan

kenyamanan lingkungan kerja (X12).

Dilihat dari kepuasan kerja karyawan, mengindikasikan bahwa kepuasan kerja

karyawan belum optimal dalam mendorong produktivitas kerja karyawan PT. Bank Riau.

Hasil analisis memperlihatkan, bila manajemen mampu mendorong ter-ciptanya

kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh positif terhadap produkti-vitas kerja karyawan.

Indikator yang digunakan untuk mengukur produktivitas kerja dilihat dari sikap dan perilaku

karyawan. Dalam penelitian ini indikator yang diukur adalah : ketepatan waktu penyelesaian

tugas (Y1), tanggung jawab (Y2), prestasi kerja (Y3), dedikasi (Y4), inisisatif (Y5), dan

disiplin (Y6).

Pengaruh terbesar dengan terciptanya kepuasan kerja adalah mampu mendorong

karyawan meningkatkan prestasi kerja. Prioritas pembenahan untuk mewujudkan kepuasan

kerja karyawan agar meningkatnya produktivitas kerja karyawan di PT. Bank Riau perlu

memperhatikan urutan kontribusi unsur kepuasan kerja dalam mempengaruhi produktivitas

kerja sesuai angka kontribusi yang paling tinggi. Rekomendasi yang disarankan adalah

pertama faktor gaji/penghasilan. Gaji/penghasilan yang diberikan harus berdasarkan kinerja

yang dihasilkan oleh karyawan. Indikator yang digunakan dalam penilaian goal setting harus

benar-benar dapat membedakan antara karyawan yang memiliki produktivitas tinggi dengan

yang memiliki produktivitas rendah. Mempertimbangkan kembali proporsi besar imbalan

kerja dan tunjangan yang diberikan. Kedua faktor pekerjaan. Manajemen perlu melakukan

monitoring terhadap sistem pembagian kerja yang dilakukan oleh atasan langsung.

Pembagian kerja sebaiknya berdasarkan pada job description dan bersikap adil serta merata.

Dalam penempatan karyawan sebaiknya manajemen mempertimbangkan tipe prilaku

karyawan selain latar belakang pendidikan. Ketiga faktor atasan. Atasan diharapkan selalu

berkomunikasi terbuka dengan bawahan. Membudayakan staff meeting secara terjadwal dan

bersifat kontinu. Atasan harus tegas dan konsisten dalam menerapkan manajemen reward and

punishment. Keempat, Faktor Promosi. Program promosi jangan hanya berdasarkan

senioritas atau hubungan kekeluargaan tetapi harus berdasarkan penilaian kinerja dan

kompetensi yang dimiliki karyawan. Penilaian kinerja harus berdasarkan standar kerja, jelas

dan transparan. Menerapkan sistem career path yang didasarkan pada standar kerja dan

didukung oleh adanya surat keputusan/surat edaran. Kelima, Faktor Lingkungan Kerja.

Manajemen perlu menyediakan fasilitas sistem informasi manajemen yang memudahkan

perolehan data, baik data keuangan, sumber daya manusia maupun data-data lain yang

dibutuhkan perusahaan dari masing-masing divisi maupun cabang, tidak hanya terbatas pada

data transaksi keuangan.

Model yang telah disusun secara teoritis pada penelitian ini telah sesuai dengan data

empiris di lapangan. Untuk penelitian selanjutnya disarankan mengkaji secara khusus tentang

penerapan sistem goal setting dalam upaya peningkatan produktivitas kerja dan sistem career

path di PT. Bank Riau.

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

1. Sesungguhnya antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja karyawan

terdapat hubungan, dimana budaya (culture) dikatakan memberi pedoman seorang

karyawan bagaimana dia mempersepsikan karakteristik budaya suatu organisasi, nilai

yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja, berinteraksi dengan kelompoknya, dengan

sistem dan adminitrasi, serta berinteraksi dengan atasannya.

2. Faktor-faktor penentu kepuasan kerja adalah gaji/upah, kondisi kerja yang

menunjang, hubungan kerja dengan rekan kerja ataupun atasan

3. Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Kreitner dan Kinicki :

225) yaitu sebagai berikut :

a. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)

b. Perbedaan (Discrepancies)

c. Pencapaian nilai (Value attainment)

d. Keadilan (Equity)

e. Komponen genetik (Genetic components)

4. menurut Riggio, peningkatan kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai

berikut:

a. Melakukan perubahan struktur kerja

Misalnya dengan melakukan perputaran pekerjaan (job rotation

b. Melakukan perubahan struktur pembayaran

Perubahan sistem pembayaran ini dilakukan dengan berdasarkan pada keahliannya

(skill-based pay), yaitu pembayaran dimana para pekerja digaji berdasarkan

pengetahuan dan keterampilannya daripada posisinya di perusahaan.

c. . Pemberian jadwal kerja yang fleksibel

Dengan memberikan kontrol pada para pekerja mengenai pekerjaan sehari-hari

mereka, yang sangat penting untuk mereka yang bekerja di daerah padat, dimana

pekerja tidak bisa bekerja tepat waktu atau untuk mereka yang mempunyai tanggung

jawab pada anak-anak.

d. Mengadakan program yang mendukung

Perusahaan mengadakan program-program yang dirasakan dapat meningkatkan

kepuasan kerja para karyawan, seperti; health center, profit sharing, employee

sponsored child care, dan lain-lain.

4.2 Saran

Budaya Organisasi sangat berkaitan erat dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja

anggota organisasi. Sebaiknya dalam suatu organisasi diberikan adanya jadwal yang fleksibel

bagi para pekerja lalu diberikan kontrol mengenai pekerjaan mereka sehari-hari. Dan

Membuat pekerjaan yang menyenangkan karena pekerjaan yang mereka senangi maka akan

membuat mereka merasa puas dan bekerja tanpa beban. Mempertemukan orang dengan

pekerjaan yang cocok dengan minatnya karena semakin banyak orang menemukan bahwa

mereka dapat memenuhi kepentingannya di tempat kerja, semakin puas mereka dengan

pekerjaannya. Dan menghindari kebosanan dan pekerjaan beruang-ulang karena kebanyakan

orang cendrung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan pekerjaan yang sangat

membosankan dan berulang. Karena orang jauh lebih puas dengan pekerjaan yang

meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara bebas melakukan kontrol atas cara

mereka melakukan sesuatu.

DAFTAR PUSTAKA

Jewell.L.N, Siegall Marc, Psikologi Industri/Organisasi Modern, Arcan, Jakarta, 1989

Riggio, R.E, Introduction to Industrial/Organizational Psychologi, Scott, Foresman &

Co, USA, 2005

Wibowo, Manajemen Kinerja, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007

http://dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/695/content%201.pdf?sequence=1

http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412-

ermalina-577

Robbins, Stephen. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Indeks.

Ndraha, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Thoha, Miftah. 2007. Perilaku Organisasi; Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT. Raja

Grafindo Persada.