Laporan Modul 1 Praktikum PTI

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri

Modul 1: Perancangan Organisasi Bisnis

Kelompok 7

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 1

BAB I

PENDAHULUAN

1. 1 LATAR BELAKANG

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan

organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan

rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari

semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain.

Pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak akan dapat berjalan. Rencana

dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah

rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu

organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus

dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal

merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus

mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi

ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

PT Toys motor Inc, melihat peluang besar untuk membuka cabang di

Indonesia, perusahaan yang memproduksi tamiya ini melihat pasar di Indonesia

pasar yang potensial, karena memiliki penduduk yang sangat besar serta masih

belum begitu banyak pesaing di negara ini. PT Toys motor Inc ingin mendirikan PT

Indonesia Tamiya Motor, yang mengkhususkan diri dalam bidang mainan mobil

tamiya. Selanjutnya untuk mengaplikasikan rencana tersebut mulai dikumpulkan lah

sekumpulan Individu untuk membuat sebuah organisasi perusahaan yang tujuannya

telah ditetapkan oleh PT Toys Motor.

http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen

http://id.wikipedia.org/wiki/Fungsi



Kelompok 7


1. 2 PERUMUSAN MASALAH

PT. Toys Motor Inc. adalah sebuah perusahaan produsen mini 4WD

yang memiliki brand unggul. Namun, perusahaan ini belum menjadi perusahaan

yang modern (belum menerapkan konsep-konsep Teknik Industri). Melihat

peluang tersebut, banyak perusahaan yang ingin memutuskan untuk membeli

seluruh saham PT. Toys Motor Ins dan menstrukturisasi kembali perusahaan

tersebut secara menyeluruh.

1. 3 TUJUAN PRAKTIKUM

Dari praktikum Perancangan Organisasi Bisnis praktikan diharapkan :

1. Praktikan mampu menentukan posisi perusahaan

2. Praktikan mampu menganalisia strategi perusahaan

3. Praktikan memahami pentingny arah organisasi dalam perancangan organisasi

4. Praktikan mampu memahami keterkaitan antara proses bisnis dan perancangan

struktur organisasi perusahaan dalam proses pembuatan struktur organisasi dan

job description

5. Praktikan mampu memahami macam-macam desain struktur organisasi

6. Mampu merancang sebuah organisasi perusahaan berdasarkan metode

perancangan organisasi berdasarkan elemen-elemen organisasi

7. Praktikan mampu menjelaskan job description dan aliran informasi dalam

organisasi

8. Praktikan mampu membuat struktur organisasi perusahaan

9. Praktikan mampu menentukan kebijakan perusahaan

1. 4 PEMBATASAN MASALAH

Pembatasan masalah dalam modul 1 ini adalah membahas tentang sistem

informasi secara menyeluruh pada perusahaan PT Indonesia Tamiya Motordalam

rangka strukturisasi perusahaan.



Kelompok 7


1. 5 SISTEMATIKA PENULISAN

BAB I PENDAHULUAN

Berisi tentang latar belakang, tujuan praktikum, pembatasan masalah,

prosedur praktikum,, serta sistematika penulisan yang digunakan.

BAB II DASAR TEORI

Berisi tentang teori-teori yang sesuai dan berhubungan dengan praktikum

yang akan dilaksanakan seperti manajemen strategi, perancangan organisasi,

dan seterusnya.

BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM

Berisi tentang metodologi praktikum.

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Berisikan analisis tentang data riset (given), pengolahan data wheelen

hunger, perhitungan manual kekuatan bisnis, dan pembatasan posisi.

BAB V PEMBAHASAN

Berisi tentang strategi inti, analisis pasar, analisis strategi pesaing, analisis

SWOT, strategi PT. Indonesia Tamiya Motor, profil perusahaan, visi dan

misi perusahaan, penjelasan logo dan arti logo perusahaan, value dan belief

perusahaan, tujuan dan sasaran perusahaanproses bisnis, perancangan

struktur organisasi, kompleksitas, sentralisasi,formalisasi, pembentukan

struktur organisasi, dan kebijakan perusahaan.

BAB VI PENUTUP

Berisi tentang kesimpulan, saran, dan daftar pustaka.



Kelompok 7


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2. 1 Organisasi

Manusia adalah mahluk social yang cinderung untuk hidup bermasyarakat serta

mengatur dan mengorganisasi kegiatannya dalam mencapai sautu tujuan tetapi

karena keterbatasan kemampuan menyebabkan mereka tidak mampu mewujudkan

tujuan tanpa adanya kerjasama. Hal tersebut yang mendasari manusia untuk hidup

dalam berorganisasi.

Beberapa definisi tentang Organisasi:

2.1. 1 Menurut ERNEST DALE:

Organisasi adalah suatu proses perencanaan yang meliputi penyusunan,

pengembangan, dan pemeliharaan suatu struktur atau pola hubunngan kerja

dari orang-orang dalam suatu kerja kelompok.

2.1. 2 Menurut CYRIL SOFFER:

Organisasi adalah perserikatan orang-orang yang masing-masing diberi

peran tertentu dalam suatu system kerja dan pembagian dalam mana

pekerjaan itu diperinci menjadi tugas-tugas, dibagikan kemudian digabung

lagi dalam beberapa bentuk hasil.

2.1. 3 Menurut KAST & ROSENZWEIG:

Organisasi adalah sub system teknik, sub system structural, sub system

pshikososial dan sub system manajerial dari lingkungan yang lebih luas

dimana ada kumpulan orang-orang berorenteasi pada tujuan.

2.1. 4 Definisi UMUM:

“Kelompok orang yang secara bersama-sama ingin mencapai tujuan”

2.1. 5 Ciri-ciri Organisasi:

Lembaga social yang terdiri atas kumpulan orang dengan berbagai pola

interaksi yang ditetapkan.

Dikembangkan untuk mencapai tujuan

Secara sadar dikoordinasi dan dengan sengaja disusun



Kelompok 7


Instrumen social yang mempunyai batasan yang secara relatif dapat

diidentifikasi.

Dubawah ini merupakan bagan tentang perkembangan teori organisasi:

Gambar 2.1 Bagan Perkembangan Teori Organisasi

2.1. 6 Teori Organisasi Klasik

Teori ini biasa disebut dengan “teori tradisional” atau disebut juga “teori

mesin”. Berkembang mulai 1800-an (abad 19). Dalam teori ini organisasi

digambarkan sebuah lembaga yang tersentralisasi dan tugas-tugasnnya

terspesialisasi serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku

tidak mengandung kreatifitas.

Dalam teori ini organisasi digambarkan seperti toet piano dimana masing-

masing nada mempunyai spesialisasi (do.. re.. mi.. fa.. so.. la.. si..) dimana

apabila tiap nada dirangkai maka akan tercipta lagu yang indah begitu juga

dengan organisasi.

Dikatakan teori mesin karena organisasi ini menganggab manusia

bagaikan sebuah onderdil yang setiap saat bisa dipasang dan digonta-ganti

sesuai kehendak pemimpin.

Defisi Organisasi menurut Teori Klasik:

Organisasi merupakan struktur hubungan, kekuasaan-kejuasaan,

tujuan-tujuan, peranan-peranan, kegiatan-kegiatan, komunikasi dan factor-

faktor lain apabila orang bekerja sama.

Teori Organisasi klasik sepenuhnya menguraikan anatomi organisasi

formal. Empat unsure pokok yang selalu muncul dalam organisasi formal:

a. Sistem kegiatan yang terkoordinasi

TEORI ORGANISASI

KLASIK NEOKLASIK MODERN

BIROKRASI ADMINISTRASI MANAJEMEN ILMIAH



Kelompok 7


b. Kelompok orang

c. Kerjasama

d. Kekuasaan & Kepemimpinan

Sedangkan menurut penganut teori klasik suatu organisasi tergantung

pada empat kondisi pokok: Kekuasaan , Saling melayani , Doktrin , Disiplin

Sedangkan yang dijadikan tiang dasar penting dalam organisasi formal

adalah:

a. Pembagian kerja (untuk koordinasi)

b. Proses Skalar & Fungsional (proses pertumbuhan vertical dan horizontal)

c. Struktur (hubungan antar kegiatan)

d. Rentang kendali (berapa banyak atasan bisa mengendalikan bawahan).

Teori Klasik berkembang dalam 3 Aliran:

BIROKRASI Dikembangkan dari Ilmu Sosiologi

ADMINISTRASI Langsung dari praktek manajemen memusatkan Aspek

Makro sebuah organisasi.

MANAJEMEN ILMIAH Langsung dari praktek manajemen memusatkan

Aspek Mikro sebuah organisasi.

Semua teori diatas dikembangkan sekitar tahun 1900-1950. Pelopor teori

ini kebanyakan dari sebuah negara berbentuk kerajaan “Mesir, Cina &

Romawi”.

TEORI BIROKRASI

Dikemukakan oleh “MAX WEBER” dalam buku “The Protestant

Ethic and Spirit of Capitalism” dan “The Theory of Social and Economic

Organization”.

Istilah BIROKRASI berasal dari kata LEGAL_RASIONAL:

“Legal” disebakan adanya wewenang dari seperangkat aturan prosedur dan

peranan yang dirumuskan secara jelas. Sedangkan “Rasional” karena

adanya penetapan tujuan yang ingin dicapai.

Karekteristik-karekteristik birokrasi menurut Max Weber:

Pembagian kerja



Kelompok 7


Hirarki wewenang

Program rasional

Sistem Prosedur

Sistem Aturan hak kewajiban

Hubungan antar pribadi yang bersifat impersonal

TEORI ADMINISTRASI

Teori ini dikembangkan oleh Henry Fayol, Lyndall Urwick dari

Eropa dan James D. Mooney, Allen Reily dari Amerika.

HENRY FAYOL (1841-1925): Seorang industrialis asal Perancis

tahun 1916 menulis sebuah buku “Admistration industrtrielle et Generale”

diterjemahkan dalam bahasa inggris 1926 dan baru dipublikasikan di

amerika 1940.

14 Kaidah manjemen menurut Fayol yang menjadi dasar teori administrasi:

Pembagian kerja

Wewenang & tanggung jawab

Disiplin

Kesatuan perintah

Kesatuan pengarahan

Mendahulukan kepentingan umum

Balas jasa

Sentralisasi

Rantai Skalar

Aturan

Keadilan

Kelanggengan personalia

Inisiatif

Semangat korps

Fayol membagi kegiatan industri menjadi 6 kelompok:

Kegiatan Teknikal (Produksi, Manufaktur, Adaptasi)



Kelompok 7


Kegiatan Komersil (Pembelian, Penjualan, Pertukaran)

Kegiatan Financial (penggunaan optimum modal)

Kegiatan Keamanan

Kegiatan Akuntansi

Kegiatan Manajerial atau “FAYOL’s FUNCTIONALISM” yaitu:

a. Perencanaan

b. Pengorganisasian

c. Pemberian perintah

d. Pengkoordinasian

e. Pengawasan

JAMES D. MOONEY & ALLEN REILLY :1931) Menerbitkan

sebuah buku “ONWARD INDUSTRY” inti dari pendapat mereka adalah

“koordinasi merupakan factor terpenting dalam perencanaan organisasi”.

Tiga prinsip yang harus diterapkan dalam sebuah organisasi menurut

mereka adalah:

a. Prinsip Koordinasi

b. Prinsip Skalar & Hirarkis

c. Prinsip Fungsional

MANAJEMEN ILMIAH

Dikembangkan tahun 1900 oleh FREDERICK WINSLOW

TAYLOR). Definisi Manajemen Ilmiah:

“Penerapan metode ilmiah pada studi, analisa dan pemecahan

masalah organisasi” atau “Seperangkat mekanisme untuk meningkatkan

efesiensi kerja”.

F.W. TAYLOR menuangkan ide dalam tiga makalah: “Shop

Management”, “The Principle Oif Scientific Management” dan “Testimony

before the Special House Comitte”. Dari tiga makalah tersebut lahir sebuah

buku “Scientific Management”.



Kelompok 7


Berkat jasa-jasa yang sampai sekarang konsepnya masih

dipergunakan pada praktek manajemen modern maka F.W. TAYLOR

dijuluki sebagai “BAPAK MANAJEMEN ILMIAH”.

Empat kaidah Manajemen menurut Frederick W. Taylor:

a. Menggantikan metode kerja dalam praktek dengan metode atas dasar

ilmu pengetahuan.

b. Mengadakan seleksi, latihan dan pengembangan karyawan

c. Pengembangan ilmu tentang kerja, seleksi, latihan dan pengembangan

secara ilmiah perlu intregasikan.

d. Perlu dikembangkan semangat dan mental karyawan untuk mencapai

manfaat manajemen ilmiah

2.1. 7 TEORI NEOKLASIK

Aliran yang berikutnya muncul adalah aliran Neoklasik disebut juga

dengan “Teori Hubungan manusiawi”. Teori ini muncul akibat ketidakpuasan

dengan teori klasik dan teori merupakan penyempurnaan teori klasik. Teori

ini menekankan pada “pentingnya aspek psikologis dan social karyawan

sebagai individu ataupun kelompok kerja”.

HUGO MUNSTERBERG

Salah tokoh neoklasik pencetus “Psikologi Industri”. Hugo menulis

sebuah buku “Psychology and Industrial Effeciency” tahun 1913. Buku

tersebut merupakan jembatan antara manajemen ilmiah dan neoklasik. Inti

dari pandangan Hugo adalah menekankan adanya perbedaan karekteristik

individu dalam organisasi dan mengingatkan adannya pengaruh factor social

dan budaya terhadap organisasi.

Munculnya teori neoklasik diawali dengan inspirasi percobaan yang

dilakukan di Pabrik Howthorne tahun 1924 milik perusahaan Western

Elektric di Cicero yang disponsori oleh Lembaga Riset Nasional Amerika.

Percobaan yang dilakukan ELTON MAYO seorang riset dari Western

Electric menyimpulkan bahwa pentingnya memperhatikan insentif upah dan



Kelompok 7


Kondisi kerja karyawan dipandang sebagai factor penting peningkatan

produktifitas.

Dalam pembagian kerja Neoklasik memandang perlunya:

a. Partisipasi

b. Perluasan kerja

c. Manajemen bottom_up

2.1. 8 TEORI MODERN

Teori ini muncul pada tahun 1950 sebagai akibat ketidakpuasan dua teori

sebelumnya yaitu klasik dan neoklasik. Teori Modern sering disebut dengan

teori “Analiasa Sistem” atau “Teori Terbuka” yang memadukan antara teori

klasik dan neokalsi. Teori Organisasi Modern melihat bahwa semua unsure

organisasi sebagai satu kesatuan yang saling bergantung dan tidak bisa

dipisahkan. Organisasi bukan system tertutup yang berkaitan dengan

lingkungan yang stabil akan tetapi organisasi merupakan system terbuka yang

berkaitan dengan lingkunngan dan apabila ingin survivel atau dapat bertahan

hidup maka ia harus bisa beradaptasi dengan lingkungan.

2.1. 9 TEORI MODERN vs TEORI KLASIK

a. Teori Klasik memusatkan pandangan pada analisa dan deskripsi

organisasi sedangkan Teori Modern menekankan pada perpaduan &

perancangan sehingga terlihat lebih menyeluruh.

b. Teori Klasik membicarakan konsep koordinasi, scalar, dan vertical

sedangkan Teori Modern lebih dinamis, sangat komplek, multilevel,

multidimensi dan banyak variable yang dipertimbangkan.

(Fred Luthan. 1995. Organizational Behavior. Singapore: McGraw-Hill,Inc.)



Kelompok 7


2. 2 Visi , Misi , Tujuan dan Sasaran Perusahaan

2.2. 1 Visi

Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat

yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan

yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi

merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi

juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin

kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta

kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler

yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang

tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang

ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat

yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa

depan.

Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian

sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk

menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

2.2. 2 Misi

Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada ( why we exist / what we

believe we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam

misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani

dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan

kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki

kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan

tersebut dilakukan.

Menurut Drucker, Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar

eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat

unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi

perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/produk-definisi-klasifikasi-dimensi_30.html



Kelompok 7


organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang

memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya . Menurut

Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi

merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan

eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan

kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.

Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa

yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi.

Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang

merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang

nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara

pencapaian Visi.\

2.2. 3 Tujuan dan Sasaran

Tujuan adalah dasar penyusunan dari struktur organisasi. Tujuan

digambarkan sebagai keadaan yang ingin dicapai oleh organisasi yang

lebih operasional dan terukur. Karakteristik tujuan adalah :

1. Terukur

2. Realistik

3. Menantang

4. Berbatas waktu

5. Khusus

Sasaran Perusahaan berfungsi sebagai titik pusat utama untuk strategi

perusahaan, dan seringkali ini diubah sepanjang waktu sebagai contoh

banyak perusahaan yang pada umumnya sangat bergantung pada industry

pertahanan telah menyadari bahwa penjualan dan laba berfluktasi dengan

tajam dari tahun ke tahun karena ketidakpastian dan berubah – ubah

kontrak dengan pemerintah.Kerenanya beberapa dari perusahaan ini mulai

memusatkannya pada stabilitasnya volume penjualan sebagai sasaran

utama dan strategi perusahaan.

(www.amridar.wordpress.com/teori/visi....)



Kelompok 7


2. 3 Pengertian Belief dan Value

Beliefmerupakan asumsi dasar tentang dunia dan bagaimana dunia berjalan.

Duverger sebagaimana dikutip oleh Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2000)

mengemukakan bahwa belief (keyakinan) merupakan state of mind (lukisan fikiran)

yang terlepas dari ekspresi material yang diperoleh suatu komunitas.

Value (nilai) merupakan suatu ukuran normatif yang mempengaruhi manusia

untuk melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Vijay Sathe dalam

Taliziduhu (1997) nilai merupakan “ basic assumption about what ideals are

desirable or worth striving for.” Sementara itu, Moh Surya (1995) memberikan

gambaran tentang nilai sebagai berikut “…setiap orang mempunyai berbagai

pengalaman yang memungkinkan dia berkembang dan belajar. Dari pengalaman

itu, individu mendapatkan patokan-patokan umum untuk bertingkah laku.

Misalnya, bagaimana cara berhadapan dengan orang lain, bagaimana menghormati

orang lain, bagimana memilih tindakan yang tepat dalam satu situasi, dan

sebagainya. Patokan-patokan ini cenderung dilakukan dalam waktu dan tempat

tertentu.”

Pada bagian lain dikemukakan pula bahwa nilai mempunyai fungsi : (1) nilai

sebagai standar; (2) nilai sebagai dasar penyelesaian konflik dan pembuatan

keputusan; (3) nilai sebagai motivasi; (4) nilai sebagai dasar penyesuaian diri; dan

(5) nilai sebagai dasar perwujudan diri. Hal senada dikemukakan oleh Rokeach

yang dikutip oleh Danandjaya dalam Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa : “ a value

system is learned organization rules to help one choose between alternatives, solve

conflict, and make decision.”

Value dan Belief sering dikatakan sebagai falsafah dari suatu perusahaan.

Perilaku yang diharapkan diikuti oleh setiap orang didalam perusahaan dan

diperkuat antara satu dan lainnya tanpa memperdulikan kedudukan dan tingkatan

dalam perusahaan.



Kelompok 7


2. 4 Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan

suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses

penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan

kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis

mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis

untuk mencapai tujuan organisasi.

2.4. 1 Tujuan Manajemen Strategis

Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan

efisien

Mengevaluasi kinerja, meninjau, dan mengkaji ulang situasi serta

melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan

didalam pelaksanaan strategi

Senantiasa memperbaharui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan

perkembangan lingkungan eksternal

Senantiasa meninjau kembali peluang, ancaman, kekuatan dan masalah

yang ada

Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera

konsumen

2.4. 2 Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen Strategis memiliki peran yang signifikan dalam membantu

perusahaan dalam mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfungsi

sebagai sarana untuk mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan jalan yang

hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif,

karyawan, dan pihak lain yang berkepentingan.

Manfaat Finansial



Kelompok 7


Manfaat paling utama adalah tendensi untuk menaikan tingkat

keuntungan perusahaan meskipun kenaikan keuntungan tidak secara

otomatis dengan menerapkan manajemen strategis.

Manfaat NonFinansial

Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan

eksploitasi peluang

Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen

Merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas control dan

koordinasi yang lebih baik

Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek

Memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung lebih baik

tujuan yang telah ditetapkan

Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif

untuk peluang yang telah teridentifikasi

Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit

untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana

Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf

Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha

bersama

Memberikan dasar untuk mengklasifikasi tanggung jawab individu

Mendorong pemikiran ke arah masa depan

Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias

untuk menghadapi masalah dan peluang

Mendorong terciptanya sikap positif terhadap perubahan

Memberikan tingkat kedisplinan dan formalitas kepada manajemen

suatu bisnis

( http://lisvitria.blogspot.com/2010/03/manajemen-strategis.html )

http://lisvitria.blogspot.com/2010/03/manajemen-strategis.html



Kelompok 7


2. 5 Strategi Utama WheelenHunger

Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger menggunakan konsep

dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi

generik dibagi atas tiga macam, yaitu strategi Stabilitas (Stability), Ekspansi

(Expansion), dan Penciutan (Retrenchment). Berikut dapat anda lihat penjelasan

ringkasnya.

a. Strategi Stabilitas (Stability). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada

tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena

perusahaan berusaha untuk meningkatakan efisiensi di segala bidang dalam

rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini risikonya relatif

rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi

kedewasaan (mature).

b. Strategi Ekspansi (Expansion). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada

penambahan/ perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya,

sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin

diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak

kecil.

c. Strategi Penciutan (Retrenchment). Pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan

untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan

atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang

mempunyai cashflow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang

berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini dapat terjadi karena

sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk

usaha lain yang sedang berkembang.

( Dasar-dasar organisasi / oleh Sutarto – Cet.18 – Yogyakarta Gajah Mada

University Press, 1998 )

2. 6 Proses Bisnis

Proses bisnis merupakan prosedur kerja perusahaan menangani permintaan

bisnis, misalnya permintaan pinjaman di bank, atau order masuk di sebuah



Kelompok 7


perusahaan pelayaran. Proses ini bukanlah hal yang konkret, itu adalah cara orang

berinteraksi dan sistem untuk menangani permintaan bisnis.

Proses bisnis terdiri atas serangkaian kegiatan, yang terlibat di dalam atau di

luar sebuah organisasi, yang bekerja sama untuk menghasilkan hasil bisnis bagi

pelanggan atau untuk sebuah organisasi

Manajemen proses bisnis adalah sebuah abstraksi yang menggambarkan cara

orang-orang atau pihak-pihak saling berinteraksi di dalam sistem, untuk menangani

permintaan bisnis yang dijelaskan dalam cara tertentu, misalnya Activity diagram

UML.

Gambar 2.2 Activity diagram UML

(Fred Luthan. 1995. Organizational Behavior. Singapore: McGraw-Hill,Inc. )

2. 7 Analisis SWOT

2.7. 1 Pengertian dan Tujuan

SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris STRENGTHS

(Kekuatan), WEAKNESSES (Kelemahan), OPPORTUNITIES (Peluang) dan

THREATS (Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-

faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas

pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan faktor-

faktor eksternal.



Kelompok 7


Gambar 2.3 Analisis SWOT

Analsis SWOT dapat dibagikan dalam lima langkah:

1. Menyiapkan sesi SWOT.

2. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan.

3. Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.

4. Melakukan ranking terhadap kekuatan dan kelemahan.

5. Menganalisis kekuatan dan kelemahan.

2.7. 2 Manfaat Analisa SWOT

Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman organisasiAnalisis SWOT secara

sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan

internal sebuah organisasi, serta kesempatan dan ancaman lingkungan

eksternalnya. SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan

sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai

perencanaan strategis dalam berbagai terapan . Jika hal ini digunakan dengan

benar, maka dimungkinkan bagi sebuah sekolah kejuruan untuk mendapatkan

sebuah gambaran menyeluruh mengenai situasi sekolah itu dalam



Kelompok 7


hubungannya dengan masyarakat, lembaga-lembaga pendidikan yang lain,

dan lapangan industri yang akan dimasuki oleh murid-muridnya.

Sedangkan pemahaman mengenai faktor-faktor eksternal, (terdiri atas

ancaman dan kesempatan), yang digabungkan dengan suatu pengujian

mengenai kekuatan dan kelemahan akan membantu dalam mengembangkan

sebuah visi tentang masa depan. Prakiraan seperti ini diterapkan dengan mulai

membuat program yang kompeten atau mengganti program-program yang

tidak relevan serta berlebihan dengan program yang lebih inovatif dan

relevan.

Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah membuat sebuah

lembaran kerja dengan jalan menarik sebuah garis persilangan yang

membentuk empat kuadran, keadaan masing-masing satu untuk kekuatan,

kelemahan, peluang/kesempatan, dan ancaman. Secara garis besar lembaran

kerja tersebut diperlihatkan dalam lembar-1. Langkah berikutnya adalah

membuat daftar item spesifik yang berhubungan dengan masalah yang

dihadapi di bawah topik masing. Dengan membatasi daftar sampai 10 poin

atau lebih sedikit, untuk menghindari generalisasi yang berlebihan (Johnson,

et al., 1989).

SWOT dapat dilaksanakan oleh para administrator secara individual

atau secara kelompok dalam organisasi. Teknik secara kelompok akan lebih

efektif khususnya dalam pengadaan struktur, objektifitas, kejelasan dan fokus

untuk diskusi mengenai strategi, sehingga tidak akan cenderung melantur,

dan bahkan akan terkena pengaruh politik atau kesenangan (interest)

perseorangan yang kuat (Glass, 1991).

Sedangkan Sabie (1991) mencatat bahwa jika bekerja secara

kelompok dalam bidang pendidikan, maka akan muncul tiga sikap yang

terangan-terangan dari para guru di mana tergantung masa kerja mereka

masing-masing. Guru-guru yang mempunyai pengalaman 0-6 tahun

cenderung menjadi yang paling partisipatif dan receptive akan ide-ide baru.

SWOT harus mencakup semua aspek/area berikut ini, yang masing-

masing dapat merupakan sumber kekuatan, kelemahan, kesempatan, atau



Kelompok 7


ancaman, misalnya:Beberapa contoh lingkungan internal lembaga

pendidikan; tenaga kependidikan dan staf adminstrasi ruang kelas,

laboratorium, dan fasilitas sarana prasarana (lingkungan belajar).siswa yang

ada anggaran operasional program riset dan pengembangan iptek organisasi

atau dewan lainnya dalam sekolah Beberapa contoh lingkungan eksternal

lembaga pendidikan tempat kerja yang prospektif bagi lulusan orang tua dan

keluarga siswa lembaga pendidikan pesaing lainnya sekolah /lembaga tinggi

sebagai persiapan lanjutan demografi sosial dan ekonomi penduduk badan-

badan penyandang dana

2.7. 3 Survei Internal tentang Kekuatan dan Kelemahan

Secara historis, para administrator berupaya menarik minat siswa agar

memasuki/memlih program yang ada pada lembaga pendidikan mereka

dengan cara meningkatkan promosi dan iklan tanpa memperhatikan

kelemahan dan kekuatan lembaga pendidikan yang mereka kelola.

Apabila, keadaan audit internal seperti ini dilaksanakan, maka akan

timbul area/aspek yang menghendaki beberapa perubahan. Lebih dari itu,

potensi dan kemungkinan-kemungkinan akan adanya service dan program-

program inovasi baru bisa juga muncul. Dengan membuat seluruh daftar

tentang kelemahan internal maka akan tampak area/aspek yang bisa diubah

guna untuk memperbaiki kinerja lembaga pendidikan, termasuk segala

sesuatunya yang berada di luar jangkauan kontrol. Contoh mengenai

kelemahan inheren adalah cukup banyak. Misalnya sebagai berikut: moral

staf adminstrasi dan staf pengajar yang rendah; bangunan infrastruktur yang

kurang memadai; fasilitas sarana prasarana, serta laboratorium di bawah

standar; langkanya sumber-sumber daya instruksional; dan termasuk lokasi

lembaga pendidikan tersebut.

Sedangkan kekuatan yang ada perlu juga didaftar, sebagai contoh

kekuatan potensial dapat berupa: (a) pembebanan biaya pendidikan yang

rasional terhadap siswa; (b) tenaga pengajar yang berdedikasi dan bermoral

tinggi; (c) akses dengan lembaga pendidikan lanjutan atau universitas-



Kelompok 7


universitas yang lain, dimana siswa dapat mentransfer kredit mata pelajaran

yang telah diperoleh; (d) reputasi yang baik dalam menyediakan pelatihan

yang diperlukan untuk memperoleh pekerjaan; dan (e) perbedaan populasi

siswa.

Penaksiran kekuatan dan kelemahan juga bisa dilakukan melalui

survei, kelompok-kelompok fokus, wawancara dengan murid dan bekas

murid, dan sumber-sumber lain yang dapat dipercaya. Begitu kelemahan dan

kekuatan tergambar, maka akan memungkinkan untuk mengkonfirmasi item-

item tersebut. Harus dimafhumi bahwa persepsi yang berbeda-beda bisa

timbul, tergantung pada kelompok-kelompok representatif yang dihubungi

dan dimintai pendapatnya.

2.7. 4 Survei Eksternal tentang Ancaman dan Kesempatan

Gambaran eksternal bersifat komplementer terhadap self-study

internal di dalam analisis SWOT. Pengaruh-pengaruh nasional dan regional

seperti masalah-masalah lokal dan negara adalah yang paling penting dalam

memutuskan program baru apa saja yang perlu ditambah atau program yang

sudah ada dan perlu dimodifikasi atau diganti. Gilley dkk. (1986) menetapkan

sepuluh dasar-dasar institusi yang "on-the-move" (sedang maju), salah

satunya adalah kemampuan institusi atau lembaga untuk menjaga

pengawasan yang lebih dekat atas masyarakat. Tidak hanya administrator saja

yang harus mengawasi masyarakatnya, namun mereka juga memainkan

perananan kepemimpinan dengan memberikan isu-isu itu yang berkaitan

secara langsung maupun tidak.

Informasi tentang iklim dan trend bisnis yang ada, perubahan

penduduk, dan jumlah pegawai serta tingkat lulusan sekolah menengah harus

dipertimbangkan dalam tahap studi pengembangan ini. Sejumlah sumber

informasi harus diliput, tidak hanya terbatas kepada pengurus sekolah saja,

melainkan termasuk orang tua siswa, tokoh masyarakat, surat kabar, majalah,

jurnal pendidikan, dewan penasehat, dunia industri, dan lainnya. Sehingga



Kelompok 7


masing-masing dapat merupakan sumber potensial sebagai informasi yang

sangat berharga.

Ancaman harus dikenali, sebab ancaman dapat berwujud dalam

berbagai bentuk. Besarnya anggaran pendidikan yang terbatas dianggap suatu

peraturan daripada dianggap sebagai suatu pengecualian. Anggaran

pemerintah umumnya diperuntukkan pada usaha pengembangan pendidikan

yang tidak bersifat khusus, sehingga mempunyai dampak atas pelaksanaan

program dengan anggaran-tinggi. Terbatasnya industri/dunia kerja untuk

menyerap tenaga kerja sebagai keluaran pendidikan. Lembaga pendidikan

lain yang sejenis atau perguruan tinggi telah lebih dulu membuat beberapa

program baru untuk menarik siswa lebih banyak atas program yang sama. Di

samping juga, menurunnya jumlah lulusan sekolah menengah dapat

menimbulkan suatu ancaman dengan adanya berkurangnya permintaan siswa

terhadap program yang telah direncanakan.

Adanya suatu perubahan kesadaran atau pola pikir masyarakat akan

menciptakan kesempatan potensial untuk memberikan isu-isu baru dengan

jalan memberikan layanan pendidikan yang lebih bermutu dan berkualitas.

Kepedulian masyarakat terhadap lingkungan yang bersifat global, juga

mempunyai areal/aspek kesempatan. Industri atau bisnis baru apa yang dapat

muncul di masa akan datang, dengan mencari siswa lulusan pendidikan

kejuruan berketrampilan serta terlatih baik.

Harus dipahami juga bahwa kesempatan dan ancaman tidak absolut

sifatnya. Apa yang pertama-tama nampak akan menjadi suatu

kesempatan/peluang, mungkin tidak muncul bila dikaitkan dengan sumber-

sumber daya atau harapan masyarakat. Makin banyak sumber daya atau

harapan masyarakat, maka makin besar pula tantangan dalam menggunakan

metode analisis SWOT, sehingga memungkinkan untuk membuat penilaian

yang benar dan tepat serta lebih menguntungkan baik secara institusi maupun

lingkungan masyarakat.



Kelompok 7


Potensi Kekuatan Internal (S)

Perangkat elektronik yang ada dan program elektrik dapat menyediakan

beberapa dasar yang diperlukan untuk sebuah program teknologi laser.Tenaga

pengajar yang antusias dan berminat untuk memperoleh pengetahuan dan

latihan lebih jauh dalam bidang laser.Dana yang cukup untuk diinvestasikan

dalam program-program teknologi tinggi.Pengalaman masa lalu yang sukes

dengan program baru yang dinamis, sehingga mempunyai keahlian dan

pengalaman dalam menghadapi perubahan.

Potensi Kelemahan Internal (W)

Tenaga pengajar yang ada kurang teram-pil dalam penguasaan teknologi

laser. Kurangnya ruangan untuk menampung peralatan ekstra tambahan yang

dibutuhkan. Situasi keselamatan, tidak cocok untuk mengatasi potensi bahaya

seperti laser. Sebuah faksi di dalam lembaga lebih menginginkan sebuah

program teknologi mikroprosessor daripada teknologi laser.

Potensi Kesempatan Eksternal (O)

Beberapa rumah sakit, industri logam, dan perusahaan komunikasi

mengalami kekurangan akan teknologi laser.Permintaan dunia usaha dan

negara secara keseluruhan akan teknologi laser diperkirakan meningkat dalam

10 tahun ke depan. Antusiasme guru-guru dan siswa sekolah menengah

tentang program yang ditawarkan dan sangat memungkinkan dilakukannya

pemilihan atau penyaringan terhadap siswa terbaik. Teknologi laser dalam

bidang rumah sakit dan industri telah menawarkan keahlian mereka secara

part-time.

Potensi Ancaman Eksternal (T)

Lembaga pendidikan sejenis di negara tetangga telah memimpin dan

memiliki infrastruktur untuk memulai sebuah program teknologi laser lebih

cepat. Program dimungkinkan tidak mendapat persetujuan dari dewan karena

mengingat pengalaman sebelumnya tentang 'kegagalan' yang pernah terjadi.



Kelompok 7


Beberapa alternatif lebih murah dan efi-sien dari perangkat laser yang muncul

akan memberikan masa depan yang tidak prospektif bagi teknolog

laser.Siswa sekolah lebih menunjukkan preferensi pada program-program

bisnis daripada program-program teknik.

2.7. 5 Kelemahan Analisi SWOT

Pada umumnya SWOT hanya mencerminkan pandangan seseorang atau

kelompok, dimana hanya mencerminkan keberpihakan dalam menilai

tindakan yang telah ditentukan sebelumnya, daripada digunakan sebagai alat

untuk menemukenali kemungkinan-kemungkinan peluang baru. Hal penting

yang perlu perhatikan bahwa kadang-kadang ancaman juga dapat dipandang

sebagai kesempatan, tergantung orang atau kelompok yang terlibat. Ada

pepatah yang menyatakan, "Seorang yang pesimis adalah orang yang

melihat kegagalan di dalam suatu kesempatan, dan seorang yang optimis

adalah orang yang melihat kesempatan di dalam suatu kegagalan." Dalam

contoh lembar-2, kesempatan yang diberikan para ahli dalam industri untuk

melatih siswa, mungkin dianggap oleh sebagian anggota lembaga

pendidikan (pengajar dan staf) sebagai suatu ancaman terhadap posisi atau

pekerjaan mereka sendiri.

SWOT memungkinkan sebuah institusi untuk mengambil cara yang

singkat daripada melakukan sebuah penelitian khusus kekuatannya yang

sesuai dengan kesempatan, sehingga mengabaikan kesempatan yang tidak

dirasakan. Metode yang lebih pro-aktif dalam identifikasi

kesempatan/peluang adalah paling menarik, baru kemudian merencanakan

dan menemukembangkan strategi institusi untuk memenuhi kesempatan-

kesempatan tersebut. Hal ini akan menciptakan strategi efektif, menurut

Glass (1991), dalam menghadapi tantangan, daripada sekedar menemukan

kekuatan yang ada dan kesempatan yang dipilih untuk dikembangkan

kemudian.



Kelompok 7


Catatan:

Analisis SWOT bukanlah akhir dari proses. Untuk memanfaatkan sepenuhnya alat

ini, anda perlu menentukan rencana tindak lanjut. Juga alat ini cenderung

berdasarkan pada "pendapat" dan indikator-indikator kualitatif dan belum tentu

pada "kenyataan".

2.7. 6 Analisis SWOT Perusahaan

Dengan analisis SWOT ini, maka perusahaan dapat melihat posisi dia

terhadap perusahaan yang lain ( pesaing ) di industri yang sama. Dengan

analisis ini, dapat di rumuskan grand strategy yang terdiri dari :

Strategi-strategi stabilitas perusahaan, yaitu strategi tingkat korporasi

yang dibuat karena tidak adanya perubahan yang berarti.

Strategi-strategi pertumbuhan perusahaan, yaitu strategi tingkat

korporasi yang berupaya meningkatkan tingkat operasi organisasi.

Strategi-strategi pengurangan, yaitu strategi tingkat korporasi yang

berupaya untuk mengurangi keragaman operasional organisasi.

Kombinasi, yaitu mengejar dua atau lebih strategi diatas.

Pada awalnya analisis SWOT ini di khususkan kepada perusahaan-

perusahaan yang sudah go public, tetapi pada saat sekarang, banyak

perusahan-perusahaan yang belum go public sudah menggunakan analisis

SWOT ini bersama-sama dengan penggunaan analisis Balance Scorecard.

2.7. 7 Jenis-Jenis Analisis SWOT

Model Kuantitatif

Sebuah asumsi dasar dari model ini adalah kondisi yang

berpasangan antara S dan W, serta O dan T. Kondisi berpasangan ini

terjadi karena diasumsikan bahwa dalam setiap kekuatan selalu ada

kelemahan yang tersembunyi dan dari setiap kesempatan yang terbuka

selalu ada ancaman yang harus diwaspadai. Ini berarti setiap satu rumusan



Kelompok 7


Strength (S), harus selalu memiliki satu pasangan Weakness (W) dan

setiap satu rumusan Opportunity (O) harus memiliki satu pasangan satu

Threath (T).

Kemudian setelah masing-masing komponen dirumuskan dan

dipasangkan, langkah selanjutnya adalah melakukan proses penilaian.

Penilaian dilakukan dengan cara memberikan skor pada masing -masing

subkomponen, dimana satu subkomponen dibandingkan dengan

subkomponen yang lain dalam komponen yang sama atau mengikuti lajur

vertikal. Subkomponen yang lebih menentukan dalam jalannya organisasi,

diberikan skor yang lebih besar. Standar penilaian dibuat berdasarkan

kesepakatan bersama untuk mengurangi kadar subyektifitas penilaian.

Model Kualitatif

Urut-urutan dalam membuat Analisa SWOT kualitatif, tidak

berbeda jauh dengan urut-urutan model kuantitatif, perbedaan besar

diantara keduanya adalah pada saat pembuatan subkomponen dari

masing-masing komponen. Apabila pada model kuantitatif setiap

subkomponen S memiliki pasangan subkomponen W, dan satu

subkomponen O memiliki pasangan satu subkomponen T, maka dalam

model kualitatif hal ini tidak terjadi. Selain itu, SubKomponen pada

masing-masing komponen (S-W-O-T) adalah berdiri bebas dan tidak

memiliki hubungan satu sama lain. Ini berarti model kualitatif tidak dapat

dibuatkan Diagram Cartesian, karena mungkin saja misalnya,

SubKomponen S ada sebanyak 10 buah, sementara subkomponen W

hanya 6 buah.

Sebagai alat analisa, analisa SWOT berfungsi sebagai panduan

pembuatan peta. Ketika telah berhasil membuat peta, langkah tidak boleh

berhenti karena peta tidak menunjukkan kemana harus pergi, tetapi peta

dapat menggambarkan banyak jalan yang dapat ditempuh jika ingin



Kelompok 7


mencapai tujuan tertentu. Peta baru akan berguna jika tujuan telah

ditetapkan. Bagaimana menetapkan tujuan adalah bahasan selanjutnya

yaitu membangun visi-misi organisasi atau program.

(dickyrahardi.blogspot.com/2007/08/analisis-swot.html)

2. 8 Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan cerminan dari kondisi organisasi yang

bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugas guna mencapai tujuan organisasi.

Tugas-tugas tersebut dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi sesuai dengan

pengelompokan dan pembagian tugasnya dan fungsinya. Dengan demikian

penyusunan struktur organisasi, pada awal pendiriannya, haruslah memperhatikan

kemungkinan-kemungkinan dilakukannya perubahan guna menyesuaikan diri

dengan perubahan yang terjadi di sekelilingnya.

Fungsi struktur dalam sebuah organisasi adalah memberikan informasi

kepada seluruh manusia yang menjadi anggotanya untuk mengetahui kegiatan atau

pekerjaan yang harus ia kerjakan, berkonsultasi atau bertanggung jawab kepada

siapa, sehingga proses kerjasama menuju pencapaian tujuan organisasi dapat

terwujud sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kejelasan

gambaran struktur organisasi akan memberikan kemudahan bagi pimpinan untuk

mendistribusikan jabatan kepada seseorang yang tepat, sehingga daya guna dan

hasil guna dapat terwujud.

Fungsi atau kegunaan struktur dalam sebuah organisasi dapat dijelaskan sebagai

berikut:

1. Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus bertanggung

jawab dan apa yang harus dipertanggung jawabkan. Setiap anggota organisasi

harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan

kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus

dipertanggungjawabkan.



Kelompok 7


2. Kejelasan Kedudukan. Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur

organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun

hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang

dipercayakan kepada seseorang.

3. Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi

sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan

pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam

melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.

4. Kejelasan Jalur Hubungan. Dalam rangka pelaksaan tugas dan tanggung jawab

setiap karyawan atau pegawai dalam sebuah organisasi, maka dibutuhka

kejelasan hubungan yang tergambar dalam struktur, sehingga jalur

penyelesaian pekerjaan akan semakin efektif dan dapat saling menguntungkan.

Pola dasar struktur organisasi sebaiknya tersusun relative permanen, artinya

tidak perlu selamanya mengalami perubahan. Dalam aktivitas yang dilakukan harus

ada jaminan fleksibilitas, artinya aktivitas itu senantiasa dapat diperluas

jangkauannya, namun pola dasar struktur organisasi tidak perlu mengalami

perubahan. Yang perlu mendapat perhatian dalam mengisi struktur organisasi

adalah manusia yang memiliki kompentensi yang sesuai dengan jenis tugas dalam

bagian-bagian tugas atau pekerjaan pada struktur tersebut. Penggolongan aktivitas

dalam struktur dapat kita bagi menjadi empat unsure : a)unsur pimpinan; b)unsur

pembantu pimpinan; c)unsur pelakasana tugas pokok; dan d)unsur pelaksana tugas-

tugas fungsional.

2.8. 1 Jenis-jenis Struktur Organisasi

Berdasarkan pola hubungan kerja dan aktivitas, wewenang serta

tanggungjawab, maka bentuk-bentuk organisasi dibedakan sebagai berikut



Kelompok 7


1. Struktur Organisasi Lini

Organisasi bentuk garis di ciptakan oleh Henry Fayol. Pada struktur

organisasi ini, wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada

bawahan. Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan

secara langsung di tujukan kepada ataan yang memberi perintah.

Umumnya organisasi yang memakai struktur ini adalah organisasi yang

masih kecil, jumlah karyawannya sedikit dan spesialisasi kerjanya masih

sederhana

Ciri-Ciri:

Kesatuan perintah terjamin; Pembagian kerja jelas dan mudah

dilaksanakan; Organisasi tergantung pada satu pimpinan

2. Struktur Organisasi Fungsional

Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor. Struktur

ini berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan

yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah

kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubunganya dengan fungsi atasan

tersebut. Setiap pegawai mempunyai pengawas lebih dari satu orang atasan

yang berberda-beda.

Ciri-Ciri Struktur organisasi fungsional :

Tidak menjamin adanya kesatuan perintah

Keahlian para pengawas dan pegawai berkembang menuju spesialisasi

Penghematan waktu dapat dilakukan karena mengerjakan pekerjaan yang

sama



Kelompok 7


3. Struktur Oranisasi Garis dan Staf

Struktur organisasi ini merupakan struktur organisasi gabungan yang

di kembangkan oleh Harrington Emerson. Struktur ini umumnya di

gunakan oleh organisasi yang besar, daerah kerja luas, bidang tugas yang

beraneka ragam dan jumlah bawahan yang banyak sehingga pimpinan

tidak bisa bekerja sendiri, melainkan memerlukan bantuan staf. Staf

adalorang ahli dalam bidang tertentu yang bertugas memberi nasihat dan

saran kepada pimpinan dalam organisasi tersebut.

4. Struktur Organisasi Fungsional dan Staf

Struktur organisasi ini merupakan gabungan dari bermacam-macam

struktur organisasi.dengan memakai sistem gabungan ini di mungkinkan

memilih, yang menguntungkan di pakai yang merugikan di tinggalkan.

Struktur Organisasi Di Buat Dengan Maksud :

Memperlihatkan pola hubungan antara anggota organisasi dan sarana yang

dimiliki agar setiap anggota organisasi mengerti dengan jelas tugasnya,

kewajiban, hak dan tanggung jawab.

2.8. 2 Tipe Struktur Organisasi

Ada beberapa jenis struktur organisasi dan perusahaan harus memilih

mana yang terbaik sesuai dengan kebutuhannya.

Struktur Tradisional. Struktur ini berdasarkan fungsi divisi dan departemen.

Ini adalah jenis struktur yang mengikuti aturan dan prosedur organisasi.

Dicirikan dengan memberikan garis otoritas yang jelas di seluruh level

manajemen. Jenis struktur dibawah struktur tradisional adalah :



Kelompok 7


1. Struktur Lini – adalah jenis struktur yang memiliki lini perintah yang

sangat spesifik. Persetujuan dan perintah dari jenis struktur ini berasal

dari atas ke lini yang bawah. Struktur ini sesuai untuk organisasi yang

kecil seperti kantor akunting atau kantor hukum. Jenis struktur seperti ini

memudahkan pengambilan keputusan, dan bersifat informatif. Mereka

memiliki departemen yang lebih sedikit, yang membuat seluruh

organisasi sangat desentralisasi.

2. Struktur Lini dan Staff – meskipun struktur lini sesuai untuk kebanyakan

organisasi, khususnya organisasi yang kecil, tapi tidak efektif untuk

organisasi yang lebih besar. Dimana struktur organisasi lini dan staff

memainkan perannya. Lini dan struktur menggabungkan struktur lini

dimana informasi dan persetujuan berasal dari atas ke bawah, dengan

dukungan dan spesialisasi staf departemen. Stuktur organisasi lini dan

staff lebih terpusat. Manajer lini dan staff memiliki otoritas pada

bawahannya. Pada jenis stuktur organiasai ini, proses pengambilan

keputusan menjadi lebih lambat karena lapisan dan panduan yang tipikal,

dan jangan melupakan formalitas didalamnya.

3. Struktur fungsional – jenis struktur organisasi ini mengelompokkan

orang berdasarkan fungsi yang mereka lakukan dalam kehidupan

profesional atau menurut fungsi yang dilakukan dalam organisasi. Bagan

organisasi untuk organisasi berbasis fungsional terdiri dari Vice

President, Sales department, Customer Service Department, Engineering

atau departemen produksi, departemen Akunting dan Administratif .

Struktur Divisional. Ini adalah jenis struktur yang berdasarkan divisi yang

berbeda dalam organisasi. Struktur-struktur ini dibagi ke dalam:

1. Struktur produk – struktur sebuah produk berdasarkan pada pengelolaan

karyawan dan kerja yang berdasarkan jenis produk yang berbeda. Jika

perusahaan memproduksi tiga jenis produk yang berbeda, mereka akan

memiliki tiga divisi yang berbeda untuk produk tersebut .



Kelompok 7


2. Struktur pasar – struktur pasar digunakan untuk mengelompokkan

karyawan berdasarkan pasar tertentu yang dituju oleh perusahaan.

Sebuah perusahaan bisa memiliki 3 pangsa pasar yang digunakan dan

berdasarkan struktur ini, maka akan membedakan divisi dalam struktur.

3. Struktur geografis – organisasi besar memiliki kantor di tempat yang

berbeda, misalnya ada zona utara, zona selatan, barat, dan timur. Struktur

organisasi mengikuti struktur zona wilayah.

Struktur Matrix

Merupakan struktur, yang menggabungkan struktur fungsi dan

produk. Kedua gabungan ini merupakan gabungan terbaik untuk membuat

struktur organisasi yang efisien. Ini adalah struktur organisasi yang paling

kompleks. Penting untuk menemukan struktur organisasi yang terbaik untuk

organisasi, karena penetapan yang keliru akan merusak fungsi organisasi

2.8. 3 Menurut Keith Davis ada 6 bagan bentuk struktur organisasi yaitu :

1. Bentuk Vertikal

2. Bentuk Mendatar / horizontal

3. Bentuk Lingkaran / circular

4. Bentuk Setengah lingkaran / semi Sircular

5. Bentuk Elliptical

6. Bentuk Piramida terbalik (Invented Piramid)

Bagan organisasi adalah suatu upaya dengan tulisan atau lisan untuk

menunjukan tingkatan organisasi.



Kelompok 7


1. Bagan mendatar ialah bentuk bagan organisasi yang saluran

wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau

pejabat yang terendah disusun dari kiri kea rah kanan atau sebaliknya.

2. Bagan Lingkaran ialah bentuk bagan organisasi yang saluran

wewenangnya dari pucuk pimpinana sampai dengan satuan organisasi

atau pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran ke aarah bidang

lingkaran.

3. Bagan Setengah lingkaran ialah bentuk bagan organisasi yang saluran

wewenang dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau

pejabat yang terendah disusun dari pusat lingkaran kea rah bidang bawah

lingkaran atau sebaliknya.

4. Bagan Elips ialah bentuk bagan satuan organisasi yang saluran

wewenangnya dari pucuk pimpinan sampai dengan satuan organisasi atau

pejabat yang terendah disusun dari pusat Elips kea rah bidang elips

Setiap bentuk bagan organisasi yang ada menggambarkannya dapat

dibalik, kecuali bagan lingkaran, bagan elips dan bagan sinar. Bagan pyramid

dapat disusun dari bawah kea rah atas, bagan mendatar dapat disusun dari

kanan kea rah kiri, bagan menegak (Vertikal) dapat disusun dari bawah ke

atas, bagan setengah lingkaran dapat di susun dari pusat lingkaran ke arah

bidang atas lingkaran, bagan setengah elips dapat disusun dari pusat elip kea

rah bidang atas elip. Dalam bagan lingkaran, bagan elip dapat pula digambar

satuan organisasi atau pejabat yang lebih rendah kedudukannya terletak di

atas, tetapi ini semua tidak mengubah jenjang ataupun kedudukan yang

sesungguhnya.

Hal ini dikemukakan pula oleh Keith Davis sebagai berikut ;

“Perubahan-perubahan penggambaran bagan kadang-kadang diterima untuk

menggalakan pertalian kedudukan atasan bawahan dari kebiasaan bagan-

bagan organisasi, tetapi perubahan-perubahan ini tidak mengubah keadaan



Kelompok 7


kedudukan yang sebenarnya. Termasuk di dalamnya perubahan-perubahan

bagan mendatar, lingkaran, setengah lingkaran, elips dan piramida terbalik.”

2.8. 4 Struktur Organisasi ( Organizational Structure )

Stuktur organisasi pada setiap perusahaan berbeda-beda bergantung

pada budaya dan jenis industri dimana mereka berusaha. Contohnya saja

perusahaan konsultan dan perusahaan pertambangan. Struktur organisasi

mereka bisa sangat berbeda. Umumnya pada perusahaan konsultan, jabatan

tertinggi adalah “partner” sedangkan pada perusahaan tambang bisa CEO.

Umumnya stuktur organisasi dapat digolongkan menjadi tiga jenis:

Fungsional, Project, dan Organisasi Matrix. Tipe struktur organisasi

berpengaruh pada bagaimana komunikasi didalam perusahaan.

2.8. 5 Functional Organization ( Organisasi Fungsional )

Organisasi fungsional umum ditemui pada perusahaan-perusahaan

yang memproduksi suatu barang. (Kebanyakan perusahaan di Indonesia

mungkin menggunakan Functional Organization tapi Saya belum

mendapatkan hasil survey tentang ini).

Pada functional organization, semakin besar organisasi, semakin

dalam pula hirarkinya dan semakin terspesialisasi pekerjaannya. Semua orang

melapor kepada hirarki diatasnya, seterusnya hingga mencapai puncak hirarki

(CEO).

Keuntungan dari Functional Organization adalah kesederhanaan

dalam komunikasi dan efisiensi proses yang berulang. Kerugiannya bila

menghadapi sebuah proyek antar divisi, pergerakan dari tiap anggota tim akan

terbatasi oleh sekat-sekat divisi dan manajer proyek dapat merangkap menjadi

manajer salah satu divisi yang mengakibatkan keputusannya terpengaruh



Kelompok 7


kedudukannya pada divisi. Kerugian lain dari sistem ini adalah komunikasi

menjadi sangat terbatas (umumnya top down) dan kreativitas terbatasi oleh

rangkaian persetujuan birokratis.

2.8. 6 Projectized Organization ( Organisasi Proyek )

Organisasi proyek seperti ini berfokus hanya saja proyek daripada

fungsionalitas. Saya sendiri belum pernah menemukan organisasi besar yang

menggunakan tipe organisasi proyek ini. Mungkin tipe organisasi ini ada

pada beberapa kelompok konsultan freelancer yang bekerja secara lepas tetapi

memiliki seorang koordinator. Manajer proyek memiliki kuasa yang besar

selama sebuah proyek berlangsung.

Keuntungan dari tipe organisasi ini adalah kemudahan untuk

memasukkan seorang konsultan luar, efisiensi dalam mengerjakan proyek,

kemudahan untuk membagikan sumber daya antar proyek, fleksibilitas dan

independensi yang besar dari tiap karyawannya.

Kekurangan yang dapat muncul adalah setiap karyawan harus cukup

memiliki motivasi, bertanggung jawab, dan terbiasa untuk mengambil

inisiatif. Struktur ini tidak terlalu cocok bila perusahaan memiliki banyak

aspek administrasi atau operasi.

2.8. 7 Matrix Organization ( Organisasi Matrix )

Organisasi Matrix merupakan peleburan dari kedua tipe organisasi

diatas. Organisasi Matrix menca ri keseimbangan antara

operasional/administrasi dan proyek. Contohnya adalah seorang manajer

proyek yang ingin mengerjakan proyek inventory. Tim proyek akan terdiri

dari bagian purchasing dan finance.



Kelompok 7


Organisasi Matrix mempunyai tiga buah sub Organisasi berdasarkan

kekuatan manajer proyek dan manajer fungsional.

Keuntungan yang diberikan tipe organisasi matrix adalah pemanfaatan

sumber daya manusia yang efisien, anggota tim mempunyai pekerjaan

operasional tetap setelah proyek selesai, sharing pengetahuan antar divisi

yang lebih baik dari pada tipe fungsional, dan adanya keterlibatan stakeholder

yang kuat.

Kekurangan yang dapat muncul adalah dengan adanya dua buah

atasan, karyawan bawah harus melapor pada dua atasan dan hal ini dapat

membingungkan. Atasan-atasan dapat memperebutkan karyawan sehingga

membingungkan mereka dalam membuat prioritas kerja dan memahami

perannya. Prosedur komunikasi dan pemanfaatan sumber daya harus ada dan

jelas untuk menghindari kekacauan ini.

( CarterMcNamara.“Organizational Culture” The Management Assistance Program for

Nonprofits. (http://www.mapnp.org/library/orgthry/culture/culture.htm)

2. 9 Kompleksitas , Formalitas dan Sentralisasi

Kompleksitas

Kompleksitas menunjuk pada jumlah aktivitas maupun subsistem pada organisasi.

Kompleksitas bisa diukur melalui 3 (tiga) diferensiasi yaitu vertikal, horizontal dan

spatial.

1. Diferensiasi vertikal. Semakin banyak tingkatan yang ada antara manajemen

puncakdengan bagian operasional, organisasi tersebut semakin kompleks.

2. Diferensiasi horisontal adalah jumlah jenis pekerjaan satu departemen yang ada

padaorganisasi. Semakin banyak jumlah pekerjaan yang ada pada suatu

organisasi yangmembutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus, semakin tinggi

kompleksitas horisontal pada organisasi tersebut.



Kelompok 7


3. Diferensiasi spasial adalah jumlah daerah dari keberadaan organisasi secara

fisik.Dengan meningkatnya diferensiasi spasial ini maka semakin tinggi pula

kompleksitasnya.

Formalitas

Formalitas mengacu pada suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan di dalam

organisasi itu dibakukan (Bedelan & Zammuto, 1991:129). Jika suatu pekerjaan

sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan tersebut mempunya tingkat

keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus

dikerjakan, dan bagaimana ia harus mengerja kan. Ada 3 macam jenis formalisasi,

yaitu: Formalisasi berdasarkan pekerjaan, formalisasi berdasarkan aliran pekerjaan,

dan formalisasi berdasarkan peraturan.

Sentralisasi

Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan keputusan

dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi. Dikatakan bahwa ketika

manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci dalam organisasi dengan

masukan yang terbatas darikaryawan yang berada di bawahnya, maka organisasi

tersebut memiliki tingkat sentralisasi tinggi. Sebaliknya, semakin banyak karyawan

yang berada di bawah manajemen puncak memberikan masukan bagi pengambilan

keputusan, maka dikatakan bahwa organisasilebih terdesentralisasi.Pada perusahaan

yang memiliki karakter sentralisasi tinggi akan mempunyai struktur yang berbeda

dengan perusahaan yang terdesentralisasi.

2. 10 Departementalisasi

Departementalisasi adalah pengelompokan ke dalam unit-unit yang logis.

Perusahaan yang melekukan departentalisasi diuntungkan dengan pembagian

control dan koordinasi pada perusahaan tersebut. Wilayah kekuasaan dan

tanggung jawab dipersempit sehingga untuk memimpinnya menjadi lebih mudah.

Departementalisasi sendiri dibagi atas beberapa macam yaitu :



Kelompok 7


1. Departementalisasi berdasarkan pelanggan

Maksudnya perusahaan akan melakukan pembagian penjualan produk ke

pelanggan,biasanya ada yang bagian produk laki-laki ataupun perempuan atau

tua dan muda. Contohnya adalah pembagian penjualan produk Rexona ada

pembagian untuk produk remaja, laki-laki , perempuan ataupun yang xtra

berkeringat. Dengan dilakukannya pembagian ini penjualan akan lebih tepat

sasaran dan efisien

2. Departementalisasi berdasarkan produk

Maksudnya perusahaan akan mengelompokan departemen sesuai dengan

kelompok produk yang dihasilkan misalkannya pembagian departeman

barang untuk mengurusi produksi produk berupa barang dan departemen jasa

untuk menangani produk yang berupa jasa

2. Departementalisasi berdasarkan proses

Maksudnya pembagian departemen berdasrkan proses pengkerjaannya,

misalnya pada perusahaan meubel dibagi atas divisi untuk pengolahan

kayu mentah, divisi pembuatan kursi atau meubel kemudian divisi

pengecatan

3. Departementalisasi berdasarkan geografis

Maksudnya pembagian departeman berdasarkan lokasi penjualan produk

misalnya departemen yang mengawasi di jawa dan Bali, di Kalimantan

maupun di Sumatara

4. Departementalisasi berdasarkan fungsi

Maksudnya pembagian departemann berdasarkan aktifitas perusahaan

dalam menjalankan bisnisnya, misalnya departemen produksi, departemen

penjualan, departemen pemasaran dan lain-lain. Setelah melakukan



Kelompok 7


pembagian tugas, maka yang harus dilakukan adalah menetapkan hierarki

pengambilan keputusan.

(http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/06/desain-organisasi-dimensi-dan-

bentuknya.html)



Kelompok 7


BAB III

METODOLOGI PRAKTIKUM

MULAI

Studi PustakaPengamatan

Skenario

Merumuskan

Masalah

Menentukan

Tujuan Penelitian

Membuat Batasan

Dan Asumsi

Pengumpulan

Data

Pengolahan Data

Dengan Konsep Strategi

Wheelen-Hunger

Analisis SWOT

Analisis dan

Pilihan Strategi

Utama

Arah OrganisasiProfil Organisasi

Identifikasi

Proses Bisnis

Perancangan

Organisasi

Pembentukan Struktur

Organisasi Beserta

Job Analysis

Apakah

Sesuai ?

Kebijakan

Perusahaan

Selesai

tidak

ya



Kelompok 7


Pada Praktikum modul pertama ini , memulainya dengan mempelajari

studi pustaka dan mengamati skenario yang di berikan. Setelah melakukan pengamatan

skenario , kami merumuskan masalah yang ada kemudian menentukan tujuan penelitian

, kami juga membuat batasan asumsi asumsi serta mengumpulkan data. Setelah data

sudah terkumpul , kami mengolah data dengan konsep strategi “Wheelan-Hunger” dan

melakukan analisis SWOT perusahaan.

Setelah data cukup , dilakukan analisis strategi utama bagi perusahaan

dan dilanjutkan menentukan arah organisasi. Sambil membuat arah organisasi kita juga

menentukan profil organisasinya. Kemudian dilakukan identifikasi proses bisnis untuk

membuat perancangan organisasi , dalam perancangan organisasi kita juga merancang

struktur organisasi dan job analysisnya. Jika perancangan organisasi tidak sesuai , kita

kembali lagi ke proses identifikasi proses bisnis untuk mengintropeksi . Jika sudah

sesuai perancangan organisasinya maka kita langsung membuat kebijakan perusahaan .



Kelompok 7


BAB IV

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4. 1 Gambaran Perusahaan

Perusahaan Toys Motor Inc. Merupakan perusahaan multinasional produsen

utama yang membuat mainan mobil mini yang memiliki struktur organisasi produk,

dengan ketiga produknya, mobil mini, tamiya mini 4WD dan hotwheels yang

berkedudukan di Beijing-RRC. Perusahaan ini pernah menjual produknya, terutama

jenis tamiya, di Indonesia. Respons masyarakat Indonesia terhadap produk Toys

Motor Inc. sangat besar. Perusahaan ini berencana membuka cabang di Indonesia

bernama PT Indonesia Tamiya Motor, dengan menggunakan suplier lokal.

Aktivitas utama produksi direncanakan pada sistem perakitan/assembly. Produksi

tamiya mini 4WD untuk memenuhi demand lokal/nasional. Melihat peluang ini, PT

Toys Motor Inc. mencari investor untuk menambah modal kerja mendirikan pabrik

perakitan. Modal berasal dari perusahaan induk sebesar 70% dan sisanya akan

diperoleh dari dana investor. Maka dari itu, manajemen Toys Motor Inc. menyewa

tim tenaga ahi/konsultan dengan masing-masing bidang keahliannya. Semua

aktivitas konsultan tersebut akan diawasi penuh oleh manajemen puncak Toys

Motor Inc.

Berdasarkan riset yang dilakukan ada 4 produsen yang menguasai pasar

Indonesia antara lain PT A, PT B, PT C, dan PT D. PT Indonesia Tamiya motor

mempunyai keinginan untuk menguasai pasar tamiya mini 4WD di Indonesia. Tim

konsultan melakukan analsis strategi terhadap 4 perusahaan itu untuk memperoleh

strategi utama. Berikut ini beberapa riset yang dilakukan tim konsultan Toys Motor

Inc. untuk masing-masing perusahaan di atas.

1. Riset mengenai potensi penjualan.

2. Riset mengenai omset penjualan.

3. Riset mengenai daerah pemasaran.

4. Riset mengenai jumlah outlet.

5. Riset mengenai harga produk.



Kelompok 7


6. Riset mengenai komponen kekuatan.

7. Riset mengenai daya tarik industri.

Karyawan perusahaan dituntut untuk memahami semua nilai yang ada. Jika antara

manajemen puncak dengan karyawan memahaminya, maka visi perusahaan bukan

hal yang mustahil dapat tercapai. Proses bisnis merupakan hal yang mutlak sebagai

dasar pelaksanaan bisnis yang dijalankan masing-masing fungsi bisnis perusahaan.

PT Indonesia Tamiya Motor harus melakukan pemetaan terhadap proses bisnis

secara terperinci dengan kali pertama mengidentifikasi proses bisnis terlebih

dahulu. PT Indonesia Tamiya Motor berpedoman kepada proses bisnis perusahaan

induknya. Proses bisnis Toys Motor Inc. dijelaskan pada poin berikut :

Menentukan visi dan misi perusahaan serta AD/ART

Memeimpin seluruh dewan atau komite eksekutif serta menerbitkan

kebijakan-kebijakan perusahaan

Menyetujui anggaran tahunan perusahaan

Menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja perusahaan

Memimpin rapat umum, dalam hal: untuk memestikan pelaksanaan tata tertib;

keadilan dan kesempatan bagi semua untuk berkontribusi secara tepat;

menyesuaikan alokasi waktu per item masalah; menentukan urutan agenda;

mengarahkan diskusi ke arah konsensus; menjelaskan dan menyimpulkan

tindakan dan kebijakan

Mendorong karyawan untuk mengerti keseluruhan pekerjaan dan

permasalahannya, membangun visi kolektif dn bekerja bersama mencapai

tujuan perusahaan

Melakukan kajian dengan menghasilkan gagasan-gagasan baru dan

mengkontribusikannya pada perusahaan

Mengambil posisi untuk mencegah terjadinya resiko besar dari suatu

kesalahan kerja

Mengevaluasi setiap kegagalan dan melakukan evaluasi diri

Mendorong para karyawan untuk menciptakan gagasan baru, sekecil apapun,

dan mengkomunikasikan gagasan-gagasan tersebut ke karyawan lain



Kelompok 7


Melakukan perekrutan (open rekruitment) untuk menambah sumber daya

manusia tentunya pada penempatan yang jelas

Melakukan pengawasan berkala dan penilaian untuk mengukur kinerja SDM

Melakukan pengembangan motivasi kerja berkala untuk SDM

Melakukan open sharing untuk semua karyawan-karyawan tentang masalah-

masalah yang dihadapi dalam pekerjaannya dan bagaimana mengatasi

masalah tersebut

Memberikan Surat Peringatan kepada karyawan yang telah melakukan

pelanggaran diluar batas yang telah ditetapkan

Melakukan penghentian kerja bagi SDM yang terbukti secara kuantitatif tidak

produktif

Melakukan riset pengembangan desain produk meliputi tamiya mini 4WD,

mobil mini, dan hot wheels

Menganalisa pasar mainan mobil mini, tamiya mini 4WD dan hot wheels

Melakukan promosi produk dengan iklan

Melakukan pemasaran produk

Melakukan kerjasama dengan distributor toko-toko penjuat mainan diseluruh

dunia (proses ekspor)

Melakukan pembelian raw material (melakukan pemesanan raw material)

Mengangkut raw amterial yang telah dikirim supplier ke gudang

Menyimpan raw material sebelum raw material tersebut digunakan untuk

prosess perakitan (storage)

Melakukan inspeksi raw amterial

Mengangkut raw material yang telah diinspeksi ke lantai produksi untuk

dirakit

Menentukan kebijakan peramalan setelah melihat pola data permintaan masa

lalu

Melakukan peramalan permintaan pasar (forecasting)

Melakukan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi

(agregat planning)



Kelompok 7


Menentukan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku setiap

periodenya (MPS)

Menguji kelayakan kapasitas MPS (RCCP)

Menentukan jumlah komponen yang akan dibeli dan kapan komponen

tersebut dibeli (MRP)

Menghitung kebutuhan bersih (Netting dalam MRP)

Menentukan ukuran lot (Lotting dalam MRP)

Menentukan pemesanan (Ofsetting dalam MRP)

Menghitung kebutuhan kotor komponen (Exploding dalam MRP

Melaporkan hasil perencanaan produksi ke divisi PPIC

Melakukan proses produksi per part dengan dibawah pengontrolan divisi

PPIC

Melakukan perakitan mini 4 WD

Melakukan pemeriksaan lot

Mengubah metode penginspeksian jika ternyata banyak lot yang reject

Melakukan audit kualitas secara berkala untuk proses produksi secara

keseluruhan

Melakukan inspeksi in process

Melakukan inspeksi finish product

Mengangkut finish product dari lantai produksi

Melakukan pengepakan mini 4 WD yang telah dirakit

Melakukan inspeksi packaging

Menyangkut packaged mini 4 WD sebelum didistribusikan ke konsumen

Membuat laporan penjualan mini 4 WD di pasaran

Menganalisa pola penjualan mini 4 WD dari satu periode ke periode lainnya

Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada distributor-distributor yang

bekerja sama dengan Tamiya Motor Inc.

Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada toko-toko yang telah

memesan mini 4 WD pada Tamiya Motor Inc.



Kelompok 7


Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada sales sesuai dengan

pembagian jumlah distribusi masing-masing sales untuk dijual

Mengirim packaged mini 4 WD yang telah dipesan kepada konsumen akhir

Menganalisa semua pembiayaan yang diajukan masing-masing departemen

Membuat jurnal terhadap semua pengeluaran dan pemasukan perusahaan

Mencatat penegluaran dan pemasukan dalam buku besar

Membuat laporan laba rugi

Membuat neraca

Mengurusi gaji karyawan

Mengurusi kredit untuk karyawan

Mengurusi hutang perusahaan

Melakukan pembayaran hutang perusahaan

Melakukan pembayaran biaya overhead

Menganalisa kebutuhan informasi yang diperlukan dalam perusahaan

Membangun sistem informasi perusahaan secara keseluruhan berdasarkan

kebutuhan informasi perusahaan

Membangun sistem informasi antar departermen

Membangun sistem informasi dalam masing-masing departemen

Membuat database data penjualan, data pembelian, data supplier, data

inventori, data distributor, dan data-data penting lainnya yang dibutuhkan

perusahaan.

Kebijakan manajemen puncak Toys Motor Inc. dalam biaya overtime tidak boleh

lebih dari biaya reguler time karena dapat mempengaruhi biaya produksi yang lebih

mahal. Jam kerja per hari adalah 8 jam dan hari kerja 5 hari/minggu. Dalam

memenuhi permintaan pelanggan service level sebesar 95%.

Hasil riset



Kelompok 7


Tabel 4.1 Data Riset Mengenai Potensi Penjualan

PT Share

PT A 26,65

PT B 28

PT C 23,37

PT D 21,98

Tabel 4.2 Data Riset Mengenai Omset Penjualan

PT Jumlah

PT A 500000000

PT B 356000000

PT C 360000000

PT D 400000000

Tabel 4.3 Data Riset Mengenai Daerah Pemasaran

PT Jumlah

PT A 45

PT B 55

PT C 40

PT D 38

Keterangan: wilayah pemasaran PT A meliputi Jawa dan Bali, wilayah

pemasaran PT B meliputi Jawa, Sumatra, dan Sulawesi, PT C meliputi Jawa dan

Kalimantan, serta PT D meliputi NTT, NTB, dan Jawa.



Kelompok 7


Tabel 4.4 Data Riset Mengenai Jumlah Outlet

PT Jumlah

PT A 4

PT B 5

PT C 5

PT D 6

Tabel 4.4 Data Riset Mengenai Harga Produk Mini 4 WD

PT Jumlah

PT A 22,6

PT B 27

PT C 25,4

PT D 25

Tabel 4.5 Data Riset Mengenai Komponen Kekuatan

NO. KOMPONEN KEKUATAN BOBOT (%)

1 Potensi Penjualan 22,64

2 Omset per bulan 17,24

3 Daerah Pemasaran 19,85

4 Jumlah Outlet 19,27

5 Harga Produk Mini 4 WD 21,00



Kelompok 7


Tabel 4.6 Data Riset Mengenai Komponen Daya Tarik Teknik Industri

KOMPONEN KEKUATAN BOBOT (%)

Design Produk 60

Reliability 40

4. 2 Data Riset (Given)

Tabel 4.7 Data Riset Mengenai Potensi Penjualan

PT Share %

PT A 26,65 26,65

PT B 28 28

PT C 23,37 23,37

PT D 21,98 21,98

Tabel 4.8 Data Riset Mengenai Omset Penjualan

PT Jumlah %

PT A 500000000 30,94059

PT B 356000000 22,0297

PT C 360000000 22,27723

PT D 400000000 24,75248

Tabel 4.9 Data Riset Mengenai Daerah Pemasaran

PT Jumlah %

PT A 45 25,2809

PT B 55 30,89888

PT C 40 22,47191

PT D 38 21,34831



Kelompok 7


Tabel 4.10 Data Riset Mengenai Jumlah Outlet

PT Jumlah %

PT A 4 20

PT B 5 25

PT C 5 25

PT D 6 30

Tabel 4.11 Data Riset Mengenai Harga Produk Mini 4 WD

PT Jumlah %

PT A 22,6 22,6

PT B 27 27

PT C 25,4 25,4

PT D 25 25

Tabel 4.12 Data Riset Mengenai Komponen Kekuatan

NO. KOMPONEN KEKUATAN BOBOT (%)



3 Daerah Pemasaran 19,85

4 Jumlah Outlet 19,27

5 Harga Produk Mini 4 WD 21,00

Tabel 4.13 Data Riset Mengenai Komponen Daya Tarik Teknik Industri

KOMPONEN KEKUATAN BOBOT (%) Peringkat

Design Produk 60 3

Reliability 40 3



Kelompok 7


4. 3 Pengolahan Data Wheelen Hunger

4.3. 1 Perhitungan Manual Kekuatan Bisnis/Posisi Persaingan

a. Potensi Penjualan

y1 = 1 x1 = 21,98

y2 = 4 x2 = 28

b =

a = y1 – b x1 = 1- ( )(21.98)

= -9,9535

Y = a + bX

Y1 = a + bX1

= (-9,9535) + ( )(26,65)

= 3,327 untuk PT. A

Y2 = a + bX2

= (-9,9535) + ( )(28)

= 4 untuk PT. B

Y3 = a + bX3

= (-9,9535) + ( )(23,37)

= 1,693 untuk PT. C

Y4 = a + bX4

= (-9,9535) + ( )(21,98)

= 1 untuk PT. D

Tabel 4.14 Rekap Peringkat Posisi Pesaing

No Nama PT Peringkat Bobot Score

1 PT. A 3,327243 0,2264 0,753288

2 PT. B 4 0,2264 0,9056

3 PT. C 1,692691 0,2264 0,383225

4 PT. D 1 0,2264 0,2264



Kelompok 7


b. Omset per bulan

y1 = 1 x1 = 22,0297

y2 = 4 x2 = 30,94059

b =

a = y1 – b x1 = 1- (0,3367)(22,0297)

= -6,417

Y = a + bX

Y1 = a + bX1

= (-6,417) + ( )(30,94059)

= 4 untuk PT. A

Y2 = a + bX2

= (-6,417) + ( )(22,0297)

= 1 untuk PT. B

Y3 = a + bX3

= (-6,417) + ( )(22,27723)

= 1,083 untuk PT. C

Y4 = a + bX4

= (-6,417) + ( )(24,752448)

= 1,917 untuk PT. D

Tabel 4.16 Tabel 4.14 Rekap Peringkat Posisi Pesaing


1 PT. A 4 0,1724 0,6896

2 PT. B 1 0,1724 0,1724

3 PT. C 1,083333 0,1724 0,186767

4 PT. D 1,916667 0,1724 0,330433



Kelompok 7


c. Daerah Pemasaran

y1 = 1 x1 = 21,34831

y2 = 4 x2 = 30,89888

b =

a = y1 – b x1 = 1- (0,314)(21,34831)

= -5,705

Y = a + bX

Y1 = a + bX1

= (-5,705) + (0,314)(25,2809)

= 2,235 untuk PT. A

Y2 = a + bX2

= (-5,705) + (0,314)(30,89888)

= 4 untuk PT. B

Y3 = a + bX3

= (-5,705) + (0,314)(22,47191)

= 1,353 untuk PT. C

Y4 = a + bX4

= (-5,705) + (0,314)(21,348831)

= 1 untuk PT. D

Tabel 4.17 Tabel 4.14 Rekap Peringkat Posisi Pesaing


1 PT. A 2,235294 0,1985 0,443706

2 PT. B 4 0,1985 0,794

3 PT. C 1,352941 0,1985 0,268559

4 PT. D 1 0,1985 0,1985



Kelompok 7


d. Jumlah Outlet

y1 = 1 x1 = 20

y2 = 4 x2 = 30

b =

a = y1 – b x1 = 1- (0,3)(20)

= -5

Y = a + bX

Y1 = a + bX1

= (-5) + (0,3)(20)

= 1 untuk PT. A

Y2 = a + bX2

= (-5) + (0,3)(25)

= 2,5 untuk PT. B

Y3 = a + bX3

= (-5) + (0,3)(25)

= 2.5 untuk PT. C

Y4 = a + bX4

= (-5) + (0,3)(30)

= 4 untuk PT. D



1 PT. A 1 0,1927 0,1927

2 PT. B 2,5 0,1927 0,48175

3 PT. C 2,5 0,1927 0,48175

4 PT. D 4 0,1927 0,7708



Kelompok 7


e. Harga produk mini 4WD

y1 = 1 x1 = 22,6

y2 = 4 x2 = 27

b =

a = y1 – b x1 = 1- (0,682)(22,6)

= -14,409

Y = a + bX

Y1 = a + bX1

= (-14,409) + (0,682)(22,,6)

= 1 untuk PT. A

Y2 = a + bX2

= (-14,409) + (0,682)(27)

= 4 untuk PT. B

Y3 = a + bX3

= (-14,409) + (0,682)(25,4)

= 2,909 untuk PT. C

Y4 = a + bX4

= (-14,409) + (0,682)(25)

=2,636 untuk PT. D



1 PT. A 1 0,21 0,21

2 PT. B 4 0,21 0,84

3 PT. C 2,909091 0,21 0,610909

4 PT. D 2,636364 0,21 0,553636



Kelompok 7


4.3. 2 Pemetaan Posisi Perusahaan

Jumlah Score PT. A

Tabel 4.20 Total Score Komponen Kekuatan PT A

No Komponen Kekutan Score



3 Daerah pemasaran 0,443705882

4 Jumlah outlet 0,1927

5 Harga Produk 0,21

Total 2,28929359

Daya Tarik Industri

Tabel 4.21 Total Score Komponen daya Tarik PT A

Komponen daya tarik industri Bobot Peringkat Score

Desain produk 0.6 3 1,8

Reliability 0.4 3 1,2

3

4 3 2 1

3

1 2 3

2

4

5

6

1 7 8 9



Kelompok 7


Jumlah score PT. B

Tabel 4.21 Total Score Komponen Kekuatan PT B






5 Harga Produk 0,84

Total 3,19375

Daya Tarik Industri

Tabel 4.22 Total Score Komponen daya Tarik PT B




3

4 3 2 1

3

1

2 3

2 4 5 6

1 7 8 9



Kelompok 7


Jumlah score PT. C

Tabel 4.23 Total Score Komponen Kekuatan PT C






5 Harga Produk 0,610909

Total 1,93121

Daya Tarik Industri

Tabel 4.24 Total Score Komponen Daya Tarik PT C




3

4 3 2 1

3

1 2 3

2

4 5

6

1 7 8 9



Kelompok 7


Jumlah score PT. D

Tabel 4.25 Total Score Komponen Kekuatan PT D






5 Harga Produk 0,553636

Total 2,07977

Daya Tarik Industri

Tabel 4.26 Total Score Komponen Daya Tarik PT D


Desain produk 0,6 3 1,8


3

4 3 2 1

3

1

2

3

2 4 5 6

1 7 8 9



Kelompok 7


BAB V

PEMBAHASAN

5. 1 Strategi Inti

5.1. 1 Analisis Pasar

PT Toys Motor Inc. akan mendirikan anak perusahaan di Indonesia yaitu

PT. Indonesia Tamiya Motor. Tujuan mendirikan anak perusahaan tersebut

adalah untuk menguasai pasar tamiya mini 4WD di Indonesia. Namun terdapat

beberapa perusahaan lain yang juga bergerak dalam bidang yang sama, yaitu PT.

A, PT. B, PT. C dan PT. D. Keempat perusahaan tersebut merupakan perusahaan

pesaing untuk PT. Indonesia Tamiya Motor dalam mengembangkan

perusahaanya di Indonesia. Dari segi wilayah pemasaran diketahui bahwa

wilayah pemasaran PT. A meliputi Jawa dan Bali. Wilayah pemasaran PT. B

meliputi Jawa, Sumatera, dan Sulawesi, PT. C meliputi Jawa dan Kalimantan,

serta PT. D meliputi NTT, NTB, dan Jawa. Dari keterangan tersebut, dapat

dilihat bahwa hampir seluruh pulau telah dikuasai oleh PT. A, B, C dan D.

Untuk menentukan daerah pemasaran yang harus dituju oleh PT

Indonesia Tamiya Motor, dibutuhkan data statistik untuk membamdingkan pulau

mana yang lebih potensial

Tabel 5.1 Data Statistik Laju Pertumbuhan

Propinsi 2000 2005 2010 2015 2020 2025

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

11. NANGGROE ACEH

DARUSSALAM 3,929.3 4,037.9 4,112.2 4,166.3 4,196.5 4,196.3

12. SUMATERA UTARA 11,642.6 12,452.8 13,217.6 13,923.6 14,549.6 15,059.3

13. SUMATERA BARAT 4,248.5 4,402.1 4,535.3 4,693.4 4,785.4 4,846.0

14. RIAU 4,948.0 6,108.4 7,469.4 8,997.7 10,692.8 12,571.3

15. JAMBI 2,407.2 2,657.3 2,911.7 3,164.8 3,409.0 3,636.8

16. SUMATERA SELATAN 6,210.8 6,755.9 7,306.3 7,840.1 8,369.6 8,875.8



Kelompok 7


17. BENGKULU 1,455.5 1,617.4 1,784.5 1,955.4 2,125.8 2,291.6

18. LAMPUNG 6,730.8 7,291.3 7,843.0 8,377.4 8,881.0 9,330.0

19. KEPULAUAN BANGKA

BELITUNG 900.0 971.5 1,044.7 1,116.4 1,183.0 1,240.0

31. DKI JAKARTA 8,361.0 8,699.6 8,981.2 9,168.5 9,262.6 9,259.9

32. JAWA BARAT 35,724.0 39,066.7 42,555.3 46,073.8 49,512.1 52,740.8

33. JAWA TENGAH 31,223.0 31,887.2 32,451.6 32,882.7 33,138.9 33,152.8

34. D I YOGYAKARTA 3,121.1 3,280.2 3,439.0 3,580.3 3,694.7 3,776.5

35. JAWA TIMUR 34,766.0 35,550.4 36,269.5 36,840.4 37,183.0 37,194.5

36. BANTEN 8,098.1 9,309.0 10,661.1 12,140.0 13,717.6 15,343.5

51. B A L I 3,150.0 3,378.5 3,596.7 3,792.6 3,967.7 4,122.1

52. NUSA TENGGARA

BARAT 4,008.6 4,355.5 4,701.1 5,040.8 5,367.7 5,671.6

53. NUSA TENGGARA

TIMUR 3,823.1 4,127.3 4,417.6 4,694.9 4,957.6 5,194.8

61. KALIMANTAN BARAT 4,016.2 4,394.3 4,771.5 5,142.5 5,493.6 5,809.1

62. KALIMANTAN

TENGAH 1,855.6 2,137.9 2,439.9 2,757.2 3,085.8 3,414.4

63. KALIMANTAN

SELATAN 2,984.0 3,240.1 3,503.3 3,767.8 4,023.9 4,258.0

64. KALIMANTAN TIMUR 2,451.9 2,810.9 3,191.0 3,587.9 3,995.6 4,400.4

71. SULAWESI UTARA 2,000.9 2,141.9 2,277.2 2,402.8 2,517.2 2,615.5

72. SULAWESI TENGAH 2,176.0 2,404.0 2,640.5 2,884.2 3,131.2 3,372.2

73. SULAWESI SELATAN 8,050.8 8,493.7 8,926.6 9,339.9 9,715.1 10,023.6

74. SULAWESI TENGGARA 1,820.3 2,085.9 2,363.9 2,653.0 2,949.6 3,246.5

75. GORONTALO 833.5 872.2 906.9 937.5 962.4 979.4

81. M A L U K U 1,166.3 1,266.2 1,369.4 1,478.3 1,589.7 1,698.8

82. MALUKU UTARA 815.1 890.2 969.5 1,052.7 1,135.5 1,215.2

94. PAPUA 2,213.8 2,518.4 2,819.9 3,119.5 3,410.8 3,682.5



Kelompok 7


Berdasarkan table di atas laju pertumbuhan yang paling tinggi adalah Jawa,

kemudian disusul oleh Sumatera dan Bali.

Tabel 5.2 Jumlah Penduduk Indonesia menurut Umur dan Jenis Kelamin,

(dalam ribuan)

Berdasarkan table di atas jumlah penduduk Indonesia terbanyak yaitu pada

rentang umur 5-19 tahun.



Kelompok 7


Tabel 5.3 Presentase Penduduk Miskin di Indonesia

Berdasarkan table di atas presentase penduduk miskin yang tidak terlalu besar

yaitu pada wilayah Jawa, Sumatra, dan Kalimantan. Hal tersebut berarti bahwa

rata-rata penduduk di daerah tersebut berkecukupan.

Melihat dari hasil diatas, maka disimpulkan bahwa daerah pemasaran ditujukan

pada wilayah maka PT. Indonesia Tamiya Motor memilih Jawa dan Sumatera

sebagai daerah pemasaran dan sasaran utama yang dituju yaitu pada kelompok

umur 7-19 tahun. Keputusan tersebut dibuat dengan berbagai pertimbangan,

diantaranya:

Jawa dan Sumatera merupakan pulau dimana laju pertumbuhan penduduk

yang sangat besar

Jumlah penduduk Indonesia terbesar yaitu pada kisaran umur 5-19 tahun

Rata-rata penduduk pulau Jawa dan Sumatra berada pada taraf ekonomi

yang berkecukupan

Pola kehidupan masyarakat Jawa dan Sumatera yang konsumtif sehingga

menjadi potensi yang cukup besar

Hanya dua perusahaan yang akan menjadi pesaing pada daerah tersebut

yang masing-masing daerah terdapat satu



Kelompok 7


5.1. 2 Analisis Strategi Pesaing

Dari hasil pemetaan posisi perusahaan pesaing perusahaan Toys Motor

Inc. yaitu PT. A, PT. B, PT. C, dan PT. D dengan menggunakan strategi

Wheleen dan Hunger berdasarkan nilai score potensi penjualan, omset per

bulan, daerah pemasaran, jumlah outlet, harga produk, desain produk dan

reliability memperoleh hasil yang sama.

Gambar 5.1 Bagan Posisi Perusahaan

PT A

PT A berada pada kotak nomor 2 yang artinya perusahaan

menggunakan strategi pertumbuhan konsentrasi dengan integrasi

horizontal dengan cara meningkatkan kontrol atas pesaing atau dari

sisi internal, segmen pasar diperluas untuk mengurangi potensi

persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih besar.

Sedangkan dari sisi eksternal perusahaan dapat melakukan akuisisi

atau joint-venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama.

Dengan wilayah pemasaran meliputi Jawa dan Bali, maka potensi

penjualan PT A cukup tinggi. Selain itu, karakteristik penduduk



Kelompok 7


yang konsumtif pada kedua wilayah tersebut juga menjadi salah

satu potensi tersendiri bagi PT A.

PT B

Perusahaan B terletak pada daerah 1 artinya Perusahaan

menggunakan strategi pertumbuhan dengan intergrasi vertikal.

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal, antara lain mempertahankan dan

meningkatkan variasi produk dengan penerapan teknologi-

teknologi terbaru, memperkuat image di masyarakat dengan

menekankan prinsip perusahaan, meningkatkan kualitas pelayanan

kepada konsumen serta tetap berfokus pada pesaing. Bekerjasama

dengan pemasok dan distributor berharap distribusi lancar dan

terkendali. Startegi yang dimiliki perusahaan tersebut sudah cukup

kuat, sehingga PT B merupakan salah satu pesaing terberat bagi PT

Indonesia Tamiya

PT C

Perusahaan C terletak pada daerah 3 artinya Perusahaan

menggunakan strategi pertumbuhan konsentrasi via turnaround.

Turnaroud yaitu strategi untuk menyehatkan kembali perusahaan.

Strategi ini sendiri tujuannya untuk membawa perusahaan yang

sedang mengalami masa sulit. Untuk menerapkannya dibutuhkan

manajemen tim yang lebih kuat serta karakter pemimpin yang kuat

untuk menentukan arah perusahaan. Agar perusahaan tetap bisa

bertahan harus dilakukan pemantapan Standard Operating

Procedure (SOP) atau up grade budaya karyawan.

PT D

Perusahaan D terletak pada daerah 2 artinya Perusahaan

menggunakan strategi pertumbuhan konsentrasi via integrasi

horizontal yang mirip dengan PT A dan PT C. Strategi

pertumbuhan konsentrasi adalah perusahaan berkonsentrasi dan

bertumbuh kembang. Integrasi horisontal yang dilakukan adalah



Kelompok 7


dengan cara meningkatkan kontrol atas pesaing atau dari sisi

internal, segmen pasar diperluas untuk mengurangi potensi

persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih besar.

Sedangkan dari sisi eksternal perusahaan dapat melakukan akuisisi

atau joint-venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama.

5.1. 3 Analisis SWOT

Strength

Cabang dari PT Toys Motor Inc yang merupakan perusahaan mainan

ternama di RRC.

Modal bisnis yang besar dari PT Toys Motor Inc sebagai perusahaan

induk yang berskala multinasional.

Mempunyai spesialisasi dalam produksi tamiya mini 4WD.

Weakness

Masih merupakan perusahaan yang tergolong baru di Indonesia

Belum mengetahui tentang peta kekuatan pangsa pasar yang strategis di

Indonesia

PT Indonesia Yamiya Motor kesulitan dalam mencari supplier bahan

baku di Indonesia yang kualitasnya sama dengan perusahaan induk di

China

Opportunity

Besarnya animo masyarakat Indonesia terhadap mainan mobil mini 4

WD , khususnya segmen anak-anak.

Adanya komunitas-komunitas pecinta “mini 4 WD” di Indonesia yang

dapat memicu perkembangan mini 4 WD

Adanya perkembangan yang sangan pesat di bidang teknologi,

khususnya dunia permainan.



Kelompok 7


Adanya stasiun TV swasta yang menayangkan program serial anak yang

bertema mini 4 WD , dapat di jadikan promosi secara tidak langsung oleh

produsen mainan mini 4 WD

Threat

Adanya perusahaan sejenis ( pesaing ) yang sudah cukup lama berada di

Indonesia.

Minat konsumen di Indonesia yang berubah-ubah akan produk mainan .

Kenaikan harga bahan baku yang disebabkan oleh banyaknya produk

mainan impor dari negara lain.

Mulai maraknya barang KW dari negara lain yang dapat mempengaruhi

stabilitas harga produk dari PT Indonesia Tamiya Motor

5.1. 4 Analisis PT Indonesia Tamiya Motor

Matriks SWOT

SW

OT STRENGTHS WEAKS

OPPURTUNITIES

- Mini 4 WD dapat membuat PT

Indonesia Tamiya Motor menjadi

perusahaan terbesar di Indonesia

-PT Toys Inc di RRC dapat

menjadi acuan bagi PT Indonesia

Tamiya Motor untuk menjadi

perusahaan yang bertaraf

multinasional.

-Menggencarkan promosi dengan

cara menggandeng stasiun TV

swasta.

- Mencari supplier lokal yang

berkualitas.



Kelompok 7


THREATS

- Melakukan inovasi pada

produknya agar dapat bersaing

dengan kompetitor.

- Mengembangkan produk tamiya

mini 4 WD yang bervariasi

- Menentukan daerah yang

potensial untuk pemasaran produk

dan mempekerjakan karyawan yang

benar-benar ahli dalan Industri

Mainan di Indonesia

- Menangkal produk KW dari negara

lain dengan meningkatkan kualitas

produknya.

Karena PT Indonesia Tamiya Motor menggunakan Strategi pertumbuhan

konsentrasi via integrasi horisontal, maksudnya adalah perusahaan

berkonsentrasi dan bertumbuh kembang. Integrasi horisontal yang dilakukan

adalah dengan cara meningkatkan kontrol atas pesaing atau dari sisi internal,

segmen pasar diperluas untuk mengurangi potensi persaingan, sehingga skala

ekonomi menjadi lebih besar. Sedangkan dari sisi eksternal perusahaan dapat

melakukan akuisisi atau joint-venture dengan perusahaan lain pada industri

yang sama.

5. 2 Profil Perusahaan

Deskripsi Perusahaan PT. Indonesia Tamiya Motor

PT. PT.Indonesia Tamiya Motor berlokasi di Jl. Raya Semarang Salatiga

Km 23 Ungaran. Perusahaan ini merupakan cabang perusahaan Toys Motor Inc.

yang didirikan di Indonesia. Perusahaan ini bergerak di bidang

perakitan/assembly produk tamiya mini 4WD. Perakitan produksi tamiya mini

4WD untuk memenuhi demand lokal/nasional. PT Indonesia Tamiya motor

mempunyai keinginan untuk menguasai pasar tamiya mini 4WD di Indonesia.

Perusahaan ini mendapatkan modal yang berasal dari perusahaan induk yaitu



Kelompok 7


perusahaan Toys Motor Inc. sebesar 70% dan sisanya akan diperoleh dari dana

investor.

Nama Perusahaan : PT. Indonesia Tamiya Motor

Alamat Perusahaan : Jl. Raya Semarang Salatiga Km 23 Ungaran

Bidang Usaha : Perakitan/Assembly

Telp. Perusahaan : (024) 727 7277

No. Fax. Perusahaan : (024) 737 7377

5. 3 Visi dan Misi Perusahaan

Visi

Menjadi perusahaan mainan terkemuka serta mampu mendorong pertumbuhan

ekonomi Indonesia

Misi

1. Menciptakan produk yang unggul melalui penjaminan kualitas dan inovasi

serta peningkatan sumber daya karyawan

2. Memperkuat organisasi untuk terus memimpin dan menjadi perusahaan yang

tepercaya

3. Menempatkan manajemen dan proses produksi yang efisien

4. Mempromosikan dan memberikan kontribusi pada pengembangan

masyarakat dan memberikan kontribusi bagi perekonomian dan

kemasyarakatan

5. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif serta membangun kerjasama

yang baik antara karyawan maupun dengan pihak lain yang mendukung.



Kelompok 7


5. 4 Penjelasan Logo dan Arti Logo Perusahaan

Gambar 5.2 Logo PT Indonesia Tamiya Motor

Definisi :

- Kata magnificient mengartikan bahwa perusahaan kami bebar-benar

hebat dan cemerlang dalam menjalankan usahanya.

- Angka 7 melambangkan bahwa kami kelompok 7 siap terjun ke dunia

bisnis mainan mini 4 WD

- 7 bentuk segi enam 3D menunjukkan bahwa perusahaan kami

memiliki rasa persatuan yang solid dan mampu bekerja sama dengan

baik

- Segi enam yang berwarna orange dan tepat di tengah menandakan

bahwa perusahaan kami selalu fokus akan apa yang kami kerjakan.

5. 5 Value dan Belief Perusahaan

Value perusahaan PT. Indonesia Tamiya Motor yaitu:

a) Jujur

Jujur diartikan "mengakui, berkata atau memberikan suatu informasi yang sesuai

kenyataan dan kebenaran". Perusahaan menyampaikan informasi dengan jujur,

dalam pembuatan produk menggunakan bahan-bahan yang halal dan berkualitas

tinggi, seluruh anggota perusahaan ditanamkan sikap jujur.



Kelompok 7


b) Loyal

Menggunakan kepentingan perusahaan diatas kepentingan pribadi atau golongan

c) Fokus

Menggunakan berbagai kompetensi perusahaan secara optimal untuk

meningkatkan nilai tambah

d) On Time is Early

Perusahaan menanamkan seluruh anggota perusahaan untuk disiplin. Disiplin =

ON TIME. Jika ada yang tidak disiplin maka akan mendapatkan punishment.

e) Optimis

Optimis artinya doktrin hidup yang mengajarkan untuk meyakini adanya

kehidupan yang lebih bagus buat perusahaan (punya harapan).

f) Komitmen

Komitmen artinya tanggung jawab akan sesuatu hal/ pekerjaan. Di mana pikiran,

hati dan diri sudah berkomitmen untuk menjalankan tugas dengan ikhlas dan

komit.

Belief perusahaan sebagai berikut:

a) Karyawan adalah aset utama perusahaan.

b) Pelanggan adalah evaluator untuk menjaga/menjamin kualitas.

c) Lingkungan adalah faktor pendukung jalannya bisnis.

d) Menjaga kekeluargaan adalah motivator seluruh anggota perusahaan.

5. 6 Tujuan dan Sasaran Perusahaan

Tujuan

a. Menjaga kualitas produk dengan bahan baku yang baik dan aman,

desain produk yang selalu berkembang dan berkenan sesuai selera

konsumen.

b. Meningkatkan sumber daya karyawan dengan pelatihan

penjaminan kinerja dan profesionalitas sebagai aset penting dalam

penjaminan kualitas produk



Kelompok 7


c. Menerapkan konsep pelaksanaan produksi yang efisien bahan baku,

tenaga kerja, serta modal

d. Memanfaatkan berbagai media penting dalam masyarakat dalam

melakukan promosi dan iklan

e. Menerapkan Corporate Social Responsibility dalam bidang

perekonomian, pendidikan, dan pemeliharaan lingkungan masyarakat.

Sasaran

a. Mampu menerapkan efesiensi energi dan bahan bakudengan tingkat limbah

sebesar 3%.

b. Bekerja sama dengan 3 media televisi besar di Indonesia dan/atau rumah

produksi, 5 media cetak, dan 3 supermarket franchise sebagai bentuk iklan

dan promosi pada tahun 2014

c. Bekerjasama dengan 3 suplier besar pada tahun 2013

d. PT Indonesia Tamiya Motor akan menguasai pasar tamiya di Indonesia pada

tahun 2020

5. 7 Proses Bisnis Perusahaan

Aktivitas proses produksi pada PT. Indonesia Tamiya Motor adalah sebagai

berikut:

Perekrutan karyawan

Seleksi karyawan

Training karyawan

Input : pelamar

Output : memperoleh SDM yang berkompeten dalam bidangnya masing-masing

dan dapat ditempatkan sesuai dengan kemampuannya,

Menganalisa pasar mainan tamiya mini 4WD dan pemasaran produk

Pasar mainan tamiya mini 4 WD dianalisis untuk mengetahui peluang pasar dan

pemasaran produk

Input : daerah pemasaran produk mainan tamiya mini 4 WD,

Output : menemukan pasar yang tepat untuk pemasaran produk



Kelompok 7



Melakukan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi

(agregat planning)

Menentukan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku setiap

periodenya (MPS)

Menentukan jumlah komponen yang akan dibeli dan kapan komponen

tersebut dibeli (MRP)

Melaporkan hasil perencanaan produksi ke divisi PPIC

Melakukan proses produksi per part dengan dibawah pengontrolan divisi

PPIC

Input : data-data permintaan pasar, jumlah tenaga kerja, tingkat

produksi, komponen-komponen untuk merakit tamiya

Output : peramalan permintaan pasar jumlahnya jelas dan tepat, berapa

jumlah komponen yang akan dibeli jelas, waktu pembelian komponen dan

bahan baku sesuai dengan peramalan.

Melakukan pembelian raw material

Pembelian raw material yang akan digunakan untuk memproduksi tamiya mini

4 WD

Input : raw material

Output : raw material yang berkualitas dan murah

Mengangkut raw material setelah dikirim ke supplier ke gudang

Raw materialdi simpan ke gudang sebelum digunakan untuk proses perakitan


Output : raw material yang akan digunakan untuk perakitan bisa dimanfaatkan

seminimal (hemat) mungkin

Melakukan inspeksi raw material

Inspeksi raw material dilakukan untuk mengetahui jumlah barang yang cacat,

sebelum digunakan dalam perakitan.


Output : terpilihnya raw materialyang berkualitas tinggi dan tidak terjadi cacat.

Mengangkut raw materialke lantai produksi untuk dirakit



Kelompok 7



Output : raw materialsiap dirakit.

Merakit tamiya mini 4 WD

Part-part komponen tamiya dirakit

Input : raw materialdan part-part

Output : tamiya mini 4 WD


Pemeriksaan lot dilakukan untuk menentukan ukuran lot.

Input : ukuran lot

Output : ukuran lot yang tepat sesuai dengan pesanan

Melakukan inspeksi in process dan finishprocess

Inspeksi in process dan finishprocess dilakukan pada waktu perakitan tamiya

mini 4 WD. Sehingga perakitan yang dilakukan tidak terjadi kesalahan atau

keutuhan partnya berkurang.

Input : proses perakitan tamiya mini 4 WD

Output : tamiya mini 4 WD yang berkualitas tinggi


Tamiya mini yang sudah dirakit kemudian di pack agar tamiya tidak rusak/ lecet.

Input : tamiya mini 4 WD

Output : tamiya mini yang sudah di pack

Melakukan inspeksi packaging tamiya mini

Input : tamiya mini 4 WD yang di pack

Output : tamiya mini yang sudah di pack tidak terjadi kesalahan dan dalam

pengepakan tidak ada yang rusak.

Menyangkut packaged mini 4 WD dan menyimpan ke gudang sebelum

didistribusikan ke konsumen

Tamiya mini diangkut dan disimpan ke dalam gudang sebelum didistribusikan

ke konsumen.

Input : packaged mini 4 WD

Output : persediaan packaged mini 4 WD yang siap didistribusikan

Mempromosikan dan menjual produk tamiya yang siap di distribusikan



Kelompok 7


Memberikan discount

Bekerja sama dengan perusahaan lain

Menjual tamiya mini 4 WD

Mendistribusikan packaged mini 4 WD

Menjual produk tamiya mini 4 WD

Input : tamiya mini 4 WD yang siap di distribusikan

Output : banyak konsumen tertarik untuk membeli tamiya mini 4 WD

Membuat jurnal terhadap semua pengeluaran dan pemasukan perusahaan

Mencatat pengeluaran dan pemasukan dalam buku besar

Membuat laporan laba rugi

Membuat neraca

Mengurusi gaji karyawan

Input : catatan semua pengeluaran dan pemasukan perusahaan

Output : laporan pengeluaran dan pemasukan, laporan laba rugi, neraca

keseimbangan, gaji perusahaan.

Melakukan pelaporan semua pengeluaran dan pemasukan perusahaan

Setelah pembuatan laporan pengeluaran dan pemasukan kemudian dilakukan

pelaporan ke atasan.

Input : laporan pengeluaran dan pemasukan perusahaan

Output : hasil pelaporan ke atasan

Membangun sistem informasi perusahaan secara keseluruhan berdasarkan

kebutuhan informasi perusahaan.

Membangun sistem informasi antar departermen

Membangun sistem informasi dalam masing-masing departemen

Input : sistem informasi perusahaan

Output : terbentuknya sistem informasi perusahaan sesuai dengan kebutuhan.

Membuat database data penjualan, data pembelian, data supplier, data inventori,

data distributor, dan data-data penting lainnya yang dibutuhkan perusahaan

Input : data penjualan, data pembelian, data supplier, data inventori, data

distributor, dan data-data penting lainnya



Kelompok 7


Output : database perusahaan.

5. 8 Perancangan Struktur Organisasi

5.8. 1 Kompleksitas

PT. Indonesia Tamiya Motor menerapkan ukuran kompleksitas dengan

harapan satu departemen tidak hanya mengurusi satu pekerjaan tetapi banyak

pekerjaan yang menjadi tanggung jawab departemen tersebut.

5.8.1. 1 Pengelompokan Proses Bisnis

Mengelola Sumber Daya

Pengelolaan sumber daya perusahaan yang dilakukan adalah:

Perekrutan karyawan

Seleksi karyawan

Training karyawan

Mengembangkan Produk

Pengembangan produk yang dilakukan adalah:

Menganalisa pasar mainan tamiya mini 4WD dan pemasaran

produk

Merencanakan Sistem Produksi

Perencanaan sistem produksi yang dilakukan perusahaan adalah:


Melakukan pembelian raw material

Mengangkut raw material setelah dikirim ke supplier ke

gudang

Melakukan inspeksi raw material

Mengangkut raw materialke lantai produksi untuk dirakit

Memproduksi Tamiya

Produksi tamiya dilakukan :

Merakit tamiya mini 4 WD




Kelompok 7


Menyangkut packaged mini 4 WD dan menyimpan ke gudang

sebelum didistribusikan ke konsumen

Menganalisis Kualitas Produk Tamiya

Kualitas produk tamiya dilakukan pengontrolan:


Melakukan inspeksi in process dan finishprocess

Melakukan inspeksi packaging tamiya mini

Memasarkan Tamiya

Dalam melakukan pemasaran produk dilakukan:

Mempromosikan produk tamiya yang siap di distribusikan

Memberikan discount

Bekerja sama dengan perusahaan lain

Menjual tamiya mini 4 WD

Mendistribusikan packaged mini 4 WD

Keuangan

Dalam bidang keuangan, perusahaan melakukan:

Membuat jurnal terhadap semua pengeluaran dan pemasukan

perusahaan

Melakukan pelaporan semua pengeluaran dan pemasukan

perusahaan

Sistem Informasi

Bagian sistem informasi memiliki pekerjaan:

Membangun sistem informasi perusahaan secara keseluruhan

berdasarkan kebutuhan informasi perusahaan.

Membuat database data penjualan, data pembelian, data

supplier, data inventori, data distributor, dan data-data penting

lainnya yang dibutuhkan perusahaan

5.8.1. 2 Departementalisasi dan Rentang Kendali

PT Indonesia Tamiya Motor adalah Perusahaan yang bergerak di

bidang produksi mainan anak mini 4 WD. Dalam menjalankan



Kelompok 7


proses Bisnis dan usahanya , PT Indonesia Tamiya Motor memerlukan

beberapa Departemen untuk mempermudah proses bisnisnya. Pada

awalnya , perusahaan ini membutuhkan pasokan bahan baku dari para

supplier dan pemasok bahan , kemudian PT Indonesia Tamiya Motor

memerlukan gudang untuk penyimpanan stock barang , setelah bahan

baku tersedia , maka dimulailah proses perakitan part mini 4 WD

sampai tahap pengepakan. Selain itu hasil produksi dari mini 4 WD

perlu di cek kualitasnya sebelum di terjunkan ke pasaran. Semua

proses diatas memerlukan sebuah departemen yang mengurusinya ,

maka di bentuklah Departemen Produksi yang akan mengurusi perihal

diatas . Di Departemen Produksi terdapat Unit PPIC , Unit Assembly ,

Unit Logistik dan Unit Quality Control ( QC ) yang masing-masing

dikepalai oleh seorang Kepala Unit. Unit PPIC bertanggung jawab

terhadap kebutuhan, penjadwalan produksi , Unit Assembly

melakukan proses assembly serta pengepakan , Unit Logistik

melakukan pengadaan dan inventori raw material sedangkan Unit QC

bertugas melakukan inspeksi dan pengendalian kualitas . Departemen

ini sendiri di pimpin oleh seorang Manager dan Departemen ini

mempunyai keharusan untuk melapor langsung ke Direktur Utama.

PT Indonesia Tamiya Motor memerlukan SDM yang kompeten

untuk bisa bekerja di PT ini . Pegawai dan Karyawan yang ingin

bekerja di PT Indonesia Tamiya Motor ini harus melalui tahap seleksi

yang formal , kemudian untuk mengurus fasilitas dan maintence

gedung, keperluan fasilitas dan alat-alat kerja, cleaning service,

gangguan, asuransi, keamanan dan sebagainya. Maka PT Indonesia

Tamiya Motor membentuk Departemen Human Resource

Development untuk menangani hal tersebut. Departemen ini dipimpin

oleh seorang Manager dan manager tersebut memiliki wewenang

untuk melapor langsung pada Direktur Utama . Pada Departemen ini

memiliki kepala bagian di bidang Rekrutmen dan Pelatihan &

Pengembangan SDM dan Unit General Affairs



Kelompok 7


Untuk dapat melakukan Inovasi dan lebih Maju adalah keinginan

setiap perusahaan , PT Indonesia Tamiya Motor juga ingin

memajukan usahanya dan dapat mengembangkan produk baru dengan

inovasi , selain itu sebagai perusahaan besar , PT Indonesia Tamiya

Motor memerlukan akses database yang canggih serta memiliki sistem

informasi yang memadai . Maka , PT Indonesia Tamiya Motor

membentuk Departemen Research dan Development untuk

mengkritisi hal tersebut dan dibawahnya terdapat Unit IT yang secara

khusus dibentuk untuk menyelesaikan perihal database & Sistem

Informasi . Manager dari Departemen ini juga memiliki wewenang

untuk melapor langsung pada Direktur Utama PT Indonesia Tamiya

Motor.

Setelah produk mainan Mini 4 WD buatan PT Indonesia Tamiya

Motor telah melalui proses Produksi , maka yang diperlukan dalam

proses selanjutnya adalah melakukan pemasaran pada produk yang

dibuat PT Indonesia Tamiya Motor. Selain memasarkan produk , PT

Indonesia Tamiya Motor juga memerlukan kemampuan untuk bekerja

sama dengan Stasiun Televisi ataupun Media massa untuk melakukan

promosi. Oleh karena itu , PT Indonesia Tamiya Motor memerlukan

Departemen Pemasaran ( Marketing ) untuk dapat meneruskan proses

bisnisnya. Departemen ini dipimpin seorang manager pemasaran yang

punya wewenang yntuk melapor pada Direktur Utama. Departemen

ini membawahi Unit Penjualan dan Unit Promosi.

Sebagai sebuah badan usaha , PT Indonesia Tamiya Motor

memiliki siklus keuangan yang perlu diatur dan dikelola untuk

kegiatan operasional perusahaan. Pengadaan anggaran belanja

produksi sampai membayar gaji karyawan, sehingga diperlukan

sebuah departemen yang mengurusi hal tersebut. Untuk itu diperlukan

Departemen Keuangan untuk melengkapi departemen di PT

Indonesia Tamiya Motor. Sama seperti Departemen lainnya ,



Kelompok 7


Departemen keuangan ini di pimpin seorang manager dan memiliki

wewenang untuk langsung melapor pada Direktur Utama.

Rentang Kendali

Sesuai dengan pembagian departemen yang telah dijelaskan

diatas, dalam PT Indonesia Tamiya Motor terdapat lima departemen

yang dikepalai oleh seorang manajer departemen. Dimana terdapat

satu departemen yang memiliki beberapa unit dibawahnya yang

dikepalai oleh seorang kepala unit. Dalam hal ini seorang manajer

departemen bertanggung jawab tidak lebih dari dua kepala unit. Hal

ini dilakukan agar dalam menjalankan tanggung jawabnya lebih

mudah mengkoordinasikan. Semakin besar jumlah rentang, semakin

sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.

5.8. 2 Sentralisasi

Setelah terbentuknya departemen-departemen yang dibutuhkan, maka

setiap departemen bertanggungjawab mengkoordinasikan departemen

tersebut. Apabila terdepat suatu permasalahan pada suatu unit, maka kepala

unit tersebut yang harus bertanggungjawab dalam penyelesaian masalah.

Apabila terdapat masalah pada suatu departemen, maka manajer departemen

tersebut yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan permasalahan. Apabila

terdapat masalah dianggap cukup rumit yang menyangkut hubungan antar

dua departemen dan mempengaruhi semua departemen, maka Direktur Utama

harus turun tangan untuk menyelesaikannya. Namun, apabila masalah

tersebut menyangkut Direktur Utama dan tidak dapat diselesaikan secara

internal, maka harus diadakan RUPS untuk menentukan kepututusan.



Kelompok 7


5.8. 3 Formalisasi

5.8.3. 1 Job Description

Direktur Utama

Sebutan Jabatan : Direktur utama

Tugas

1. Memimpin perusahaan dengan menerbitkan kebijakan-

kebijakan perusahaan

2. Memilih, menetapkan, mengawasi tugas dari karyawan dan

kepala bagian (manajer)

3. Menyetujui anggaran tahunan perusahaan

4. Menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja

perusahaan

Wewenang Jabatan

1. Menyelenggarakan rapat koordinasi antar manager divisi.

2. Melakukan lobi-lobi ke pemerintahan

3. Menetapkan langkah/cara dalam pengambilan keputusan.

4. Memverifikasi laporan / pekerjaan bawahan.

5. Menegur staf operasional riset dan desain bawahan yang

tidak mentaati peraturan kedinasan.

6. Menyetujui/ menolak laporan pelaksanaan pekerjaan

bawahan.

7. Menegur karyawan dan pihak ketiga yang melanggar

ketentuan di lingkungan kerjanya.

8. Memberikan penilaian kinerja bawahan sesuai dengan

peraturan yang berlaku.



Kelompok 7


Human Resources Development

Dipimpin oleh : Manager Human Resources and

Development Division

Tugas :

Mengelola dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan yang

berhubungan dengan karyawan, pengelolaan Sumber Daya

Manusia dalam perusahaan serta perekrutan kebutuhan pegawai.

Wewenang jabatan

1. Kepala Departemen HRD

a. Mengusulkan penyelenggaraan rapat koordinasi antar

departemen.

b. Melaksanakan rapat koordinasi eksternal dengan

pihak pihak terkait ( pemerintah, swasta maupun

konsumen perorangan)

c. Mengajukan usulan perbaikan kepada penanggung

jawab atasan.

d. Menegur karyawan yang melanggar ketentuan di

lingkungan kerjanya.

e. Memberikan penilaian kinerja bawahan sesuai dengan


2. Kepala Unit Rekrutmen dan Pengembangan & Pelatihan

a. Melakukan rekrutmen tenaga kerja baru

b. Melaksanakan pelatihan dan pengembangan kinerja dan

profesionalitas per tahun 3 kali

3. Kepala Unit General Affairs



Kelompok 7


a. Mengaudit kebutuhan peralatan dan perlengkapan

perusahaan

b. Menyediakan kebutuhan peralatan dan perlengkapan

masing-masing departemen

Riset dan Pengembangan

Dipimpin oleh : Manager Research and

Development

Tugas

Memberi data tentang posisi produk perusahaan di antara

produk sejenis yang di produksi oleh kompetitor

Memberikan masukan usaha tentang perbaikan teknik

pemasaran berdasarkan survey yang dilakukan

Memberikan saran dan masukan tentang langkah-langkah

ekspansi perushaan dan pengembangan produk .

Wewenang Jabatan

1. Kepala Departemen R and D

a. Mengusulkan Rencana desain produk ke president direktur.

b. Menetapkan langkah/cara riset dan desain.

c. Menetapkan daftar kebutuhan rutin pendukung pelaksanaan riset

dan desain.

d. Memverifikasi laporan / pekerjaan bawahan.

e. Mengajukan usulan perbaikan kepada penanggung jawab atasan.

2. Kepala Unit Information Technology

a. Menata ulang layout peta kerja

b. Membuat database terhadap kebutuhan data tiap departemen

c. Membuat system informasi terintegrasi

3. Kepala Unit Riset

a. Meriset keinginan konsumen secara berkala.

b. Memodelkan produk sesuai keinginan konsumen



Kelompok 7


c. Membuat prototype dengan menggunakan software

(solidwork, catia dll)

d. Membuat desain stripping dengan menggunakan software

desain

e. Menentukan waktu baku perakitan

f. Survey ke konsumen

g. Menganalisis hasil survey

h. Meneliti dan mengembangkan produk sesuai keinginan

konsumen.

i. Menentukan waktu standar untuk tiap elemen kerja

j. Menentukan kecepatan produksi

Produksi

Dipimpin oleh : Manager Produksi

Tugas

Mengurusi dan mengatur seluruh lini produksi di PT

Indonesia Tamiya Motor

Memastikan tersedianya raw material sampai proses

pengepakan produk.

Wewenang Jabatan

1. Kepala Departemen Produksi

a. Memverifikasi laporan / pekerjaan bawahan.

b. Menyetujui/ menolak laporan pelaksanaan pekerjaan

bawahan.

c. Mengajukan usulan perbaikan kepada penanggung

jawab atasan.

d. Memberikan penilaian kinerja bawahan sesuai dengan


e. Mengusulkan penyelenggaraan rapat koordinasi antar

divisi.



Kelompok 7


f. Melaksanakan rapat koordinasi eksternal dengan

pihak pihak terkait ( pemerintah, swasta maupun

supplier).

g. Menegur karyawan yang melanggar ketentuan di

lingkungan kerjanya.

h. Memberikan penilaian kinerja bawahan sesuai dengan


2. Kepala Unit PPIC

a. Mentukan kebutuhan material

b. Mengusulkan jumlah safety stock yang harus ada di

gudang.

c. Menetapkan metode peramalan.

d. Mengkoreksi dan menyetujui hasil ramalan.

e. Menetapkan daftar jumlah kebutuhan raw material.

f. Mengusulkan kapan harus melakukan pemesanan raw

material.

3. Kepala Unit Assembly

a. Mengawasi perakitan komponen tamiya berdasarkan

urutan.

b. Mendata kebutuhan material assembly

4. Kepala Unit Logistic

a. Mengatur jadwal pembelian raw material.

b. Menetapkan langkah/cara pergudangan.

5. Kepala Unit Quality Control

a. Menetapkan daftar distribusi jaringan pengadaan material.

b. Melakukan kontrol terhadap inspeksi dan penjaminan

kualitas

Marketing

Dipimpin oleh : Manager Marketing

Tugas



Kelompok 7


Melakukan promosi tentang produk maianan mini 4 WD

buatan PT Indonesia Tamiya Motor

Menentukan daerah pemasaran yang strategis bagi PT

Indonesia Tamiya Motor

Wewenang Jabatan

1. Kepala Departemen Marketing

Wewenang:

a. Mengkoreksi dan menyetujui laporan penjualan dan

pemasaran.

b. Menegur karyawan dan pihak ketiga yang melanggar


c. Mengajukan usulan perbaikan kepada penanggung jawab

atasan.

d. Memberhentikan penunjukan agen / distribusi.

2. Kepala Unit Penjualan

Wewenang:

a. Menetapkan strategi bisnis pemasaran dan penjualan.

b. Menetapkan daftar kebutuhan rutin pendukung

pelaksanaan penjualan dan pemasaran.

c. Menetapkan daftar distribusi jaringan pemasaran dan

penjualan produk.

e. Meriset pasar konsumen secara berkala.

3. Kepala Unit Promosi

Wewenang:

a. Mengadakan pelatihan promosi.

b. Menetapkan langkah/cara menjaring konsumen

Keuangan

Dipimpin oleh : Manager Keuangan

Tugas



Kelompok 7


Menentukan anggaran dasar tahunan PT Indonesia Tamiya

Motor

Mengurusi dan mengatur gaji Karyawan serta membuat kas

perusahaan.

Wewenang Jabatan

1. Mengatur jadwal promosi produk.

2. Mengusulkan Rencana Niaga ke president / CEO.

3. Mengusulkan penyelenggaraan rapat koordinasi.

4. Melaksanakan rapat koordinasi eksternal dengan pihak

pihak terkait

5. ( pemerintah, swasta maupun konsumen perorangan).

6. Memverifikasi laporan / pekerjaan bawahan.

7. Menegur staf operasional penjualan dan pemasaran

bawahan yang tidak mentaati peraturan kedinasan.

8. Menyetujui/ menolak laporan pelaksanaan pekerjaan

bawahan.

9. Mengajukan usulan perbaikan kepada penanggung jawab

atasan.

10. Menegur karyawan dan pihak ketiga yang melanggar


11. Menunjuk agen distribusi produk yang capable.

12. Memberikan penilaian kinerja bawahan sesuai dengan


13. Mengelola modal

14. Mengatur dan mengendalikan kondisi keuangan

15. Menetapkan daftar anggaran tiap departemen dan bidang

5.8.3. 2 Hubungan Kerja dan Aliran Informasi Organisasi

Pada suatu sistem organisasi, setiap bagian yang terdapat di

dalamnya pasti ada hubungan tertentu untuk saling mendukung demi



Kelompok 7


terbentuknya organisasi yang kuat sehingga bisa menjadi dasar

perusahaan.

Human Research and Development berhubungan dengan semua

departemen dalam melaksanakan tugasnya dalam menentukan

perekrutan karyawan yang sesuai dengan tiap departemen. Hubungan

HRD dengan Departemen Produksi yaitu HRD bertanggungjawab

dalam menentukan karyawan yang berkompeten pada bidang produksi

sesuai dengan kriteria departemen tersebut, misalnya dalam

menentukan karyawan yang ahli pada bidang asssembly. Karena PT

Indonesia Tamiya Motor hanya berfokus pada bidang assembly.

Hubungan HRD dengan Departemen R n D yaitu menentukan

SDM yang berkualitas tinggi yang nantinya akan melakukan riset dan

pengembangan produk. Sehingga PT Indonesia Tamiya Motor selalu

dapat melakukan inovasi, sehingga dapat terus bertahan dalam industri

tamiya di Indonesia.

Hubungan HRD dengan Departemen Keuangan yaitu melakukan

seleksi karyawan yang berkompeten dalam bidang akuntansi.

Sehingga manajemen keuangan pada PT Indonesia Tamiya Motor

dapat terkendali dan tidak terjadi korupsi ataupun hal buruk lainnya.

Hubungan HRD dengan Departemen Marketing yaitu melakukan

perekrutan karyawan yang berkompeten dalam bidang marketing.

Sehingga PT Indonesia Tamiya Motor dapat menembus pasar seluruh

wilayah di Indonesia.

Hubungan antara Departemen R n D dengan Departemen

Produksi yaitu apabila R n D menemukan inovasi suatu produk baru

maka akan segera melakukan koordinasi dengan Departemen Produksi

untuk memproduksi produk baru tersebut.

Hubungan antara Departemen R n D dan Departemen Marketing

yaitu dalam pemasaran produk yang telah dikeluarkan oleh R n D.

Misalnya Departemen R n D melakukan inovasi dengan mengeluarkan

produk baru, maka Departemen Marketing bertanggungjawab dalam



Kelompok 7


pemasaran produk tersebut. Jadi informasi tentang adanya produk

baru tersebut dapat diketahui oleh konsumen. Sehingga lebih mudah

dalam pemasaran selanjutnya.

RUPS memegang kekuasaan tertinggi pada PT Indonesia Tamiya

yang mengawasi kerja Direktur Utama. Sedangkan Direktur utama

bertanggungjawab atas semua departemen yang ada pada PT

Indonesia Tamiya Motor.

Hubungan antara Departemen R n D dan Departemen Keuangan

yaitu dalam penentuan harga produk yang telah dikeluarkan oleh R n

D. Misalnya Departemen R n D melakukan inovasi dengan

mengeluarkan produk baru, maka Departemen Keuangan

bertanggungjawab dalam pengeluaran biaya untuk pembelian bahan

baku dan juga mengestimasiharga produk yang dihasilkan tersebut.

Hubungan antara Departemen Marketing dan Departemen

Keuangan yaitu dalam penentuan anggaran untuk melakukan promosi

produk tamiya yang telah diproduksi. Sehingga tidak akan terjadi

pembengkakan pengeluaran untuk promosi, tetapi promosi tetap

berjalan dengan lancar.

Hubungan antara Departemen Produksi dan Departemen

Marketing yaitu dalam menentukan jumlah barang yang kana dijual

sehingga antara barang yang diproduksi dan barang yang akan dijual

seimbang, tidak mengalami kekurangan barang yang diproduksi

ataupun berlebih.

Hubungan antara DepartemenProduksi dan Departemen

Keuangan yaitu dalam penentuan biaya untuk pembelian bahan baku

yang dibutuhkan oleh Departemen Produksi. Selain itu juga biaya

untuk maintenance mesin yang mengalami kerusakan pada saat

digunakan untuk proses assembly produk, sehingga proses produksi

tidak terhambat.

Hubungan antara unit PPIC dengan Unit Penjualan yaitu untuk

menentukan jumlah produksi selanjutnya dengan menggunakan data



Kelompok 7


penjualan yang telah diperoleh sebelumnya. Sehinnga dengan

peramalan dapat diketahui berapa barang yang harus diproduksi

selanjutnya.

Hubungan antara Unit PPIC dengan Unit Logistic yaitu unutk

menentukan peramalan jumlah raw material yang akan dibeli untuk

proses produksi selanjutnya. Sehingga tidak terjadi kekurangan atau

kelebihan logistic pada saat proses produksi berlangsung.

Hubungan antara Unit Logistic dan Unit Assembly yaitu agar

terdapat koordinasi yang seimbang antara barang yang akan di

assembly dengan raw material yang ada. Sehingga tidak terjadi

penumpukan logistik ataupun menghasilkan barang setengah jadi.

Hubungan antara Unit QC dengan Unit Assembly yaitu untuk

melakukan kontrol pada saat proses produksi dan juga hasil produk

yang telah di assembly. Apakah produk tersebut telah memenuhi

kriteria yang telah ditentukan atau tidak. Sehingga produk tersebut

layak untuk dipasarkan dan tidak mengecewakan konsumen.

Hubungan antara Unit IT dengan semua departemen yang

terdapat pada struktur organisasi PT Indonesia Tamiya Motor yaitu

untuk pembuatan database perusahaan. Selain itu juga untuk

pembuatan website atau semacamnya untuk mendongkrak penjualan

di dunia maya. Selain itu juga untuk mempromosikan apabila terdapat

produk baru yang muncul. Sehingga informasi dapat cepat

tersampaikan kepada konsumen.

Hubungan antara Unit GA dengan semua departemen yang

terdapat pada struktur organisasi PT Indonesia Tamiya Motor yaitu

dalam bidang ketenagakerjaan, megadakan training dan motivasi

kepada seluruh karyawan perusahaan.



Kelompok 7


Aliran Informasi Organisasi

Gambar 5.3 Aliran Informasi PT Indonesia Tamiya Motor

5.8. 4 Pembentukan Struktur Organisasi

5.8.4. 1 Bagian Dasar Organisasi

The operating core , yang termasuk di sini adalah para pegawai yang

yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan

produksi barang dan jasa. Dalam PT. Indonesia Tamiya Motor yang

berada dalam operating core adalah karyawan biasa yang mendukung

tiap departemen.

The strategi apec, yang termasuk di dalamnya adalah manajer tingkat

puncak (top management). Dalam PT. Indonesia Tamiya Motor yang

berada dalam strategi apec adalah departemen Direktur Utama.



Kelompok 7


The middle line, yang termasuk di dalamnya adalah para manajer

yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional.

Dalam PT. Indonesia Tamiya Motor yang berada dalam middle line

adalah manajer tiap departemen.

The technostructure yang termasuk di dalamnya adalah mereka yang

diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggungjawab terhadap

bentuk standarisasi dalam organisasi.

The support staff. Yang termasuk didalamnya adalah orang-orang

yang memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi

(orang-orang yang mengisi unit staf). Dalam PT. Indonesia Tamiya

Motor yang berada dalam support staff adalah diantaranya office boy,

kurir, dan supir.

5.8.4. 2 Gambar Struktur Organisasi

Direktur

Utama

Dept. Produksi Dept. HRD Dept. Reseach &

DevelopmentDept. Pemasaran Dept. Keuangan

Unit

Assembly

Unit

Logistic

Unit

Recruitment dan

Pengembangan &

Pelatihan

UnitGeneral Affairs

Unit

PromosiUnit

Penjualan

R U P S

Unit

PPIC

Unit

QC

Unit

ITUnit

Riset

Gambar 5.4 Struktur Organisasi PT Indonesia Tamiya Motor

Pada gambar STO diatas dapat dijelaskan bahwa Direktur Utama dipilih oleh

Rapat Umum Pemegang Saham ( RUPS ) . Departemen Produksi , HRD , Research

& Development , Pemasaran dan Keuangan memiliki tanggung Jawab dan

Wewenang untuk melapor langsung pada Direktur Utama, Sedangkan Unit-unit



Kelompok 7


yang ada dibawah tiap-tiap Departemen tidak bisa lapor langsung pada Direktur

Utama, tapi hanya sekedar lapor pada Manager dari Departemen yang bersangkutan.

Dilihat dari bentuk bagan Struktur Organisasinya, maka Struktur

Organisasi PT Indonesia Tamiya Motor termasuk desain organisasi struktur

sederhana karena sentralisasi yang tinggi dalam melakukan kontrol. Struktur

sederhana ini bersifat simpel dan terbatas penggunaannya, yaitu pada perusahaan

berukuran kecil.

5. 9 Kebijakan Perusahaan

1. Kebijakan Umum

Dalam memenuhi respon permintaan pelanggan, perusahaan

menerapkan kebijakan make to stock

Servis level sebesar 95 %, maksudnya yaitu dari permintaan yang

masuk ke peruhaan harus dupenuhi ileh perusahaan untuk di

produksi

2. Departemen Produksi

Unit PPIC melakukan peramalan sesuai dengan data historis yang

dimili oleh perusahaan induk.

Unit Assembly melakukan assembly produk dengan jumlah yang

sesuai dengan hasil dari peramalan

Apabila terdapat barang cacat hampir dari 5 % dari seluruh hasil

produksi , maka proses produksi harus dihentikan dan perlu di kaji

ulang dengan cara mengubah prosedur SOP perakitan.

Unit QC selalu melakukan Inspeksi sesaat setelah barang produksi

selesai di proses.

Tidak ada garansi yang diberikan kepada konsumen karena produk

tergolong barang yang terjangkau.

Pendistribusian produk dilakukan dengan jasa distributir luar .

3. Departemen HRD



Kelompok 7


Melakukan perekrutan karyawan sesuai dengan kriteria yang

dibutuhkan oleh masing-masing departemen.

Perekrutan karyawan dilakukan tiap tahun sekali dan hal tersebut

tergantung kebutuhan Perusahaan

Mengadakan “award” bagi karyawan yang dianggap memiliki

performa kerja yang cemerlang

Penentuan hari kerja adalah setiah hari senin sampai jum’at , dengan

kriteria 8 jam per hari.

Mengadakan pelatihan softskill bagi karyawan setiap 3 bulan sekali

untuk menunjang kesuksesan kerja.

Mengadakan pergantian peralatan operasional kerja tiap 6 bulan

sekali.

4. Departemen Research dan Development

Menentukan bentuk barang yang akan diproduksi

Database harus selalu update tiap ada input data yang masuk.

Situs perusahaan harus selalu up to date dan mudah di akses

5. Departemen Pemasaran

Proses Promosi dan Undian berhadiah disesuaikan dengan kebutuhan

Perusahaan.

6. Departemen Keuangan

Pembayaran gaji karyawan ditentukan dengan biaya Over Time yang

lebih besar dari biaya Reguler Time

Maksimal kerja dari Over Time adalah 25 % dari waktu Reguler Time

atau ± 2 jam per hari.

Laporan laba dan rugi harus diterima oleh RUPS dan Direktur Utama

selambat-lambatnya 1 bulan setelah akhir tahun



Kelompok 7


BAB VI

PENUTUP

6. 1 Kesimpulan

Dari praktikum modul 1 ini, kami dapat menyimpulkan yaitu:

1. PT Indonesia Tamiya motor merupakan perusahaan baru yang masih mengalami

pertumbuhan. Berdasarkan analisis pasar, sasaran pasar yang akan dituju oleh

PT Indonesia tamiya yaitu wilayah Jawa dan Sumatra.

2. PT. Indonesia Tamiya Motor menggunakan strategi pertumbuhan konsentrasi via

Integrasi Horizontal agar perusahaan dapat bertumbuh kembangdengan cara

meningkatkan kontrol atas pesaing.

3. Dalam perancangan suatu organisasi sebuah perusahaan, dibutuhkan visi, misi,

tujuan, sasaran, value, belief, dan logo perusahaan. Setiap anggota organisasi

perusahaan harus memahami dengan jelas semua elemen tersebut, sehingga

tujuan perusahaan dapat tercapai.

4. Peoses bisnis perusahaan merupakan dasar untuk pembuatan struktur organisasi

PT Indonesia Tmiya Motor. Dari proses bisnis yang ada, maka perusahaan dapat

mengetahui departemen-departemen yang dibutuhkan, sehingga struktur

organisasi dapat terbentuk.

5. PT Indonesia Tamiya Motor menggunakan struktur organisasi fungisional,

dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian

yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan kepada para pelaksana

yang mempunyai keahlian khusus.

6. Perancangan struktur organisasi PT Indonesia Tamiya Motor terdiri dari RUPS,

Ditektur Utama, serta 6 departemen yaitu Departemen Produksi, Departemen

HRD, Departemen R n D, Departemen Pemasaran, Departemen Penjualan.

7. Job description dan aliran informasi organisasi pada PT Indonesia Tamiya Motor

yaitu RUPS memegang kekuasaan tertinggi sebagai pemegang keputusan.

Kemudian Direktur Utama bertanggungjawab atas semua departemen dan

melaporkannya pada RUPS. Setiap Departemen mempunyai hubungan untuk



Kelompok 7


saling koordinasi agar semua proses dalam perusahaan berjalan dengan lancar.

Beberapa departemen mempunyai beberapa unit, dan setiap unitnya juga

mempunyai hubungan tertentu dengan unit lain.

8. Perusahaan menentukan kebijakan sesuai dengan kebutuhan setiap departemen.

6. 2 Saran

Saran yang dapat kami sampaikan adalah sebagai berikut:

1. Dalam menganalisis strategi yang digunakan perusahaan, harus teliti dalam

membaca strategi Wheelen Hunger.

2. Proses bisnis yang dilakukan perusahaan harus urut dan jelas.

3. Struktur organisasi yang akan digunakan perusahaan harus jelas dan sesuai

dengan pengelompokkan proses bisnis serta efektif dan efisien.

4. Job description harus jelas, tepat dan jangan salah dalam menempatkan posisi

job desk.

Laporan Modul 1 Praktikum PTI

Documents

Transcript of Laporan Modul 1 Praktikum PTI