1. Jelaskan agar kelompok tetap solid? Mengapa kohesivitas sangat dominan?

Kohesivitas Kelompok

Diawali dengan hipotesis bahwa kohesivitas dalam terapi kelompok adalah analog dari "relationship" dalam terapi individual, bab ini membahas bukti-bukti yang mendukung kohesivitas kelompok sebagai satu faktor terapeutik dan berbagai hal yang dipengaruhi oleh kohesivitas kelompok. Hasil berbagai penelitian sangat mendukung kesimpulan bahwa keberhasilan terapi didukung oleh hubungan antara terapis dan pasien, hubungan yang ditandai dengan kepercayaan, kehangatan, pemahaman empatik, dan penerimaan.Jelas bahwa analog terapi kelompok dengan hubungan pasien-terapis dalam terapi individual merupakan satu konsep yang lebih luas: hubungan ini harus mencakup hubungan pasien tidak hanya dengan terapis kelompok tetapi juga dengan anggota-anggota kelompok lainnya dan dengan kelompoknya secara keseluruhan. Dalam buku ini, cohesiveness didefinisikan secara luas sebagai akibat dari semua kekuatan yang mempengaruhi semua anggota kelompok untuk tetap berada dalam kelompok, atau secara lebih sederhana, daya tarik kelompok bagi semua anggotanya.Anggota-anggota sebuah kelompok yang kohesif saling menerima, saling mendukung, dan cenderung menjalin hubungan yang bermakna dalam kelompok. Kohesivitas tampaknya merupakan faktor yang signifikan dalam menentukan keberhasilan terapi kelompok. Dalam kondisi penerimaan dan pengertian, pasien akan lebih cenderung mengekspresikan dan mengeksplorasi dirinya sendiri, menyadari dan mengintegrasikan aspek-aspek self yang hingga saat itu tidak dapat diterimanya, dan berhubungan secara lebih mendalam dengan orang lain. Harga diri (self-esteem) sangat dipengaruhi oleh peranan pasien di dalam kelompok yang kohesif. Perilaku sosial yang dihargai oleh anggota-anggota kelompok adalah yang adaptif sosial bagi individu di luar kelompok.Di samping itu, kelompok yang tingkat kohesinya tinggi adalah kelompok yang lebih stabil dengan tingkat kehadiran yang lebih baik dan tingkat terminasi yang lebih kecil. Bukti penelitian mengindikasikan bahwa stabilitas ini vital bagi keberhasilan terapi: terminasi dini mencegah diperolehnya keuntungan oleh pasien yang bersangkutan dan menghambat kemajuan anggota-anggota lainnya juga. Kohesivitas lebih memungkinkan terjadinya pembukaan diri (self-disclosure), pengambilan resiko, dan ekspresi konflik yang konstruktif dalam kelompok fenomena yang memfasilitasi keberhasilan terapi.Sebuah kelompok, seperti makhluk hidup yang lain, terus berkembang dari waktu ke waktu. Dalam satu kelompok mungkin dimulai dari sekumpulan orang asing yang tidak saling mengenal, tetapi seiring waktu, secara tiba-tiba kelompok tersebut memberikan sebuah kohesifitas sehingga anggota-anggotanya menjadi sebuah kelompok sosial yang erat. Secara intuitif kita dapat membedakan antara kelompok yang kohesif dan kelompok yang tidak kohesif. Kelompok yang kohesif merupakan satu kesatuan. Anggota-anggotanya menikmati interaksi antar mereka, dan mereka tetap bersatu dan bertahan dalam waktu yang lama.Kohesivitas adalah mengenai penyatuan kekuatan. Kebanyakan para sarjana mencari konsep tentang kohesifitas, kembali pada teori Kurt Lewin, Leon Festinger, dan kolega-kolega mereka di Research Center of Group Dynamics. Lewin, pada tahun 1943, menggunakan istilah cohesive untuk menggambarkan sebuah kekuatan yang menjaga kelompok agar tetap utuh dengan cara menjaga kesatuan anggota-aggotanya. Festinger mendefinisikan kohesivitas sebagai total dari sebuah kekuatan yang berada pada anggota-anggota kelompok yang tetap bertahan pada kelompok tersebut (Festinger, Schachter, & Back, 1950, p.164). Konsep ini menggambarkan konsep kohesivitas secara fisik, dimana didefinisikan sebagai kekuatan dari daya tarik molekul yang menjaga agar partikel-partikel tetap bersatu. Aplikasinya pada sebuah kelompok, kohesivitas adalah kekuatan dari pemersatu yang menghubungkan anggota kelompok secara individual dengan anggota yang lain dalam satu kelompok secara keseluruhan.Kohesivitas adalah sebuah kesatuan kelompok. Orang-orang yang bekerja dalam film Snow White merasa bahwa mereka merupakan orang-orang yang terbaik di dunia, dan mereka yakin mereka dapat meraih tujuannya. Mereka menggambarkan kelompok sebagai keluarga, tim, dan komunitas. Banyak teori-teori yang menjelaskan hal tersebut sebagai belongingness atau we-ness, yang merupakan esensi dari kohesivitas kelompok. Anggota-anggota dalam kelompok yang kohesif memberikan rasa kebersamaan yang tinggi kepada kelompoknya, dan mereka sadar bahwa terdapat persamaan antar anggota dalam kelompok. Individu dalam kelompok yang kohesifdimana kohesivitas diartikan sebagai perasaan kuat dari sebuah keberadaan komunitas yang terintregasi akan lebih efektif dalam kelompok, lebih bersemangat, dalam menghadapi masalah-masalah sosial maupun interpersonal.Kohesivitas merupakan sebuah ketertarikan. Beberapa teori mempertimbangkan kohesivitas sebagai sebuah ketertarikan personal (Lott & Lott, 1965). Pada level individu, anggota dalam kelompok yang kohesif saling menyukai satu sama lain. Contohnya, pada para pegawai di studio Disney, anggota-anggota kelompok tersebut menjadi teman dekat, dalam beberapa waktu kemudian mereka mendapatkan beberapa koneksi di luar kelompok mereka. Dalam level kelompok, anggota-anggota kelompok tertarik pada kelompok itu sendiri. Anggota kelompok mungkin bukan merupakan teman, tetapi mereka mempunyai pandangan positif terhadap kelompoknya. Michael Hogg membedakan antara ketertarikan personal dan ketertarikan sosial. Jika antar anggota menyukai satu sama lain, maka disebut sebagai ketertarikan personal, bukan kohesivitas kelompok. Sedangkan, kohesivitas kelompok mengarah pada ketertarikan sosial, yaitu saling menyukai antar anggota dalam satu kelompok berdasar pada status sebagai anggota kelompok tersebut.Kohesivitas adalah teamwork. Banyak teori menyatakan bahwa kohesi harus dilakukan bersama dengan keinginan para anggotanya untuk bekerja sama mencapai tujuan. Sehingga, kelompok yang dikatakan kohesif ditandai dengan considerable interdependence of members, stabilitas antar anggota kelompok, perasaan bertanggung jawab dari hasil usaha kelompok, absent yang berkurang, dan tahan terhadap gangguan (Widmeyer, Brawley, & Carron, 1992).Kohesivitas adalah multidimensional. Seperti yang ditunjukkan pada tabel 6-1, dinamika kelompok yang berbeda telah mengkonsep kohesivitas dalam beberapa cara. Kenneth Dion yakin bahwa kohesivitas adalah konstruk multidimensional. Membentuk kekuatan sosial, rasa untuk bersatu, ketertarikan antar anggota dan kelompok itu sendiri, dan kemampuan kelompok untuk bekerja sebagai tim merupakan semua komponen dari kohesivitas, tetapi kelompok yang kohesif mungkin tidak memiliki seluruh (lengkap) kualitas ini. Sehingga, tidak ada kelompok yang benar-benar kohesif. Suatu kelompok mungkin menjadi kohesif karena anggotanya bekerja dengan baik dengan anggota lain, dan berbeda dengan kelompok lain yang menjadi kohesif karena setiap anggotanya memiliki rasa kebersamaan kelompok. Kohesivitas kelompok adalah semua faktor yang menyebabkan anggota kelompok tetap berada dalam kelompok tersebut (Baron et al., 2009). Hal ini serupa dengan Halida (2009) yang mengemukakan bahwa kohesivitas adalah faktor-faktor yang dimiliki kelompok sehingga dapat membuat anggota kelompok tersebut tetap menjadi anggota sehingga terbentuklah kelompok. Dari definisi-definisi tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa kohesivitas kelompok adalah semua faktor yang menjadi latar belakang dimana anggota kelompok merasa memiliki keterikatan dengan kelompok tersebut dan membuatnya tetap berada di dalam kelompok tersebut.Kohesivitas merupakan suatu hal yang penting bagi kelompok karena kohesivitas dapat menjadi sebuah alat pemersatu anggota kelompok agar dapat terbentuknya sebuah kelompok yang efektif. Halida (2009) mengemukakan bahwa tingginya kohesivitas kelompok sangat berhubungan dengan konformitas anggota terhadap norma kelompok dan persamaan-persamaan yang nantinya akan meningkatkan komunikasi di dalam kelompok. Kohesivitas kelompok juga dapat mempengaruhi performa individu didalam suatu kelompok yang berdampak terhadap kemampuan masing-masingindividu untuk menampilkan hasil pekerjaannya di dalam kelompok (Dunbar, 1981; LangFred & Shanley, 1997). Ketika ada kohesivitas di dalam suatu kelompok, anggota kelompok akan menerima lebih banyak pengetahuan dengan adanya anggota kelompok lain yang berada di dalam kelompok tersebut. Dengan kata lain, anggota kelompok akan memungkinkan untuk saling bertukar informasi tentang segala hal yang mereka ketahui kepada anggota kelompok yang memang memiliki latar belakang yang sama. Man dan Lam (2003) mengatakan bahwa kohesivitas kelompok merupakan suatu representasi dari variabel sosial-psikologis yang ditampilkan suatu kelompok. Singkat kata, kohesivitas merupakan kebersamaan anggota dengan adanya intuisi yang mudah dimengerti. Sebagai contoh, ada pepatah dari Jawa yang mengatakan Mangan ora mangan sing penting kumpul yang artinya makan tidak makan yang penting kumpul. Hal ini dapat diartikan sebagai suatu konsep dimana anggota kelompok tersebut memiliki ikatan secara psikologis terhadap kelompok tersebut sehingga ia tetap berada dalam kelompok tersebut.Dalam suatu organisasi, baik profit maupun non profit, kohesivitas kelompok dapat dijadikan suatu kelebihan dimana anggota kelompok tersebut memiliki suatu rasa kepemilikan terhadap organisasinya sehingga dapat memunculkan motivasi yang besar untuk dapat memperoleh hasil yang maksimal atas pekerjaan yang dipercayakan padanya.Apa itu kohesivitas? Mungkin itu adalah pertnyaan saat kalian membaca tentang postingan saya sebelumnya yang berjudul groupthink. Nah menurut slaah satu tokoh, salah satunya adalah Collins dan Raven(1964), menjelaskan bahwa kohesivitas itu merupakan kekuatan yang mendorong anggota kelompok untuk tetap tinggal di dalam kelompok dan mencegahnya meninggalkan kelompok.Atau kata singkatnya adalah membuat anggota nyaman dan merasa terikat sehingga anggota malas untuk meninggalkan atau mencari kelompok baru.Itulah salah satu alasan mengapa kohesivitas diperlukan dalam suatu kelompok. Karena jika suatu kelompok yang anggota-anggota memiliki tingkat kohesivitas yang tinggi, selain terjaminnya umur dari kelompok tersebut, juga mempermudah anggota untuk saling membantu satu sama lainnya. Lalu bagaimana menilai suatu kelompok itu berkohesivitas atau tidaknya? Hal tersebut harus ditanyakan kepada masing-masing anggota dari kelompok yang bersangkutan, misalnya bertanya kepada anggota tentang beberapa hal. Karena ada cirri-ciri tertentu saat anggota kelompok telah berkohesivitas dengan anggota lainnya. Kohesivitas (Cohesiveness) ialah kelekatan dan saling ketertarikan di antara para anggota kelompok dan bersama sama bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Selain ketertarikan (attractiveness), dan kelekatan juga mengandung arti solidaritas, kekompakan, dan keakraban, sehingga para anggota kelompok menjadi lekat dan menjadi satu kesatuan. Kohesivitas ini ada hubungannya dengan berbagai variable dalam kelompok, yaitu dengan ukuran, kepuasan, waktu, keberhasilan, penderitaan, ancaman, kinerja, dan produktivitas. Ciri-ciri:

1. Anggota merasa nyaman dengan masing-masing personil dari kelompok.2. Anggota merasa terlindungi dan tak segan dalam menceritakan apapun yang ingin diceritakan (terbuka antara satu dengan yang lain)3. Dan seperti yang kita ketahui juga, bahwa kelompok yang mengalami groupthink juga bisa menjadi cirri bahwa suatu kelompok memiliki tingkat kohesivitas yang tinggi.

Kohesivitas kelompok menurut para ahli:

Menurut Munandar (2001)Kohesivitas Kelompok adalah kesepakatan para anggota terhadap sasaran kelompok, serta saling menerima antar anggota kelompok. Semakin para anggota kelompok saling tertatarik dan makin sepakat mereka terhadap sasaran kelompok makin lekat kelompoknya. Shani (2005)Mengemukakan bahwa kohesivitas kelompok kerja merupakan ketertarikan dari anggota kelompok untuk tinggal dalam kelompok. Kohesivitas kelompok kerja juga. merupakan sejauh mana anggota tertarik satu sama lain antar anggota kelompok dan termotivasi untuk berada dalam kelompok tersebut. Menurut Mc Dougal(dalam Sarwono, 2005) kohesivitas kelompok dipengaruhi oleh faktor-faktor, antara lainkelangsungan keberadaan kelompok(berlanjut untuk waktu yang lama) dalam arti keanggotaan dan peran setiap anggota, adanya tradisi dan kebiasaan, ada organisasi dalam kelompok (ada deferensiasi dan spesialisasi fungsi), dankesadaran diri kelompok(setiap anggota tahu siapa saja yang termasuk kelompok, bagaimana caranya ia berfungsi dalam kelompok, bagaimana struktur dalam kelompok), pengetahuan tentang kelompok, keterikatan (attachment)kepada kelompok.

Menurut George & jones (2002) Kohesivitas adalah anggota kelompok yang memiliki daya tarik satu sama lain.

Menurut Meshane & Glinow, Kohesivitas merupakan perasaan daya tarik individu terhadap kelompok dan motivasi mereka untuk tetap bersama kelompok dimana hal tersebut menjadi faktor penting dalam keberhasilan kelompok.

Menurut Greenberg (2005), Kohesivitas adalah perasaan dalam kebersamaan antar anggota kelompok.

Menurut Robbins (2001), Kohesivitas adalah sejauh mana anggota merasa tertarik satu sama lain dan termotivasi untuk tetap berada dalam kelompok tersebut.

Menurut Gibson (2003), Kohesivitas adalah kekuatan ketertarikan anggota yang tetap pada kelompoknya dari pada terhadap kelompok lain.

Certo, s (2003), Kohesivitas adalah memiliki anggota yang ingin tetap tinggal dalam kelompok selama mengalami tekanan dalam kelompok.

Forsyth (1999), Kohesivitas adalah Kesatuan yang terjalin dalam kelompok, menikmati interaksi satu sama lain, dan memiliki waktu tertentu untuk bersama dan didalamnya terdapat semangat yang tinggi.

Jadi, KOHESIVITAS merupakan kekuatan interaksi dari anggota suatu kelompok. Kohesivitas ditunjukkan dalam bentuk keramahtamahan antar anggota kelompok, mereka biasanya senang untuk bersama-sama. Masing-masing anggota merasa bebas untuk mengemukakan pendapat dan sarannya. Anggota kelompok biasanya juga antusias terhadap apa yang ia kerjakan dan mau mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan kelompoknya. Merasa rela menerima tanggung jawab atas aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi kewajibannya. Semua itu menunjukan adanya kesatuan, kereratan, dan saling menarik dari anggota kelompok.

Syarat untuk kelompok tetap solid :

Semangat : Muncul karena masing-masing anggota percaya bahwa mereka memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas. Makin tinggi tingkat kepercayaan mereka atas kemampuannya, makin besar pula motivasi mereka untuk menyelesaikan tugas dengan baik Saling percaya : Rasa saling percaya antar sesama anggota merupakan syarat mutlak yang harus dimiliki oleh setiap anggota tim, agar tim mampu bekerja secara efektif. Kedekatan : Kedekatan antar anggota merupakan perasaan yang mampu menyatukan anggota secara sukarela. Suatu kelompok yang kohesif adalah kelompok yang dimiliki oleh setiap anggotanya. Mereka mempunyai tingkat loyalitas yang tinggi terhadap kelompoknya. Umumnya kelompok yang kohesif akan lebih produktif. Komunikasi : Agar tim bisa berfungsi dengan baik, semua anggota harus mempunyai kemampuan untuk mengembangkan hubungan antar pribadi secara baik, bicara secara terbuka satu sama lain, memecahkan konflik yang ada, dan secara bersama menghadapi masalah. Poor communication means no team [footnoteRef:1] [1: ]

Produktivitas : Tim seyogianya dapat menyelesaikan tugas yang tidak mungkin dilaksanakan perorangan. Melalui saling berbagi sumber daya, ketrampilan, pengetahuan, kepemimpinan, maka tim berpotensi sangat lebih efektif daripada perorangan.

Syarat kelompok solid menurut Baron dan Byrne:

1.Interaksi, anggota-anggota seharusnya berinteraksi satu sama lain2.Interdependen, apa yang terjadi pada seorang anggota akan mempengaruhi perilaku anggota yang lain3.Stabil, hubungan paling tidak ada lamanya waktu yang berarti (bisa minggu, bulan dan tahun)4.Tujuan yang dibagi, beberapa tujuan bersifat umum bagi semua anggota5.Struktur, fungsi tiap anggota harus memiliki beberapa macam struktur sehingga mereka memiliki set peran6.Persepsi, anggota harus merasakan diri mereka sebagai bagian dari kelompok.

Group cohesionadalahketertarikan mutual antara anggota kelompok yang menghasilkan sebuah keinginan untuk tetap berada dalam kelompok.Suatu kelompok mempunyai daya tarik karenatujuan kelompok & tujuan aggota sama ditentukan secara jelas, kelompok memiliki pemimpin yang berkharisma, reputasi kelompok yang menunjukkan kelompok dapat menyelasaikan tugas dengan baik, kelompok itu cukup kecil yang memungkinkan para anggotanya berinteraksi, dan anggota kelompok saling mendukungsertamembantu mengatasi hambatan bagi perkembangandankemajuan pribadi.

Definisi kohesivitas

a.Kohesivitas sebagai daya ikatKohesivitas sebagai daya ikat berarti kekuatan yang dilakukan oleh seluruh anggota kelompok agar dapat menjaga keutuhan kelompoknya dan menyelesaikan masalah atau rintangan secara bersama-sama. Kelompok yang memiliki tingkat kohesivitas tinggi maka antar anggota kelompoknya akan merasa memiliki keterikatan satu sama lain biasanya terlihat dari tingginya tingkat kebersamaan.b.Kohesivitas sebagai kesatuan kelompokKohesivitas sebagai kesatuan kelompok berarti setiap anggota kelompok merasa aman, nyaman dan berada di kelompok yang tepat.Selain itu, satu anggota dengan anggota yang lain dalam kelompok ini merasa seperti dalam satu keluarga, mereka memiliki satu misi dan visi yang sama. Contohnya, di Walt Disney, mereka yakin bahwa mereka adalah anggota animasi terbaik di dunia dan percaya bahwa mereka akan menapai tujuannya.c.Kohesivitas sebagai atraksiKohesivitas sebagai atraksi dapat dibagi menjadi dua level. Pertama, level individual, yaitu ketertarikan antara satu anggota dengan anggota lainnya, dan kedua pada level kelompok yaitu ketertarikan individu tersebut tehadap kelompok itu sendiri. Akan tetapi ada beberapa ahli teori yang berpendapat bahwa, atraksi yang dapat digolongkan sebagai kohesivitas kelompok adalah atraksi pada tingkat kelompok. Seperti misalkan, seorang pemain bola yang tertarik terhadap kemampuan, kehebatan kekompakan suatu tim, akan berusaha keras demi tim, dan merasa senang dan bangga dalam tim tersebut.d.Kohesivitas sebagai kerjasama kelompokKohesivitas adalah kemauan anggota untuk bekerja sama mencapai tujuan kelompok. Sebuah kelompok dapat dibilang memiliki kosehivitas yang tinggi jika mereka mengejar tujuan kelompoknya dengan intensitas yang tinggi. Sebagai contoh kelompok militer dengan basis untuk menyelesaikan misi tertentu memiliki tingkat kohesivitas yang tinggi.e.Kohesivitas sebagai multidimensionalKohesivitas adalah sebuah konstruksi yang memiliki dimensi yang tinggi, sehingga tidak ada satu jenis kohesivitas umum. Kohesivitas pada kelompok bisa terjadi karena berbagai kemungkinan misalnya semua anggota dari suatu kelompok adalah teman yang baik, atau memiliki rasa keterikatan yang kuat terhadap kelompok yang bersangkutan.

Konsekuensi dari kohesivitas

a.Member Satisfaction and AdjustmentKelompok yang kohesif biasanya kepuasan anggotanya lebih tinggidaripada dalam kelompok ang non-kohesif. Selain itu kelompok yang kohesif dapat membuat lingkungan kerja jauh lebih sehat, setidaknya dalampsychological levelkarena setiap anggota kelompok kohesif saling merespon satu sama lain secara positif dibandingkan dengan anggota kelompok yang non-kohesif, setiap anggotanya dapat melaporkan kecemasan dan ketegangan yang rendah di dalam kelompok.

b.Group Dynamics and InfluenceKetika kohesifvitas meningkat, dinamika-internal dalam kelompok pun juga meningkat. Setiap orang yang berada dalam kelompok yang kohesif lebih siap menerima tujuan, keputusan dan norma kelompok itu sendiri. Selain itu juga, setiap anggota memiliki tekanan untuk menyesuaikan diri lebih besar dalam kelompok yang kohesif dan pertahanan seseorang pada tekanan ini melemah.c.Group PerformanceKohesivitas yang tinggi tidak dapat menentukan produktivitas yang tinggi pula namun harus didukung oleh adanya norma.Dengan adanya norma maka produktivitas dan kohesivitas akan berelasi secara positif. Semakin kecil kelompok maka tingkat kohesivitas akan semakin tinggi. Selain itu, diharapkan kelompok membuat suatu tujuan yang realistis sehingga kohesivitas semakin tinggi. Contohnya, pegawai yang bekerja di sebuah perusahaan dengan aturan dan norma yang cukup kemudian disertai kesetiaan dan keloyalan dari pegawai tersebut akan memberikan produktivitas baik.Kekompakan kelompok menunjukkan tingkat rasa untuk tetap tinggal dalam kelompok, hal ini dapat berupa : loyalitas, rasa memiliki, rasa keterlibatan, dan keterikatan.

Terdapat enam faktor yang mempengaruhi kekompakan kelompok yaitu:

a) Kepemimpinan KelompokKepemimpinan kelompok yang melindungi, menimbulkan rasa aman, dapat menetralisir setiap perbedaan

b) Keanggotaan KelompokAnggota yang loyal dan tinggi rasa memiliki kelompok

c) Nilai Tujuan KelompokMakin tinggi apresiai anggota terhadap tujuan kelompok, kelompok semakin kompak

d) Homogenitas Anggota KelompokSetiap anggota tidak menonjolkan perbedaan masing-masing, bahkan harus merasa sama, merasa satu

e) Keterpaduan Kegiatan KelompokKeterpaduan anggota kelompok di dalam mencapai tujuan sangatlah penting

f) Jumlah Anggota Kelompokbila jumlah anggota kelompok relatif kecil cenderung lebih mudah kompak, dibandingkan dengan kelompok dengan jumlah anggota besarSedangkan faktor yang meningkatkan kekompakan kelompok adalah: kesepakatan anggota terhadap tujuan kelompok, tingkat keseringan berinteraksi, adanya keterikatan pribadi, persaingan antar kelompok, adanya evaluasi yang menyenangkan dan adanya perlakuan antar anggota dalam kelompok sebagai manusia bukan mesin.

Arti Sebuah Kekompakan

Apa itu kekompakan?kekompakan dapat digambarkan sebagai suatu ikatan yang menyatukan.

Dampak Kekompakan:kekompakan membuat seseorang lebih mengenal lingkungan sekitarnya dan membantu melatih keterampilan sosialnya dalam berinteraksi dalam setiap kegiatan apapun.

Mengapa diperlukan kekompakan?kekompakan sangat diperlukan sebab kekompakan dapat membuat seseorang belajar untuk bersosialisasi dengan sekitarnya dan mendukung seseorang dalam menjalin kehidupan sosialnya

Cara-cara membangun kesolidan yang baik:a. membangun kepercayaan yang baikb. menjalin komunikasi yang baikc. saling mendukung dan toleran antar anggotad. mau ikut terlibat dalam setiap kegiatan kebersamaan

Ciri-ciri kesolidanan:a. terdiri dari dua orang atau lebihb. memiliki tujuan yang samac. berasaskan kebersamaan

Contoh-contoh kesolidan:a. kerja bakti di lingkungan sekitar atau masyarakatb. kerja kelompok di lingkungan sekolahc. kekompakan dalam lingkungan keluargad. kekompakan dalam lingkungan kelasd. kekompakan dalam suatu organisasi tertentu

Apa manfaat kesolidan?a. membantu seseorang belajar mengenal satu sama lain dalam kehidupan sosialnyab. menumbuhkan rasa kepedulian sosial yang tinggic. meningkatkan rasa kebersamaan dan gotong royong

MAKNA DARI SEBUAH KEKOMPAKAN

Kompak, merupakan kata-kata yang sering diucapkan dalam suatu kelompok tertentu. Istilah ini identik dengan kebersamaan, yaitu bersama-sama melakukan suatu hal untuk tujuan tertentu. Namun belum tentu orang-orang memahami sepenuhnya arti sebuah kekompakan. Alasannya, terkadang dalam suatu komunitas dengan jumlah anggota tertentu ketika kelompok tersebut melakukan kegiatan, tidak semua dari anggotanya ikut serta dalam kegiatan tersebut. Sehingga sering dari beberapa anggota mengatakan bahwa anggota yang tidak ikut itu tidak kompak dan memandang anggota yang tidak kompak telah melakukan sebuah kesalahan atau hal yang tidak baik.Sering kali dalam suatu kelompok, ada anggota yang berfikir mengapa anggota mereka ada yang tidak kompak. Mereka beranggapan kekompakan sebagai kegiatan yang dilakukan secara bersama-sama saja, sehingga jika ada anggota kelompok yang tidak ikut dalam kegiatan tersebut akan masuk dalam kategori tidak kompak. Dari permasalahan ini sering berakibat terjadi perpecahan dikarenakan masalah kompak dan tidak kompak ini. Lalu apakah sesungguhnya makna dari sebuah kekompakan? Dalam situasi apa saja kekompakan itu dibutuhkan? Bagaimanakah cara agar suatu kelompok dapat menjadi kompak? Apa saja faktor penghambat dan pendukung sebuah kekompakan? Berikut kami utarakan beberapa opini mengenai kekompakan dengan harapan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut kemudian dapat diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari dan mencegah perpecahan antar anggota dalam suatu kelompok.Ada beberapa pandangan yang bisa menjawab tentang definisi dari kekompakan. Dalam kamus besar bahasa indonesia, kompak secara terminologis diartikan sebagai bersatu padu (dalam menanggapi atau menghadapi suatu perkara). Secara istilah, tiap orang memiliki pandangan masing-masing dalam memaknai kekompakan. Menurut Titta M. Habibi kekompakan itu adalah kebersamaan dalam suatu kegiatan atau pikiran untuk mencapai suatu tujuan. Dari definisi tersebut kami menguraikan unsur dari sebuah kekompakan, yaitu adanya visi dan misi yang jelas, adanya kesanggupan, dan kemauan anggota untuk menjalankan visi dan misi. Satu hal lagi menurut kami yang harus ada adalah saling percaya antar anggota. Karena apabila tidak terdapat rasa saling percaya antara satu anggota dengan anggota yang lain, maka mustahil anggota kelompok tersebut mau melakukan visi dan misi bersama-sama.Kompak sangatlah berhubungan erat dengan suatu kelompok tertentu. Setiap kelompok memiliki tujuan yang ingin dicapai. Jadi kompak itu akan terjadi jika kelompok itu saling bekerjasama dan merasakan susah senang perjuangan untuk mencapai tujuan kelompok tersebut. Akan tetapi konteks tujuan dari kelompok tersebut haruslah tujuan yang baik. Jika tujuan kelompok tersebut merupakan suatu keburukan, kosa kata yang mungkin tepat untuk ini adalah mafia.Kerjasama dan perasaan susah dan senang perjuangan untuk mencapai tujuan tentu tidak akan bisa terjadi begitu saja tanpa adanya sebuah proses penyatuan visi dan misi. Menurut kami, proses penyatuan visi dan misi hanya dapat dilakukan dengan musyawarah. Musyawarah adalah pembahasan bersama dengan maksud mencapai keputusan atas penyelesaian masalah. Dalam proses ini, setiap anggota kelompok bebas mengutarakan pendapatnya, mengutarakan masalah-masalah yanng ada dan yang mungkin akan terjadi, mencari solusi bersama-sama, kemudian dicapai suatu simpulan yang dijadikan visi dan misi yang digunakan bersama. Tanpa adanya musyawarah, maka susah atau bahkan mustahil kekompakan dapat tercapai karena tidak setiap anggota kelompok memiliki visi dan misi yang sama.Dari uraian di atas kami mencoba untuk menguraikan faktor-faktor pendukung kekompakan, antara lain:adanya visi dan misi yang jelas yang ingin dicapai dan dipahami oleh setiap anggota.kesanggupan dan kemauan anggota melakukan visi dan misi tersebut.adanya rasa toleransi dan saling mengerti setiap anggota.adanya komunikasi yang baik antar anggota.Dari uraian di atas kami menyimpulkan bahwasannya kekompakan merupakan hasil dari proses penyatuan visi dan misi seluruh anggota dalam suatu kelompok dalam mencapai tujuannya. Sikap toleransi dan saling mengerti anggota dalam kelompok menjadi faktor utama keberhasilan penyatuan visi dan misi. Dengan kata lain, sikap toleransi dan saling mengerti merupakan faktor utama pembentuk kekompakan.Setelah kita memahami makna dari kekompakan, bahwasannya kekompakan membutuhkan kejelasan visi dan misi dan juga rasa saling mengerti antar anggota, maka kita berharap masalah mengenai kompak atau tidaknya suatu kelompok tidak menjadikan perpecahan bagi setiap anggota kelompok. Alangkah baiknya jika setiap anggota kelompok dapat lebih saling memahami, sering melakukan musyawarah, saling introspeksi, dan menjauhkan diri dari sikap egois. Dari sinilah kita bisa membentuk suatu kelompok yang solid tanpa harus merugikan yang lain.

Syarat kelompok solid :

1.Organisasi yang baikFaktor ini mengacu pada kejelasan anggota anggota kelompok akan peran mereka didalam kelompok. Juga terdapat interaksi yang efektif diantara anggota kelompok. Ada perasaan pengaturan yang baik pada aktifitas kelompok dan ini membuat anggota merasa nyaman dan aman didalam kelompok.2.Hubungan yang baikFaktor ini ditandai oleh pertukaran interaksi yang bebas dan mudah diantara anggota kelompok dan bisa dibuktikan oleh adanya perasaan menyukai diantara anggota kelompok. Inilah yang disebut oleh dion dkk (1978) sebagai ikatan efektif diantara anggota kelompok.3.Riwayat keberhasilan yang baikCiri ketiga dari kelompok yang sangat kompak adalah kemampuan yang jelas untuk melakukan dan menyelesaikan tugas tugas yang diberikan kepadanya.

Mengapa kohesivitas sangat dominan dalam kelompok?

Hasil penelitian psikologi sosial menyebutkan bahwa kelompok yang anggota-anggotanya memiliki kohesivitas tinggi akan memiliki komunikasi yang intensif antar individu-individunya, saling menghargai yang tinggi, interaksi yang kuat, saling memiliki rasa aman dan akan cenderung melakukan suatu kerja sama. Dari karakteristik tersebut dapat diprediksi bahwa kelompok akan memiliki peran yang sangat kuat disamping sebagai identitas baru dan juga sebagai kontrol sosial bagi tiap anggota individunya. Pada tahap-tahap tertentu peran kelompok akan sangat dominan terhadap anggotanya sehingga mampu mengkaburkan peran-peran individu di dalam kelompok.Setiap tindakan yang akan dilakukan oleh anggota kelompok akan mengacu pada norma kelompok yang dianutnya.

Salah satu bahasan psikologi sosial menyebutkan bahwa perilaku agresi kekerasan dalam skala kelompok berawal dari adanya proses Berpikir Kelompok (Group Think). Berpikir kelopmpok adalah suatu proses pengambilan keputusan yang terjadi dalam suatu kelompok yang memiliki kohesivitas tinggi. Hal ini dapat dilihat dari beberapa subyek pelaku kekerasan dalam skala kelompok seperti kelompok etnis, kelompok perguruan beladiri, suporter serta kelompok aparat keamanan adalah kelompok yang memiliki kohesivitas yang sangat tinggi.

Pada dasarnya suatu kelompok, dikatakan kohesi apabila kelompok tersebut memiliki suatu ikatan yang dapat mempersatu mereka kedalam satu ikatan kelompok/grup. Lebih lanjut Festinger, Schachter, and Back (1950) menjelaskan bahwa kohesivitas merupakan kekuatan sosial yang mampu menyatukan, dan mengikat individu untuk tetap berada didalam kelompok. Kelompok yang memiliki kohesivitas yang tinggi diyakini lebih bertahan lama daripada kelompok yang memiliki kohesivitas yang rendah. Myers (2010) juga menerangkan bahwa kohesivitas merupakan perasaan we feeling yang mempersatukan setiap anggota kelompok menjadi satu bagian.

Bagaimana supaya kohesivitas sosial kita bisa dirajut kembali dan keberagaman kita dapat bangkit tumbuh subur kembali ?untuk merajut kembali kohesivitas sosial tersebut kita butuh kepemimpinan. Negeri ini sudah kehilangan kepemimpinan, yang ada hanya birokrasi yang terus berjalan dengan kepentingan-kepentingan kaum elite. Negeri ini sudah tidak bisa menjaga nilai -nilai ideologi pancasila. Hasil survei Setara Institute menyebutkan bahwa: rasa frustasi sosial dan alienasi akibat ketidakpuasa rakyat terhadap pemerataan pembangunan dan ekonomi berpotensi menjadi penyebab lahirnya sikap intoleransi. Yang saat ini kita butuhkan yaitu kepemimpinan yang bijaksana dalam dalam mengambil kebijakan dengan memegang teguh nilai -nilai pancasila sebagai ideologi bangsa dan keberagaman kita dapat bangkit tumbuh subur kembali.

Kohesivitas berakibat positif

Menciptakan kebersaman dan meningkatkan relasi antarpribadi para anggota kelompok. Dengan meningkatnya sebuah relasi didalam kelompok maka akan semakin mungkin suatu kelompok itu bertahan lama dalam berkelompok. Kosehivitas muncul bukan tanpa alasan, ada beberapa alasan yang melatarbelakanginya, yaitu adanya kepuasan yang didapat dari individu dalam kelompok, pola interaksi yang membuat individu nyaman untuk bertahan dalam kelompok, sehingga kebutuhan yang ingin mereka dapat terpenuhi oleh sebab ini munculah kohesivitas. Dan kohesivitas sangat penting keberadaannya pada suatu kelompok karena tanpa kohesivitas suatu kelompok bisa cepat hancur karena tidak adanya rasa saling memiliki dalam kelompok sehingga prilaku egoisnya paling dominan, hal itu akan membuat banyak konflik dalam kelompok karena individu terlalu mementingkan kepentingan individu tanpa memikirkan kepentingan kelompok. Itu akibat dari kadar kohesivitas yang rendah. Kadar kohesivitas yang tinggipun akan menjadi masalah, seperti yang akan saya jelaskan dibawah ini.

Kohesivitas berakibat negative

Kelompok yang sangat kohesif akan menginvestasikan terlalu banyak energi untuk memelihara goodwill dalam kelompok yang justru merugikan kelompok dalam pengambilan keputusan.Dalam kohesivitas yang rendah, kelompok dapat terhindar dari ilusi sura bulat (illusion of unaminity). Artinya, konflik alamiah dalam kelompok yang non kohesif akan mengarah pada perdebatan dan mempertimbangkan semua sisi persoalan yang didiskusikan.

Dampak negatif :

Kelompok membatasi diskusinya hanya pada beberapa alternatif tanpa mempertimbangkan kemungkinan yang lain.Biasanya dalam mengkahji sebuah alternatif kelompok mayoritasnlah yang sering didengarkan pendapatnya sedangkan opini kaum minoritas secara cepat ditolak dan diabaikan.Kelompok puas dengan keputusan yang dibuatnya sendiri dan merasa terancam oleh kehadiran orang luar. Dengan rasa kepemilikan yang tinggi terhadap kelompok membuat individu didalamnya mengagungkan apa yang telah kelompok mereka sepakati dan menganggap rendah masukan-masukan dari pihak luar karena mereka menganggap bahwa kelompok merekalah yang paling benar. Sehingga masukan yang bertujuan baikpun akhirnya akan disebut ancaman terhadap keharmonisan kelompok mereka, karena sangat dimungkinkan jika ada alternatif lain masuk akan menimbulkan pergejolakan dalam kelompok sehingga menimbulkan konflik dan lebih parahnya akan adanya perpecahan dalam kelompok.Kelompok sangat selektif dalam mengumpulkan dan menggunakan informasi yang tersedia. Para anggota cenderung berkonsentrasi pada informasi yang mendukung rencana. Mereka akan mengabaikan ketidak mungkinan atas solusi yang akan mereka ambil, akhirnya dalam proses diskusipun hanya akan ada yang meperkuat argumen-argumen mereka dengan mencari informasi yang mendukung solusi yang akan mereka ambil, sehingga membuat anggota dalam kelompok itu menjadi tidak kritis.Kebungkaman anggota inilah yang selalu menghindari konflik sehingga mungkin suatu saat nanti konflik yang sekian lama terus diabaikan ini menjadi bumerang tersendiri bagi kelompok tersebut.Karena dengan kohesivitas tinggi maka individu cenderung mementingkan kepentingan kelompok dan mengabaikan kepentingan individu itu sendiri, bahkan kita akan lupa bahwa kita adalah manusia yang merdeka, tapi dengan adanya kohesivitas tinggi yang mengikat kita maka individu itupun bisa saja kehilangan jati dirinya karena hidupnya hanya dia abdikan untuk kelompok.Secara garis besar bisa kita tarik kesimpulan bahwa keberadaan kohesivitas itu sangat penting dalam sebuah kelompok tentapi kohesivitas dengan kadar yang rendah atau kadar yang terlalu tinggi akan membuat kelompok itu menjadi sebuiah kelompok yang tidak sehat . oleh sebab itu kadar kohesivitas dalam kelompok harusnya pada kadar yang pas, karena selain manusia yang merupakan makhluk sosial manusia juga merupakan makhluk yang individu.

Kajian mengenai perilaku kekerasan yang terjadi dalam suatu kelompok tidak dapat terlepas dari keberadaan kelompok itu sendiri dalam struktur sosial masyarakat. Kelompok memiliki suatu kesatuan perasaan dan aktivitas bersama dalam pola-pola interaksi sosial yang relatif menetap. Adanya perasaan loyal, solidaritas, saling ketertarikan dan saling bekerja sama lebih cenderung timbul dalam suatu ikatan kelompok.

Hasil penelitian psikologi sosial menyebutkan bahwa kelompok yang anggota-anggotanya memiliki kohesivitas tinggiakan memiliki komunikasi yang intensif antar individu-individunya, saling menghargai yang tinggi, interaksi yang kuat, saling memiliki rasa aman dan akan cenderung melakukan suatu kerja sama. Dari karakteristik tersebut dapat diprediksi bahwakelompok akan memiliki peran yang sangat kuat disamping sebagai identitas baru dan juga sebagai kontrol sosial bagi tiap anggota individunya. Pada tahap-tahap tertentu peran kelompok akan sangat dominan terhadap anggotanya sehingga mampu mengkaburkan peran-peran individu di dalam kelompok.Setiap tindakan yang akan dilakukan oleh anggota kelompok akan mengacu pada norma kelompok yang dianutnya.

Salah satu bahasan psikologi sosial menyebutkan bahwa perilaku agresi kekerasan dalam skala kelompok berawal dari adanya proses Berpikir Kelompok (Group Think). Berpikir kelopmpok adalah suatu proses pengambilan keputusanyang terjadi dalam suatu kelompok yang memiliki kohesivitas tinggi. Hal ini dapat dilihat dari beberapa subyek pelaku kekerasan dalam skala kelompok seperti kelompok etnis, kelompok perguruan beladiri, suporter serta kelompok aparat keamanan adalah kelompok yang memiliki kohesivitas yang sangat tinggi. Group Think terjadi dalam kelompok yang sangat menekankan pada konsesus kelompok sehingga kemampuan kritis individu akan cenderung terabaikan (Stephen dalam Hanuwan,2001). Ketika suatu kelompok memutuskan untuk terlibat dalam aksi perilakukekerasan maka yang terjadi adalah hilangnya peran-peran individu untuk menentukan pendapat akibat adanya konsensus bersama yang harus dipatuhi.

Pada saat perilaku agresi muncul sebagai akibat adanya reaksi frustasi agresi kelompok ataupun karena adanya rangsangan fisiologis (phisiological aurosal) atau sebagai respon yang telah dipelajari, maka kelompok akan menghilangkan kontrol sosial yang dimiliki dan meresponnya dalam bentuk tindakan agresi.

Ahli psikologi sosial Irving Janis (Baron & Byrne, dalam Hanurwan, 2001) mengidentifikasi delapan simptom tentang berpikir kelompok (group think) pada proses munculnya kekerasan .Pertama adalah adanya simptom kekebalan diri (illusion of invulnerability), dimana pada situasi ini sebuah kelompok akan memiliki rasa percaya diri yang sangat tinggi dengan keputusan yang diambil dan kemampuan yang mereka miliki. Mereka memandang kelompok mereka yang sangat unggul dan tidak pernah kalah dalam segala hal. Berikutnya adalah adanya simptom stereotip bersama, dimana suatu kelompok memiliki pandangan sempit dan anggapan sepihak bahwa kelompok lain lebih lemah. Adanya simptom moralitas, dimana pada suatu kelompok muncul anggapan bahwa kelompoknyalah yang paling benar dan merasa perlu untuk menjadi pahlawan kebenaran yang bertugas meluruskan kesalahan yang dilakukan kelompok lain. Kemudian adanya simptom rasionalisasi yang menjelaskan adanya argumentasi sendiri bahwa perilaku agresi tersebut merupakan keinginan kelompok lawansendiri dan tindakan yang dilakukan adalah untuk membebaskan mereka (seperti kasus invasi AS ke Irak).Adanya simptom ilusi anonimitas, dimana ketika ada sebagian anggota yang ragu dengan tindakan kelompoknya namun tidak seorangpun dari mereka memiliki keberanian untuk mengungkapkan keraguan tersebut. Anonimitas yang menyebabkan individu-individu yang masuk dalam kelompok menjadi kehilangan identitas individunya (deindividuasi). Kondisi ini akan mendorong berkurangnya kendali moral individu yang selanjutnya timbul penularan perilaku yang tidak rasional dan cenderung bersifat destruktif. Adanya simptom ini dikuatkan dengan simptom tekanan untuk berkompromi terhadap keputusan kelompok. Individu akan ditekan untuk memiliki pandangan yang sama dengan sebagian besar individu lain yang ada dalam kelompoknya. Sampai pada tahap ini, tahapan berikutnya adalah munculnya gejala Swa-Sensor, dimana dibawah pengaruh kelompok yang sangat kohesif akan membuat sebagian besar orang mensensor setiap pandangan yang berbeda yang muncul dari diri mereka sendiri. Simptom terakhir adalah adanya usaha-usaha pengawasan mental. Dalam kelompok yang kohesif, satu orang atau lebih akan memiliki peran yang secara psikologis bertugas memelihara suasana dengan cara menekan orang yang berbeda pendapat dari kelompok umumnya.Pola perilaku kekerasan yang didasarkan pada keberadaan simptom-simptom tersebut di dalam suatu kelompok menjadi sebuah persoalan rumit yang sulit untuk dihindari bahkan dihilangkan. Karena esensi dari suatu kelompok itu sendiri yang merupakan bentuk kesatuan sistem sosial dari individu-individu yang ada didalamnya. Sehingga diperlukan strategi-strategi yang efektif untuk mengendalikan dan mengurangi prevalensi perilaku agresi yang dapat muncul dalam suatu kelompok.

Konflik adalah sesuatu yang tidak terhindarkan dalam kerja kelompok.Pada satu sisi, konflik memang dapat melumpuhkan atau mencerai berai kelompok. Namun, di sisi lain, konflik juga berpotensi untuk meningkatkan performa kelompok. Seperti diamati Nicotera (1997), konflik dapat meningkatkan kohesivitas kelompok, memelihara keseimbangan kuasa, memfasilitasi perubahan positif baik pada anggota maupun kelompok, membantu pencapaian tujuan, dan membuat kelompok lebih kreatif.Keterampilan komunikasi anggota kelompok memegang peranan cukup penting dalam memanfaatkan konflik sebagai enerji untuk kemajuan kelompok. Terkait dengan ini, idealnya anggota kelompok menunjukkan pola komunikasi yang seimbang antaraassertiveness(kepedulian lebih pada diri sendiri) dancooperativeness(kepedulian lebih pada orang lain), dua dimensi pengelolaan konflik yang dikemukakan Thomas dan Kilman (1986).Dalam kategori yang diberikan Thomas dan Kilman, mereka yangassertivesekaliguscooperativebisa dimasukkan dalam golongan kolaboratif dan bila jumlah mereka dominan, kelompok akan sangat diuntungkan. Selain para kolaborator, kelompok juga bisa diuntungkan dengan kehadiran paracompromiser, yang tingkatassertivenessdancooperativeness-nya dapat dikatakan sedang.Biasanya, yang berpotensimembatasi kemajuan kelompok adalah dominasi paraavoider, akomodator ataupun kompetitor.Avoidermemiliki tingkatassertivenessdancooperativeness-nya terbilang rendah.Sementara,competitormemiliki tingkatassertivenesstinggi, namuncooperativeness-nya rendah.Sementara, para akomodator terlalu kooperatif namun tidakassertive.Fasilitator pada dasarnya bekerja untuk menyeimbangkan aspekassertivenessdancooperativenessdi dalam kelompok. Dalam kerangka kerja fasilitasi, tahap divergensi / keberagaman memberi ruang agar orang dapat bersikap lebih bersikapassertivedengan mengemukkan pendapat pribadinya masing-masing. Sementara, di tahap kedua dan ketiga (saling memahami dan konvergensi/ pengerucutan), fasilitator menekankan aspekcooperativenessdengan menggiring orang-orang untuk melihat gagasan-gagasan untuk kepentingan bersama.

2.What Is a Task Leader?

A task leader, also known as a team leader, plays a critical role in ensuring that a group of people complete a task or project as expected. The task leader's specific responsibilities might vary depending on the context and unique situation, but the individual and role should have some general characteristics common to all task leaders.

Role

A task leader is supposed to oversee the completion of a specific project. The leader will be supervising a group of people who are working on the project, checking in with them to gauge progress and reporting the project status to higher-level managers. The task leader is supposed to keep the ball moving and be the point person for anybody on the team who runs into problems.

Qualifications

A task leader needs to have expertise in all aspects of the task that is being completed. When problems come up, the task leader needs to be able to understand the issue and offer concrete solutions to the other people working on the task. In addition, the task leader needs to be comfortable in the role of a manager and be able to assert herself and be heard by those on the team. The task leader needs strong organizational skills to coordinate all the aspects of the project and keep a grasp on the overall progress.

Responsibilities

Because the task leader is the one who sees the big picture, one of his major responsibilities is to motivate and provide support for people working in their areas of specialty. The task leader must ensure that the individual trajectories will accomplish the project goal. One of the major jobs of the task leader is to check in with individuals and find out how they are progressing in their parts of the project. The leader should also call meetings as needed for the whole group to get together and discuss issues that they all need to know about. The task leader also must maintain cooperative group dynamics and resolve conflict as needed.Appointment

Being a task leader can be a long-term job or a short-term position, depending on the situation. If it is a long-term position for an ongoing project, the manager might select a current employee for the promotion or make a job posting for an external hire. For short-term projects, the manager will likely appoint a task leader from within the company to oversee that particular project. In this case, the task leader will likely have to split his time between that project and his other job duties.

The Difference Between Task Leadership & Social Leadership

Most leaders naturally tend more toward one of the two main leadership styles -- task leadership and social leadership. Both styles can be effective in specific situations, and leaders should strive to become well-rounded by mastering both approaches. Small-business managers are typically required to act as a jack-of-all-trades, and the most effective leaders will be able to switch between styles as needed.

Priorities

The main priority of the task-oriented leader is the accomplishment of specified tasks. This type of leader monitors progress by tracking the achievements of the team, and judges the success of the project based on the extent to which the goals and objectives were completed. In contrast, the social leader prioritizes individual accomplishments, personal development and employee satisfaction. The social leader is likely to try and provide meaningful tasks to all employees though job enrichment. He measures success by factors such as a cohesive team and high morale.

Directives

The task-oriented leader is comfortable telling subordinates exactly what to do and how to do it. In a task-oriented environment, the leader determines the team's strategy and makes the important decisions. A social leader would never impose a decision on the team without first soliciting input and feedback from each team member in the group. Because the social leader treats each member of the team as an equal participant, he likes to achieve consensus before proceeding with a plan of action. The task-oriented leader considers actions like explaining his decisions a waste of valuable time that could be used to achieve the objectives.

Motivation

The social leader motivates his staff with his friendly, interested behavior. Staff members want to work for the social leader because he is available, approachable and genuinely cares about their individual needs and concerns. The social leader is likely to reward staff members by organizing social events or recognizing top performers with an appreciation luncheon. Task-oriented leaders are much more strict, and motivate employees by requiring them to meet specific deadlines, goals and expectations. Failure to achieve the required performance standards will result in formal discipline by the task leader.

Situational Factors

Each leadership style is best suited to certain workplace characteristics. The task-oriented style of leadership will yield good results when careful management of resources -- such as financial, systems or personnel resources -- is required in addition to strict safety standards or quality output. For example, task leadership is essential in blue collar factory work where high, consistent output and safety procedures are paramount. In an academic or research environment with learned professionals, however, staff is likely to prefer a more collaborative, participative leadership style and may be more likely to resist attempts at overt control when faced with a task-oriented leader.

Task-oriented and relationship-oriented leadership

From Task-oriented(or task-focused) leadership is a behavioral approach in which the leader focuses on the tasks that need to be performed in order to meet certain goals, or to achieve a certain performance standard.Relationship-oriented(or relationship-focused) leadership is a behavioral approach in which the leader focuses on the satisfaction, motivation and the general well-being of the team members.Task-oriented and relationship-oriented leadership are two models that are often compared, as they are known to produce varying outcomes under different circumstances.The advantages of task-oriented leadership is that it ensures that deadlines are met and jobs are completed, and it's especially useful for team members who don't manage their time well. Additionally, these types of leaders will tend to exemplify strong understanding of how to get the job done by focusing on the necessary workplace procedures, thus can delegate work accordingly in order to ensure that everything gets done in a timely and productive manner.However, because task-oriented leaders don't tend to think much about their team's well-being, this approach can suffer many of the flaws of autocratic leadership, including causing motivation and retention problems.

Qualities of relationship-oriented leadership

Relationship-oriented leaders are focused on supporting, motivating and developing the people on their teams and the relationships within. This style of leadership encourages good teamwork and collaboration, through fostering positive relationships and good communication. Relationship-oriented leaders prioritize the welfare of everyone in the group, and will place time and effort in meeting the individual needs of everyone involved. This may involve offering incentives like bonuses, providing mediation to deal with workplace or classroom conflicts, having more casual interactions with team members to learn about their strengths and weaknesses, creating a non-competitive and transparent work environment, or just leading in a personable or encouraging manner.The benefits of relationship-oriented leadership is that team members are in a setting where the leader cares about their well-being. Relationship-oriented leaders understand that building positive productivity requires a positive environment where individuals feel driven. Personal conflicts, dissatisfaction with a job, resentment and even boredom can severely drive down productivity, so the these types of leaders put people first to ensure that such problems stay at a minimum. Additionally, team members may be more willing to take risks, because they know that the leader will provide the support if needed.The downside of relationship-oriented leadership is that, if taken too far, the development of team chemistry may detract from the actual tasks and goals at handThe term people-oriented is used synonymously, whilst in a business setting, this approach may also be referred to as employee-oriented.

Task-oriented vs. relationship-oriented leadership

In the 1940s, research in leadership began straying away from identifying individual leadership traits, to analyzing the effects of certain leadership behaviors - predominantly task-oriented and relationship-oriented leadership. The table below compares task-oriented and relationship-oriented leadership styles side-by-side:Task-OrientedRelationship-Oriented

Emphasis on work facilitationEmphasis on interaction facilitation

Focus on structure, roles and tasksFocus on relationships, well-being and motivation

Produce desired results is a priorityFoster positive relationships is a priority

Emphasis on goal-setting and a clear plan to achieve goalsEmphasis on team members and communication within

Strict use of schedules and step-by-step plans, and a punishment/incentive systemCommunication facilitation, casual interactions and frequent team meetings

Mixed conclusions have risen from studies that try to determine the effects of task-oriented and relationship-oriented leadership: some show that relationship-oriented leadership produces greater productivity, while some show that task-oriented leaders create greater group efficacy. However, a common finding is that relationship-oriented leadership will generate greater cohesion within groups, as well as greater team learning.It is also supported that relationship-oriented leadership has stronger individual impact, and a positive effect on self-efficacy. A meta-analysis (Burke et al. 2006) conducted in 2006 integrated a wide spectrum of theoretical and empirical studies, and looked at the effects of leadership behaviors through multiple dimensions, including breaking down the specifics of task-oriented and relationship-oriented leadership into subgroups such as "initiating structure", "consideration", and "empowerment". Its main set of analyses investigated the relationship between task-oriented and relationship-oriented leadership behaviors on the following outcomes: perceived team effectiveness, team productivity, and team learning/growth. Results concluded that task-oriented leadership and relationship-oriented leadership produce a relatively similar perceived team effectiveness, however actual team productivity was higher for relationship-oriented led teams than for task-oriented teams (measured increase of 8% and 4% respectively).It has also been theorized that groups who perceive their leaders as more task-oriented achieve higher levels of task accomplishment.

Fiedler contingency model

Main article:Fiedler contingency modelThe Fiedler Contingency Model argues that three situational components can determine whether task-oriented or relationship-oriented leadership is the better fit for the situation:Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates.Task Structure, referring to the extent to which group tasks are clear and structured.Leader Position Power, referring to the power inherent in the leader's position itself.When there is a good leader-member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a "favorable situation." Fiedler found that low-LPC leaders are more effective in extremely favourable or unfavourable situations, whereas high-LPC leaders perform best in situations with intermediate favourability.The table below shows a breakdown of the theory:

Leader-Member RelationsTask StructureLeader's Position PowerMost Effective Leader

GoodStructuredStrongTask-oriented

GoodStructuredWeakTask-oriented

GoodUnstructuredStrongTask-oriented

GoodUnstructuredWeakRelationship-oriented

PoorStructuredStrongRelationship-oriented

PoorStructuredWeakRelationship-oriented

PoorUnstructuredStrongRelationship-oriented

PoorUnstructuredWeakTask-oriented

Relevant studies

An experiment was conducted in 1972 with a total of 128 United States Military cadets in 4-man groups, to test the predictive validity of Fiedler's contingency model of leadership effectiveness. The experiment, which involved strong manipulation and specification of variables affecting situational favorableness, produced strong support for the contingency model.A study was conducted that determined if basketball athletes of different age groups (lower high school to university level) preferred training and instruction (task-oriented) behavior or social support (relationship-oriented) behavior. Analyses and results revealed a quadratic trend for preference in task-oriented behavior that progressively decreased lower high school through junior to senior levels, and increased at the university level. A linear trend was seen for preference in relationship-oriented behavior, which progressively increased as age went up.

Situational leadership theory

In the 1950s, management theorists from Ohio State University and the University of Michigan published a series of studies to determine whether leaders should be more task or relationship oriented.The research concluded that there is no single "best" style of leadership, and thus led to the creation of the Situational Leadership Theory, which essentially argues that leaders should engage in a healthy dose of both task-oriented and relationship-oriented leadership fit for the situation, and the people being led. The Blake Mouton Managerial Grid, also known asManagerial grid model, serves as a framework to determine how one can balance task-oriented and relationship-oriented leadership. It plots the degree of task-centeredness versus relationship-centeredness and identifies five combinations as distinct leadership styles.

WHAT DO WE MEAN BY LEADERSHIP STYLE?Leadership development can follow many courses, including the acquisition of knowledge, skills and abilities that makes a person the most effective leader. There are things we think of as leadership traits, and there are also many things that effective leaders do, which we consider as leadership behaviors. Some researchers have made an effort to look at the behaviors of leaders and create models to aid in our understanding of these leadership behaviors. These models are often referred to as leadership style.There are several ideas about leadership styles that have been presented over the years, but most theories center around a key idea that leaders have two types of style. One type involves a group oftask-oriented behaviors, in which the leader helps subordinates figure out what is expected of them and manages the daily activities of a group toward accomplishing a task. In some style theories, this is referred to as transactional leadership, or management (as a contrast to leadership). The other set of behaviors is referred to aspeople-oriented style, where the leader provides a more supportive role in providing a positive work environment in which the workers can maximize their productivity. This is sometimes referred to as participative leadership, and is also more closely related to transformational leadership theories.TWO STYLES: CONSIDERATION AND INITIATING STRUCTUREEarly research at the Ohio State University identified two styles of leadership that include consideration and initiation structure3. These are closely linked to the ideas of people-oriented and task-oriented behaviors.Considerationis defined as the degree to which a leader shows concern and respect for followers, looks out for their welfare, and expresses appreciation and support1. This is a people-oriented leadership style.Some behaviors of leaders who are strong in consideration style include:1.Being friendly and approachable

2.Doing little things to make it pleasant to be a member of the group

3.Putting suggestions made by the group into operation

4.Treating all group members as his/her equal

5.Giving advanced notice of changes

6.Making him/herself accessible to group members

7.Looking out for the personal welfare of group members

8.Willingness to make changes

9.Explaining actions

10.Consulting the group when making changes

Those competencies which relate to the leadership style of consideration can mostly be found in the Leading Others dimension of the Leadership Competency Model, including:Communicating with Coworkers Active ListeningFacilitating Discussion Social OrientationSocial Perceptiveness Nurturing RelationshipsReinforcing Success Developing and Building TeamsAssessing OthersCoaching, Developing, InstructingCooperating PersuadingResolving Conflicts/Negotiating EmpoweringInspiringInitiating structure, a task-oriented leadership style, is the degree to which a leader defines and organizes his role and the roles of followers, is oriented toward goal attainment, and establishes well-defined patterns and channels of communication2.Some behaviors of leaders who are strong in Initiating Structure Style include:1.Letting group members know what is expected of them

2.Encouraging the use of uniform procedures

3.Trying out ideas in the group

4.Making his/her attitudes clear to the group

5.Deciding what shall be done and how it shall be done

6.Assigning group members to particular tasks

7.Making sure that his/her part in the group is understood by group members

8.Scheduling the work to be done

9.Maintaining definite standards of performance

10.Asking that group members follow standard rules and regulations

Initiating structure relates to many of the competencies in the Task Management dimension of the Leadership Competency Model along with some from the Leading Others dimension. This includes:From Task Management Dimension:Coordinating Work Activities Attention to DetailDecision Making Designing Work SystemsManaging Materials and Facilities Managing Information ResourcesPerforming Administrative Activities Maintaining QualityPersonnel Decision Making Maintaining SafetyEliminating Barriers to Performance Strategic Task ManagementFrom Leading Others Dimension:Taking ChargeOrienting OthersSetting Goals for OthersInterpreting the Meaning of Information for OthersWHICH STYLE IS BETTER?Although not all leadership style theories suggest that it is important to have a command of all styles, there is growing evidence that BOTH initiating structure and consideration are important for successfully leading teams. Without initiating structure behaviors, subordinates would not know what is expected, how to coordinate their work with others, or how their work relates to any group or organizational goals. This leads to frustration among workers and ultimately influences their productivity. Likewise, lack of consideration behaviors from the leader may leave employees feeling unsupported, unrecognized, or confused as they try to navigate conflicts and issues in their roles without any sense of feedback about how they are doing.HOW DO YOU DEVELOP THESE STYLES?Since leadership style theory measures the behaviors of leaders, these are among the easiest competencies to develop. In order to improve on the style of initiating structure, choose the specific competency behaviors that are most closely related to the style of initiating structure from the list above. As you look into the specific ideas of each competency, identify specific behaviors that you can try that will increase your competence in this area. Make sure to seek feedback from subordinates and others about how you are doing in improving your task-oriented behaviors.The same is true for developing the behaviors in the consideration style. First look at the list of the competencies that are most closely aligned with the people-oriented behaviors of the consideration style. Utilizing the resource guide to specifically understand what it takes to develop in these areas should provide you with good information about how to improve your people-oriented behavior. People around you should be able to notice the changes in your behavior, and you should encourage and welcome their feedback as you develop these processes.

WHAT IS LEADERSHIP?The first thing that we must do is to differentiate between the role of leadership and the functions of leadership. The role of leadership refers to a position of authority in some organizational hierarchy, while the function of leadership refers to the activities and processes that move a group or organization towards the accomplishment of its goals. Many people think of leadership has something that the formal leader does. However, leadership can be viewed is any act by any group member that advances the effectiveness of the group. For groups to be effective, it is generally believed that four functions must be performed, that is, four things must happen: Goal Attainment- First, there must be something directing the behavior of group members toward the group's goal. This is theinfluencefunction of leadership and deals the mechanisms that motivate members' behaviors towards the group's goals. Adaptation-Second, there must be something that helps the group define its goal(s) in away that is consistent with the demands of the environment in which operates.Strategic and operational decision makingfall under this function. The development and coaching of group members also falls within this function. Integration- Third, some mechanism must coordinate the activities of group members towards the common goal. Communication,team building and conflict resolutionamong group members are important processes within this function. Maintenance- Finally, group members need some mechanism to maintain their morale and keep them interested in staying in the group. Leadersocio-emotionalbehaviors constitute an important element of this functionIn some cases, the former leader performs all these functions. However, in most organizations these functions are performed by a variety of people, structural mechanisms, and cultural mechanisms. The role of leadership becomes more important in determining the effectiveness of the group when other mechanisms fail to fulfill these functional imperatives.Goal AttainmentAdaptationIntegrationMaintenance

LeaderTask Leadership BehaviorsEstablishing Vision, Mission, or StrategyChange LeadershipCoachingTeam buildingProblem solving facilitationConflict Management BehaviorsRelationship building Behaviors

OtherReward SystemControl System: Rules, GoalsStrong CultureMember goal internalizationTask Feedback System (KOR)ProfessionalismProcess (e.g., TQM)High member creativitySelf Directed Work TeamHigh member co-dependencyJobs with FLOWCohesive Work Group

WHAT IS LEADERSHIP EFFECTIVENESS AND HOW IS IT ASSESSED?Returning to the above discussion of leadership as the acts of the formal authority figure or leadership as the mechanism to perform certain functions, we must distinguish between the effectiveness of "leadership" and the effectiveness of an individual would referred to as the leader. There is the conceptual question of what is leadership effectiveness and the practical question of how do we evaluate individuals in leadership roles. The application question is: Is Joe Torres an effective coach? Is Jack Welch an effective CEO? From the practical perspective, the issues get very blurred depending upon who is doing the evaluation and the purpose of the evaluation.1. A fundamental question is: If the group/organization is continuing meeting its goals, but the formal leader does very little (because of the utilization of substitutes for leadership), is the formal leader effective?2. Attribution theory can be used as a way to begin to answer this question. As a practical matter, individuals seek to understand the causes for a group success or failure. When and why do they attribute this success or failure to the formal leader? When they attribute success to leader, individuals then attempt to emulate the behaviors of this leader (after Desert Storm, many people believe that using a flip chart, has opposed to PowerPoint, was a means to achieve effectiveness because General Schwarzkopff did it). Leaders (politicians) generally attempt to convince others (guide their attribution process) that they are the true cause of any success achieved by their group/state.Ways In Which Leader Effectiveness Is EvaluatedLeaders are constantly been evaluated by organizational members, superiors, and the public. There are four basic ways in which these groups evaluate the effectiveness of a leader. Sometimes a particular group will use different approaches at different times. There is no one best way or most appropriate way to evaluate a leader. The appropriate approach depends upon the purpose to which the evaluation is to be used. Among the many reasons to evaluate a leader are to determine whether leader should remain in the position, to help the leader develop his or her leadership skills, and to improve the performance of a group. Listed below are the four fundamental approaches used to evaluate leaders: Success of the Group- Outcome Approach- Extent to which group achieves its goals and satisfies external stakeholders. To many this is the ultimate test of leadership effectiveness. We hold our public leaders accountable for the economy and we hold sports team coaches accountable for the win-loss record of a team. While there are many variables, some of which are not under the control of the leader, that effect overall group effectiveness, we continue to attribute group successes our leaders and hold them accountable for group failures. Member Satisfaction and Positive Affect- Extent to which group members are satisfied; extent to which members' social identities are affirmed through group membership. An example of this method of evaluation is the use SET's (a measure of student satisfaction) to evaluate teaching effectiveness. Similarly, the fate of many high school sports team coaches is subject to the satisfaction of team members (and satisfaction of their parents). Satisfaction is generally reported by individuals experiencing apositive affective state(PAS). Leaders who are able to create a PAS among group members are generally liked by them and viewed as highly effective. For example, leaders who create feelings of security and safety, hope and optimism, or achievement and success, are viewed positively, often independent of other factors (actual group success or influence) Influence- Extent to which the leader exerts influence over followers, despite their resistance. As stated above, one the fundamental functions of leadership is that of influence. In fact, some equate leadership with influence. In some cases, individuals evaluate a leader's effectiveness in terms of his or her ability to influence group members. The greater the initial resistance by group members to the leaders requests, directives, or orders (SeeInfluence Zones), the greater the leader's effectiveness in terms of influence. It is clearly possible for a leader to be influential, at the same time group goals are not reached when the leader chooses to influence members in directions counter to group success. This is indicative of ineffective strategy or decision rather than ineffective influence. Normative Process- Extent to which leader's behavior matches a normative mental model held by the evaluators. Most people hold a set of expectations as to how a leader should behave. Their evaluations of the leader's effectiveness are measured in terms of how well the leader meets this set of role expectations. For many years, K-12 teachers were evaluated against anormativestandard. The principal would observe behavior of the teacher and compared to his or her normative expectation. More recently school systems have begun to move to an outcome based approach based on student learning (#1 above). The notion of evaluation based onbest leadership practicesalso comes under this model. For example,all good leaders involve group members in decision making,orall good leaders present their vision clearly to group members,are example of normative mental models of leadership. In the movieU571, the XO (Matthew McConaughey) was deemed to be an ineffective leader by the CO (Bill Paxton) because he did not maintain enough psychological distance between himself and his men. The mental model that High Psychological Distance Leadership Effectiveness was the normative mental model used by the CO.Three variants of the normative process or mental model approach uses characteristics of the leader as a metric of leader effectiveness. These characteristics can be viewed as predictors of leadership success. The stronger the mental model supporting the relationship between these characteristics and success, the more likely they will be used as metrics of effectiveness. Skills- In many cases, observers believe that certain skills are essential for effective leadership. When this belief is strong, the presence or absence of the skill is used as an evaluative criteria. For example, those believing that persuasive communication skill leads to effective leadership will often base their evaluation of leaders on whether or not they have demonstrated this skill. Traits- Certain traits or behavioral patterns (e.g., optimism, assertiveness, self-confidence) are often believed to be principle determinants of effectiveness leadership and used in the evaluative process. Values/Character- Holding certain values, such as honesty, is often another basis of assessment Leaders Vision- We often find that leaders are judged not only on whether a groups goals are achieved, butwhat goals the group is attempting to achieve. This especially true in political environments where the mission, direction, or goals of the group are in dispute by either its members or external stakeholders. For example, a dean effectively pursuing a teaching mission might be viewed as ineffective by those believing that the collegeshould bepursuing a research agenda.WHAT IS LEADERSHIP STYLE?Leadership style is a form of cross situational behavioral consistency. It refers to the manner in which a leader interacts with his or her subordinates. More specifically, dimensions of leadership style depict the way in which a leader (a) attempts to influence the behavior of subordinates (Goal Attainment Function); (b) makes decisions regarding the direction of the group (Adaptation Function); and (c) his or her balance between the goal attainment function and the maintenance function of the group. Listed below are three different ways in leadership style has been defined.Transaction Versus Transformational LeadershipThis dimension of leadership reference to the leaders approach to influence. Two borad categories of influence styles have been identifiedTransactional Leaders- Transactional leaders views the leader-follower relationship as a process of exchange. They tend to gain compliance by offering rewards performance and compliance or threatening punishment for non performance and non compliance. The transactional leader tends to use compliance approaches 1-5 listed below, in that they attempt to tap the intrinsic process and instrumental sources of motivation.Transformational Leaders-Transformational leaders, in contrast, are more visionary and inspirational in approach. They tend to communicate a clear and acceptable vision and goals, with which employees can identify and tend to engender intense emotion in their followers. Transformational leaders use compliance approaches 6-10 below in that they attempt to tap the self concept and goal identification sources of motivation. Rather than exchanging rewards for performance, transformational leaders attempt to build ownership on the part of group members, by involving the group in the decision process. When transformational leaders are success, they are able to move followers from external to internal control, that is, the desired behaviors or behavioral patterns become internalized rather than being driven through extrinsic exchange. When the behavior becomes internalized, the leader need to monitor employee behavior is greatly reduced. Transformational leaders facilitate this transition from external to internal control by: Changing the mental models of employees Linking desired outcomes to values held by employees Creating employee ownership in outcomes so that positive outcomes validate the self concept of employees. Building strong employee identification with the group or organization.Autocratic Versus Participative LeadersThis second dimension decribesthe leader's approach to decision making and problem solving. The seven basic levels of participation are listed and described below. While leaders may use a number of these approaches to problem solving, they tend to have a dominate approach which they use most often. Derived from the Vroom-Yetton-Jago Decision Tree Approach.AI: Autocratic or directive style of problem solving.The leader defines problem, diagnoses problem, generates, evaluates and choose among alternative solutions.AII: Autocratic with group information input.The leader defines the problem. Although the leader diagnoses the cause of the problem, the leader may use the group as an information source in obtaining data to determine cause. Using his or her list of potential solutions, the leader may once again obtain data from the group in evaluation of these alternatives and make a choice among them.AIII: Autocratic with group's review and feedback.The leader defines the problem, diagnoses its causes, and selects a solution. The leader then presents his or her plan to the group for understanding, review, and feedbackCI: Individual Consultative Style.The leader defines the problem and shares this definition with individual members of the work group. The leader solicits ideas regarding problem causes and potential solutions. The leader may also use these individuals expertise in evaluation of alternative solutions. Once this information is obtained, the leader makes the choice of which alternative solution to implement.CII: Group Consultative Style.Same as CI, except the leader shares his or her definition of the problem with the group as a whole.GI: Group Decision Style.Leader shares his or her definition of the problem with the work group. The group then proceeds to diagnose the causes of the problem. Following the diagnosis, the group generates, evaluates, and chooses among solutions.GII: Participative Style.The group as a whole proceeds through the entire decision making process. The group defines the problem and performs all other functions as a group. The role of the leader is that of process facilitator.Socio-Emotional Versus Task LeadershipThe leader's balance between the influence and maintenance functionsis described by this style dimension. These two styles of leadership represent extreme forms. Most leaders tend to exhibit behaviors from both styles. Some leaders are actually high on both Task leadership and Socio-emotional leadership (combination style). However, most leaders favor one of these types.Task Leaders- Task leaders are generally concerned with completion of tasks, accomplishment of goals, and the general effectiveness of the work group. Leaders utilizing this particular leadership style are often referred to asdirectiveleaders. They useconditional reinforcementas a management tool. This means they tend to base rewards on performance of tasks, they differentiate among workers based on their relative contribution to the group. They also tend to show more support for given employees when these employees or group members achieve goals. Task leaders also emphasize deadlines, structure tasks, set and maintain definite standards for performance, enforce standardized procedures and generally ensure that subordinates work up to capacity. Employee motivation to perform and behavioral change, rather than employee satisfaction is emphasized by the task leader. Task or directive leaders tend to specify not only desired outcomes, but desired means (behaviors) to achieve these outcomes or goals as well. Behaviors and perceptions of task leader include: Main concern appears to be accomplishment of group goals Often appears to followers as company man/women Solves problems by telling follows how to change their behavior Rewards good performance or disciplines unacceptable behavior. Meeting group goals even at the expense of individual group membersSocio-Emotional Leaders (Relationship Building)- Socio-emotional leaders are generally more supportive and accepting of subordinates. They tend to look out for show concern for the welfare of their subordinates. They use unconditional reinforcement, by acceptance of employees and recognition of their worth independent of task performance and goal attainment. They work to build up and affirm the self concept of their subordinates. Employee satisfaction and the building of relationships is the dominate concern of the task leader. The socio-emotional leader's primary objective is the maintenance of a high quality relationship with group members.Combination (Task & Socio-Emotional)-This style is difficult in that it involves the use a high level of interpersonal or emotional intelligence skills. The combination leader works to accomplish group goals by making you effective and recognizing your value. To improve the group's performance, she or he is likely to involve you in the improvement process and involve you in self-diagnosis of your own contribution. You are likely to feel secure in your job and valued. Many times the difference is subtle and determined by the leader's skill in communicating lower than desired performance. Most task leaders make you believe that all they care about is the job that you do. Those who are characterized more as combination leaders also create the perception that they are concerned that you do the job well (company goals), but they are also concerned with you and your development. The combination style is very difficult, but by keeping the focus on group success and using the skills and abilities of followers to solve problems (rather than simply telling them what they did wrong) to make follows feel a part of and proud of that success, leaders approach this style.WHAT DETERMINES A LEADER'S STYLE?Leadership Style is most often viewed as a dependent variable where the focus is on how does leadership style influences individual behavior, attitudes, and group/organizational performance. The Determinants of Leadership Style approach asks what factors influence a given leader's dominant style and how is leadership style developed. Below is a listing of the various cognitive, behavioral, and dispositional approaches suggested in the literature. In other words, why does a leader use a particular style? Like all behavioral patterns, the style that a leader uses is based on a complex developmental process involving many variables. The variables influencing a leader's style are discussed below. These variables become very important when an organization designs a leadership development program that attempts to influence the style of leadership used by its managers and supervisors.Cognitive ChoiceThe cognitive choice approach is based on the assumption that leaders purposefully choose a style of leadership that will maximize individual and group performance. It is the mostrationalof the approaches. It is argued that individuals assess situations (task, subordinates, environment) and decide which leadership would be the most effective in achieving group objectives. Points to consider: Expectancy theorytenets hold. Choice limited by the complexity of leader's leadership model, that is, how is style conceptualized, what moderator variables exist, etc. Change in style is achieved through the monitoring group effectiveness/success or behavioral changes. When performance decreases the leader makes the appropriate changes in style based on this assessment Vroom/Yetton/Jago modelexample of this choice process. Klein's Control Theoryas applied to leadership. Group performance is thecomparatorand leadership style is theeffectorPersonalityThe premise following from the dispositional school is that leadership style is a function of the leader's inherent personality structure. The style adopted by leaders is more an extension of their personalities than it is of the situation in which they operate. From this perspective, changing a leader's style is very difficult. Points to consider: TheMyers-Briggs Type Inventory(MBTI) is one approach linking a leader's cognitive style to his/her leadership style. For example, one might predict thatFeeling Typewould be more apt to employ social-emotional styles, whilethinking typeswould be likely to adopt task styles. Other personality dimensions such as introversion/extraversion, authoritarianism, need for power, etc. could also be associated in certain leadership styles.Self Concept & Sources Of MotivationThis approach is has its roots in theSources of Motivationmodel. It is posited the leader's dominant source of motivation plays an important role in the assumption a leadership style. Specific to this approach is the concept of Social Identity whereby the role of Leader is viewed as a role-specific social identity, complete with associated traits, competencies, and values (TCV's). Ways in which this approach might be applied: Instrumentalleaders see the organization as an exchange systems and be more likely to employ a transactional style. They base their actions on seeking of extrinsic rewards such as increased pay and promotion. Their interest in group performance increases when pay, promotion, and performance appraisal are closely tied to group performance. They are also more likely to assume that their subordinates are also influenced through instrumental means and use extrinsic rewards in order to influence the behavior of these subordinates. Leaders dominated byself concept externalmotivation are more interpersonally based. They tend to use interpersonal forms of influence. They are dominated by receiving public affirmation that the group's successes are due to their efforts and skills. It is difficult for these leaders to attribute credit to others, preferring to keep the credit for themselves. Self concept internallymotivated leaders would be focused on achievement and in self affirmation of internal set standards and goals. It is important for these leaders to be able to attribute success to their activities, but public recognition is less important. They are able to publicly attributecreditfor success to group members. When leadersinternalize the goalsof the group they are better able to accept ideas from and give credit to group members. It is the accomplishment of group goals, independent of ties to pay, promotion, status, recognition, and affirmation of personal traits and competencies that drive these leaders. Many experts on leadership believe that leaders motivated by this source make the best leaders.Role ExpectationsProponents of this approach argue that social systems set and communicate role expectations with respect to leadership roles. Individual assuming leadership roles enact thesecognitive schemaor scripts. Points to consider: Scripts may be learned directly or indirectly. Direct learning occurs when scripts are developed through a process of application, feedback and reinforcement. The individual derives success when using a style, andsavesthat style as a script. Once saved the individual does not continually question its efficacy as an appropriate style. Indirect learning takes place through social learning where the individual mimic approaches observed in actual leaders, literature, and other forms of media. Judging Types (MBTI) more committed to schema or role expectation Attribution Model: Individuals observe what they consider to be successful organizations. They attribute this success to the leader. They search for behaviors of that leader that differentiate him from other leaders. This set of behaviors becomes the basis of a role model (leadership Schema)Reinforcement: Social LearningUsing this approach, we argue that the style used by a leader is a functional of the feedback and reinforcement received from three important elements of the leader's role set. This approach is often combined with the Role Expectation approach in that positive reinforcement of the leader's behavior is conditioned on the extent to which he or she meets the role expectations of the reinforcer. Reinforcement may come from: Subordinates Peers ManagersPerformance PressuresThe performance pressure approach argues that leaders respond to two fundamental pressures facing a work group. The pressure forTask Accomplishment- When this is strongest, leaders tend to use Task Styles. The pressure forGroup Maintenance,membership and relationship building- when this is strongest, leaders tend to use Socio-emotional styles.Social Emotional Leader

Emotional and Social Intelligence (ESI) refers to the competencies linked to self-awareness, self-management, social awareness and relationship management, which enable people to understand and manage their own and others emotions in social interactions. The study of ESI came out of research on multiple intelligences, personality studies, psychology of emotion and neuroscience (through MRIs and many other imaging techniques). It established that just as we take in data about ourselves and our environment through our minds and our bodies, we also process data through our emotional center.Leaders who master ESI competencies have a distinct advantage by being able to access the data available to us in our emotional centers, as written about in the 2001 Harvard Business Press bestseller, Primal Leadership (co-authored by Teleos founder, Annie McKee and her colleagues, Daniel Goleman and Richard Boyatzis). IQ and technical skills will only get you so far. In fact, it is the competencies associated with emotional and social intelligence, not IQ, that account for the significant difference in performance between great and average leaders. Unlik