Kuliah.action Planning

37
PROSES PERANCANGAN DAN IMPLEMENTASI (ACTION PLANNING) Perbedaan mendasar antara analytical Planning dan action Planning adalah tahap akhir proses-proses tersebut. Analytical Planning seperti proyek Rencana umum tata ruang kota (RUTRK) atau Rencana Detail Tata Ruang Kota (RDTRK) akan menghasilkan suatu perencanaan yang menyeluruh dalam bentuk laporan akhir perencanaan. Identifikasi program yang muncul terdiri dari program jangka panjang dan jangka pendek, yang akan dapat dilaksanakan secara nyata setelah dibuat peraturan daerahnya. Proses penyusunannya berhenti sampai pada tahap laporan akhir perencanaan. Sedangkan action planning harus sampai pada tahap implementasi di lapangan. Oleh karena itu penentuan program strategis dan tujuan harus betul-betul menjadi issue yang

description

Kuliah.ACTION PLANNING

Transcript of Kuliah.action Planning

  • PROSES PERANCANGAN DAN IMPLEMENTASI (ACTION PLANNING)Perbedaan mendasar antara analytical Planning dan action Planning adalah tahap akhir proses-proses tersebut.Analytical Planning seperti proyek Rencana umum tata ruang kota (RUTRK) atau Rencana Detail Tata Ruang Kota (RDTRK) akan menghasilkan suatu perencanaan yang menyeluruh dalam bentuk laporan akhir perencanaan. Identifikasi program yang muncul terdiri dari program jangka panjang dan jangka pendek, yang akan dapat dilaksanakan secara nyata setelah dibuat peraturan daerahnya. Proses penyusunannya berhenti sampai pada tahap laporan akhir perencanaan.Sedangkan action planning harus sampai pada tahap implementasi di lapangan. Oleh karena itu penentuan program strategis dan tujuan harus betul-betul menjadi issue yang menonjol.

  • Kharakter penting dalam action planning dapat diilustrasikan sebagai berikut:Program yang diusulkan dibatasi oleh kerangka waktu.Kawasan yang direncanakan harus jelas batasnya dan dapat diukur.Program tayang diusulkan bukan sesuatu yang rutin, tetapi harus lebih inovatif.Aktor-aktor yang terlibat harus berperan dalam realisasi program.Program yang diusulkan harus memperoleh dukungan atau legitimasi dari pihak eksekutif maupun legislative.Program tersebut harus memanfaatkan sumber daya yang tersedia di kawasan yang diusulkan.Semua yang terlibat dapat memperlajari proses tersebut.

  • Langkah-langkah dalam action planning:Identifikasi MasalahMenyusun Analisa dan TujuanAnalisa Potensi LapanganMenyusun Alternatif StrategiAnalisa Dampak terhadap Strategi yang diprioritaskanPengambilan Keputusan memilih program dan strategi Penentuan Tugas dan Perencanaan ProgramKomunikasi dan Dukungan.

  • Langkah 1. Identifikasi MasalahDidalam identifikasi masalah harus dipertimbangkan apakah betul-betul sesuai dengan karakter action planning.Pada suatu saat akan muncul beberapa masalah yang harus dicari keterkaitan satu dengan yang lainnya.Beberapa cara dalam menentukan masalah antara lain dengan dialog diantara tim kerja, dengan memberdayakan anggota tim tersebut untuk menggali kemampuan mengungkapkan masalah.Disamping itu dapat menggunakan Problem Tree atau Problem Focus.Untuk mengklarifikasi masalah dapat digunakan beberapa pertanyaan seperti pada tabel V.4.

  • Tabel V.4 KLARIFIKASI MASALAHSumber: Guide for managing change for urban managers and uainer, UNCHS, 1989.

    NOPERTANYAANJAWABAN1Apa yang menjadi masalah?Dijelaskan dengan singkat kata kuncinya2Mengapa itu diangkat sebagai satu masalah? Apakah akan dapat dipecahkan?3Masalah siapa itu?Siapa yang tertarik terhadap masalah tersebut?Individu/organisasi mana yang kira-kira solusinya. Siapa orang/kelompok yang paling penting dilibatkan?4Dimana masalah tersebut terjadi? Seluruh kota/Bagian dari kota atau bagian dari sekitar kawasan? 5Kapan masalah terjadi? Waktu hari khusus? Tiap musim?6Sudah berapa lama masalah tersebut terjadi? Dalam mingguan?Bulanan?Tahunan? 7Apakah anda terkait dengan masalah yang sebenarnya? Apakah ini suatu gejala dari masalah yang lebih besar atau penyelesaian satu masalah? Kalau tidak keduanya, maka kembali ke pertanyaan No.1 dan tentukan kembali masalahnya. 8Apa yang akan terjadi jika tidak ada yang dilakukan tentang masalah tersebut?

  • Action Planning: CharacteristicsResourcesTerritory InnovationsLearningImplementationConstituencyLegitimacyFigure 1 action planning characteristics (based on Baross 91)

  • Langkah 2. Menyusun Analisa dan TujuanDalam menentukan tujuan untuk mengatasi problematik yang menjadi isu tersebut, dibutuhkan suatu tujuan yang lebih spesifik (Specific), terukur (Measurable), dapat dilaksanakan (Attainable), realistik (Realistic), dan waktu yang terbatas (Time Bound), atau sering disingkat SMART.Kadang-kadang perlu dinilai lagi apakah tujuan tersebut dapat memenuhi kriteria SMART atau tidak, kalau belum memenuhi dapat dianalisa lagi masalah yang ada.Untuk menentukan dan meneliti ketepatan tujuan itu dapat digunakan beberapa indikator pertanyaan . Lihat table V.5

  • Tabel. V.5FORMAT PENENTUAN DAN PENELITIAN DARI SUATU TUJUAN

    INTI PERMASALAHAN:TUJUAN:REVISI TUJUAN:INDIKATOR: (Bagaimana cara mengetahui kalau tujuan tersebut tercapai?)Kriteria tujuan. Apakah Tujuan itu:YaTidakWaktunya tertentu?Ya-Batasan lokasinya jelas?Ya -Memeiliki periode waktu pelaksanaan yang terukur?Ya -Realistik dapat dilaksanakan dalam waktu tertentu?Ya -Memperoleh legitimasi dari Pemerintah Kota setempatYa -Memperoleh dukungan dari orang orang penting & Pemerhati?Ya-Memeproleh pengawasan dari Pemerintah Kota setempat?Ya -Akan memberikan banyak manfaat?Ya-Solusinya meragukan dalam mencapai tujuan?-Tidak Catatan: Kalau jawabannya banyak Tidak, kecuali pertanyaan terakhir, anda seharusnya merevisi kembali Tujuan tersebut.

  • Decision tree: analytical planningProblemProblemProblem Studies StudiesStudiesStudiesStudiesStudiesProblem Studies StudiesStudies StudiesStudiesStudiesplanFigure 2 Decision tree for analytical planning (based on Baross 91)

  • Langkah 3. Analisa Potensi LapanganMenyusun daftar Potensi yang menghambat dan yang mendorong untuk mencapai tujuan.Aspek penghambat dan pendorong tersebut berkaitan dengan institusi yang berkompeten, aktor-aktor yang terlibat dan sumber daya yang dimiliki.Dalam praktek sering dipakai dengan istilah Restraining Forces/Constraints dan Driving Forces/Opportunities (lihat tabel V.6 Diagram V.8)Analisa ini merupakan dasar bagi penentuan alternatif program yang akan diimplementasikan.

  • Tabel V.6FAKTOR PENGHAMBAT DAN FAKTOR PENDORONG

    A.FAKTOR PENGHAMBAT (RESTRAINING FORCES/CONTRAINTS):

    TUJUANFaktor-faktor PenghambatPenjelasan SingkatKemungkinan Mempengaruhi?Dapat mempengaruhi waktu yang ditentukan?Sumber daya yang ada dapat mempengaruhi?Apakah cukup Komitmen?

  • B.FAKTOR PENDORONG (DRIVING FORCES/OPPORTUNITIES): Catatan:Tulis pada kolom paling atas Tujuan anda.Pada kolom dibawahnya, Daftar Faktor penghambat dan faktor pendorong diinventarisasi, kemudian tulis secara singkat pada kolom penjelasan singkat.Pertanyaan: Kemungkinan mempengaruhi? Artinya apakah faktor tersebut akan benar-benar dapat mempengaruhi sesuatu mengalami perubahan yang berarti.Dapat mempengaruhi waktu yang ditentukan? Artinya apakah kemungkinan ada pengaruh yang berarti terhadap jadwal yang tercantum di tujuan.Sumber daya yang ada dapat mempengaruhi? Apakah sumber daya yang ada akan mempengaruhi faktor penghambat/pendorong.Apakah cukup komitmen? Artinya apakah benar akan memperoleh dukungan dari berbagai kalangan yang berkompenten.

    TUJUANFaktor-faktor PenghambatPenjelasan SingkatKemungkinan Mempengaruhi?Dapat mempengaruhi waktu yang ditentukan?Sumber daya yang ada dapat mempengaruhi?Apakah cukup Komitmen?

  • Diagram V.8CONTOH PEMBERIAN TANPA PADA PROSES ANALISA FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONG DENGAN MEMBERIKAN TANDA PANAH YANG MENUNJUKKAN KEKUATAN YANG BERLAINAN.

    FAKTOR PENDORONGFAKTOR PENGHAMBATKebijakan PemkotKurang PengalamanDukungan PolitikTerbatasnya danaMotivasi WalikotaTidak ada Organisasi MasyarakatPajak setempatTidak ada Perencanaan kerangka kerjaDisentralisasi Staff yang curang

  • Decision tree: action planningProblem Problem Problem Problem Strategic InvestmentplanStudies Studies Studies Studies Studies Studies Plan Plan Plan Plan Plan Implement Implement Implement Implement Implement Figure 3 Decision tree for action planning (based on Baross 91)(strategic plan/indicative studies)

  • Langkah 4. Menyusun Alternatif Strategi:Memformulasikan alternatif pemecahan yang berpengaruh terhadap pencapaian tujuan.diteliti apakah alternatif pemecahan tersebut cocok dengan pengembangan-pengembangan yang lain, apakah ada keterkaitan dengan masalah-masalah tersebut.Satu sama lain harus terintegrasi dan terkoordinasi, jangan sampai terjadi tumpang tindih dan banyak sumber daya yang tidak dimanfaatkan, disamping program-program yang tidak cocoksatu dengan lainnya.Kalau terjadi penyimpangan berarti harus kembali pada langkah sebelumnya. Pada langkah ketiga seharusnya menghasilkan program yang tepat atau skema program untuk berbagai keterkaitan masalah yang ada. Untuk menyusun alternatif strategi ini dapat menggunakan teknik brainstorming, Problem Focus, Option Graph dan Decision Scheme.

  • Planning process: action vs analytical planningAction planningAnalytical planningProblems Institutions and stakeholdersGoals and ObjectivesResources Potential actionsData collectionAppraise and prioritizeImplement Monitor and evaluatePrepare planAppraise andprioritiseDevelop alternativesAnalysis Data collectionFigure 4 Comparison of processes

  • Langkah 5. Analisa Dampak terhadap Strategi yang diprioritaskan. Pada langkah ini alternatif strategi yang tersusun pada langkah sebelumnya, dinilai dan diperbandingkan dengan menggunakan penilaian kriteria kelayakan dan efektifitas serta dampak dari strategi tersebut dalam bentuk matriks. (lihat Tabel V.7)

    Kriteria-kriteria dalam Tabel V.7 tersebut meliputi:Apakah strategi tersebut betul-betul difokuskan terhadap tujuannya, memadai untuk mencapai tujuan, layak untuk diimplementasikan, Apakah dapat diimplementasikan dengan sumber daya yang dimiliki, Apakah mendapatkan komitmen dari para peentu kebijakan, Apakah strategi itu memperoleh manfaat yang positif dan terintegrasi dengan program lain yang direncanakan, serta kriteria-kriteria lain yang diperlukan.Disamping beberapa pertimbangan dampak jangka panjang dan pendek terhadap aspek ekonomi, sosial, politik, lingkungan dan budaya. (lihat Tabel V.8)Akhirnya dinilai secara total untuk dipilih startegi mana yang memperoleh nilai yang terbanyak. (lihat tabel V.9)

  • Tabel V.7PENILAIAN DAN PENENTUAN PRIORITAS STRATEGI YANG LAYAK DAN EFEKTIF.

    TUJUAN:PENILAIAN TERHADAP PRIORITAS STRATEGISCORE1Fokus.Apakah Strategi tersebut terfokus langsung terhadap tujuan?Apakah strategi tersebut akan membantu secara tidak langsung thd tujuan?Apakah strategi tersebut tidak terfokus terhadap tujuan?4202Kemampuan Apakah strategi tersebut mampu mencapai tujuan?Apakah strategi tersebut kemungkinan kecil mencapai tujuan?Apakah strategi tersebut tidak akan mencapai tujuan?4203Kelayakan dalam ImplementasiApakah strategi tersebut sangat layak untuk diterapkan?Apakah strategi tersebut dalam waktu tertentu dipertanyakan kelayakannya?Apakah startegi tersebut kurang layak?4204Ketersediaan SumberdayaDapatkah sumberdaya yang tersedia diimplementasikan?Pencarian sumberdaya pada saat pelaksanaan akan kesulitan Tidak memungkinkan memperoleh sumberdaya secara bersamaan4205KomitmenApakah akan memperoleh komitmen dari penentu kebijakan senior?Akan kesulitan memperoleh komitmen Tidak memungkinkan mendapat komitmen4206IntegrasiApakah startegi tsb akan memberi manfaat terhadap prioritas perencanaan yang lain?Apakah strategi tsb tidak berdampak terhadap prioritas perencanaan yang lain?Apakah strategi tsb berdampak negatif thd prioritas perencanaan yang lain?4207Kriteria lainnya.Misalnya: kesinambungan perencanaan dllCatatan: kalau digunakan kriteria yang lain, maka penilaian harus diatur secara menyeluruh

  • Tabel V.8DAMPAK STRATEGI

    Aspek dari dampak strategiNilai NoPositifTidak JelasNegatif1EkonomiJangka pendekJangka panjang2211002SosialJangka pendekJangka panjang2211003PolitikJangka pendekJangka panjang2211004Lingkungan Jangka pendekJangka panjang2211005 Budaya Jangka pendekJangka panjang221100JUMLAH KESELURUHAN

  • Tabel V.9RANGKUMAN ANALISA PEMILIHAN STRATEGICATATAN: kemungkinan jumlah nilai mencapai 44 (kalau tidak ada kriteria tambahan). Kalau nilainya kurang dari 34, seyogyanya dipertimbangkan lagi untuk dilaksanakan. Demikian pula kalau banyak nilai 0 pada kriteria penilaian, perlu dipertimbangkan lagi. Sumber : ICRC, HIS, 1999

    NoKRITERIASTRATEGI 1STRATEGI 2STRATEGI 3STRATEGI 41Fokus 2Kemampuan 3Kelayakan dalam Implementasi4Ketersediaan Sumberdaya5Komitmen 6Integrasi7Kriteria lainnyaDAMPAK STRATEGI1EkonomiJangka pendekJangka panjang2Sosial Jangka pendekJangka panjang3Politik Jangka pendekJangka panjang4Lingkungan Jangka pendek Jangka panjang5Budaya Jangka pendekJangka panjangJUMLAH KESELURUHAN

  • Action planning: connectionsImplement Appraise Monitor andEvaluate Potential actionsData collectionResources Goals and ObjectivesInstitutions andOther actorsProblems Figure 5 Action planning showing connections

  • Langkah 6. Pengambilan keputusan memilih program dan strategi Pada langkah ini saatnya menentukan program dan strategi yang akan diterapkan untuk mencapai tujuan.Semua pihak yang terkait apakah Walikota/Bupati, Legislatif, Panitia Teknis harus mengambil keputusan memberikan persetujuan terhadap program yang layak untuk dapat diteruskan dan dipersiapkan strategi paling tepat yang telah dinilai pada langkah sebelumnya.Pada langkah ini disamping teori analisa yang dilakukan sebelumnya, aspek-aspek lain seperti wawasan, pengalaman, intuisi dan otoritas juga dapat memperngaruhinya.

  • Process to develop action planOngoing revisionMonitor and evaluateOperate and maintainImplement Communicate, get supportPlan actionChoose/decideAnalyze impact/prioritazeDevelop optionsForce-field analysisSet and analyse objectivesIdentify problems Figure 6 process to develop action plan

  • Langkah 7. Penentuan Tugas dan Perencanaan ProgramPada tahap ini harus diuarikan secara rinci Strategi dan program yang akan dilaksanakan, dengan alokasi waktu yang harus dibatasi,Siapa atau institusi apa yang bertanggung jawab dan akan terlibat atau mendukung program tersebut.Caranya dengan melakukan brainsorming dengan tim agar lebih jelas apa yang akan dilaksakan, kemudian dibuat Tabel yang berisi jadwal waktu pelaksanaan, tugas utama tiap institusi dan sub tugas dari institusi tersebut.

  • Link to strategic planMonitor and evaluateSet and analyse objectivesIdentity problemsForce field analysisDevelop optionsAnalyze impact/prioritizeChoose/decidePlan actionCommunicate, get supportImplement Operate and maintainStrategic plan/IIPP

    Strategic planShor termMedium term

  • Langkah 8. Komunikasi dan Dukungan Komunikasi diantara aktor yang terlibat sesuai dengan tugas yang dibahas pada langkah sebelumnya (langkah 7)Program-program yang akan dilaksanakan harus dikomunikasikan terhadap pengambil keputusan untuk memperoleh dukungan dalam pelaksanaan dan organisasi yang telah ditentukan.

  • Diagram V.7PROSES ANALISA FAKTOR PENGHAMBAT DAN PENDORONGTujuanIdentifikasi faktor Penghambat dan Pendorong Seleksi faktor Penghambat danPendorong yangBerpengaruh Pengembangan programPotensial Pengembangan Detail program Dan jadwal kerjaPengembangan dan Penilaian strategiBrainstorming

  • Inputs and outputs of action planningConvergencer analysisAIDA 2Rapid appraisalAIDA 1SWOT analysisScanning survey(exiting plan)Choose /decideAnalyze impact/prioritizePlan actionForce field analysisOperate and maintainMonitor and evaluateImplement Communicate, get supportDevelop optionsSet and analyse objectivesIdentify problemsInput to strategic planImplementation Input to strategicplanMedium termShort term

  • 1. Tawang Train Station2. Church Blenduk3. Restaurant Ikan Cianjur4. JASINDO Building5. PTP XV Building6. Semarang Art Gallery123456Cultural Activities

  • SWOT AnalysisStrengths

    WeaknessesThreatsOpportunitiesMunicipality External environmentFigure 1 SWOT Analysis

  • S-W-O-TSTRENGHTKawasan Kota Lama Semarang (KKLS) reflects the history of Semarang City. Its already designated as protected area.KKLS has an architectural character unique.The location is close to the CBD of Semarang City.Good accessibility. There is also public transport infrastructure including buses and becaks.WEAKNESSMost of the buildings are owned by private (some buildings owners are unclear).Many heritage buildings are vacant and therefore are in bad condition (lack of maintenance). The government of Semarang city has already established The Board of Kota Lama Semarang Management (BPK2LS). However, BPK2L hasnt yet played its role optimally due to limited financial and formal support.Bad traffic in KKLS today because all kinds of vehicle can pass through the area. Lack amount of traffic light.Bad conditions of infrastructure and lack of public facilities (ex: drainage system).OPPORTUNITYThe government of Semarang city has prepared a Grand Design 2011-2016.Semarang city is a participant of Heritage City Program (P3KP).There is community initiatives to organize events, open business and operate heritage trail as tourism packet. Cooperation with universities and international organizations.Increasing number of train routes to Semarang operated by the Train Company (PT KAI).Project of floods and water management.THREATLack of coordination within local government.There is no regulation about how to rent/sell the property and to invest in heritage buildings.

  • Relations between problems The problem tree:exampleHealth problemsPeriodic watershortageHarm to touristindustryUnwillingnessOf industry to investLimits on new Housing Unemployment Mismatch betweenSupply and demandLimited supplyLeakage in systemLimited groundWater Limited financeHigh usageWasteful habitsNo water metersAttitudes

  • Smart Objectives Specific measurable Attainable Realistic Time bound

    ObjectivesShould be :

  • STRATEGY.1 : Identification of current and culture function tothe river area.TASKS :

    Preparation : Point of survey, time schedule,organization Map of location