Makalah 4 Model Komersialisasi Hasil RUSNAS – Tatang A. Taufik

7/22/2019 Makalah 4 Model Komersialisasi Hasil RUSNAS Tatang A. Taufik

1/36

91

MODEL KOMERSIALISASI

HASIL RUSNAS

1. PENDAHULUAN

Program RUSNAS (Riset Unggulan Strategis Nasional) berbeda dengan program

unggulan lainnya dari Kementerian Riset dan Teknologi (KRT), seperti Program RisetUnggulan Terpadu (RUT) ataupun Riset Unggulan Kemitraan (RUK). Perbedaan ini ditandaidengan karakteristik antara lain seperti berikut:

1. Bersifat top-down, dalam menentukan area permasalahan. Hal ini dimaksudkanuntuk menjamin nilai kestrategisannya.

2. Mengkaitkan kemampuan penelitian di lembaga litbang dan perguruan tinggi sebagaipenyedia ilmu pengetahuan dan solusi teknologi (know-how & technology solutionprovider) dengan rantai pertambahan nilai di sektor produksi.

3. Besifat jangka panjang dan diupayakan secara sistematis untuk meningkatkankomplementaritas antara kegiatan Litbang dan kegiatan produksi, dan

mengembangkan saluran transaksi untuk menjamin alih teknologi dari tahapanpenelitian ke tahapan komersialisasi, serta menumbuhkan kemampuan inovasi padakegiatan bisnis.

Keberhasilan Program RUSNAS pada dasarnya diukur berdasarkan parameter berikutini:

1. Dihasilkannya teknologi produk dan teknologi proses produksi yang dapat diadopsioleh pelaku bisnis, dengan sejauh mungkin menggunakan state of the arttechnologies.

2. Terbentuknya mata rantai dukungan teknologi yang terkait dengan penguasaan danpengembangan technology roadmap yang relevan dengan perkembangan sektorproduksi yang dituju.

3. Terbentuknya techno-industrial cluster, yakni jaringan kemitraan antara lembagapenelitian dan perguruan tinggi (PT) dengan klaster industri (industrial cluster)kegiatan produksi yang dituju.


2/36

PENYEDIAAN TEKNOLOGI, KOMERSIALISASI HASIL LITBANG DAN ALIANSI STRATEGIS

92

Sehubungan dengan itu, komersialisasi hasil RUSNAS sangatlah penting bagikeberhasilan program ini dan merupakan suatu bagian integral dari proses pencapaiantujuan Program RUSNAS. Komersialisasi hasil RUSNAS pada dasarnya merupakansehimpunan upaya-upaya (proses) yang dilakukan agar hasil RUSNAS dapat memberikankeuntungan bisnis bagi (para) pelaku yang mengkomersilkannya (penyedia dan pengguna

teknologi atau hasil RUSNAS lainnya).

Sejauh ini, perkembangan pelaksanaan Program RUSNAS adalah seperti ditunjukkanpada Tabel 1.

Tulisan ini merangkum beberapa temuan penting upaya komersialisasi hasil RUSNASyang sejauh ini telah dilakukan dan membahas pengembangan model komersialisasi hasilRUSNAS yang bersifat generik sebagai bahan masukan bagi pengelolaan Program RUSNAS diKRT dan para pihak lembaga pengelola masing-masing program untuk perbaikan di masadatang.

Tabel 1. Program RUSNAS, Lembaga Pengelola dan Tahun Dimulai.

Topik RUSNAS Lembaga Pengelola Tahun Dimulai

TeknologiInformatika danMikroelektronika(TIMe)

Pusat Penelitian Antar UniversitasMikroelektronika - ITB (PPAUMikroelektronika) - Lembaga Penelitiandan Pengabdian Masyarakat (LPPM) - ITB

2000

Buah UnggulanTropis

Pusat Kajian Buah-buahan Tropika (PKBT)- Lembaga Penelitian IPB

2000

Ikan Kerapu Pusat Pengkajian dan Penerapan TeknologiBudidaya Pertanian (P3TBP) - BadanPengkajian dan Penerapan Teknologi(BPPT)

2000

PengembanganIndustri Hilir KelapaSawit

Lembaga Penelitian IPB bekerjasamadengan Masyarakat PerkelapasawitanIndonesia (MAKSI)

2002

Diversifikasi PanganPokok

Pusat Pangan dan Gizi - LembagaPenelitian IPB

2002

Pengembangan EnjinAluminium Paduan

Pusat Pengkajian dan Penerapan TeknologiMaterial (P3TM) BPPT

2002

Model komersialisasi hasil RUSNAS di sini adalah konsep kertas (paper concept)yang menjabarkan model atau pola tentang upaya/proses komersialisasi hasil dari ProgramRUSNAS dalam rangka mencapai tujuannya sebagai suatu instrumen kebijakan KRT.Disadari bahwa dengan pengembangan model yang lebih bersifat generik, model yangdibahas di sini tentu tidak dapat dianggap sebagai magic bullet bagi upaya komersialisasihasil RUSNAS.


3/36

MODEL KOMERSIALISASI HASIL RUSNAS

93P2KDT DB PKT

Apa yang dimaksud dengan Hasil RUSNAS dalam hal ini adalah semua keluaranyang dihasilkan dari pelaksanaan kegiatan RUSNAS oleh Lembaga Pengelola (dalam halini lembaga litbangyasa dan/atau perguruan tinggi sebagai penyedia teknologi/pengetahuan) dan/atau oleh suatu kemitraan atau kolaborasi antara lembaga-lembagalitbangyasa dan/atau perguruan tinggi dengan mitra dunia usaha (sebagai pengguna),

dan/atau mitra lainnya.

Mengingat inti dari Program RUSNAS adalah memperkuat keterkaitan aliranteknologi (pengetahuan) yang mengandung elemen inovasi dengan rantai nilaikelompok produksi (klaster industri) tertentu yang relevan, maka keluaran penting dariProgram RUSNAS pada dasarnya merupakan keluaran intelektual.

Dalam hal ini, jika hasil RUSNAS diartikan sebagai keluaran intelektual, maka padadasarnya hasil RUSNAS meliputi:

Aset/kekayaan intelektual (intellectual property/IP), termasuk teknologi, yangsecara hukum dapat berbentuk salah satu atau kombinasi dari kelompok rejim HKI(paten, desain sirkuit terpadu, dan lainnya). Ini terkait dengan ukuran keberhasilan

Program RUSNAS yang berupa teknologi produk dan teknologi proses produksi yangdapat diadopsi oleh pelaku bisnis, dengan sejauh mungkin menggunakan state of theart technologies.

Keluaran aktivitas produktif yang memiliki nilai komersial yang terkait denganpemanfaatan yang terkait dengan sumber daya (misalnya fasilitas laboratorium) dankeahlian (expertise).

2. PENDEKATAN, TINJAUAN KONSEPSI MODEL DAN BEBERAPA TEMUANPENTING

2.1 Pendekatan

Studi terkait (dilakukan pada pertengahan 2003) diawali oleh aktivitas baseline,yang meliputi: Studi meja tentang literatur yang relevan, khususnya tentangkonsep/model, praktik terbaik/baik (best/good practices), kajian kebijakan; Diskusipendahuluan dengan Manajemen Program (KRT); Desain metodologi; Desain survei; danReview dokumen laporan pelaksanaan Program RUSNAS (6 program).

Agenda kegiatan yang dilakukan berikutnya adalah melakukan kunjungan dan diskusidengan enam Lembaga Pengelola RUSNAS (Gambar 1). Beberapa studi/diskusi membahaskonteks isu dan/atau beragam faktor yang mempengaruhi komersialisasi teknologi atauhasil litbang. Hal demikian digali dalam survei lapang dan diskusi dengan para lembagapengelola keenam Program RUSNAS.


4/36


94

Program

RUSNAS X

Karakteristik,

Rencana Bisnis,

Skema Transaksi

Calon Pengguna

Karakteristik

Pasar Tujuan

Atribut Utama

Produk

Kebutuhan

Karakteristik

Teknologi

GapGap Karakteristik, Pengetahuan tentang Pasar &

Pengguna,

Rencana Bisnis, Komersialisasi &

Skema Transaksi

Penyedia

Kerangka Solusi

Komersialisasi

Kerangka Solusi

Komersialisasi

Skema/Model Bisnis

Faktor Lingkungan Faktor lain

Faktor Penting

Lain

Gambar 1. Rancangan Survei Peserta Program RUSNAS.

Landasan konsep dan temuan penting dari hasil studi lapang (termasuk seri diskusi)atas masing-masing program selanjutnya menjadi bahan bagi pengembangan modelkomersialisasi hasil RUSNAS.

2.2 Tinjauan Konsep

Tinjauan atas beberapa isu terkait dilakukan dan disajikan dalam tulisan lain. Topikpenting yang dibahas terutama terkait dengan komersialisasi hasil litbang, konsep inovasiteknologi, pengembangan klaster industri dan pemetarencanaan (roadmapping).1

Pengembangan/penguatan klaster industri dipandang sebagai suatu platformpendekatan yang sesuai bagi peningkatan daya saing melalui inovasi dan keterkaitan rantainilai industri. Upaya-upaya individual maupun kolaboratif, termasuk inovasi produk dan

1 Lihat antara lain dalam Daftar Pustaka dan tulisan Beberapa Isu Kome rsialisasi Hasil Litbang: Tinjauan

Konsep/Teori..


5/36


95P2KDT DB PKT

proses, perlu mengarah pada elemen yang memiliki leverage tinggi dan memberikansinergi positif bagi keseluruhan klaster industri yang bersangkutan.

Terkait dengan prakarsa klaster (cluster initiatives), pemetarencanaan(roadmapping) merupakan salah satu tool yang semakin berkembang dan digunakan,terutama dalam mengembangkan upaya berinovasi secara lebih terkelola (managedinnovation), baik organisasi individual maupun sebagai upaya kolaboratif.2

Telah menjadi pandangan umum bahwa akseptabilitas (atau pemanfaatan/adopsi)dari ide pembaharuan (perbaikan) merupakan kunci dari makna inovasi.3 Sepertidiungkapkan oleh Mitra (2001), keberhasilan pasar (komersial) merupakan salah satuesensi penting dari inovasi (Gambar 4).

Gambar 2. Inovasi dan Klaster Industri dalam Peningkatan Daya Saing.

2Untuk diskusi detail tentang roadmapping, lihat Taufik (2003a) dan beberapa sumber pada Daftar

Pustaka.3

Beberapa pihak adakalanya menyebutnyaproductive innovation; Beberapa menyebut inovasi yang tidak

diadopsi sebagai kreativitas biasa saja.


6/36


96

Klaster industri

Kinerja

ekonomi

Industri

Persaingan

pasar

Rantainilai tambah

Keterkaitan/

Kemitraan

Investasi

Inovasi

Pasokan

teknologi

Rantai pasokan

teknologi

Lembaga

Litbang

Perguruan

Tinggi

Sumber : Diadopsi dari KRT (2001).

Gambar 3. Ilustrasi Penguatan Klaster Tekno-Industri.

INNOVATION :INNOVATION :

The successful exploitation of a new idea

MarketsMarkets

TechnologyTechnology

OpportunityOpportunity

CreativityCreativity

Sumber: Mitra (2001).

INOVASI :INOVASI :Eksploitasi (= pendayagunaan) yang berhasil dari suatu

gagasan baru

Gambar 4. Interpretasi Inovasi.


7/36


97P2KDT DB PKT

2.3 Beberapa Temuan Penting

Kajian pelaksanaan komersialisasi hasil RUSNAS berangkat dari kerangka supply-demand teknologi (pengetahuan) dan hasil RUSNAS lainnya, yaitu pihak lembagalitbang/perguruan tinggi sebagai penyedia/pemasok teknologi dan dunia usaha sebagai

penggunanya.

Berikut adalah rangkuman beberapa temuan penting dari pelaksanaan survei dandiskusi tentang pelaksanaan komersialisasi hasil RUSNAS sejauh ini:

1. Upaya yang terkait dengan prakarsa klaster (cluster initiatives) pada ProgramRUSNAS umumnya masih terbatas pada tahapan mula terutama pada pemetaan(mapping) klaster potensial terkait.

2. Tertangkap kesan bahwa komersialisasi hasil RUSNAS bukanlah tanggung jawablembaga pengelola (dalam hal ini lembaga litbang atau perguruan tinggi). Tanggung

jawab pihak lembaga pengelola adalah pengembangan teknis-teknologis(pelaksanaan litbang) sesuai agenda pada petarencana teknologi (technologyroadmap) yang disusun.

3. Upaya komersialisasi hasil RUSNAS telah ada/dimulai. Namun umumnya belummerupakan program/kegiatan spesifik yang fokus dan lebih terencana. Tidak (belum)dijumpai bahwa pihak lembaga pengelola Program RUSNAS menyusun (memiliki)dokumentasi strategi komersialisasi atau rencana bisnis (business plan) yangeksplisit.

4. Beberapa prakarsa komersialisasi yang berpotensi berhasil (sejauh ini) ditemui padaprogram (sub program) dengan:

Pasar relung (niche) dengan kelompok hasil yang merupakan substitusiproduk yang digunakan oleh industri (existing products);

Mekanisme transaksi dengan pola yang bersifat deal-driven.

5. Bagi kelompok dengan respons pasar yang masih sangat pasif, pola pengembanganstart-up companydan deal driven nampaknya merupakan salah satu alternatif yangdinilai paling memungkinkan bagi upaya komersialisasi.

6. Potensi mismatch antara penyedia teknologi dan pengguna (calon pengguna) munculantara lain karena

Tingkat kesiapan teknologi yang belum sesuai dengan kebutuhan pasar; Penyedia teknologi tidak (belum) mengetahui kelompok sasaran pengguna

yang spesifik;

Aktivitas litbang dilakukan berdasarkan perkiraan sepihak pihak penyedia(masukan dari industri masih sangat minimum).


8/36


98

7. Keterbatasan pengetahuan para stakeholderkunci: Walaupun pihak pengelola umumnya menguasai aspek teknis tentang

teknologi (kegiatan litbang) yang ditanganinya, namun beberapa pengelolanampaknya memiliki pengetahuan pasar yang terbatas tentang fokus industriatau pasar sasaran (terutama calon pengguna) potensial yang ditujunya.

Di sisi lain, pelaku bisnis di sektor produksi yang terkait yang berpotensimenjadi mitra nampaknya memiliki pengetahuan yang terbatas baikmenyangkut Program RUSNAS secara umum maupun produk/hasil RUSNAS yangrelevan yang dapat dimanfaatkannya.

Kurangnya informasi tentang tingkat kesiapan teknologi/TKT (technologyreadiness level/TRL) dari teknologi yang dikembangkan dan kemungkinanrendahnya technology readiness dari (calon) pengguna merupakan faktoryang diperkirakan menjadi penghambat interaksi produktif antara penyediadan pengguna teknologi dalam Program RUSNAS.

Selain itu, minimumnya (terbatasnya) kontak, media dan/atau kesempatanberinteraksi dengan pelaku bisnis di sektor produksi yang terkait nampaknyajuga merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi hal ini.

8. Terdapat beberapa program/kegiatan yang pada saat bersamaan dilaksanakan olehpengelola program, yang sebenarnya berpotensi saling komplementatif dengankegiatan dalam Program RUSNAS terkait dan meningkatkan peluang komersialisasi,namun karena bukan/tidak termasuk Program RUSNAS, maka tidak (belum)digabungkan/diintegrasikan dalam Program RUSNAS yang dikelola (termasuk strategikomersialisasi).

9. Belum ada ketentuan yang memandu secara lebih tegas tentang hasil apa yanglegal diperbolehkan dari Program RUSNAS, sehingga dapat dijadikan tolok ukurkeberhasilan komersialisasi. Juga tidak (belum) ada arahan mengenai bagaimanaupaya komersialisasi hasil RUSNAS dilakukan.

Di sisi lain, terdapat beberapa faktor pendukung bagi keberhasilan komersialisasihasil RUSNAS secara umum, antara lain adalah:

Reputasi baik lembaga pengelola Program RUSNAS. Tim teknis pelaksana yang kompeten dari setiap program. Infrastruktur pendukung yang cukup memadai yang dimiliki pihak pelaksana

program (dan mitranya).

Pengalaman dalam pelayanan kepada industri. Pilihan fokus bidang teknologi yang mengindikasikan menjanjikan

(memiliki potensi komersial).


9/36


99P2KDT DB PKT

3. BEBERAPA KONSEP KUNCI YANG MELANDASI MODEL

Bahasan tentang model komersialisasi dalam kajian ini dilandaskan pada beberapakonsep kunci sebagai berikut.

Upaya komersialisasi Program RUSNAS senantiasa mengacu kepada tiga elemenpenting keberhasilan, yaitu: Inovasi (khususnya produk/proses produksi) yang diadopsi oleh pelaku bisnis; Pembentukan/penguatan mata rantai dukungan teknologi yang terkait dengan

penguasaan dan pengembangan technology roadmap yang relevan denganperkembangan sektor produksi yang dituju;

Penguatan klaster industri relevan. Bahwa inovasi (terutama inovasi teknologi) akan berkaitan dengan suatu siklus

tahapan-tahapan yang umumnya berbeda (misalnya litbang, introduksi dan adopsi,perluasan implementasi atau difusi). Implikasi perkembangan inovasi terhadap bisnis

akan dipengaruhi oleh adopsi pasar. Oleh karena itu, perkembangan inovasiumumnya juga berhubungan dengan siklus bisnis pada industri terkaitnya.

Proses adopsi dipengaruhi oleh jenis inovasi (dan teknologi) yang dihasilkan(misalnya bersifat inkremental atau radikal/diskontinyu). Hal ini bukan saja karenaperbedaan potensi dampaknya, tetapi juga karena keragaman respons dari adopter.

Proses inovasi dipengaruhi oleh beragam faktor pada tingkat yang berbeda, dariyang bersifat lebih makro (misalnya seperti persaingan, struktur pasar, kebijakanpemerintah) hingga yang lebih mikro (misalnya pengelolaan proyek, dinamikakelompok, insentif dan penghargaan). Keseluruhan faktor biasanya mempengaruhisecara bersamaan.

Selain faktor-faktor yang bersifat generik pengaruhnya, faktor-faktor yang lebihbersifat spesifik industri atau perusahaan (atau individual), turut berpengaruh. Halini bukan saja menyangkut faktor teknis teknologi, tetapi juga yang erat kaitannyadengan komunitas adopter.

Pada beragam tahapan dan tingkatan, biasanya akan melibatkan pengorganisasianpasangan (organizational counterpart) yang memiliki perspektif dan kepentinganyang berbeda. Pemahaman atas pengelolaan hubungan keterkaitan karenanyamerupakan salah satu elemen yang sangat penting dalam lanskap luas aktivitaskomersialisasi.

Dengan bidang tematik, agenda dan setting struktur yang tidak persis sama dalamkonteks isu yang disebutkan di atas pada keenam Program RUSNAS, makamodel/pola komersialisasi hasil RUSNAS pada dasarnya mengandung elemen yangbersifat universal dan spesifik klaster.

Disadari bahwa dengan pengembangan model yang lebih bersifat generik, modelyang dibahas di sini tentu tidak dapat dianggap sebagai magic bullet bagi upayakomersialisasi hasil RUSNAS.


10/36


100

4. KERANGKA DAN STRATEGI KOMERSIALISASI

4.1 Kerangka Komersialisasi

Hasil RUSNAS pada dasarnya merupakan semua keluaran yang dihasilkan daripelaksanaan kegiatan RUSNAS oleh Lembaga Pengelola (dalam hal ini lembagalitbangyasa dan/atau perguruan tinggi sebagai penyedia teknologi/pengetahuan) dan/atauoleh suatu kemitraan atau kolaborasi antara lembaga lembaga litbangyasa dan/atauperguruan tinggi dengan mitra dunia usaha (sebagai pengguna), dan/atau mitra lainnya.

Dalam hal ini, jika hasil RUSNAS diartikan sebagai keluaran intelektual, maka padadasarnya hasil RUSNAS meliputi:

Aset/kekayaan intelektual (intellectual property/IP), termasuk teknologi, yangsecara hukum dapat berbentuk salah satu atau kombinasi dari kelompok rejim HKI(paten, hak cipta, desain sirkuit terpadu, dan lainnya). Ini terkait dengan ukurankeberhasilan Program RUSNAS yang berupa teknologi produk dan teknologi proses

produksi yang dapat diadopsi oleh pelaku bisnis, dengan sejauh mungkinmenggunakan state of the art technologies.

Aset intelektual lain berupa keluaran aktivitas produktif yang memiliki nilaikomersial yang terkait dengan pemanfaatan:

Pelayanan berbasis pengetahuan/teknologi (termasuk keahlian/expertise); Fasilitas litbangyasa/perguruan tinggi (misalnya untuk pengujian); Tenaga terampil (skilled people), misalnya tenaga yang dilatih, lulusan

perguruan tinggi, dan lainnya;

Perusahaan pemula (dalam bentuk perusahaan baru dari dunia industri atauperusahaan baru berupa spin-offdari lembaga litbangyasa/ perguruan tinggi);

Kerjasama/kemitraan/kolaborasi litbang antara lembaga litbangyasa/perguruan tinggi dengan dunia usaha.

Secara sederhana, hasil RUSNAS tersebut dikelompokkan pada tiga kelompok asetintelektual, yaitu teknologi, keahlian, dan fasilitas.

Dengan demikian, maka secara skema, kerangka komersialisasi hasil RUSNAS dapatdigambarkan seperti pada Gambar 5 berikut.


11/36


101P2KDT DB PKT

ProgramR

USNAS

PENGO

RGANISASIAN&

KEMITRAAN

DampakDampak

Ekonomi &Ekonomi &

KualitasKualitas

HidupHidup

KLASTER INDUSTRI RELEVANKLASTER INDUSTRI RELEVAN

MasukanKebutuhan Industri

Model Bisnis

Komersialisasi

Hasil RUSNAS

Institusi Pendukung(Supporting Institutions)

Industri Inti(Core Industry)

Pembeli(Buyer)

Industri Pemasok(Supplier Industry)

Industri Terkait(RelatedIndustry)

Industri Pendukung(Supporting Industry)

Aset

Intelektual

Teknologi Keahlian

Fasilitas

P

etarencana

Rencana Teknis

dan

Komersialisasi

Gambar 5. Kerangka Komersialisasi Hasil RUSNAS.

4.2 Strategi Komersialisasi

Pada dasarnya terdapat dua strategi utama inovasi atau komersialisasi hasil RUSNAS,yaitu:

1. Strategi Konvensional: Ini yang pada umumnya dilakukan dalam pelaksanaanProgram RUSNAS. Secara ringkas, strategi ini menunjukkan beberapa hal berikut

yang dilaksanakan secara sekuensial-linier:

Petarencana (roadmap) disusun sendiri, rencana pengembangan teknologi(dan model bisnisnya) disusun tanpa melibatkan pengguna (calon penggunapotensial) dalam klaster industri yang relevan;

Aktivitas litbang dilaksanakan; Teknologi (dan hasil RUSNAS lain) yang diperoleh beserta model bisnisnya

kemudian ditawarkan kepada industri.


12/36


102

2. Strategi Inovasi Kolaboratif: Ini yang menurut hemat penulis lebih berpotensisebagai inovasi produktif. Dalam strategi ini, maka hal berikut dilaksanakan lebihsebagai proses iteratif dan simultan:

Model kolaborasi (yang bersifat kontekstual) dikembangkan. Intensitasketerlibatan/interaksi dengan stakeholder kunci dikembangkan sedinimungkin dan sejalan dengan proses perkembangan program yang dicapai;

Petarencana (roadmap) disusun bersama (kolaboratif, melibatkan berbagaistakeholders kunci), rencana pengembangan teknologi (dan model bisnisnya)disusun dengan melibatkan pengguna (calon pengguna potensial) dalamklaster industri yang relevan;

Pengembangan/penguatan klaster industri relevan (cluster initiatives)dikembangkan sebagai bagian integral program yang prioritas;

Aktivitas litbang dan aktivitas produktif lainnya, termasuk komersialisasidilaksanakan. Skema komersialisasi untuk adopter (pengguna) dan dalamkerangka klaster industri relevan, serta kerangka tahapannya dikembangkan(termasuk misalnya bagaimana untuk kelompok early majority dan latemajority).

Strategi kolaboratif disarankan di sini bukan saja karena secara konsep ininampaknya yang lebih sesuai untuk program RUSNAS, tetapi juga berdasarkanpertimbangan kelemahan/kekurangan-kekurangan dan potensi perbaikan dari pelaksanaanProgram RUSNAS sejauh ini. Ini juga penting mengingat program RUSNAS masih beradapada tahap-tahap awal dari kerangka program yang bersifat jangka panjang.

5. PENDEKATAN

Model komersialisasi hasil RUSNAS terdiri atas tiga elemen (dan tools) utama(Gambar 6) yang saling terkait satu dengan lainnya, yaitu:

1. Pengembangan klaster industri relevan (cluster initiatives);2. Pemetarencanaan (roadmapping); dan3. Konteks Komersialisasi.


13/36


103P2KDT DB PKT

Pengembangan

Klaster Industri

(Cluster Initiatives)

Konteks

Komersialisasi

Inovasi

Pemetarencanaan

(Roadmapping)

Pendekatan

Simultan &

Kolaboratif

Gambar 6. Pendekatan Komersialisasi Hasil RUSNAS.

Ketiga hal tersebut disusun secara kolaboratif dan simultan. Kolaborasi sangatpenting, terutama untuk:

1. Mendorong berkembangnya rasa kepemilikan (ownership) tentang programRUSNAS di kalangan komunitas yang lebih/semakin luas;

2. Mengembangkan keterlibatan dan interaksi para stakeholder kunci (yang relevandengan masing-masing program) sehingga agenda Program RUSNAS menjadi agendabersama multi pihak (bukan semata sebagai upaya sepihak);

3. Meningkatkan efektivitas dan membangun sinergi dalam pencapaian tujuan programsesuai dengan kompetensi masing-masing, menyadari bahwa tidak ada satu pihakpun yang serba mampu melakukannya sendiri segala aktivitas penting dalamprogram.


14/36


104

Sementara itu simultan dalam konteks ini mempunyai arti bahwa beragamdimensi/faktor penting dari program dipertimbangkan, dikaji dan/atau diatasisekomprehensif mungkin, dan implementasi program dijalankan dalam kombinasipentahapan dan keserentakan yang tepat, serta sebagai proses interaktif dan iteratif(tidak sekuensial-linier, seperti misalnya aktivitas litbang manufaktur pemasaran

penjualan).4

Konteks komersialisasi dikembangkan sesuai dengan pertimbangan dan karakteristikspesifik masing-masing program. Sebagai contoh, upaya pengembangan/penguatankolaborasi dan pendekatan simultan tentu saja perlu dikembangkan sebagai suatu proses,yang secara bertahap diperbaiki/disempurnakan sesuai dengan kebutuhan danperkembangan dalam masing-masing program.

5.1 Pengembangan/Penguatan Klaster Industri Relevan (Cluster Initiatives)

Beberapa pihak telah melakukan upaya-upaya pengembangan klaster industri denganberagam pendekatan dan tahapan. Upaya dan proses pengembangan (penguatan) klasterindustri pada dasarnya terdiri atas 4 (empat) tahapan generik (Taufik, 2003b), yaitu:5

1. Aktivitas Awal Inisiatif Pengembangan (Penguatan);2. Penyusunan Kerangka dan Agenda Pengembangan (Penguatan);3. Implementasi; dan4. Pemantauan, Evaluasi serta Perbaikan/Penyempurnaan.

Tahapan proses tersebut sebenarnya lebih merupakan proses yangberkesinambungan, hingga batas tertentu bertumpang-tindih (overlap) satu denganlainnya, dan bersifat iteratif. Detail tahapan dapat beragam dan berbeda dari suatu kasuske kasus lain. Penjelasan singkat setiap tahapan adalah seperti berikut.

4Filosofi ini identifk dengan Concurrent Engineering (CE), atau dalam model inovasi terkadang dikenal

sebagaifeddback-loop model.5

Beberapa bahasan detail tentang klaster industri dan tahapan pengembangan dapat dipelajari dalam

beragam literatur (lihat Daftar Pustaka), atau lihat misalnya Taufik (2003b).


15/36


105P2KDT DB PKT

Implementasi

Penggalian /

Penentuan SDM,

S Dana & SD lain

PeningkatanKapasitas

PengelolaanTugas, SDM &Hubungan

PengamananKesepakatan /Persetujuan

Pemantauan, Evaluasi dan Perbaikan

PengelolaanSinergi

Mobilisasi SD &Pelaksanaan

Aktivitas

PencapaianMilestones

Penyusunan Kerangkadan Agenda Pengembangan

Pengelolaan Keterlibatan & Komunikasi

Pembelajaran & Kepemimpinan

KonsensusRencana

Perencanaan Aksi

Perumusan Strategi &Implikasi Kebijakan

KelembagaanKolaborasi

danStruktur

Operasional

Aktivitas AwalInisiatif / PrakarsaPengembangan

KonsensusPrakarsa

Eksplorasi /Analisis

PengembanganTim Prakarsa

Inisiasi

PengelolaanKeberterimaan,

Komitmen &Sinergi Positif

Sumber : Taufik (2003b).

Gambar 7. Kerangka Tahapan GenerikProses Pengembangan (Penguatan) Klaster Industri.

A. Aktivitas Awal Inisiatif (Prakarsa) Pengembangan/Penguatan

1. Inisiasi: Perlu ada concern dan kepeloporan (misalnya dapat diprakarsai melaluidiskusi wacana, presentasi, studi awal). Upaya perlu dikembangkan untukmembangun minat dan partisipasi di antara konstituen, yang diperlukan untukmelaksanakan prakarsa.

2. Eksplorasi/Analisis (studi, diskusi): Utamanya mengkaji: Kinerja dan perkembangan perekonomian/industri yang relevan (sesuai

konteks),

Infrastruktur ekonomi, Isu urgen; Potensi tematik klaster industri, dan Potensi spesifik lokal dan lainnya yang mendukung kinerja klaster.

3. Pengembangan Tim Prakarsa: Persiapan agenda, antara lain meliputi: Merekrut para pemimpin/pelopor dan pakar; Mengidentifikasi prioritas dan bidang fokus; Menganalisis prioritas;


16/36


106

Melibatkan partisipan untuk membangun konsensus; Mengidentifikasi upaya (misalnya kebijakan/program) khusus yang dibutuhkan;

dan

Merancang mekanisme tindak lanjut.4. Konsensus Prakarsa: Proses partisipatif untuk mencapai konsensus dan membangun

komitmen bersama, serta implementasi awal tentang prakarsa klaster sesuai denganperan masing-masing:

Mendorong prakarsa lokal, Mendiskusikan kerangka tahapan pengembangan, Merancang instrumen kebijakan dan program, Menentukan prioritas program aksi, Membangun/memperkuat kelembagaan (organisasi, mekanisme, termasuk

model resource sharing untuk aktivitas yang disepakati), dan Mendorong kesepakatan rencana tindak jangka pendek, termasuk jadwal

pelaksanaannya, dan rencana tindak jangka menengah. Adanya kesepakatanrencana tindak jangka pendek dinilai penting untuk melakukanoperasionalisasi secara realistis dan memelihara momentum kolaborasi.

B. Penyusunan Kerangka dan Agenda Pengembangan

1. Kelembagaan Kolaborasi dan Struktur Operasional: Pengembangan/penguatan kelembagaan sebagai solusi persoalan kelembagaan

yang ada (diantisipasi akan muncul) ~ eksekutif, legislatif, pelaku bisnis,LPSM, lembaga donor, dan pihak non pemerintah lain.

Menghimpun stakeholder sisi permintaan (misalnya seperti perusahaandalam setiap klaster) dan stakeholder sisi penawaran (termasuk lembagapendukung ekonomi, baik publik maupun swasta) dalam kelompok kerja untukmengidentifikasi tantangan utama dan prakarsa aksi dalam mengatasipersoalan bersama.

2.

Perumusan Strategi dan Implikasi Kebijakan: Antara lain menyangkut grand strategy,kerangka dan instrumen kebijakan.

3. Perencanaan Aksi: menyangkut isu urgen dan spesifik, alternatif solusi serta prioritasrencana langkah pragmatis.

4. Konsensus Rencana: Proses partisipatif untuk mencapai konsensus dan membangunkomitmen bersama, serta implementasi sesuai dengan prioritas dan peran masing-masing.


17/36


107P2KDT DB PKT

C. Implementasi

1. Mobilisasi Sumber Daya dan Pelaksanaan Aktivitas: Pendayagunaan (dan pengembangan) sumber daya (dana, SDM, jaringan, dan

sumber daya lain). Pelaksanaan rencana aktivitas operasional sesuai konsensus dan

perkembangan (termasuk penguatan kelembagaan).

Pengembangan/penguatan kelembagaan sebagai solusi persoalan kelembagaanyang ada (diantisipasi akan muncul) ~ eksekutif, legislatif, pelaku bisnis,LPSM, lembaga donor, pihak non pemerintah lain.

2. Pencapaian Milestone: Menghasilkan capaian-capaian sangat penting seperti yangditargetkan dan dijadwalkan.

3. Pengelolaan Sinergi: Proses mengelola dan memperkuat komitmen, peran danpeningkatan kapasitas masing-masing pihak dan secara bersama, terutama:

Penggalian/Penentuan SDM, sumber dana dan sumber daya lain; Pengelolaan Tugas, SDM dan Hubungan; Pengelolaan Akseptabilitas, Komitmen dan Sinergi Positif; Pengamanan Kesepakatan/Persetujuan; Peningkatan Kapasitas.

D. Pemantauan, Evaluasi dan Perbaikan

1. Pengelolaan sumber daya, proses, dan hasil sejalan dengan tahapan dan elemenkolaborasi, serta evaluasi pelaksanaan dan rencana (termasuk output dan dampak),serta penyesuaian yang dianggap penting sejalan dengan perkembangan yangterjadi, untuk perbaikan.

2. Keseluruhan agenda sebagai proses iteratif: Dokumen rencana menjadi dokumen yang dipergunakan bagi tindakan; Dokumen rencana merupakan dokumen yang hidup (living document),

bukan dokumen sakral (dan mati), dapat dan perlu terus dimutakhirkan.

3. Proses keseluruhan sebagai proses pembelajaran, pengembangan kepemimpinan,peningkatan keterlibatan, dan perbaikan komunikasi multi pihak.


18/36


108

5.2 Pemetarencanaan (Roadmapping)

Program RUSNAS mensyaratkan penyusunan pemetarencanaan teknologi (technologyroadmapping) sebagai upaya menyusun agenda program/aktivitas, khususnya yangberkaitan dengan upaya-upaya inovasi teknologi, dengan tujuan/sasaran-sasaran dan

lintasan langkah serta tahapan yang dinilai tepat.

Bahasan lebih lanjut tentang ini disajikan dalam tulisan lain. Beberapa saran umumterkait dengan pengembangan peta rencana (roadmap) dalam program RUSNAS adalahsebagai berikut:

1. Memperluas pemetarencanaan dalam proses pemetarencanaan kolaboratif, selainyang bersifat organisasi individual;

2. Setiap program menyusun petarencana yang cukup detail, terutama untuk rencana12 tahun mendatang;

3. Mengintegrasikan/mensinergikan elemen-elemen program/kegiatan yang relevan(terkait) dalam petarencana, termasuk rencana komersialisasi dan program/kegiatanyang di luar Program RUSNAS;

4. Perlu ada kesepakatan dan pengakuan dari KRT tentang bentuk hasil RUSNAS(termasuk pemanfaatan, difusi dan/atau komersialisasi) yang menjadi indikatorkeberhasilan Program. Selain itu, perlu dirancang mekanisme yang sah dari setiappola/moda pemanfaatan, difusi dan/atau komersialisasi hasil tersebut;

5. Ketegasan dari KRT agar setiap program RUSNAS melakukan pemutakhiranpemetarencanaannya secara reguler sebagai salah satu elemen kegiatan tahunan;

6. Perlu upaya pengembangan/penguatan kelembagaan dan/atau jejaring kerja(institusi kolaborasi) dalam setiap program sebagai salah satu elemen kegiatan

penting.

5.3 Konteks Komersialisasi

Walaupun dengan skema implementasi program yang sejauh ini diterapkan tanggungjawabnya berada pada masing-masing pihak Lembaga Pengelola Program RUSNAS(perguruan tinggi/lembaga litbang), namun upaya komersialisasi hasil RUSNAS padadasarnya melibatkan lebih dari sekedar lembaga pengelola yang hingga kinimelaksanakannya. Untuk itu, semua pihak kunci perlu didorong untuk dapat terlibat dan

berkontribusi dalam aktivitas produktif terutama dalam rangka meningkatkan/mempercepat komersialisasi hasil RUSNAS.

Prinsip kontribusi yang dapat dilakukan melalui pengembangan model komersialisasidan perancangan intervensi khusus terutama adalah:

Menciptakan/mengembangkan transaksi yang saling menguntungkan pihak-pihakyang terlibat (penyedia dan pengguna teknologi atau hasil RUSNAS);

Mendorong proses yang mendatangkan penghasilan (revenue-generating process); Menyadari pentingnya membangun/mengembangkan bisnis yang paling sesuai; Mempercepat prosesnya;


19/36


109P2KDT DB PKT

Menjembatani sedapat mungkin kesenjangan (gaps) antara science/technology bisnis - inventors - entrepreneurs (investors);

Menciptakan/mengembangkan model-model komersialisasi yang berhasil; Mendorong edukasi kepada Investors dan Investees; Mendorong para pelaku agar menjadi pemain global; Mengakses dan menyediakan keahlian (expertise) dari beragam disiplin; Mengupayakan sedini mungkin agar investor siap dan bersedia menghadapi risiko

tertentu;

Mendorong agar setiap pihak berkomitmen dan konsisten menjalankan perannya.

Beberapa elemen pengembangan model komersialisasi berikut dinilai pentingadalah:

1. Prakarsa pengembangan/penguatan klaster industri relevan dan agendapemetarencanaan sebagai elemen tak terpisahkan;

2. Pengembangan/penguatan institusi kolaborasi;3. Strategi Produk Pasar;4. Model Bisnis;5. Strategi pentahapan;

A. Prakarsa Pengembangan/Penguatan Klaster Industri Relevan dan AgendaPemetarencanaan sebagai Elemen Tak Terpisahkan

Dalam konteks pengembangan/penguatan klaster industri, Program RUSNAS padadasarnya merupakan suatu instrumen intervensi (kebijakan), terutama terkait denganpasokan inovasi/teknologi dari lembaga litbang/perguruan tinggi (Gambar 8). Dalamperspektif lain namun terkait dengan ilustrasi Gambar 3, Program RUSNAS merupakanupaya intervensi dalam rangka penguatan kapasitas inovatif suatu klaster industrikeseluruhan (ilustrasi Gambar 9).


20/36


110



Pembeli(Buyer)

Industri Pemasok(Supplier Industry)


Industri Pendukung

(Supporting Industry)

Sumber: Taufik (2003b)

Gambar 8. Model Generik Klaster Industri.

Dalam konteks program/aktivitas yang bersifat (menjalankan misi) publik/semipublik (non-bisnis/non-komersial),6 maka para pelaku tersebut termasuk kelompok-kelompok institusi pendukung. Namun tentu dalam pelaksanaan misi bisnis/komersial,konteks peran organisasi demikian dapat berada dalam kelompok industri pendukung.Kejelasan dalam kerangka ini adalah di antara beberapa hal yang perlu ditelaah, danterkait dengan upaya pemetaan stakeholderkunci, agenda kolaborasi dan lainnya.

Selain itu, kejelasan konteks klaster industri merupakan salah satu pijakan bagiupaya pemetarencanaan teknologinya. Apakah ia disusun sebagai kehendak/rencanasepihak, rencana satu pihak yang didasarkan kehendak bersama (misalnya setidaknyaberdasarkan masukan dari calon pengguna), atau merupakan bagian dari agenda bersama

(kolaboratif) perlu dipertegas. Jika petarencana merupakan prakarsa sepihak semata,tentu tidak mengherankan misalnya apabila respons pasif muncul dari calon pengguna(yang diperkirakan) tentang komersialisasi hasil dari aktivitas litbang yang dilakukan.

Oleh karena itu menurut hemat penulis, berdasarkan konsep (dan tujuan) ProgramRUSNAS, maka prakarsa pengembangan/penguatan klaster industri relevan dan agendapemetarencanaannya pada dasarnya merupakan elemen yang terkait satu dengan lainnya(Gambar 10).

6Menkalankan hubungan kerja non-bisnis (non-komersial).


21/36


111P2KDT DB PKT

KIN/D (N/RIC): potensi suatu negara/daerah (sebagai entitas ekonomi maupun politik) untuk menghasilkanaliran inovasi relevan yang komersial.

Tiga elemen luas yang mencerminkan bagaimana suatu lokasi membentuk kemampuan perusahaan disuatu lokasi tertentu untuk berinovasi di tingkat global:

KualitasKualitas

KeterkaitanKeterkaitan

InfrastrukturInfrastrukturInovasi UmumInovasi Umum

KondisiKondisiSpesifikSpesifik--KlasterKlasterSehimpunan investasi

dan kebijakanterobosan yangmendukung inovasidalam keseluruhanekonomi.

the four

diamond

framework.

Sumber : Diadopsi dari Porter dan Stern(2001).

Hubungantimbal-balik

Instrumen KebijakanInstrumen KebijakanSumber : Diadopsi dari Porter dan Stern (2001).

Gambar 9. Intervensi Dalam Konteks Penguatan Kapasitas Inovatif Klaster-klasterIndustri.

Implementasi

Penggalian /Penentuan SDM,S Dana & SDlain

PeningkatanKapasitas

PengelolaanTugas, SDM &Hubungan

PengamananKesepakatan /Persetujuan

Pemantauan, Evaluasi dan PerbaikanPemantauan, Evaluasi dan Perbaikan

PengelolaanPengelolaanSinergiSinergi

Mobilisasi SD &Pelaksanaan

Aktivitas

PencapaianMilestones

Penyusunan Kerangkadan Agenda Pengembangan

Pengelolaan Keterlibatan & Komunikasi

Pembelajaran & Kepemimpinan

KonsensusKonsensusRencanaRencana

Perencanaan Aksi

Perumusan Strategi &Implikasi Kebijakan

KelembagaanKelembagaanKolaborasiKolaborasi

dandanStrukturStruktur

OperasionalOperasional

Aktivitas AwalInisiatif / PrakarsaPengembangan

KonsensusKonsensusPrakarsaPrakarsa

Eksplorasi /Analisis

PengembanganTim Prakarsa

InisiasiInisiasi

PengelolaanKeberterimaan,

Komitmen &Sinergi Positif

Proses P emetarencanaanProses P emetarencanaan(Roadmapping)(Roadmapping)

Klaster IndustriX

Agenda Penguatan/PengembanganKlaster Industri

X

AgendaPemetarencanaan



Pembeli(Buyer)

Industri Pemasok(SupplierIndustry)


Industri Pendukung(Supporting Industry)

Sumber: Taufik (2003b)

Gambar 10. Kesejalanan Pengembangan Klaster Industri dan Pemetarencanaan.


22/36


112

B. Pengembangan/Penguatan Institusi Kolaborasi

Kelembagaan, Kebijakan dan Instrumen Kebijakan menjadi salah satu titik lemahpenanganan kegagalan pasar (market failure), kegagalan pemerintah (governmentfailure), dan/atau kegagalan sistemik (systemic failure).

Patut diakui, bahwa kelemahan kelembagaan menjadi salah satu faktor kunci yangmenentukan (sangat mempengaruhi) praktik pembangunan ekonomi di masa lampau yangsentralistik, dan tidak/kurang terarah, terfokus, terkoordinasi, serta kurang sinergis.

Selain itu, kelemahan kelembagaan menghambat partisipasi masyarakat danberkembangnya kolaborasi sinergis antar pihak, serta pemanfaatan segenap potensiterbaik setempat secara terpadu dan berkelanjutan. Pada akhirnya hal demikianmengakibatkan tidak/kurang berkembangnya dan lambatnya berbagai upaya peningkatandaya saing. Keadaan demikian yang berlangsung lama cenderung berkembang menjadikegagalan sistemik dan mekanisme pasar yang ada sulit diharapkan menghasilkan solusikelembagaan terbaik bagi setiap program. Karena itu, upaya terobosan untuk

menghasilkan solusi kelembagaan yang dinilai paling sesuai dengan potensi terbaik terkaitdengan setiap program dan karakteristik spesifik lainnya (termasuk industri dan faktorlokalitas) merupakan agenda yang sangat penting. Pengembangan atau penguatankelembagaan (misalnya forum, konsorsium atau bentuk lainnya), dinilai sebagai suatuprakarsa urgen dan strategis dalam rangka mendorong, mengembangkan dan memperkuatupaya sinergis pengembangan daya saing klaster industri.

Pengembangan/penguatan institusi kolaborasi ini selain merupakan bagian agendapenting pada butir A, dalam konteks komersialisasi akan sangat menentukan, terutamadalam upaya melakukan/mengembangkan:

Kajian pasar secara dini (eksplorasi industri/pasar sasaran);

Keseimbangan (trade-off) risiko dan imbalan (rewards); Pembiayaan litbang dan kemampuan melakukan scale up yang efisien; Lintasan yang jelas ke arah pengembangan pasar.

C. Strategi Produk Pasar

Setiap upaya komersialisasi perlu mengidentifikasi dan mengembangkan strategi

tentang produk yang hendak dikomersialkan, segmen pasar yang dituju, dan positioningyang direncanakan.

Di antara beberapa hal penting tentang produk misalnya:

Apa hasil RUSNAS yang menjadi produk yang hendak dikomersialkan;bagaimana deskripsi produk yang mudah dipahami oleh target audience.Termasuk dalam hal ini adalah bagaimana misalnya hasil RUSNAS sepertitenaga terampil, layanan berbasis pengetahuan, fasilitas, teknologi (dalambentuk lisensi), perusahaan pemula, dan kerjasama litbang industri dikemassebagai produk komersial agar dapat diadopsi oleh pengguna.


23/36


113P2KDT DB PKT

Manfaat bagi pengguna dan unique advantage. Milestone (teknis, seperti tingkat kesiapan teknologinya, dan sebagainya). Alternatif transaksi.

Sementara itu, segmen pasar yang dituju perlu diidentifikasi. Pertimbangan produk 7dan karakteristik pasar (termasuk segmentasi kelompok pengguna/adopter8) merupakanhal yang tidak dapat diabaikan dalam menentukan strategi produk pasar ini.

Pernyataan positioning (positioning statement) misalnya menunjukkan beberapahal berikut: 9

For (target customer) ~ siapa yang menjadi konsumen sasaran; Who (statement of need) ~ apa kebutuhannya (nilai atau manfaat yang

akan diberikan oleh produk);

The (product name) ~ apa produknya;

is a (product category) ~ jenis/kelompok produk; That (compelling reason to buy)~ faktor yang menunjukkan keunggulan daya

saing produk dan mendorong bagi konsumen untuk membelinya;

Unlike (primary alternative) ~ indikasi produk saingan; Our Product (primary differentiation) ~ perbedaan utama (yang menonjol).

D. Model Bisnis

Alternatif model bisnis dapat dikembangkan sesuai dengan pertimbanganstrategisnya. Jika dilihat pada rantai nilai pasokan teknologi, maka alternatif skemakomersial dapat dilakukan dengan pola (lihat ilustrasi Gambar 11 dan 12):

Langsung antara lembaga penyedia teknologi dengan pihak penggunalangsung;

Tidak langsung antar pihak, baik melibatkan secara langsung ataupun tidaklangsung pihak penyedia teknologi.

7 Bagi hasil berupa teknologi/inovasi, termasuk misalnya jenis dan tingkat kesiapannya serta

pertimbangan siklus teknologi-bisnis.8 Antara lain berdasarkan pertimbangan kesiapan adopter.

9Lihat misalnya Morse (2002).


24/36


25/36


115P2KDT DB PKT

Betapa penting bagi pihak pengelola program (pengembang teknologi) untukmengkaji bagaimana potensi nilai komersial (pertimbangan bisnis) dan nilai ekonomi dariteknologinya serta bagaimana strategi komersialisasi yang dikembangkannya dalammasing-masing program. Bagi para pihak yang terlibat langsung, potensi nilai komersialtentu sangat penting dalam pertimbangan peluang terjadinya transaksi bisnis. Sementara

bagi pemerintah (dan masyarakat secara umum), bangkitan ekonomi (economicleverage) dari Program RUSNAS akan sangat penting untuk menilai apakah suatu program(sebagai suatu intervensi) dapat diterima (justified) atau tidak. Artinya, nilai strategisProgram RUSNAS bukan saja semata karena setiap program ditentukan secara top-downpada bidang-bidang yang dianggap strategis, tetapi memang memberikan dampak pentingdan signifikan pada klaster industri yang dituju sehingga dapat dianggap strategis bagiperkembangan perekonomian.

Bahasan konsepsi menyangkut hal ini (termasuk bauran pemasaran 4P) dapatdilihat pada beragam buku referensi pemasaran. Beberapa model transaksi berikut dapatdipertimbangkan dalam mengembangkan mekanisme transaksi hasil RUSNAS:

1. Jual-beli konvensional (termasuk misalnya jasa sewa penggunaan fasilitas,jasa pengujian yang telah baku, dan sebagainya).

2. Jual-beli dengan value added fee (termasuk misalnya kombinasipemanfaatan fasilitas dan keahlian/expertise tertentu; penyediaan faktorproduksi yang memiliki keunggulan).

3. Lisensi.4. Kontrak kerjasama:

a. Sharing pembiayaan (dan/atau sumber daya lain) untuk kolaborasilitbang.

b. Waivers & Elections: Waivers: pemerintah (pemberi biaya) menyerahkan haknya atas

aset intelektual yang diperoleh kepada pihak pengguna secara luas.

Elections: pemerintah (pemberi biaya) menyerahkan haknya atasaset intelektual yang diperoleh kepada pihak pengguna tertentuyang dinilai berhak menurut peraturan perundangan yang berlaku,seperti misalnya organisasi pemerintah lain atau organisasi nirlaba.

c. Kontrak litbang independen ataupun sponsored R&D agreement.d. Turn-key project, BOT, dan sejenisnya.e. Marketing and Distribution Agreement.

5. Pengembangan perusahaan baru (start-up company) dengan:a. Lisensi.b. Joint venture atau equity transactions yang melibatkan lembaga

penyedia teknologi.

c. Spin-offunit atau personil lembaga penyedia teknologi.d. Penyediaan fasilitas inkubator teknologi/bisnis.

6. Material Transfer Agreements.7. Kombinasi sebagian atau seluruhnya.


26/36


116

Selain itu, beberapa pola alih teknologi dalam sebagai bentuk penyediaan barangpublik (public goods provision, dari pemerintah atau lembaga pemerintah) dan/ataupemenuhan kewajiban lembaga pengelola (karena pembiayaan pemerintah) 10 atauphilanthropic activities (dari organisasi non pemerintah) dapat dikembangkan dandikombinasikan dengan alternatif mekanisme transaksi di atas.

Kombinasi strategi produk-pasar,11model bisnis dan taktik memasuki pasar perludikembangkan dalam setiap program. Cara memperkenalkan produk teknologi (inovasi)dengan memberikan jasa pelayanan yang diperlukan oleh calon adopterpotensial (yangmungkin saja tidak ada kaitan langsung dengan inovasi tersebut, seperti misalnyakonsultansi atau pemberian bantuan teknis/technical assisstance), dapat dikemas dalamupaya/proses introduksi pasar.

Betapa penting bahwa pengembang teknologi (atau tim komersialisasi) mempelajariuntuk memahami apa kebutuhan pasar yang sangat penting, bagaimanakecenderungannya, bagaimana buying behaviordari adopterpotensial, dan faktor spesifikapa yang mempengaruhi keputusan pembelian (adopsi).

Mekanisme transaksi atau model bisnis dan kerangka pengorganisasian bagikomersialisasi teknologi (hasil litbang) perlu senantiasa dikembangkan dan acapkalidisesuaikan (customized). Selain itu, pada beragam tahapan dan tingkatan, biasanya akanmelibatkan pengorganisasian pasangan (organizational counterpart) yang memilikiperspektif dan kepentingan yang berbeda. Pemahaman atas pengelolaan hubunganketerkaitan karenanya merupakan salah satu elemen yang sangat penting dalam lanskapluas aktivitas komersialisasi. Isu ini berkaitan pula dengan institusi kolaboratif yangdikembangkan.

Setiap program sebaiknya mengembangkan tim khusus yang menangani isukomersialisasi hasil RUSNAS, termasuk pengorganisasiannya. Jika ini tidak dimungkinkandari tim internal, cara outsourcing dapat menjadi suatu alternatif. Mengingat sebagian

besar pihak pengelola Program RUSNAS adalah lembaga litbang pemerintah dan perguruantinggi negeri, maka isu tentang PNBP (Penerimaan Negara Bukan Pajak) dan BHMN (BadanHukum Milik Negara) adalah di antara yang perlu mendapat penanganan yang tepat.

Sebagai pertimbangan komersialisasi, beberapa opsi yang dapat dilakukan untukpengembangan bisnis/perusahaan (venturing) seperti ditunjukkan pada Tabel 2.

10UU No. 18 tahun 2002 tentang Sisnas P3 Iptek (Pasal 16) adalah di antara landasan legal bagi hal ini.

11 Lihat tulisan Beberapa Isu Komersialisasi Hasil Litbang: Tinjauan Konsep/Teori.


27/36


117P2KDT DB PKT

Tabel 2. Beberapa Opsi Pengembangan Bisnis (Venturing).

Inventor, Lembaga Litbang,Perguruan Tinggi

Perusahaan Kecil/Menengah

Perusahaan Besar

Jika dilakukan sendiri:

Start-up Company Venture Financing Internal Start-up

Jika dilakukan dengan mitra lain:

Konsultansi Lisensi Spinout

Lisensi Aliansi Strategis Aliansi Strategis

Aliansi Strategis Joint Venture Joint Venture

Joint Venture Merger Merger

Akuisisi

OEM Manufacturing

Private Label Deal

Sumber: Kotelnikov (2001).

Sumber-sumber pembiayaan untuk venturing perlu digali dari beragam sumberseperti:

Bootstrapping Program pemerintah (donor tertentu) Angel Investor Venture Capitalist Investment Banker Banks

Retail Start up Banks

Pasar saham


28/36


118

E. Strategi Pentahapan

Dengan karakteristik Program RUSNAS yang cukup beragam, maka sebaiknya setiapprogram perlu mengembangkan strategi pentahapan komersialisasi yang disesuaikandengan masing-masing program.

Pengertian kolaboratif dalam strategi komersialisasi lebih dimaksudkan agar programRUSNAS berkembang menjadi agenda bersama multipihak, bukan sebatas kepentinganpengelola program yang ditunjuk semata. Sementara simultan dalam hal ini adalahbahwa upaya penting terkait diletakkan pada perspektif multidimensi dan dilakukan dalamproses yang sejalan (align) tidak sekuensial-linier (misalnya melakukan aktivitas litbangdulu, kemudian apa dan bagaimana melakukan komersialisasinya dipikirkan belakangan).

Walaupun begitu, tentu saja langkah/tahapan-tahapan yang diperlukan perludirencanakan, mengingat tidak semua hal dapat dilakukan dan dicapai sekaligus/seketika.

Beberapa tahapan generik komersialisasi hasil RUSNAS antara lain adalah:

1.

Tahapan Eksploratif: Kajian potensi pasar (termasuk kebutuhan dan segmen yang dituju); Fokus pada penentuan persoalan dan solusi; Eksplorasi dan pengembangan kolaborasi, termasuk penentuan/pengembangan

tim komersialisasi.

2. Tahapan Pematangan: Fokus pada pengembangan teknologi dan produk; Startegi dan rencana pengelolaan HKI; Kastomisasi; Strategi dan mekanisme komersial (termasuk model bisnis).

3. Komersialisasi Awal (Early Commercialization)12 Penilaian teknologi (technology value evaluation), termasuk bagaimana

tingkat kesiapan teknologi (technology readiness level);

Fokus pada niche tertentu; Skema komersialisasi khusus (dan rencana alih teknologi non/semi komersial,

jika ada).

4. Komersialisasi Perluasan (Outreach):

Fokus pada the whole product dan penetrasi pasar untuk mencapaipenggunaan yang luas;

Pengembangan/penguatan sistem bagi adopsi produk (misalnya standarisasi),dan peningkatan nilai produk (seperti misalnya pengemasan produk);

Penguatan dan perluasan mekanisme komersial (dan rencana alih teknologinon/semi komersial, jika ada).

5. Keberlanjutan: membantu calon pengguna lain mempercepat adopsi.

12Upaya promosi yang tepat perlu dikembangkan sesuai dengan masing-masing program.


29/36


119P2KDT DB PKT

KOMERSIALISASI

AWAL

Ekspansi

Dukungan

bagi mass

market Revitalisasi

(penggalian

peluang

baru)

Exit market

Crossing the

Chasm

Memulai

jangkauan

kepada adopter

pragmatist

Whole product

Opsi prioritastransaksi:

customized,kombinasi

Infrastruktur

standarisasi

Packagedproduct

Self-sustainingtransition

Mengembangkan

struktur dukungan

bagi alih teknologi/

komersialisasi dan

produk komersial

Promosi

Product launch

Fokus kepadaniche

Memulai introduksi

kepada adopterawal potensial

(early market)

Opsi prioritas

transaksi: deal-driven

Membangun

kredibilitas

teknis (peng.

tekn/produk &

kastomisasi)

Membuktikan

nilai

Mendemon-strasikan

transitionability

Berkolaborasi

dengan

adopter/

investoryangvisionaries

Strategi &

Model Bisnis

Riset Pasar

(termasuk

identifikasi

persoalan)

Konsep-tualisasi

(termasuk

identifikasi

arah solusi

dan potensi

mitra)

KEBERLANJUTANKOMERSIALISASI

PERLUASAN

Commercial Revenue & Economic ImpactCommercial Revenue & Economic Impact

Umpan balik

PEMATANGANEKSPLORATIF

Gambar 13. Ilustrasi Tahapan Komersialisasi.

Kelima langkah ini dilakukan secara simultan dengan agenda/upayapengembangan/penguatan klaster industri relevan (cluster initiatives) dan prosespemetarencanaan yang terkait.

Setiap program (pengelola program) juga sebaiknya menyusun suatu check listkomersialisasi.

6. BEBERAPA INISIASI MODEL BISNIS

Mengingat Program RUSNAS sejauh ini didukung oleh dana pemerintah (seluruh atausebagian dari keseluruhan aktivitas dalam program), dan ketentuan dalam UU No. 18Tahun 2002 tentang Sisnas P3 Iptek - Pasal 16 menyangkut kewajiban untuk melaksanakanalih teknologi kekayaan intelektualnya, maka pada dasarnya pola waiver and electionsdapat diterapkan bagi seluruh program. Namun tentu perlu dipertimbangkan segi privatereturn(segi komersial) bagi pihak pengelola program (lembaga litbang/perguruan tinggi)


30/36


120

dan social returns (misalnya melalui knowledge spillover) serta implikasinya dalammempercepat terjadi dampak ekonomi yang lebih luas melalui perkembangan klasterindustri relevannya.

Sebagai bahan masukan, berikut adalah beberapa inisiasi model bisnis yang dapatdikembangkan bagi keenam fokus bidang strategis Program RUSNAS beserta topikkegiatannya.13

6.1 Pengembangan Buah-buahan Unggulan Indonesia (PKBT IPB)

1. Lisensi kekayaan intelektual (KI) kepada investor (perusahaan) untuk: Memproduksi benih/bibit. Pengembangan perusahaan baru (start-up company) produsen benih/bibit. Joint venture (equity licensing) pengembangan perusahaan baru (start-up

company) produsen benih/bibit.

2. Kontrak kerjasama.3. Produksi bibit sendiri (bibit yang disertifikasi).4. Model waiver and elections KI pembibitan untuk budidaya di dalam negeri

(perusahaan nasional, balai-balai benih):

Dengan perjanjian spesifik komersialisasi dengan pihak pengguna (adopter)lapis pertama;14

Tanpa perjanjian spesifik.

6.2 Budidaya Kerapu (P3TBP BPPT)

Produk potensial sementara adalah dalam bentuk pakan ikan. Alternatif modelbisnis:

1. Penjualan formula (kontrak kerjasama).2. Model waiver and elections KI produksi bentuk pakan ikan di dalam negeri

(perusahaan nasional atau balai-balai benih ikan):

Dengan perjanjian spesifik komersialisasi dengan pihak pengguna (adopter)lapis pertama;


13Beberapa yang disampaikan di sini juga telah/sedang dalam proses pengembangan dalam beberapa

Program RUSNAS terkait.14

Sebagai contoh elections dengan perjanjian spesifik adalah adanya fee yang dibayarkan oleh pengguna

lapis pertama jika produksi melampaui titik impas (break even point/BEP).


31/36


121P2KDT DB PKT

6.3 Pengembangan Industri Hilir Kelapa Sawit (MAKSI)

A. Produk Surfaktan Metil Ester Sulfonat (MES)/Detergen

1. Pasar konvensional: Pengembangan perusahaan baru (joint venture start-up). Penjualan formula (konvensional atau kontrak kerjasama).

2. Pasar relung/niche: Pengembangan perusahaan baru. Model waiver and elections KI kepada perusahaan nasional:

Dengan perjanjian spesifik komersialisasi dengan pihak pengguna(adopter) lapis pertama;


B. Produk Biodiesel

Pasar relung/niche, substitusi produk yang ada namun selektif pada segmenpengguna selektif potensial (misalnya pengadaan pemerintah dan/atau daerah terpencil):

1. Kontrak kerjasama.2. Pengembangan perusahaan baru.3. Model waiver and elections KI kepada perusahaan nasional:

Dengan perjanjian spesifik komersialisasi dengan pihak pengguna (adopter)lapis pertama;


C. Mikro en Kapsulasi Minyak Makan Merah (bahan baku obat suplemen/vitamin)

Ini masih dalam proses litbang. Bila berhasil, model bisnis dapat dalam alternatif:

1. Pengembangan perusahaan baru pembuat bahan baku obat suplemen/vitamin.2. Penjualan formula (konvensional atau kontrak kerjasama).3. Model waiver and elections KI misalnya kepada IKOT (Industri Kecil Obat Tradisional)

dan/atau industri makanan/minuman:

Dengan perjanjian spesifik komersialisasi dengan pihak pengguna (adopter)lapis pertama.

Tanpa perjanjian spesifik;


32/36


122

6.4 Diversifikasi Pangan Pokok (PPG IPB)

Relung/niche, produk baru:

1. Start-up companymelalui Lisensi KI kepada investor atau pengguna; Joint venture (equity transaction) dengan investor atau pengguna.

2. Kontrak kerjasama.

6.5 Teknologi informatika dan Mikro Elektronika (LPPM ITB)

A. Wireless Multimedia Internet


1. Lisensi.2. Start-up companymelalui:

Lisensi KI kepada investor atau pengguna (daerah); Joint venture (equity transaction) dengan investor atau pengguna

(daerah).

B. Software Component


1. Pengembangan start-up company ~ software house melalui: Lisensi KI kepada investor atau pengguna; Joint venture (equity transaction) dengan investor atau pengguna; atau Spin-off(unit/personil) dari ITB.

2. Lisensi.Catatan: Lihat bahan dari Goodenough (2001).

C. Radionsonde (System-on-Chip)

1. Segmen pasar potensial sementara ini merupakan concentrated marketsegment atau pasar spesifik (pasar tunggal) karena diarahkan pada substitusiproduk yang dipakai BMG (sebagai pembeli tunggal):

2. Joint venture (equity transaction) dengan investor atau pengguna untukpengembangan perusahaan baru (start-up company) produsen alat;

3. Spin-off(unit/personil) dari ITB.


33/36


123P2KDT DB PKT

D. Pengembangan Elektronika Industri

Relung/niche: pengembangan start-up companymelalui

1. Lisensi KI kepada investor atau pengguna untuk pengembangan perusahaanbaru (start-up company) produsen alat;

2. Joint venture (equity transaction) dengan investor atau pengguna untukpengembangan perusahaan baru (start-up company) produsen alat;

3. Spin-off(unit/personil) dari ITB.

6.6 Enjin Kecil Aluminium Paduan (P3TM BPPT)

1. Lisensi KI kepada investor untuk pengembangan perusahaan baru (start-upcompany) produsen enjin.

2. Joint venture (equity transaction) dengan investor untuk pengembanganperusahaan baru (start-up company) produsen enjin.

3. Kontrak kerjasama.4. Model waiver and elections KI produksi engine untuk perusahaan dalam

negeri:

Dengan perjanjian spesifik komersialisasi dengan pihak pengguna(adopter) lapis pertama;


7. CATATAN PENUTUP

Seperti telah menjadi fenomena umum tentang persoalan yang biasanya dihadapioleh pengembang teknologi/peneliti/inventor, beberapa isu berikut ini juga umumnyamuncul dalam pelaksanaan Program RUSNAS:

Risiko mengembangkan teknologi (melakukan litbang) yang baik namun belumpernah melihatnya digunakan dalam praktik. Kebutuhan pasar berisiko dipersepsikantidak/kurang tepat. Nilai strategis dari upaya dan sasaran hasil yang direncanakandicapai lebih ditentukan sepihak.

Hambatan untuk pertama kali mengupayakan agar teknologinya dapat dimanfaatkanoleh pelaku bisnis yang sama sekali belum pernah menggunakan teknologinya.

Kesulitan memperoleh pengguna (adopter) dan mitra yang tepat, terutama untukearly market.


34/36


124

Kebutuhan mendapatkan mekanisme yang tepat untuk mengalihkan teknologinyadalam praktik.

Umumnya perlu menarik orang (pihak) lain dengan keterampilan dan sumber dayayang tidak dimilikinya.

Di antara fenomena umum yang menjadi titik lemah dari pelaksanaan ProgramRUSNAS sejauh ini adalah keterlibatan/interaksi dengan calon pengguna potensial dannampak bahwa sebagian besar agenda litbang (pengembangan teknologi atau produk)ditentukan sepihak oleh lembaga pengelola (lembaga litbang/perguruan tinggi).Keterlibatan calon pengguna atau masukan atas kebutuhan pasar berdasarkan interaksiyang lebih erat dengan calon pengguna potensial masih sangat terbatas.

Karena itu, upaya melibatkan dan/atau berinteraksi dengan calon penggunapotensial secara lebih intensif merupakan di antara agenda yang perlu diprioritaskan olehpihak pengelola program.

Disarankan bahwa komersialisasi (termasuk pengembangan model komersialisasi),pengembangan/penguatan klaster industri, dan pemutakhiran pemetarencanaan, masing-masing menjadi agenda aktivitas eksplisit dalam setiap Program RUSNAS setiaptahunnya.

Pengembangan

Klaster Industri

(Cluster

Initiatives)

Pemetarencanaan

(Roadmapping)

AGENDA LITBANGAGENDA LITBANG

KonteksKomersialisasi

Inovasi

Pendekatan Simultan &

Kolaboratif

Gambar 14. Perbaikan Kerangka Aktivitas dalam Program RUSNAS.


35/36


125P2KDT DB PKT

Sebagai penutup, beberapa catatan berikut disampaikan untuk dipertimbangkan:

1. Upaya redefinisi/rekonfirmasi dan/atau penajaman bidang/aktivitas litbang (agendapengembangan/penguatan klaster industri dan pemetarencanaan) agar memberikanproduk dan dampak strategis pada klaster industri yang dituju.

2. Perubahan/perbaikan paradigma pengelolaan (implementasi) program, dari ProgramRUSNAS sebagai upaya yang diimplementasikan oleh pihak lembaga pengelolamenjadi agenda kolaboratif yang melibatkan stakeholder kunci. Para pengelolaprogram sangat dianjurkan untuk berusaha dekat dengan calon pengguna/adopterpotensial masing-masing. Ini sangat penting, mengingat adopsi teknologi padadasarnya merupakan pembelajaran sosial (social learning). Dalam kaitan inisebaiknya pertimbangkan karaktertistik pelanggan dan pentingnya word of mouthdalam membuka peluang komersialisasi.

3. Pengembangan klaster industri, pemetarencanaan dan komersialisasi merupakanelemen-elemen yang perlu dikembangkan sebagai suatu kesatuan dalam aktivitassetiap Program RUSNAS. Setiap model komersialisasi dikembangkan sesuai dengan

karakteristik program (dan klaster industri relevan) masing-masing. Inovasimerupakan suatu paradoks. Inovasi tidak harus sebagai demand driven atautechnology driven secara tegas, melainkan di antaranya.

4. Dalam waktu yang relatif dekat, setiap program sebaiknya mengupayakan successstorykomersial-nya. Percepatan akan hal ini penting, selain sebagai bahan umpanbalik (masukan) pelaksanaan program, juga bagi dukungan pertanggungjawabankepada publik atas intervensi yang telah dilakukan sejauh ini. Untuk tahap awal,sebaiknya upaya komersialisasi berfokus terlebih dahulu pada segmen pasar yangkecil tetapi signifikan. Ini memungkinkan masuk ke pasar dan kisah keberhasilan(success story) untuk memberikan kesan baik kepada komunitas pengguna yang lebihmenyukai mengikuti (menjadi market followers) ketimbang memimpin (menjadi

market leaders). Untuk tahap awal misalnya mulai dengan pola deal driven dengan13 pengguna (adopters)dan kombinasi produk dalam penyampaiannya.

Adanya upaya khusus (bukan terkesan sebagai aktivitas tambahan dalamprogram) yang memang berfokus pada pasar dan penjualan dinilai sangat penting.Karena itu, aktivitas litbang dalam Program RUSNAS sebaiknya ditafsirkanmencakup pula aktivitas komersialisasinya dan aktivitas pengembangan/penguatanklaster industri relevan. Kecepatan masuk pasar (speed to market) juga penting,mengingat siklus produk yang semakin pendek.

5. Para pihak yang terlibat perlu mengembangkan strategi pengelolaan kekayaanintelektualnya (KI), termasuk perlindungan legalnya dalam rejim HKI yang ada, yangdisesuaikan dengan konteksnya masing-masing.

Pengelolaan KI pada dasarnya dimaksudkan untuk mendapatkan nilai-nilaistrategis, yang secara umum dapat dikelompokkan atas tujuan berikut:

a. Mendapatkan keuntungan bisnis (finansial);b. Jaminan keamanan legal di masa datang (dasar bagi klaim legal atas

penggunaan yang tidak legal KI oleh pihak lain dana/atau perlindungan dariklaim legal atas HKI oleh pihak lain);

c. Akumulasi aset intelektual bagi peningkatan kapasitas (capacity building)individu dan lembaga (organisasi);


36/36


d. Memperoleh pengakuan (acknowledgment) dan penghargaan (appreciation)atas kompetensi atau prestasi intelektual.

Para pihak perlu mempertimbangkan hal tersebut dalam menentukan strategipengelolaan HKI-nya. Faktor/tujuan apa yang dinilai paling prioritas akan turutmenentukan bagaimana komersialisasinya yang paling tepat. Dalam kontekstertentu, mendapatkan keuntungan bisnis (finansial) dari HKI tidak selalu merupakantujuan paling utama dan langsung atau bersifat strategis bagi organisasi (ataupengorganisasian) yang terlibat. Dalam hal demikian, mungkin saja bentuk lisensimisalnya bukanlah pilihan paling tepat. Dengan kata lain, strategi pemasarantertentu dan pola komersialisasinya boleh jadi merupakan opsi terbaik untukmemperoleh keuntungan komersial dan nilai-nilai ekonomi lainnya.

6. Hal penting lain yang menjadi persoalan umum dalam komersialisasi hasil litbangterutama dari lembaga litbang pemerintah dan perguruan tinggi adalah lingkunganorganisasi dan kebijakan pemerintah terkait yang seringkali dinilai tidak/kurang mendukung proses produktif komersialisasi tersebut. Oleh sebab itu, dipandangperlunya penyesuaian dari organisasi yang terlibat agar lebih kondusif bagiupaya/proses komersialisasi hasil litbang (dan sejalan dengan perkembangan produkdan pasar). Intervensi kebijakan tertentu yang diperlukan perlu digali dandikembangkan untuk mendorong komersialisasi hasil RUSNAS dan sepanjang tidakbertentangan dengan prinsip mendorong/mengembangkan mekanisme pasar yangsehat (tidak distortif).

7. Model yang dibahas di sini bersifat awal dan generik. Oleh karena itu model tersebuttentu tidak perlu dianggap sebagai magic bullet bagi upaya komersialisasi hasilRUSNAS untuk setiap Program RUSNAS.

Makalah 4 Model Komersialisasi Hasil RUSNAS – Tatang A. Taufik

Documents

Transcript of Makalah 4 Model Komersialisasi Hasil RUSNAS – Tatang A. Taufik