LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS RSUP … · LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS RSUP RATATOTOK...

1 | P a g e

Rencana Strategis RSUP Ratatotok Buyat Tahun 2015-2019

LEMBAR PENGESAHANRENCANA STRATEGIS

RSUP RATATOTOK BUYATPERIODE 2015-2019

Disusun dan Disetujui Oleh Pejabat Struktural :

Direktur

dr. Vally Ch. H. Ratulangi,MKes

Kepala Bagian Sekretariat

Chenly A. Rumagit, S.ST

Kepala Bidang Pelayanan

dr. Merki Rundengan, MKM

Kepala Sub BagianProgram & Anggaran

Roy Ch. Senaen, SH

Kepala SeksiPelayanan Medik

Reytha V. Rondonuwu, S.Kep.Ns

Kepala Sub BagianHukum, Organisasi & Humas

Tri Lestari Harini, SH

Kepala SeksiPelayanan Keperawatan

Jel Emma Suak, Amd.Kep

Kepala Sub BagianUmum & Kepegawaian

Hestia L. Parengkuan, S.Kep

Kepala SeksiPenunjang Medik

Ns.Trisia O. Surentu, S.Kep

2 | P a g e


KATA PENGANTARDIREKTUR RSUP RATATOTOK BUYAT

Perencanaan Strategis (Renstra) Rumah Sakit Umum Pusat

Ratatotok Buyat periode 2015 - 2019 disusun untuk

menentukan strategi atau arahan dalam mengambil

keputusan untuk mengalokasikan sumber daya dan

merupakan alat manajemen yang digunakan dalam

mengelola kondisi saat ini untuk mencapai visi dan misi 5

tahun ke depan.

Adapun proses penyusunan Renstraini melibatkan semua unit yang terkait di rumah

sakit, dengan metode kombinasi gabungan antara Top Down dan Bottom Up yang

dimulai dari :

a. Pedoman penyusunan Renstra dari Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan RI

b. Policy statement oleh pimpinan RSUP Ratatotok Buyat

c. Tim Renstra bertugas mengumpulkan data, menyusun dan menghasilkan

RenstraRSUP Ratatotok BuyatTahun 2015-2019.

Untuk menjamin keberhasilan pelaksanaanya dan mewujudkan pencapaian visi dan

misi RSUP Ratatotok Buyat, maka akan dilakukan evaluasi setiap tahun.

Disadari penyusunan RenstraRSUP Ratatotok Buyat Tahun 2015-2019 ini masih perlu

ditingkatkan, untuk itu saran dan kritik sangat diharapkan guna perbaikan dalam

penyusunan Renstra ini.

Terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya disampaikan kepada semua

pihak yang telah membantu melaksanakan proses penyusunan RenstraRSUP

Ratatotok Buyat Tahun 2015-2019.

Ratatotok, Desember 2014Direktur

dr. Vally Ch. H. Ratulangi, MKesNIP 197307192000122002

3 | P a g e


Daftar IsiSampul Depan

Lembar Pengesahan ........................................................................ 1

Kata Pengantar ................................................................................ 2

Daftar Isi ....................................................................................... 3

Bab I. Pendahuluan

1.1 Latar Belakang .................................................................... 4

1.2 Tujuan Rencana Strategi..................................................... ...... 5

1.3 Dasar Hukum .................................................................... 5

1.4 Sistematika Laporan ........................................................... 5

Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ..................................... 6

2.2Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ....................................... 10

Bab III. Arah dan Prioritas Strategis

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai ........................... 11

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti ....................................................... 12

3.3 Tantangan Strategis ............................................................... 12

3.4 Benchmarking ....................................................................... 12

3.5 Analisa SWOT ....................................................................... 13

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ............................ 14

3.7 Analisa TOWS ....................................................................... 16

3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) .............. 17

Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

4.1 Matriks IKU ............................................................................. 18

4.2 Kamus IKU ............................................................................. 20

4.3 Program Kerja Strategis ........................................................... 37

Bab V. Analisa dan Mitigasi Resiko

5.1 Identifikasi Resiko ................................................................... 42

5.2 Penilaian Tingkat Resiko .......................................................... 43

5.3 Rencana Mitigasi Resiko .......................................................... 45

Bab VI. Proyeksi Finansial

6.1 Estimasi Pendapatan ............................................................... 48

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ...................................................... 49

Bab VII.Implementasi Rencana Strategis ................................................ 52

Bab VIII.Penutup ................................................................................. 53

4 | P a g e


BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah Sakit sebagai salah satu mata rantai sarana pelayanan kesehatanmasyarakat

memiliki peran sangat strategis.Rumah Sakit juga diharapkan dapat berperan optimal

dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Dengan

timbulnyaperubahan-perubahan dalam kehidupan sosial kemasyarakatan maupun

kebijakan-kebijakan pemerintah peran tersebut semakin menonjol.

Sebagai organisasi pemerintah rumah sakit harus mewujudkan tata kelolasistem yang

modern dan membutuhkan sebuah rencana strategis yang mengendalikan arah gerak

dan prioritas pengembangan serta mitra kerja untuk bergerak searah,bersinergis

menuju tujuan pembangunan kesehatan yang optimal.

Salah satu peran dan upaya mendukung program peningkatan derajat kesehatan

masyarakat adalah dengan memberikan pelayanan kesehatan yang maksimal sesuai

dengan kebutuhan dan harapan masyarakat yang terkandung dalam Visi RSUP

Ratatotok Buyat “Pusat Rujukan di Wilayah Kabupaten Minahasa Tenggara dan

Kabupaten Bolaang Mongondow Timur Tahun 2019”. Berkaitan dengan hal itu, RSUP

Ratatotok Buyat perlu merumuskan strategi yang tepat guna mencapai visi dan misi.

Renstra RSUP Ratatotok Buyat merupakan dokumen perencanaan yang bersifat

indikatif memuat program kerja strategisterdiri atas sebelas sasaran strategis;

meningkatnya kepuasan stakeholder, terwujudnya pelayanan yang bermutu dan

profesional, terwujudnya jejaring dengan institusi pendidikan dan pemerintah daerah,

terwujudnya tata kelola yang baik, terwujudnya sistem rujukan yang efektif,

terwujudnya budaya kinerja, terpenuhinya sarana prasarana, terpenuhinya jumlah dan

kompetensi SDM, terwujudnya sistem informasi yang terintergrasi, terwujudnya

peningkatan pendapatan dan terwujudnya efisiensi anggaran. Dalam upaya

mewujudkan sasaran strategis diatas, disusunlah program kerja periode tahun 2015 -

2019.

5 | P a g e


1.2 Tujuan Rencana Strategis

(a) Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama

periode lima tahun sesuai dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

(b) Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

RSUP Ratatotok Buyat

(c) Sebagai rujukanmenilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Ratatotok Buyat

1.3 Dasar Hukum

(a) Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian

Kesehatan

(b) Surat Edaran Nomor HK.03.03/I/1032/2014 tentang Rencana strategis Bisnis UPT

Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

1.4 Sistematika Laporan

Bab I. Pendahuluan

Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini

Bab III. Arah dan Prioritas Strategis

Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

Bab V. Analisa dan Mitigasi Resiko

Bab VI. Proyek Finansial

Bab VII. Implementasi Rencana Strategis

Bab VIII. Penutup

6 | P a g e


BAB IIGAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Penyusunan kinerja RSUP Ratatotok Buyat dari aspek pelayanan ditampilkan pada 2

tahun terakhir disesuaikan dengan laporan akuntabilitas kinerja yang telah disusun

pada tahun 2012 dan 2013 serta adanya gambaran perkembangan pelayanan yang

terlihat pada data sampai dengan bulan Oktober tahun 2014, seperti yang dibawah ini:

a. Jumlah Kunjungan Rumah Sakit

b. Jumlah Kunjungan Instalasi Gawat Darurat

20122013

s/d Okt 2014

.000%

20.000%

40.000%

60.000%

80.000%

Jumlah KunjunganRS

29.530%30.110%

65%

2012

2013

s/d Okt 2014

2012

2013

s/d Okt 2014

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Jumlah kunjunganIGD

14%

21.020%

65%

2012

2013

s/d Okt 2014

7 | P a g e


c. Jumlah Hari Perawatan

d. Bed Occupancy Rate (BOR)

.000%

10.000%

20.000%

30.000%

40.000%

50.000%

60.000%

70.000%

80.000%

Jumlah Hari Perawatan

19.780%

12.100%

75%

2012

2013

s/d Okt 2014

.000%

5.000%

10.000%

15.000%

20.000%

25.000%

BOR

16.700%

9.530%

21.270%

2012

2013

s/d Okt 2014

8 | P a g e


e. Average Length Of Stay

f. Bed Turn Over

4

4

4

AvLos

2012

2013

s/d Okt 2014

17

20

20

BTO

2012

2013

s/d Okt 2014

9 | P a g e


g. Turn Over Interval

h. Emergency Response Time

17

14

11

TOI

2012

2013

s/d Okt 2014

3

3

3

Emergency Response Time

2012

2013

s/d Okt 2014

10 | P a g e


2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Rasio Keuangan di RSUP Ratatotok Buyat dapat dilihat berdasarkan perbandingan

antara Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional.

Tabel 1 : Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

A. Rasio Realisasi PNBP Terhadap Target PNBP

B. Rasio Pendapatan Terhadap Biaya Operasional

- .

Tahun RasioRealisasi Keterangan

2011 . 401.944.07664.049.000 100 = 627.56 % Belum ada izin penggunaan PNBP

2012 436.795.512121.692.000 100 = 358.94 % Belum ada izin penggunaan PNBP

2013 757.756.060632.941.000 100 = 119.72 % Belum ada izin penggunaan PNBP

2014 1.663.004.611601.297.000 100 = 276,57 % Sudah ada izin penggunaan sebagiandana PNBP. Realisasi sampai denganbulan November 2014

Tahun Rasio Pendapatan DIPA

2011 . 401.944.07610.353.825.000 100 = 3,88 %2012 436.795.51218.178.638.000 100 = 2,4 %2013 757.756.06019.756.679.000 100 = 3,84 %2014 1.663.004.61119.131.496.000 100 = 8,7 %

11 | P a g e


BAB IIIARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

Visi : Pusat Rujukan di Wilayah Kabupaten Minahasa Tenggara dan Kabupaten Bolaang

Mongondow Timur Tahun 2019

Misi : 1. Menyelenggarakan pelayanan yang profesional, akuntabel dan

terjangkau

2. Meningkatkan dan mengembangkan SDM yang berkualitas dan beretika

serta meningkatkan kesejahteraan

Tata Nilai Organisasi :

1. Profesionalisme

2. Inovatif

3. Proaktif

4. Fokus

12 | P a g e


3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel 2: Analisis Stakeholders Inti

NO KomponenStakeholders Inti Harapan Kekawatiran

1. Ditjen BUKKementerianKesehatan RI

Menjadi Pusat RujukanRegional Di Sulawesi Utara

RS belum dapatmemenuhi standar tipe C

2. Pemerintah PropinsiSulut dan DaerahKabupaten MinahasaTenggaran danKabupaten BolaangMongondow Timur

Menjadi Pusat rujukan diWilayah KabupatenMinahasa Tenggara dankabupaten BolaangMongondow Timur

RS tidak maksimalmenangani kasus rujukandi wilayah KabupatenMinahasa Tenggara danKabupaten BolaangMongondow Timur

3. Intitusi Pendidikan RS dapat memfasilitasi ataumendukung prosespendidikan dan praktek

Capaian Target Setiapmahasiswa tidakterpenuhi

4. Pegawai Adanya pengembanganSDM dan peningkatankesejahteraan

Kurangnya kesempatanuntuk mengembangkankompetensi dankesejahteraan

5. Pelanggan Pelayanan profesional danterjangkau

Tidak mendapatkanpelayanan yangprofesional

3.3Tantangan Strategis

1. Kurangnya minat Dokter Spesialis untuk ke RSUP Ratatotok Buyat

2. Adanya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yg profesional dan terjangkau

3. Minimnya akses masyarakat ke RS

4. Adanya pengembangan dan peningkatan fasilitas pelayanan kesehatan lainnya

disekitar RS

5. Adanya perkembangan IPTEK kesehatan dan kedokteran

3.4Benchmarking

BLU RSUP Prof DR. R.D Kandou

1. Pengembangan SPGDT/Call center

2. Pelayanan Holistik (Promotif, Preventif, Kuratif, Rehabilitatif) termasuk “Home

care”

13 | P a g e


3.5 Analisa SWOT

Tabel 3 : Faktor-faktor yang membentuk kekuatan dan kelemahan pada


Strength (S) Weakness (W)

S1 Adanya dukungan/komitmenpimpinan

W1 Belum memiliki tenaga dokterspesialis yang menetap

S2 Tersedianya sarana dan prasaranayang memadai

W2 Kurangnya SDM yang memilikiKompetensi

S3 Belum ada RS pesaiang di duaKabupaten

W3 Kurangnya motivasi kerja dankomitmen pegawai

S4 Adanya pola taarif yang terjangkau W5 Belum optimalnya implemetasiregulasi RS

Tabel 4 : Faktor – Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada


Opportunity (O) Threat (T)O1 Adanya dukungan dari RSUP

Kandou dan Faked Unsrat untukpelayanan dokter spesialis

T1 Kurangnya peminatan dokterspesialis

O2 Adanya peningkatan daya belimasyarakat

T2 Adanya tuntutan masyarakatterhadap pelayanan yangprofesional dan terjangkau

O3 Adanya dukungan pemerintahpropinsi Sulut dan Pemkab Mitra

T3 Minimnya akses masyarakat keRS

O4 Sebagai RS Vertikal T4 Adanya pengembangan danpeningkatan fasilitas pelayanankesehatan lainnya di sekitar RS

14 | P a g e


3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas StrategisTabel 5 : Identifikasi Dan Penentuan Total nilai dan Terbobot Kekuatan

No Strength (S) Skor (a) Bobot(b) Total (c)1 Adanya dukungan/komitmen

pimpinan4 0,12 0,48

2 Tersedianya sarana dan prasaranayang memadai

4 0,12 0,48

3 Belum ada RS pesaiang di duaKabupaten

4 0,12 0,48

4 Adanya pola taarif yang terjangkau 4 0,12 0,48

Total Strength (S) 16 0,48 1,93

Tabel 6 : Identifikasi Dan Penentuan Total Nilai dan Terbobot Kelemahan

No Weakness (W) Skor (a) Bobot(b) Total (c)

1Belum memiliki tenaga dokterspesialis yang menetap

5 0,15 0,75

2Kurangnya SDM yang memilikiKompetensi

4 0,15 0,75

3Kurangnya motivasi kerja dankomitmen pegawai

4 0,15 0,75

4Belum optimalnya implemetasiregulasi RS

4 0,15 0,75

Total Weakness (W) 17 0,51 2,21

Tabel 7 : Identifikasi Dan Penentuan Total Nilai terbobot peluang

No Oportunity (O) Skor (a) Bobot(b) Total (c)1 Adanya dukungan dari RSUP

Kandou dan Faked Unsrat untukpelayanan dokter spesialis

4 0,12 0,5

2 Adanya peningkatan daya belimasyarakat

4 0,12 0,5

3 Adanya dukungan pemerintahpropinsi Sulut dan Pemkab Mitra

4 0,12 0,5

4 Sebagai RS Vertikal 4 0,12 0,5Total Oportunity 16 0,46 2,00

15 | P a g e


Tabel 8 : Indentifikasi Dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman

No Threat (T) Skor (a) Bobot(b) Total (c)1 Kurangnya peminatan dokter

spesialis5 0,15 0,78

2 Adanya tuntutan masyarakatterhadap pelayanan yangprofesional dan terjangkau

4 0,12 0,5

3 Minimnya akses masyarakat ke RS 4 0,12 0,5

4 Adanya pengembangan danpeningkatan fasilitas pelayanankesehatan lainnya di sekitar RS

3 0,09 0,28

Total Threat (T) 16 0,5 2,06

Selisih Total Kekuatan - Total Kelemahan = S-W = X -1 -0,22

Selisih Total Peluang - Total Tantangan = O-T = Y 0 -0,64Jadi : X,Y = (-0,22), (-0,64)

Gambar 1 : Posisi RSUP RB ber ada pada Nilai (-0,22, -0,64)

Kesimpulan :

Posisi RSUP Ratatotok Buyat jatuh pada Kuadran III dan strategi Pada Kuadran III adalah

STRATEGI BERTAHAN. Sehingga disarankan untuk menggunakan strategi

penyelamatan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan organisasi RSUP

Ratatotok Buyat.

Kuadran I

Kuadran IV

Kuadran II

Kuadran III

X

Y

16 | P a g e


3.7 Analisa TOWS

Tabel 9 : Analisa TOWS

Threat (T) Oportunity (O)1. Kurangnya peminatan dokter spesialis2. Adanya tuntutan masyarakat terhadap

pelayanan yang profesional dan terjangkau3. Minimnya akses masyarakat ke RS4. Adanya pengembangan dan peningkatan

fasilitas pelayanan kesehatan lainnya disekitar RS

1. Adanya dukungan dari RSUP Kandoudan Faked Unsrat untuk pelayanandokter spesialis

2. Adanya peningkatan daya belimasyarakat

3. Adanya dukungan pemerintahpropinsi Sulut dan Pemkab Mitra

4. Sebagai RS VertikalStrength (S)

1. Memperkuat dan memperluas kemitraan 1. Adanya regulasi khusus

1. Adanya dukungan/komitmen pimpinan2. Tersedianya sarana dan prasarana yang

memadai3. Sebelum ada rumah sakit pesaing di dua

kabupaten4. adanya pola tarif yang terjangkau

Weakness (W)

1. Meningkatkan kompetensiprofesionalisme SDM

1. Memperkuat dan meningkatkankemitraan

2. Advokasi kepemerintah propinsi dankabupaten

3. Meningkatkan kompetensi,profesionalisme SDM

1. Belum memiliki tenaga dokter spesialisyang menetap

2. Kurangnya SDM yang memilikiKompetensi

3. Kurangnya motivasi kerja dan komitmenpegawai

4. Belum optimalnya implemetasi regulasiRS

17 | P a g e


1.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

18 | P a g e


Bab IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks IKU

No Perspektif SasaranStrategis No IKU Bobot Satuan Baseline

2014

Target IKU (Per Tahun)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Stakeholder MeningkatnyaKepuasanStakeholder

1 Persentase KepuasanPelanggan

8 % 50 60 70 80 85 90

2 Persentase KepuasanPegawai

7 % IKU baru 60 70 80 85 90

2 Proses BisnisInternal

TerwujudnyaPelayanan yangBermutu danProfesional

3 Akreditasi KARS 7 % 5 Pelayanan 4 standarKARS

12Standar

KARS

TerwujudnyaJejaring DenganInstitusiPendidikan danPemerintahDaerah

4 Jumlah PerjanjianKerja Sama DenganInstitusi Pendidikan

5 % 3 4 4 5 6 6

5 Jumlah PerjanjianKerja Sama DenganPemerintah Provinsidan Kabupaten

5 % 1 2 3 3 3 3

6 PersentaseImplementasiPerjanjian Kerja Sama

6 % 50 100 100 100 100 100

TerwujudnyaTata Kelola yangbaik

7 Persentase Unit Kerjayang mencapai TargetIKU

5 % IKU Baru 60 65 70 75 80

19 | P a g e


No Perspektif SasaranStrategis No IKU Bobot Satuan Baseline

2014

Target IKU (Per Tahun)

2015 2016 2017 2018 2019

TerwujudnyaSistem Rujukanyang efektif

8 Persentasepuskesmas yangmelaksanakan sistemrujukan

5 % 70 70 70 70 70 70

3 Pengembangan PersonildanOrganisasi

TerwujudnyaBudaya Kinerja

9 Indeks Budaya Kinerja 7 % IKU baru 60 65 70 75 80

TerpenuhinyaSaranaPrasarana

10 PersentasePemenuhan SaranaPrasana

6 % 50 70 75 85 90 95

TerpenuhinyaJumlah danKompetensiSDM

11 Jumlah DokterSpesialis sebagaitenaga tetap

7 % 0 2 3 5 6 6

12 Jumlah Dokter Umumdan Dokter Gigisebagai tenaga tetap

7 % 5 7 9 11 11 11

13 Persentase SDM yangmemiliki kompetensi

7 % 50 60 65 70 75 80

TerwujudnyaSistem Informasiyang terintegrasi

14 Tingkat KematanganIT

6 % IKU Baru Level 1 Level 1 Level 2 Level 2 Level 3

4 Finansial TerwujudnyaPeningkatanPendapatan

15 PersentasePeningkatanPendapatan

6 % 100 10 15 20 25 30

TerwujudnyaEfisiensiAnggaran

16 PersentasePembiayaan sesuaikebutuhan

6 % 30 10 10 10 10 10

20 | P a g e


2 Kamus IKU

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Kepuasan Stakeholder

IKU : Persentase Kepuasan Pelanggan

Definisi : Angka Kepuasan Pasien yang diukur dari hasil surveikepuasan pelanggan dengan menggunakan IndeksKepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana diaturdalam keputusan Menpan No KEP/25/M.PAN/2/2004

Formula : Hasil Penilaian IKM pasienX 100 %

Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot IKU (%) : 8 %

Person In Charge : Direktur

Sumber Data : Form dan Analisa Survey Pasien

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 201960 70 80 85 90

21 | P a g e


Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

IKU : Persentase Kepuasan Pegawai

Definisi : Persentase Kepuasan Pegawai adalah tingkatPenerimaan terhadap kondisi yang berhubungandengan klaim dan lingkungan kerja, beban kerja,kepemimpinan, karier, dan kesejahteraan. Analisatingkat kepuasan di ukur dengan menggunakanIndeks kepuasan masyarakat (IKM) sebagaimanadiatur dalam Keputusan MenPan NoKEP/25/M.PAN/2/2004

Formula : Hasil Penilaian IKM dengan pernyataan puasX 100 %

Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot IKU (%) : 7 %

Person In Charge : Kepala Bagian Sekretariat

Sumber Data : Form dan Analisa Survey Kepuasaan Pegawai

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 201960 70 80 85 90

22 | P a g e


Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan yang bermutu danprofesional

IKU : Akreditasi KARS

Definisi : Terakreditasi Rumah Sakit dengan Standar KARS

Formula : Terlaksananya Akreditasi KARS

Bobot IKU (%) : 7 %


Sumber Data : Laporan Unit Penjamin Mutu


Target : 2015 2016 2017 2018 20194

StandarKARS

12StandarKARS

23 | P a g e



Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring Dengan Institusi Pendidikandan Pemerintah Daerah

IKU : Jumlah Kerjasama dengan institusi Pendidikan

Definisi : Kerjasama yang dimaksud adalah kerjasama dalambidang pelayanan dan pendidikan dengan InstitusiPendidikan

Formula : Jumlah Kerjasama baru pertahun

Bobot IKU (%) : 5 %


Sumber Data : Dokumen PKS


Target : 2015 2016 2017 2018 20194 4 5 6 6

24 | P a g e



Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring Dengan Institusi Pendidikandan Pemerintah Daerah

IKU : Jumlah Kerjasama dengan Pemerintah Daerah

Definisi : Kerjasama yang dimaksud adalah kerjasama denganPemerintah Daerah dalam hal pemenuhan SDM

Formula : Jumlah Kerjasama baru pertahun

Bobot IKU (%) : 5 %


Sumber Data : Dokumen PKS


Target : 2015 2016 2017 2018 20192 3 3 3 3

25 | P a g e



Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring dengan institusi Pendidikandan Pemerintah Daerah

IKU : Persentase Implementasi Perjanjian Kerja Sama

Definisi : Implemtasi Perjanjian kerja sama (PKS)adalahterlaksananya perjanjian kerja sama dengan institusipendidikan dan Pemerintah daerah

Formula : Jumlah PKS yang terlaksanaX 100 %

Jumlah Keseluruhan PKS

Bobot IKU (%) : 6 %


Sumber Data : Laporan Hukormas


Target : 2015 2016 2017 2018 2019100 100 100 100 100

26 | P a g e



Sasaran Strategis : Terwujudnya Tata Kelola yang baik

IKU : Persentase Unit kerja yang mencapai target kinerjaunit

Definisi : Indikator kinerja unit kerja adalah pengukuranpencapaian kinerja unit yang mengacu kepadaRenstra RS. Yang dimaksud unit kerja adalahinstalasi, bidang, bagian, unit lain yang dibentukrumah sakit

Formula : Jumlah unit kerja yang telah mancapai targetindikator kinerja

X 100%Jumlah seluruh unit kerja

Bobot IKU (%) : 5 %


Indikator Pelayanan : Laporan Semester, Laporan tahunan

Periode Pelaporan : Semester, tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 201960 65 70 75 80

27 | P a g e



Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

IKU : Persentase puskesmas yangmelaksanakan sistemrujukan

Definisi : Persentase Puskemas yang melaksanakan sistemrujukan ke RSUP Ratatotok Buyat sesuai PeraturanGubernur SULUT No. 17 Tahun 2013

Formula : Jumlah Puskesmas yang melaksanakan sistemrujukan ke RSUP Ratatotok Buyat

X 100%Jumlah Puskesmas yang ada di regional III

Bobot IKU (%) : 5 %

Person In Charge : Kepala Bidang Pelayanan

Indikator Pelayanan : Laporan Rekam Medik


Target : 2015 2016 2017 2018 201970 70 70 70 70

28 | P a g e


Perspektif : Pengembangan Personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja

IKU : Indeks Budaya kinerja

Definisi : Indeks Budaya Kinerja Pegawai Meliputi Sikap Profesionalyang ditunjukan oleh anggota organisasi dalam bentuk kerjasama tim. Indeks diperoleh berdasarkan survey budayakinerja pegawai

Formula : Indeks budaya kinerja pegawai (sesuai kriteria)X 100 %

Total Nilai Maksimal Indeks

Bobot IKU (%) : 7 %


Indikator Pelayanan : Laporan Kepegawaian


Target : 2015 2016 2017 2018 201960 65 70 75 80

29 | P a g e


Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terpenuhinya sarana dan prasarana

IKU : Persentase Pemenuhan Sarana Prasarana

Definisi : Sarana prasarana yang memenuhi standar di Rumah Sakitkelas C sesuai Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010

Formula : Jumlah Sarana Prasarana yang sudah adaX 100%

Jumlah Sarana Prasarana yang standar RS kelas C

Bobot IKU (%) : 6%


Sumber Data : Laporan SIMAK BMN


Target : 2015 2016 2017 2018 201970 75 85 90 95

30 | P a g e



Sasaran Strategis : Terpenuhinya jumlah dan kompetensi SDM

IKU : Jumlah Dokter Spesialis sebagai tenaga tetap

Definisi : Ketersediaan tenaga dokter spesialis yang harusdimiliki RS Kelas C adalah 4 (empat) DokterSpesialis Dasar yaitu dokter Spesialis PenyakitDalam, Kesehatan Anak, Bedah, Obsetri GynekologiDan 4(Empat) Dokter Spesialis Penunjang YaituDokter Spesialis Anasthesi, Patologi Klinik,Rehabilitasi Medik Dan Radiologi

Formula : Jumlah Dokter Spesialis Sebagai tenaga tetappertahun

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : Laporan SIMKA


Target : 2015 2016 2017 2018 20192 3 5 6 6

31 | P a g e




IKU : Jumlah Dokter Umum dan Dokter Gigi sebagaitenaga tetap

Definisi : Ketersediaan tenaga dokter umum dan dokter gigi dipelayanan medik dasar minimal harus ada 9(sembilan) orang dokter umum dan 2 (dua)orangdokter gigi sebagai tenaga tetap

Formula : Jumlah dokter umum dan dokter gigi pertahun

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : Laporan SIMKA


Target : 2015 2016 2017 2018 20197 9 9 11 11

32 | P a g e




IKU : Persentase SDM yang memiliki kompetensi

Definisi : SDM yang kompeten adalah SDM yang mempunyaikompetensi sesuai dengan standar kompetensi yangdipersyaratkan oleh rumah sakit

Formula : Jumlah SDM yang telah memenuhiKompetensi yang dipersyaratkan rumah sakit

X100%Jumlah Seluruh SDM yang ada di Rumah sakit

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : Laporan Kepegawaian


Target : 2015 2016 2017 2018 201960 65 70 75 80

33 | P a g e



Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi

IKU : Tingkat Kematangan IT

Definisi : Tingkat Kematangan IT dikukur sesuai standarCOBIT( Control Objectives for information andRelated Technology)Level 0 : tidak ada (non-existent), organisasi belum

mengenal isu permasalahan yangharusdiarahkan atau diselesaikan. Setiap prosesatau masalah yang ada tidak terdefinisidengan jelas

Level 1 : Inisialisasi (Initial)Organisasi telah memiliki bukti, telahmengenal permasalahan yang ada namunperlu diarahkan. Secara umum organisasibelum memiliki standar pengelolaan yangteroganisir dan terdokumentasi dengan baiksehingga perlu ada pendekatan untuk setiapindividu yang terkait dalam organisasi

Level 2 : Dapat Di Ulang (Repeatable)Sudah ada prosedur untuk menjalan prosesyang didefinisikan namun belum adapelatihan formal dan prosedur komunikasiyang standar. Tanggung jawab dankepercayaan diberikan pada tiap individutanpa ada standar baku pengoperasiansehingga kadang terjadi kesalahan

Level 3 : Ditetapkan (Devined)Sudah ada prosedur yang memiliki standardan didokumentasikan dengan baik, sudahada pelatihan formal untukmengkomunikaskan prosedur dan standaryang dibuat. Namun pada tahapimplementasi masih tergantung padaindividu apakah mau melakukan prosedurditetap atau tidak. Prosedur yang dibuatmasih terbatas pada bentuk formalisasi daripraktek yang ada

Level 4 : Diatur(Managed)Prosedur adan kebijakan yang ada sudahdilakukan secara efektif, dapat dipantau dandiukur sehingga apabila terjadi kesalahansudah ada sederatan prosedur untuktindakan perbaiakan yang dilakukan.Perbaikan dilakukan secara konsinten danmemberikan praktek dan hasil terbaik, sudahdigunakan peralatan dan teknologi namun

34 | P a g e


masih terbatasLevel 5 : Dioptimalkan (Optimized)

Telah dilakukan upaya perbaikan yangberkelanjutan sehingga menghasilkan hasilyang terbaik. Sudah ada penggunaanteknologi informasi yang terintegrasi untukmelakukan otomatisasi dilingkunganorganisasi, sudah tersedia alat danpendukung lainnya yang dapatmeningkatkan kualitas dan efektifitaskinerja. Organisasi sudah stabil dan dapatberadaptasi dengan baik.

Formula : Hasil penilaian level kematangan IT

Bobot IKU (%) : 6 %


Sumber Data : Laporan Instalasi, Bidang Pelayanan, bagianSekretariat

Periode Pelaporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019Level 1 Level 1 Level 2 Level 2 Level 3

35 | P a g e


Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

IKU : Persentase Peningkatan Pendapatan

Definisi : Peningkatan pendapatan adalah meningkatnyajumlah pendapatan PNBP tahun berjalanberdasarkan aktivitas PNBP terhadap pendapatanPNBP tahun sebelumnya

Formula : Jumlah pendapatan PNBP tahun berjalan-Jumlah pendapatan tahun lalu

X 100%Jumlah Pendapatan PNBP tahun lalu

Bobot IKU (%) : 6 %


Sumber Data : Laporan Keuangan


Target : 2015 2016 2017 2018 201910 15 20 25 30

36 | P a g e


Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi Anggaran

IKU : Persentase pembiayaan sesuai kebutuhan

Definisi : Persentase pembiayaan sesuai kebutuhan adalahpembiayaan kebutuhan yang sesuai denganperencanaan dan study kelayakan

Formula : Jumlah pembiayaan yang sesuai kebutuhanX100 %

Jumlah seluruh pembiayaan

Bobot IKU (%) : 6%


Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode Pelaporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 201910 10 10 10 10

37 | P a g e


4.3 Program Kerja Strategis

Tabel : Program Kerja Strategis Tiap Tahun untuk masing-masing sasaran strategis

NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

1 MeningkatkanKepuasanStakeholder

1 PersentaseKepuasanPelanggan

SurveyKepuasanPasien RawatInap, RawatJalan dan IGD

Survey Kepuasanpasien Rawat Inap,Rawat Jalan, IGD

Survey KepuasanPelanggan Rawat Inap,Rawat Jalan,IGD,Laboratorium,Radiologi, Farmasi,Gizi

Survey KepuasanPasien danKeluarga

Survey KepuasanPasien danKeluarga

2 PersentaseKepuasanPegawai

SurveyKepuasanPegawai dibidangPelayanan

Survey KepuasanPegawai di bagiansekretariat

Survey Kepuasan seluruhpegawai

Survey Kepuasanseluruh pegawai

Survey Kepuasanseluruh pegawai

2 TerwujudnyaPelayanan yangbermutu danprofesional

3 AkreditasiKARS

Akreditasi 4Standar KARS

ImplementasiStandar danPeningkatan mutu

Akreditasi 12 StandarKARS

Implementasistandar danpeningkatan mutu

Implementasistandar danpeningkatan mutu

4 JumlahPerjanjiankerjasamadenganinstitusipendidikan

Pelaksanaandan evaluasikinerjakerjasamadenganPoltekesKemenkesManado,FKUnsrat,Unima,UNPI

Pelaksanaan danevaluasi kinerjakerjasama denganPoltekes KemenkesManado,FK Unsrat,Unima, UNPI

Pelaksanaan dan evaluasikinerja kerjasama denganPoltekes KemenkesManado,FK Unsrat,Unima, UNPI, StikesMuhammadiah

Pelaksanaan danevaluasi kinerjakerjasama denganPoltekes KemenkesManado,FK Unsrat,Unima, UNPI,StikesMuhammadiah, St.Lukas Tomohon

Pelaksanaan danevaluasi kinerjakerjasama denganPoltekes KemenkesManado,FK Unsrat,Unima, UNPI,StikesMuhammadiah, St.Lukas

5 Jumlahperjanjiankerjasamadengan

Pelaksanaandan evaluasikinerjakerjasama

Pelaksanaan danevaluasi kinerjakerjasama denganpemerintah

Pelaksanaan dan evaluasikinerja kerjasama denganpemerintah KabupatenMinahasaTenggara,



38 | P a g e


NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019pemerintahprovinsi danKabupaten

denganpemerintahKabupatenMinahasaTenggara danDinkes Provinsi

KabupatenMinahasaTenggara,Dinkes ProvinsiBolaangMongondowTimur

Dinkes Provinsi BolaangMongondowTimur



6 PersentaseImplemetasiperjanjiankerjasama

EvaluasiImplementasikerjasamadenganPoltekesKemenkesManado,FKUnsrat,Unima,UNPI,pemerintahKabupatenMinahasaTenggara danDinkes Provinsi

EvaluasiImplementasikerjasama denganPoltekes KemenkesManado,FK Unsrat,Unima, UNPI,pemerintahKabupatenMinahasaTenggara,Dinkes ProvinsiBolaangMongondowTimur

Evaluasi Implementasikerjasama denganPoltekes KemenkesManado,FK Unsrat,Unima, UNPI, StikesMuhammadiah,pemerintah KabupatenMinahasaTenggara,Dinkes Provinsi BolaangMongondowTimur

EvaluasiImplementasikerjasama denganPoltekes KemenkesManado,FK Unsrat,Unima, UNPI,StikesMuhammadiah, St.Lukas Tomohon,pemerintahKabupatenMinahasaTenggara,Dinkes ProvinsiBolaangMongondowTimur

EvaluasiImplementasikerjasama denganPoltekes KemenkesManado,FK Unsrat,Unima, UNPI,StikesMuhammadiah, St.Lukas, pemerintahKabupatenMinahasaTenggara,Dinkes ProvinsiBolaangMongondowTimur

3 Terwujudnyatata kelola yangbaik

7 Persentaseunit Kerjayangmencapaitarget IKU

PencapaianTarget IKUBidangPelayanan danSekretariat

Pencapaian TargetIKU BidangPelayanan danSekretariat

Pencapaian Target IKUBidang Pelayanan danSekretariat



4 Terwujudnyasistim rujukanyang efektif

8 PersentasePuskesmasyangmelaksanakanrujukan

Koordinasi danpembinaandenganpuskesmasRatatotok,

Koordinasi danpembinaan denganpuskesmasRatatotok, Basaan,Belang,Tutuyan,

Koordinasi danpembinaan denganpuskesmas Ratatotok,Basaan, Belang,Tutuyan,Kotabunan, Nuangan



39 | P a g e


NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019Basaan,Belang,Tutuyan,Kotabunan,Nuangan

Kotabunan,Nuangan

Kotabunan,Nuangan

Kotabunan,Nuangan

Koordinasidengan DinkesKab Mitra danKab Boltim

Koordinasi denganDinkes Kab Mitradan Kab Boltim

Koordinasi dengan DinkesKab Mitra dan Kab Boltim



5 TerwujudnyaBudaya Kinerja

9 Indeks BudayaKinerja

Penilaianbudaya kinerjamelalui evaluasibuku catatanpribadi (BCP)dan SKP

Penilaian budayakinerja melaluievaluasi bukucatatan pribadi(BCP) dan SKP

Penilaian budaya kinerjamelalui evaluasi bukucatatan pribadi (BCP) danSKP



6 TerpenuhinyaSaranaprasarana

10 Persentasepemenuhansaranaprasarana

PemutakhiranData saranaprasarana danpemenuhansaranaprasaranasesuaiAkreditasi,CSSD InstalasiGizi dan klinikTradkom

Peningkatananpemenuhan saranaprasarana gasmedik,laboratorium danpromosi kesehatan

Peningkatananpemenuhan saranaprasarana ICU dan Bedahsentral

Peningkatananpemenuhan saranaprasaranakesejahteraanpegawai (asramadan mobilpegawai)

Peningkatananpemenuhan saranaprasaranakesejahtraanpegawai (asramadan mobilpegawai)

7 Terpenuhinyajumlah dankompetensiSDM

11 Jumlah dokterspesialissebagaitenaga tetap

Pemenuhankebutuhandokter spesialiskebidanankandungan danpenyakit dalam

Pemenuhankebutuhan dokterspesialis kebidanankandungan,penyakit dalamdan anak

Pemenuhan kebutuhandokter spesialis kebidanankandungan, penyakitdalam, anak, bedah dananastesi

Pemenuhankebutuhan dokterspesialis kebidanankandungan,penyakit dalam,anak, bedah dan

Pemenuhankebutuhan dokterspesialis kebidanankandungan,penyakit dalam,anak, bedah,

40 | P a g e


NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019anastesi anastesi dan

patologi klinik12 Jumlah dokter

umum dandokter gigisebagaitenaga tetap

Pemenuhankebutuhandokter umumsebanyak 6orang dandokter gigi 1orang

Pemenuhankebutuhan dokterumum sebanyak 8orang dan doktergigi 1 orang

Pemenuhan kebutuhandokter umum sebanyak 9orang dan dokter gigi 2orang



13 PersentaseSDM yangmemilikikompetensi

PeningkatankompetensiSDM dokter,perawat,rekam medik,tenaga batra,keuangan dankehumasan

Peningkatankompetensi SDMbidan,analiskesehatan,radiografer dankepegawaian

Peningkatan kompetensiSDM penata anastesi,farmasi, gizi dan binatu

Pemantapankompetensi SDMdokter, perawat,rekam medik,tenaga batra,keuangan,kehumasan, bidananalis kesehatan,radiografer,kepegawaian,penata anastesi,farmasi, gizi danbinatu

Pemantapankompetensi SDMdokter, perawat,rekam medik,tenaga batra,keuangan,kehumasan, bidananalis kesehatan,radiografer,kepegawaian,penata anastesi,farmasi, gizi danbinatu

8 Terwujudnya

sistem

informasi

yang

terintegrasi

14 Tingkatkematangan IT

ImplementasiBilling systemlevel 1

ImplementasiBilling system level1

Implementasi Billingsystem level 2



9 Terwujudnya 15 PersentasePeningkatan

Revisi Tarif danmonitoring

Revisi Keuangan Revisi Keuangan Revisi Keuangan Revisi Keuangan

41 | P a g e


NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

peningkatan

pendapatan

Pendapatan evaluasiPengembangansumber-sumberpendapatanbaru

Pengembangansumber-sumberpendapatan baru

Pengembangan sumber-sumber pendapatan baru



10 Terwujudnya

efisiensi

anggaran

16 Persentasepembiayaanyang sesuaidengankebutuhan

Penyusunanrencana danevaluasipenggunaananggaran


Penyusunan rencana danevaluasi penggunaananggaran



42 | P a g e


BAB VANALISA DAN MITIGASI RESIKO

5.1 Identifikasi Resiko

Tabel 12 : Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis

No Sasaran Strategis Resiko

1 Tersedianya SDM yang

Profesional dan Berkualitas

a. Tidak tersedianya SDM spesialistik

b. Minimnya SDM Kebidanan dan penunjang

c. Terbatasnya Anggaran untuk pengembangan

SDM

2 Terwujudnya Pelayanan yang

profesional dan terjangkau

a. Minimnya Akses Transportasi umum ke


b. Lamanya Waktu Tunggu Pasien

c. Belum optimalnya Implementasi SPM dan

SOP

d. Belum Optimalnya Implementasi Regulasi

e. Minimnya Koordinasi Internal

f. Minimnya Dukungan pemerintah Daerah

3 Terwujudnya Adminstrasi

yang akuntabel

a. Kesalahan pencatatan dan pelaporan

keuangan

b. Pelunasan Pembayaran sebelum pekerjaan

selesai

c. Ketidaktelitian pembayaran

d. Kesalahan perhitungan

43 | P a g e


5.2 Penilaian Tingkat ResikoTabel 13 : Penentuan Tingkat Resiko

No Sasaran Strategis ResikoKemungkinan

ResikoTerjadi

DampakResiko Tingkat Resiko Warna

1 Tersedianya SDM yangProfesional danBerkualitas

a Tidak tersedianya SDMspesialistik

Besar Malapetaka Ekstrim

b Minimnya SDM Kebidanandan penunjang


c Terbatasnya Anggaran untukpengembangan SDM

Sedang Medium Resiko Tinggi

2 Terwujudnya Pelayananyang profesional danterjangkau

a Minimnya Akses Transportasiumum ke RSUP RatatotokBuyat

Besar Medium Resiko Tinggi

b Belum optimalnyaImplementasi SPM dan SOP


c Belum OptimalnyaImplementasi Regulasi

Sedang Kecil Resiko Tinggi

d Minimnya Koordinasi Internal Kecil Minor ResikoRendah

e Minimnya Dukunganpemerintah Daerah

sedang Minor Resiko Tinggi

3 TerwujudnyaAdminstrasi yang

a Kesalahan pencatatan danpelaporan keuangan

Kecil Malapetaka Resiko Tinggi

44 | P a g e


No Sasaran Strategis ResikoKemungkinan

ResikoTerjadi

DampakResiko Tingkat Resiko Warna

akuntabel b Pelunasan Pembayaransebelum pekerjaan selesai

Kecil Malapetaka Resiko Tinggi

c Ketidaktelitian pembayaran Kecil Malapetaka Resiko Tinggid Kesalahan perhitungan Kecil Mayor Resiko Tinggi

45 | P a g e


5.3 Rencana Mitigasi Resiko

Tabel 14 : Rencana Mitigasi Resiko

No SasaranStrategis Resiko

KemungkinanResikoTerjadi

DampakResiko

TingkatResiko Warna Rencana Mitigasi Resiko PJ

1 TersedianyaSDM yangProfesional danBerkualitas

a Tidak tersedianya SDMspesialistik

Besar Malapetaka Ekstrim 1 Permintaan SDMSpesialistik

2 Pendidikan LanjutDokter ke Spesialistik

b Minimnya SDM Kebidanandan penunjang

Besar Malapetaka Ekstrim 1 Usulan Penambahanformasi CPNS SDMKebidanan danPenunjang sesuai KlasRS Tipe C

2 Perjanjian Kerja SamaDengan PoltekesKemkes,DinkesPropinsi Sulut, PemkabBoltim, Pemkab Mitra,

c Terbatasnya Anggaran untukpengembangan SDM

Sedang Medium ResikoTinggi

1 Usulan PenambahanAnggaran UntukPengembangan SDM

2 TerwujudnyaPelayanan yangprofesional danterjangkau

a Minimnya Akses Transportasiumum ke RSUP RatatotokBuyat

Besar Medium ResikoTinggi

1 Call Center RS

2 Usulan PenambahanKendaraan Operasional/ Ambulans (AntarJemput) Pasien

46 | P a g e




DampakResiko


3 Perjanjian Kerja SamaPemkab Mitra DanBoltim

b Belum optimalnyaImplementasi SPM dan SOP

Besar Malapetaka Ekstrim 1 Tingatkan Sosialisasidan pemantauanterhadap implementasiSPM dan SOP

2 Lakukan Evaluasi SPMdan SOP secaraberkala

3 Reviu SPM dan SOPsecara Berkala

c Belum OptimalnyaImplementasi Regulasi

Sedang Kecil ResikoTinggi

1 Tingatkan Sosialisasidan pemantauanterhadap implementasiRegulasi

2 Lakukan EvaluasiRegulasi secara berkala

3 Penerapan Sanksid Minimnya Koordinasi Internal Kecil Minor Resiko

Rendah1 Tingkatkan Koordinasi

Internal

e Minimnya Dukunganpemerintah Daerah

Sedang Minor ResikoTinggi

1 Lakukan Advokasi kePemerintah Daerah

3 TerwujudnyaAdminstrasi

yang akuntabel

a Kesalahan pencatatan danpelaporan keuangan

Kecil Malapetaka ResikoTinggi

1 Lakukan Rekon danReviu Berjenjang

2 Peningkatan KualitasSDM

47 | P a g e




DampakResiko


3 Penempatan SDMSesuai Kompetensi

b Pelunasan Pembayaransebelum pekerjaan selesai

Kecil Malapetaka ResikoTinggi

1 Perkuat VerifikasiKeuangan

c Ketidaktelitian pembayaran Kecil Malapetaka ResikoTinggi

1 Lakukan Rekon danReviu Berjenjang

2 Peningkatan KualitasSDM

3 Penempatan SDMSesuai Kompetensi

d Kesalahan perhitungan Kecil Mayor ResikoTinggi

1 Perkuat VerifikasiKeuangan

2 Perhitungan Ulangdengan cara yangberbeda

48 | P a g e


BAB VIPROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan

Tabel 15 Estimasi Pendapatan

No SumberPendapatan

Baseline ThnSekarang

Estimasi Pendapatan (Rp)

Thn Ke 1 Thn ke 2 Thn ke 3 Thn ke 4 Thn Ke 5

1 APBN 18.551.099.000 21.338.363.000 24.539.120.000 28.219.986.000 32.452.985.000 37.320.930.000

2 PNBP 732.879.000 801.166.000 886.743.000 975.417.000 1.072.960.000 1.180.255.000

3 BPJS 1.020.370.000 1.122.407.000 1.234.647.000 1.358.111.000 1.493.922.000 1.543.314.000

Total 20.304.348.000 23.261.936.000 26.660.510.000 30.553.514.000 35.019.867.000 40.044.499.000

49 | P a g e


Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasional

Tabel 16 : Estimasi Anggaran Program Kelangsungan Operasional

No Jenis KegiatanBaseline Thn

Sekarang

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Thn Ke 1 Thn ke 2 Thn ke 3 Thn ke 4 Thn Ke 5

1 APBN 18.551.099.000 21.338.363.000 24.539.120.000 28.219.986.000 32.452.985.000 37.320.930.000

a. Belanja Modal 4.000.000.000 4.500.000.000 5.000.000.000 6.000.000.000 7.000.000.000 8.000.000.000

b. Belanja Pegawai 3.072.802.000 4.238.363.000 5.539.120.000 6.219.986.000 7.452.985.000 8.320.000.000

c. Bel. Operasional kantor 7.377.000.000 8.400.000.000 9.000.000.000 10.000.000.000 11.000.000.000 12.500.000.000

d. Bel. Tupoksi 3.500.000.000 4.200.000.000 5.000.000.000 6.000.000.000 7.000.000.000 8.500.000.000

2 PNBP 601.297.000 716.402.000 792.925.000 872.217.000 959.440.000 1.055.384.000

a. Belanja Modal 105.073.000 250.000.000 350.000.000 350.000.000 400.000.000 450.000.000

b. Belanja Operasional 496.224.000 466.402.000 442.925.000 522.217.000 559.440.000 605.384.000

3 BPJS 912.414.000 1.003.656.000 1.234.647.000 1.358.111.000 1.493.922.000 1.543.314.000

a. Belanja Modal 250.000.000 200.000.000 250.000.000 300.000.000 350.000.000 400.000.000

b. Belanja Operasional 662.414.000 803.000.000 984.647.000 1.058.111.000 1.143.922.000 1.143.314.000

Total 39.528.323.000 23.058.421.000 26.566.692.000 30.450.314.000 34.906.347.000 39.919.628.000

50 | P a g e


b. Anggaran Program Pengembangan

Tabel 17: Estimasi Anggaran Program Pengembangan

No Nama Program StrategisEstimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Tahun ke 1 Tahun ke 2 Tahun ke 3 Tahun ke 4 Tahun ke 5

PENCAPAIAN IKU1 Persentase Kepuasan Pelanggan 50.000.000 75.000.000 100.000.000 125.000.000 150.000.000

2 Persentase Kepuasan Pegawai 25.000.000 35.000.000 45.000.000 55.000.000 65.000.0003 Akreditasi KARS 200.000.000 100.000.000 200.000.000 150.000.000 250.000.0004 Jumlah Perjanjian Kerja Sama

Dengan Institusi Pendidikan75.000.000 100.000.000 125.000.000 150.000.000 100.000.000

5 Jumlah Perjanjian Kerja SamaDengan Pemerintah Provinsi danKabupaten

50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

6 Persentase Implementasi PerjanjianKerja Sama

50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

7 Persentase Unit Kerja yangmencapai Target IKU

100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

8 Persentase puskesmas yangmelaksanakan sistem rujukan

75.000.000 75.000.000 75.000.000 75.000.000 75.000.000

9 Indeks Budaya Kinerja 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

10 Persentase Pemenuhan SaranaPrasana

2.000.000.000 1.250.000.000 2.500.000.000 1.750.000.000 2.000.000.000

11 Jumlah Dokter Spesialis sebagaitenaga tetap

500.000.000 750.000.000 1.250.000.000 1.500.000.000 1.750.000.000

12 Jumlah Dokter Umum dan DokterGigi sebagai tenaga tetap

504.000.000 650.000.000 800.000.000 850.000.000 900.000.000

13 Persentase SDM yang memilikikompetensi

2.000.000.000 1.000.000.000 4.000.000.000 1.250.000.000 1.500.000.000

51 | P a g e


14 Tingkat Kematangan IT 100.000.000 150.000.000 200.000.000 250.000.000 300.000.000

15 Persentase PeningkatanPendapatan

50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000 90.000.000

16 Persentase Pembiayaan sesuaikebutuhan

50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000 90.000.000

5.929.000.000 4.605.000.000 9.735.000.000 6.615.000.000 7.570.000.000MITIGASI RESIKO1 Permintaan SDM Spesialistik 720.000.000 990.000.000 1.260.000.000 1.680.000.000 2.400.000.000

2 Usulan Pendidikan Lanjut Dokterke Spesialistik

150.000.000 125.000.000 100.000.000 75.000.000 50.000.000

3 Usulan Penambahan formasi CPNSSDM Kebidanan dan Penunjangyang memadai

50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000 90.000.000

4 Perjanjian Kerja Sama DenganPoltekes Kemkes,Dinkes PropinsiSulut, Pemkab Boltim, PemkabMitra,

50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

5 Pengembangan SDM melaluipendidikan dan pelatihan

300.000.000 225.000.000 225.000.000 300.000.000 350.000.000

6 Tingkatkan Sosialisasi danpemantauan terhadap implementasiSPM dan SOP

200.000.000 225.000.000 250.000.000 300.000.000 350.000.000

7 Lakukan Evaluasi SPM dan SOPsecara berkala

50.000.000 60.000.000 72.000.000 86.400.000 103.680.000

8 Reviu SPM dan SOP secaraBerkala

50.000.000 60.000.000 72.000.000 86.400.000 103.680.000

Total 1.570.000.000 1.795.000.000 2.099.000.000 2.657.800.000 3.497.360.000

52 | P a g e


BAB VIIIMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS

Agar rencana strategis dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme yang

perlu diterapkan pada RSUP Ratatotok Buyat. Mekanisme yang dimaksud adalah sebagai

berikut :

(1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: Melalui

Pembuatan Penetapan Kinerja Tahunan dari tahun 2015 -2019.

(2) Mekanisme Kontrak Kinerja : Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina

Upaya Kesehatan, maka Direktur RSUP Ratatotok Buyat juga melakukan kontrak

kinerja dengan pejabat struktural (Kabag, Kabid, kasubag, kasie) sampai pada semua

pegawai RSUP Ratatotok Buyat. Sehingga semua pegawai mengetahui sasaran

kinerja dan IKU RSUP Ratatotok Buyat yang pelaksanaan Implementasi dilakukan

dengan sistem Button-Up.

(3) Mekanisme Monitoring: dilakukan dengan cara rapat koordinasi dan evaluasi

berjenjang serta pemantauan oleh atasan langsung.

(4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): rencana tindak lanjut hasil

monitoring dan evaluasi yang terdokumentasi disampaikan melalui kegiatan rapat

berkala (per triwulan) kepada seluruh staf.

(5) Mekanisme Reward & Consequences : hasil tindak lanjut pertemuan berkala,

pimpinan memberikanpenghargaan atas kontribusi sub-unit kerja atau pegawai yang

telah melaksanakan kontrak kinerja baik.

53 | P a g e


BAB VIIIPENUTUP

Renstra RSUP Ratatotok Buyat merupakan pedoman dasar yang dijabarkan secara

operasional olehmasing-masing Bidang/Bagian didalamnya sehingga kegiatan yang ingin

dicapaidapat memenuhi visi dan misi rumah sakit.Dengan menjalankan

programpelayanan kesehatan yang profesional, akuntabel, terjangkau, diharapkan

program dapat dijalankan secara efektif dan efisien, untuk mencapai visidan misi rumah

sakit.

RenstraRSUP Ratatotok Buyat ini bersifat fleksibel dan terbukakemungkinan untuk

disempurnakan. Hal ini sesuai dengan prinsip bahwaRenstraadalah suatu proses yang

sistematis dan dinamis, bersifat adaptif terhadap lingkungan strategis yang senantiasa

berubah.

Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan Renstra RSUP Ratatotok

Buyatdiberikan penghargaandan semoga upaya menjalankan program lima tahun

kedepan lebih terarah dan terukur.

Demikian dokumen ini disampaikan sebagai bahan acuan pengembangan layanan

kesehatan kepada masyarakat.Kami mengharapkan kritik dan saran atas penyusunan

Renstra ini.

LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS RSUP … · LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS RSUP RATATOTOK...

Documents

Transcript of LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS RSUP … · LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS RSUP RATATOTOK...