KEPEMIMPINAN PERUSAHAAN

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

DISUSUN OLEH :

ENDANG SISWATI 46113310030

JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS MERCUBUANA

JAKARTA

2014

1.Kepemimpinan Perusahaan

Pengertian Kepemimpinan

Beberapa pengertian pemimpin menurut para ahli adalah sebagai berikut: Pemimpin

adalah merupakan inisiator, motivator, stimulator, dinamisator, dan inovator dalam organisasi

(Kartono, 2006:10). Pemimpin seseorang yang karena kecakapan–kecakapan pribadinya

dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya

untuk mengarahkan upaya bersama kearah pencapaian sasaran – sasaran tertentu (Winardi,

2000:2). Menurut Terry dan Frankin mendefinisikan pemimpin dengan hubungan dimana

seseorang (pemimpin) mempengaruhi orang untuk mau bekerja sama melaksanakan tugas–

tugas yang saling berkaitan guna mencapai tujuan yang diinginkan organisasi atau kelompok

(Yuli, 2005:166).

Proses untuk menjadi seorang pemimpin bisa terlahir secara alami dan bisa melalui

prose pendidikan ,pucuk pimpinan yang kuat bisa terbentuk dengan dua syarat utama,pertama

adanya figur pemimpin yang berani ,berkharacter ,visioner,dan tulus hati.Yaitu pemimpin

yang berani mengambil keputusan .

Manajemen sering dikacaukan dengan kepemimpinan,Bennis dan Nanus (1985).

Kepemimpinan lebih berhubungan dengan efektifitas,sedangkan manajemen lebih

berhubungan dengan efisiensi,Bennis mengatakan bahwa pemimpin do the right

things,sedangkan manajer do the things right.

Kepemimpinan merupakan sesuatu yang penting bagi manajer,para manajer merupakan

pemimpin(dalam organisasi mereka )sebaliknya pemimpin tidak perlu menjadi manajer.

Seorang manajer menurut Drucker (1966)adalah seorang pekerja pengetahuan (knoledge

worker),maka masukam dari seorang manajer adalah berbagai bertuk informasi misalnya

gagasan-gagasan ,jawaban terhadap masalah ,kesimpulan,keputusan,perintah dan sebagainya.

Kepemimpinan merupakan pengertian yang meliputi segala macam situasi dan dinamis,yang

berisi:

a.Seorang manajer sebagai pemimpin yang mempunyai wewenang untuk memimpin

b.Bawahan yang dipimpin,yang membantu ,manajer sesuai tugas masing-masing.

c.Tujuan atau sasaran yang harus dicapai oleh menejer bersama-sama dengan bawahanya.

(Dr.Ir.Minto Waluyo,M.M 2012 Psikologi Industri )

DuBrin (2005:3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya mempengaruhi

banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan

petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan

menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang danmengkoordinasikan

organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri

dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai.

Siagian (2002:62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang

untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu

mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak

disenanginya. Nimran (2004:64) mengemukakan bahwa kepemimpinan atau leadership

adalah merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti

yang akan dikehendaki. Robbins (1996:39) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah

sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.

Siagian (2002:66) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau kepemimpinan dalam

organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan yang bersifat interpersonal, peranan

yang bersifat informasional, dan peran pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan

peranan yang bersifat interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam

perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan organisasi, seorang

pemimpin bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan,

dan seorang pemimpin mempunyai peran sebagai penghubung.

Peranan yang bersifat informasional mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam

organisasi mempunyai peran sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi.

Sedangkan peran pemimpin dalam pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa pemimpin

mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa strategi-strategi

bisnis yang mampu untuk mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau kesempatan dan

bernegosiasi dan menjalankan usaha dengan konsisten.

Mintzberg dalam Luthans (2002) dan Sutiadi (2003:4) mengemukakan bahwa peran

kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator, penganalis, dan

penguasaan pekerjaan. Yasin (2001:6) mengemukakan bahwa keberhasilan kegiatan usaha

pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan atau

pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi yang

diperlukan usaha-usaha pribadi pimpinan. Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2006:64)

mengemukakan bahwa ada sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu

pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin sebagai ahli,

pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali, pemimpin sebagai pemberi

hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan lambang atau simbol, pemimpin

sebagai tempat menimpakan segala kesalahan, dan pemimpin sebagai pengganti peran

anggota lain.(126 Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan VOL.10, NO. 2, September

2008: 124-135 )

2.Pola Hubungan antartenaga kerja dalam Perusahaan

Dalam organisasi formal dapat kita bedakan dua macam manajer sebagai

pemimpin,pertama yang mengepalai keseluruhan organisasi,kedua yang mengepalai satu

bagian atau satu unit dari organisasi.

Pemimpin yang mengepalai seluruh organisasi adalah manajer puncak (direktur

utama,direktur,general manajer).

Tenaga kerja sebagai komponen manusia dalam sistem organisasi berhungan secara

terus-menerus dengan para tenaga kerja lainya.Setiap tenaga kerja memiliki pola hubungan

antar tenaga kerja .Pola hubungan antartenaga kerja pada tingkat:

1.Manajemen puncak

2. Managemen madya

3.Manajemen pertama

4.Tenaga kerja produktif

2.1. Pola Hubungan Antartenaga kerja Tingat manajemen puncak

Manajemen puncak lebih banyak berhubungan dengan orang-orang yang bekerja diluar

Organisasi perusahaanya ( seperti pejabat pemerintah , para nasabah /langganan ).Karena

mereka harus peka terhadap peristiwa-peristiwa yang terjadi disekitar perusahaanya yang

mempengaruhi kelancaran perkembangan usahanya.Manajer puncak langsung memimpin

bawahanya,Karena itu kepribadian manajer puncak sistem nilainya ,sikap-sikap dan

perilakunya mempunyai dampak pada keseluruhan organisasi perusahaan.

2.2.Pola hubungan Antartenaga Kerja pada Tingkat Manjemen Madya

Manajemen Madya mempunyai hubungan dengan atasan ,rekan setingkat dan bawahan

yang semuanya menduduki jabatan kepemimpinan.Disamping itu manajer Madya juga perlu

berhubungan orang-orang diluar perusahaan .ia mempunyai peran ganda berperan sebagai

bawahan ,rekan,atasan dan wakil dari perusahaan.

Manajer madya merupakan penghubung yang sangat penting dan yang sangat kreatif

antara tingkat-tingkat manajemen rendah dan tinggi Kepemimpinanya lebih bercorak

peroranagan. Manajer Madya lebih banyak menghadapi manajer bawahanya secara sendidi-

sendir dari pada secara kelompok.Pengaruh kepemimpinanya akan dirasakan oleh seluruh

kesatuan kerja yang dipimpinya.

2.3.Pola hubungan AntarTtenaga Kerja Tngkat Manajemen Pertama

Manajer pertama memiliki pola hubungan antartenaga kerja yang serupa dengan pola

hubungan antartenaga kerja tingkat manajemen madya.Ia juga sebagai atasan,bawahan,rekan

dan wakil perusahaan .Bedanya ialah bawahanya bukan memegang jabatan pimpinan.manajer

pertama juga disebut sebagai tenaga kerja yang berada ditengah (the man in the

middle,pelit ,1975).Jika pandangan antara kedua belah berbeda ,maka manajer akan merasa

terjepit,Kepemimpinanya sangat ditentukan oleh keadaan ini.pola umumnya tingkat interaksi

antar tenaga kerja pada tingkatan organisasi yang lebih tinggi.

2.4. Pola hubungan Antartenaga Kerja Tingkat Tenaga Kerja Produktif

Pekerja,tenaga kerja Produktif,yang menduduki jabatan terendah dalam organisasi

perusahaan,berhubungan dengan rekan dan atasan saja.Untuk jabatan tertentu mereka

berhubungan dengan orang atau tenaga kerja lainya. Peran utam,anya ia dapat melihat

kesamping dan keatas saja.Namun demikian dapat memberikan pengaruh yang nyata pada

keberhasilan kepemimpinan atasanya.

Pola hubungan antartenaga kerja bersifat hubungan ketergantungan.Setiap tenaga kerja

dalam pelaksaan pekerjaanya pekerjaanya tergantung pada tenaga kerja

lainya.Ketergantungan ini merupakan ketergantungan yang seimbang ( masing-masing tenaga

kerja memerlukan tenaga kerja lain dalam derajat yang sama).

Hubungan antara atasan bawahan pada semua tingkat organisasi merupakan hubungan

ketergantungan yang tidak seimbang.Atasan mempunyai kewenangan yang lebih besar

daripada bawahanya.ia dapat menilai dan menentukan perkembangan bawahanya.Bawahan

pada umumnya akan tergantung dari atasan dari pada sebaliknya’ Kecuali kalau bawahanya

dapat menyusun kekuatan (misalnya ,serikat kerja,kelompok manajer pertama,kelompok

manajer madya),jika misalnya pekerja kurang diperlakukan secara adil oleh perusahaan

( upah terlalu rendah,atasan terlalu kasar) maka serikat kerja dapat mengajukan tuntutan

untuk membela dan memperjuangkan hak anggotanya/pekerjanya,keadaan lain dimana atasan

mungkin merasa lebih tergantung pada bawahanya,

Jika pada keadaan tersebut atasan menyadari ketergantunganya yang lebih besar pada

bawahanya daripada sebaliknya .seorang sekertaris dapat mengatur kegiatan atasanya dalam

pertemuan nya dengan orang-orang dalam maupun dari luar perusahaan sesuai dengan apa

yang ia pandang penting. Atasan dapat memberi tekanan pada rasa ketergantungan dari

bawahan,dapat pula berusaha mengurangi rasa ketergantungan bawahan .Corak hubungan

atasan bawahan ini mencerminkan kepemimpinan atasan yang menentukan keberhasilanya

sebagai pemimpin.(Munandar,Sunyoto,2001,Psikologi Industri dan Organisasi )

3.Ciri ciri Kepemimpinan

3.1.Jadilah pendengar yang baik

Carl Rogers,seorang pakar dibidang psikologi,pernah berkata bahwa penghalang yang

terbesar untuk melakukan komunikasi pribadi adalah ketidaksanggupan seseorang untuk

mendengarkan dengan baik,dengan penuh pengertian dan perhatian kepada orang lain,tugas

untuk membimbing dan melatih seseorang merupakan salah satu hal terpenting yang perlu

diinggat .Ketika Anda sedang berbicara dengan bawahan anda jagalah agar Anda tidak terlalu

banyak bicara,melainkan lebih banyak mendengarkan keluhan dan masukan dari bawahan

Anda.

Kesediaan untuk mendengar akan memberi kesmpatan kepada bawahan untuk

menutarakan keinginan dan pendapatnya.Dengar mendengar berarti Anda

memperhatikanya,meskipun demikian mendengarkan tidaklah selalu berarti bahwa anda

percaya terhadap segala yang Anda dengar.Tentu saja untuk dapat menjadi pendengar yang

baik dibutuhkan kesabaran dan kerendahan hati.

3.2. Kenali Pekerjaan yang Dilakukan

Kita sering melakukan kesalahan dalam menginterprestasi dan menilai hasil kerja

seseorang sebagai akibat dari suatu pandangan dan pengetahuan yang dangkal sekali tentang

pekerjaan orang tersebut jika Anda seorang atasan maka seharusnya Anda mengetahui apa

yang wajib dan baik untuk dikerjakan atau diselesaikan bawahan Anda. Anda harus dapat

mengetahui secara pasti apakah bawahan Anda mengerjakan tugas dengan suatu cara atau

jalan yang aman yang dapat diterima oleh perusahaan.

Jika ternyata bawahan Anda dapat menyelesaikan tugas-tugas dengan cara-cara yang

dapat diterima tetapi tidak sesuai dengan cara Anda,maka sedapat mungkin biarlah ia

menggunakan cara tersebut.Sebaliknya jika ia ternyata tidak dapat menyelesaikan

tugasnya,maka Anda perlu melakukan suatu perubahan,dengan membuat suatu persetujuan

antara Anda dan bawahan mengenai hal-hal yang mendasar dari pekerjaan tersebut.

3. 3 Kenali bawahan Anda

Sebagai atasan anda harus mengetahui kesanggupan dan bakat-bakat anak buah Anda

dan menolong mereka untuk menggunakan kemampuanya untuk disalurkan dalam

pekerjaan.juga dituntut untuk mendorong usaha-usaha perbaikan diri bawahan,mengerti

kebutuhan dan keinginan mereka.

Sudah semestinya Anda mengenal bawahan Anda.Jika tidak secara pribadi sekurang-

kurangnya Anda mengenal karakter-karakter penting yang berguna bagi produktivitas

bawahan tersebut.Beberapa Supervisor / Manajer merasa takut untuk mengenal lebih dekat

bawahanya ,karena dengan kedekatannya itu maka mereka akan menjadi terlalu lunak dan

salah menilai prestasi bawahan.Pendapat semacam itu sebenarnya merupakan suatu

kekeliruan,karena mengenali seseorang dan menghargai kepribadian serta keunikan yang

dimilikinya tidaklah berarti bahwa Anda tidak menuntut ia untuk bekerja dengan sebaik-

baiknya sesuai dengan aturan yang berlaku.

3.4. Beri Kesempatan

Kesalahan-keslahan yang dilakukan bawahan dalam bekerja jarang sekali berakibat fatal

Artinya dari sekian banyak kesalahan yang munkin dilakukan masih terdapat peluang untuk

diperbaiki dan diberikan kesempatan untuk berubah,janganlah semata-mata memberikan

hukuman kepada bawahan yang kebetulan melakukan kesalahan,tapi tolong diberikan

kesempatan kedua untuk memperbaiki dirinya.

Jika Anda memang sudah menyerah terhadap kemungkinan perbaikan ,merasa bahwa

pekerjaanya sangat tidak memuaskan dan tidak mungkin lagi dapat memaksimalkan

pekerjaan tersebut ( meski sudah dilakukan bimbingan dan pelatihan),janganlah berpura-pura

menolongnya dan hentikanlah melakukan kritik yang konstruktif,karena semua itu tidak akan

berguna lagi.Katakanlah kepadanya dengan terus terang bahwa pekerjaan yang dilakukan

tidak berhasil.

3.5 Delegasikan tanggung jawab

Salah satu hal penting dari sifat-sifat atasan adalah bagaimana ia dapat mendelegasikan

atau mewakilkan tanggung jawab dan wewenang kepada bawahanya ,seorang atasan yang

buruk tidak akan pernah mau dan mampu mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang

kepada bawahanya ,Sebaliknya atasan yang lemah akan terlalu mudah mendelegasikan tanpa

ada pengawasan atau kontrol yang cukup.

Sementara itu jika Anda atasan yang baik maka delegasikan tanggung jawab dan

wewenang Anda dengan catatan atau agenda yang memuat waktu penyelesaian pekerjaan

tersebut.Mintalah laporan perkembnagan pekerjaan pada waktu-waktu tertentu dan lakukan

tindakan-tindakan yang positif jika permasalahan muncul atau terjadi.

3.6 Patuhi Batasan-batasan Peran Anda

Sebagai atasan, Anda harusbmenyadari benar kemampuanAnda,Anda tidak dapat

mengubah semua hal sesuai dengan keinginan Anda.Anda hurus menyadari bahwa Anda

bukanlah dokter bedah otak yang dapat mengoprasikan setiap orang sesuka hati Anda,Anda

juga bukanlah pendeta/ kiai bagi bawahan Anda dan Anda juga bukan ahli psikologi yang

menyembuhkan berbagai masalah psikologinya.Anda adalah seorang pemimpin ,janganlah

memaksakan diri untuk melakukan ketika ketiga hal tersebut,Salah-salah Anda akan menjadi

korbanya,( Dr.Ir.Minto Waluyo.M.M 2012 Psikologi Industri)

4.Gaya Interaksi Pemimpin dan bawahanya

Hubungan antara pemimpin denganpengikutnya,hubungan antara manajer dengan

bawahannya,merupakan hubungan saling ketergantungan pada umunya tidak

seimbang .bawahan pada umunya merasa lebih tergantung kepada pimpinan daripada

sebaliknya.Dalam proses interaksi yang terjadi antara pimpinan dan bawahan berlangsung

proses saling mempengaruhi bawahanya agar berperilaku sesuai dengan hararapanya. Corak

inilah myang menentukan derajat keberhasilan pemimpin dalam kepemimpinanya .yaitu

teori kepemimpinan transaksional danf tranformasional yang dikembangankan oleh bass dan

Avolio (1994).

4.1. Kepemimpinanan Transaksional

Dalam bentuk kepemimpinan ini pemimpin berinteraksi dengan bawahanya melalui

proses transaksi .Bass dan avoli(1994) membahas 4 macam transaksi yaitu:

1. Contingent Reword

Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan perusahaan yang menguntungkan

Perusahaan ,maka kepada mereka dijanjikan imbalan yang setimpal.Misalnya jika bawah-

an berprestasi tinngi ia akan mendapat imbalan (reword) yang memuaskan dirinnya,Tran-

saksi- nya ialah “ Jika anda bekerja dengan baik akan saya beri imbalan dengan baik”

2. Management By Exception-Active

Manager secara aktif dan ketat memantau pelaksaan tugas pekerjaan bawahanya agar

me-

reka tidak membuat kesalahan -kesalahan atau agar mereka tidak gagal dalam

melaksana-

kan pekerjaan atau agar kesalahan dan kegagagalan bawahan dapat diketahui untuk diper-

baiki .Transaksinya ialah “sialhkan melaksanakan tugas pekerjaan Anda ,saya akan awasi

secara ketat ,jika saya melihat akan timbul kesalahan akan saya bantu Anda”

3. Management By Exception -Passive

Manager baru bertindak setelah terjadi kegagalan bawahanya untuk mencapai tujuan atau

Setelah benar-benar timbul masalah yang serius.Transaksinya “Silahkan melaksanakan tu-

Gas pekerjaan Anda jika timbul masalah atau bertindak salah usahakan mengatasi masalah

Atau memperbaiki kesalahan sendiri baru saya akan membantu Anda jika saya lihat Anda

Tidak mampu mengatasi masalahnya atau memperbaiki kesalahanya.

4.Laissez-Faire

Manager membiarkan bawahanya melakukan tugas pekerjaannya tanpa ada pengawasan

Dari dirinya .Mutu untuk kerja seluruhnya merupakan tanggung jawab bawahanya.Transak

Sinya ialah : “ Silahkan anda melakukan tugas pekerjaan anda sendiri,Anda mampu mela-

Kukanya dan harus bertanggung jawab sendiri hasil kerja anda”.

Dari keempat ciri kepemimpinan transaksional diatas dapat disimpulkan adanya derajat ke-

Percayaan dari atasan /pemimpin terhadap bawahanya yang berbedbeda.

5.2. Kepemimpinan Transformasional

Interaksi antara pemimpin dan pengikutnya, manager dengan bawahanya ditandai oleh

pengaruh pemimpin/manajer untuk mengubah perilaku pengikutnya/ bawahanya ,sehingga

tujuan kelompok kerjanya dapat dicapai bersama. Lima aspek kepemimpinan tranformasional

ialah:

1. Atrributet Charisma

Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari pada

kepentingan diri. Ia sebagai pemimpin perusahaan bersedia memberikan pengorbanan

Untuk kepentingan perusahaan .Ia memberikan kesan pada bawahanya bahwa ia memi-

liki keahlian tugas pekerjaanya ,sehingga ia patut dihargai.bawahan merasa bangga dan

merasa tenang berada dekat dengan pemimpinnya.

2. Inpirational leadership/ Motivation

Pemimpin mendahulukan inspirasi pada bawahanya ,antara lain dengan menentukan

Standar-standar tinggi,memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai.Bawahan

merasa mampu melakukan tugas pekerjaanya,mampu memberikan gagasan .mereka

merasaDiberi inspirasi oleh pemimpinanya.

3. Intellctual Stimulation

Bawahan merasa bahwa pimpinan mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara

kerja mereka ,untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas,merasa menda-

Patkan cara baru dalam mempersepsi tugas-tugas mereka.

4. Individualized consideration

Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusus oleh pimpinanya ,pemim-

pin memperlakukan setiap bwahanya sebagai seorang pribadi dengan kecakapan kebutuh-

an,keinginanya masing-masing. Ia memberikan nasehat yang bermakna memberikan pe-

latihan yang diperlukan dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan mereka pe-

mimpin menimbulkan rasa mampu pada bawahanya bahwa mereka dapat melakukan pe-

ker jaanya untuk mencapai tujuan kelompok.

5. Idealized Influence

Pemimpin berusaha melalui pembicraan ,mempengaruhi bawahan dengan dengan mene-

Kankan pentingnya nilai-nilai pada keyakinan (beliefs).Pemimpin memperhatikan keper-

cayaan pada cita-citanya.Akhir -akhir ini kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan

tranformasional mulai banyak dibicrakan dan diteliti.Seorang pemimpin dapat saja memili-

ki aspaek-aspek kepemimpinan transaksional tertentu dan aspek-aspek kepemimpinan

transformasional tertentu yang menonjol secara bersama ,antara lain yang berkaitan dengan

Aspek-aspek kewirausahawan (Prasetianti,1995)..Rufus Patti Wutun(1996) dan Munandar

& Ruffus Patti Wutun(1997).menemukan dalam penelitian mereka bahwa para karyawan

dari bank-bank dengan peringkat tinngi,dibandingkan dengan karyawan bank-bank dengan

Peringkat rendah,mempersepsikan pimpinan mereka memilki ciri-ciri pemimpin tranfor-

masional yang lebih jelas dan kuat. Psikologi social …..

Motivasi Kerja

Robbin (2002:55) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan

sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan

organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan

individual.

Siagian (2002:94) mengemukakan bahwa dalam berorganisasi, termasuk

kehidupanberkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi kerja mutlakmendapat perhatian

serius dari para manajer. Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu:

(1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit pro quo”, yang dalam bahasa

awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan “ada ubi ada talas, ada budi ada

balas.

(2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifatmateri,akan

tetapi juga bersifat psikologis.

(3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia.

(4)Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan.

Mengakibatkan tidak adanya satupun teknik motivasi yang sama efektifnya untuk

semua orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda-

beda. (1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni (2006:24) mengemukakan bahwa

pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk

meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh

manajemen.

Hubungan motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti

dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan

hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai

salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat kehadiran karyawan,

tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan. Mangkunegara (2005:101)

mengemukakan bahwa terdapat 2 (dua) teknik memotivasi kerja pegawai yaitu:

(1) Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai, bahwa pemenuhan kebutuhan

pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku kerja.

(2) Teknik komunikasi persuasif, adalah merupakan salah satu teknik memotivasi

kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstra

logis.

Teknik ini dirumuskan dengan istilah “AIDDAS” yaitu Attention (perhatian), Interest

(minat), Desire (hasrat), Decision (keputusan), Action (aksi atau tindakan), dan Satisfaction

(kepuasan). Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada

pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap

pelaksanaan kerja, jika telah timbul minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk

mengambil keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan

oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa

puas terhadap hasil kerjanya.-

Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 125

Kepuasan Kerja

Werther dan Davis (1986) dalam Prabowo (2003) dan Munandar, Sjabadhyni, Wutun

(2004:73) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi atau ketidaksukaan menurut

pandangan karyawan terhadap pekerjaannya. Dole dan Schroeder (2001) dalam Koesmono

(2005), mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan

reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya.

Testa (1999) dan Locke (1983) dalam Koesmono (2005) mengemukakan bahwa

kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari

penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman-pengalaman pekerjaan. Lebih lanjut

Koesmono (2005) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan

atau sikap seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan dengan

lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi, hubungan antar teman kerja, hubungan sosial

ditempat kerja dan sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah

dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja.

Gibson, Ivancevich, dan Donnely (1996) dalam Sylvana (2002:4) mengemukakan

bahwa kepuasan kerja merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota organisasi

dapat dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan dan hukuman yang

mereka terima. Oleh karena itu, tingkat kepuasan kerja dalam organisasi dapat ditunjukkan

dengan hasil seperti sikap anggota organisasi, pergantian pekerjaan anggota organisasi,

kemangkiran atau absensi, keterlambatan, dan keluahan yang biasa terjadi dalam suatu

organisasi.

Robbins (2001:148) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap

umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan

sekerja dan atasan, aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada

kondisi kerja yang sering kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian

(assesment) seorang karyawan terhadap atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan

merupakan penjumlahan yang runit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan

dan satu sama lain).

Menurut Ramayah (2001) dan Janssen (2001) dalam Koesmono (2005:28)

mengemukakan bahwa seorang manajer akan sangat peduli pada aspek kepuasan kerja,

karena mempunyai tanggung jawab moral apakah dapat memberikan lingkungan yang

memuaskan kepada karyawannya dan percaya bahwa perilaku pekerja yang puas akan

membuat kontribusi yang positif terhadap organisasi.

Para manajer merasakan usaha dan kinerja mereka berhasil apabila keadilan dalam

penghargaan memberikan tingkat kepuasan kerja dan kinerja. Situasi pekerjaan yang

seimbang akan meningkatkan perasaan dalam kontrol terhadap kehidupan kerja dan

menghasilkan kepuasan kerja. Sehingga para manajer mempunyai tanggung jawab untuk

meningkatkan kepuasan kerja para bawahannya agar dapat memberikan kontribusi yang

positif pada organisasinya.

Davis (1985) dalam Mangkunegara (2005:117) mengemukakan bahwa job satisfaction is

related to a number of major employee variables, such as turnover, absences, age, occupation,

and size of the organization in which an employee works. Berdasar pendapat tersebut,

Mangkunegara (2005:117) mengemukakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan

variabel-variabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran

organisasi perusahaan.

Kepuasan kerja berhubungan dengan turnover mengandung arti bahwa kepuasan kerja

yang tinggi selalu dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah, dan sebaliknya jika

pegawai banyak yang merasa tidak puas maka turnoverpegawai tinggi. Kepuasan kerja

berhubungan dengan tingkat absensi (kehadiran) mengandung arti bahwa pegawai yang

kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi.

Kepuasan kerja berhubungan dengan umur mengandung arti bahwa pegawai yang

cenderung lebih tua akan merasa lebih puas daripada pegawai yang berumur relatif lebih

muda, karena diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri

dengan lingkungan pekerjaan dan pegawai dengan usia muda biasanya mempunyai harapan

yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja

terdapat kesenjangan atau ketidak-seimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak

puas. Kepuasan kerja dihubungkan

dengan tingkat pekerjaan mengandung arti bahwa pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan

yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki pekerjaan yang

lebih rendah, karena

pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik

dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam.Kepuasan kerja berhubungan

dengan ukuran organisasi perusahaan mengandung arti bahwa besar kecilnya perusahaan

dapat mempengaruhi proses komunikasi, koordinasi, dan partisipasi pegawai

sehingga dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Mangkunegara (2005:120)

mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor

yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu

kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan,

pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.

Sedangkan faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),

kedudukan, mutu pengawasan, jaminan keuangan, kesempatan promosi jabatan, interaksi

sosial, dan hubungan kerja.

128 Jurnal Manajemen Dan Kewirausahawan VOL.10, NO. 2,Semtember 2008: 124-135

Kesimpulan Hasil Penelitian Juenal

Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan Structural Equation Modeling

(SEM) melalui program AMOS versi 4.0 dan pembahasan hasil penelitian yang telah

dikemukakan pada bab, dapat disimpulkan beberapa hal penting dalam penelitian ini sebagai

berikut:

1)Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

karyawan.

2) Kepemimpinan berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

karyawan

3) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan ker-

ja karyawan

4) Motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan

5) Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusa-

haan.

6) Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan

7) Kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pe-

rusahaan.

Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 133

Kinerja Karyawan

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak

langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada

perusahaan Hasibuan (2006). Handoko (2001) mengemukakan bahwa kompensasi penting

bagi karyawan dan individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya

mereka diantara karyawan sendiri, keluarga dan masyarakat.Menurut Simamora (2006) pada

umumnya komponen kompenasi dapat dibagi menjadi kompensasi langsung (direct

compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi finansial

langsung (direct financial compensation) terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seseorang

dalam bentuk gaji, upah, bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial

compensation) yang disebut dengan tunjangan meliputi semua imbalan finansial yang tidak

tercakupdalam kompensasi langsung. Kompensasi non finansial (nonfinancial compensation)

terdiri atas kepuasan kerja yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari

lingkungan psikologis di mana orang itu bekerja. Tipe kompensasi non finansial meliputi

kepuasan yang didapat dari pelaksanaan tugas yang signifikan yang berhubungan dengan

pekerjaan.

Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehingga

merupakan sistem yang baik dalam organisasi (Simamora, 2006). Perusahaan memberikan

kompensasi dengan harapanadanya rasa timbal balik dari karyawan tersebut untuk bekerja

dengan prestasi yang baik. Hasibuan (2006) menyatakan bahwa kompensasi yang diterapkan

dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi .

Kompensasi yang diberikan harus layak,adil, dapat diterimakan, memuaskan,

memberi motivasi kerja, bersifat penghargaan dan sesuai dengan kebutuhan (Lewa &

Subowo, 2005). Pemberian kompensasi akan memberikan manfaatkepada kedua belah pihak,

baik kepada pihak perusahaan maupun kepada pihak karyawan.Kepemimpinan menurut

Terry dalam Davis(1985) “Leadership is the relationship in which one person, or the leader,

influences others to worktogethet willingly on related tasks to attain that which the leader

desires”, kepemimpinan adalah proses mendorong dan membantu orang lain untuk bekerja

dengan antusias guna mencapai tujuan. Nasution (1994) mengemukakan bahwa seorang

pemimpin harus mengembangkan suatu gaya dalam memimpin bawahannya. Suatu gaya

kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu pola perilaku yang

dibentuk untuk diselaraskan dengan kepentingankepentingan organisasi dan karyawan untuk

dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Thoha (2007) mengemukakan ada

beberapagaya kepemimpinan, diantaranya adalah gaya kepemimpinan situasional, yaitu gaya

yang didasarkan

pada saling berhubungannya hal-hal berikut ini: 1) jumlah petunjuk dan pengarahan yang

diberikan oleh pimpinan, 2) jumlah dukungan emosional yang diberikan oleh pimpinan, 3)

tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi

atau tujuan tertentu. Menurut teori kontingensi dari Fiedler dalam Sujak (1990),

kepemimpinan yang berhasil bergantung pada penerapan gaya seorang pemimpin terhadap

tuntutan situasi. Aplikasi gaya kepemimpinan, dalam proses adaptasi terhadap situasi dapat

menempuh suatu proses: 1) memahami gaya kepemimpinannya, 2) mendiagnosa suatu

situasi, dan 3) menerapkan gaya kepemimpinan yang relevan tuntutan situasi. Teori

kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Robert House yang disebut the path

goal theory dalam kutipan Sujak (1990) mengemukakan pada teori“pengharapan” dalam

motivasi yang menyatakan bahwa orang akan termotivasi oleh dua harapan berupa

kemampuannya untuk mengerjakan suatu tugas dan rasa percayanya bahwa jika pegawai

tersebut dapat mengerjakan tugas dengan baik akan memperoleh hadiah yang berhargabagi

dirinya. Menurut House, bila pemimpin memberi dorongan yang lebih besar terhadap

pemenuhan harapan tersebut, maka semakin besar pula prestasi yang akan diperoleh para

pegawainya. House dalam Sujak (1990) mengemukakan empat gaya kepemimpinan yang

menjadi perilaku seorang pemimpin yaitu:

1) kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi,

2) kepemimpinan direktif

3) kepemimpinan partisipatif,

4) kepemimpinan suportif.

Teori yang dikemukakan oleh House ini menyatakan bahwa antara pemimpin dengan

bawahan dituntut komunikasi yang efektif, berupa dorongan dari pemimpin kepada

pegawainya dalam mempertemukan antara tugas-tugas yang akan dikerjakan bawahan

dengan harapan-harapan yang ada pada pemimpin.Kepemimpinan situasional menggunakan

dua dimensi kepemimpinan yang sama seperti dikenali oleh Fiedler: perilaku tugas dan

hubungan.

Tetapi Hersey dan Blanchard (1982) melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan

masing-masing dimensi sebagai tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkan semuanya

menjadi empat perilaku pemimpin yang spesifik: memberitahukan, menjual, berperan serta,

dan mendelegasikan (telling, selling, participating, delegation). Gaya kepemimpinan

berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan (Fadli, 2004).

Gaya kepemimpinan yang baik akan berdampak pada kinerja karyawan yang tinggi.

Penelitian yang dilakukan Smat (2005) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.(42 Jurnal Manajemen

Dan Kewirausahawan , VOL.13, NO. 1, Maret2011: 40-45 )

KESIMPULAN

Penelitian ini ditujukan untuk menguji pengaruh finansial, gaya kepemimpinan, dan

motivasi terhadap kinerja karyawan. Penelitian dilakukan dengan menggunakan 110

responden yang berasal dari manajer menengah yang bekerja di perusahaan manufaktur yang

ada di wilayah Jawa Timur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi finansial tidak

mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan

secara signifikan mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja

secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan.(44 Jurnal Manajemen Dan

Kewirausahaan , VOL.13, NO. 1, Maret 2011: 40-45 ).

Daftar Pustaka:

Munandar,Sunyoto,2001,Psikologi Industri dan Organosai .Jakarta :UI Press

Dr.Ir.Minto Waluyo,M.M 2012 Psikologi Industri Penernit Akademia Surabaya

Jurnal Brahmasari: Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi 133

Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan , VOL.13, NO. 1, Maret 2011: 40-45 ).