KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA...

KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA MADRASAH

DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU

DI MADRASAH IBTIDAIYAH AD-DAINURIYAH

SEMARANG

SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Dan Melengkapi Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Strata 1

Ilmu Tarbiyah

Oleh:

Oleh:

NUR ASIAH

3104233

FAKULTAS TARBIYAH

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) WALISONGO

SEMARANG

2011

ii

PERSETUJUAN PEMBIMBING

Lamp : 4 (Empat) eksemplar

Hal : Naskah Skripsi

a.n. Sdr. Nur Asiah

Assalamua’alaikum Wr.Wb.

Setelah saya meneliti dan mengadakan perbaikan seperlunya, bersama ini

saya kirim naskah skripsi saudari:

Nama : Nur Asiah

Nomor Induk : 3104233

Jurusan : KI

Judul Skripsi : KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA

MADRASAH DALAM MENINGKATKAN

KINERJA GURU DI MADRASAH

IBTIDAIYAH AD-DAINURIYAH

SEMARANG

Dengan ini saya mohon kiranya skripsi Saudara tersebut dapat segera

dimunaqasyahkan

Demikian harap menjadikan maklum

Wassalamu’alaikum Wr.Wb.

Semarang, Mei 2011

Pembimbing I, Pembimbing II,

Dra. Hj. Nur Uhbiyati, M.Pd. Dr. H. Fatah Syukur.M.Ag

iii

PERNYATAAN KEASLIAN

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Nur Asiah

Nim : 3104233

Jurusan/Program Studi : Kependidikan Islam

menyatakan bahwa skripsi ini secara keseluruhan adalah hasil penelitian/karya

saya sendiri, kecuali bagian tertentu yang dirujuk sumbernya.

.

Semarang, 23 Mei 2011

Saya yang menyatakan,

Nur Asiah

NIM: 3104233

iv

DEPARTEMEN AGAMA RI

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI WALISONGO

FAKULTAS TARBIYAH JL. Prof. Dr. HAMKA (Kampus ) Ngalian Semarang

Telp. (024) 7601291 Fax.7615387

PENGESAHAN

Naskah skripsi dengan:

Judul : KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA MADRASAH

DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU DI

MADRASAH IBTIDAIYAH AD-DAINURIYAH

SEMARANG

Nama : Nur Asiah

NIM : 3104233

Jurusan : Kependidikan Islam

Program Studi : Kependidikan Islam

telah diujikan dalam sidang munaqasyah oleh Dewan Penguji Fakultas Tarbiyah

IAIN Walisongo dan dapat diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

sarjana dalam Ilmu Pendidikan Islam

Semarang, 23 Juni 2011

DEWAN PENGUJI

Ketua, Sekretaris,

Ismail, SM, MAg. Fakrur Rozi.M.Ag

NIP. 19711021 199703 1 002 NIP. 19691220 199503 1001

Penguji I, Penguji II,

Dr. H. Raharjo, M.Ed.St Dr. Musthofa, M.Ag

NIP. 19651123 199103 1003 NIP. 19710403 199603 1002

Pembimbing I, Pembimbing II,

Dra. Hj. Nur Uhbiyati, M.Pd. Dr. H. Fatah Syukur.M.Ag

NIP. 19520208 197612 2 001 NIP. 19681212 199403 1003

v

ABSTRAK

Judul : Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah dalam Meningkatkan

Kinerja Guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang

Penulis: Nur Asiah

NIM : 3104233

Skripsi ini membahas kompetensi manajerial kepala madrasah dalam

meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang.

Kajiannya dilatarbelakangi oleh peran penting kepala sekolah dalam rangka

meningkatkan kinerja guru, menerapkan kualitas sekolah dan sekaligus dalam

manajemen peningkatan mutu pembelajaran, karena gerak langkah sebuah

organisasi sekolah dikendalikan oleh seorang kepala sekolah. Studi ini

dimaksudkan untuk menjawab permasalahan bagaimana kepemimpinan

kepala sekolah ditinjau dari kompetensi manajerial dalam meningkatkan

kinerja guru di MI Ad-Dainuriyah Semarang?

Manfaat/harapan dari penelitian ini secara teoritis adalah dapat

memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu manajemen pendidikan

khususnya kepemimpinan pendidikan. Secara praktis di antaranya yaitu

sebagai bahan informasi terhadap Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah dalam

melaksanakan manajemen kepemimpinan kepala sekolah dalam meningkatkan

kinerja guru. Sebagai bahan informasi terhadap lembaga-lembaga lain tentang

pelaksanaan manajemen kepemimpinan, dan bagi kepala sekolah dan guru

dapat dijadikan rujukan dalam upaya mengembangkan kualitas dan kinerja

dirinya di lembaga tempat bertugas. Jenis penelitian ini adalah penelitian

kualitatif. Metode pengumpulan data menggunakan wawancara, observasi dan

dokumentasi. Analisis data menggunakan analisis deskriptif kualitatif.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa dalam konteksnya dengan

kompetensi manajerial, kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah mampu menyusun

perencanaan madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan,

mengembangkan organisasi madrasah sesuai dengan kebutuhan, memimpin

madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya madrasah secara

optimal, memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja tenaga

kependidikan di madrasahnya. Menciptakan iklim madrasah yang kondusif,

memberikan nasehat kepada warga sekolah, memberikan dorongan kepada

seluruh guru, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik. Sudah

menjadi sifat manusia, di samping kelebihan ada pula kekurangannya yaitu

Kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah Semarang karena terlalu disiplinnya,

terkadang dalam situasi tertentu aktif mengisi jam pelajaran yang sebetulnya

menjadi porsi guru yang bersangkutan. Kondisi ini menimbulkan kesan

kurangnya tingkat kepercayaan kepala sekolah terhadap guru.

vi

TRANSLITERASI ARAB LATIN

Keputusan bersama Menteri Agama dan Menteri Pendidikan dan

Kebudayaan Republik Indonesia Nomor:158 th. 1987, Nomor:1543b/u/1987

.

t ط a ا

Z ظ b ب

' ع t ت

g غ ś ث

f ف j ج

q ق h ح

k ك kh خ

l ل D د

m م ż ذ

n ن r ر

w و Z ز

h ه S س

, ء Sy ش

y ي ş ص

d ض

vii

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah yang maha pengasih dan penyayang, bahwa atas

taufiq dan hidayah-Nya maka penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi

ini. Skripsi yang berjudul “KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA MADRASAH

DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU DI MADRASAH IBTIDAIYAH AD-

DAINURIYAH SEMARANG”, ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat guna

memperoleh gelar Sarjana Strata Satu (S.1) Fakultas Tarbiyah Institut Agama

Islam Negeri (IAIN) Walisongo Semarang. Dalam penyusunan skripsi ini penulis

banyak mendapatkan bimbingan dan saran-saran dari berbagai pihak sehingga

penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan. Untuk itu penulis menyampaikan

terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. Suja'i, M.Ag. selaku Dekan Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo

Semarang.

2. Ibu Dra. Hj. Nur Uhbiyati, M.Pd. selaku Dosen Pembimbing I dan Bapak Dr.

H. Fatah Syukur.M.Ag selaku Dosen Pembimbing II yang telah bersedia

meluangkan waktu, tenaga dan pikiran untuk memberikan bimbingan dan

pengarahan dalam penyusunan skripsi ini.

3. Pimpinan Perpustakaan Institut yang telah memberikan izin dan layanan

kepustakaan yang diperlukan dalam penyusunan skripsi ini.

4. Pimpinan Perpustakaan Fakultas Tarbiyah yang telah memberikan izin dan

layanan kepustakaan yang diperlukan dalam penyusunan skripsi ini.

5. Seluruh dosen, staf dan karyawan di lingkungan civitas akademik Fakultas

Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang yang telah memberikan pelayanan yang

baik serta membantu kelancaran penulisan skripsi ini.

6. Bapak Zainul Arifin, S.Pd.I., selaku kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah

Semarang beserta para guru yang telah banyak membantu saya dalam

menyelesaikan skripsi, tak lupa pula kepada seluruh civitas akademika MI ad-

Dainuriyah Semarang.

7. Bapak dan Ibu (alm) yang tersayang, yang telah memberi motivasi, perhatian

dan do'a yang tulus bagi penulis selama menyelesaikan studi serta penyusunan

skripsi ini.

viii

Pada akhirnya penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini belum

mencapai kesempurnaan dalam arti sebenarnya, namun penulis berharap semoga

skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis sendiri khususnya dan para pembaca

pada umumnya.

Penulis

ix

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i

PERSETUJUAN PEMBIMBING .................................................................. ii

PERNYATAAN ................................................................................................ iii

PENGESAHAN ................................................................................................ iv

ABSTRAK ...................................................................................................... v

TRANSLITERASI ........................................................................................... vi

KATA PENGANTAR ...................................................................................... vii

DAFTAR ISI .................................................................................................... ix

BAB I : PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah .............................................................. 1

B. Rumusan masalah........................................................................ 5

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ................................................... 5

BAB II : LANDASAN TEORI

A. Kajian Pustaka…………………………………………………..6

B. Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah…. ......................... 7

1. Pengertian dan Fungsi Manajemen ......................................... 7

2. Ciri-Ciri Pemimpin dan Kepemimpinan Situasional .............. 14

3. Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah .......................... 25

C. Kinerja Guru ................................................................. 28

D. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Untuk Peningkatan

Kinerja Guru ................................................................. 33

BAB III: METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian ............................................................................ 42

B. Data dan Sumber Data ................................................................ 42

C. Metode Pengumpulan Data…………………………………… 43

D. Metode Analisis Data………………………………………….. 44

x

BAB IV: PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

A. Hasil Penelitian ......................................................... 45

B. Pembahasan ......................................................... 52

BAB V : PENUTUP

A. Simpulan ..................................................................................... 69

B. Saran-Saran ................................................................................. 69

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

LAMPIRAN-LAMPIRAN

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kepala sekolah sebagai administrator memegang kunci bagi perbaikan

dai kemajuan sekolah. Ia harus mampu memimpin dan menjalankan

peranannya agar segala kegiatan terkendali dan terarah dalam usaha inovasi

dan mencoba ide-ide baru dan praktek-praktek baru dalam bentuk manajemen

kelas yang lebih efektif dan efisien. Kepala sekolah sebagai administrator

pendidikan bertanggung jawab penuh dalam pelaksanaan pendidikan dan

pengajaran di sekolahnya. Oleh karena itu untuk dapat melaksanakan tugasnya

dengan baik, kepala sekolah hendaknya memahami, menguasai dan mampu

melaksanakan kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan fungsinya sebagai

administrator pendidikan.1 Lebih jauh lagi dari manajemen kepemimpinan

kepala sekolah diharapkan dapat meningkatkan kinerja para guru, siswa dan

komponen pendidikan lainnya.

Paradigma pendidikan yang memberikan kewenangan luas kepada

sekolah dalam mengembangkan berbagai potensinya memerlukan peningkatan

kemampuan kepala sekolah dalam berbagai aspek manajerialnya, agar dapat

mencapai tujuan sesuai dengan visi dan misi yang diemban sekolahnya2.

Berdasarkan hal tersebut, maka sekolah adalah lembaga yang bersifat

kompleks dan unik. Bersifat kompleks karena sekolah sebagai organisasi di

dalamnya terdapat berbagai dimensi yang satu sama lain saling berkaitan dan

menentukan. Sedang sifat unik, menunjukkan bahwa sekolah sebagai

organisasi memiliki ciri-ciri tertentu yang tidak dimiliki oleh organisasi-

organisasi lain. Ciri-ciri yang menempatkan sekolah memiliki karakter

1Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja

Rosdakarya, 2002), hlm. 106. 2E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan

MBS dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 24.

2

tersendiri yaitu terjadinya proses belajar mengajar dan tempat

terselenggaranya pembudayaan kehidupan umat manusia.

Karena sifatnya yang kompleks dan unik tersebut, sekolah sebagai

organisasi memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan keberhasilan

sekolah adalah keberhasilan kepala sekolah. Kepala sekolah yang berhasil

adalah mereka yang memahami keberadaan sekolah sebagai organisasi yang

kompleks dan unik, serta mampu melaksanakan peranan kepala sekolah

sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab untuk memimpin sekolah.3

Studi keberhasilan kepala sekolah menunjukkan bahwa kepala sekolah

adalah seseorang yang menentukan titik pusat dan irama suatu sekolah.

Bahkan lebih jauh studi tersebut menyimpulkan bahwa "keberhasilan sekolah

adalah keberhasilan kepala sekolah". Beberapa di antara kepala sekolah

dilukiskan sebagai orang yang memiliki harapan tinggi bagi para staf dan para

siswa, kepala sekolah adalah mereka yang banyak mengetahui tugas-tugas

mereka dan mereka yang menentukan irama bagi sekolah mereka.

Berdasarkan keterangan tersebut menunjukkan betapa penting peranan

kepala sekolah dalam menggerakkan kehidupan sekolah mencapai tujuan. Ada

dua hal yang perlu diperhatikan dalam peranan kepala sekolah yaitu sebagai

berikut.

1. Kepala sekolah berperan sebagai kekuatan sentral yang menjadi kekuatan

penggerak kehidupan sekolah.

2. Kepala sekolah harus memahami tugas dan fungsi mereka (para tenaga

pendidik) demi keberhasilan sekolah, serta memiliki kepedulian kepada

staf dan siswa.4

Kenyataan menunjukkan bahwa hasil penelitian Bank Dunia

menemukan bahwa banyak kepala sekolah yang tidak memiliki kualifikasi

memadai, baik kompetensi profesional maupun kemampuan manajerial

terlebih lagi dalam dimensi kepemimpinannya. Keterangan ini menunjukkan

3Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), hlm. 81. 4Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya,, hlm. 82.

3

penting dan menariknya masalah ini diteliti. Alasan menariknya adalah

karena, salah satu sebabnya ketiadaan kualifikasi yang memadai bagi kepala

sekolah adalah akibat kurang atau tidak memiliki otonomi dalam menjalankan

sekolah terutama mengalokasikan sumber daya yang tersedia. Indikatornya,

pertama, bersifat sentralistik yaitu segala sesuatu yang berkenaan dengan

penyelenggaraan pendidikan diatur secara ketat oleh pemerintah pusat. Kedua,

segalanya ditetapkan berdasarkan dari pusat sehingga tidak memberi peluang

bagi kepala sekolah, guru dan peserta didik untuk melakukan inovasi dan

improvisasi di sekolah, berkaitan dengan masalah kurikulum, pembelajaran,

manajerial dan sebagainya. Ketiga, tidak diberikannya kebebasan dan

kekuasaan yang besar kepada kepala sekolah beserta seperangkat tanggung

jawab dalam mengelola sumber daya.

Bersamaan dengan hasil penelitian Bank Dunia, kenyataan pun

menunjukkan bahwa ada berbagai isu tentang rendahnya kualitas pendidikan

pada berbagai jenjang satuan pendidikan dan hal itu seyogyanya diterima

dalam upaya peningkatan kualitas pendidikan. Meskipun masih diperlukan

pengkajian dari berbagai pihak terkait dalam menentukan kebenarannya,

namun dibandingkan dengan negara-negara lain peringkat pendidikan di

Indonesia masih berada pada peringkat bawah.5 Usaha bersama antar berbagai

komponen pendidikan dalam upaya peningkatan kualitas pendidikan perlu

direalisasikan dalam persaingan era globalisasi. Sejalan dengan itu,

Departemen Pendidikan Nasional mengidentifikasikan terdapat empat

permasalahan utama yang dihadapi dunia pendidikan di Indonesia yaitu : (1)

efisiensi, (2) relevansi, (3) kualitas pendidikan yang rendah, dan (4)

manajemen.

Sesuai dengan ciri-ciri sekolah sebagai organisasi yang bersifat

kompleks dan unik, maka tugas dan fungsi kepala sekolah seharusnya dilihat

dari berbagai sudut pandang. Dari sisi tertentu kepala sekolah dapat dipandang

sebagai pejabat formal, sedang dari sisi lain dapat berperan sebagai manajer,

5 Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Yogyakarta: Ar-

Ruzz Media, 2008), hlm. 234.

4

sebagai pemimpin, sebagai pendidik dan yang tidak kalah penting seorang

kepala sekolah juga berperan sebagai staf.

Kepala sekolah mempunyai peran dan fungsi yang sangat penting

dalam rangka menerapkan kualitas sekolah dan sekaligus dalam manajemen

peningkatan mutu pembelajaran, karena gerak langkah sebuah organisasi

sekolah dikendalikan oleh seorang kepala sekolah. Mutu dalam hal ini

berkaitan dengan pelatihan dan peningkatan kompetensi guru, pengadaan

buku dan alat pelajaran, perbaikan sarana dan prasarana pendidikan. Namun

demikian, berbagai indikator peningkatan mutu pembelajaran belum

menunjukkan peningkatan yang berarti. Sebagian sekolah, terutama di kota-

kota menunjukkan peningkatan mutu pembelajaran yang cukup

menggembirakan, namun sebagian besar lainnya masih memprihatinkan.

Berbagai pihak mempertanyakan mutu pembelajaran dan apa yang kurang dari

peranan kepala sekolah dalam manajemen peningkatan mutu pembelajaran.

Padahal sekolah merupakan satuan pendidikan yang paling penting

keberadaannya. Setiap orang mengakui bahwa tanpa menyelesaikan

pendidikan, terutama pendidikan pada sekolah dasar atau yang sederajat maka

secara formal seseorang tidak mungkin dapat mengikuti pendidikan di SLTP.

Apabila didasarkan pada Peraturan Pemerintah Nomor 28 Tahun 1990,

khususnya Pasal 3, paling tidak ada dua fungsi sekolah dasar. Pertama,

melalui sekolah dasar anak didik dibekali kemampuan dasar. Kedua, sekolah

dasar merupakan satuan pendidikan yang memberikan dasar-dasar untuk

mengikuti pendidikan pada jenjang berikutnya.6

Kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah Semarang telah memenuhi

standar kepala sekolah/madrasah sesuai dengan Peraturan Menteri Pendidikan

Nasional No.13 Tahun 2007 (Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah)

baik kualifikasi umum maupun kualifikasi khusus serta memenuhi 5 (lima )

standar kompetensi, yaitu: kompetensi kepribadian, kompetensi manajerial,

kompetensi kewirausahaan, kompetensi supervisi, kompetensi sosial.

6Ibrahim Bafadal, Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar dari Sentralisasi

Menuju Desentralisasi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), hlm. v.

5

Disamping itu kepala sekolah tersebut telah bekerja keras membanting

tulang. Namun demikian disisi lain dari pihak para guru belum menunjukkan

kinerja baik/maksimal.

Memperhatikan permasalahan sebagaimana tersebut di atas, maka

tema penelitian skripsi: "Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah dalam

Meningkatkan Kinerja Guru di Madrasah Ibtidaiyah ad-Dainuriyah

Semarang" sangat menarik untuk ditinjak lanjuti.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan paparan di atas, maka sebagai rumusan masalah adalah

bgaimana kepemimpinan kepala sekolah ditinjau dari kompetensi manajerial

dalam meningkatkan kinerja guru di MI Ad-Dainuriyah Semarang?

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Berkaitan dengan permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini

adalah untuk mndeskripsikan dan menganalisa kepemimpinan kepala sekolah

ditinjau dari kompetensi manajerial dalam meningkatkan kinerja guru di MI

Ad-Dainuriyah Semarang

Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai

berikut :

1. Memberikan konstruksi bagi pengembangan ilmu manajemen pendidikan

khususnya kepemimpinan pendidikan

2. Secara praktis:

a. Sebagai bahan informasi terhadap Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah

dalam melaksanakan manajemen kepemimpinan kepala sekolah dalam

meningkatkan kinerja guru.

b. Sebagai bahan informasi terhadap lembaga-lembaga lain tentang

pelaksanaan manajemen kepemimpinan.

c. Bagi kepala sekolah dan guru dapat dijadikan rujukan dalam upaya

mengembangkan kualitas dan kinerja dirinya di lembaga tempat

bertugas.

6

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Kajian Pustaka

Dalam tinjauan pustaka ini, penulis akan mendiskripsikan beberapa

penelitian yang ada relevansinya dengan judul skripsi penulis.

Dalam penulisan skripsi yang berjudul "Peranan Kepala Sekolah

sebagai Administrator dalam Pendidikan Agama Islam di SMP al-Huda

Semarang", disusun oleh M. Muchlis (3100015). Di sini peneliti membahas

tentang peranan kepala sekolah dalam menjalankan fungsi bimbingan sudah

berjalan dengan baik, yang ditunjukkan dengan adanya peningkatan

keterampilan mengajar oleh guru Pendidikan Agama Islam yang selalu

menekankan siswa agar biasa membaca dan menulis Arab/Al-Qur'an dengan

baik dan benar dan juga mengadakan ekstra kurikuler Tartil Al-Qur'an. Dalam

hal ini kepala sekolah menekankan pada guru Pendidikan Agama Islam untuk

berbuat yang maksimal dalam mendidik siswa. Dilihat dari aspek metode,

materi, waktu,1 maupun proses pengawasan, telah berjalan dan dilaksanakan

oleh kepala sekolah SMP Al-Huda Semarang. Hal ini diindikasikan dengan

adanya disiplin dan peraturan yang selalu diawasi oleh yang bersangkutan.1

Dalam penulisan skripsi yang berjudul "Studi tentang manajemen

pendidikan dan pelatihan (Diktat) Guru PAI di Balai Diklat Keagamaan

Semarang", disusun oleh Maesuroh (3101159). Di sini peneliti membahas

tentang perencanaan dalam Diktat guru PAI yang dilakukan secara matang

oleh berbagai pihak. Balai Diklat Keagamaan Semarang dalam perencanaan

berperan sebagai coordinator penyusun kebutuhan dan penyusunan kurikulum.

Perencanaan dilakukan melalui kegiatan penentuan kebutuhan,

penunjukan/penetapan widyaiswara, penyusunan kurikulum Diklat serta

penyediaan bahan-bahan referensi, penetapan peserta Diklat, penyusunan

1M. Muchlis, Peranan Kepala Sekolah sebagai Administrator dalam Pendidikan

Agama Islam di SMP al-Huda Semarang, (Skripsi: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo

Semarang)

7

anggaran biaya, penunjukan panitia, serta pemanggilan peserta. Dalam

penetapan widyaiswara yang dilakukan oleh Balai Diktat Keagamaan

Semarang, penyusunan kurikulum yang dilakukan dengan melibatkan para

widyaiswara bersama tim penyusun kurikulum Balai Diklat Keagamaan

Semarang.2

Dalam penulisan skripsi yang berjudul "Peningkatan Kemampuan

Profesional dan Kesejahteraan Guru" yang disusun oleh Amiruddin. Menurut

peneliti kondisi guru saat ini masih belum memadahi, karena banyak kendala

yang menyebabkan tidak tumbuhnya prefesionalisme. Untuk meningkatkan

profesionalisme guru, ada beberapa hal yang perlu dilakukan yaitu

pembenahan LPTK dan memproduk guru yang professional, dibentuknya

sistem tunggal dalam pengelolaan guru, dibentuknya sistem pengembangan

guru nasional (Natioanal Board of Teacher Welafare). Disamping itu,

profesionalisme guru perlu ditunjang dengan kompetensi akademik.3

Meskipun penelitian yang akan dilakukan ini mempunyai kemiripan

dengan penelitian sebelumnya yakni mengkaji tentang kepemimpinan kepala

sekolah, namun ada perbedaan peneliti lebih menekankan pada bagaimana

kepemimpinan kepala sekolah untuk meningkatkan kinerja guru.

B. Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah

1. Pengertian dan Fungsi Manajemen

Istilah manajemen memiliki banyak arti, bergantung pada orang

yang mengartikannya. Istilah manajemen sekolah acapkali disandingkan

dengan istilah administrasi sekolah. Berkaitan dengan itu, terdapat tiga

pandangan berbeda; pertama, mengartikan administrasi lebih luas daripada

manajemen (manajemen merupakan inti dari administrasi); kedua, melihat

manajemen lebih luas dari pada administrasi; dan ketiga, pandangan yang

menganggap bahwa manajemen identik dengan administrasi. Dalam

2Maesuroh, Studi tentang manajemen pendidikan dan pelatihan (Diktat) Guru PAI di

Balai Diklat Keagamaan Semarang (Skripsi: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang) 3Amiruddin, Peningkatan Kemampuan Profesional dan Kesejahteraan Guru,

(Skripsi: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang)

8

tulisan ini kata manajemen diartikan sama dengan kata administrasi atau

pengelolaan, meskipun kedua istilah tersebut sering diartikan berbeda.

Dalam berbagai kepentingan, pemakaian kedua istilah tersebut sering

digunakan secara bergantian, demikian halnya dalam berbagai literatur,

acapkali dipertukarkan. Berdasarkan fungsi pokoknya istilah manajemen

dan administrasi mempunyai fungsi yang sama. Karena itu, perbedaan

kedua istilah tersebut tidak konsisten dan tidak signifikan.4

Secara etimologi, dalam bahasa Indonesia belum ada keseragaman

mengenai terjemahan terhadap istilah "management" hingga saat ini

terjemahannya sudah banyak dengan alasan-alasan tertentu seperti

pembinaan, pengurusan, pengelolaan ketatalaksanaan, manajemen dan

management.5 Hal yang sama dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut:

a. Menurut M. Manullang bahwa istilah manajemen terjemahannya

dalam bahasa Indonesia, hingga saat ini belum ada keseragaman.

Berbagai istilah yang dipergunakan" seperti: ketatalaksanaan,

manajemen, manajemen pengurusan dan lain sebagainya.6

b. Dalam Kamus Ekonomi, management berarti pengelolaan, kadang-

kadang ketatalaksanaan. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia,

manajemen berarti penggunaan sumber daya secara efektif untuk

mencapai sasaran.7

Menurut terminologi, bahwa istilah manajemen hingga kini tidak

ada standar istilah yang disepakati. Istilah manajemen diberi banyak arti

yang berbeda oleh para ahli sesuai dengan titik berat fokus yang

dianalisis.8 Hal ini dapat dilihat sebagai berikut:

a. Manajemen seperti dikemukakan George.R.Terry adalah

4E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep. Strategi dan Implementasi,

(Bandung: remaja Rosdakarya, 2007), hlm. 19. 5Harbangan Siagian, Manajemen Suatu Pengantar, (Semarang: Satya Wacana.

1993), hlm. 8-9.

6M. Manullang, Dasar-Dasar Manajemen, (Jakarta: Balai Aksara, 1963), hlm. 15

dan 17.. 7DEPDIKNAS. Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka, 2002), hlm.

708. 8Moekiyat, Kamus Management, (Bandung: Alumni, 1980), hlm. 320.

9

Management is a distinct process consisting of planning,

organizing, actuating, and controlling, performed to determine and

accomplish stated objectives by the use of human beings and other

resources. (manajemen merupakan sebuah proses yang khas, yang

terdiri dari tindakan-tindakan: perencanaan, pengorganisasian,

menggerakkan dan pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan serta

mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan

sumber daya manusia serta sumber-sumber lain).9

b. Menurut E. Mulyasa manajemen pendidikan dapat diartikan sebagai

segala sesuatu yang berkenan dengan pengelolaan proses pendidikan

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan jangka

pendek, menengah, maupun tujuan jangka panjang.10

Berdasarkan beberapa rumusan tersebut, maka dapat disimpulkan

bahwa secara umum manajemen dapat didefinisikan sebagai kemampuan

atau keterampilan untuk memperoleh hasil dalam rangka pencapaian

tujuan tertentu melalui atau dengan cara menggerakkan orang-orang lain.

Dalam proses pelaksanaannya, manajemen mempunyai tugas-tugas

khusus yang harus dilaksanakan. Tugas-tugas khusus itulah yang biasa disebut

sebagai fungsi-fungsi manajemen. Berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen

ini, berikut ini akan dipaparkan beberapa pendapat para ahli manajemen.

1. George R. Terry (Disingkat POAC)

a) Planning (Perencanaan)

b) Organizing (Pengorganisasian)

c) Actuating (Penggerakan)

d) Controlling (Pengendalian).

2. Koont O' Donnel and Niclender:



c) Staffing (Penyusunan pegawai)

d) Directing (Pemberian bimbingan)

9George.R.Terry, Principles of Management, Richard D. Irwin (INC. Homewood,

Irwin-Dorsey Limited Georgetown, Ontario L7G 4B3, 1977), hlm. 4. 10

E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep. Strategi dan Implementasi,

hlm. 20.

10

e) Controlling (Pengendalian).

3. Newman


b) Organizing (Pengorganisasi)

c) Assembling (Perwakilan)

d) Resources (Penggalian sumber)

e) Directing (Pemberian bimbingan)

f) Controlling (Pengendalian).

4. Henri Fayol

a) Forecasting and Planning (Forkasting dan perencanaan)


c) Commanding (Perintah)

d) Coordinating (Koordinasi)

e) Controlling (Pengawasan).11

5. Herbert G. Hicks

a) Creating (Kreasi)

b) Planning (Perencanaan)

c) Organizing (Pengorganisasian)

d) Motivating (Motivasi)

e) Communicating (Komunikasi)

f) Controlling (Pengawasan).

6. Luther Culick (Disingkat POSDCORB)




d) Directing (Pemberian Bimbingan)

e) Coordinating (Pengkoordinasian)

f) Reporting (Pelaporan)

g) Budgeting (Penganggaran).

11

Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Yogyakarta: Ar-

Ruzz Media, 2008), hlm. 22.

11

7. James A.F. Stoner



c) Leading (Pemimpinan)

d) Controlling (Pengendalian).

8. Harold Koontz




d) Leading (Pemimpinan)

e) Controlling (Pengendalian).

9. Sondang P. Siagian



c) Motivating (Pemberian motivasi)

d) Controlling (Pengendalian)

e) Evaluating (Penilaian).12

Dalam konteksnya dengan manajemen pendidikan bahwa menurut

E. Mulyasa manajemen pendidikan merupakan proses pengembangan

kegiatan kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan pendidikan

yang telah ditetapkan. Proses pengendalian kegiatan kelompok tersebut

mencakup perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),

penggerakan (actuating), dan pengawasan (controlling) sebagai suatu

proses untuk menjadikan visi menjadi aksi.13

Manajemen atau pengelolaan merupakan komponen integral dan

tidak dapat dipisahkan dari proses pendidikan secara keseluruhan.

Alasannya tanpa manajemen tidak mungkin tujuan pendidikan dapat

diwujudkan secara optimal, efektif, dan efisien. Konsep tersebut berlaku di

sekolah yang memerlukan manajemen yang efektif dan efisien. Dalam

12

Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, hlm. 23. 13

E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan


12

kerangka inilah tumbuh kesadaran akan pentingnya manajemen, yang

memberikan kewenangan penuh kepada sekolah dan guru dalam mengatur

pendidikan dan pengajaran, merencanakan, mengorganisasi, mengawasi,

mempertanggungjawabkan, mengatur, serta memimpin sumber-sumber

daya insani serta barang-barang untuk membantu pelaksanaan

pembelajaran yang sesuai dengan tujuan sekolah. Manajemen juga perlu

disesuaikan dengan kebutuhan dan minat peserta didik, guru-guru, serta

kebutuhan masyarakat setempat. Untuk itu, perlu dipahami fungsi-fungsi

pokok manajemen, yaitu perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, dan

pembinaan. Dalam prakteknya keempat fungsi tersebut merupakan suatu

proses yang berkesinambungan.

Selanjutnya, keempat fungsi tersebut dapat dideskripsikan sebagai

berikut: perencanaan merupakan proses yang sistematis dalam

pengambilan keputusan tentang tindakan yang akan dilakukan pada waktu

yang akan datang. Perencanaan juga merupakan kumpulan kebijakan yang

secara sistematik disusun dan dirumuskan berdasarkan data yang dapat

dipertanggungjawabkan serta dapat dipergunakan sebagai pedoman kerja.

Dalam perencanaan terkandung makna pemahaman terhadap apa yang

telah dikerjakan, permasalahan yang dihadapi dan alternatif

pemecahannya, serta untuk melaksanakan prioritas kegiatan yang telah

ditentukan secara proporsional. Perencanaan program pendidikan

sedikitnya memiliki dua fungsi utama, pertama, perencanaan merupakan

upaya sistematis yang menggambarkan penyusunan rangkaian tindakan

yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi atau lembaga

dengan mempertimbangkan sumber-sumber yang tersedia atau sumber-

sumber yang dapat disediakan; kedua, perencanaan merupakan kegiatan

untuk mengerahkan atau menggunakan sumber-sumber yang terbatas

secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.14

14

E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep. Strategi dan Implementasi,

hlm. 21.

13

Pelaksanaan merupakan kegiatan untuk merealisasikan rencana

menjadi tindakan nyata dalam rangka mencapai tujuan secara efektif dan

efisien. Rencana yang telah disusun akan memiliki nilai jika dilaksanakan

dengan efektif dan efisien. Dalam pelaksanaan, setiap organisasi harus

memiliki kekuatan yang mantap dan meyakinkan sebab jika tidak kuat,

maka proses pendidikan seperti yang diinginkan sulit terealisasi.

Pengawasan dapat diartikan sebagai upaya untuk mengamati secara

sistematis dan berkesinambungan; merekam; memberi penjelasan,

petunjuk, pembinaan dan meluruskan berbagai hal yang kurang tepat; serta

memperbaiki kesalahan. Pengawasan, merupakan kunci keberhasilan

dalam keseluruhan proses manajemen, perlu dilihat secara komprehensif,

terpadu, dan tidak terbatas pada hal-hal tertentu.

Pembinaan merupakan rangkaian upaya pengendalian secara

profesional semua unsur organisasi agar berfungsi sebagaimana mestinya

sehingga rencana untuk mencapai tujuan dapat terlaksana secara efektif

dan efisien.

Pelaksanaan manajemen sekolah yang efektif dan efisien menuntut

dilaksanakannya keempat fungsi pokok manajemen tersebut secara terpadu

dan terintegrasi dalam pengelolaan bidang-bidang kegiatan manajemen

pendidikan. Melalui manajemen sekolah yang efektif dan efisien tersebut,

diharapkan dapat memberikan konstribusi terhadap peningkatan mutu

pembelajaran secara keseluruhan.

Adapun maksud fungsi-fungsi manajemen dalam tesis ini yaitu

fungsi perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan, dan controlling

dalam peningkatan mutu pembelajaran. Berdasarkan hal itu, tiap fungsi

manajemen dapat dirinci yaitu pertama, dalam hal perencanaan maka, apa

yang hendak dikerjakan dalam peningkatan mutu pembelajaran, siapa yang

mengerjakannya, kenapa dikerjakan, dimana dikerjakannya, kapan

dikerjakan, bagaimana mengerjakannya (5 W + 1 H). Kedua,

pengorganisasian menyangkut susunan, pembagian tugas dan wewenang

para pengurus dalam peningkatan mutu pembelajaran. Ketiga,

14

penggerakkan menyangkut motivasi, bimbingan, perilaku manusia,

kepemimpinan, komunikasi, hubungan manusia dalam peningkatan mutu

pembelajaran. Dengan perkataan lain dalam penggerakkan ini merupakan

usaha kepala sekolah untuk mencapai tujuan sekolah dengan cara

menggerakkan atau memberikan perintah dan koordinasi kepada seluruh

tenaga pendidik dalam peningkatan mutu pembelajaran. Keempat,

controlling, maka hal ini menyangkut evaluasi terhadap fungsi-fungsi

manajemen dalam peningkatan mutu pembelajaran.

2. Ciri-Ciri Pemimpin dan Kepemimpinan Situasional

Kata "kepemimpinan" terjemahan dari bahasa Inggris "leadership".

Kata ini sering terdengar dalam percakapan orang, dalam pertemuan-

pertemuan, dari radio, televisi dan sebagainya.15

Dalam bahasa Arab

disebut dengan istilah khilafah, imarah, ziamah atau imamah. Secara

etimologi, kepemimpinan berarti daya memimpin atau kualitas seorang

pemimpin atau tindakan dalam memimpin itu sendiri.16

Tidaklah mudah untuk merumuskan definisi kepemimpinan, sebab

tergantung dari segi mana meninjaunya.17

Sebagai pegangan awal tidak

ada salahnya bila secara umum dan populer, kepemimpinan diberi arti di

antaranya:

a. Menurut George R. Terry

Leadership is the relationship in which one person, the leader,

influences others to work together willingly on related taks to attain

that which the leader desires.18

b. Menurut Heri Joewono, kepemimpinan diartikan sebagai suatu cara

dan metode seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain

15

Karjadi. Kepemimpinan (Leadership), (Bogor: Politeia, 1981), hlm. 1. 16

Muhadi Zainuddin, dan Abd. Mustaqim, Studi Kepemimpinan Islam Telaah

Normatif & Historis, (Semarang: Putra Mediatama Press, 2005). Hlm. 1. 17

Onong Uchjana Effendy, Psikologi Manajemen, (Bandung: Alumni, 1985), hlm.

131. 18

George.R.Terry, Principles of Management, hlm. 410.

15

sedemikian rupa sehingga orang tersebut dengan sadar mengikuti dan

mematuhi segala kehendaknya.19

c. Menurut Hoyt yang dikutip Moekiyat, kepemimpinan adalah seni

untuk mempengaruhi tingkah laku manusia; kemampuan untuk

membimbing orang.20

d. Menurut Miftah Thoha, kepemimpinan adalah aktivitas untuk

mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk

mencapai tujuan tertentu.21

Dari beberapa perumusan yang berbeda tersebut, terlihat bahwa

dalam suatu kepemimpinan terdapat tiga unsur:

a. Unsur manusia sebagai pemimpin atau sebagai yang dipimpin.

b. Unsur sarana merupakan semacam prinsip dan teknik kepemimpinan

yang dipakai dalam pelaksanaannya termasuk bekal pengetahuan yang

dimiliki.

c. Unsur tujuan yang merupakan sasaran akhir ke arah mana kelompok

manusia akan digerakkan.22

Muhadi Zainuddin dan Abd Mustaqim menyatakan bahwa unsur-

unsur dalam kepemimpinan antara lain meliputi: 1) Pemimpin. 2) Anggota

yang dipimpin, 3) Sistem dan Mekanisme Kepemimpinan, 4) Tujuan atau

Visi dan Misi.23

Berdasarkan pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan adalah suatu kegiatan atau seni untuk mempengaruhi

perilaku orang-orang yang dipimpin agar mau bekerja menuju kepada satu

tujuan yang ditetapkan atau diinginkan bersama.

19

Heri Joewono, Pokok-Pokok Kepemimpinan Abad 21, (Jakarta: Balai Pustaka

2002), hlm. 2. 20

Moekiyat, Kamus Management, hlm. 296. 21

Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, (Jakarta: Raja frafindo Persada,

1995), hlm. 117. 22

Faizah dan Lalu Muchsin Effendi, Psikologi Dakwah, (Jakarta: Kencana, 2006),

hlm. 165. 23

Muhadi Zainuddin, dan Abd. Mustaqim, Studi Kepemimpinan Islam Telaah

Normatif & Historis, hlm. 7.

16

Fakta-fakta sejarah telah cukup memberi bukti, bahwa

kepemimpinan itu sepanjang zaman merupakan persoalan yang penting

bagi umat manusia. Kelangsungan hidup atau timbul tenggelamnya suatu

bangsa atau negara dalam sejarah itu ternyata amat dipengaruhi oleh para

pemimpin-pemimpinnya, yaitu pemimpin-pemimpin negara, pemimpin-

pemimpin agama dan pemimpin-pemimpin lainnya dalam masyarakat.

Bahkan tiap-tiap zaman lebih terkenal nama pemimpin-pemimpin daripada

nama negara-negaranya, seperti misalnya nama-nama Airlangga,

Kartanegara, Jayakatwang, Ken Arok, Pangeran Diponegoro lebih dikenal

daripada nama-nama negaranya seperti Kahuripan, Singosari, Kediri yang

dipimpinnya.24

Ralph M. Stogdill dalam bukunya Personal Factor Associated

with Leadership yang dikutip oleh James A. Lee dalam bukunya

Management Theories and Prescriptions, menyatakan bahwa seorang

pemimpin harus memiliki beberapa kelebihan:

a). Kapasitas, seperti kecerdasan, kewaspadaan kemampuan berbicara

atau verbal facility, kemampuan menilai.

b). Prestasi, seperti gelar kesarjanaan, ilmu pengetahuan, perolehan dalam

olahraga, dan lain-lain.

c). Tanggung jawab, seperti mandiri, berinisiatif, tekun, ulet, percaya diri,

agresif, dan punya hasrat untuk unggul.

d). Partisipasi, seperti aktif, memiliki sosiabilitas yang tinggi, mampu

bergaul, suka bekerja sama, mudah menyesuaikan diri, dan punya rasa

humor.

e). Status yang meliputi kedudukan sosial-ekonomi yang cukup tinggi,

populer, tenar.25

Robert B. Myers melakukan studi tentang hal yang sama dengan

Ralph M. Stogdill dengan menghasilkan kesimpulan:

24

Karjadi. Kepemimpinan (Leadership), hlm. 1 25

Faizah dan Lalu Muchsin Effendi, Psikologi Dakwah, hlm. 165.

17

a). Sifat-sifat jasmaniah manusia tidak ada hubungannya dengan

leadership.

b). Walaupun pemimpin cenderung untuk lebih tinggi dalam kecerdasan

daripada orang yang dipimpinnya, akan tetapi tidak ada hubungan

yang berarti antara kelebihan kecerdasan tersebut dengan soal

kepemimpinan itu.

c). Pengetahuan yang dimanfaatkan untuk memecahkan problem yang

dihadapi kelompok yang dipimpin merupakan bantuan yang sangat

berarti pada status kepemimpinan.

d). Ciri dan watak yang mempunyai korelasi dengan kepemimpinan

adalah: kemampuan melihat problem yang dihadapi, inisiatif, kerja

sama, ambisi, ketekunan, emosi yang stabil, popularitas, dan

kemampuan berkomunikasi.26

Kaum Dinamika Kelompok berpendapat, bahwa terdapat ciri-ciri

yang harus dimiliki pemimpin secara umum:

a). Persepsi sosial (social perception) :

Yang dimaksud dengan persepsi sosial adalah kecakapan untuk

cepat melihat dan memahami perasaan, sikap, kebutuhan anggota

kelompok. Persepsi sosial diperlukan untuk melaksanakan tugas

pemimpin sebagai penyambung lidah anggota kelompoknya dan

memberikan patokan yang menyeluruh tentang keadaan di dalam

maupun di luar kelompok.

b). Kemampuan berpikir abstrak (ability in abstract thinking)

Kemampuan berpikir abstrak diperlukan dalam menafsirkan

kecenderungan kegiatan di dalam kelompok dan keadaan di luar

kelompok dalam hubungannya dengan realisasi tujuan-tujuan

kelompok. Untuk itu diperlukan ketajaman penglihatan dan

kemampuan analitis yang didampingi oleh kemampuan mengabstraksi

dan mengintegrasikan fakta-fakta interaksi sosial di dalam maupun di

26

Arifin, Psikologi Dakwah, Suatu Pengantar Studi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2000),

hlm. 93.

18

luar kelompok. Kemampuan tersebut memerlukan adanya taraf

inteligensia yang tinggi pada seorang pemimpin.

c). Kestabilan emosi (emotional stability)

Pada dasarnya harus terdapat suatu kematangan emosional

yang berdasarkan pada kesadaran yang mendalam tentang-kebutuhan,

keinginan, cita-cita serta pengintegrasian semua itu ke dalam

kepribadian yang bulat dan harmonis. Kematangan emosi diperlukan

untuk dapat merasakan keinginan dan cita-cita anggota kelompok

secara nyata dan untuk dapat melaksanakan tugas-tugas

kepemimpinan yang lain secara wajar.27

Selain melakukan penelitian melalui pendekatan sifat dan ciri

kepribadian, para ahli juga mengadakan penelitian melalui

pendekatan-pendekatan sebagai berikut:

1. Pendekatan dari sudut pembawaan

Berdasarkan pendekatan di atas, Gordon Lippit

mengemukakan sebagai berikut: "Leader are the great man who

are born that who and make history" (Pemimpin itu adalah "orang

besar" yang dilahirkan dan membuat sejarah. Dengan kata lain,

kepemimpinan itu tidak bisa dibentuk melalui pendidikan dan

latihan karena merupakan sifat dan watak bawaan.

2. Pendekatan berdasarkan pada keadaan

Pendekatan ini menggunakan hipotesis bahwa tingkah laku

seorang pemimpin dalam suatu keadaan akan berbeda bila ia

berada dalam keadaan lain. Melalui pendekatan ini dapat

disimpulkan bahwa diperlukan fleksibilitas dalam memilih

pemimpin demikian juga kepekaannya dan pendidikannya.

3. Pendekatan berdasarkan peranan fungsional

Pendekatan ini menyatakan bahwa kepemimpinan itu

terjadi bila berbagai macam tugas pekerjaan dapat dilaksanakan

27

W.A.Gerungan, Psikologi Sosial, (Bandung: PT.al-Maarif, 1978), hlm. 135.

19

dan dipelihara dengan baik, serta fungsi atau tugas tersebut dapat

pula dilaksanakan oleh si terpimpin dengan jalan kerja sama.

4. Pendekatan berdasarkan gaya kepemimpinan.28

Menurut Shaleh, sifat, ciri atau nilai-nilai pribadi yang hendaknya

dimiliki oleh pemimpin da'wah itu antara lain adalah sebagai berikut: (1).

Berpandangan jauh ke masa depan, (2).Bersikap dan bertindak bijaksana,

(3). berpengetahuan luas, (4). bersikap dan bertindak adil, (5).

berpendirian teguh, (6).mempunyai keyakinan bahwa missinya akan

berhasil, (7).berhati ikhlas, (8). memiliki kondisi fisik yang baik, (9).

mampu berkomunikasi.29

Pendekatan atau teori kepemimpinan ini dikembangkan oleh

Hersey dan Blanchard berdasarkan teori-teori kepemimpinan sebelumnya.

Pendekatan situasional biasa disebut juga pendekatan kontingensi.

Pendekatan ini didasarkan atas asumsi bahwa keberhasilan kepemimpinan

suatu organisasi atau lembaga tidak hanya bergantung pada atau

dipengaruhi oleh perilaku dan sifat-sifat pemimpin saja. Tiap-tiap

organisasi atau lembaga memiliki ciri-ciri khusus dan unik. Bahkan

organisasi atau lembaga yang sejenis pun akan menghadapi masalah yang

berbeda karena lingkungan yang berbeda, semangat dan watak bawahan

yang berbeda. Situasi yang berbeda-beda ini harus dihadapi dengan

perilaku kepemimpinan yang berbeda pula. Karena banyaknya

kemungkinan yang dapat dipakai dalam menerapkan perilaku

kepemimpinan itu sesuai dengan situasi organisasi atau lembaga, maka

pendekatan situasional ini disebut juga pendekatan kontingensi; sesuai

dengan kata kontingensi yang berarti kemungkinan.

Sesuai dengan pendapat Hersey dan Blanchard, pendekatan

situasional atau pendekatan kontingensi ini merupakan suatu teori yang

berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang mengatakan adanya

asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat universal, dan

28

Faizah dan Lalu Muchsin Effendi, Psikologi Dakwah, hlm. 167. 29

A.Rosyad Shaleh, Management Da'wah Islam, (Jakarta: Bulan Bintang1976), hlm.

48.

20

pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan

memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus dihadapi dengan gaya

kepemimpinan tertentu.30

Salah satu faktor yang menunjukkan adanya perbedaan situasi

organisasi adalah tingkat kematangan dan perilaku kelompok atau

bawahan. Tinggi-rendahnya tingkat kematangan kelompok turut

menentukan ke mana kecenderungan gaya kepemimpinan seorang

pemimpin harus diarahkan. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan di sini:

Seorang kepala sekolah atau kepala kantor yang sebagian besar anak

buahnya berpendidikan sarjana, perilaku kepemimpinan yang

diterapkannya akan berbeda dengan, misalnya, jika anak buahnya itu pada

umumnya hanya berpendidikan SMTP atau SMTA. Seorang kepala

sekolah yang memimpin SMA di Jakarta sudah barang tentu akan

menerapkan perilaku kepemimpinan yang berbeda dengan kepala SMA di

daerah Cianjur, misalnya. Hal ini disebabkan karena adanya perbedaan

situasi yang ada pada lembaga itu masing-masing.

Demikianlah betapa banyak faktor yang dapat menimbulkan

adanya perbedaan-perbedaan situasi tiap organisasi atau lembaga, yang

selanjutnya dapat mempengaruhi perilaku kepemimpinan. Dalam

hubungan ini, berbagai faktor yang dapat mempengaruhi pemilihan gaya

kepemimpinan antara lain sifat pribadi pemimpin; sifat pribadi bawahan;

sifat pribadi sesama pemimpin; struktur organisasi; tujuan organisasi;

kegiatan yang dilakukan; motivasi kerja; harapan pemimpin maupun

bawahan; pengalaman pemimpin maupun bawahan; adat, kebiasaan,

tradisi, budaya lingkungan kerja; tingkat pendidikan pemimpin maupun

bawahan; lokasi organisasi di kota besar, kota kecil, atau desa;

kebijaksanaan atasan; teknologi, peraturan perundangan yang berlaku;

ekonomi, politik, keamanan yang sedang berlangsung di sekitarnya.31

30

Ngalim Purwanto, Adminidtrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja

Rosdakarya, 2006), hlm. 38. 31

Ngalim Purwanto, Adminidtrasi dan Supervisi Pendidikan, hlm. 39.

21

Para ahli filsafat dan ahli teori sosial telah berusaha untuk

menyimpulkan pandangannya dengan mengajukan bermacam-macam

tipologi kepemimpinan. Di dalam In The Republic, Plato sebagaimana

dikutip Mar'at mengajukan tiga tipe kepemimpinan:

1. Ahli filsafat, negarawan yang memerintah republik dengan penalaran

dan keadilan.

2. Militer, untuk mempertahankan negara dan pelaksana kebijaksanaan.

3. Pedagang, menyediakan kebutuhan material penduduk.32

Sepanjang diketahui sekarang ini, para pemimpin dalam berbagai

bentuk organisasi dapat digolongkan kepada lima golongan (lima tipe

pemimpin). Tipe-tipe itu ialah:

a. Tipe pemimpin yang otokratis,

b. Tipe pemimpin yang militeristis,

c. Tipe pemimpin yang paternalistis,

d. Tipe pemimpin yang kharismatis, dan

e. Tipe pemimpin yang demokratis.

(1) Tipe otokratis

Kepemimpinan secara otokratis artinya pemimpin

menganggap organisasi sebagai milik sendiri. Ia bertindak sebagai

diktator terhadap para anggota organisasinya dan menganggap

mereka itu sebagai bawahan dan merupakan sebagai alat, bukan

manusia.33

Seorang pemimpin yang otokratis ialah seorang pemimpin yang:

a. Menganggap organisasi sebagai milik pribadi;

b. mengindentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi;

c. menganggap bawahan sebagai alat semata-mata;

d. tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat;

e. terlalu bergantung kepada kekuasaan formalnya;

32

Mar'at, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Bandung: Ghalia Indonesia, 1983), hlm. 27. 33

Karjadi. Kepemimpinan (Leadership), hlm. 8.

22

f. dalam tindakan penggerakannya sering mempergunakan

approach yang mengandung unsur paksaan dan punitive (bersifat

menghukum).

Dari sifat-sifat tersebut di atas jelas terlihat bahwa tipe

pemimpin yang demikian tidak tepat untuk suatu organisasi modern

dimana hak-hak asasi manusia yang menjadi bawahan itu harus

dihormati.34

Menurut G.R. Terry, kepemimpinan berdasarkan teori

ini menekankan perintah-perintah, paksaan-paksaan dan tindakan-

tindakan yang agak arbiter pada hubungan pemimpin yang

bersangkutan dengan pihak bawahan.35

(2) Tipe Militeristis

Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud

dengan seorang pemimpin tipe militeristis berbeda dengan seorang

pemimpin organisasi militer. Seorang pemimpin yang bertipe

militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat:

a. dalam menggerakkan bawahan sistem perintah yang lebih sering

dipergunakan;

b. dalam menggerakkan bawahan senang .bergantung kepada

pangkat dan jabatannya;

c. senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan ;

d. menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan ;

e. sukar menerima kritikan dari bawahannya;

f. menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.

Terlihat pula dari sifat-sifat tersebut bahwa seorang

pemimpin yang militeristis bukanlah seorang pemimpin yang

ideal.36

(3) Tipe Paternalistis

Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang

paternalistis ialah seseorang yang:

34

Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 42. 35

George.R.Terry, Principles of Management, hlm. 425. 36

Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 43

23

a. menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa;

b. bersikap terlalu melindungi (overly protective);

c. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk

mengambil keputusan;

d. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk

mengambil inisiatif;

e. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk

mengembangkan daya kreasi dan fantasinya;

f. sering bersikap maha tahu.37

Harus diakui bahwa untuk keadaan tertentu, seorang

pemimpin yang demikian sangat diperlukan, akan tetapi sifat-

sifatnya yang negatif mengalahkan sifat-sifatnya yang positif.

(4) Tipe Kharismatis

Hingga sekarang ini para sarjana belum berhasil menemukan

sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki kharisma, yang

diketahui ialah bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya

tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai

pengikut yang jumlahnya sangat besar, meskipun para pengikut itu

sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi

pengikut pemimpin itu.

Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab-musabab

seseorang menjadi pemimpin yang kharismatis, maka sering hanya

dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan

kekuatan gaib (superanatural powers). Kekayaan, umur, kesehatan,

profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk kharisma.

Gandhi bukanlah seorang yang kaya. Iskandar Zulkarnain bukanlah

seorang yang fisiknya sehat. John F. Kennedy adalah seorang

pemimpin yang memiliki kharisma, meskipun umurnya masih muda

pada waktu terpilih menjadi presiden Amerika Serikat. Mengenai

37

Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 43

24

profil, Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang

"ganteng".38

(5) Tipe Demokratis.

Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan

bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk

organisasi modern karena:

a. dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari

pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di

dunia;

b. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan

organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari para

bawahannya;

c. ia senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritik dari

bawahannya;

d. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam

usaha mencapai tujuan;

e. dengan ikhlas memberikan kebebasan yang, seluas-luasnya

kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian

dibanding dan diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat

kesalahan yang sama, akan tetapi lebih berani untuk berbuat

kesalahan yang lain;

f. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses

daripadanya

g. berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai

pemimpin.39

Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe

demokratis bukanlah suatu hal yang mudah untuk dicapai. Akan tetapi

karena pemimpin yang demikianlah yang paling ideal, alangkah baiknya

38


Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 44-45.

25

jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang

demokratis.

3. Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh terhadap kinerja guru

di sekolah untuk meningkatkan produktivitas kerja demi mencapai tujuan,

dan mewujudkan visi menjadi aksi. Dalam kaitannya dengan peran kepala

sekolah dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan, perlu dipahami

bahwa setiap kepala sekolah bertanggung jawab mengarahkan apa yang

baik bagi tenaga kependidikan, dan dia sendiri harus berbuat baik. Kepala

sekolah juga harus menjadi contoh, sabar dan penuh pengertian. Fungsi

pemimpin hendaknya diartikan seperti motto Ki Hadjar Dewantara: Ing

ngarsa sung tulada, Ing madya mangun karsa, Tut wuri handayani (di

depan menjadi teladan, di tengah membina kemauan, di belakang menjadi

pendorong/memotivasi).40

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas individu

atau kelompok dalam usaha menuju pencapaian tujuan. Kepala sekolah

sebagai pemimpin pendidikan pada setiap harinya memiliki tugas pokok

mempengaruhi, mendorong, mengajak guru-guru dan staf lainnya agar

mereka bersedia berbuat sesuatu yang dapat menyokong pencapaian tujuan

sekolah sebagai suatu institusi.41

Dalam memberdayakan masyarakat dan lingkungan sekitar, kepala

sekolah merupakan kunci keberhasilan yang harus menaruh perhatian

tentang apa yang terjadi pada peserta didik di sekolah dan apa yang

dipikirkan orang tua dan masyarakat tentang sekolah. Kepala sekolah

dituntut untuk senantiasa berusaha membina dan mengembangkan

hubungan kerja sama yang baik antara sekolah dan masyarakat guna

mewujudkan sekolah yang efektif dan efisien. Hubungan yang harmonis

ini akan membentuk 1) saling pengertian antara sekolah, orang tua,

40


MBS dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003), hlm. 159. 41

Ibrahim Bafadal, Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar, (Jakarta:

Bumi Aksara, 2008), hlm. 89.

26

masyarakat, dan lembaga-lembaga lain yang ada di masyarakat, termasuk

dunia kerja; 2) saling membantu antara sekolah dan masyarakat karena

mengetahui manfaat, arti dan pentingnya peranan masing-masing; 3) kerja

sama yang erat antara sekolah dengan berbagai pihak yang ada di

masyarakat dan mereka merasa ikut bertanggung jawab atas suksesnya

pendidikan di sekolah.

Kepala sekolah profesional tidak saja dituntut untuk melaksanakan

berbagai tugasnya di sekolah, tetapi ia juga harus mampu menjalin

hubungan/kerja sama dengan masyarakat dalam rangka membina pribadi

peserta didik secara optimal. Kerja sama ini penting karena banyak

persoalan yang tidak dapat diselesaikan oleh sekolah secara sepihak, atau

sering terjadi kesalahpahaman, perbedaan persepsi antara pihak sekolah

dengan masyarakat. Misalnya, dalam masalah agama yang akhir-akhir ini

banyak dipersoalkan dalam RUU, sekolah bisa saja memberikan informasi

tentang agama lain kepada peserta didik, misalnya dalam acara ''religion

fair", "spiritual fair" atau "pekan raya agama", tetapi mungkin orang tua

tidak bisa menerima hal tersebut. Bahkan bisa saja orang tua menyalahkan

sekolah, karena memberikan informasi tentang agama lain kepada

anaknya. Lebih parah lagi kalau orang tua langsung mencabut anaknya,

dan memindahkannya ke sekolah lain. Ini semua bisa terjadi kalau

hubungan antara sekolah dengan masyarakat tidak cair, sehingga orang tua

tidak mengerti atau tidak mau mengerti apa yang terjadi di sekolah, dan

rencana apa yang akan dilakukan sekolah pada masa yang akan datang.42

Hubungan sekolah dengan masyarakat yang selama ini terjadi

hanya sebatas pemberitahuan pungutan dana, atau pengambilan buku

laporan pendidikan. Itu pun kalau di kota-kota banyak yang diwakili oleh

sopir atau pembantu.

Dalam hal ini kepala sekolah harus mampu mencari jalan ke luar

untuk mencairkan hubungan sekolah dengan masyarakat yang selama ini

42



27

terjadi, agar masyarakat khususnya orang tua peserta didik bisa mengerti,

memahami dan maklum dengan ide-ide serta visi yang sedang berkembang

di sekolah. Hal ini bisa dilakukan oleh pihak sekolah dipimpin oleh kepala

sekolah, misalnya melalui dialog rutin antara pihak sekolah dengan orang

tua, sehingga mereka bisa memahami kondisi sekolah dengan berbagai

permasalahannya. Lebih dari itu, diharapkan masyarakat bisa membantu

sekolah dalam mewujudkan visi dan tujuannya.

Disadari memang bahwa partisipasi masyarakat terhadap

pendidikan masih relatif rendah (utamanya dalam hal sumbangan

pemikiran), meskipun sudah ada wadah-wadah dan saluran-saluran ke arah

peningkatan partisipasi tersebut. Wadah-wadah tersebut antara lain POMG

dan BP-3, yang -sekarang berkembang menjadi Komite Sekolah dan

Dewan pendidikan. Meskipun wadah yang baru ini berbeda visi dan

misinya, tetapi substansinya sama, yakni menjalin hubungan antara

sekolah dengan masyarakat. Kita berharap wadah dan saluran atau

lembaga-lembaga baru tersebut bisa menjembatani kesenjangan antara

sekolah dengan orang tua/masyarakat. Namun demikian, semua itu

kembali kepada niat kedua belah pihak dalam memajukan pendidikan dan

pembangunan masyarakat pada umumnya, khususnya dalam

pengembangan pribadi anak-anak. Oleh karena itu kita (pihak sekolah)

harus berani memulai dari awal, sejak penerimaan murid baru (PMB)

misalnya. Dalam hal ini pihak sekolah harus memiliki program yang jelas,

yang bisa ditawarkan kepada masyarakat. Selama ini kita maklum bahwa

sekolah terlalu berorientasi pada kegiatan-kegiatan kurikuler atau

akademis, yang lebih dipersempit lagi pada pemindahan pengetahuan

(mengisi kepala anak dengan sejumlah pengetahuan tertentu). Demikian

halnya masyarakat, perhatiannya hanya terfokus pada kondisi sekolah,

sehingga perhatiannya hanya terfokus pada bagaimana agar anaknya

mendapat nilai ujian yang tinggi. Kondisi semacam ini yang telah

melahirkan budaya nyontek di kalangan peserta didik, kebocoran-

kebocoran di pihak pengelola, yang pada akhirnya bermuara pada

28

ketidakpercayaan masyarakat terhadap lembaga pendidikan. Di sinilah

pentingnya kepala sekolah profesional tampil sebagai pigur yang harus

mampu memimpin tenaga kependidikan di sekolah, agar bisa bekerja sama

dengan orang tua dan masyarakat pada umumnya. Karena itulah, kepala

sekolah dituntut untuk mampu menciptakan iklim yang kondusif demi

lahirnya partisipasi dan kolaborasi masyarakat secara profesional;

transparan- dan demokratis. Dengan cara demikianlah, kita akan memulai

memperbaiki kualitas pendidikan dan mengembangkan anak bangsa untuk

masa depan.

C. Kinerja Guru

Pendidik adalah orang dewasa yang bertanggung jawab memberi

bimbingan atau bantuan kepada anak didik dalam perkembangan jasmani dan

rohaninya agar mencapai kedewasaannya, mampu melaksanakan tugasnya

sebagai makhluk Allah, khalifah di permukaan bumi, sebagai makhluk sosial

dan sebagai individu yang sanggup berdiri sendiri.43

Istilah lain yang lazim dipergunakan untuk pendidik ialah guru. Kedua

istilah tersebut bersesuaian artinya, bedanya ialah istilah guru seringkali

dipakai di lingkungan pendidikan formal, sedangkan pendidikan dipakai di

lingkungan formal, informal maupun non formal.44

Tugas kemanusiaan salah satu segi dari tugas guru. Sisi ini tidak bisa

guru abaikan, karena guru harus terlibat dengan kehidupan di masyarakat

dengan interaksi sosial. Guru harus menanamkan nilai-nilai kemanusiaan

kepada anak didik. Dengan begitu anak didik dididik agar mempunyai sifat

kesetiakawanan sosial. Guru harus dapat menempatkan diri sebagai orang tua

kedua, dengan mengemban tugas yang dipercayakan orang tua kandung/wali

anak didik dalam jangka waktu tertentu. Untuk itu pemahaman terhadap jiwa

dan watak anak didik diperlukan agar dapat dengan mudah memahami jiwa

dan watak anak didik. Begitulah tugas guru sebagai orang tua kedua, setelah

orang tua anak didik di dalam keluarga di rumah.

43

Nur Uhbiyati, Ilmu Pendidikan Islam (IPI), (Bandung: CV Pustaka Setia, 1998),

Jilid I, hlm. 65. 44

Nur Uhbiyati, Ilmu Pendidikan Islam (IPI), hlm. 65.

29

Di bidang kemasyarakatan merupakan tugas guru yang juga tidak

kalah pentingnya. Pada bidang ini guru mempunyai tugas mendidik dan

mengajar masyarakat untuk menjadi warga negara Indonesia yang bermoral

Pancasila. Memang tidak dapat dipungkiri bila guru mendidik anak didik

sama halnya guru mencerdaskan bangsa Indonesia.45

Bila dipahami, maka tugas guru tidak hanya sebatas dinding sekolah,

tetapi juga sebagai penghubung antara sekolah dan masyarakat. Bahkan bila

dirinci lebih jauh, tugas guru tidak hanya yang telah disebutkan. Guru dalam

mendidik anak didik bertugas untuk:

1. Menyerahkan kebudayaan kepada anak didik berupa kepandaian,

kecakapan, dan pengalaman-pengalaman.

2. Membentuk kepribadian anak yang harmonis, sesuai cita-cita dan dasar

negara kita Pancasila.

3. Menyiapkan anak menjadi warga negara yang baik sesuai Undang-

Undang Pendidikan yang merupakan Keputusan MPR No. II Tahun 1983.

4. Sebagai perantara dalam belajar.

Di dalam proses belajar guru hanya sebagai perantara/medium, anak harus

berusaha sendiri mendapatkan suatu pengertian/ insight, sehingga timbul

perubahan dalam pengetahuan, tingkah laku, dan sikap.

5. Guru adalah sebagai pembimbing, untuk membawa anak didik ke arah

kedewasaan, pendidik tidak maha kuasa, tidak dapat membentuk anak

menurut sekehendaknya.

6. Guru sebagai penghubung antara sekolah dan masyarakat.

Anak nantinya akan hidup dan bekerja, serta mengabdikan diri dalam

masyarakat, dengan demikian anak harus dilatih dan dibiasakan di sekolah

di bawah pengawasan guru.

7. Sebagai penegak disiplin, guru menjadi contoh dalam segala hal, tata

tertib dapat berjalan bila guru dapat menjalani lebih dahulu.

8. Guru sebagai administrator dan manajer.

45

Syaiful Bahri Djamarah, Guru dan Anak Didik dalam Interaksi Edukatif, (Jakarta:

Rineka cipta, 2000), hlm. hlm. 37.

30

Di samping mendidik, seorang guru harus dapat mengerjakan urusan tata

usaha seperti membuat buku kas, daftar induk, rapor, daftar gaji dan

sebagainya, serta dapat mengkoordinasi segala pekerjaan di sekolah secara

demokratis, sehingga suasana pekerjaan penuh dengan rasa kekeluargaan.

9. Pekerjaan guru sebagai suatu profesi.

Orang yang menjadi guru karena terpaksa tidak dapat bekerja dengan baik,

maka harus menyadari benar-benar pekerjaannya sebagai suatu profesi.

10. Guru sebagai perencana kurikulum.

Guru menghadapi anak-anak setiap hari, gurulah yang paling tahu

kebutuhan anak-anak dan masyarakat sekitar, maka dalam penyusunan

kurikulum, kebutuhan ini tidak boleh ditinggalkan.

11. Guru sebagai pemimpin (guidance worker).

Guru mempunyai kesempatan dan tanggung jawab dalam banyak situasi

untuk membimbing anak ke arah pemecahan soal, membentuk keputusan,

dan menghadapkan anak-anak pada problem.

12. Guru sebagai sponsor dalam kegiatan anak-anak.

Guru harus turut aktif dalam segala aktifitas anak, misalnya dalam

ekstrakurikuler membentuk kelompok belajar dan sebagainya.

Dengan meneliti poin-poin tersebut, tahulah bahwa tugas guru tidak

ringan. Profesi guru harus berdasarkan panggilan jiwa, sehingga dapat

menunaikan tugas dengan baik, dan ikhlas. Guru harus mendapatkan haknya

secara proporsional dengan gaji yang patut diperjuangkan melebihi profesi-

profesi lainnya, sehingga keinginan peningkatan kompetensi guru dan kualitas

belajar anak didik bukan hanya sebuah slogan di atas kertas.46

Sudah dapat dipastikan bahwa tugas dan tanggungjawab guru tidaklah

ringan. Dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari baik sebagai pengajar

(instructional function) maupun sebagai pendidik (educational function), ia

akan selalu menghadapi problema-problema. Misalnya saja problema dalam

mengajar, secara proses, problema tersebut akan selalu muncul pada tiga

46


Rineka cipta, 2000), hlm. hlm. 39.

31

periode, yaitu periode sebelum aktivitas mengajar (preinstructional activities),

periode aktivitas mengajar (instructional activities), dan periode setelah

aktivitas mengajar (postinstructional activities). Problema-problema yang

muncul sebelum mengajar berupa bagaimana merencanakan suatu sistem

pengajaran yang baik, antara lain bagaimana cara merumuskan tujuan

pengajaran secara spesifik dan operasional, bagaimana cara menyusun materi

pelajaran, bagaimana cara menentukan metode dan alat bantu mengajar yang

relevan dengan tujuan dan materi pelajaran, serta bagaimana cara menentukan

teknik dan alat untuk mengevaluasi keberhasilan proses belajar mengajar.47

Problema-problema yang muncul saat mengajar, misalnya bagaimana

menciptakan suatu sistem pengajaran sesuai dengan yang telah direncanakan,

antara lain bagaimana mengelola kelas dengan sebaik-baiknya, bagaimana

mengatasi murid-murid yang nakal, bagaimana memotivasi belajar murid-

murid, bagaimana menggunakan metode dan alat bantu mengajar, dan

bagaimana membuka dan menutup pelajaran yang baik. Sedangkan problema-

problema yang muncul setelah mengajar berupa bagaimana menentukan

keberhasilan pengajaran yang telah dilakukannya, yang antara lain berupa

bagaimana mengukur keberhasilan murid-murid dalam mencapai tujuan

performa pengajaran, standar apa yang akan digunakan dalam mengukur

keberhasilan murid-murid, bagaimana menganalisis hasil pengukuran tersebut,

serta bagaimana melaporkan hasil pengukuran baik kepada murid-murid yang

bersangkutan maupun pihak lain yang berhak menerima laporan hasil

pengukuran. Yang perlu ditekankan di sini adalah bagaimana secara mandiri,

kreatif, inovatif agar setiap guru dapat meningkatkan kinerjanya tanpa harus

tergantung kepada pimpinan atau pemerintah.

Tugas guru sebagai suatu profesi menuntut kepada guru untuk

mengembangkan profesionalitas diri sesuai perkembangan ilmu pengetahuan

dan teknologi. Mendidik, mengajar, dan melatih anak didik adalah tugas guru

sebagai suatu profesi. Tugas guru sebagai pendidik berarti meneruskan dan

47

Ibrahim Bafadal, Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar, hlm. 88.

32

mengembangkan nilai-nilai hidup kepada anak didik. Tugas guru sebagai

pengajar berarti meneruskan dan mengembangkan ilmu pengetahuan dan

teknologi kepada anak didik. Tugas guru sebagai pelatih berarti

mengembangkan keterampilan dan menerapkannya dalam kehidupan demi

masa depan anak didik.48

Untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab tersebut seorang guru

harus memiliki moral kerja yang tinggi. Seorang guru dituntut memiliki

kedisiplinan yang tinggi, ia harus datang tepat pada waktunya untuk mengajar

dan pulang tepat pada waktunya pula, tidak boleh menyia-nyiakan waktu

mengajarnya dengan kegiatan-kegiatan lain yang tidak relevan dengan tugas

mengajarnya. Sebagai seorang guru, ia harus mampu mengajar dengan tenang

sehingga dapat menyampaikan materi pelajaran secara sistematis dan mudah

dipahami oleh semua murid, ia harus mengajar dengan penuh antusias,

kegembiraan, dan penuh gairah, sebab yang demikian ini akan menimbulkan

daya tarik tersendiri bagi murid-muridnya.49

Selanjutnya, apabila murid-murid merasa tertarik pada penampilan

guru dalam mengajar, biasanya murid-murid tersebut tidak akan mudah

merasa bosan dalam menerima pelajaran. Di samping itu, seorang guru harus

suka bekerja sama dengan kepala sekolah, guru-guru lainnya, dan staf sekolah

lainnya. Akhirnya, seorang guru harus memiliki daya kreativitas dan inisiatif

yang tinggi untuk memperbaiki kegiatan-kegiatan kependidikan.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi memberikan dampak

tersendiri bagi penyelenggaraan pendidikan. Kini banyak dilakukan

penelitian-penelitian di bidang pendidikan sehingga banyak pula teori-teori

baru di bidang pendidikan, seperti teori psikologi anak, teori-teori baru

metode mengajar, teori-teori baru motivasi belajar murid, teori-teori baru

penciptaan situasi belajar mengajar, yang kesemuanya ini menuntut adanya

inisiatif dan keberanian guru untuk melakukan perubahan-perubahan terhadap

48


Rineka cipta, 2000), hlm. hlm. 37. 49

Ibrahim Bafadal, Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar, hlm. 88.

33

penyelenggaraan pendidikan berdasarkan teori-teori baru yang telah

dikemukakan melalui penelitian-penelitian sebelumnya.

Guru adalah figur seorang pemimpin. Guru adalah sosok arsitektur

yang dapat membentuk jiwa dan watak anak didik. Guru mempunyai

kekuasaan untuk membentuk dan membangun kepribadian anak didik menjadi

seorang yang berguna bagi agama, nusa, dan bangsa. Guru bertugas

mempersiapkan manusia susila yang cakap yang dapat diharapkan

membangun dirinya dan membangun bangsa dan negara. Jabatan guru

memiliki banyak tugas, baik yang terikat oleh dinas maupun di luar dinas

dalam bentuk pengabdian. Tugas guru tidak hanya sebagai suatu profesi,

tetapi juga sebagai suatu tugas kemanusiaan dan kemasyarakatan.50

D. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Untuk Peningkatan Kinerja Guru

Tugas dan tanggung jawab kepala sekolah selaku pemimpin

pendidikan ada yang berkenaan dengan tujuan sekolah yang hendak dicapai.

Misalnya, mendeskripsikan tujuan institusional sekolah sehingga mudah

dipahami oleh guru-guru maupun staf lainnya, bersama-sama dengan guru-

guru maupun staf lainnya memikirkan dan merencanakan kegiatan-kegiatan

yang dapat menyokong tujuan institusional sekolah, melakukan pendelegasian

kepada guru-guru dan staf lainnya dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan

yang telah direncanakan, mendorong dan mengawasi pelaksanaan tugas-tugas

yang telah didelegasikannya.

Di samping itu, ada pula tugas dan tanggung jawab kepala sekolah

yang berkenaan dengan penciptaan suasana yang menyenangkan sehingga

dapat menumbuhkan moral kerja guru-guru maupun staf lainnya. Bentuk

operasional dari pelaksanaan tugas dan tanggung jawab terakhir ini, misalnya:

a. berusaha memahami karakteristik setiap guru dan staf lainnya berupa

perasaannya, keinginan, pola berpikir, sikap;

50


Rineka cipta, 2000), hlm. hlm. 36

34

b. menciptakan kondisi kerja yang menyenangkan, baik kondisi fisik maupun

sosialnya sehingga mereka betah di sekolah;

c. memupuk rasa kerja sama yang baik antara kepala sekolah dengan guru,

guru dengan guru, maupun dengan staf lainnya, sehingga tercipta suatu

kelompok kerja yang produktif dan kohesif;

d. memupuk rasa ikut memiliki (sense of belonging), rasa adanya peranan

yang cukup penting (sense of importance), dan rasa sebagai orang yang

berhasil (sense of achievement) pada setiap diri guru maupun staf

lainnya.51

Dinas Pendidikan (dulu: Depdikbud) telah menetapkan bahwa kepala

sekolah harus mampu melaksanakan pekerjaannya sebagai edukator; manajer;

administrator; dan supervisor (EMAS). Dalam perkembangan selanjutnya,

sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan perkembangan zaman, kepala

sekolah juga harus mampu berperan sebagai leader, innovator, dan motivator

di sekolahnya. Dengan demikian dalam paradigma baru manajemen

pendidikan, kepala sekolah sedikitnya harus mampu berfungsi sebagai

edukator, manajer, administrator, supervisor, leader, innovator, motivator

(EMASLIM).52

1. Kepala Sekolah sebagai Educator (pendidik)

Dalam melakukan fungsinya sebagai educator, kepala sekolah

harus memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan kinerja guru di

sekolahnya. Menciptakan iklim sekolah yang kondusif, memberikan

nasehat kepada warga sekolah., memberikan dorongan kepada seluruh

guru, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik, seperti team

teaching, moving class, dan mengadakan program akselerasi

(acceleration) bagi peserta didik yang cerdas di atas normal.

Wahjosumidjo mengemukakan bahwa memahami arti pendidik

tidak cukup berpegang pada konotasi yang terkandung dalam definisi

pendidik, melainkan harus dipelajari keterkaitannya dengan makna

51

Ibrahim Bafadal, Peningkatan Profesionalisme Guru Sekolah Dasar, hlm. 89. 52


MBS dan KBK, hlm. 97

35

pendidikan, sarana pendidikan, dan bagaimana strategi pendidikan itu

dilaksanakan. Untuk kepentingan tersebut, kepala sekolah harus berusaha

menanamkan, memajukan dan meningkatkan sedikitnya empat macam

nilai, yakni pembinaan mental, moral, fisik, dan artistik. 53

2. Kepala Sekolah sebagai Manajer

Manajemen seperti dikemukakan G.R.Terry adalah Management is

a distinct process consisting of planning, organizing, actuating, and

controlling, performed to determine and accomplish stated objectives by

the use of human beings and other resources. (manajemen merupakan

sebuah proses yang khas, yang terdiri dari tindakan-tindakan:

perencanaan, pengorganisasian, menggerakkan dan pengawasan, yang

dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah

ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-

sumber lain).54

Manajemen pada hakekatnya merupakan suatu proses

merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, memimpin dan

mengendalikan usaha para anggota organisasi serta mendayagunakan

seluruh sumber-sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Dikatakan suatu proses, karena semua manajer

dengan ketangkasan dan keterampilan yang dimilikinya mengusahakan

dan mendayagunakan berbagai kegiatan yang saling berkaitan untuk

mencapai tujuan.

Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer,

kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan

tenaga kependidikan melalui kerja sama atau kooperatif, memberi

kesempatan kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan

profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan

dalam berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah.55

3. Kepala Sekolah sebagai Administrator

53

Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), hlm. 122. 54

George.R.Terry, Principles of Management,, hlm. 4. 55


MBS dan KBK, hlm. 103.

36

Kepala sekolah sebagai administrator pendidikan bertanggung

jawab terhadap kelancaran pelaksanaan pendidikan dan pengajaran di

sekolahnya. Oleh karena itu, untuk dapat melaksanakan tugasnya dengan

baik, kepala sekolah hendaknya memahami, menguasai, dan mampu

melaksanakan kegiatan-kegiatan yang berkenaan dengan fungsinya

sebagai administrator pendidikan.56

Kepala sekolah sebagai administrator memiliki hubungan yang

sangat erat dengan berbagai aktivitas pengelolaan administrasi yang

bersifat pencatatan, penyusunan dan pendokumenan seluruh program

sekolah. Secara spesifik, kepala sekolah harus memiliki kemampuan untuk

mengelola kurikulum, administrasi peserta didik, administrasi personalia,

administrasi sarana dan prasarana, administrasi kearsipan, dan mengelola

administrasi keuangan. Kegiatan tersebut perlu dilakukan secara efektif

dan efisien agar dapat menunjang produktivitas sekolah.. Untuk itu, kepala

sekolah harus mampu menjabarkan kemapuan tersebut dalam tugas-tugas

operasional.

4. Kepala Sekolah sebagai Supervisor

Supervisi adalah aktivitas menentukan kondisi/syarat-syarat yang

essensial yang akan menjamin tercapainya tujuan-tujuan pendidikan.

Melihat definisi tersebut, maka tugas kepala sekolah sebagai supervisor

berarti bahwa dia hendaknya pandai meneliti, mencari, dan menentukan

syarat-syarat mana sajakah yang diperlukan bagi kemajuan sekolahnya

sehingga tujuan-tujuan pendidikan di sekolah itu semaksimal mungkin

dapat tercapai. la harus dapat meneliti dan menentukan syarat-syarat mana

yang telah ada dan mencukupi, mana yang belum ada atau kurang

mencukupi yang perlu diusahakan dan dipenuhi.57

Supervisi sesungguhnya dapat dilaksanakan oleh kepala sekolah

yang berperan sebagai supervisor, tetapi dalam sistem organisasi

pendidikan modern diperlukan supervisor khusus yang lebih independent,

56

Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja

Rosdakarya, 2002), hlm. 106 57

Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, hlm. 115.

37

dan dapat meningkatkan objektivitas dalam pembinaan dan pelaksanaan

tugasnya. Jika supervisi dilaksanakan oleh kepala sekolah, maka ia harus

mampu melakukan berbagai pengawasan dan pengendalian untuk

meningkatkan kinerja tenaga kependidikan. Pengawasan dan pengendalian

ini merupakan kontrol agar kegiatan pendidikan di sekolah terarah pada

tujuan yang elah ditetapkan. Pengawasan dan pengendalian juga

merupakan tindakan preventif untuk mencegah agar para tenaga

kependidikan tidak melakukan penyimpangan dan lebih berhati-hati dalam

melaksanakan pekerjaannya.58

5. Kepala Sekolah sebagai Leader

Kepala sekolah sebagai leader harus mampu memberikan petunjuk

dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga kependidikan, membuka

komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas. Kepala sekolah sebagai

leader harus memiliki karakter khusus yang mencakup kepribadian,

keahlian dasar, pengalaman dan pengetahuan profesional» serta

pengetahuan administrasi dan pengawasan. Kemampuan yang harus

diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari

kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi

sekolah, kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan

berkomunikasi. Kepribadian kepala sekolah sebagai leader akan tercermin

dalam sifat-sifat (1) jujur, (2) percaya diri, (3) tanggung jawab, (4) berani

mengambil resiko dan keputusan, (5) berjiwa besar, (6) emosi yang stabil,

(7) teladan.59

6. Kepala Sekolah sebagai Innovator

Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai innovator,

kepala sekolah harus merniliki strategi yang tepat untuk menjalin

hubungan yang harmonis dengan lingkungan, mencari gagasan baru,

men.gintegrasikan setiap kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh

58


MBS dan KBK, hlm. 111. 59



38

tenaga kependidikan di sekolah, dan mengembangkan model-model

pembelajaran yang inovatif. Kepala sekolah sebagai innovator akan

tercermin dari cara-cara ia melakukan pekerjaannya secara konstruktif,

kreatif, delegatif, integratif, rasional, objektif, pragmatis, keteladanan,

disiplin, adaptabel dan fleksibel.60

7. Kepala Sekolah sebagai Motivator

Salah seorang ilmuwan yang dipandang sebagai pelopor teori

motivasi adalah Abraham H. Maslow. Hasil-hasil pemikirannya tertuang

dalam bukunya yang berjudul "Motivation and Personality." Teori

motivasi yang dikembangkannya pada tahun 40-an itu pada intinya

berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau

hierarki kebutuhan, yaitu: (1) Kebutuhan fisiologikal, seperti sandang,

pangan dan papan, (2) kebutuhan keamanan, tidak hanya dalam arti fisik,

akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual,(3) kebutuhan sosial,

(4) kebutuhan prestise yang pada umumnya tercermin dalam berbagai

simbol-simbol status, (5) aktualisasi diri dalam arti tersedianya

kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat

dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.61

Sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang

tepat untuk memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam

melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat ditumbuhkan

melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin,

dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan berbagai sumber

belajar melalui pengembangan Pusat Sumber Belajar (PSB).62

Perspektif ke depan mengisyaratkan bahwa kepala sekolah juga harus

mampu berperan sebagai figur dan mediator, bagi perkembangan masyarakat

dan lingkungannya. Dengan demikian pekerjaan kepala sekolah semakin hari

60




E Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan


39

semakin: meningkat, dan akan selalu meningkat sesuai dengan perkembangan

pendidikan yang diharapkan.

Dalam hal ini, pekerjaan kepala sekolah tidak hanya sebagai

EMASLIM, tetapi akan berkembang menjadi EMASLIM-FM. Semua itu

harus dipahami oleh kepala sekolah, dan yang lebih penting adalah bagaimana

kepala sekolah mampu mengamalkan dan menjadikan hal tersebut dalam

bentuk tindakan nyata di sekolah. Pelaksanaan peran, fungsi dan tugas

tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain, karena saling terkait dan saling

mempengaruhi, serta menyatu dalam pribadi seorang kepala sekolah

profesional. Kepala sekolah yang demikianlah yang akan mampu mendorong

visi menjadi aksi dalam paradigma baru manajemen pendidikan.

Kepala sekolah adalah jabatan pemimpin yang tidak bisa diisi oleh

orang-orang tanpa didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan. Siapa pun

yang akan diangkat menjadi kepala sekolah harus ditentukan melalui prosedur

serta persyaratan-persyaratan tertentu seperti: latar belakang pendidikan,

pengalaman, usia, pangkat, dan integritas. Oleh sebab itu, kepala sekolah pada

hakikatnya adalah pejabat formal, sebab pengangkatannya melalui suatu

proses dan prosedur yang didasarkan atas peraturan yang berlaku. Secara

sistem jabatan kepala sekolah sebagai pejabat atau pemimpin formal dapat

diuraikan melalui berbagai pendekatan: pengangkatan, pembinaan, tanggung

jawab, dan teori H. Mintzberg.63

Kepala sekolah harus memiliki visi dan misi, serta strategi manajemen

secara utuh dan berorientasi kepada mutu. Strategi ini dikenal dengan

Manajemen Mutu Terpadu (MMT), yang telah lebih populer dalam dunia

bisnis dan industri dengan istilah Total Quality Management (TQM). Strategi

ini merupakan usaha sistematis dan terkoordinasi untuk secara terus-menerus

memperbaiki kualitas layanan, sehingga fokusnya diarahkan ke pelanggan

dalam hal ini peserta didik, orang tua peserta didik, pemakai lulusan, guru,

karyawan, pemerintah dan masyarakat. Sedikitnya terdapat lima sifat layanan

63

Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya, hlm. 85

40

yang harus diwujudkan oleh kepala sekolah agar pelanggan puas; yakni

layanan sesuai dengan yang dijanjikan (reliability), mampu menjamin mutu

pembelajaran (assurance), iklim sekolah yang kondusif (tangible),

memberikan perhatian penuh kepada peserta didik (emphaty), cepat tanggap

terhadap kebutuhan peserta didik (responsiveness) (Mulyasa, 2003: 25).64

Kepala sekolah adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi

tugas tambahan untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan

proses belajar mengajar. Pemimpin mengandung makna yang luas, yaitu

kemampuan untuk menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu sekolah

sehingga dapat diberdayakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Dalam organisasi, kata memimpin mengandung konotasi

menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi, membina, memberi

teladan, memberi dorongan, dan sebagainya. Betapa banyak variable arti yang

terkandung dalam kata memimpin memberikan indikasi betapa luas tugas dan

peranan kepala sekolah sebagai seorang pemimpin suatu organisasi yang

komplek.

Kepala sekolah sebagai leader harus mampu memberikan petunjuk

dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga kependidikan, membuka

komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas. Berdasarkan keterangan

tersebut, kepala sekolah harus mampu menciptakan (1) perencanaan yaitu

melakukan perencanaan secara makro dan apa saja yang akan dicapai oleh

organisasinya (2) mengorganisasikan (organizing atau staffing) struktur

organisasi dan orang-orang dalam organisasi untuk menggarap berbagai

kegiatan dalam organisasinya. (3) pelaksanaan (actuating atau implementing

berdasarkan perumusan dan kesepakatan dengan berbagai norma yang mesti

dipatuhi dalam pelaksanaan tugas setiap personil dalam organisasi. (4)

melakukan pengawasan (controlling) terhadap berbagai kegiatan pelaksanaan

operasional dari seluruh kegiatan organisasi.

64



41

Menurut Delozier (1989) yang dikutip oleh Slamet Achmad (2005)

bahwa keempat fungsi pimpinan tersebut saling terkait, fungsi

pengorganisasian akan melekat pada fungsi perencanaan, pelaksanaan dan

pengawasan, ketiga fungsi terakhir memerlukan pengelolaan pimpinan

melalui pengorganisasian yang tepat atau disebut dengan istilah proses

manajemen strategis.

Maka berdasarkan model manajemen strategis pendidikan tersebut

dapat dihasilkan pula kepemimpinan partisipasif yang dapat di

implementasikan dalam kegiatan sekolah. Oleh karena itu, berdasarkan

pendekatan manajemen strategis akan diperoleh suatu landasan teoritis

mengenai kompetensi Kepala Sekolah berkenaan dengan kinerjanya. Adapun

kinerja Kepala Sekolah yang dimaksud adalah adanya suatu keharusan bagi

Kepala sekolah agar mampu (1) menjabarkan visi sekolah ke dalam misi

target mutu dalam kepemimpinannya. (2) merumuskan tujuan target mutu

yang ingin dicapai sekolahnya. (3) bertanggung jawab dalam membuat

keputusan anggaran sekolah (4) mampu menciptakan sebuah pembaharuan

dalam manajemen pendidikan. (5) melakukan komunikasi dalam menciptakan

dukungan intensif dari orang tua siswa dan masyarakat serta instansi lain. (6)

menciptakan keterlibatan guru, orang tua dan anggota masyarakat yang lain

dalam pengambilan keputusan penting sekolah (7) menciptakan lingkungan

pembelajaran yang bagi siswa (8) bertanggung jawab atas perencanaan

partisipasif mengenai pelaksanaan kurikulum. (9) menganalisis kekuatan dan

kelemahan yang ada dalam sekolahnya. (10) membuat rencana strategi dan

program pelaksanaan dan peningkatan mutu sekolah. (11) merumuskan

program supervisi sekolah.

Dari kondisi yang telah dipaparkan, kepemimpinan Kepala Sekolah

yang kuat dan mampu mengembangkan semua potensi sekolah yang ada dapat

berfungsi secara optimal merupakan kondisi yang perlu mendapat perhatian

yang serius.

42

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian merupakan ilmu yang mempelajari tentang metode-metode

penelitian, ilmu tentang alat-alat dalam penelitian.1 Metode penelitian

mengandung prosedur dan cara melaksanakan verifikasi data yang diperlukan

untuk memecahkan atau menjawab masalah penelitian, peranan metodologi

penelitian dalam upaya menghimpun data yang diperlukan dalam penelitian.

Dengan kata lain, metodologi penelitian akan memberikan petunjuk

bagaimana penelitian dilaksanakan.2

Dari segi metodologik, penelitian ini merupakan jenis penelitian

kualitatif, yakni mendeskripsikan tentang segala sesuatu yang berkaitan

dengan keseluruhan pelaksanaan manajemen kepemimpinan kepala sekolah

dalam meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah

Semarang. Untuk mencapai tujuan yang menghasilkan data deskriptif berupa

kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati

dan diarahkan pada latar dan individu tersebut secara menyeluruh.3

Dengan penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan berbagai

informasi kualitatif tentang pelaksanaan manajemen kepemimpinan kepala

sekolah dalam meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-

Dainuriyah Semarang..

B. Data dan Sumber data

Dalam penentuan sumber data ini terdapat dua buah data antara lain:

1. Data Primer yaitu data yang sangat penting dalam penelitian yang meliputi

peran kepemimpinan kepala sekolah dan kinerja guru.

2. Data Sekunder yaitu data yang mendukung terhadap data primer.

1Noeng Muhajir, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Yogyakarta: Rake Sarasin,

2000), hlm. 6. 2 Nana Sudjana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, (Bandung: Sinar

Baru, 1989), hlm. 16. 3Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung: Remaja Rosdakarya,

2000), hlm. .

43

Data sekunder ini akan diperoleh dari kepala sekolah,

guru/karyawan mengenai sejarah singkat, letak geografis, keadaan guru

dan karyawan, keadaan siswa, keadaan sarana dan prasarana, kurikulum,

sistem pendidikan dan pengembangan program.

C. Metode Pengumpulan Data

Penelitian ini merupakan penelitian lapangan (field research) untuk

memperoleh data, maka peneliti menggunakan metode sebagai berikut:

1. Metode Observasi

Observasi merupakan salah satu metode utama dalam penelitian

kualitatif. Secara umum observasi berarti pengamatan, penglihatan. Dan

dalam dunia penelitian, metode observasi diartikan sebagai pengamatan

dan pencatatan secara sistematik terhadap gejala yang tampak pada objek

penelitian.4

Metode ini digunakan untuk mengamati secara langsung tentang

pelaksanaan manajemen kepemimpinan kepala sekolah dalam

meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah

Semarang.

2. Metode Interview (wawancara)

Metode interview atau wawancara yaitu alat pengumpulan data

atau informasi dengan cara mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan

untuk dijawab secara lisan pula.5

Metode ini digunakan untuk mendapatkan data tentang

pelaksanaan manajemen kepemimpinan kepala sekolah dalam

meningkatkan kinerja guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah

Semarang. Dalam hal ini penults mengadakan wawancara langsung

dengan kepala sekolah dan beberapa guru di Madrasah Ibtidaiyah Ad-


4S. Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan, (Jakarta: Rineka Cipta, 2000), hlm.

158 5 S. Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan, hlm. 165

44

3. Studi Dokumen

Metode untuk mencapai data mengenai hal-hal atau variable yang

berupa catatan, transkrip, buku, surat kabar, majalah, notulen rapat,

agenda dan sebagainya.6 Metode ini digunakan untuk memperoleh data

tentang tinjauan histories, misi dan visi, kondisi guru dan siswa, struktur

organisasi, dan data lainnya yang berhubungan dengan Madrasah

Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang yang dibutuhkan untuk melengkapi

data penelitian ini.

D. Metode Analisis Data

Menurut Patton, dalam buku metodologi penelitian kualitatif analisis

data adalah suatu proses mengatur urutan data, mengorganisasikannya ke

dalam suatu pola, kategori, dan satuan uraian dasar.7 Data yang terkumpul

seperti catatan lapangan, gambar, dokumen dan sebagaimana diorganisasikan,

dikelola dan setelah menemukan tema, kemudian diangkat menjadi

substantive.

Analisis data dilakukan secara induktif, yakni berangkat dari fakta-

fakta atau peristiwa-peristiwa yang bersifat empiris kemudian temuan tersebut

dipelajari dan dianalisis sehingga bisa dibuat satu kesimpulan dan generalisasi

yang bersifat umum.8 Dalam memberikan interpretasi data yang diperoleh,

penulis menggunakan metode deskriptif kualitatif, yaitu suatu metode

penelitian yang berusaha mendeskripsikan suatu gejala, peristiwa, kejadian

yang terjadi pada saat sekarang.9

6Suharsimi Arikuneto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Cet 12

(Jakarta: Rineka Cipta, 2004) hlm. 206. 7 Nana Sudjana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, hlm. 25.

8 Sutrisno Hadi, Metodologi Research, Jilid I (Yogyakarta: Andi Offset, 2001). Cet.

32, him. 42. 9 Nana Sudjana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, hlm. 64.

45

BAB IV

PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

A. Hasil Penelitian

1. Sejarah Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang

Sejarah berdirinya Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang

pada tahun 1957 yang didirikan oleh Bapak K.H. Abdullah Dainuri. No

SK izin operasional adalah D/Kd.11.33/MI/054/2008 dengan SK pada

tanggal 17 Januari 2008. Deretan kepala sekolah dari tahun 1957 sampai

sekarang yaitu:

1). K.H. Muhibbin pada tahun 1957-1963

2). K.H. Afif Abd pada tahun 1963-1973

3). Drs. K.H. Dzikron Abdullah pada tahun 1973-1978

4). K. Asyhadi Anwar pada tahun 1978-1998

5). Jikronah, A.Ma pada tahun 1998-2004

6). Zaenal Arifin, S.Pd.i pada tahun 2004-sekarang

Hal-hal yang mendasari berdirinya Madrasah Ibtidaiyah Ad-

Dainuriyah Semarang sebagai berikut:

1. Melihat prospek pertumbuhan penduduk yang begitu cepat serta

melihat kualitas sumber daya manusia di Kota Semarang terutama di

Kecamatan Tembalang masih sangat memprihatinkan. Untuk itu

Bapak K.H. Abdullah Dainuri mendirikan sarana dan prasarana

pembelajaran yang berupa Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah yang

berada di desa Sendangguwo Kecamatan Tembalang Kota Semarang.

2. Diperkirakan dengan hal tersebut di atas dapat menciptakan serta

meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas dan beramal

sholeh.

3. Melihat dari letak Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriya yang strategis

dan mudah ditempuh baik menggunakan angkutan umum maupun

kendaraan roda dua serta ditunjang dengan jalan raya yang baik dan

lancar.

46

4. Tersedianya sarana dan prasarana pendukung seperti laboratorium,

musholla, ruang kesenian dan fasilitas olahraga serta ditunjang tenaga

pengajar yang mampu membimbing dan berkompeten di bidangnya

masing-masing.1

Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriya merupakan sekolah yang

menampung siswa dari daerah sekitar lokasi sekolah. Berdirinya

Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriya ini diharapkan dapat menjadi rumah

kedua bagi siswa yang akan melaksanakan kegiatan belajar dengan

nyaman agar nantinya semua kegiatan belajar dapat diterapkan oleh siswa

Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriya menjadi pencetak lulusan yang

berkualitas dan bertaqwa kepada Allah Swt.2

2. Letak Geografis Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang

Lokasi madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang ada di Jl.

K.H. Abdullah Sajad I Sendongguwo kelurahan Sendangguwo Kecamatan

Tembalang Kota Semarang. Statusnya terakreditasi B. Jumlah ruang kelas:

6 kelas, ruang belajar: 6 kelas, ruang UKS, ruang kantor, ruang

perpustakaan, ruang laborat, sumur dan wc, gudang, ruang tata usaha dan

rom. Bel: 6 kelas.3 Jarak ke pusat kecamatan sekitar 2 km, sedangkan

jarak ke pusat ibukota propinsi sekitar 2 km.4

3. Keadaan Guru dan Siswa Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah

Semarang

Keadaan Guru Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang

sebagai berikut:

1 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang,

2 Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang



47

Tabel 3.1.

Keadaan Guru Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang5

No. Nama/NIP TTL Jabat

an

Pendi.

terakhir

Masa

kerja

Mengajar

Kelas Jam

1 Zainal Arifin, S.Pd.I

NIP.1955080119830310

03

Smg,

8/1/1955

Ka.

Mad

S.I 27 th 4,5,6 12

2 Hijriyah, S.Ag

NIP.1968091919930320

01

Smg,

9/19/1968

Guru

kls

S.I 17 th 5 34

3 Siti Kalimah, S.Pd.I

NIP.1971101319930320

01

Metro,

10/31971

Guru

kls

S.I 17 th 6 34

4 Muallimah, S.Pd.I Smg,

12/19/1982

Guru

kls

S.I 9 th 4 30

5 Hj. Maskhanah, S.Ag Kendal,

1/4/1971

Guru

kls

S.I 13 th 3 28

6 Zubaidah, S.Fil,I Smg,

7/15/1977

Guru

kls

S.I 6 th 2 28

7 Jikronah, A.Ma Smg,

7/10/1970

Guru

kls

A.Ma 19 th 1 28

8 Priyono, A.Ma Smg,

1/1/1971

Guru

kls

A.Ma 12 th 1-6 24

9 Sri Diyahningrum Grob,

12/5/1972

Guru

kls

SLTA 6 th 1-6 24

10 Kholid Adham, A.Ma Smg,

6/15/1980

Guru

kls

A.Ma 5 th 1-6 24

11 Desi Handayani, S.Pd Smg,

12/1/1983

Guru

kls

S.I 3 th 1-6 24

12 Ahmad Zaki, S.Sos.I Smg,

12/22/1979

Guru

kls

S.I 2 th 3-6 24

13 Irnawati Jambi,

11/29/1989

Guru

kls

SLTA 2 th 5-6 24

Adapun keadaan Siswa Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah

Semarang sebagai berikut:


48

Tabel 3.2.

Keadaan Siswa Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang6

No. Kelas Jumlah Jumlah murid Jumlah Ket.

Laki-Laki Perempuan

1 I 1 19 28 47

2 II 1 26 21 47

3 III 1 23 27 50

4 IV 1 26 21 47

5 V 1 19 27 46

6 VI 1 20 16 36

Jumlah 6 133 141 273

Struktur Organisasi Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang

Tabel 3.3.

Struktur Organisasi Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang

Tahun Pelajaran 2010/20117



Kepala Madrasah

Zainal Arifin, S.Pd.I

Komite Madrasah

Drs. Labib Abdullah

Wali kelas I

Jikronah,A.Ma Wali kelas III Hj. Maskhanah,

S.Ag

Wali kelas II

Zubaidah, S.Fil,I

Wali kelas IV Muallimah,

S.Pd.I

SISWA

Wali kelas V Hijriyah, S.Ag

Wali kelas VI Siti Kalimah,

S.Pd.I

Guru Bhs Arab Kholid Adham,

A.Ma

Guru Bhs.Inggris Desi H. S.Pd

Guru SBK Sri Diyahningrum

Guru Penjaskes Priyono, A.Ma

Guru Matematika Irnawati

Guru Pramuka

M.Hafis

49

4. Kompetensi Manajerial Kepala Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah

Semarang

Dalam konteksnya dengan kompetensi manajerial, kepala sekolah

MI Ad-Dainuriyah mampu menyusun perencanaan madrasah untuk

berbagai tingkatan perencanaan, mengembangkan organisasi madrasah

sesuai dengan kebutuhan, memimpin madrasah dalam rangka

pendayagunaan sumber daya madrasah secara optimal, memiliki strategi

yang tepat untuk meningkatkan kinerja tenaga kependidikan di

madrasahnya. Menciptakan iklim madrasah yang kondusif, memberikan

nasehat kepada warga sekolah, memberikan dorongan kepada seluruh

guru, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik.

Kepala Sekolah MI Ad-Dainuriyah memiliki kemampuan

mendidik para guru, karyawan serta memiliki kapasitas membimbing

siswa, staf dan kemampuan belajar/mengikuti perkembangan IPTEK serta

mampu memberi contoh mengajar yang baik. Hal ini sejalan dengan apa

yang diungkapkan Bapak Zainal Arifin selaku kepala MI Ad-Dainuriyah

Semarang.

"Sejauh yang saya amati bahwa Kepala sekolah di MI Ad-

Dainuriyah telah dengan baik menyusun perencanaan madrasah,

mengembangkan organisasi madrasah ini, mengelola perubahan dan

pengembangan madrasah menuju organisasi pembelajaran yang

efektif. Menurut saya yang namanya kepala sekolah ya harus tahu

yaitu kepala sekolah harus mampu menjalankan tugas, apakah itu

tugas pokok atau barangkali tugas tambahan. Ya kepala sekolah

harus bisa mendidik guru, karyawan, membimbing siswa, staf,

mengikuti perkembangan IPTEK dan mengajar yang baik".8

Kepala Sekolah harus juga memiliki kemampuan menyusun

program, kemampuan menyusun organisasi/personalia, kemampuan

menggerakkan staf, guru dan karyawan serta kemampuan

mengoptimalkan sumber daya sekolah. Apabila kemampuan seperti ini

tidak dimiliki maka sulit untuk mengatakan bahwa kepala sekolah cakap.

8 Wawancara dengan Bapak Zainal Arifin selaku kepala MI Ad-Dainuriyah

Semarang pada tanggal 13 Maret 2011

50

Dalam hubungan ini Bu Irnawati guru matematika MI Ad-Dainuriyah

Semarang menyatakan:

Ya setahu saya kepala sekolah sudah melakukan secara optimal

mengelola peserta didik, pengembangan kurikulum, keuangan

madrasah, ketatausahaan madrasah dan sebagainya. Kalau menurut

saya bahwa peranan kepala sekolah dalam kompetensi manajerial

sudah dijalankan sebagaimana seharusnya. Ya bisa dikatakan baik

dan aktif mengajar, menguasai materi sehingga dapat memberi

solusi terhadap rekan guru yang mengalami kesulitan dalam

penguasaan materi pembelajaran.9

Keterangan Bu Irnawati menjadi petunjuk bahwa kepala sekolah

MI Ad-Dainuriyah telah bertanggungjawab penuh dalam memajukan MI

Ad-Dainuriyah. Sikap yang telaten, hati-hati, giat bekerja, disiplin waktu

telah membuahkan hasil yang menggembirakan yaitu para guru MI Ad-

Dainuriyah Semarang cukup disiplin dalam menghargai waktu.

Menurut Bapak Kholid Adham A.Ma, guru Bahasa Arab MI Ad-

Dainuriyah menuturkan:

"Kepemimpinan kepala MI Ad-Dainuriyah sangat baik. Peranan

kepala sekolah sangat baik aktif mengajar, menguasai materi

sehingga dapat memberi solusi terhadap rekan guru yang

mengalami kesulitan dalam penguasaan materi pembelajaran.

Sebagai administrator sangat bagus, administrasi lengkap dan

sering mengingatkan para guru untuk melengkapi administrasinya.

Sebagai superfisor sudah melaksanakan tugasnya dengan baik

walau dalam melaksanakan supervisi kadang-kadang mendadak.

Sebagai leader kepala sekolah memiliki sifat kepemimpinan yang

patut dicontoh. Sebagai inovator, kepala MI Ad-Dainuriyah

memiliki sikap inovator yang sangat tinggi terbukti banayknya

pembaharuan yang dilakukan. Kepala sekolah juga sangat berperan

memberikan motifasi baik kepada guru maupun siswa dalam

menjalankan tugasnya. Figur kepala MI Ad-Dainuriyah sangat baik

untuk dicontoh guru. Kepala sekolah sangat berusaha dalam

melengkapi media terutama media dalam pembelajaran".10

Sejalan dengan keterangan di atas, Bu Desi Handayani seorang

guru Bahasa Inggris di MI Ad-Dainuriyah menuturkan:

9 Wawancara dengan Bu Irnawati selaku guru matematika MI Ad-Dainuriyah

Semarang) tanggal 13 Maret 2011 10

Wawancara dengan Bapak Kholid Adham A.Ma selaku guru Bahasa Arab MI Ad-

Dainuriyah Semarang pada tanggal 14 Maret 2011

51

Apabila memperhatikan kepemimpinan kepala MI Ad-Dainuriyah

ya saya acungi jempol. Kepala MI Ad-Dainuriyah mempunyai role

manajerial sangat baik aktif mengajar, menguasai materi sehingga

dapat memberi solusi terhadap rekan guru yang mengalami

kesulitan dalam penguasaan materi pembelajaran. Sebagai

administrator sangat bagus, administrasi lengkap dan sering

mengingatkan para guru untuk melengkapi administrasinya.11

Menurut Mardiyah siswa kelas V MI Ad-Dainuriyah:

"Saya menganggap MI Ad-Dainuriyah ini baik, bersih, dan rapi.

Saya yakin bahwa madrasah ini dapat mendidik siswa-siswinya

dengan baik dan berhasil. Saya suka semua guru yang ada di

sekolah. Kepala sekolah sangat bertanggung jawab dalam

mendidik siswa-siswinya"12

Menurut Bu Siti Khotijah wali murid kelas V MI Ad-Dainuriyah

menuturkan

"Secara keseluruhan dari sekolah sampai guru-guru yang mengajar

bagus, disiplin, tertib dan bersih dari segi lingkungan sekolah".13

Apabila memperhatikan keterangan informan di atas, tampak

dalam redaksi kalimat penuturannya berbeda, namun substansi atau inti

yang disoroti tentang peran dan tanggung jawab kepala MI Ad-Dainuriyah

memiliki kesamaan yaitu kepala sekolah telah berusaha menempatkan

dirinya sebagai pemimpin yang sesuai dengan harapan para guru dan

semua pihak yang terkait. Dengan kata lain, Kepala sekolah di MI Ad-

Dainuriyah memiliki fungsi manajerial.

11

Wawancara dengan Bu Desi Handayani selaku guru Bahasa Inggris MI Ad-

Dainuriyah Semarang pada tanggal 14 Maret 2011 12

Wawancara dengan Mardiyah siswa kelas V MI Ad-Dainuriyah Semarang pada

tanggal 14 Maret 2011 13

Wawancara dengan Bu Siti Khotijah wali murid kelas V MI Ad-Dainuriyah

Semarang pada tanggal 14 Maret 2011

52

B. Pembahaan

Kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah mampu menyusun perencanaan

madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan, mengembangkan organisasi

madrasah sesuai dengan kebutuhan, memimpin madrasah dalam rangka

pendayagunaan sumber daya madrasah secara optimal, memiliki strategi yang

tepat untuk meningkatkan kinerja tenaga kependidikan di madrasahnya.

Menciptakan iklim madrasah yang kondusif, memberikan nasehat kepada

warga sekolah, memberikan dorongan kepada seluruh guru, serta

melaksanakan model pembelajaran yang menarik.

Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang dalam memberdayakan

SDM/guru dan unsur-unsur sekolah sesuai dengan harapan para guru MI Ad-

Dainuriyah Semarang, hal itu ditempuh oleh kepala sekolah melalui langkah-

langkah yang simpatik, di antaranya.

1. Mengidentifikasi kekurangan, kelemahan, kesulitan, atau masalah-masalah

yang seringkali dimiliki atau dialami guru kelas, dan guru mata pelajaran.

2. Menetapkan program peningkatan kemampuan kinerja guru yang

diperlukan untuk mengatasi kekurangan, kelemahan, kesulitan, dan

masalah-masalah yang seringkali dimiliki atau dialami guru kelas dan

guru mata pelajaran.

3. Merumuskan tujuan program peningkatan kemampuan kinerja guru yang

diharapkan dapat dicapai pada akhir program pengembangan. Rumusan

harus operasional sehingga pencapaiannya dapat dengan mudah diukur

pada akhir pelaksanaan program.

4. Menetapkan serta merancang materi dan media yang akan digunakan

dalam peningkatan kemampuan kinerja guru kelas dan guru mata

pelajaran.

5. Menetapkan serta merancang metode dan media yang akan digunakan

dalam peningkatan kemampuan kinerja guru kelas dan guru mata

pelajaran.

53

6. Menetapkan bentuk dan mengembangkan instrumen penilaian yang akan

digunakan dalam mengukur keberhasilan program peningkatan

kemampuan kinerja guru kelas dan guru mata pelajaran.

7. Menyusun dan mengalokasikan anggaran program peningkatan

kemampuan kinerja guru kelas dan guru mata pelajaran.

8. Melaksanakan program peningkatan kemampuan kinerja guru dengan

materi, metode, dan media yang telah ditetapkan dan dirancang.

9. Mengukur keberhasilan program peningkatan kemampuan kinerja guru.

10. Menetapkan program tindak lanjut peningkatan kemampuan kinerja guru

kelas dan guru mata pelajaran.

Beberapa langkah yang telah dilaksanakan Kepala MI Ad-Dainuriyah

Semarang dalam memberdayakan SDM/guru telah membuahkan hasil di

antaranya yaitu para guru di MI Ad-Dainuriyah Semarang telah melaksanakan

tugas dan tanggungjawabnya dengan baik yaitu

1. Menguasai program pengajaran (garis-garis besar program).

2. Menyusun program kegiatan mengajar.

3. Menyusun model satuan pelajaran dan pembagian waktu.

4. Melaksanakan tata usaha kelas, antara lain pencatatan data murid.

Demikianlah tugas guru amat kompleks, guru dituntut harus

berpartisipasi dalam manajemen pendidikan di sekolah. Guru harus ikut

memperhatikan kepentingan-kepentingan sekolahnya, baik yang bersifat

kurikuler maupun masalah-masalah di luar kurikulum. Suatu pembaruan

pendidikan tidak akan mencapai hasil yang diharapkan tanpa memperhatikan

keikutsertaan guru secara optimal. Tentu saja yang dimaksud keikutsertaan di

sini adalah dalam program kurikuler dan juga yang bukan kurikuler, kegiatan

edukatif dan manajemen.

Perlu diperhatikan bahwa para guru di MI Ad-Dainuriyah Semarang

telah melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara keseluruhan seperti.

1. Dalam bidang manajemen kurikulum, antara lain.

54

a. Menyusun RPP/program mengajar sesuai dengan Garis-Garis Besar

Program Pengajaran (GBPP) dalam kurikulum yang berlaku. Program

"remedial" dalam proses belajar mengajar

b. Menyusun model satuan pelajaran (SAP) beserta pembagian waktunya

(kadang-kadang disebut sebagai persiapan mengajar).

c. Merencanakan dan melaksanakan program evaluasi pendidikan (tes

formatif, tes sumatif, EBTA) dan menganalisisnya

d. Memberikan bimbingan belajar kepada murid.

e. Menggunakan alat peraga yang efektif dan efisien sehingga

keberhasilan siswa MI Ad-Dainuriyah Semarang

f. Melancarkan pembagian tugas mengajar dan penjadwalan.

g. Mempertimbangkan perbaikan kurikulum untuk disesuaikan dengan

kondisi setempat.

2. Dalam bidang manajemen personel antara lain.

a. Memperlancar program supervisi pendidikan.

b. Membantu pengisian identitas kepegawaian.

c. Membantu memperlancar kebijaksanaan-kebijaksanaan dalam

kepegawaian seperti kenaikan pangkat (promosi), kepindahan (mutasi)

pemberhentian (pensiun), kondite dan lain-lain.

3. Dalam bidang manajemen murid antara lain:

a. Menjadi panitia dalam penerimaan murid baru.

b. Mempertimbangkan syarat kenaikan kelas atau kelulusan.

c. Menyusun tata tertib sekolah.

d. Membantu mengawasi dan membimbing organisasi murid.

e. Berpartisipasi dalam kegiatan upacara sekolah.

4. Dalam bidang manajemen tata laksana sekolah antara lain.

a. Merencanakan penggunaan ruang belajar.

b. Membantu penyusunan kalender sekolah.

c. Berpartisipasi dalam rapat-rapat sekolah.

d. Menyusun peraturan dan penyelenggaraan perpustakaan sekolah.

e. Membantu kelancaran ketatausahaan sekolah.

55

f. Berpartisipasi dalam program kesejahteraan guru dan pegawai

(masalah gaji, pengobatan, koperasi dan sebagainya).

5. Dalam bidang manajemen sarana pendidikan, antara lain.

a. Inventarisasi alat peraga pada bidang studi masing-masing.

b. Merencanakan dan mengusahakan buku pegangan baik untuk guru

maupun murid.

c. Mengatur penggunaan laboratorium sekolah.

d. Membantu memelihara/merawat segala fasilitas pelajaran yang ada di

sekolah baik dari segi kebersihan, keawetan maupun keamanan.

e. Membantu pengadministrasian buku-buku perpustakaan.

f. Membantu mengawasi keberhasilan, kesehatan dan pemeliharaan

gedung serta halaman sekolah.

6. Kegiatan hubungan sekolah dengan masyarakat.

Dalam bidang ini guru MI Ad-Dainuriyah Semarang sebagai salah

satu warga sekolah dituntut untuk berpartisipasi secara aktif dan konstruktif

agar dalam menjalin hubungan yang harmonis antara sekolah dengan pihak

luar tercapai dan terbina dengan baik. Beberapa bentuk kegiatan hubungan

masyarakat yang melibatkan guru MI Ad-Dainuriyah Semarang antara lain.

a. Pengabdian pada masyarakat, seperti: memberikan ceramah-ceramah,

bekerja bersama dengan masyarakat sekitar, dan sebagainya.

b. Duduk dalam kepanitiaan tertentu bersama warga masyarakat setempat.

c. Rapat-rapat bersama BP3/orang tua murid.

d. Menyusun laporan pendidikan untuk instansi atasan atau juga kepada

orang tua murid.

e. Ikut menjaga dan mempertahankan nama baik sekolah di mata

masyarakat melalui kegiatan nyata.

7. Dalam kegiatan manajemen keuangan, antara lain:

a. Membantu memperlancar pemasukan uang SPP.

b. Tidak mustahil guru diserahi tugas sebagai pencatat keuangan di sekolah

dari berbagai jenis kegiatan pendidikan.

c. Membantu kepala sekolah dalam hal SPJ.

56

8. Dalam bidang organisasi:

a. Membantu kepala sekolah dalam menyusun rincian tugas (job

description).

b. Membantu pengembangan organisasi di sekolah.

Demikianlah kiranya menjadi jelas lagi bahwa guru di sekolah MI

Ad-Dainuriyah Semarang, tidak hanya mengerjakan tugas-tugas mendidik

(mengajar) saja, melainkan juga telah mengerjakan tugas-tugas yang bersifat

komprehensif.

Keberhasilan MBS sangat ditentukan oleh keberhasilan pimpinannya

dalam mengelola tenaga kependidikan yang tersedia di sekolah. Dalam hal

ini, peningkatan produktivitas dan prestasi kerja dapat dilakukan dengan

meningkatkan perilaku manusia di tempat kerja melalui aplikasi konsep dan

teknik manajemen personalia modern.

Manajemen tenaga kependidikan atau manajemen personalia

pendidikan bertujuan untuk mendayagunakan tenaga kependidikan secara

efektif dan efisien untuk mencapai hasil yang optimal, namun tetap dalam

kondisi yang menyenangkan. Sehubungan dengan itu, fungsi personalia

yang harus dilaksanakan pimpinan, adalah merekrut, mengembangkan,

menggaji dan memotivasi personil guna mencapai tujuan sistem, membantu

anggota mencapai posisi dan standar perilaku, memaksimalkan

perkembangan karier tenaga kependidikan, serta menyelaraskan tujuan

individu dan organisasi.

Manajemen tenaga kependidikan (guru dan personil) mencakup (1)

perencanaan pegawai, (2) pengadaan pegawai, (3) pembinaan dan

pengembangan pegawai, (4) promosi dan mutasi, (5) pemberhentian

pegawai, (6) kompensasi dan (7) penilaian pegawai. Semua itu perlu

dilakukan dengan baik dan benar agar apa ya ng diharapkan tercapai, yakni

tersedianya tenaga kependidikan yang diperlukan dengan kualifikasi dan

kemampuan yang sesuai serta dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik

dan berkualitas.

57

Kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah selalu berupaya menciptakan

inovasi yang berguna bagi pengembangan madrasah, bekerja keras, memiliki

motivasi, pantang menyerah dan memiliki naluri kewiirausahaan.

Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai innovator,

kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah memiliki strategi yang tepat untuk

menjalin hubungan yang harmonis dengan lingkungan, mencari gagasan baru,

mengintegrasikan setiap kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh tenaga

kependidikan di sekolah, dan mengembangkan model-model pembelajaran

yang inovatif. Kepala sekolah sebagai innovator akan tercermin dari cara-cara

ia melakukan pekerjaannya secara konstruktif, kreatif, delegatif, integratif,

rasional, objektif, pragmatis, keteladanan, disiplin, adaptabel dan fleksibel.14

Salah seorang ilmuwan yang dipandang sebagai pelopor teori motivasi

adalah Abraham H. Maslow. Hasil-hasil pemikirannya tertuang dalam

bukunya yang berjudul "Motivation and Personality." Teori motivasi yang

dikembangkannya pada tahun 40-an itu pada intinya berkisar pada pendapat

bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu: (1)

Kebutuhan fisiologikal, seperti sandang, pangan dan papan, (2) kebutuhan

keamanan, tidak hanya dalam arti fisik, akan tetapi juga mental, psikologikal

dan intelektual,(3) kebutuhan sosial, (4) kebutuhan prestise yang pada

umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status, (5) aktualisasi diri

dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan

potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan

nyata.15

Sebagai motivator, kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah memiliki

strategi yang tepat untuk memberikan motivasi kepada para tenaga

kependidikan dalam melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini

dapat ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana

14



Sondang P., Siagian, Filsafat Administrasi, hlm. 287.

58

kerja, disiplin, dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan berbagai

sumber belajar melalui pengembangan Pusat Sumber Belajar (PSB).16

Kepala sekolah di MI Ad-Dainuriyah telah berbuat secara optimal

dalam merencanakan program supervisi akademik, melaksanakan supervisi

akademik dan menindaklanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru

dalam rangka peningkatan kinerja guru.

Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang dapat dikatakan sebagai

Supervisor. Supervisi adalah aktivitas menentukan kondisi/syarat-syarat yang

essensial yang akan menjamin tercapainya tujuan-tujuan pendidikan. Melihat

definisi tersebut, maka kepala sekolah tersebut memiliki kegemaran yang

sama yaitu meneliti, mencari, dan menentukan syarat-syarat mana sajakah

yang diperlukan bagi kemajuan sekolahnya sehingga tujuan-tujuan pendidikan

di sekolah itu semaksimal mungkin dapat tercapai. Kepala madrasah tersebut

dapat meneliti dan menentukan syarat-syarat mana yang telah ada dan

mencukupi, mana yang belum ada atau kurang mencukupi yang perlu

diusahakan dan

Supervisi sesungguhnya dapat dilaksanakan oleh kepala sekolah yang

berperan sebagai supervisor, tetapi dalam sistem organisasi pendidikan

modern diperlukan supervisor khusus yang lebih independent, dan dapat

meningkatkan objektivitas dalam pembinaan dan pelaksanaan tugasnya. Jika

supervisi dilaksanakan oleh kepala sekolah, maka ia harus mampu melakukan

berbagai pengawasan dan pengendalian untuk meningkatkan kinerja tenaga

kependidikan. Pengawasan dan pengendalian ini merupakan kontrol agar

kegiatan pendidikan di sekolah terarah pada tujuan yang elah ditetapkan.

Pengawasan dan pengendalian juga merupakan tindakan preventif untuk

mencegah agar para tenaga kependidikan tidak melakukan penyimpangan dan

lebih berhati-hati dalam melaksanakan pekerjaannya.17

16





59

Hubungan sekolah dengan masyarakat pada hakikatnya merupakan

suatu sarana yang sangat berperan dalam membina dan mengembangkan

pertumbuhan pribadi peserta didik di sekolah. Dalam hal ini, sekolah sebagai

sistem sosial merupakan bagian integral dari sistem sekolah yang lebih besar,

yaitu masyarakat. Sekolah dan masyarakat memiliki hubungan yang sangat

erat dalam mencapai tujuan sekolah atau pendidikan secara efektif dan efisien.

Sebaliknya sekolah juga harus menunjang pencapaian tujuan atau pemenuhan

kebutuhan masyarakat, khususnya kebutuhan pendidikan. Oleh karena itu,

sekolah berkewajiban untuk memberi penerangan tentang tujuan-tujuan,

program-program, kebutuhan, serta keadaan masyarakat. Sebaliknya, sekolah

juga harus mengetahui dengan jelas apa kebutuhan, harapan, dan tuntutan

masyarakat, terutama terhadap sekolah. Dengan perkataan lain, antara sekolah

dan masyarakat harus dibina suatu hubungan yang harmonis.

Sebagaimana Allah berfirman dalam surat Ali Imran ayat 103:

"Dan berpeganglah kamu semuanya kepada tali Allah, dan janganlah kamu

bercerai berai, dan ingatlah akan ni'mat Allah kepadamu ketika kamu dahulu

bermusuh-musuhan, maka Allah mempersatukan hatimu, lalu menjadilah

kamu karena ni'mat Allah, orang-orang yang bersaudara; dan kamu telah

berada di tepi jurang neraka, lalu Allah menyelamatkan kamu dari padanya.

Demikianlah Allah menerangkan ayat-ayat-Nya kepadamu, agar kamu

mendapat petunjuk" (QS. Ali Imran: 103).18

Menurut Ibnu Kasîr bahwa Allah memerintahkan menetapi jama'ah

(kesatuan) dan melarang bercerai berai.19

Hubungan sekolah dengan masyarakat bertujuan antara lain untuk (1)

memajukan kualitas pembelajaran, dan pertumbuhan anak; (2) memperkokoh

18

Soenarjo, Al-Qur’an dan Terjemahnya, hlm. 93. 19

Ismâ'îl ibn Kasîr al-Qurasyî al-Dimasyqî, Tafsîr al-Qur’an al-Azîm., hlm. 353.

60

tujuan serta meningkatkan kualitas hidup dan penghidupan masyarakat; dan

(3) menggairahkan masyarakat untuk menjalin hubungan dengan sekolah.

Untuk merealisasikan tujuan tersebut, banyak cara yang bisa dilakukan oleh

sekolah dalam menarik simpati masyarakat terhadap sekolah dan menjalin

hubungan yang harmonis antara sekolah dan masyarakat. Hal tersebut antara

lain dapat dilakukan dengan memberitahu dengan masyarakat mengenai

program-program sekolah, baik program yang telah dilaksanakan, yang

sedang dilaksanakan, maupun yang akan dilaksanakan sehingga masyarakat

mendapat gambaran yang jelas tentang sekolah yang bersangkutan.

Hubungan yang harmonis antara sekolah dan masyarakat ini semakin

dirasakan pentingnya pada masyarakat yang telah menyadari dan memahami

pentingnya pendidikan bagi anak-anak. Namun, tidak berarti pada masyarakat

yang masih kurang menyadari pentingnya pendidikan, hubungan kerjasama

ini tidak perlu dibina. Pada masyarakat yang kurang menyadari akan

pentingnya pendidikan, sekolah dituntut lebih aktif dan kreatif untuk

menciptakan hubungan kerjasama yang lebih harmonis.

Jika hubungan sekolah dengan masyarakat berjalan dengan baik, rasa

tanggung jawab dan partisipasi masyarakat untuk memajukan sekolah juga

akan baik dan tinggi. Agar tercipta hubungan dan kerjasama yang baik antara

sekolah dan masyarakat, masyarakat perlu mengetahui dan memiliki

gambaran yang jelas tentang sekolah yang bersangkutan. Gambaran dan

kondisi sekolah ini dapat diinformasikan kepada masyarakat melalui laporan

kepada orang tua murid, buletin bulanan, penerbitan surat kabar, pameran

sekolah, open house, kunjungan ke sekolah, kunjungan ke rumah murid,

penjelasan oleh staf sekolah, murid, radio dan televisi, serta laporan tahunan.

Kepala sekolah yang baik merupakan salah satu kunci untuk bisa

menciptakan hubungan yang baik antara sekolah dan masyarakat secara

efektif karena harus menaruh perhatian tentang apa yang terjadi pada peserta

didik di sekolah dan apa yang dipikirkan oleh orang tua tentang sekolah.

Kepala sekolah dituntut untuk senantiasa berusaha membina dan

meningkatkan hubungan kerja sama yang baik antara sekolah dan masyarakat

61

guna mewujudkan sekolah yang efektif dan efisien. Hubungan yang harmonis

ini akan membentuk;

1. saling pengertian antara sekolah, orang tua, masyarakat dan lembaga-

lembaga lain yang ada di masyarakat, termasuk dunia kerja;

2. saling membantu antara sekolah dan masyarakat karena mengetahui

manfaat, arti dan pentingnya peranan masing-masing;

3. kerja sama yang erat antara sekolah dengan berbagai pihak yang ada di

masyarakat dan mereka merasa ikut bertanggung jawab atas suksesnya

pendidikan di sekolah.

Sebagaimana hadis Nabi Saw:

"Telah mengabarkan kepada kami dari Abu Nu'man dari Hammad bin Zaid

dari Ayyub dari Nafi' dari Abdullah bahwa Rasulullah bersabda: setiap

pemimpin dimintai pertanggung-jawaban atas apa yang dipimpin, setiap imam

dimintai pertanggung-jawabannya, setiap laki-laki menjadi pemelihara dalam

keluarganya (anak-anak, isteri dan lain-lain), dan bertanggungjawab terhadap

(baik-buruknya) pemeliharaannya itu, setiap wanita dimintai pertanggung-

jawabannya terhadap rumah suaminya dan persoalan di dalamnya, setiap

hamba bertanggung jawab atas harta tuannya dan setiap persoalan dimintai

pertanggung-jawaban" (HR. Bukhari).

Hadis di atas menjelaskan bahwa setiap manusia itu pemimpin mulai

dari dirinya, keluarga, masyarakat dan sampai negara. Setiap pemimpin

diminta pertanggungjawaban, apakah ia telah menunaikan sebagai amanah

ataukah menyia-nyiakan dan melalaikan tanggung jawabnya.

20

Al-Imam Abu Abdillah Muhammad ibn Ismail ibn al-Mugirah ibn Bardizbah al-

Bukhari, Sahih al-Bukhari, Juz. 3, (Beirut Libanon: Dar al-Fikr, 1410 H/1990 M), hlm. 273.

62

Melalui hubungan yang harmonis, diharapkan mencapai tujuan

hubungan sekolah dengan masyarakat, yaitu terlaksananya proses pendidikan

di sekolah secara produktif, efektif, dan efisien sehingga menghasilkan

lulusan sekolah yang produktif dan berkualitas. Lulusan yang berkualitas ini

tampak dari penguasaan peserta didik terhadap ilmu pengetahuan, ketrampilan

dan sikap, yang dapat dijadikan bekal untuk melanjutkan pendidikan pada

jenjang berikutnya atau hidup di masyarakat sesuai dengan asas pendidikan

seumur hidup.

Apabila memperhatikan data hasil penelitian, khususnya hasil

wawancara, maka dapat dianalisis, bahwa kepala MI Ad-Dainuriyah

Semarang dalam melakukan fungsinya sebagai kepala sekolah, ternyata kepala

MI Ad-Dainuriyah Semarang tersebut memiliki strategi yang tepat dalam

meningkatkan kinerja tenaga kependidikan di sekolahnya. Kepala madrasah

tersebut telah mampu menciptakan iklim sekolah yang kondusif, memberikan

nasehat kepada warga sekolah., memberikan dorongan kepada seluruh tenaga

kependidikan, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik, seperti

team teaching, moving class, dan mengadakan program akselerasi

(acceleration) bagi peserta didik yang cerdas di atas normal.

Wahjosumidjo mengemukakan bahwa memahami arti pendidik tidak

cukup berpegang pada konotasi yang terkandung dalam definisi pendidik,

melainkan harus dipelajari keterkaitannya dengan makna pendidikan, sarana

pendidikan, dan bagaimana strategi pendidikan itu dilaksanakan. Untuk

kepentingan tersebut, kepala sekolah harus berusaha menanamkan,

memajukan dan meningkatkan sedikitnya empat macam nilai, yakni

pembinaan mental, moral, fisik, dan artistik.21

Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang dapat dikatakan sebagai

Manajer.

Manajemen seperti dikemukakan George.R.Terry adalah Management

is a distinct process consisting of planning, organizing, actuating, and

controlling, performed to determine and accomplish stated objectives by the

21

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), hlm. 122.

63

use of human beings and other resources. (manajemen merupakan sebuah

proses yang khas, yang terdiri dari tindakan-tindakan: perencanaan,

pengorganisasian, menggerakkan dan pengawasan, yang dilakukan untuk

menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui

pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-sumber lain).22

Manajemen pada hakekatnya merupakan suatu proses merencanakan,

mengorganisasikan, melaksanakan, memimpin dan mengendalikan usaha para

anggota organisasi serta mendayagunakan seluruh sumber-sumber daya

organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dikatakan

suatu proses, karena semua manajer dengan ketangkasan dan keterampilan

yang dimilikinya mengusahakan dan mendayagunakan berbagai kegiatan yang

saling berkaitan untuk mencapai tujuan.

Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer, kepala

MI Ad-Dainuriyah Semarang memiliki strategi yang tepat untuk

memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerja sama atau kooperatif,

memberi kesempatan kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan

profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan dalam

berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah

Kepala madrasah tersebut dapat dikatakan juga sebagai administrator.

Sebagai administrator pendidikan, kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang

tersebut tampak sangat bertanggung jawab terhadap kelancaran pelaksanaan

pendidikan dan pengajaran di sekolahnya. Oleh karena itu, untuk dapat

melaksanakan tugasnya dengan baik, kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang

memahami, menguasai, dan mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan yang

berkenaan dengan fungsinya sebagai administrator pendidikan.

Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang sebagai administrator memiliki

hubungan yang sangat erat dengan berbagai aktivitas pengelolaan administrasi

yang bersifat pencatatan, penyusunan dan pendokumenan seluruh program

sekolah. Secara spesifik, kepala madrasah tersebut memiliki kemampuan

dalam mengelola kurikulum, administrasi peserta didik, administrasi

22

George. R.Terry, Principles of Management, Richard D. Irwin, (INC. Homewood,

Irwin-Dorsey Limited Georgetown, Ontario L7G 4B3, 1977), hlm. 4.

64

personalia, administrasi sarana dan prasarana, administrasi kearsipan, dan

mengelola administrasi keuangan. Kegiatan tersebut dilakukan secara efektif

dan efisien sehingga dapat menunjang produktivitas sekolah. Untuk itu,

kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang mampu menjabarkan kemampuan

tersebut dalam tugas-tugas operasional.

Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang sebagai leader mampu

memberikan petunjuk dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga

kependidikan, membuka komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas.

Kepala madrasah tersebut memiliki karakter khusus yang mencakup

kepribadian, keahlian dasar, pengalaman dan pengetahuan profesional serta

pengetahuan administrasi dan pengawasan. Kemampuan yang diwujudkan

kepala madrasah tersebut sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian,

pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi sekolah,

kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan berkomunikasi.

Kepribadian kepala madrasah tersebut tercermin dalam sifat-sifat (1) jujur, (2)

percaya diri, (3) tanggung jawab, (4) berani mengambil resiko dan keputusan,

(5) berjiwa besar, (6) emosi yang stabil, (7) teladan

Penilaian yang dilaksanakan di MI Ad-Dainuriyah Semarang sudah

baik, karena:

a. penggunaan cara musyawarah merupakan cara yang tepat, karena dengan

musyawarah penilaian terhadap pelaksanaan kinerja guru akan lebih

efektif dan rasional.

b. penilaian pada kinerja guru selain berasal dari jajaran MI Ad-Dainuriyah

Semarang tersebut juga berasal dari masyarakat

Penilaian ini merupakan alat pengaman dan sekaligus pendinamis

jalannya proses peningkatan kinerja guru. Di samping itu penilaian bagi

proses pelaksanaan pembelajaran tidak saja terbatas sebagai pendinamis dan

penyempurna, namun diharapkan dapat meningkatkan seluruh sarana dan

prasarana pelaksanaan peningkatan kinerja guru di MI Ad-Dainuriyah

Semarang.

65

Memperhatikan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa arahan Kepala

MI Ad-Dainuriyah Semarang dalam memotivasi para guru/tenaga pendidik

yang sekaligus sebagai keunikan yang berbeda dengan sekolah lainnya adalah

karena Kepala Sekolah dan para guru MI Ad-Dainuriyah Semarang telah

melakukan langkah-langkah sebagai berikut:

a. mengidentifikasi karakteristik tenaga kependidikan yang efektif

b. merencanakan tenaga kependidikan sekolah (permintaan, persediaan, dan

kesenjangan).

c. merekrut, menyeleksi, mendapatkan, dan mengorientasikan tenaga

kependidikan baru.

d. mengembangkan profesionalisme tenaga kependidikan.

e. memanfaatkan dan memelihara tenaga kependidikan.

f. menilai kinerja tenaga kependidikan.

g. mengembangkan sistem pengupahan, dan punishment (hukuman) yang

mampu menjamin kepastian dan keadilan.

h. melaksanakan dan mengembangkan sistem pembinaan karier.

i. memotivasi tenaga kependidikan.

j. membina hubungan kerja yang harmonis.

k. memelihara dokumentasi personil sekolah atau mengelola administrasi

personil sekolah.

l. mengelola konflik.

m. melakukan analisis jabatan dan menyusun uraian jabatan tenaga

kependidikan.

n. memiliki apresiasi, empati, dan simpati terhadap tenaga kependidikan.

Langkah-langkah yang telah dikemukakan di atas itulah yang menjadi

sebab Kepala MI Ad-Dainuriyah Semarang disegani.

Berdasarkan uraian di atas, dapat ditegaskan bahwa kelebihan Kepala

MI Ad-Dainuriyah Semarang antara lain yaitu: pertama, dalam melaksanakan

pembelajaran sesuai dengan kinerja guru. Selain itu, Kepala MI Ad-

Dainuriyah Semarang juga telah melakukan pengelolaan dengan baik dalam

rangka meningkatkan kinerja guru, yaitu kurikulum dan program pengajaran,

66

tenaga kependidikan, kesiswaan, keuangan, sarana dan prasarana pendidikan,

pengelolaan hubungan sekolah dan masyarakat, manajemen pelayanan

khusus, dan manajemen waktu.

Setidaknya ada tiga aspek tata hubungan yang perlu diperhatikan

dalam meningkatkan kinerja guru dan dalam mengembangkan tatakrama/tata

tertib kehidupan sosial sekolah, yaitu: siswa, warga sekolah lainnya (kepala

sekolah, guru, tenaga administrative), dan orang tua/masyarakat.

1. Siswa

Tata hubungan yang paling penting untuk diperhatikan sekolah

dalam membuat tata krama dan tata tertib kehidupan sosial di sekolah

adalah tata hubungan siswa. Hal ini sangat penting karena siswa adalah

subjek pendidikan dan pembelajaran yang sedang mengalami pertumbuhan

kejiwaan, pembentukan kepribadian dan pengembangan potensi yang

dimiliki. Oleh karena itu, tata tertib dan peraturan sekolah bagi siswa perlu

mengatur hubungan:

- Siswa dengan siswa;

- Siswa dengan guru dan kepala sekolah;

- Siswa dengan tenaga administrative;

- Siswa dengan masyarakat (tamu, orang tua, tokoh masyarakat, dsb);

- Siswa dengan lingkungannya.

Pengaturan hubungan siswa dengan warga sekolah, masyarakat dan

lingkungannya hendaknya tetap mengacu pada nilai-nilai dasar yang telah

dibahas terdahulu atau nilai-nilai lainnya yang dipandang penting oleh

sekolah dan masyarakat sekitarnya.

2. Kepala Sekolah, Guru dan Pegawai Sekolah

Tata hubungan antar warga sekolah lainnya yang meliputi kepala

sekolah, guru dan tenaga kependidikan serta staf administratif perlu diatur

agar masing-masing unsur mempunyai tugas dan tanggung jawab yang sama

dalam menciptakan kultur sekolah yang dapat menunjang pembentukan

67

kepribadian dan akhlak siswa. Beberapa hal yang perlu diatur dalam tata

hubungan ini antara lain.

- Hubungan kolegial dan professional antara kepala sekolah dengan guru,

guru dengan guru, guru/kepala sekolah dengan tenaga lainnya, seperti

tenaga laboratorium, pustakawan, penjaga sekolah dan lain-lain.

- Keteladanan warga sekolah dalam sikap, ucapan dan tindakan sehari-hari

di sekolah berdasarkan nilai dasar yang telah disepakati.

- Tugas dan tanggung jawab bagi setiap warga sekolah untuk ikut

memberikan bimbingan kepada siswa berdasarkan tatakrama dan tata

tertib kehidupan sosial sekolah yang telah disepakati.

3. Orang tua dan Masyarakat

Tata hubungan sekolah dengan orang tua dan masyarakat

dimaksudkan untuk mendukung penciptaan suasana yang kondusif bagi

proses pembelajaran siswa yang efektif dan pengembangan kepribadian dan

budi pekerti siswa baik di sekolah maupun di rumah. Tata hubungan sekolah

dengan orangtua dan masyarakat mi paling tidak memuat:

- Upaya dan bantuan orangtua untuk ikut serta mendidik anak-anaknya

dalam bersikap, berprilaku dan belajar di rumah dalam upaya

mendukung pendidikan budi pekerti in action di sekolah.

- Saling tukar informasi antara sekolah dan orangtua tentang

perkembangan kepribadian dan belajar anak masing-masing dan

bagaimana mencari alternatif pemecahan bilamana anak mereka

mengalami hambatan belajar atau masalah etika dan moral.

- Pemecahan masalah apabila terdapat kesalahfahaman antara sekolah dan

orangtua dalam pendidikan anak-anaknya.

Tata tertib dan peraturan sekolah harus disusun dengan benar,

dilaksanakan secara konsekuen, serta dipantau dan dievaluasi secara terus

menerus, agar dapat berfungsi sebagaimana diharapkan; membentuk akhlak

mulia dan budi pekerti luhur serta meningkatkan prestasi belajar siswa.

Firman Allah Swt dalam Surat al-Ahzab ayat 21:

68

"Sesungguhnya telah ada pada Rasulullah itu suri teladan yang baik bagimu

bagi orang yang mengharap Allah dan hari kiamat dan dia banyak menyebut

Allah" (Q.S. al-Ahzab: 21).23

Menurut Ibnu Kasîr bahwa ayat yang mulia ini merupakan dalil

pokok yang paling besar, yang menganjurkan kepada umat Islam agar

meniru Rasulullah Saw dalam semua ucapan, perbuatan dan sepak

terjangnya.24

23

Soenarjo, Al-Qur’an dan Terjemahnya, (Semarang: Toha Putra, 1993), hlm. 666. 24

Ismâ'îl ibn Kasîr al-Qurasyî al-Dimasyqî, Tafsîr al-Qur’an al-Azîm., juz 3, (Beirut:

Dâr al-Ma’rifah, 1978), hlm. 1473.

69

BAB V

PENUTUP

A. Simpulan

Berdasarkan uraian dari bab pertama sampai dengan bab kelima

skripsi ini, maka dapat diambil simpulan sebagai berikut.

Dalam konteksnya dengan kompetensi manajerial, kepala sekolah MI

Ad-Dainuriyah mampu menyusun perencanaan madrasah untuk berbagai

tingkatan perencanaan, mengembangkan organisasi madrasah sesuai dengan

kebutuhan, memimpin madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya

madrasah secara optimal, memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan

kinerja tenaga kependidikan di madrasahnya. Menciptakan iklim madrasah

yang kondusif, memberikan nasehat kepada warga sekolah, memberikan

dorongan kepada seluruh guru, serta melaksanakan model pembelajaran yang

menarik.

B. Saran

Kepala sekolah MI Ad-Dainuriyah Semarang telah menerapkan fungsi

supervisi. Atas dasar itu, pembinaan yang sudah baik ini hendaknya

dipertahankan karena pembinaan/supervisi mempunyai kedudukan dan

peranan yang sangat penting bagi segala aktifitas pendidikan di MI Ad-

Dainuriyah Semarang , sebab merupakan alat pendinamisan terhadap jalannya

proses pembelajaran.

Kerjasama sekolah yang sudah harmonis, hendaknya terus dijalin

sehingga hubungan makin baik dan saling melengkapi. Semua yang berkaitan

dengan pendidikan, kepala sekolah selalu mengadakan koordinasi dengan

komite dan warga masyarakat demi tercapainya tujuan pendidikan yang sudah

ditetapkan dalam rangka meningkatkan kinerja guru.

DAFTAR PUSTAKA

Arifin, Psikologi Dakwah, Suatu Pengantar Studi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2000).

Arikunto, Suharsimi, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Cet 12

(Jakarta: Rineka Cipta, 2004).

Bafadal, Ibrahim, Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar dari Sentralisasi

Menuju Desentralisasi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2006).

Bukhari, Al-Imam Abu Abdillah Muhammad ibn Ismail ibn al-Mugirah ibn

Bardizbah, Sahih al-Bukhari, Juz. 3, (Beirut Libanon: Dar al-Fikr, 1410

H/1990 M).

DEPDIKNAS. Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka, 2002).

al-Dimasyqî, Ismâ'îl ibn Kasîr al-Qurasyî, Tafsîr al-Qur’an al-Azîm., juz 3,

(Beirut: Dâr al-Ma’rifah, 1978)

Effendy, Onong Uchjana, Psikologi Manajemen, (Bandung: Alumni, 1985).

Faizah dan Lalu Muchsin Effendi, Psikologi Dakwah, (Jakarta: Kencana, 2006).

Gerungan, W.A., Psikologi Sosial, (Bandung: PT.al-Maarif, 1978).

Hadi, Sutrisno, Metodologi Research, Jilid I (Yogyakarta: Andi Offset, 2001).

Cet. 32.

Joewono, Heri, Pokok-Pokok Kepemimpinan Abad 21, (Jakarta: Balai Pustaka

2002).

Karjadi. Kepemimpinan (Leadership), (Bogor: Politeia, 1981).

Manullang, M., Dasar-Dasar Manajemen, (Jakarta: Balai Aksara, 1963).

Mar'at, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Bandung: Ghalia Indonesia, 1983).

Margono, S., Metodologi Penelitian Pendidikan, (Jakarta: Rineka Cipta, 2000).

Moekiyat, Kamus Management, (Bandung: Alumni, 1980).

Moleong, Lexy J., Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung: Remaja

Rosdakarya, 2000).

Muhajir, Noeng, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Yogyakarta: Rake Sarasin,

2000).

Mulyasa, E., Manajemen Berbasis Sekolah, Konsep. Strategi dan Implementasi,

(Bandung: remaja Rosdakarya, 2007).

---------, Menjadi Kepala Sekolah Profesional dalam Konteks Menyukseskan MBS

dan KBK, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2003).

Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Yogyakarta: Ar-

Ruzz Media, 2008).

Purwanto, Ngalim, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja

Rosdakarya, 2002).

Purwadarminta, WJS., Kamus Umum Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka,

1982).

Shaleh, A.Rosyad, Management Da'wah Islam, (Jakarta: Bulan Bintang, 1976).

Siagian, Harbangan, Manajemen Suatu Pengantar, (Semarang: Satya Wacana.

1993).

Siagian, Sondang P., Filsafat Administrasi. (Jakarta: Gunung Agung, 1984).

Soenarjo, Al-Qur’an dan Terjemahnya, (Semarang: Toha Putra, 1993).

Sudjana, Nana dan Ibrahim, Penelitian dan Penilaian Pendidikan, (Bandung:

Sinar Baru, 1989).

Terry, George R., Principles of Management, (Richard D. Irwan, INC.

Homewood, Irwm-Dorsey Limited Georgetown, Ontario L7G 4B3, 1977).

Thoha, Miftah, Kepemimpinan dalam Manajemen, (Jakarta: Raja frafindo

Persada, 1995).

Tim Penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa Departemen

Pendidikan dan Kebudayaan, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta:

Balai Pustaka, 1998).

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008).

Zainuddin, Muhadi, dan Abd. Mustaqim, Studi Kepemimpinan Islam Telaah

Normatif & Historis, (Semarang: Putra Mediatama Press, 2005).

DAFTAR INFORMASI:

Dokumen madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang,

Wawancara dengan Bapak Drs. H. Labib Abdullah selaku Ketua Komite MI Ad-


Wawancara dengan Bapak Drs. Ulin Nuha, selaku pengurus MI Ad-Dainuriyah

Semarang.

Wawancara dengan Bapak Ahmad Zaki, pengurus di MI Ad-Dainuriyah

Semarang

Wawancara dengan Bapak Zainal Arifin selaku kepala MI Ad-Dainuriyah

Semarang.

Wawancara dengan Bu Jikronah,A.Ma (Wali Kelas I Madrasah Ibtidaiyah Ad-

Dainuriyah Semarang).

Wawancara Bu Zubaidah, S.Fil,I (wali kelas II Madrasah Ibtidaiyah Ad-

Dainuriyah Semarang).

Wawancara dengan Bu Hj. Maskhanah, S.Ag (Wali Kelas III guru kelas

Madrasah Ibtidaiyah Ad-Dainuriyah Semarang).

Wawancara dengan Bu Mualimah (guru kelas IV MI Ad-Dainuriyah Semarang).

Wawancara dengan Ibu Hijriyah, S.Ag, guru kelas V MI Ad-Dainuriyah

Semarang.

Wawancara dengan Bu Siti Kalimah, S.Pd.I (Wali Kelas VI Madrasah Ibtidaiyah

Ad-Dainuriyah Semarang).

Wawancara dengan Bapak Kholid Adham A.Ma selaku guru Bahasa Arab MI

Ad-Dainuriyah Semarang.

Wawancara dengan Bu Desi Handayani selaku guru Bahasa Inggris MI Ad-


Wawancara dengan Bu Irnawati selaku guru matematika MI Ad-Dainuriyah

Semarang).

Wawancara dengan Bapak Priyono seorang guru penjaskes MI Ad-Dainuriyah

Semarang.

Wawancara dengan Ibu Sri Dyahningrum guru SBK MI Ad-Dainuriyah

Semarang

Wawancara dengan Ibu Rini, pegawai Tata Usaha MI Ad-Dainuriyah Semarang.

Wawancara dengan Bapak M. Hafis selaku guru pramuka MI Ad-Dainuriyah

Semarang.

Wawancara dengan Ibu Endang Setyorini, Wali murid dari Siti Masitoh, Kelas:

VI MI Ad-Dainuriyah Semarang.

Wawancara dengan Ibu Rohmi, Wali murid Sholeh, Kelas: VI MI Ad-Dainuriyah

Semarang.

Wawancara dengan Mardiyah siswa kelas V MI Ad-Dainuriyah Semarang.

Wawancara dengan Masitoh siswi Kelas VI MI Ad-Dainuriyah Semarang.

Wawancara dengan Sholeh, siswa Kelas VI MI Ad-Dainuriyah Semarang.

Wawancara dengan Sukirman, siswa Kelas VI MI Ad-Dainuriyah Semarang.

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Nur Asiah

Tempat / Tanggal Lahir : Majalengka, 17 Mei 1984

Alamat Asal : Jl. Abdul Rouf No 49 Blok 1 RT 2 RW 7

Leuwimunding Majalengka Jawa Barat

Pendidikan : - SD Ippor Majalengka lulus th. 1997

- MTs. NU Cirebon lulus th. 2000

- MAN Godean Sleman lulus th. 2003

- Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang

Angkatan 2004

Demikianlah daftar riwayat hidup ini saya buat dengan sebenarnya untuk dapat

dipergunakan sebagaimana mestinya.

BIODATA DIRI DAN ORANG TUA

Nama : Nur Asiah

NIM : 3104233

Alamat : Jl. Abdul Rouf No 49 Blok 1 RT 2 RW 7 Leu Monding

Majalengka Jawa Barat

Nama orang tua : Bapak Hj. Abdul Wahid dan Ibu Hj. Kibtiyah

Alamat : Jl. Abdul Rouf No 49 Blok 1 RT 2 RW 7 Leu Monding

Majalengka Jawa Barat

KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA...

Documents

Transcript of KOMPETENSI MANAJERIAL KEPALA...