Kepemimpinan Sektor Publik / Konsep...

KO

NS

EP

KE

PE

MIM

PIN

AN

SE

KTO

R P

UB

LIKKepemimpinan Sektor Publik / Konsep Kepemimpinan Sektor Publik 2012

[1]

Mata Kuliah : Kepemimpinan Sektor Publik SKS : 3 SKS Jurusan : Administrasi Publik Tujuan Pembelajaran : Penguasaan materi dalam modul ini, dirancang sebagai

landasan dasar akan dapat memahami dan mengerti tentang kebutuhan dan tantangan akan leadership disemua level dan peningkatan terhadap leadership.

1. Pendahuluan 2. Perspektif Kepemimpinan Sektor Publik

1. PENDAHULUAN Bagaimana bisa meningkatkan kepemimpinan di sektor publik,

dan apa peran kepemimpinan politik dan administratif dalam membentuk masa depan dari sektor publik ?

Kepemimpinan sektor publik mencoba memberikan jawaban ke pertanyaan yang dirasakan ilmu dan praktek manajemen di jaman sekarang.

Hal sentral yang harus diperhatikan adalah perlunya kepemimpinan yang cukup di sektor publik, private dan non-profit.

Banyak orang setuju bahwa kita memerlukan kepemimpinan yang kuat dan efektif karena ada sesuatu yang ingin kita capai dan kita perlu memahami apa yang terjadi.

Di banyak kasus hidup seperti diluar kontrol, kekuatan globalisasi, penyesuaian politis dan terror internasional sepertinya terjadi dalam skala besar.

Korporasi, organisasi publik, dan non-profit saling bermunculan di dunia yang kompleks dan di tengah perkembangan dunia

Kita perlu sadar bahwa managing dan leading adalah aktivitas berbeda, bahwa ketika anda melakukan managing, anda melakukan sesuatu, dan ketika anda melakukan leading anda melakukan sesuatu yang lainnya.

Tapi bidang administrasi publik dikembangkan untuk Menyiapkan dan memandu manager publik, bukan leader publik.

Apa arti dari perubahan peran dan tanggung jawabnya? Persamaan stream difokuskan ke manajemen, dan ke situasi saat manajemen sulit bertindak konsisten dengan panduan yang dibuat leader politik.

Tapi jika kita meminta manajer untuk melakukan leading, bagaimana dengan perannya yang berisi inisiatif dan respon langsung ke kebutuhan politik?

[1]

KONSEP KEPEMIMPINAN SEKTOR PUBLIK

DR. TJAHJANULIN DOMAI, MSPROF. DR. ABD. YULI ANDI GANI, MS

MODUL

Kepemimpinan Sektor Publik / Konsep Kepemimpinan Sektor Publik 2012

Apa perbedaan antara leadership publik dan leadership sipil? Yang dibutuhkan sekarang ini adalah leadership disemua level, ini bukan berarti meningkatkan kapasitas leadership dari badan pemerintah, yang umumnya diartikan begitu, ini melibatkan organisasi masyarakat dan organisasi sipil untuk mencari solusi ke masalah yang ditemukan di level ini, khususnya di level komunitas.

Ini berarti bahwa kita perlu memahami ide “leadership sipil” Bagaimana kita mengembangkan rakyat menjadi leader, bagaimana administrator publik berinteraksi secara efektif dan bertanggung jawab dengan leader rakyat? Apa hubungan antara leadership sipil, leadership politik dan leader didalam administrasi ?

Dalam negara ini, leadership terbesar di segala sekmen masyarakat dan turun sampai semua level, dan sistem tidak akan berjalan apa adanya kecuali ada banyak orang di masyarakat yang siap mengambil tindakan seperti leader agar urusan dilevelnya berjalan semestinya.

Kebutuhan akan peningkatan leadership bukan hanya kebutuhan meningkatkan leadership di korporasi, pemerintah, dan non profit, bukan leadership di komunitas, organisasi agama, dan organisasi sipil, atau kelompok teman, tetangga dan keluarga.

Perspektif ini memberikan tantangan ke pihak yang ingin meningkatkan kapasitas leadership di dalam organisasi publik.

Raffle, Leisink dan Middlebrooks, mengemukakan rendahnya perhatian ke leadership publik dan perlunya perhatian besar ke area ini.

Tapi, leadership sektor publik, atau leadership di pemerintah, memberi beberapa tantangan, ada tiga isu yang perlu dipertimbangkan.

Apa perbedaan antara managing dan leading. Apa implikasi tersebut ke etika publik service?

Kepercayaan ke pemerintah, ke bisnis dan ke institusi sosial telah menurun drastis di beberapa dekade sebelumnya.

Sinisme ke leader terkesan besar, dan banyak leader dianggap tidak membantu, meski bisa mengurangi masalah.

Kita dibuat frustasi oleh kurangnya leadership di pemerintah, di korporasi dan di masyarakat, tetapi juga sulit mengindentifikasi apa masalahnya.

Warren Bennis (1997) mengatakan sebuah krisis leadership di USA dan seluruh dunia, tetapi krisis tersebut sulit diidentifikasi.

Menurut Bennis krisis leadership ini adalah ancaman yang paling urgen dan bahaya karena ini jarang diperhatikan dan dipahami.

Untuk memudahkan pengertiannya, kita perlu meningkatkan leadership, tapi bukan hanya meningkatkan leadership di bagian atas organisasi atau masyarakat. Kita perlu meningkatkan leadership di semua level.

Bila kita berpikir tentang leader, kita berpikir tentang orang dengan posisi power di masyarakat. Contoh bisa raja, presiden, ratu, perdana menteri, gubernur, legislator, dan semua pimpinan di masyarakat.

Kita jarang berpikir tentang fakta bahwa kita melakukan tindakan leadership setiap harinya, baik di keluarga, kelompok kecil, pekerjaan dan perkumpulan sosial.

John Gardner (1987) mengatakan apa yang kita rasakan sekarang adalah perlunya leadership di seluruh masyarakat. Turbulensi yang lebih ramai dibanding sebelumnya, bahkan di dunia personal, perjuangan bisa memberikan fokus kehidupan kita, menjaring kompleksitas kehidupan keluarga dan hubungan sosial dan menangani segala bentuk pekerjaan, teknologi, dan overload informasi.

[2]


Raffle et al., mengemukakan tantangan kepemimpinan yang dirasakan organisasi publik di level nasional dan internasional.

Kota dan beberapa daerah berjuang bertahan dari perubahan di ekonomi global sehingga mereka bisa tumbuh dan berkembang, sekaligus di saat yang sama, berusaha meningkatkan kualitas hidup rakyatnya.

Semua ini terjadi di tengah fluktuasi ekonomi, perubahan pendapatan dan kondisi politik yang ramai.

Sementara itu, di level personal, kehidupan individu dan kehidupan keluarga bertemu dengan perubahan yang sama, khususnya seiring cepatnya perubahan sosial dan ekonomi.

Keluarga berjuang mencari nafkah, membayar pendidikan anak, dan bahkan mencicil hutang. Ada banyak yang perlu dilakukan di level korporat, komunitas dan personal yang jauh lebih sulit dilakukan dengan kondisi kita sekarang.

Leadership yang efektif bisa membantu menciptakan kesan yakin bahwa segalanya bisa.

Meski sudah jelas bahwa leadership efektif dan bertanggung jawab dibutuhkan lebih banyak daripada sebelumnya, banyak orang masih ingin tahu sumber dari leadership tersebut.

2. PERSPEKTIF LEADERSHIP SEKTOR PUBLIK2.1 Leadership Sektor Publik

Kebutuhan akan leadership sektor publik mulai lebih besar daripada sebelumnya. Ada banyak tantangan substantif dan proses di saat ini, dan ini selalu baru, kompleks dan dinamis. Tantangan tersebut – seperti yang ditunjukkan oleh global warming, krisis kredit di sistem finansial dunia, dan ancaman ke kesehatan dan keamanan publik – telah menembus batas, melewati level pemerintah, sektor, komunitas dan bangsa. Karena itu, pentingnya leadership sektor publik yang efektif bisa berlipat ganda, dan berdampak ke jutaan orang. Karena itu, kebutuhan dan harapan akan leadership sektor publik yang efektif perlu dipahami.

Apakah kita bisa meraih leadership sektor publik yang kita butuhkan di abad 21? Modul ini mempelajari sifat leadership sektor publik, yang didasarkan pada berbagai perspektif yang meningkatkan pemahaman kita tentang facet baru di dalam tantangan atau visi ekselensi. Dalam volume ini memberikan beberapa perspektif sebagai cara untuk merubah konseptualisasi leadership, kondisi untuk leadership efektif dalam sektor publik dan kolaborasi antara organisasi publik, privat dan sipil, dan yang paling penting, cara kita melatih generasi leader masa depan. Ada banyak tantangan. Tulisan ini akan memberikan pondasi dalam menilai tantangan dan harapan.

Penulis dan pendidik ternama Michael Dickmann mengawali ulasan perencanaan strategis organisasi dengan pertanyaan, “Apa yang kita akan lakukan bila apa yang kita lakukan adalah pantas?” Gagalnya USA dalam merekonstruksi Irak, respon ke ancaman Badai Katrina dan rekoveri New Orleans, dan gagalnya Federal Reserve untuk menghindari krisis finansial hipotek sub-prime adalah contoh dari gagalnya leadership sektor publik. Kegagalan tersebut ibaratnya hinaan ke kapasitas sektor publik dalam melakukan pekerjaannya. Imej banner “Mission Accomplished” di belakang Presiden Bush yang berdiri atas kapal induk USS Abraham Lincoln, dan ucapannya ke administrator dari Federal Emergency Management Agency (FEMA), Michael Brown, yang bunyinya, “Brownie, kamu telah melakukan tugasmu”, adalah simbol kegagalan

[3]


bukan hanya leadership politiknya, tapi juga proses birokratik dibelakangnya. Di Eropa, kritikisme atas gagalnya leadership sektor publik didasarkan pada kurangnya adaptasi ke persoalan imigrasi karena hanya mendiskusikan kondisi keragaman budaya, dan kurangnya respon seimbang ke globalisasi yang memunculkan “flexicurity” dan mendukung employability pekerja yang kehilangan kerja. Selain itu, kritikisme juga berasal dari kurangnya interest ke penilaian kritis new public management – yang menginspirasi ide tentang kinerja finansial yang didukung oleh pemahaman tentang nilai dan layanan publik yang harus dijunjung tinggi oleh organisasi profit, non-profit dan voluntary.

Leadership, baik efektif dan tidak efektif, memainkan peran penting dalam menjawab tantangan masyarakat. Ingraham (2006a) berpendapat bahwa “kejadian di beberapa tahun sebelumnya memunculkan sentralitas leadership di dalam organisasi yang efektif dan pemerintah yang baik. Kompleksitas masalah yang dirasakan organisasi dan leadernya di semua sektor telah meningkat”. Pemerintah yang baik membutuhkan leader yang baik. Masalahnya tidak terbatas di satu bangsa, tapi memiliki skop global. Isu penting yang mendasari masalah ini bisa diperiksa dalam substansi atau proses.1. Substansi

Ancaman global. Tantangan tentang isu terorisme dan keamanan; persoalan lingkungan, global warming, dan ancaman kesehatan publik, seperti avian flu.

Isu finansial. Infrastruktur, rawatan kesehatan dan bantuan sosial perlu dijukstaposisikan dengan gerakan anti-pajak; batasan sumberdaya dan ketimpangan fiskal, contohnya, ukuran hutang US.

Tantangan demografi. Penuaan berskala besar dan kemunduran generasi leader pemerintah dan non-profit; isu basis-imigrasi yang berbasis akulturasi, diskriminasi, dan dislokasi ekonomi.

2. Proses Sinisme dan alienasi yang luas. Skandal pemerintah dan kontrak; rendahnya

kepercayaan ke institusi pemerintah dan institusi besar (Morse dan Buss, 2008); perlunya transparansi dan standar etika lebih tinggi; perlunya kinerja pemerintah yang lebih tinggi dan pengukuran kinerja yang lebih baik.

Menjaga prinsip akuntabilitas ketika belajar ikut dalam network dan partnership, dan ketika membuat gerakan dari pemerintah hirarkis ke governance kolaboratif, contohnya, dalam partnership publik-privat.

Kecepatan komunikasi modern dan kelekatan coverage media. Menghemat waktu dalam memikirkan alternatif dan keputusan (Ingraham dan Van Slyke, 2006), dan membuat publik lebih sinis dan skeptis tentang leadernya. Membedakan substansi dan proses adalah salah satu perspektif yang membentuk

pemahaman, dan juga pendekatan ke isu terkait. Bagian selanjutnya berisi perbedaan yang muncul dari arah masa lalu dalam keilmuwan leadership sektor publik.

2.2 Keilmuwan Leadership Sektor Publik Keilmuwan leadership sektor publik, meski banyak dibutuhkan dan banyak terapan

di dunia riil, sebenarnya masih terbatas. Literatur leadership memang banyak, tapi sampai sekarang, literatur tersebut masih menggunakan apa yang disebut Rainey (2003) sebagai “pendekatan generik” dan fokusnya diberikan ke sektor privat. Dalam simposium Mei 2008 tentang Public Sector Competencies and Curricula yang diselenggarakan oleh James McGregor Burns Academy for Leadership di University of Maryland, seorang

[4]


partisipan mengatakan: “New York Library memiliki jutaan volume leadership tapi tidak satu pun buku menunjukkan leadership sektor publik”. Van Wart (2003) dalam reviewnya tentang leadership sektor publik memberikan kesimpulan yang lebih analitik, “Literatur tentang leadership dengan fokus sektor publik adalah sebuah fraksi dari literatur sektor privat”. Morse dan Buss (2008) mengukur dominansi sektor privat dibanding literatur leadership sektor publik, dan hasilnya adalah 27 ribu hit dari Google untuk buku “leadership” tapi hanya 148 yang muncul untuk sub-kategori “urusan publik dan administrasi” (Van Wart, 2003). Secara tradisional, sektor publik dan non-profit menggunakan model sektor privat untuk mencari ide dan solusi leadership ke masalah leadership. Sektor privat selalu memiliki masalahnya sendiri, meski begitu, dan tetap begitu sampai sekarang (Ingraham, 2006b). Tantangan yang ada adalah membuat model dan penelitian leadership yang tepat bagi sektor publik.

Banyak literatur sektor publik cenderung difokuskan ke leadership politik orang besar (great men) yang menjadi leader politik, dan ke sifat atau karakteristik individualnya. Literatur leadership sektor publik difokuskan ke presiden dan juga ke Kongres seperti yang ditunjukkan di Encyclopedia of Leadership (Goethals, dkk, 2004) yang berisi FDR, JKF dan leadership politik, bersama dengan Adolf Hitler, Ibu Theresa, Gandhi dan Genghis Khan, tapi bukan “leadership sektor publik” atau “leadership pemerintah”.

Leadership sektor publik jauh lebih spesifik dibanding leadership general dan bahkan lebih ekspansif dibanding leadership politik, seperti yang ditunjukkan beberapa publikasi terbaru. Van Wart dan Dicke (2007) mengemukakan beberapa tipe leadership sektor publik, yaitu organisasi (yang telah diabaikan dan dijadikan fokus), politik, dan gerakan (peran Martin Luther King dalam gerakan hak sipil). Kategorisasi Morse dkk (2007) berisi leadership politik (terpilih atau angkatan tinggi, leader top government), leadership organisasi (leadership formal di dalam organisasi publik, dari “supervisor lini sampai ke atas”); dan leadership nilai publik – keluar dari pemerintah dan masuk ke governance, yang difokuskan ke “penyelesaian masalah publik” dan meliputi “leadership on-the-ground”.

Literatur leadership sektor publik difokuskan ke leader politik, dan tidak heran, fokusnya mengabaikan perbedaan (kritis dalam sektor publik) antara leader sebagai individu dan leadership sebagai proses. Lawler (2008) menyimpulkan bahwa “fokus dari literatur leadership mengindividukan leadership, tepatnya, melihat leadership sebagai individu yang mempengaruhi individu/kelompok lain. Leader dianggap sebagai visioner, heroik, transformasional, transaksional, karismatik, inspirasional, fleksibel, sensitif, inovatif, tapi tema yang sering dijaga adalah bahwa leadership adalah individualis”. Van Wart dan Dicke berisi beberapa karakteristik leadership yang terangkum dalam Skill, yaitu skill teknis, komunikasi, sosial pengaruh dan negosiasi, analitik, dan pembelajaran kontinyu; Sifat; dan Gaya, yang bisa “manajer transaksional berorientasi-tugas” versus “leader transformasional yang merubah sistem teknis secara radikal” dan “leader entrepreneurial”; dan Teknik fungsional dari leader.

Teori dan praktek leadership telah berkembang selama beberapa dekade lampau, bahkan di luar karakteristik leader individu (meski itu masih dipertimbangkan). Seperti yang dikatakan Crosby dan Kiedrowski (2006) dalam review literatur, “Bidang leadership bergerak dari fokus ke leadership – yaitu dari individu sebagai leader ke hubungan antara leader dan follower (atau konstituen, kolega, kolaborator)”. Yang berhubungan dengan perubahan konseptualisasi ini adalah rekognisi bahwa potensi leadership bisa lebih besar dibanding yang dipikirkan, dan kebutuhan akan itu juga lebih besar. Leader otoriter yang

[5]


kuat dan tunggal, meski imejnya sering terlihat di dalam budaya, tidak cocok dengan kebutuhan modern akan leadership dan perubahan (Holzer, 2008).

Selain perbedaan antara leader dan leadership, keilmuwan leadership sektor publik hanya berisi perbedaan antara manajemen dan leadership. John Kotter (1990) menjelaskan perbedaan antara manajemen (“membuat perintah dan efisiensi”) dan leadership (“melakukan perubahan dan gerakan”). Perbedaan ini sering digambarkan dalam cara berikut. Manajer memastikan bahwa kereta berjalan tepat waktu dan bahwa tidak ada jalur yang memotong ketika leader menentukan arah yang harus dituju kereta. Karena memahami perbedaan dalam skill dan proses adalah hal penting, maka leadership sektor publik yang efektif membutuhkan manajemen dan leadership yang baik (Yukl dan Lepsinger, 2004). Dalam keilmuwan administrasi publik, Denhardt dan Denhardt (2006) melihat leadership sebagai “proses perubahan, yang menggerakkan orang ke arah baru, mencapai visi baru, atau sekadar melakukan sesuatu yang berbeda atau lebih baik”. Manajemen “adalah tentang proses rasional”. Manajemen bekerja di dalam dunia yang penuh tatanan dan regulasi, sedangkan leadership dijalankan dalam dunia keterbukaan dan perubahan. Ketika leader sektor publik harus melawan tantangan yang ada, mereka perlu tahu dan berkinerja sebagai manajer dan leader jika ingin secara efektif memahami facet substansi dan proses di dalam isu yang dimaksud.

Di dalam literatur administrasi publik Eropa, interest di manajemen publik lebih kuat dibanding leadership. Proses reformasi manajemen publik (Pollitt dan Bouckaert, 2000) membentuk interest di bidang manajemen (Clarke dan Newman, 1997; Ferlie dkk, 1996; Noordegraaf, 2000). Secara simultan, beberapa peneliti mempelajari leadership organisasi dan peran leader dalam melindungi misi dan nilai organisasi (Boin, 1998; Hart, 1999). Tantangan global baru yang membutuhkan leadership di luar batasan organisasi publik hanya menarik interest dari peneliti administrasi publik (Boin dan Hart, 2003; Boin dkk, 2005). Analisis mereka memberikan pesan penting ke siswa tentang aksi leadership publik seputar tantangan kompleks yang mereka hadapi. Aksi leadership untuk mengatasi bahaya krisis public safety dimaksudkan untuk tindak lanjut, menenangkan publik bahwa segalanya telah terkontrol, dan membangun situasi yang familiar sebelum krisis selanjutnya muncul. Ini berbeda dari skill dan aksi yang dibutuhkan untuk menarik pelajaran dari krisis, yang mengharuskan leadership publik untuk menunjukkan sikap terbuka ke pihak lain dan melakukan debat tentang apa yang salah agar bisa melakukan reformasi yang mempermudah tindak lanjut ke tantangan masa depan secara lebih efektif. Meski studi ini memberikan wawasan yang relevan, ini terbatas ke leader dalam artian orang di posisi senior di pemerintah dan organisasi publik. Perspektif pemerintah internal kurang memberikan penjelasan kapan leadership kolaboratif dibutuhkan di organisasi publik, non-profit dan profit. Arah Sekarang

Satu abad sejauh ini hanya berisi keilmuwan tentang leadership sektor publik. Karya baru yang ada berisi review literatur dan analisis, kumpulan paper dan beberapa perspektif baru tentang leadership sektor publik. Tapi seperti yang ditunjukkan, ada batasan di literatur.

Karena emphasis literatur leadership diberikan ke sektor privat, maka tidak heran beberapa review mengemukakan pertanyaan tentang bagaimana leadership sektor publik bisa berbeda dari leadership sektor privat. Van Slyke dan Alexander (2006) bertanya: seberapa signifikan perbedaan itu bagi leadership sektor publik (dan non-profit)? Beberapa perbedaan sektor publik dijelaskan sebagai berikut:

[6]


Perbedaan dalam ukuran kinerja – dari marjin profit dan harga saham menjadi ukuran yang lebih ambigu, yang berkaitan dengan beberapa tujuan.

Mekanisme otoritas sektoral yang berisi “transparansi, akuntabilitas, dan batasan hukum yang menghubungkan kontrol administratif, due process, dan pembuatan aturan; perbedaan kapital manusia berdasarkan reward dan diskresion”.

Akuntabilitas ke stakeholder dari “shareholder, dewan, konsumen partner network, analis finansial, dan badan regulasi” versus “rakyat, kelompok kepentingan, pejabat terpilih, mahkamah, klien layanan langsung, dan media antar level pemerintah, organisasi dan batasan politik”.

Van Wart dan Dicke (2008) melihat batasan sebagai yang berbeda dari yang dihadapi sektor privat. Van Slyke dan Alexander (2006) berpendapat bahwa meski banyak skill leadership yang dibutuhkan ternyata sama antar sektor publik dan privat, kita bisa katakan bahwa leader sektor publik membutuhkan paket skill berbeda untuk memimpin dan mengurus sifat organisasi sektor publik.

Leadership sektor publik dengan emphasis ke sebuah leadership organisasi dan perspektif administrasi publik baru saja muncul sebagai sebuah bidang, dan jarang ada buku terbaru tentang topik ini. Masih sedikit karya tentang leadership sektor publik. Stimulus terbaru adalah tulisan Montgomery Van Wart, dalam artikelnya di Public Administration Review (PAR) (Van Wart, 2003) dan buku komprehensifnya, Dynamics of Leadership in Public Service: Theory and Practice (2005). Review awal dari buku tersebut menunjukkan bahwa “ini adalah sebuah prestasi signifikan. Ini adalah tambahan penting bagi literatur tentang leadership di sektor publik. Akan baik bila punya teks tentang tujuan leadership sektor publik”.

Buku itu difokuskan ke leadership organisasi di dalam sektor publik dan non-publik. Meski Van Wart menggunakan kearifan kuno, rakyat dan sastra dalam teksnya, dan mengambil gambaran dari leader historis di luar USA seperti Alexander the Great, Napoleon Bonaparte, dan Catherine the Great, buku ini cenderung Amerika-sentris dengan sedikit referensi di luar USA.

Van Wart meneruskan ini dengan dua catatan. Bersama Lisa Dicke, Van Wart mengedit Administrative Leadership in the Public Sector (2007) untuk American Society for Public Administration Classics Series. Volume ini berisi sembilan bagian yang disusun berdasarkan kerangka Van Wart, yaitu, yang terkait dengan penetapan tujuan, sifat personal dan leadership situasional. Hampir semua dikemukakan sebagai pertanyaan: “Apa tujuan dan prioritas leader administratif? Apa sifat dan skill terbaik bagi leader dalam public service? Apa gaya terbaik yang harus dilakukan leader sektor publik? Apa teknik terbaik yang harus digunakan leader administratif? Bagaimana kita mengevaluasi leadership dalam sektor publik? Bagaimana kita mengembangkan leader?” Van Wart (dengan Suino, 2008) juga menyingkat buku Dynamics menjadi teks 300 halaman.

National Academy of Public Administration menggambarkan sebuah usaha yang melahirkan publikasi Morse dkk Transforming Public Leadership for the 21st

Century (2007) yang melihat apa tampilan dari perubahan (dari hirarki dan command-and-control ke kolaborasi dan network) dan juga memberikan panduan tentang bagaimana tampilannya seharusnya. Secara spesifik, buku ini difokuskan ke peran leader karir – yang ada di public service – yang menjadi agen perubahan bukan hanya di organisasinya sendiri, tapi juga di komunitas dan domain kebijakan. Leader

[7]


bekerja di setting network, membuat koneksi dan berkolaborasi untuk menciptakan nilai publik dan kebaikan umum.

Modul ini diawali dengan pendahuluan yang menekankan kurangnya karya tentang leadership publik, dan editor berpendapat bahwa banyak karya tersebut difokuskan ke leadership politik, bukan leadership administratif. Editor menyayangkan kurangnya keilmuwan dari dilema leadership “new governance”, dan essay ini difokuskan ke perubahan lansekap leadership publik. Kesimpulan Morse dan Buss mendefinisikan sebuah masalah di literatur, yaitu “terlalu sedikit keilmuwan pada dimensi leadership dari new governance. Bahasa leadership masih cenderung didominasi oleh paradigma posisi organisasi hirarkis dan tidak bersentuhan dengan prinsip baru governance, network dan kolaborasi”.

Di tahun 2008, Morse dan Buss menerbitkan buku lainnya, Innovations in Public Leadership Development, yang menyatakan ada sedikit karya tentang level manajemen sektor publik dibanding leadership politik dan militer. Meski ada fakta bahwa ini adalah “bidang yang jarang dipelajari”, ada program pelatihan dalam pengembangan leadership yang ditawarkan oleh pemerintah federal dan negara bagian, asosiasi profesional seperti ICMA, dan universitas. Bagian pendahuluannya menerangkan bahwa “model hirarkis top-down dalam manajemen dan leadership memberikan jalan ke model kolaborasi dan network” (Goldsmith dan Eggers, 2004 seperti yang dikutip dalam Morse dan Buss, 2008). Mereka mengatakan bahwa ini adalah masa kritis bagi pengembangan leadership. Hancurnya dikotomi kebijakan/ administrasi, yang berarti bahwa “principal politik memimpin, dan agen administratif mengurus”, menghasilkan rekognisi bahwa leadership juga menjadi tanggungjawab manajer publik. Mereka mendeskripsikan “krisis diam” dalam pemerintah, termasuk kurangnya persiapan leader, kurangnya konfidensi publik ke pemerintah, “age bubble”, dan meningkatnya leadership politik di atas civil service. Terakhir, leadership publik dirubah dari konsepsi command-and-control menuju partnership dan network.

Paper dari Symposium on the Path Ahead for Public Service Leadership tahun 2005 diedit oleh Patricia Ingraham dan diterbitkan sebagai simposium jurnal di dalam American Review of Public Administration setahun kemudian. Simposium dipusatkan ke pandangan leader tentang tantangan dan masalah leadership. Ingraham (2006b) menemukan bahwa ada banyak literatur tentang analisis studi kasus tentang leadership, tapi minim karya sistematik yang menghubungkan leadership ke efektivitas. Dia bertanya “Kapan leadership menjadi penting? Bagaimana leadership menjadi penting? Dalam kesimpulannya, Ingraham dan Van Slyke (2006) menjelaskan implikasi simposium, yaitu bahwa “bakat penting yang muncul dari simposium ini bukanlah “memimpin orang” dan “berkomunikasi efektif”. Tapi, hasilnya adalah bakat untuk menggunakan dan memahami kerangka baru bagi integrasi leadership – yaitu leadership antar batasan, organisasi dan budaya. Mereka juga menjelaskan kapasitas leadership etika. Humphrey School di University of Minnesota mendirikan Center for Integrative Leadership “untuk menjalankan penelitian leadership multidisipliner, pendidikan kelas formal, pendidikan publik, dan pengembangan leadership berdasarkan dalil bahwa leader perlu memadukan pengetahuan dan bakat dari individu, unit, dan organisasi di dalam sektor bisnis, non-profit dan pemerintah” (Crosby dan Kiedrowski, 2007).

Beberapa perspektif baru tentang leadership sektor publik mulai dikedepankan. Robert dan Janet Denhardt (2006) menulis sebuah buku provokatif, The Dance of

[8]


Leadership. Berawal dari dalil bahwa leadership adalah seperti seni atau sains, dan memiliki komponen afektif yang banyak, mereka mempelajari seniman untuk memahami kesejajaran antara seniman di panggung dan pihak yang menguasai seni leadership di masing-masing tiga sektor yang dimaksud. Dengan menggunakan pendekatan yang berbeda, Wallis dkk (2007) membuat sejumlah proposisi tentang leadership sektor publik yang didasarkan pada teori pilihan publik. King (1997) mendiskusikan sejumlah buku tentang leadership politik dengan menggunakan konsep leadership servant, yaitu leader “yang melakukan apa yang perlu dilakukan untuk menunjukkan ke follower apa yang perlu mereka lakukan”. Tidak seperti leader yang menggunakan gaya command-and-control, leader servant memperdayakan follower.

Review literatur tentang leadership sektor publik mendorong kita memperluas batasan hingga ke sejumlah area: Dengan berlanjutnya emphasis ke kasus dan sifat individu, khususnya presiden

dan leader politik, penelitian yang lebih sistematik yang mempelajari leadership organisasi sebagai proses ini memberikan perspektif detail tentang seberapa efektif fungsi leadership.

Meski literatur terbaru difokuskan ke leadership organisasi di sektor publik, ada keilmuwan leadership di sektor lain yang membutuhkan interpretasi dan verifikasi untuk digunakan di sektor publik.

Leadership di dalam sektor publik menitikberatkan ke usaha internal. Kita perlu menggunakan pandangan yang lebih ekstensif tentang leadership sektor publik yang dimaksudkan untuk menciptakan kolaborasi multi-partai untuk melayani interest kolektif.

Beberapa karya internasional/komparatif tentang leadership sektor publik dimasukkan ke textbook atau anthologi. Kita perlu menggunakan pandangan lebih global tentang leadership.

Satu point signifikan adalah bahwa sifat leadership organisasi dalam bidang leadership sektor publik telah mengalami perubahan. Rekognisi substansi kompleks dan tantangan proses ini menstimulasi gerakan dari institusi publik basis-otoritas hirarkis ke leadership emergent yang eksternal atau internal kolaboratif. Bahkan, Van Wart tidak melihat perubahan ini, saat dia mengatakan “Naskah ini adalah tentang leadership organisasi. Perbedaan yang paling nyata adalah perbedaan antara besarnya emphasis ke pendekatan eksternal ke leadership yang ditunjukkan leader berorientasi-kebijakan dan emphasis internal dari leader organisasi (2005)”. Meski begitu, ancaman yang dirasakan ke organisasi publik dan pemerintah membutuhkan pandangan berbeda tentang leadership, yaitu yang menembus batasan formal dan berkembang di luar jurisdiksi individu dan garis fokus internal sektor publik. karena itu, dibutuhkan pandangan lebih luas tentang leadership organisasi jika leadership sektor publik ingin memiliki makna di dalam dunia. Karena itu, dibutuhkan model yang lebih berkembang daripada model yang didasarkan pada pandangan hirarkis organisasi publik (Nye, 2008, tentang “soft leadership”). Leadership sektor publik tidak lagi dibatasi oleh organisasi sektor publik. Ini juga tidak dibatasi oleh bangsa. Meski bidang leadership masih didominasi oleh pakar US, akademisi dan praktisi di seluruh dunia semua menulis leadership dari berbagai perspektif budaya dan organisasi (Crosby dan Kiedrowski, 2006). Seperti yang ditunjukkan di review literatur US, beberapa publikasi berisi hasil penelitian internasional.

[9]


Selain itu, kebutuhan untuk mempelajari leadership di dalam konteks governance atau network membutuhkan pemahaman tentang karakteristik dan kondisi leadership (kolaboratif). Faktanya, baik pakar administrasi publik US (seperti Mandell, 2001) dan Eropa (seperti Kickert, dkk, 1997; Klijn dan Koppenjan, 2000) telah membuat network dan menjelaskan manajemen network, tapi kecil perhatian yang diberikan ke leadership kolaboratif di situasi yang membutuhkan keterkaitan, dan ternyata, asumsi pendekatan terpusat-negara ke governance tidak bisa bertahan.

Di lain pihak, interest baru di dalam leadership publik kolaboratif bisa mendapat manfaat dari wawasan yang dihasilkan oleh studi tentang leadership kolaboratif dari sebuah perspektif generik, seperti Balkundi dan Kilduff (2005), Grint (1997), Reicher dkk (2005) dan Schruijer dan Vansina (2002) di seluruh Eropa. Mereka sepakat bahwa leadership adalah sebuah proses pengaruh dinamis antara dua atau lebih pihak. Emphasis ke proses leadership tidak berarti bahwa leader tidak ada – mereka identifikasi sebagai pihak yang memberikan kontribusi kuat (Hosking, 1997), tapi leadership tidak bisa diidentifikasi dari karakteristik orang yang hebat. Di level analisis generala, dua karakteristik ini membentuk inti dari proses leadership, yang mana ini menciptakan persamaan tujuan dan mewujudkan sesuatu. Prinsip menciptakan persamaan tujuan menunjukkan bahwa leadership adalah sebuah proses dimana tatanan sosial dinegosiasikan, dan bahwa partisipan tidak menganut nilai yang sama (Hosking, 1997). Dalam sebuah setting leadership kolaboratif, proses kesepakatan tujuan umum bisa saja sangat sulit, seperti yang dikatakan Huxham dan Vangen (2000), karena organisasi berbeda dan wakilnya bisa memiliki beragam tujuan dan batasan proses. Saran agar leadership melakukan penciptaan tujuan secara bersama menghasilkan rekognisi bahwa “partisipan berbeda bisa mencari nilai dan interest yang berbeda, dan kadang berkonflik”, dan bahwa di akhir pertimbangan ini, “nilai dan interest cenderung ditingkatkan dengan mengurangi lainnya” sehingga leadership menjadi ibaratnya proses politik (Hosking, 1997).

Bagi studi tentang leadership publik kolaboratif, sifat hubungan dependensi antar pihak yang terlibat adalah sebuah topik yang sangat relevan. Huxham dan Vangen (2000; Keast dkk, 2004) berpendapat bahwa studi tentang leadership dalam organisasi beranggapan bahwa ada leader formal dengan otoritas dan sebuah hubungan hirarkis, dan bahwa presumsi ini adalah problematik dalam setting kolaboratif karena individu yang terlibat berasal dari organisasi atau kelompok berbeda. Meski begitu, fitur hubungan dependensi ini jarang dipahami bila hubungan antara organisasi negara bagian dan organisasi lainnya di situasi governance didiskusikan lebih jauh, karena peneliti ilmu politik (seperti Pierre dan Peters, 2000) cenderung menggunakan pendekatan negara-sentris ke governance, yang dihubungkan dengan prinsip keutamaan politik.

Pertanyaan Terbaru Review status bidang leadership sektor publik melahirkan beberapa set

pertanyaan, yang masing-masing diulas di satu bagian dari buku.

- New Public Management dan tantangan perubahan Bagaimana sifat leadership sektor publik bisa berubah ketika leader mengatasi isu substantif tentang terorisme, bencana alam dan global warming, perubahan demografik yang berisi ageing dan imigrasi, dan isu proses dari leadership

[10]


hirarkis sampai leadership kolaboratif, yaitu government to governance ? Bagaimana leader bisa menindaklanjuti kebutuhan transparansi, partnership publik-privat, dan new public management (NPM) secara lebih general?

- Frontier hubungan politik-administratif Bagaimana hubungan antara leadership politik dan administratif bisa berubah? Apa efek reformasi manajemen politik dan publik terhadap frontier hubungan politik-administratif? Apa arti perubahan ke pencapaian akuntabilitas?

- Proses leadership dalam network lintas-organisasi Apa karakteristik leadership sektor publik di berbagai tipe network? Bagaimana leadership sektor publik bisa mendukung kolaborasi dengan organisasi privat dan non-profit untuk meraih tujuan publik? Faktor apa yang mempengaruhi proses leadership di dalam sebuah konteks network?

- Etika, nilai dan keragamanApa isu etika yang dirasakan leader sektor publik di lingkungan baru ini? Apa nilai yang harus dipegang leader sektor publik dan bagaimana nilai ini berbaur dengan NPM? Apa wujud dari keragaman, dan bagaimana nilai keragaman memainkan peran dalam lingkungan baru bagi leader sektor privat?

- Pelatihan dan pengembangan leadership Bagaimana menghasilkan leader sektor publik yang lebih efektif ? Tantangan apa yang ditemui di proses ini, contohnya, saat mendefinisikan knowledge, skill and abilities (KSA) yang dibutuhkan di governance kolaboratif? Apa skill dan kompetensi yang tepat bagi leader sektor publik di saat ini dan esok hari? Bagaimana ini berbeda dari skill leadership yang diajarkan ke sektor lain? Apakah kompetensi ini sama antar bangsa? Apakah ini universal atau terbatas-budaya?

2.3 Tujuan Tujuan tulisan ini adalah mendefinisikan isu yang dirasakan otoritas dan organisasi

publik di berbagai negara maju ketika mereka dihadapkan dengan tantangan abad 21. Tulisan juga memeriksa berbagai cara yang digunakan leader dalam melawan tantangan tersebut. Pertanyaan yang muncul adalah bagaimana leadership publik di dunia bisa mengatasi tantangan baru (contohnya, keamanan, finansial, demografi), harapan leader yang baru (contohnya, new public management, kolaborasi inter-organisasi dalam memberikan layanan, dan membicarakan isu publik), dan apa maksud leadership di dalam sektor publik baru.

Pertimbangan tentang globalisasi dan interest di pekerjaan internasional memunculkan perlunya meng-internasional-kan kurikulum administrasi publik dan leadership di USA. Banyak program mencoba lebih global, tapi textbook cenderung sangat fokus ke US. Di Eropa dan seluruh dunia, contohnya, China, ada ekspansi program administrasi publik, yang sepertinya lebih mencari perspektif internasional dibanding textbook US. Selain itu, ada interest lebih besar ke dalam leadership di dalam sektor publik, mungkin karena kecewa dengan leader sekarang atau ada peningkatan tantangan, seperti konflik keamanan, keuangan, ras dan etnis. Volume ini memadukan bidang leadership dan administrasi publik, dan skopnya adalah internasional. Trend ke

[11]


arah integrasi bidang ini dan kebutuhan akan perspektif lebih luas tetap berlanjut ketika standar akreditasi dari National Association of Schools of Public Affairs and Administration (NASPAA) mengalami perubahan, seperti saat membuka akreditasi bagi program non-US, meningkatkan spread program administrasi publik ke seluruh dunia, dan meningkatkan interest di leadership dan sektor publik.

Pakar leadership menyimpulkan bahwa leadership adalah lebih dari set sifat atau aktivitas. Ini memiliki banyak pemain, proses dan konteks. Kondisi bisa mempengaruhi kesuksesan leader. Berdasarkan definisi general dari leadership seperti Northouse (2007), yaitu “sebuah proses dimana individu mempengaruhi sekelompok individu untuk meraih tujuan umum”, orang bisa menemukan banyak perspektif yang ada di dalam leadership, yaitu leadership sebagai orang dan proses, berbagai sarana (dan etika) dari pengaruh, bekerjasama dengan orang lain (beragam), dan menentukan tujuan umum yang spesifik. Kita perlu mengkonsepkan leadership sebagai lebih daripada set sifat atau aksi individu, yaitu sebagai sebuah proses, yang bisa diwujudkan pada hubungan, struktur dan sistem kreatif, budaya di berbagai level, dan tujuan untuk mengatasi substansi dan proses. Volume ini mempermudah pembaca melihat banyak situasi di dunia agar bisa memahami hubungan antara konteks dan leadership. Instruktur yang bermaksud membantu siswa mengembangkan skill leadershipnya bisa menggunakan buku ini untuk bertanya bagaimana teori leadership yang dipelajari siswa bisa diterapkan dalam konteks yang ada, dan hasil apa yang diberikan. Konteks, kolaborasi dan tantangan baru membutuhkan model leadership baru, yang beberapa di antaranya diterangkan di sini.

Van Wart (2005) tentang leadership sektor publik menjadi sebuah langkah signifikan untuk memadukan leadership dan administrasi publik, dan volume ini mendukung itu. Ini memberikan konteks empiris di berbagai kondisi dan isu leadership, yang melibatkan teori dan konsep dalam satu teks.

Beberapa tulisan ini menjelaskan analisis negara-sentris dan menerangkan isu kolaborasi antar sektor, yang merubah peran dalam paradigma new public management, dan visi baru tentang leadership. Seperti yang dikatakan peserta dalam simposium Maxwell School, “Bagaimana saya memimpin pegawai yang tidak bekerja bagi saya atau tidak memiliki ownership ke ethos organisasi?” (Ingraham dan Van Slyke, 2006). Kita perlu memperluas perspektif negara-sentris (hirarkis) termasuk perkembangan baru seperti governance dan kolaborasi sektor publik-privat sekaligus menjaga fokus publik dengan memberikan konsentrasi ke nilai publik yang ada.

2.4 Susunan TulisanSeperti yang ditunjukkan, tulisan ini ditata menjadi lima bagian. New Public

Management dan Tantangan Perubahan; Frontier Hubungan Politik-Administratif; Proses Leadership dalam Network Lintas Organisasi; Etika, Nilai dan Keragaman; Pelatihan dan Pengembangan Leadership.

1. New Public Management dan Tantangan Perubahan Penggunaan filosofi new public management (NPM) dan instrumen kebijakan

terkaitnya memberikan tantangan bagi leadership sektor publik, dan membutuhkan perspektif baru untuk sukses. NPM adalah “kluster ide dan praktek yang pada intinya menggunakan pendekatan sektor-privat dan bisnis di dalam sektor publik” (Denhardt dan Denhardt, 2000). NPM memberikan emphasis ke fokus konsumen, pemberdayaan

[12]


pekerja, perampingan kerja, kolaborasi lintas-sektor, dan manajemen kinerja (Van Wart, 2005). Dalam model NPM, proses “rowing”, yang merupakan produksi layanan pemerintah terpusat-birokrasi, digantikan dengan proses “steering” yang menggunakan teknik seperti privatisasi dan kontrak luar, partnership publik-privat, dan berbagai akuntabilitas dan ukuran kinerja.

Reformasi administratif, lewat proses dan struktur yang terinspirasi NPM, mulai tersebar luas dan sering digunakan. Berry membahas nilai yang diciptakan oleh pemerintah dan juga gaya leadership yang digunakan manajer dalam melakukan reformasi, dan menilai apakah reformasi NPM mengangkat nilai yang paling diinginkan di sebuah pemerintah demokratik. Kesimpulan yang ada adalah bahwa banyak reformasi NPM tidak konsisten dengan nilai selain efisiensi, dan karena itu, bisa gagal memenuhi aspirasi dan nilai yang diinginkan rakyat dari pemerintah. Berry berpendapat bahwa keputusan dalam memilih gaya leadership manajerial yang tepat jelas dibutuhkan, karena reformasi NPM mendorong praktek sektor privat yang akan melunakkan sektor publik.

Kontribusi Saetren menganalisa upaya mereformasi beberapa proses pemerintah Eropa. Program pengawasan efisiensi pernah dijalankan Margaret Thatcher ketika dia menjadi Perdana Menteri di UK tahun 1979. Program ini merepresentasikan sebuah strategi baru untuk meningkatkan kinerja di sektor publik. Sejumlah pengawasan dilakukan pada beberapa tahun selanjutnya, dan ada hasil impresif di sini. Bila dikatakan bahwa program ini merevolusi sistem Civil Service seluruh UK adalah tidak berlebihan. Di saat sama, program efisiensi dengan tujuan sama juga diluncurkan di Denmark dan Norway. Berbeda dari UK, program Skandinavia ternyata gagal. Tujuan investigasi Saetren adalah mempertimbangkan pengalaman reformasi berbeda, dan juga menjelaskan kesuksesan British. Saetren menemukan bahwa konfluensi faktor pendukung, termasuk leadership politik entrepreneurial, bisa juga menjelaskan ini.

Marcussen menfokuskan perhatiannya ke tekanan yang diberikan NPM ke banking sentral di Eropa. Reformasi bank sentral terkesan omnipresent, yang menunjukkan arah ke peningkatan transparansi, kinerja hasil dan pembuatan keputusan komite. Meski begitu, di Eropa, reformasi berbeda dalam waktu, timing dan tempo. Dengan menginvestigasi strategi leadership di Riksbank Swedia, Nationalbank Denmark, Banca d’Itrarlia dan Bank Sentral Eropa, maka perbedaan tersebut bisa ditemukan. Marcussen menganalisa faktor di level mikro, meso dan makro untuk menjelaskan perbedaan ini.

Steen dan Van der Meer mendiskusikan bagaimana tekanan NPM pada civil service senior bisa berdampak ke peran ganda dari leadership birokratik, yang mencakup sebuah aspek manja (proses) dan fungsi penilaian kebijakan (konten). Analisis komparatif dan historis dari konteks model leadership civil service perlu didiskusikan lebih jauh. Peneliti memeriksa kasus Belanda. Mereka mendiskusikan kapan perkembangan Algemene Bestuursdienst (ABD, Dutch Senior Civil Service) bisa berjalan beriringan dengan orientasi manajemen yang dominan di dalam leadership administratif. Penulis mendiskusikan bahaya penciptaan sebuah siklus manajemen yang berjalan yang mengabaikan pakar kebijakan generalist dan peran advisory leader sektor publik, dan yang memberikan impetus baru dari politikisasi top-down. Karena itu, seperti peneliti lain, Steen dan Van der Meer menganalisa dilema di perubahan peran leader sektor publik yang dipicu oleh NPM.

[13]


2. Frontier Hubungan Politik-AdministratifMeski leadership dan penelitian manajemen cenderung menggunakan

pendekatan generik, Rainey (2003) dan Van Wart (2005) menerima pandangan bahwa leadership di sebuah setting publik menunjukkan perbedaan karena frontier hubungan politik-administratif yang ingin dikelola oleh leadership politik dan administratif.

Dikotomi politik-birokrasi klasik mulai dikritik di paruh terakhir abad (Du Gay, 2005; Svara, 2001). Penelitian empiris menunjukkan bahwa birokrat sering terlibat dalam pembuatan keputusan politisi dibanding memahami pembagian politik-administratif, sedangkan analis berpendapat bahwa perubahan bisa mengaburkan peran (Aberbach dkk, 1981; Aberbach dan Rockman, 2006). Kehidupan setiap hari bisa mengakomodasi politik dan birokrat, tapi di saat reformasi, frontier tersebut dipertanyakan. Reformasi ini adalah sebuah fenomena umum di semua level pemerintah, sebagian karena ide politik dan reformasi manajemen publik yang sama, dan sebagian karena kondisi lokalnya. Bagaimana hubungan antara leader politik dan administratif bisa berubah, dan apa imbas perubahan ini ke akuntabilitas. Menunjukkan gambaran global, yang beragam dari pemerintah lokal di USA sampai Komisi Eropa hingga birokrasi Rusia.

Frontier politik-administratif klasik berada di jantung debat tentang perbedaan pendekatan ke peningkatan akuntabilitas di pemerintah lokal US. USA memiliki sejarah panjang dalam dua bentuk pemerintah, yaitu bentuk council-manager yang mana manajer bisa dihentikan oleh council, dan bentuk mayor-council yang mana strong mayor dan council bisa berkonflik dan menghambat akuntabilitas. Karena itu, Svara terkejut bahwa di sejumlah kota bertipe council-manager, kebutuhan akan bentuk mayor-council berawal dari argumen peningkatan akuntabilitas.

Konsep akuntabilitas dipetakan dengan membedakan antara akuntabilitas untuk agenda kebijakan dan untuk kinerja administratif, dan antara horison waktu jangka pendek dan jangka panjang. Berdasarkan bukti empiris yang ada, Svara menyimpulkan bahwa tidak ada hubungan antara satu bentuk pemerintah dan peningkatan akuntabilitas. Klaim tentang peningkatan akuntabilitas berhubungan dengan pendekatan berbeda ke konsep akuntabilitas. Satu pendekatan, yang didukung kota mayor-council dengan eksekutif terpilih, melihat peningkatan akuntabilitas hanya bisa dilakukan lewat atasan, dan ini adalah orientasi unidireksional dan jangka pendekatan. Dalam pendekatan ini, leader politik mengontrol birokrasi. Pendekatan lain ke peningkatan akuntabilitas, yang didukung kota council-manager dengan walikota yang visioner dan fasilitatif, mempertimbangkan karakteristik multi-direksional dan jangka panjang. Di beberapa kota yang menggunakan pendekatan ini, ada tanggungjawab bersama, dan otoritas politik yang meminta pejabat birokratik akuntabel disuplemen oleh komitmen bersama ke nilai dan norma bersama. Dua bentuk pemerintah lokal ini memberikan dua pendekatan berbeda ke penciptaan akuntabilitas dan kinerja. Meski begitu, menurut Svara, bentuk mayor-council yang dianggap bentuk superior dalam peningkatan akuntabilitas ternyata tidak memberikan hasil yang superior.

Wille membahas bagaimana reformasi signifikan yang dilakukan Komisi Eropa bisa merubah peran dan hubungan leader politik dan birokratik. Satu dekade yang lalu, garis antara politik dan administrasi menjadi kabur, tapi ini berubah sebagai imbas program reformasi. Wille mempelajari perubahan ini dengan menfokuskan diri ke pola seleksi dan definisi peran dari leader politik (Komisioner) dan pejabat senior (direktur-

[14]


jenderal, kepala kabinet). Prosedur seleksi dan latar belakang Komisioner menjadi lebih politis, dan pengangkatan pejabat tinggi menjadi kurang politis dan lebih dependen ke merit. Selain itu, sistem kerja baru di Komisi menjelaskan peran yang dipegang Komisioner, terutama terkait dengan leadership politiknya. Sistem tersebut mengarahkan pejabat tinggi ke kinerja berdasarkan target politis dan akuntabilitas. Wille menyimpulkan bahwa reformasi melahirkan keterpisahan antara leadership politik dan birokratik. Perspektif Komisioner, kepala kabinet, dan direktur-jenderal sangatlah berbeda berdasarkan fungsi, nilai inti dan orientasinya. Meski begitu, semuanya menekankan kearifan dari komplementaritas dan kolaborasi.

Holzer dan Illiash berpendapat bahwa sentimen anti-pemerintah populer di USA dan Eropa memperkuat keinginan kolektif bagi leadership efektif, yaitu lewat “strong leader” yang membenarkan segala sesuatu. Mereka mengatakan bahwa ini adalah alasan baik untuk mempelajari tradisi leadership otokratik lama di Rusia dan memunculkan pertanyaan apakah ini mendukung keinginan US untuk menghasilkan leadership yang kuat. Pertanyaan lainnya adalah apakah model leadership yang lebih kompleks yang dikemukakan literatur Barat bisa mendukung rakyat Rusia secara lebih baik? Analisis sejarah penulis menunjukkan bahwa birokrasi Rusia – sebuah tipe yang sangat berbeda dari tipe Weber – memainkan peran penting dalam sistem negara Rusia. Selain birokrasi yang melayani administrasi, ini menjadi kendaraan birokrat dan jalan menuju posisi politik. Berdasarkan Partai Komunis, birokrasi negara-partai tumbuh kuat, dan keputusan oleh menteri dan kepala departemen, bebas kontrol dan akuntabilitas, sering arbitrary dan otokratik. Hak sipil dan public service yang buruk menjadi konsekuensinya. Dengan berakhirnya hegemoni Partai Komunis, power politik bergeser sebagian ke presiden dan administrasinya, dan sebagian ke leader regional, entrepreneur bisnis, dan kelompok kriminal, tapi birokrasi gaya-lama tetap ada. Holzer dan Illiash menyimpulkan bahwa model otokratik tidak bisa ditiru Barat karena biaya jangka panjangnya besar. Mereka menyimpulkan bahwa birokrasi Rusia, meski mendukung leadership otokratik, setidaknya bisa memberikan stabilitas di Rusia yang, meski ada tekanan globalisasi dan informasi, bisa mempertahankan demokrasi dan pendekatan ke leadership.

3. Proses Leadership dalam Network Lintas Organisasi Mendesain perspektif leadership sektor publik “baru” sebagai leadership lintas-

organisasi, lintas organisasi atau network, berarti mengabaikan tipe network berbeda dan juga perbedaan relevan dalam leadership. Point ini ditunjukkan oleh bab yang memperkaya wawasan tentang karakteristik leadership sektor publik dan kondisi yang mempengaruhi proses leadership.

Berdasarkan literatur network dan leadership, Mandell dan Keast membedakan antara network kooperatif, koordinatif dan kolaboratif. Berdasarkan review literatur, ditunjukkan bahwa karakteristik network kolaboratif berisi keterkaitan organisasi, ketiadaan “leader” yang memimpin network, dan tujuan network untuk menciptakan infrastruktur dan lingkungan baru yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah kompleks (bukan memberikan layanan yang efisien). Mereka mengemukakan temuan dari dua studi kasus yang mana partisipan diwawancara tentang skill leadership yang dibutuhkan dalam network kolaboratif. Skill yang dibutuhkan berkaitan dengan pengawalan, fasilitasi dan pemikiran proses kolaborasi. Skill kunci berisi pengarahan aksi kolektif ke arah hasil yang lebih baik atau lebih inovatif. Mandell dan Keast, karena

[15]


itu, menegaskan prinsip “katalis proses” untuk membedakan tipe leadership dalam network kolaboratif.

Gil-Garcia, Pardo dan Burke memberikan sebuah kasus sebuah krisis kesehatan publik yang membutuhkan sharing informasi multi-sektor, yang melibatkan badan federal dan negara bagian, pemerintah lokal, dan berbagai organisasi kesehatan publik dan privat. Dengan fokus ke peran eksekutif pemerintah, penulis membuat model grounded tentang mekanisme ketika tiga variabel leadership – yaitu keterlibatan eksekutif, otoritas formal dan leadership informal – mempengaruhi kolaborasi antar batasan organisasi. Penulis membuat set proposisi tentang mekanisme, yang berisi pengaruh otoritas eksekutif lewat otonomi organisasi partisipan. Karena itu, variabel leadership bisa memberikan dampak ke skill kolaboratif seperti yang ditunjukkan oleh Mandell dan Keast, atau ke sejumlah faktor lain (seperti sumberdaya) yang bisa mendukung kolaborasi.

Kasus menarik dalam aksi publik kolektif dikemukakan oleh Justice dan Skelcher. Lokus studi tatanan governance adalah di area urban yang butuh regenerasi. Interest yang dipertimbangkan adalah pertanyaan bagaimana desain institusional dari distrik peningkatan bisnis, baik sebagai self-governing atau sebagai desain governing eksternal, bisa mencerminkan sikap dan aktivitas leader bisnis lokal. Empat studi kasus yang ada menunjukkan bahwa pemerintah kota memiliki dampak besar ke aksi publik kolektif berdasarkan desain governance yang diperkenalkannya. Desain self-governance menghasilkan partisipasi dan kerjasama aktif dari leader bisnis, sedangkan desain eksternal (city governance dari jarak jauh) kurang bisa merubah orientasi pebisnis lokal dan tidak menciptakan partisipasi luas karena kurangnya struktur partisipasi, memberikan point bahwa leadership sektor publik yang tertarik menciptakan aksi publik kolektif akan memberikan perhatian ke desain institusional kerjasama dengan aktor lain.

Ingraham mempelajari leadership dan asumsi koherensi organisasi yang ada di literatur. Dia mengatakan bahwa asumsi sebuah organisasi yang koheren dimana leader memiliki otoritas atas sumberdaya dan mendapat kesetiaan anggotanya menjadi “terpecah” akibat dampak kontrak luar. Kontrak luar berarti memimpin dan berkolaborasi dengan organisasi yang berhubungan longgar. Dalam setting organisasi publik, konsekuensinya adalah bahwa keterkaitan, yang tercermin dari komitmen ke misi dan nilai organisasi, tidak “melekat”. Analisis dampak kontrak luar yang memodernisasikan US Coast Guard menjadi acuannya. Ketika hasil kinerja kontraktor – dan tatanan kontrak untuk pengawasan dan akuntabilitas – menjadi buruk, maka leadership bukan hanya terpaksa merevisi kontrak, tapi juga harus menggunakan lagi catatan Coast Guard untuk mempererat lagi organisasi dan komitmen ke misi publik secara internal dan eksternal. Dia menyimpulkan bahwa penembusan dan penyeberangan dinding organisasi dan juga kapasitas untuk mempererat adalah bagian penting dari tantangan leadership.

4. Etika, Nilai dan KeragamanGagalnya leader sektor publik sering dihubungkan dengan kelemahan etika.

Faktanya, Daniel Kim (2002) menunjukkan bahwa dari perspektif leadership-servant, kegagalan menggunakan energi atau waktu untuk meramal konsekuensi keputusan adalah sebuah kegagalan etika, bukan sekadar kesalahan manajerial atau hasil yang tidak baik atau tidak terprediksi. Kesadaran hubungan antara leader, leadership dan

[16]


etika sudah terbentuk sejak jaman Plato dan Aristoteles, dan telah dipelajari secara ekstensif. Topik keragaman ini mulai mendapat perhatian besar karena praktek organisasi, norma sosial dan kebijakan publik mulai menopang satu sama lain sampai level pemahaman yang lebih besar. Karena itu, bagian dari buku ini bermaksud memberikan perspektif unik dan terbaru tentang sifat etika dan keragaman.

Bekerja dan memimpin di sektor publik membutuhkan perhatian ke kebutuhan khusus konstituen eksternal dan stakeholder internal, yaitu pegawai. Hubungan penting antara pegawai yang puas dan public service berkualitas tinggi menguatkan perlunya leader untuk memeriksa sifat pegawai, dan melestarikan apa yang mempengaruhi dan memotivasi follower-nya. Pengaruh ini didasarkan pada apa yang dinilai orang, dan karena itu, hubungan antara leader dan follower sering berakar pada kompatibilitas nilai. Nilai, dan aturan yang memandu terapan nilai, adalah akar dari etika juga. Saling hormat, menciptakan komunitas, menunjukkan kejujuran, menunjukkan keadilan, dan melayani pihak lain, sejak lama menjadi prinsip inti dari leadership etika (Northouse, 2007).

Menavigasi pelaksanaan etika seorang leader versus karakter etikanya, khususnya saat mendekonstruk masalah sektor publik yang multifacet, mencerminkan tantangan penting bagi leader sektor publik etika. Yang lebih ambigu, meski begitu, adalah hubungan antara berbagai level analisa etika, yang dalam hal ini, adalah antar individu, sistem organisasi dan budaya organisasi. Ketika sesuatu menjadi salah, bisakah ada yang disalahkan? Gary Klein, dalam Sources of Power : How People Make Decisions (1999), mengupas penelitian Jim Reason (1990) di University of Manchester yang menyatakan bahwa error keputusan bukanlah hasil error manusia, tapi hasil dari apa yang disebut pathogen – desain buruk, pelatihan buruk, prosedur dan sistem buruk yang mungkin tidak sempat terdeteksi sampai terlihat relevan. “Mudah menyalahkan operator karena kesalahan, tapi semua masalah sebelumnya-lah yang membuat kesalahan itu terjadi”.

Keragaman dalam organisasi sering menjadi bagian dari percakapan tentang etika, yang memastikan bahwa kebijakan dan praktek inklusif dan merata adalah berkeadilan sosial. Ketika struktur publik dan organisasi telah berubah, keragaman berkembang dari model toleransi ke model embrace, dan sekarang, menjadi model kapital. Dengan kata lain, lebih dari sekadar “ide bagus”, keragaman adalah sumber nilai terukur yang bisa diterjemahkan ke kapital ekonomi. Melihat keragaman sebagai sebuah bentuk kapital memudahkan komunitas dan organisasi meraih manfaat dari perspektif baru, energi ide berbeda, budaya sipil yang dibutuhkan menindaklanjuti perbedaan, dan kesan komunitas yang lebih besar, yang tercipta saat menemukan visi bersama.

Sebuah model kapital keragaman, meski begitu, membutuhkan leadership efektif untuk membantu dan memandu orang dan perspektif beragam. Keragaman antar individu sering mengabaikan kompleksitas perbedaan dalam individu, atau cara saat kompleksitas menimbulkan konteks berbeda. Jika satu target untuk keragaman adalah memenuhi kebutuhan orang yang memimpin (atau yang melayani) secara lebih efektif, orang harus memahami keragaman kebutuhan individu. Newman, Guy dan Mastracci menyatakan bahwa “pekerjaan emosi sama-sama bersifat individu seperti pekerjaan kognitif” dan karena itu, menimbulkan perbedaan individu. Penulis mempelajari pengalaman kerja dari pekerja sosial, operator 911, pejabat koreksi, detektif dan pengasuh anak “untuk memahami sentralitas pekerjaan emosi dalam pertukaran

[17]


layanan dan untuk mengetahui praktek leadership afektif”. Dengan mendapatkan skill, dan memberikan fokus ke dimensi afektif dari keragaman individu, dan melakukan pekerjaan emosi, leader bisa menciptakan keterkaitan yang lebih berarti dengan pihak yang dilayani dan, karena itu, memimpin dengan lebih efektif.

Membahas leadership untuk angkatan kerja yang menua (ageing), Vanmullem dan Hondeghem memberikan bukti empiris yang mendukung kebutuhan leader untuk menyesuaikan gayanya ke berbagai level umur. Meski umur kronologis dianggap sebagai bentuk keragaman, Vanmullem dan Hondeghem memperluas konsepnya dengan memeriksa kategori umur yang lebih luas yang mencakup kemajuan karir dan efek modulasinya ke hubungan antara gaya leadership (tugas, hubungan, perubahan) dan motivasi (diskrepansi ingin-dapat dari 16 nilai kerja). Seperti yang ditunjukkan, “penelitian menunjukkan pentingnya manajemen keragaman umur; dengan kata lain, supervisor memiliki wawasan tentang kebutuhan dan kapabilitas kelompok umur berbeda dan harus mengakomodasi ini, contohnya, lewat gaya leadership yang adaptif. Agar bisa memahami kebutuhan dan kapabilitas yang berbeda, wawasan tentang nilai kerja dari kelompok umur berbeda jelas dibutuhkan”.

Di level organisasi atau mungkin di level lebih abstrak dan generalis, Johnston dan Gudergan mempelajari sifat perjanjian public-private partnership (PPP). Mereka mengatakan bahwa aspek rasional-teknis dari tatanan PPP jelas dibutuhkan. Meski begitu, kondisi relasional, tepatnya bagaimana partner harus bertindak di semua tahapan PPP, cenderung diabaikan di jaman sekarang. Aspek ini, yang disebut sebagai kontrak sosial, adalah aspek implisit dari governance PPP, dan tidak masuk dalam kontrak legal. Dalam aspek sosial-relasional inilah, isu etika muncul, dan ini bisa berkembang sebagai bagian dari perjanjian. Johnston dan Gudergan mengemukakan bukti tentang ini dengan memeriksa berbagai laporan supranasional, tapi juga mendapat gambaran pengawasan dalam studi kasus dimana hasil yang kurang terprediksi bisa memunculkan nilai dan aksi persaingan antara entitas privat dan publik. Dengan tanpa panduan untuk menavigasi konflik di luar kontrak legal teknis-rasional, maka pertimbangan etika muncul dengan cepat, dan publik kurang terlayani. Etika dan keragaman adalah konstruk level individu yang, meski diabaikan di dalam level organisasi teknis-rasional, sering menjadi kunci dari sukses atau gagalnya leadership.

Adams dan Balfour memberikan point awal fertile untuk analisis kritis dan diskusi pikiran dan aktivitas etika individu vis-à-vis milieu budaya organisasi. Mereka berpendapat bahwa kerangka rasional teknis di banyak organisasi, dalam kasus agensi multipel di pemerintah federal yang mengurusi Badai Katrina, membawa pengaruh ke leader dan manajer sehingga struktur level organisasi bisa digunakan sebagai panduan perilaku etika. Ini memunculkan hasil yang sering dipertanyakan berdasarkan kompas moral individu. Minimnya pola pikir etika individu menciptakan individu kompeten yang bertindak tidak kompeten, dan di banyak kasus, malah menimbulkan perilaku tidak etis. Adams dan Balfouir berpendapat bahwa “leadership publik harus sadar dengan potensi kegagalan etika dari negara dan agendanya, dan lewat peran masyarakat, barulah bisa dipastikan perlu atau tidaknya praktek etika dan profesional konvensional”. Karena itu, ditandai oleh pengaruh budaya dari sebuah pola pikir rasional teknis, dan juga budaya ideologi, kegagalan leadership selama Badai Katrina memberikan wawasan tentang hubungan etika, kompetensi dan kejahatan administratif.

[18]


5. Pelatihan dan Pengembangan LeadershipDi bulan Mei 2008, James MacGregor Burns Academy for Leadership

mengadakan simposium tentang Public Leadership Competencies and Curricula, yang mengundang banyak tokoh ternama dalam proses akademis dan federal untuk menyiapkan leader sektor publik. Jeffery Raffel terlibat di sini karena perannya dalam proses akreditasi NASPAA. Meski sepakat dengan pertanyaan bahwa “Leadership adalah area skill yang berkembang, dan semakin penting di banyak bidang”, ada persoalan bahwa sebagai topik kurikulum, leadership tidak berkembang.

Ironisnya, ada banyak upaya dalam pelatihan dan pengembangan leadership sektor publik, meski ada batasan tentang keilmuwan leadership sektor publik dan ada skeptikisme berbagai pakar urusan publik tentang topik ini. Seperti yang ditunjukkan Fairholm (2004), “Melatih manajer publik untuk skill dan teknik leadership dan manajemen menjadi bagian besar dari pekerjaan sumberdaya manusia publik”. Ini tetap dianggap penting meski keilmuwan leadership sektor publik masih diabaikan di administrasi publik. “Penelitian empiris tentang leadership masih minim”, tapi pelatihan untuk peran leadership ternyata luas.

Ada beberapa program pelatihan dan pengembangan untuk pegawai pemerintah yang difokuskan ke leadership. Contoh, Federal SES (Senior Executive Service) menjelaskan kompetensi dasar yang berisi hal berikut: skill interpersonal, komunikasi oral, integritas/kejujuran, komunikasi tertulis, pembelajaran kontinyu, dan motivasi sektor publik. Di bagian Pendahuluan, disebutkan tentang The Executive Core Qualifications (ECQ), yang didasarkan pada penelitian ekstensif tentang atribut eksekutif sukses baik di sektor privat dan publik. Ini adalah sebuah kolaborasi yang mencerminkan pikiran terbaik dari banyak eksekutif senior dan asosiasi, atau profesional sumberdaya manusia agensi. ECQ adalah : Memimpin perubahan Memimpin orang Basis-hasil Akumen bisnis Membuat koalisi

Program pelatihan dan pengembangan leadership di USA telah banyak dilakukan termasuk di level lokal (ICMA [International City/County Management Association] Certified Public Managers), pemerintah negara bagian (National Conference of State Legislatures), pusat universitas (contoh, University of Maryland, University of North Carolina, University of Richmond, University of Southern California) dan lainnya (Van Wart dan Dicke, 2007). Meski kurang maju, ada banyak inisiatif Eropa dalam pengembangan dan pelatihan leadership. Lawler (2008) mengidentifikasi beberapa proses pelatihan Eropa termasuk National College for School Leadership di pendidikan UK; National Health Service (NHS) Leadership Center (dengan NHS Leadership Qualities Framework); dan Leadership Centre for Local Government.

Ingraham (2006b) menjelaskan kondisi perkembangan leadership. Ada konsensus antar praktisi dan akademisi bahwa leadership adalah penting, tapi tidak dijelaskan lagi lebih jauh. Definisi tentang leadership efektif dan bagaimana cara meraihnya cenderung beragam. Seperti yang dikatakan Ingraham, identifikasi kompetensi adalah alat pengembangan leadership primer, tapi daftar kompetensi terus bertambah tanpa ada cara untuk menata prioritasnya. Ingraham dan Van Slyke (2006)

[19]


berpendapat bahwa kasus kesuksesan leadership, yang banyak didapat dari sektor privat, adalah basis bagi banyak literatur leadership. Ini adalah sebuah krisis dan juga peluang, tapi setidaknya kita bisa berpeluang meremajakan public service (Ingraham dan Van Slyke, 2006).

Dalam konteks pengembangan leadership, ada dua di bagian akhir yang memberikan analisis komparatif tentang program pelatihan leadership antar bangsa, dan yang ketiga mendiskusikan isu yang digunakan untuk mengevaluasi dampak program di konteks British Senior Civil Service.

Mau menggunakan pendekatan studi kasus komparatif untuk mempelajari evolusi model kompetensi dalam merekrut, menyeleksi, menilai, mengembangkan dan mengkompensasi pegawai public service senior di USA, Kanada dan Australia. Dia menilai kapan tiga kerangka kompetensi yang diteliti bisa secara efektif menunjukkan inti proses leading di sektor publik dengan menciptakan brand leadership sektor publik berbeda. Ini memberikan argumen bahwa kerangka kompetensi leadership yang efektif harus parsimoni sehingga bisa digunakan dalam keputusan hiring, kompensasi dan promosi, tapi harus disesuaikan sehingga proses leading di sektor publik tidak sama seperti proses leading di sektor privat.

Beinicke dan Spencer, juga menggunakan pendekatan komparatif, menganalisa program dan kompetensi pelatihan leadership kesehatan jiwa di delapan negara, yaitu Australia, Kanada, Republik Irlandia, Irlandia Utara, Selandia Baru, Skotlandia, UK dan USA. Program leadership kesehatan juga diulas lebih jauh, dan begitu juga leadership di administrasi publik, meski kadarnya lebih rendah. Program pelatihan leadership akan diterangkan, yang hasilnya adalah set-skill leadership dan manajemen cross-nasional.

Dalam penelitian akhir, Horton mempelajari cara ketika intervensi pelatihan dilakukan untuk mengembangkan leadership di British Senior Civil Service (SCS) dan menentukan bagaimana efektivitas bisa dievaluasi. Pertama kali, Horton mendeskripsikan tiga program leadership yang didesain dan dijalankan oleh National School of Government untuk mengembangkan skill dan kompetensi leadership di dalam SCS. Kedua, dia membahas literatur tentang evaluasi pelatihan, dan mengidentifikasi beberapa model kunci yang mempengaruhi praktek sekarang di organisasi privat dan publik. Ketiga, dia mengidentifikasi beberapa cara ketika program leadership dievaluasi dan, kemudian, mengidentifikasi model evaluasi mana yang digunakan. Terakhir, Horton membicarakan masalah pelatihan evaluasi dan cara memastikan hasilnya jika dampaknya tidak bisa diukur.

Bagian Kesimpulan, setelah menjawab beberapa pertanyaan di bagian Pendahuluan, difokuskan ke implikasi penelitian dalam menyiapkan leader sektor publik dan tema yang didapat dari penelitian.

TUGAS DAN DISKUSI KELAS

1. Pembuatan makalah secara individu2. Pembuatan makalah secara kelompok

REFERENSI [20]


Adam and Balfour (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Bainicke and Spencer (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Balkundi dan Lilduff (2005). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Berry (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Boin (1998). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Boin and Hart (2003). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Boin et al., (2005). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Clarke & Newman (2007). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Crosby and Kiedrowski (2006). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Daniel Kim (2002). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International

[21]


Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Denhardt and Denhardt (2000). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

_________ (2006). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Dickmann (2009).Public Sector Leadership : International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Cheltenham, UK. Northampotn, MA, USA.

Dugoy (2005, Svara (2001). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Fairholm (2004). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Ferlie et al (1996). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Gary Klien (1990). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Geothals et al., (2004). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Gil-Garcia, Pardo and Burke (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

[22]


Grint (1997). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Hart (1999). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Hasking (1997). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Holzer (2008). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Holzer and Illiash (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Horton (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Huxham and Vergen (2002). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Ingraham (2006a). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

_________ (2006b). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Ingraham dan Slyke (2006). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

[23]


Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

John Ston and Gudergan (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Justice and Skelcher (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Keast et al., (2004). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Kicker et al., (1997). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

King (1997). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Klijn and Koppenjan (2000). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Kotter (1990). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Lawler (2008). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Mandell and Keast (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

[24]


Me Gregor. Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Mercussen (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Morce dan Buss (2008). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Morse et al., (2007). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Newman, Guy and Mastracci (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Noordegraaf (2000). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Northouse (2007). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Nye (2008). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Pierre and Peters (2000). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Pollitt & Bouckaert (2000). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

[25]


Rainey (2003). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Reicher et al., (2005). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Sactren (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Schruijer and Vansina (2002). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Slyke and Alexander (2006). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Steen and Meer (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Van Mullen and Hondeghem (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Van Wart & Dicke. (2007). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Van Wart M. (2003). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Wart and Suino (2008). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership:

[26]


International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Willey (2009). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Willis et al., (2007). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

Yulk and Lepsinger (2004). Konsep Kepemimpinan Sektor Publik. Dalam Jeffrey A. Raffel, Peter Leisink dan Anthonmy e. Middlebrooks. Public Sector Leadership: International Challenges and Perspectives. Edward Elgar, Chaltenham, UK. Northampton, Ma, USA.

[27]

Kepemimpinan Sektor Publik / Konsep...

Documents

Transcript of Kepemimpinan Sektor Publik / Konsep...