MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LAPORAN HASIL OBSERVASI

KELOMPOK 1 TN 09 A (PAGI) Anita Tiar Silitonga 098554050 Nighmatul Maula Novita Damayanti 098554077 098554099

Sebti Atul Awaliyah 098554127 Agnel Permata I. 098554129

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA FAKULTAS EKONOMI JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI-PRODI TATA NIAGA 2011

1

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL. DAFTARISI... BAB I BAB II PENDAHULUAN. KAJIANTEORI. . II.1. Manajemen Sumber Daya Manusia. II.2. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan II.3. Analisis Jabatan.. BAB III BAB IV PEMBAHASAN SIMPULAN DAN SARAN...

i ii 3 5 5 7 28 36. 41 43 44

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN.. LAMPIRAN GAMBAR LAMPIRAN TABEL

2

BAB I PENDAHULUAN

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin pesat, secara langsung mengakibatkan bergesernya standar pendidikan yang menuntut para guru untuk memiliki kualitas, dan skill (keterampilan) agar mempunyai daya saing pada era global ini, Serta mampu senantiasa meningkatkan kualitas kegiatan pembelajaran sehingga menghasilkan output yang mampu bersaing di dunia kerja. Lembaga pendidikan yang merupakan tempat guru menyalurkan ilmunya kepada siswa pun menuntut segala perbaikan dan pengembangan terhadap kualitas setiap gurunya. Hal tersebut mendorong setiap guru untuk selalu dan terus meningkatkan kualitas pribadi. Berbagai upaya yang dapat ditempuh oleh masingmasing guru meliputi, melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, mengikuti pelatihan-pelatihan, diklat, dan sebagainya. Peningkatan kualitas pribadi tidak hanya dilakukan oleh guru, akan tetapi juga perlu dilakukan oleh setiap calon guru. Agar calon-calon guru mampu bersaing dengan calon guru lain guna menghadapi persaingan di dunia kerja kelak.. Kualifikasi yang sangat tinggi di dunia pendidikan khususnya SMK, dari waktu ke waktu semakin berat. Hal ini merupakan tantangan tersendiri bagi guru dan calon guru untuk selalu meningkatkan potensi yang dimiliki untuk menjamin keberhasilan suatu proses pembelajaran. Guru dituntut tidak hanya menguasai konsep secara teoritis namun juga memiliki kemampuan untuk memberikan contoh nyata kepada peserta didik agar materi pembelajaran dapat dipahami dengan baik dan peserta didik mampu mengaplikasikannya di kehidupan sehari-hari. Untuk itu kelompok kami, melakukan sebuah kegiatan observasi ke SMKN I Surabaya guna menggali informasi lebih jauh tentang bagaimanakah kualifikasi guru dan calon guru yang dibutuhkan dalam dunia pendidikan secara umum dan di SMKN 1 Surabaya secara khusus. Selain itu, kelompok kami juga melakukan observasi

3

terkait distribusi output (siswa) setelah lulus dari SMKN 1 Surabaya. Dari kegiatan observasi tersebut diharapkan kelompok kami memperoleh sebuah gambaran nyata tentang kualifikasi calon guru yang benar-benar dibutuhkan dalam dunia pendidikan.

4

BAB II KAJIAN TEORI II.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab 1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection a. Persiapan Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain.

5

Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya. b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification. c. Seleksi tenaga kerja / Selection Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya. 2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

6

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. II.2 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan. Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekrja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang balk, etktif dan efisien.

7

Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya.Management thought yang dikernukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggungjawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan,

mengembangkan pekerjaannya. Dalarn kaitannya dengan tema iin, pemakalah mencoba dengan menyajiKan point-point penting yang ada kaitannya dengan pelatihan dai pengembangan sebagai berikut: Pengertian, tujuan, jenis-jenisnya, tahapan-tahapannya, tekniknya, manfaat dan kelemahannya.. II.2.1. Pengertian pelatihan dan pengembangan. Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

8

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan, Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaanpekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian. (Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan. Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini. Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang

9

mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17). Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah programprogram untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135). II.2.2. Jenis pelatihan dan pengembangan Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan: 1. Pehtihan Keahlian. Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. 2. Pelatihan Ulang.

10

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja

rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet 3. Pelatihan Lintas Fungsional. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan. 4. Pelatihan Tim. Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja. 5. Pelatihan Kreatifitas. Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan. Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut

(Syafaruddin:2001 :217). a. Pelatihan.

11

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah. b. Pengembangan. Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi. .II.2.3. Tahapan proses pelatihan dan pengembangan. Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul (Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya: 1. Penilaian kebutuhan pelatihan. a. Penilaian kebtuhan perusahaan. b. Penilaian kebutuhan tugas. c. Penilaian kebutuhan karyawan.

12

2. Perumusan tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri. 3. Prinsip-prinsf p pelatihan. a. partisipasi b. pendalaman c. relevansi d. pengalihan e. umpan balik f. suasana nyaman g. memiliki kriteria 4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan. a. Pelatihan instruksi pekerjaan b. Perputaran pekerjaan c. Magang dan pelatihan d. Kuliah dan presentasi e. Permainan peran dan pemodelan perilaku f. Studi kasus

13

g. Simulasi h. Studi mandiri dan pembelajaran program i. Pelatihan laboratorium j. Pembelajaran aksi Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program pelatihan, evaluasi program pelatihan. 1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs) Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama. Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut. Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu: a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai tertentu. b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian

kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan

14

evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri. c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang akan datang. 2. Mendesain program pelatihan (desaigning a training program) Sehenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan dalam systemfeedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya. Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip bagi pelatihan: a. Metode pelatihan. Metode peIathan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berheda pula. b. Prinsip umum bagi metode pelatihan Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode tersebut harus rnemenuhi prinsipprnsip seperti: 1 .Memotivasi para peserta pelatihan. 2. Memperlihatkan ketrampilanketrampilan. 3. Harus konsisten dangan isi pelatihan. 4.Peserta

15

berpartisipasi aktif. 5. Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan. 6. Memberikan feedback. 7. Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan. 8. Harus efektif dari segi biaya. 3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program

effectivenees). Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari perlunya perolheanb informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau sedikit. Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan pengembangan criteria tertentu. a. Tipe-tipe efektifitas program pelatihan. Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan:

1. reaction, 2. learning, 3. behaviors, 4. organizational result, 5. cost efectivity. Pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing kriteria tersebut, seperti diuraikan dibawah ini, memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan seberapa efektif program pelatihan yang dilaksanakan tersebut.

16

Reaksi : Seberapa baik para peserta menyenangi pelatihan? Belajar : Seberapa jauh para peserta mempelajari faktafakta, prinsip-prinsip, dan pendekatanpendekatan yang terdapat didalam pelatihan? Behavior : Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah karena pelatihan? Hasil-hasil : Apakah peningkatan produktivitas atau penurunan biaya telah dicapai? Efektivitas biaya : Katakan bahawa pelatihan efektif, apakah itu merupakan metode yang paling murah dan menyelesaikan masalah? 1. Reactions: Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya bebrapa revisi atas program pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan.

17

2. Learning: Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilan-

keterampilan yang diberikan selama pelatihan. 3. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan. 4. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. 5. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui

besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi. b. Model-model penialaian effektifitas pelatihan. Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk meningkatkan produktifitasnya. Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil atau performansi seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua pilihan model penilaian yaitu: 1. Uncontrolled model. 2. Controlled model.

18

Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok pembanding dalam melakukan penilaian damapak pelatihan terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya. Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas program pelatihan menggunakan sestem membanding yaitu membandingkan hasil dari orang atau kelompok yang tidak mengikuti pelatihan. Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari lima langkah: Pertama: Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan perestasi. Kedua: Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan

menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas. Ketiga: lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajiakn kepada beberapa orang yang bisa mewakili. Keempat: menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan. Kelima: Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini: Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses pelatihan

(Simamora:2006:285) yaitu: 1. Tahapan penilaian 2. Tahapan pelatihan dan pengembangan

19

3. Tahapan evaluasi II.2.4. Tujuan pelatihan dan pengembangan Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja (Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, menurut dan

meningkatkan,

mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut: 1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini. 2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat

megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses. 3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi job comotent yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan. 4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human

20

tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis. 5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan. 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan

mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar. 7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan baru

dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan. II.2.5. Manfaat pelatihan dan pengembangan Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:

21

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas. 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima. 3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan. 4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia 5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja. 6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar. II.2.6. Kelemahan pelatihan dan pengembangan Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan. Suatu pemahaman terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer. (Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi: 1. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit organisasional.

22

2. Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka. 3. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua situasi, dengan keberhasilan yang sama. 4. Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali kepekerjaannya. 5. Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak dikumpulkan. 6. Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen. 7. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui. 8. Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat diveifikasi. 9. Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut. II.2.7. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk

meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230): The most popular training and development methods used by organization can be classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly introsce the better know techniques of each category.

23

1. Metode praktis (on the job training) 2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training) Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut: 1. Efektivitas biaya. 2. Isi program yang dikehendaki 3. Kelayakan fasilitas-fasilitas 4. Preferensi dan kemampuan peserta 5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih 6. Prinsip-prinsip belajar Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: 1. Rotasi jabatan 2. Latihan instruksi pekerjaan

24

3. Magang (apprenticeships) 4. Coaching 5. Penugasan sementara Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah: 1. Metode studi kasus 2. Kuliah 3. Studi sendiri 4. Program computer 5. Komperensi 6. Presentasi Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar. II.2.8. Penutup

25

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini. Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat

menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan performansi kinerja. Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu. Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan

26

dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Dalam pelatihan dan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi. II.2.9. Pentingnya pengembangan Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari

manajemen personalia. Pengembangan karyawan (baru/lama) perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan. Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal. Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan technology dan semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang sejenis. Setiap personel perusahaan dituntut agar dapat bekerja efektif, efisien, kualitas dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para karyawan (baru/lama) melalui latihan dan pendidikan. Pimpinan perusahaan semakin menyadari bahwa karyawan baru pada umumnya hanya mempunyai kecakapan teoritis saja dari bangku kuliah. Jadi, perlu dikambangkan dalam kemampuan nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya. Pengembangan karyawan memang membutuhkan biaya cukup besar, tetapi biaya ini

27

merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan dibidang personalia. Karena karyawan yang cakap dan terampil akan dapat bekerja lebih efisien, efektif, pemborosan bahan baku dan ausnya mesin berkurang, hasil kerjanya lebih baik maka daya saing perusahaan akan semakin besar. Hal ini akan memberikan peluang yang lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang semakin besar sehingga balas jasa (gaji dan benefit) karyawan dapat dinaikkan. II.3. Analisis Jabatan II.3.1. Identifikasi dan Analisis Jabatan Perkembangan organisasi dan perubahan struktur dalam organisasi menyebabkan kebutuhan akan pekerjaan baru semakin meningkat. Sebelum organisasi melakukan seleksi terhadap karyawan yang akan menduduki jabatan yang baru, maka manajer sumber daya manusia perlu mengetahui dan mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukan dan bagaimana pekerjaan dilakukan serta jenis personal yang bagaimana yang layak menduduki pekerjaan tersebut. Dalam hal ini, organisasi perlu menetapkan standar-standar pekerjaan dan kriteria keterampilan, pendidikan, dan pengalaman yang diperlukan. Untuk mengetahui jenis pekerjaan, bagaimana melakukan pekerjaan dan siapa yang tepat untuk melakukan pekerjaan itu perlu dilakukan analisis terhadap pekerjaan itu sendiri yang disebut sebagai analisa jabatan (job analysis). Dessler (1997), mengungkapkan bahwa analisa jabatan merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut. Dalam pengertian ini, dessler menekankan pada dua aspek, yaitu meyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan pekerjaan. Dalam pengertian lain, Mathis dan Jakson (2000) mengartikan analisis pekerjaan sebahai berikut; A Systematic may to gather and analyze information about the content and the human requirements of jobs, and the context in which jobs are performed. (analisis jabatan merupakan cara sistematik untuk mengumpulkan dan

28

menganalisis informasi tentang isi dan personal yang dipersyaratkan dalam jabatan, dan dalam hubungannya dengan prestasi jabatan). Lebih lanjut, Mathis dan Jackson memisahkan antara jabatan (jobs) dan posisi (position). Jabatan, dalam pengertiannya adalah sekelompok tugas, kewajiban, dan tangggung jawab. Sedangkan position diartikan sebagai prestasi jabatan yang dilakukan oleh seseorang. Informasi yang diperoleh dari analisa jabatan tersebut dapat digunaan untuk menentukan karakteristik apa yang harus dimiliki seseorang yang akan menduduki jabatan tertentu. Adapun hasil dari analisa jabatan tersebut dapat berupa deskripsi jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification). Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-tugas, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya. Sedangkan spesifikasi jabatan merupakan pernyataan tertulis yang menunjukkan siapa yang akan melakukan pekerjaan itu dan persyaratan yang diperlukan terutama menyangkut keterampilan, pengetahuan dan kemampuan individu. II.3.2. Manfaat analisis jabatan. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Oleh karena itu, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

1. Untuk keperluan penarikan dan seleksi. Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila manajemen sudah mendapatkan gambaran yang jelas tentang jenis dan karakteristik pekerjaaan. Dengan memahami karakteristik pekerjaan maka akan dapat ditetapkan siapa personel yang tepat untuk memangku jaabatan tertentu tersebut. 2. Untuk keperluan kompensasi. Besarnya gaji atau upah karyawan bergantung pada pekerjaan apa yang mereka lakukan dalam organisasi. Bagi karyawan yang memiliki keterampilan dan

29

pendidikan yang tinggi tentu akan memperoleh gaji yang lebih besar disbanding dengan karyawan yang hanya memiliki keterampilan dan pendidikan terbatas. 3. Untuk keperluan penilaian kinerja. Dalam analisis jabatan, setiap pekerjaan ditetapkan standar-standar kinerja. Untuk mengetahui apakah kaaryawan berprestasi atau tidak, manajer cukup membanding antara kinerja actual dengan kinerja standar yang ditetapkan. 4. Untuk keperluan pelatihan. Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya untuk melaksakan tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk segera memberikan pelatihan tambahan. Ditambahkan oleh Tohardi (2002), analisis jabatan yang menghasilkan Deskripsi Jabatan daan Spesifikasi Jabatan dapat memberikan manfaaat berikut: 1. Promosi dan transfer. Informasi dalam analisis jabatan sangat tepat untuk merencanakan posisi karyawan di masa depan berdasarkan penilaian atas keterampilan, pengetahuan serta bakatnya. 2. Penambahan organisasi. Jika terdapat kekurangan dalam organisasi, maka informasi dari analisa jabatan dapat digunakan untuk melakukan pembenahan. 3. Orientasi. Khusus untuk karyawan baru, pengenalan dan penguasaan terhadap pekerjaan sangat penting agar tidak terjadi kesalahan dalam menjalankan pekerjaannya. 4. Memperbaiki aliran kerja. Begitu pentingnya analisis jabatan ini sehingga mengharuskan organisasi untuk tetap melakukan uraian terhadap jabatan dalam organisasi dapat berjalan dengan lancar. Terdapat enam alasan penting mengapa analisa jabatan sangat diperlukan dalam sebuah organisasi : 1. Organisasi baru dibentuk. Uraian jabatan pada hakikatnya sama pentingnya dengan alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda dengan organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru dibentuk, maka

30

penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukannya 2. Pembentukan suatu pekerjaan baru. Alasan ini mengadu pada munculnya jenis pekerjaan yang baru dan sama sekali tidak ada hubungannya dengan pekerjaan sebelumnya. Bila organisasi yang baru dibentuk tidak memunculkan jenis pekerjaan yang baru, maka uraian jabatan tidak perlu dilakukan. 3. Karyawan tidak paham terhadap pekerjaannya. Ada sebagian karyawan, terutama yang baru diterima tidak memahami apa yang akan dikerjakannya nanti. Walaupun dalam iklan lowongan pekerjaan mereka sudah tergambarkan jenis pekerjaan apa yang dibutuhkan. Uraian pekerjaan sangat penting untuk menyamakan pandangan terhadap jenis pekerjaaan yang akan dilakukan. 4. Tumpang tindih dan konflik. Antara karyawan yang satu dengan yang lainnya seringkali melakukan pekerjaan yang sama meskipun mereka berada dalam bidang berbeda. Kondisi ini dapat mengakibatkan salah paham atau konflik terutama dalam hal pertanggungjawaban atas pekerjaan. Hal ini tentu disebakan oleh belum jelasnya pekerjaan masing-masing karyawan. 5. Arus kerja tidak lancar. Dalam arus kerja, pekerjaan yang satu tentu berhubungan dengan pekerjaan yang lainnya. Apabila satu pekerjaan belum memahami keana pekerjaan itu diteruskan maka kondisi itu dapat mengakibatkan terhentinya proses pada pekerjaan yang lain. 6. Sistem penggajian tidak konsisten. Uraian jabatan akan memberikan batasanbatasan terhadap pekerjaaan yang akan dilakukan. Semakin banyak jenis pekerjaan yang dilakukan tentu akan semakin besar kompensasi (gaji) yang diperoleh. Ketidakjelasan terhadap jenis pekerjaan yang dilakukann akan menyebabkan tidak adanya konsistensi dalam hal pemberian imbalan gaji. II.3.3. Proses Analisa Jabatan Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam proses analisa jabatan yang harus diadakan dengan suatu cara yang efektif. Lima tahapan itu nampak dalam langkah-lanhkah berikut

31

1. Planning the Job Analysis Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan, adalah penting untuk melakukan proses perencanaan terhadap analisis jabatan. Permasalahan utama dalam perencanaan analisis pekerjaan adalah menjawab dan

mengidentifikasi sasaran dan analisis pekerjaan itu. Selanjutnya perencana meminta persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak untuk menghindari munculnya keresahan dan resisensi manajerial dan karyawan. 2. Preparing and Communication the Job Analysis Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan dan metode yang akan digunakan harus diidentifikasi. Apakah mereka yang dilibatkan itu termasuk kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau seluruh pegawai yang ada dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini adalah mengkaji dokumentasi pekerjaan yang ada, baik menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang tersedia. Terakhir adalah mengkomunikasikan proses kepada para manajer dan pegawai untuk menghindari keresahan tadi. 3. Conducting the Job Analysis Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang diperlukan dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai dengan sebuah surat yang menjelaskan proses dan instruksi untuk pengisian dan mengembalikan angket analisis pekerjaan itu. Setelah data terkumpul, kegiatan berikutnya adalah melakukan pemilahan (sortir) menurut kelompok atau unit-unit. Bila perlu untuk mencocokan data perlu digunakan wawancara atau pertanyaan tambahan. 4. Developing Job Descriptions and Job Specifications Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya menyiapkan draft uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitu draft tersebut rampung diisi, selanjutnya ditinjau ulang oleh manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan kemudian didistribusikan oelh bagian SDM ke para manajer, supervisor, dsn pegawai. 5. Maintaining and Updating Job Description and Job Specification

32

Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan ditinjau ulang oleh semua individu yang sesuai, sebuah system harus dikembangkan untuk menjaga keakuratannya. Satu cara efekitf untuk menjamin terjadinya tinjauan ulang yang akurat adalah menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dalam aktivitas SDM lainnya. Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan harus ditinjau ulang dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan dan seleksi dimulai. II.3.4. Metode analisis jabatan Untuk memperolah informasi analisis pekerjaan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Metode yang umum digunakan dalam mengumpulkan informasi adalah observasi, wawancara, dan angket. 1. Metode Observasi Metode observasi adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan informasi dengan mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatatnya untuk menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukannya. Metode observasi sangat tepat jika dilakukan pada jenis pekerjaan yang bersifat pengulangan. Penggunaan metode observasi memungkinkan analisis dilakukan dekat dengan suasana pekerjaan dilapangan. Walaupun sifatnya pengamatan, namun tidak seharusnya analis mengamati secara kontinyu perkembangan dari waktu ke waktu. Penggunaan work sampling dan employee diary/log. 2. Metode Wawancara Pekerja diseleksi dan diwawancara secara langsung ditempat pekerjaan meraka atau mereka yang terkait langsung dengan pekerjaan yang dianalisis. Tiga jenis wawancara dapat digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu wawancara individual, wawancara kelompok, dan wawancara penyelia (Dessler : 1997). Dalam beberapa keadaan, seperti pekerjaan yang diarahkan oleh tim, dapat juga digunakan wawancara kelompok. Salah satu kelemahan metode wawancara adalah sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara dengan dua atau tiga pegawai yang melakukan setiap pekerjaan.

33

3. Metode Angket Dengan mengunakan angket, yang bersangkutan diminta untuk memberikan datadata mengenai jabatannya dangan kata-kata sendiri. Analis meminta karyawan mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka. Keuntungan utama dari metode kuisioner angket adalah informasi atas sejumlah pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dan dalam waktu yang relative singkat. Sebaliknya, metode angket memerlukan waktu yang lama untuk menguji kuisioner tersebut. II.3.5. Deskripsi dan spesifikasi jabatan Berdasarkan keterangan yang diperoleh dari hasil analisa jabatan dapat disusun deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan (job description and job specification). Sebuah deskripsi jabatan merupakan satu pertanyaan tertulis tentang apa yang sesungguhnya dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan dalam kondisi apakah pekerjaan itu dijalankan. Deskripsi jabatan bukan sekedar menjelaskan tentang suatu jabatan, akan tetapi juga menjelaskan lebih lanjut tentang tugas-tugasnya, tanggung jawabnya, wewenang dan sebagainya. Dengan demikian, diharapkan setiap karyawan/pegawai yang memangku jabatan tersebut akan memahami batas-batas antara lain dari tugas-tugas, tanggung jawab serta wewenangnya. Hal ini tentu untuk menghindari terjadinya overlapping antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lainnya. Agar deskripsi jabatan yang dibuat dapat merupakan landasan atau pedoman pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, maka deskripsi jabatan yang dibuat haruslah sedemikian rupa sehingga tidak terjadi penetapan tugas-tugas antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lain dapat menimbulkan kesimpangsiuran atau overlapping. Oleh karena itu, maka penyusunan deskripsi jabatan untuk suatu jabatan tertentu tidak lepas dari format standar yang harus dipenuhi. Walaupun tidak terdapat format standar yang baku dan berlaku untuk semua organisasi, namun secara umum deskripsi jabatan memuat hal-hal sebagai berikut : a. Identifikasi jabatan.

34

Bagian identifikasi jabatan memuat informasi-informasi tentang nama jabatan, kode jabatan, tanggal analisis, penyusun, dan dalam departemen apa. b. Ringkasan jabatan. Ringkasan jabatan hendaknya menggambarkan sifat umum dari jabatan, yaitu berupa fungsi dan kegiatan utamanya. c. Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban. Bagian ini memperlihatkan hubungan pemegang jabatan dengan pihak atau bagian lain, baik di dalam organisasi maupun luar organisasi. Batas-batas tanggung jawab serta kewajiban utama jabatan itu juga perlu dijelaskan. d. Wewenang dari pemegang jabatan. Bagian ini menentukan batas-batas wewenag pemegang jabatan, termasuk wewenang pengambilan keputusannya dan batas-batas penganggarannya. e. Standar kinerja. Bagian ini menetapkan standar-standar yang diharapkan bisa dicapai oleh karywan pada masing-masing tugas dan tanggung jawab dari deskripsi jabatan. f. Kondisi kerja. Deskripsi jabatan juga akan merangkum kondisi kerja umum yang tercakup pada jabatan. Misalnya, masalah kebisingan, kondisi bahaya, dan suhu udara dalam ruang pekerjaan. Spesifikasi jabatan (job specification) menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan factor-faktor manusia yang diisyaratkan (Handoko : 1996). Di dalam spesifikasi jabatan ditentukan kemampuan dan bakat dasar yang harus dimiliki untuk menjalankan pekerjaan. Pada umumnya spesifikasi jabatan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas yang diikuti oelh kualifikasi definitive yang dibutuhkan dari calon yang memangku jabatan itu. Misalnya, tingkat pendidikan, keadaan fisik, pengetahuan dan kecakapan, status, jenis kelamin, umur, pengalaman, da karakter.

35

BAB III PEMBAHASAN

Profil Nama Alamat : SMKN I Surabaya : Jl. SMEA No. 4 Wonokromo, Surabaya Telp 031-8292038 Fax 0318292039 Alamat email : info@smkn1-sby.sch.id Website : www.smkn1-sby.sch.id

Visi Menjadi sekolah menengah kejuruan berstandar internasional yang tamatannya professional, berbudi pekerti luhur, berwawasan lingkungan serta mampu berkompetisi di era global.

Misi Menerapkan manajemen standar ISO dalam pengelolaan sekolah Meningkatkan profesionalisme Meningkatkan mutu pelayanan pendidikan Membangun serta memberdayakan SMK bertaraf internasioanal sehingga memiliki lulusan yang memiliki jati diri bangsa dan keunggulan kompetitif di pasar nasional dan global Mengembangkan kerja sama industri, berskala nasioanl maupun internasional.

SMK Negeri 1 Surabaya memiliki 9 program kejuruan. Diantaranya: 1. Administrasi Perkantoran Sesuai Visi dan Misi dirancang untuk menyiapkan tenaga receptionist dan types, archieve, and office administration melalui kurikulum SMK Negeri 1

36

Surabaya yang disusun dengan menggabungkan teori dan praktek. Kelas 1 pagu 5 kelas @40 siswa. 2. Akuntansi SMKN 1 Surabaya memiliki program keahlian akuntansi plus ekspedisi dirancang untuk menyiapkan tenaga pemegang pembukuan jasa, dagang, dan industri. Kelas 1 pagu 5 kelas @40 siswa. 3. Pemasaran Kelas pemasaran dirancang secara khusus untuk menyiapkan tenaga pramuniaga muda kelas 1 pagu 2 kelas @40 siswa. 4. Multimedia Sesuai dengan visi dan misi dirancang untuk menyiapkan tenaga multimedia unggul yang disinkronisasikan dengan dunia usaha dan industri nasional dan internasional. Kelas 1 pagu 3 kelas @36 siswa. 5. Teknik Komputer Jaringan Sesuai kebutuhan perkembangan IT dirancang untuk menyiapkan tenaga teknisi jaringan, yang disusun sesuai kebutuhan. Kelas 1 pagu 3 kelas @36 siswa. 6. Rekayasa Perangkat Lunak Pesatnya pemakaian komputer di masyarakat meningkatkan pula jumlah kebutuhan program sesuai kebutuhan masyarakat itu sendiri. Untuk itu,

program keahlian ini mendidik calon tamatan menjadi programmer muda dalam bidang web dan aplikasi. Kelas 1 pagu 2 kelas @36 siswa. 7. Teknik Produksi & Penyiaran Program Pertelevisian Menyiapkan tenaga kerja yang memiliki kompetensi di bidang pertelevisian. Presenter, program director, cameraman, dan editor perfilman. Kelas 1 pagu 3 kelas @36 siswa. 8. Desain Komunikasi Visual Pesatnya perkembangan bidang periklanan baik di media cetak, TV, maupun internet menuntut kemempuan pengembangan kreativitas di bidang desain

37

komunikasi visual. Melalui program ini, SMK Negeri 1 Surabaya menyiapkan calon tamatan menjadi seorang deainer grafis yang handal. Kelas 1 pagu 2 kelas @36 siswa. 9. Akomodasi Perhotelan SMKN 1 Surabaya membuka program keahlian baru yang dirancang untuk menyiapkan tenaga kerja yang mampu dan terampil dalam dunia perhotelan sesuai dengan standar internasional. Kelas 1 pagu 3 kelas @36 siswa.

SMKN 1 Surabaya juga menjalin kerjasama dengan berbagai lembaga pendidikan di luar negeri. Diantaranya : 1. Tran Hun Dao Vocation College, Vietnam. 2. Cisco Networking Local Academy 3. CINQ A SEC (Malaysia) SDN, BHD 4. Scshadow Gymnasium, Berlin-Germany.

Kegiatan pembelajaran di SMKN 1 Surabaya dibagi menjadi 2, yaitu pagi dan siang. Kegiatan pembelajaran pagi dimulai pukul 06.30 hingga pukul 11.50. dan kegiatan pembelajaran siang dimulai pukul 12.30 hingga pukul 17.20. Di SMKN 1 Surabaya terdapat 135 tenaga pengajar dengan kualifikasi pendidikan minimal Strata 1. Mayoritas tenaga pengajar di SMKN 1 Surabaya mengambil konsentrasi pendidikan di bidang bisnis, seperti akuntansi, administrasi perkantoran, koperasi, dan konsentrasi bisnis lainnya. Oleh karena itu, SMKN 1 Surabaya mengalami kekurangan tenaga pengajar di bidang teknologi dan komunikasi. Hal ini terbukti dengan kurangnya tenaga pengajar di program kejuruan multimedia, teknik komputer jaringan, rekayasa perangkat lunak, teknik produksi & penyiaran program pertelevisian, dan desain komunikasi visual. Faktanya, di SMKN 1 Surabaya banyak tenaga pengajar yang mengajar di bidang yang tidak sama dengan bidang keilmuannya (lintas jurusan atau tidak linear). Contohnya, seorang guru

38

lulusan S1 Pendidikan Akuntansi dituntut untuk mengajar TI dengan mengikuti program-program pelatihan, diklat, program akta 4, dan lain-lain. Sehingga proses pembelajaran yang terjadi dinilai kurang maksimal dan output yang dihasilkannya pun kurang berkualitas.

Untuk meningkatkan kompetensi dan kualifikasi yang selalu dibutuhkan dalam pengembangan kegiatan pembelajaran di SMKN 1 Surabaya, sebanyak 14 tenaga pengajarnya telah menempuh jenjang pendidikan Pasca Sarjana (S2). Mayoritas tenaga pengajar di SMKN 1 Surabaya yang telah menempuh S2, melanjutkan pendidikannya di berbagai Universitas Swasta di Surabaya dan konsentrasi pendidikan yang diambil adalah Magister Manajemen. Universitas Swasta menjadi tujuan mayoritas guru di SMKN 1 Surabaya, karena menurut ketentuan kementrian pendidikan nasional guru-guru diperbolehkan melanjutkan pendidikan pasca sarjana asalkan tidak mengganggu waktu mengajar guru tersebut.

Untuk pengembangan tenaga pengajar di SMKN 1 Surabaya, tidak hanya dilakukan dengan jenjang pendidikan formal (pendidikan pasca sarjana), tetapi SMKN 1 Surabaya juga rutin mengadakan pelatihan-pelatihan bagi guru. Program-program pelatihan yang diadakan, harus sesuai dengan kebutuhan instusi beserta program kejuruan masing-masing tenaga pengajar, seperti pelatihan-peatihan program pembelajaran jarak jauh (PJJ), pelatihan tentang model-model pembelajaran baru yang bekerja sama dengan lembagalembaga asing, dan lain-lain.

Untuk memperdalam materi pembelajaran yang telah diberikan di dalam kelas, SMKN 1 Surabaya juga melengkapi proses pembelajaran praktek industri dengan mengadakan progam magang di berbagai perusahaan dan industri yang terkait dengan program kejuruan masing-masing yang dimulai

39

kelas XI selama kurang lebih 3-6 bulan. Contohnya, siswa pemasaran melakukan praktek industri di Carefour.

Untuk mempersiapkan lulusannya menuju persaingan dunia kerja, SMKN 1 Surabaya memberikan kesempatan bagi siswa untuk mengikuti pelatihan-pelatihan pada masa vacuum sekolah, seperti saat setelah UNAS dan menunggu hasil pengumuman UNAS. Persiapan pembekalan dilakukan untuk membantu siswa menuju dunia kerja maupun perguruan tinggi. Bagi siswa yang akan menuju dunia kerja, pembekalan yang diberikan berupa pelatihan-pelatihan terkait perekrutan tenaga kerja oleh perusahaan, seperti pelatihan membuat surat lamaran kerja hingga pelatihan menghadapi wawancara kerja. Selain pelatihan, SMKN 1 Surabaya juga mengadakan kerja sama dengan Dinas Tenaga Kerja yang menaungi asosiasi dunia kerja (dunia usaha dan dunia industri). Sehingga kadang kala banyak perusahaan yang mengadakan perekrutan langsung tanpa proses seleksi karyawan.

40

BAB IV SIMPULAN DAN SARAN IV.I SIMPULAN Secara keseluruhan penilaian terhadap aspek guru adalah bahwa guru juga memerlukan pendidikan dan pelatihan untuk menunjang karir dan untuk meningkatkan kompetensi dan kualifikasi yang selalu dibutuhkan dalam pengembangan kegiatan pembelajaran. Secara khusus di SMKN I Surabaya kualitas guru menjadi aspek yang sangat penting dalam program pengembangan kegiatan pembelajaran. Sehingga mayoritas secara personal maupun secara institusi sekolah, senantiasa mengadakan program pelatihan dan pengembangan secara berkala. Kualitas guru yang tercermin, juga dapat tercermin dari output atau lulusan dari SMKN 1 Surabaya yang diharapkan mampu bersaing di dunia kerja. Dan dari aspek siswa, penilaiannya adalah bahwa siswa membutuhkan materi-materi yang dibutuhkan dalam program kejuruan masing-masing di kelas X semester 1 sampai kelas XI semester 1 untuk praktek industri yang dilakukan di kelas XI semester 2.

IV.II SARAN Pihak sekolah atau lembaga-lembaga pendidikan seharusnya lebih memperbanyak mengadakan program pelatihan dan pemgembangan untuk para tenaga pendidik yang secar langsung dapat mengembangkan potensi diri guru tersebut demi peningkatan kualitas kegiatan pembelajaran. Serta memperluas kerjasama dengan berbagai instansi/lembaga, sehingga

memberikan pengetahuan atau wawasan, studi banding, bahkan bisa saling bertukar ilmu dan pengetahuan. Guru lebih memperdalam materi ke siswa agar siswa dapat mengerti materi materi yang di terangkan guru , Guru juga memberikan motivasi

41

kepada siswa agar mereka lebih aktif dalam proses belajar. Dengan adanya penilaian ini, diharapkan siswa bisa menerapkan dan melakukan praktek dengan tepat agar mempermudah mereka di dalam kegiatan praktek.

42

DAFTAR PUSTAKA (http://organisasi.org/definisi_pengertian_tugas_fungsi_manajemen_sumber_ daya_manusia_sdm_ilmu_ekonomi_manajemen_manajer_msdm) akses 4 November 2011 pukul 10.50 (http://pojokinfo.wordpress.com/2008/03/03/pentingnya-pengembangankaryawan-dalam-suatu-perusahaan/) tanggal akses 4 November pukul 12.37 Fathoni, Abdurrahman. 2006. Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Rineka Cipta tanggal

43

LAMPIRAN

44

45

46