Perencanaan StrategisDiajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen (SPM)Dosen Pembimbing : Dra. Sri Dewi Edmawati, M.Si, Ak

Disusun Oleh :Kelompok VIIAnggota :1. Maisya Pratiwi (1210532017)2. Melisa Zulkarnain (1210533002)3. Shinta Riani (1210533003)4. Annisa Rahmadiani (1210533012)

Program Studi AkuntansiFakultas EkonomiUniversitas Andalas2014A. Karakteristik dari Perencanaan Strategis1. Definisi Perencanaan StrategisPerencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun kedepan.

2. Hubungan dengan Formulasi StrategiPerbedaan formulasi strategi dan perencanaan strategi adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru sementara perencanaan strategi meerupakan proses untuk menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategi kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Dokumen yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategisAdalah penting untuk menjaga perbedaan konseptual antara formulasi strategi dan perencanaan strategis. Salah satu alasannya adalah bahwa proses perencanaan cenderung untuk menjadi terinstitusionalisasi, sehingga mengurangi aktifitas-aktifitas yang murni kreatif. Memisahkan formulasi strategi sebagai aktifitas tersendiri, paling tidak dalam pemikiran manajemen puncak, dapat meniadakan toleransi tersebut.Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategis adalah tidak sistematis.

3. Evolusi dari Perencanaan Strategis Lima puluh tahun lalu, proses perencanaan strategis dihampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hamper semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program-program alternative yang ada, dan bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relative lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adlah luar, bukan berarti diterima secara universal.

4. Manfaat dan Keterbasan dari Perencanaan Strategisa. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran.Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Perusahaan tanpa proses perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak maslah-masalah strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga secara potensial mengarah pada kelebihan informasi, pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa alternative strategis, atau pengabaian dari beberapa pilihan yang semuanya merupakan lingkungan disfungsional yang dapat secara serius memengaruhi kualitas dari keputusan alokasi sumber dayaManfaat penting dari perencanaan strategis adalah memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis. Proses perencanaan strategis mempersempit rentang-rentang opsi sedemikian rupa sehingga para perencana dapat membuat keputusan alokasi sumber daya yang inteligen selama proses pembuatan anggaran. Denagan demikian, rencana strategis membantu organisasi untuk memahami implikasi dari keputusan strategis untuk rencana tindakan dalam jangka pendek.

b. Alat Pengembangan ManajemenPerencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Dalam perencanaan strategi formal, prose itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut yang merupakan dokumen rencana.

c. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka PanjangProses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan nmaslah-masalah jangka panjang yang penting

d. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi KorporatDebat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.Keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan.

e. Keterbatasan Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir,latihan birokrasi, tahpa pemikiran strategis. Bahaya kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal. Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi tersebut.Ringkasnya, proses perencanaan strategis yang formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan relative stabil, dan tidak berguna di organisasi yang tidak dapat membuat estimasi yang andal mengenai masa depan atau dalam organisasi yang manajemen seniornya memilih untuk tidak mengelola dengan cara ini.

5. Struktur dan Isi ProgramDi organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administrasi, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan line produk yang ada saat ini.Dalam organisasi jasa, program cendurung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut. Dalam organisasi jasa multi-unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis mungkin merupakan suatu program.Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini.

6. Hubungan OrganisasionalProses perencanaan strategis melibatkan manajer senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuannya untuk memperbaiki komunikasi antar eksekutif korporat dan unit bisnis. Dibeberapa organisasi, konsoler organisasi membuat rencana strategis, sementara di organisasi lain ada staf tersendiri, sementara organisasi kontroler menyebarkan pedoman dan mengumpulkan angka yang diusulkan. Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategis. Anggota staf memastikan bahwa proses dilakukan dengan sebaiknya

7. Gaya Manajemen PuncakBeberapa CEO .memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dan alat perencanaan format. Dibeberapa perusahaan, CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk alasan-alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, tetapi secara temperamen menghindari pekerjaan-pekerjaan rutin. Para perancang sistem harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu.

B. Menganalisis Program-program Baru yang DiusulkanIdeide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasikan suatu kesempatan. Sistem yang sangat terstruktur dan formal mungkin menciptakan atmosfir yang salah. Sistem sebaiknya fleksibel dan reseptif sehingga ide-ide baru yang bagus tidak dibunuh sebelumm diperhatikan oleh pembuat keputusan yang sesuai.Perencana sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal, tetapi sebagai suatu rangkaian keputusan, dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi konsekuesinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Sistem harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.1. Analisis Investasi ModalTeknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal untuk menemukan1) nilai sekarang bersih dari proyek tesebut, yaitu kelebihan nilai seoarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau2) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus masuk dan keluar.Ada 4 (empat) alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis usulana) usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya.b) Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih diperaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan. Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume penjualan dari produl baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini, kriteria periode pengembalian sering digunakan.c) Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa fungsi tujuan adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.d) Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru, misalnya.Sistem yang mencoba untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan urutan profitabilitas tidak akan berhasil.Pertimbangan dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modala) Aturan-aturanPerusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran.Aturan juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan. Misalnya, usulan penghematan biaya yang kecil mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian selama dua atau tiga tahun.

b) Menghindari ManipulasiDalam beberapa kasus, para pengusul mungkin membuat usulan menjadi menarik dengan cara menyeseuaikan estimasi awal, sehingga proyek yang tidak layak memenuho kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Reputasi dari pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman; analisis dapat lebih mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul.

c) ModelModel pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi dimana data yang diperlukan tersedia.2. Pengaturan untuk AnalisisKeputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh. Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal bahwa anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu. Jika suatu usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut, maka persetujuan formalnya dapat menunnggu sampai tahun berikutnya. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah disetujui untuk tahun anggaran tersebut, dan jika tambahan disetujui, rencana khas harus direvisi. Mungkin ada masalah dalam mendanai tambahan jumlah tersebut.C. Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan1. Analisis Rantai NilaiRantai nilai adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna : Hubungan dengan pemasokHubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

Pemasok dari Pemasok

PerusahaanPemasok

Kesempatan Peningkatan Laba melalui Hubungan dengan Pemasok

Hubungan dengan pelangganHubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan pemasok yaitu hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya.

Pelanggan dari pelangganPelangganPerusahaan

Kesempatan Peningkatan Laba melalui Hubungan dengan Pelanggan

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebutAnalisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktifitas nilai idividual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.Suatu perusahaan mungkin ingin meganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiennya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya terendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima. Efisien dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.Efisiensi dari bagian dalam (bagian yang mendahului produksi) dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor; dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis; dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just-in-time (yang mengurangi persediaan); dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya inspeksi.Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin dengan menggunakan robot; dengan mengatur kembali mesin ke dalam sel-sel yang masing-masing melaksanakan serangkaian langkah-langkah produksi yang saling berkaitan; dan dengan sistem pengendalian produksi yang lebih baik.Efisiensi dari bagian luar (dari pintu pabrik sampai ke pelanggan) dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik; dengan mengubah lokasi gudang; dengan mengubah jalur distribusi dan menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit penekanan pada distributor dan penjual grosir; dengan meningkatkan efisien dari operasi gudang; dan dengan mengubah bauran antara truk yang dioperasikan perusahaan dan trasportasi yang disediakan oleh agen luar.Penting bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan; jika tidak, peningkatan disatu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya di mata rantai lain.

2. Perhitungan Biaya Berdasarkan AktivitasBiaya yang terkait bahan baku dikumpulkan secara terpisah dari biaya produksi lainnya dan dikumpulkan (biaya produksi untuk departemen individual). Biaya tenaga kerja langsung digabungkan dengan biaya lain-lain, menjadi biaya konversi. Biaya research and development dibebankan beserta biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran ke produk. Dasar alokasi lebih dari satu dan kata aktivitas lebih sering digunakan dasar alokasi atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya.

Kegunaan informasi ABC :Dapat memberikan atau menunjukkan bahwa produk rumit memiliki biaya produksi lebih tinggi dibandingkan produk yang sederhana, hal ini dapat mengarah pada perusahaan dalam kebijakan berkaitan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan harga, keputusan membuat atau membeli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekaan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.

D. Proses Perencanaan Strategis1. Meninjau dan Memperbarui Rencana StrategisSelama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat, manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telahditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun kedepan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan.Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman actual untuk beberapa bulan pertama dari tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan.2. Memutuskan Asumsi dan PedomanRencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, dll. Asumsi asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.Rencana strategis yang telahdiperbarui berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas dari fasilitas operasi sekarang dan perubahan dalam fasilitas fasilitas ini akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik yang ada sekarang, menutup pabrik, dan merelokasi fasilitas.Pembaruan yang dihasilkan tidak terlalu rinci karena sudah cukup mendasari keputusan manajemen senior mengenai tujuan yang akan dicapai dan pedoman kunci yang akan diobservasi dalam mencapai tujuan.Pertemuan manajemenPerusahaan mengadakan pertemuan tahunan dan manajer korporat dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan dan pedoman.Selain itu, juga bertujuan memberikan kesempatan bagi manajer untuk berkenalan satu sama lain.3. Iterasi Pertama dari Rencana StrategisMemasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi; persediaan, piutang, dan pos pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi; pengeluaran dan akuisisi; arus kas yang tidak biasa lainnya; dan penjelasan serta justifikasi naratif.4. AnalisisKetika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana rencana individual tidak mencapai tujuan korporat.Ada 3 cara untuk menutup kesenjangan, yaitu : Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis Melakukan akuisisi Meninjau ulang tujuan korporat.Dalam angka perencanaan, staf antarpusat dapat mengembangkan rencana kebutuhan kas untuk seluruh organisasi.5. Iterasi Kedua dari Rencana StrategisAnalisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis.Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis. Perusahaan perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.

6. Tinjauan dan Persetujuan AkhirSuatu pertemuan dengan pejabat pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar.Rencana tersebut juga mungkin diprensentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

E. KesimpulanDalam bab ini dijelaskan bahwa perencanaan strategis itu merupakan hal yang sangat penting untuk setiap perusahaan untuk memulai suatu kegiatan perencanaan dan cara atau strategi untuk mencapai suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan tersebut. Perencanaan strategis bermanfaat untuk membangun suatu perencanaan,membangunmanajemen, dandapat memancing manajemenuntuk berfikir jangka panjang. Namun terdapat keburukan dimana akan timbul suatuperencanaanstrategis yang memakan waktu dan biaya yang mahal.F. Daftar PustakaAnthony, Robert N. dan Govindaraja, Vijay. 2005.Sistem Pengendalian Manajementerjemahan. Jakarta: SalembaEmpat, Edisi Kesebelas.