i

HUBUNGANORGANIZATIONAL JUSTICE

KEBIJAKAN PHK DANEMOTIONAL LABOUR

PEKERJA PT. YURO MUSTIKA

SKRIPSI

disajikan sebagai salah satu syarat

untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi

oleh

Laurensia Novenia Damar Deputri

1511412124

JURUSAN PSIKOLOGI

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2016

ii

PERNYATAAN

Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalamskripsi dengan judul

“HubunganOrganizational Justice Kebijakan PHK DanEmotional Labour Pekerja

PT. Yuro” benar-benar hasil karya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang

lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang

terdapat dalam skripsi ini dikutip atau dirujuk berdasarkan pada kode etik ilmiah.

Semarang, 31 Mei 2016

Laurensia Novenia Damar Deputri

1511412124

iii

iv

MOTTO DAN PERUNTUKAN

Motto:

1. Jadikan kehadiranmu dinantikan dan berguna bagi sesamamu.

2. Kamu adalah terang dunia. Kota yang terletak di atas gunung tidak mungkin

tersembunyi. Lagipula orang tidak menyalakan pelita lalu meletakkannya di

bawah gantang, melainkan di atas kaki dian sehingga menerangi semua orang

di dalam rumahh itu. (Matius, 5:14 – 15)

3. Pencapaian bukan hanya materi dan jabatan. Kesederhanaan, berbagi dan

kehadiranku membuat sesamaku bahagia merupakan kebahagiaan yang tak

ternilai.

Peruntukan :

Hasil karya ini penulis peruntukan kepada

Kedua orang tua, Bapak Putranto (alm), Ibu Dewi,

Adik tercinta Valesaka,

Almamater Psikologi UNNES

v

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan

karunia -Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini yang berjudul

“Hubungan Organizational Justice Kebijakan PHK Dan Emotional Labour

Pekerja PT. Yuro Mustika”. Skripsi ini dapat terselesaikan tidak terlepas dari

peran berbagai pihak yang telah banyak membantu. Untuk itu, dengan penuh

kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Prof.Dr.Fakhruddin, M.Pd selaku Dekan Fakultas Ilmu Pendidikan, Universitas

Negeri Semarang.

2. Drs. Sugeng Haryadi, S.Psi., M.S., selaku Ketua Jurusan Psikologi FIP

UNNES

3. Drs. Sugiyarta Stanislaus, M.Si selaku Penguji I yang telah memberikan

masukan dan penilaian terhadap skripsi penulis.

4. Sugiariyanti,S.Psi.,M.Aselaku Penguji II yang telah memberikan masukan dan

penilaian terhadap skripsi penulis.

5. Rahmawati Prihastuty, S.Psi., M.Si selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu memberikan bimbingan hingga terselesaikannya skripsi ini.

6. Seluruh Dosen dan Staf di Jurusan Psikologi yang telah berkenan untuk

berbagi pengetahuan dan pengalaman kepada penulis

7. Pekerja PT Yuro Mustika atas kesediaannya menjadi subjek dalam penelitian

ini.

vi

8. Bapak Putranto (alm), ibu Dewi, adik Valesaka dan seluruh keluarga besar

penulis terimakasih atas doa, dukungan dan kasih sayang yang begitu besar

bagi penulis.

9. Benedectus Emanuel. A atas doa, motivasi, semangat dan waktu yang

diberikan kepada penulis. Tri Asih. K yang senantiasa membantu dan

mendukung penulis dalam menyelesaikan penelitian ini.

10. Teman-teman Psikologi angkatan 2012 yang bersama - samadengan penulis

menempuh studi dalam suka dan duka, serta atas doadan dukungannya.

Penulis berharap semoga skripsi ini dapat berguna bagi siapa saja yang

membacanya dan bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan.

Semarang, Mei 2016

Penulis

vii

ABSTRAK

Deputri, Laurensia Novenia Damar. 2015. “HubunganOrganizational Justice Kebijakan PHK DanEmotional Labour Pekerja PT. Yuro Mustika”Skripsi.Jurusan

Psikologi Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Semarang. Pembimbing

Rahmawati Prihastuty, S.Psi., M.Si.

Kata kunci : organizational justice, emotional labour, pemutusan hubungan

kerja (PHK)

Penelitian ini dilatar belakangi adanya kebijakan PHK yang diberlakukan

oleh PT. Yuro Mustika perusahaan yang bergerak di bidang produksi boneka dan

wig, adanya kebijakan PHK sebagai salah satu upaya untuk menangani krisis

ekonomi yang terjadi. Adanya PHK membuat pekerja harus mengatur emosi yang

keluar agar sesuai dengan tujuan organisasi atau disebut dengan emotional labour.

Terjadinya emotional labour tidak terlepas dari lingkungan organisasi, kebijakan

PHK yang diberlakukan menyebabkan persepsi pekerja apakah mereka

diperlakukan secara adil dengan membandingkan proses yang dilakukan dengan

hasil yang diberikan perusahaan desebut dengan organizational justice. Tujuan

dari penelitian ini untuk menguji hubungan organizational justice kebijakan

PHKdan emotional labour. Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif dengan desain

korelasional. Populasi penelitian ini adalah pekerja PT. Yuro Mustika bagian

produksi dengan jumlah 320 pekerja dengan masa kerja minimal 5 tahun. Jumlah

sampel yang di gunakan dalam penelitian sejumlah 108 pekerja bagian produksi.

Pengambilan sampel menggunakan sampling insidental. Data penelitian dihimpun

menggunakan skala organizational justice yang disusun berdasarkan distributive justice, procedural justice dan interactional justicedan skala emotional labour yang disusun berdasarkan surface acting dan deep acting. Skala emotional labourterdiri dari 22 item (α = 0,647) dan skala organizational justice terdiri dari

31 item (α = 0,748). Teknik analisis data penelitian ini menggunakan teknik

korelasi product moment. Hasil penelitian ini dengan korelasi product moment menunjukan hasil

koefisien korelasi (rxy) sebesar 0,076 dan nilai signifikansi sebesar 0,434 (α >

0,01). Berdasarkan nilai koefisien tersebut hipotesis “ada hubungan

organizational justice kebijakan PHK dan emotional labour pekerja” ditolak.

Maka tidak ada hubungan yang signifikan antara organizational justice kebijakan

PHK dengan emotional labour.Emotional labour pekerja PT. Yuro Mustika

berada pada kategori tinggi dengan dimensi deep acting deep acting yang paling

berpengaruh. Organizational justice kebijakan PHK PT. Yuro Mustika berada

pada kategori tinggi dengan komponen procedural justice yang paling

berpengaruh.Kedua variabel ini bila disatukan salah satu variabel akan menjadi

variabel moderator dalam penelitian dan memprediksi sikap maupun perilaku

pekerja terhadap organisasi.

viii

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ................................................................................. i

PERNYATAAN ........................................................................................ ii

PENGESAHAN ....................................................................................... iii

MOTTO dan PERUNTUKAN .................................................................. iv

KATA PENGANTAR .............................................................................. v

ABSTRAK ............................................................................................... vii

DAFTAR ISI ............................................................................................ viii

DAFTAR TABEL .................................................................................... xii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................... xiv

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xv

BAB

1. PENDAHULUAN ......................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ............................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ........................................................................ 10

1.3 Tujuan Penelitian .......................................................................... 10

1.4 Manfaat Penelitian ........................................................................ 10

1.4.1 Secara Teoritis .............................................................................. 11

1.4.2 Secara Praktis ............................................................................... 11

2. LANDASAN TEORI ................................................................... 12

2.1 Emotional Labour ......................................................................... 12

2.1.1 Definisi Emotional Labour ............................................................ 12

ix

2.1.2 Dimensi Emotional Labour ........................................................... 14

2.1.3 Faktor – Faktor Emotional Labour ................................................ 17

2.1.4 Dampak Emotional Labour ........................................................... 20

2.2 Organizational Justice .................................................................. 23

2.2.1 DefinisiOrganizational Justice .................................................... 23

2.2.2 Tiga Komponen Organizational Justice ....................................... 25

2.2.3 Dampak Organizational Justice .................................................... 29

2.3 Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) ............................................. 31

2.3.1 Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) ........................... 31

2.3.2 Jenis – Jenis Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) ........................ 32

2.3.3 Hak yang Diterima oleh Pekerja/Buruh yang Terkena PHK ....... 34

2.3.4 Dampak Pemberhentian Hubungan Kerja (PHK) ......................... 35

2.4 Hubungan Organizational Justice Kebijakan PHK dan

Emotional Labour ......................................................................... 37

2.5 Hipotesis ....................................................................................... 40

3. METODE PENELITIAN ............................................................. 41

3.1 Jenis dan Desain Penelitian .......................................................... 41

3.1.1 Jenis Penelitian ............................................................................. 41

3.1.2 Desain Penelitian .......................................................................... 41

3.2 Identifikasi Variabel Penelitian ..................................................... 42

3.2.1 Variabel Tergantung ...................................................................... 42

3.2.2 Variabel Bebas .............................................................................. 42

3.3 Definisi Operasional Variabel Penelitian ...................................... 42

3.3.1 Emotional Labour ......................................................................... 43

x

3.3.2 Organizational Justice .................................................................. 43

3.4 Hubungan Antar VariabelPenelitian ............................................. 43

3.5 Subjek Penelitian .......................................................................... 44

3.5.1 Populasi ......................................................................................... 44

3.5.2 Sampel ........................................................................................... 44

3.5.3 Teknik Pengambilan Sampel ......................................................... 45

3.6 Metode Pengumpulan Data .......................................................... 45

3.6.1 Skala Emotional Labour ................................................................ 46

3.6.2 Skala Organizational Justice ........................................................ 47

3.7 Validitas dan Reliabilitas .............................................................. 49

3.7.1 Validitas ........................................................................................ 49

3.7.2 Reliabilitas .................................................................................... 50

3.8 Metode Analisis Data ................................................................... 51

4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................ 52

4.1 Persiapan Penelitian ..................................................................... 52

4.1.1 Orientasi Kancah Penelitian .......................................................... 52

4.1.2 Proses Perijinan ............................................................................ 53

4.1.3 Penentuan Subjek Penelitian ........................................................ 54

4.1.4 Penyusunan Instrumen ................................................................. 54

4.2 Pelaksanaan Penelitian ................................................................. 56

4.2.1 Pengumpulan Data ........................................................................ 56

4.2.2 Pemberian Skoring ....................................................................... 56

4.3 Deskripsi Data Hasil Penelitian .................................................... 57

xi

4.3.1 Validitas Instrumen ...................................................................... 57

4.3.2 Reliabilitas Instrumen .................................................................. 62

4.3.3 Gambaran Subjek Penelitian ........................................................ 63

4.4 Analisis Deskriptif ........................................................................ 64

4.4.1 Gambaran Emotional Labour Pekerja PT. Yuro Mustika ............. 64

4.4.2 Gambaran Organizational Justice Kebijakan PHK Pekerja

PT. Yuro Mustika ......................................................................... 73

4.5 Hasil Penelitian ............................................................................. 83

4.5.1 Hasil Uji Asumsi ........................................................................... 84

4.5.2 Hasil Uji Hipotesis ....................................................................... 85

4.6 Pembahasan .................................................................................. 86

4.6.1 Pembahasan Analisis Statistik Deskriptif Emotional Labour dan

Organizational Justice Kebijakan PHK Pekerja

PT. Yuro Mustika ........................................................................ 86

4.6.2 Pembahasan Analisis Inferensial Hubungan Emotional Labour Dan Organizational Justice Kebijakan PHK Pekerja

PT. Yuro Mustika ......................................................................... 93

4.7 Keterbatasan Penelitian ................................................................ 96

5. SIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 98

5.1 Simpulan ........................................................................................ 98

5.2 Saran ............................................................................................. 99

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 101

xii

DAFTAR TABEL Tabel Halaman

1.1 Data Kasus PHK dan Pekerja ter – PHK Tahun 2012 – 2014

di Jawa Tengah ....................................................................................... 3

1.2 Hasil StudyAwal Emotional Labour ....................................................... 5

2.1 Komponen Organizational Justice ......................................................... 29

2.2 Uang Pesangom (Pasal 158 ayat 2) .......................................................... 34

2.3 Uang Penghargaan Masa Kerja (Pasal 158 ayat 3) .................................. 34

2.4 Uang Penggantian Hak (Pasal 158 ayat 4) ............................................... 35

3.1 Susunan Penskoran Skala Emotional Labour .......................................... 46

3.2 Blue Print Skala Emotional Labour ......................................................... 47

3.3 Susunan Penskoran Skala Organizational Justice ................................. 48

3.4 Blue Print Skala Organizational Justice ................................................. 48

4.1 Hasil Validitas Item Skala Emotional Labour ......................................... 58

4.2 Sebaran Baru Item Emotional Labour .................................................... 59

4.3 Hasil Validitas Item Skala Organizational Justice .................................. 60

4.4 Sebaran Baru Item Organizational Justice .............................................. 61

4.5 Tabel Interpretasi Nilai Reliabilitas ........................................................ 63

4.6 Karakteristik Subjek Penelitian Berdasarkan Usia ................................. 63

4.7 Karakteristik Subjek Penelitian Berdasarkan Lama Kerja ...................... 63

4.8 Penggolongan Kategorisasi Analisis Berdasarkan Mean Teoritis .......... 64

4.9 Statistik Deskriptif Emotional LabourPekerja ......................................... 65

4.10 Gambaran Umum Emotional Labour Pekerja PT. Yuro Mustika .......... 66

4.11 Statistik Deskriptif Emotional Labour Berdasarkan Surface Acting ...... 67

xiii

4.12 Gambaran Umum Emotional Labour Pekerja PT. Yuro Mustika

Berdasarkan Surface Acting .............................................................. 68

4.13 Statistik Deskriptif Emotional Labour Berdasarkan Deep Acting ........ 69

4.14 Gambaran Spesifik Emotional Labour Pekerja PT. Yuro Mustika

Berdasarkan Deep Acting ..................................................................... 70

4.15 Ringkasan Deskriptif Gambaran Spesifik Emotional Labour Pekerja PT. Yuro Mustika ................................................................... 71

4.16 Perbandingan Mean Empiris Setiap Dimensi Emotional Labour......... 72

4.17 Statistik Deskriptif Organizational Justice Kebijakan PHK ................ 74

4.18 Gambaran Umum Organizational Justice Kebijakan PHK

Pekerja PT. Yuro Mustika ................................................................... 74

4.19 Statistik Deskriptif Organizational Justice Kebijakan PHK

Berdasarkan Distributive Justice .......................................................... 76

4.20 Gambaran Spesifik Organizational Justice Kebijakan PHK

Berdasarkan Distributive Justice .......................................................... 76

4.21 Statistik Deskriptif Organizational Justice Kebijakan PHK

Berdasarkan Procedural Justice ........................................................... 78

4.22 Gambaran Spesifik Organizational Justice Kebijakan PHK

Berdasarkan Procedural Justice ........................................................... 78

4.23 Statistik Deskriptif Organizational Justice Kebijakan PHK

Berdasarkan Interactional Justice ....................................................... 80

4.24 Gambaran Spesifik Organizational Justice Kebijakan PHK

Berdasarkan Interactional Justice ....................................................... 80

4.25 Ringkasan Deskriptif Gambaran Spesifik Organizational Justice Kebijakan PHK ..................................................................................... 82

4.26 Perbandingan Mean Empiris Setiap Komponen Organizational Justice ................................................................................................... 83

4.27 Hasil Uji Normalitas ............................................................................ 84

4.28 Hasil Uji Linieritas .............................................................................. 85

4.29 Hasil Uji Hipotesis ............................................................................... 86

xiv

DAFTAR GAMBAR Gambar Halaman

2.1 Konseptual Framework regulasi emosi dalam lingkungan kerja ......... 22

2.2 Kerangka Konseptual Pengaruh Organizational justice Perception Terhadap Regulasi Emosi Pekerja Pada Kebijakan PHK ……………… 39

3.1 Hubungan antar variabel ....................................................................... 43

4.1 Diagram Gambaran Umum Emotional Labour Pekerja

PT. Yuro Mustika ................................................................................. 67

4.2 Diagram Gambaran Spesifik Emotional LabourPekerja PT. Yuro

MustikaBerdasarkan Surface Acting ......................................................... 69

4.3 Diagram Gambaran Spesifik Emotional Labour Pekerja

PT. Yuro MustikaBerdasarkan Deep Acting ......................................... 71

4.4 Diagram Gambaran Spesifik Emotional Labour Pekerja

PT. Yuro Mustika ................................................................................ 72

4.5 Diagram Perbandingan Mean Empiris Tiap Dimensi

Emotional Labour ................................................................................. 73

4.6 Diagram Gambaran Umum Organizational Justice Kebijakan PHK

Pekerja PT. Yuro Mustika ................................................................... 75

4.7 Diagram Gambaran Spesifik Organizational Justice Kebijakan PHK

Berdasarkan Distributive Justice ......................................................... 77

4.8 Diagram GambaranSpesifik Organizational Justice Kebijakan

PHKBerdasarkan Procedural Justice .................................................. 79

4.9 Diagram Gambaran Spesifik Organizational Justice Kebijakan PHK

Berdasarkan Interactional Justice ....................................................... 81

4.10 Diagram Gambaran Spesifik Organizational Justice Kebijakan PHK

Pekerja PT. Yuro Mustika .................................................................... 82

4.11 Diagram Perbandingan Mean Empiris Tiap Komponen

Organizational Justice .......................................................................... 83

xv

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

1. Verbatim Study Pendahuluan ........................................................................ 106

2. Kuesioner Study Pendahuluan ....................................................................... 113

3. Skala Penelitian ............................................................................................. 115

4. Tabulasi Data Penelitian ............................................................................... 125

5. Hasil Validitas Skala ..................................................................................... 138

6. Hasil Reliabilitas Skala ................................................................................. 146

7. Uji Asumsi ..................................................................................................... 148

8. Uji Hipotesis ................................................................................................. 150

9. Hasil Uji Statistik Deskriptif ......................................................................... 152

10. Surat Ijin Penelitian ....................................................................................... 155

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang Masalah

Kemajuan jaman yang semakin pesat ini membuat seseorang berlomba –

lomba untuk mendapatkan pekerjaan, mulai dari lulusan SMA hingga sarjana.

Bekerja menjadi penopang kehidupan dan tolak ukur kesuksesan seseorang,

dengan bekerja mereka mendapatkan penghasilan yang digunakan untuk

memenuhi kebutuhan sehari – hari serta dapat meningkatkan status sosial

ekonomi. Tidak dipungkiri bahwa mendapatkan pekerjaan dan menerima hasil

kerja merupakan kebahagiaan bagi sebagian orang, mereka rela menjadi buruh

asalkan tetap mendapatkan penghasilan untuk memenuhi kebutuhan yang semakin

meningkat setiap saat.

Berdasarkan data Dinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Kependudukan

Provinsi Jawa Tengahpada tahun 2014 terdapat 676.854 penduduk Jawa Tengah

mulai dari jenjang pendidikan SD hingga sarjana yang belum mendapatkan

pekerjaan (Disnakertrans Jateng, jateng.bps.go.id pada 15/12/2015). Hal ini

menunjukan bahwa berkembangnya dunia perindustrian tidak menjamin

berkurangnya tingkat pengangguran, sehingga bagi sebagian orang yang telah

bekerja dan mendapatkan penghasilan bekerja merupakan kepuasan dan

kebanggan bagi setiap orang.

Hubungan industrial antara pengusaha dengan pekerja tidaklah selalu

berjalan dengan harmonis, terdapat permasalahan – permasalahan seperti

2

perusahaan yang mengalami pailit, terus naiknya dolar yang mengakibatkan

kerugian, berkurangnya produksi perusahaan serta terjadinya sengketa perusahaan

dengan pemerintah akan memberikan dampak pula bagi pekerja maupun buruh

yang ada di perusahaan. Pengurangan jumlah pekerja atau buruh menjadi solusi

dalam mengatasi permasalahan dalam perusahaan agar perusahaan tetap berdiri

dan eksis di dunia perindustrian, pengurangan jumlah pekerja mengakibatkan

bertambahnya jumlah penduduk di Indonesia yang menjadi pengangguran, para

pekerja atau pun buruh kehilangan mata pencaharian dan membuat permasalahan

bagi mereka dalam pemenuhan kebutuhan kehidupan. Salah satu cara

pengurangan tenaga kerja dengan diberlakukannya kebijakan pemutusan

hubungan kerja (PHK) pada suatu perusahaan.

Menurut Suwarto (2003: 142) “Pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah

pengakhiran hubungan kerja yang seharusnya masih berlangsung terus –

menerus.” Menurut UU No.13 Tahun 2003 pasal 1 ayat 25 pengertian pemutusan

hubungan kerja adalah Pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang

mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dengan

pengusaha. Pemutusan hubungan kerja (PHK) terjadi karena salah satu pihak

mengakhiri hubungan kerja, bagi pekerja PHK merupakan awal dari kesulitan

finansial karena PHK dengan adanya PHK pekerja/buruh tidak mendapatkan

penghasilan. Walaupun dalam proses PHK pekerja mendapatkan sejumlah

pesangon namun jumlah yang didapatkan tidak sebanding dengan tuntutan

kebutuhan kehidupan setiap harinya.

3

Di Jawa Tengah kasus PHK selama tahun 2012 – 2014 memiliki jumlah

fluktuatif. Berdasarkan data yang diperolehdariPusat Data

danInformasiKetenagakerjaan (pusdatin.naker.go.id pada 15/12/2015),

sebagaiberikut :

Tabel 1.1 Data Kasus PHK danPekerjater – PHK tahun 2012 - 2014 di Jawa Tengah

Tahun Kasus PHK PekerjaTer – PHK 2012 790 kasus 3.056 orang

2013 158 kasus 1.116 orang

2014 538 kasus 1.757 orang

Salah satu perusahaan yang terletak di Kabupaten Purbalingga PT. Yuro

Mustika yang memproduksi wig dan boneka yang memiliki pekerja sebanyak 320

orang per - Februari 2016. Rentang tahun 2015 PT. Yuro Mustika telah

melakukan PHK sebanyak 2 kali periode pada bulan Januari – Mei sebanyak 63

pekerja, pada bulan Juli – Agustus 20 pekerja, pada awal tahun 2016 bulan

Februari PT. Yuro Mustika melakukan PHK pada 58 pekerjanya. Kebijakan PHK

yang dikeluarkan PT. Yuro dikarenakan mengalami kesulitan finansial setelah

adanya pergantian kepemimpinan di dalam perusahaan.

Hasil wawancara dengan kepala staff PT. Yuro (11/7/2015) menyatakan

bahwa, “PT. Yuro Mustika memang sedang mengalami krisis sehingga harus

mengurangi jumlah pekerjanya agar produktivitas tetap berjalan sehingga

perusahaan tetap berjalan”. Selanjutnya menurut hasil wawancara dengan SN

salah satu pekerja PT. Yuro menyatakan bahwa, “Isu PHK di PT memang sudah

berjalan sejak lama, dan memang baru saja ada PHK. Kemungkinan pengurangan

4

pekerja akan tetap dilakukan kerana pabrik sudah jarang dapat orderan.”

(11/7/2015)

Kebijakan PHK yang dikeluarkan oleh PT memberikan dampak secara

psikologis bagi pekerjannya, terutama emosi para pekerja. Kebijakan PHK yang

telah didengar oleh pekerja akan mempengaruhi keadaan emosi pekerja seperti

senang, cemas, khawatir, pesimis maupun optimis yang dirasakan berbeda – beda

dari masing – masing pekerja. Emosi yang bermacam – macam inilah yang akan

mempengaruhi performance dari mereka, perasaan yang mereka rasakan harus

disesuaikan dengan keadaan di lingkungan kerja yang menuntut mereka sesuai

dengan harapan organisasi.

Pekerja harus mengelola emosi sesuai dengan emosi yang diharapkan oleh

organisasi selama bekerja disebut dengan emotional labour. Menurut Ivancevich,

dkk (2006: 129) “Emotional labour merupakan pegelolaan emosi pekerja untuk

mempertahankan agar emosi tersebut berada di bawah kendali.” Robbins (2008:

328) “Emotional labour adalah situasi dimana seorang karyawan

mengekspresikan emosi – emosi yang diinginkan secara organisasional selama

transaksi antar personal di lingkungann kerja.” Dari beberapa pengertian tersebut

pekerja yang telah mengetahui adanya PHK harus tetap mengesampingkan emosi

yang dirasakan agar sesuai dengan emosi organisasi agar performance pekerja

tetap menguntungkan perusahaan.

Adanya kebijakan PHK yang dikeluarkan oleh perusahaan mempengaruhi

keadaan emosi dari pekerjanya seperti halnya yang disampaikan oleh SN pekerja

PT. Yuro, “Ya, saya tahu ada desas – desus PHK di perusahaan. Kalau saya mau

5

ada PHK atau tidak saya santai tetap bekerja seperti biasanya. Lagi pula saya dan

teman – teman sudah lama bekerja, kalau berhenti ya sudah di rumah saja, mau

nyari kerja lagi ya sudah nggak laku sudah tua.” (11/7/2015). Hasil wawancara ini

menunjukan pekerja mengikuti emosi organisasi dengan tetap bekerja dan tidak

menunjukan adanya kecemasan sehingga perusahaan tetap memproduksi barang.

Namun beberapa saat sesudahnya peneliti memberikan pertanyaan apabila

terkena PHK dan tidak bekerja lagi, terdapat jawaban yang berbeda dari SN

“Kalo nggak kerja itu nggak ada yang bantu untuk nyekolahin anak, apa – apa

sekarang mahal. Kemarin saja baru ada pemberhentian serentak satu minggu oleh

perusahaan dari tanggal 5 Juli 2015, ya ndak dapet uang mbak. Mulesnya disitu

mbak apalagi mendekati anak masuk sekolah dapat uang darimana. Kalo disuruh

milih kerja apa nggak ya lebih milih kerja bisa bantu – bantu suami to mbak.”

(11/7/2015)

Dari hasil wawancara ini menunjukan adanya perasaan yang berbeda dari

pekerja, terdapat kecemasan dalam diri mereka namun tidak diperlihatkan. Hasil

studi awal terhadap 20 pekerja dengan lama bekerja 10 tahun – 25 tahun dan usia

35 tahun – 51 tahun, sebagai berikut :

Tabel 1.2 Hasil Study Awal Emotional Labour Pekerja

PERNYATAAN YA TIDAKSaya mengetahui PT sedang ada pengurangan

pekerja

60% 40%

Saya khawatir apabila terkena PHK 45% 55%

Saya memiliki kepuasaan bisa mendapat

penghasilan

80% 20%

Saya merasa gelisah bila tidak mendapat

penghasilan

85% 15%

Saya merasa bosan hanya berdiam diri di

rumah

100% -

6

Tabel 1.2 menunjukan 60% pekerja mengetahui adanya pengurangan

pekerja dan 40% pekerja tidak mengetahui adanya pengurangan pekerja, 45%

pekerja memiliki rasa khawatir bila terkena PHK dan 55% pekerja tidak merasa

khawatir terkena PHK, 80% memiliki kepuasaan mendapat penghasilan dan 20%

tidak merasa puas mendapat penghasilan, 85% pekerja merasa gelisah tidak

mendapat penghasilan dan 15% tidak merasa gelisah tidak mendapat penghasilan,

dan 100% pekerja merasa bosan hanya berdiam diri di rumah. Hasil tersebut

menggambarkan adanya emotional labour yang dilakukan oleh pekerja terhadap

lingkungan organisasi yang memberlakukan kebijakan PHK di PT. Yuro Mustika.

Faktor lingkungan dan organisasi tidak terlepas dari terbentuknya

emotional labour pada pekerja. Seperti yang disampaikan oleh Ashforth dan

Humphrey (dalam Grandey, 2000: 107) “The environment is a very important

factor in understanding emotion management. It is very possible that the situation

in wich employees work may affect the level and type of emotional labour in wich

they engage.” Lingkungan merupakan faktor terpenting dalam memahami emosi

manejerial. Situasi dimana lingkungan kerja sangat mungkin mempengaruhi

tingkat dan jenis dari emotional labour yang dimiliki pekerja.

Seperti yang disampaikan oleh kepala staff PT. Yuro Mustika mengenai

kebijakan PHK yang dikeluarkan (11/7/2015) “Jadi dari manajerial sudah

mendata pekerja – pekerja yang telah bekerja kurang lebih 10 tahun dan

produktivitas kurang.”. Spesifikasi tersebut sebagai salah satu faktor yang

mempengaruhi keadaan emosional para pekerja karena adanya kebijakan PHK

7

dalam lingkungan organisasi dan membuat pertanyaan bagi setiap pekerja kapan

waktu mereka selesai bekerja di PT. Yuro Mustika.

Kebijakan PHK yang berjalan di PT. Yuro Mustika tidaklah berjalan

dengan lancar, dengan adanya berbagai macam permasalahan seperti pemalsuan

dokumen, pembayaran tunjangan yang tidak sesuai dengan perhitungan UU

menjadi hambatan dalam melanjutkan kebijakan PHK. Menurut berita yang

dipaparkan dalam Radar Banyumas (www.radarbanyumas.co.id, 6/05/2015)

“... Dalam mediasi, mereka tetap meminta pesangon layaknya PHK, bukan bekas

karyawan yang mengundurkan diri. Mereka mengaku, surat pernyataan

pengunduran diri itu berbeda dengan yang mereka tandatangani ketika itu.

Dengan kata lain, ada dugaan pemalsuan surat.”

Hal serupa juga disampaikan oleh JM mantan pekerja PT. Yuro Mustika

yang mengalami PHK pada saat peneliti melakukan wawancara (11/7/2015),

“...Pada saat itu kami dipanggil bedasarkan nama yang sudah di data, kami

disuruh menandatangani surat pernyataan yang menyatakan bahwa kami

mengudurkan diri, padahal kami tidak pernah mengajukannya, suratnya dibuat

oleh perusahaan.”

Tidak hanya permasalahan pemalsuan dokumen terdapat pula pemberian

pesangon yang tidak sesuai dengan seharusnya. Dipaparkan pula dalam Radar

Banyumas (www.radarbanyumas.co.id, 6/05/2015)

“...Namun yang terjadi, mereka hanya dianggap mengundurkan diri dari

perusahaan. Pesangon senilai Rp 6 juta hingga Rp 10 juta yang sudah diterima

sekitar 20 karyawan itu dinilai belum layak. Perwakilan eks karyawan, Suwarti

mengatakan, ada karyawan yang sudah bekerja hingga 22 tahun, namun hanya

8

mendapatkan tali asih Rp 9,4 juta. Padahal sesuai undang-undang jika masa kerja

lebih dari 20 tahun mendapatkan pesangon Rp 19 juta.”

Keadaan perusahaan yang mengalami permasalahan dalam melakukan

kebijakan PHK membuat manajemen menunda untuk melakukan pengurangan

jumlah pekerja yang disampaikan oleh kepala staff PT. Yuro Mustika (11/7/2015)

“Bulan Mei 2015 kemarin baru saja ada kasus, pekerja yang melakukan tali kasih

dengan perusahaan dan dipnaker karena pesangon dikit. Mereka juga menuntut

agar THR dibayarkan tapi kami tahan. Karena kasus itu jadinya belum ada tali

kasih lagi, walaupun datanya sudah ada.”. Penundaan pelaksaan PHK ini

berpengaruh pada keadaan emosional pekerja, walaupun PHK terjadi pada pekerja

yang bekerja lebih dari 10 tahun namun tidak menutup kemungkinan bagi pekerja

yang bekerja kurang dari 10 tahun karena mereka tidak pernah mengetahui siapa

yang akan mengalami PHK terlebih dahulu.

Lingkungan organisasi merupakan salah satu faktor penentu dalam

emotional labour pekerja, keadaan lingkungan yang dialami pekerja terutama

adanya kebijakan PHK, membentuk persepsi pekerja mengenai keadilan yang

diberikan oleh perusahaan terhadap kinerja mereka.

Persepsi pekerja terhadap keadilan oraganisasi disebut dengan

organizational justice. Menurut James (dalam Fatimah’O, dkk, 2011: 115)

“Organizational justice describes the individual’s perception of fairness of

treatment received from an organization and his behavioral reaction to such

perceptions.” Organizational justice merupakan persepsi individu terhadap

keadilan yang diberikan perusahan kepada pekerja. Menurut Gilliland (dalam

Herman, 2013: 2) Keadilan organisasi adalah “persepsi karyawan tentang

9

keseimbangan antara masukan (kerajinan, keterampilan, dan kerja keras) yang

mereka berikan dengan hasil yang mereka terima (gaji, perlakuan atau

pengakuan).”

Organizational Justice memiliki pengaruh pada emosi pekerja. Penelitian

yang dilakukan oleh Fatimah’O, dkk (2011: 115) bahwa keadilan organisasi akan

berdampak pada organisasi ketika pekerja tidak mendapat perlakuan yang adil,

dampak yang diberikan seperti emosi dan perilaku negatif dari pekerja. Hasil

penelitian yang dilakukan oleh Herman (2013: 2) apabila terdapat

ketidakseimbangan antara perlakuan perusahaan terhadap pekerja dapat

menghasilkan emosi negatif yang mengubah perilaku, sikap dan kepuasan

mereka.

Hasil wawancara yang dilakukan pada SN pekerja PT. Yuro mengenai

persepsi keadilan perusahaan (11/7/2015).

“...Saya tidak ngerti sama manajerial pabrik, jadi adil atau enggaknya ya saya

ngikut sajalah mbak, kalo dirasa itu yang terbaik yasudah, tapi berharapnya masih

bisa terus bekerja, ya ada sedikit ketakutan kalo nanti di berhentikan terus nggak

dikasih pesangon, kan susah anak – anak juga masih sekolah, kaya kasusnya yang

kemarin mbak, ...”

Pernyataan di atas terlihat bahwa pekerja tidak menginginkan adanya PHK,

terlebih pada kasus yang dirasa merugikan para pekerja.

Berdasarkan pemaparan di atas peneliti akan menguji keterkaitan antara

organizational justice kebijakan PHK dan emotional labour pekerja PT. Yuro

Mustika. Terjadi suatu permasalahan apabila pekerja atau buruh merasa tidak ada

keadilan dalam organisasi terkait kebijakan PHK di lingkungan perusahaan yang

10

berpengaruh pada keadaan emosional pekerja, sehingga pekerja harus

mengendalikan antara emosi yang dirasakan dengan tuntutan perusahaan.

Latarbelakang permasalahan yang disampaikan oleh peneliti, memberikan

ketertarikan bagi peneliti untuk meneliti dengan judul “Hubungan Organizational

Justice Kebijakan PHK Dan Emotional Labour Pekerja PT. Yuro Mustika”.

1.2 Rumusan Masalah

Penelitian ini akan menjawab permasalahan dari fenomena yang diangkat

oleh peneliti yang telah dituangkan dalam latar belakang masalah di atas.

Rumusan masalah pada penelitian ini adalah:

1. Bagaimana gambaran organizational justice kebijakan PHK menurut para pekerja

PT. Yuro Mustika?

2. Bagaimana gambaran emotional labour pekerja PT. Yuro Mustika?

3. Bagaimana hubungan organizational justicekebijakan PHKdan emotional labour?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan masalah yang telah dikemukakan diatas maka tujuan dari

penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui gambaran organizational justice kebijakan PHK menurut

pekerja PT. Yuro Mustika.

2. Untuk mengetahui gambaran emotional labour pekerja PT. Yuro Mustika.

3. Untuk menguji hubungan organizational justice kebijakan PHKdan emotional

labour.

1.4Manfaat Penelitian

11

Suatu penelitian dilakukan disamping untuk memperoleh hasil yang akurat

dan sesuai dengan apa yang diteliti juga diharapkan penelitian akan mempunyai

manfaat bagi banyak pihak. Dalam hal ini peneliti memaparkan manfaat teoritis

dan manfaat praktis.

1.4.1 Secara Teoritis

Dengan penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam

pengembangan ilmu psikologi serta dapat memperkaya informasi dan

pengetahuan secara teoritis bagi pembaca khususnya dibidang psikologi industri

dan organisasi berkaitan dengan organizational justice dan emotional labour

pekerja, selain itu juga sebagai dasar untuk pengembangan ilmu pengetahuan dan

sebagai dasar penelitian lebih lanjut serta sebagai bahan perbandingan bila

ternyata ada penelitian yang serupa.

1.4.2 Secara Praktis

Penelitian ini memberikan manfaat secara praktis bagi perusahaan, penulis

maupun pekerja atau buruh yang berada di dalamnya. Manfaat praktis yang

diberikan sebagai berikut :

1. Penelitian ini memberikan masukan kepada bagian manajerial atau pengelola PT.

Yuro Mustika pentingnya organizational justice.

2. Penelitian memberikan masukan kepada pekerja pentingnya emotional labour

dalam menghadapi situasi yang terjadi di lingkungan kerja.

12

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Emotional Labour

2.1.1 Definisi Emotional Labour

Emotional labour diperkenalkan pertama kali oleh Arlie Hochschild pada

penelitiannya tahun 1979. Hochschild (1983: 136). mendeskripsikan emotional

labour adalah bagaimana cara individu mengatur emosi yang keluar agar

menampilkan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai. Hochschild menjelaskan

terdapat dua cara bagi pekerja untuk mengelola emosi mereka, yaitu surface

acting memodifikasi ekspresi emosional dan deep acting mengubah perasaan

berdasarkan aturan yang ada.

Menurut Ashforth dan Humphrey (1993: 88)emotional labour

didefinisikan sebagai salah satu tindakan untuk menampilkan emosi yang tepat

dengan tujuan terlibat dalam bentuk pengelolaan kesan bagi organisasi, emotional

labour berfokus pada perilaku yang dapat diamati bukan pada perasaan, termasuk

menampilkan emosi yang sebenarnya

Morris dan Feldman (1996: 987) mendefinisikan emotional labour sebagai

salah satu upaya, perencanaan maupun kontrol yang diperlukan untuk

mengekspresikan emosi sesuai dengan organisasi selama melakukan interaksi

antar personal, emosi dapat dimodifikasi dan dikontrol oleh individu, serta aturan

– aturan dalam organisasi menentukan kapan digunakan.

13

Gosserand and Diefendorff (2005: 1257) mendefinisikan emotional labour

sebagai proses dari salah satu bentuk regulasi emosi yang ditunjukkan dalam

respon untuk menunjukkan aturan aturan sehingga tujuan kerja dapat tercapai.

Menurut Modekurti-Mahato (2014: 113) emotional labour suatu proses juga

melibatkan perbandingan antara emosional yang ditunjukan oleh individu dengan

aturan emosional yang harus ditampilkan.

Austin, Dore dan O’Donovan (2008: 680) menyatakan,

“...define emotional labour as the process where employee displays appropriate emotional behaviour that might or might not correspond to the employee true emotions. Others define it as enhancing, faking or suppressing emotions to manage certain emotional expression according to the rules of certain job or workplace...”

Proses dimana pekerja terbiasa menunjukan emosional yang diprioritaskan, sesuai

atau tidaknya dengan emosi asli pada pekerja. Definisi lain menjelaskan sebagai

bentuk merubah, memanipulasi atau menekan emosi untuk mengatur dengan

cermat emosi yang diekspresikan berdasarkan aturan – aturan dalam pekerjaan

atau tempat kerja.

Grandey (2000: 95) mendefinisikan emotional labour termasuk dalam

merubah, atau memanipulasi emosi untuk memodifikasi ekspresi emosional.

Secara umum emotional labour adalah mengatur emosi dalam merespon agar

sesuai dengan emosi dalam organisasi atau pekerjaan.

“Emotional labour merupakan pengelolaan emosi pekerja untuk

mempertahankan agar emosi tersebut berada di bawah kendali.” (Ivancevich, dkk,

2006: 129). Menurut Robbins (2008: 328) “Emotion labour adalah situasi di

14

mana seorang karyawan mengekspresikan emosi – emosi yang diinginkan secara

organisasional selama transaksi antarpersonal di tempat kerja.”

Berdasarkan beberpa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa

emotional labour merupakan cara individu mengatur emosi yang keluar agar

menampilkan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai, terdapat dua cara dalam

mengelola emosi yaitu surface acting mengubah ekspresi emosional dan deep

acting mengubah perasaan berdasarkan aturan yang ada.

2.1.2 Dimensi Emotional Labour

Menurut Hochschild (1979: 562) terdapat tiga elemen yang terbentuk

dalam emotional labour yaitu kognitif, gerak tubuh, dan ekspresi. Menurut Choi

dan Kim (2014: 78)mengkategorikan penampilan emotional labour berdasarkan

pada “acting” yang ditampilkan pekerja, yang dideskripsikannya pada dua tipe

peran emosional, yaitu :

2.1.2.1 Surface Acting

Menurut Richard (2006: 9) surface acting merupakan keadaan pekerja

meregulasi ekspresi emosinya dengan cara menyembunyikan maupun

memalsukan emosinya sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Grandey (2000: 101)

menjelaskan bahwa surface acting disebut pula dengan modifikasi ekspresi,

keadaan yang menekan emosi menyebabkan menurunnya pengamatan yang

sebenarnya mengenai emosi, seperti gerakan tubuh maupun ekspresi wajah

dibandingkan dengan keadaan yang tidak ada tekanan. Dalam kata lain setiap

orang yang menekan emosinya dengan begitu orang lain tidak dapat melihat

emosi yang sebenarnya dalam diri mereka.

15

Strategi yang digunakan dalam melakukan surface acting, yaitu response

modulation diarahkan pada upaya untuk mempengaruhi respon emosi yang telah

muncul berupa aspek fisiologis, eksperensial, dan perilaku yang terlihat nyata.

Bentuk dari response modulation meliputi peregulasian perilaku ekspresi emosi,

contoh menyembunyikan rasa cemas ketika menghadapi pengurangan pekerja

pada perusahaan.

Menurut penelitian yang ditulis Green (2009: 20) beberapa hasil

penelitian dari ahli menyebutkan surface acting berkorelasi dengan hasil yang

negatif, hasil yang disebabkan oleh surface acting antara lain, meningkatnya stres

kerja (Grandey, 2003), rendahnya self – esteem dan meningkatkan depresi

(Hochschild, 1983), burnout (Austin, Dore dan O’Donovan, 2008), emotional

exhaustion dan rendahnya rasa ingin berprestasi (Brotheridge dan Grandey, 2002).

2.1.2.2 Deep Acting

Grandey (2003: 87) menjelaskan deep acting yaitu keadaan dimana

pekerja secara sadar mengatur emosinya untuk dapat mengekspresikan suatu

emosi tertentu sehingga ia benar-benar merasakan emosi tersebut. Deep acting

merupakan regulasi emosi yang dapat diamati, hasil persepsi dari emosi pribadi

individu. Deep acting disebut dengan modifikasi perasaan keadaan dimana

pekerja mengubah perasaan yang dirasakan berdasarkan aturan – aturan yang

diberikan organisasi (Grandey, 2000: 100).

16

Strategi yang digunakan dalam melakukan deep acting, yaitu :

a. Attention deployment

Attentional deployment merupakan cara bagaimana individu mengarahkan

perhatiannya di dalam sebuah situasi untuk mengatur emosinya. Dua

strategi perhatian yang utama dalam tipe ini adalah pengalihan perhatian

(distraksi) dan konsentrasi. Distraksi memfokuskan perhatian pada aspek

berbeda dari sebuah situasi, contoh seorang pekerja lebih memilih

membicarakan keluarga dibandingkan pekerjaan. Konsentrasi

memfokuskan pada aspek – aspek emosi yang menarik pada situasi

tertentu, Apabila perhatian secara berulang diarahkan kepada perasaan kita

dan konsekuensinya, maka hal ini dikenal dengan istilah perenungan

(rumination).

b. Cognitive change

Cognitive change adalah perubahan cara seseorang dalam menilai

situasi ketika berada pada situasi untuk mengubah emosinya, baik dengan

cara mengubah cara berpikir mengenai situasi tersebut atau mengenai

kemampuan untuk mengatur tuntutan-tuntannya. Satu bentuk perubahan

kognitif yang mendapatkan perhatian khusus adalah penilaian ulang

(reappraisal). Contohnya seorang pekerja menilai adanya pengurangan

pekerja sebagai salah satu penyelamatan perusahaan.

Menurut penelitian yang ditulis Green (2009: 19) beberapa hasil penelitian

dari ahli memberikan suatu kesan meskipun deep acting membutuhkan usaha

penuh, jika usaha emosional tersalurkan dan pekerja dengan sukses menunjukan

17

dan merasakan emosional yang diutamakan, maka deep acting dapat membentuk

rasa ingin berprestasi pada diri pekerja. Hasil yang disebabkan deep acting antara

lain, deep acting meningkatkan job satisfaction dan job performance (Grandey,

2000). Deep acting berhubungan dengan meningkatnya efektivitas pekerjaan dan

keaslian self – expression (Ashforth dan Humphrey, 1993). Deep acting juga

menghubungkan dengan rasa ingin berprestasi (Brotheridge dan Grandey, 2002).

Penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa keistimewaan dari emotional

labour adalah surface acting dengan meregulasi ekspresi emosi agar sesuai

dengan aturan dan deep acting dengan mengubah perasaan sesuai dengan aturan –

aturan yang diberikan organisasi. Kedua dimensi tersebut menurut Hochschild

(dalam Choi dan Kim, 2014: 78) merupakan cara bagi pekerja untuk mengatur

emosi agar sesuai dengan keinginan organisasi, atau tampilan yang harus

ditunjukan pada saat bekerja.

2.1.3 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Emotional Labour

2.1.3.1 Faktor Individu

1. Emotional Intelligence

Emotional intelligence atau kecerdasan emosi yang dimiliki individu

sangat berpengaruh dalam proses emotional labour, individu dapat mengerti

bagaimana cara mengontrol emosi dan kapan mengekspresikannya, selain itu

kemampuan untuk merekognisi dan menggunakan informasi emosi dalam

hubungan sosial. Emotional intelligence berperan untuk mengidentifikasi,

menerima, dan mengatur emosi dengan baik dan stabil.

18

2. Affectivity

Terdapat dua afeksi yaitu positive affectivity seperti antusias dan

optimisme, dannegative affectivity seperti cemas, pesimis, serta mood yang labil,

keduanya memiliki pengaruh pada proses emotional labour. Apabila individu

memiliki negative affectivity tinggimaka akan mudah mengalami stres, sedangkan

individu yang memiliki positive affectivity tinggi akan menampilkan performance

terbaik dan tidak mudah mengalami stres.

3. Gender

Menurut penelitian dari Kruml dan Geddes (2000: 24) terdapat hubungan

antara gender dengan disonansi emosi, pada penelitian ini wanita lebih suka

menyampaikan perasaan yang berbeda dari apa yang sebenarnya dirasakan.

Namun tidak berarti bahwa pria menunjukan emosi yang tidak tepat untuk

pekerjaan, atau lebih singkatnya tidak merasakan yang bertolak belakang dengan

perasaan. Pernyataan tersebut berarti wanita dan pria memiliki perbedaan motif

dalam meregulasi emosi, wanita lebih memberikan perhatian pada waktu yang

lama, sedangkan pria lebih termotivasi untuk tetap dalam kontrol dan

mengekspresikan emosi dengan lantang seperti kemarahan.

4. Age

Perubahan demografi pada tenaga kerja yang mengakibatkan

meningkatnya usia, memberikan dampak pada emotional labour. Fakta

berdasarkan teori sosio-emosional regulasi emosi dapat berkembang ketika usia

matang atau dewasa. Menurut Kogovsek dan Kogosvsek (2014: 124) para peneliti

menyampaikan bahwa pekerja yang memiliki jam kerja lebih lama menggunakan

19

strategi emotional labour dengan deep acting yang lebih dekat dengan ekspresi

natural dari emosi.

2.1.3.2 Faktor Organisasi

1. Job Autonomy

Job Autonomi mengacu pada kebebasan yang dimiliki pekerja dalam

menentukan bagaimana cara melaksanakan tugas mereka. Kurangnya mengontrol

setiap perasaan yang muncul dapat menjadi identifikasi terjadinya stres yang

dapat menjadi stres kerja. Hochschild menerangkan keadaan yang tidak

menyenangkan dalam organisasi menciptakan perasaan pribadi pada pekerja.

Salah satu penelitian menyatakan pekerja yang memiliki kebebasan akan memiliki

kelelahan emosi yang rendah, baik tinggi rendahnya emotional labour yang

diperlukan dalam pekerjaan.

2. Dukungan atasan dan rekan kerja

Teori yang disampaikan oleh Gross lingkungan merupakan kunci utama

dari adanya respon emosi. Dukungan dari atasan dan rekan kerja dapat

menjadikan lingkungan yang positif. Pekerja mempersepsikan lingkungan kerja

dengan iklim yang mendukung berkaitan dengan kepuasan kerja dan

meningkatknya penampilan kerja serta terhindar dari stres maupun intensitas

turnover.

Terjadinya emotional labour tidak terlepas dari faktor internal maupun

faktor eksternal. Faktor internal atau faktor individu seperti gender, usia, dan

emotional intellegence serta faktor eksternal atau faktor organisasi seperti job

autonomy dan dukungan atasan maupun rekan kerja.

20

2.1.4 Dampak Emotional Labour

Emotional labour memberikan dampak positif maupun negatif bagi

individu maupun organisasi, berikut dampak – dampak yang disebabkan oleh

emotional labour :

2.1.4.1 Dampak bagi Individu

1. Burnout

Beberapa penelitian menyatakan adanya pengaruh emotional labour

terhadap burnout atau kelelahan. Tuntutan dari organisasi untuk mengekspresikan

emosi sesuai dengan organisasi menyebabkan keletihan emosi pada pekerja, serta

menekan emosi secara terus – menerus dapat menyebabkan stres, stres yang

berlebihan inilah yang dapat menyebabkan burnout.

2. Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan ukuran dari kesejahteraan dari pekerja.

Beberapa penelitian terdapat hubungan yang kontradiksi antara pengaturan emosi

dalam pekerjaan dengan kepuasan kerja. Menurut penelitian Rutter dan Fielding

menekan emosi yang sebenarnya menjadi penyebab utama terjadinya stres, dan

menekan emosi menjadikan rendahnya kepuasan kerja.

3. Emotional dissonance

Surface acting merupakan salah satu faktor terjadinya emotional

dissonance karena adanya ketidakcocokan ketika emosi yang diutamakan

ditampilkan tetapi tidak sesuai dengan kenyataan, kemungkinan hal ini terjadi

ketika individu memalsukan emosi positif atau menekan emosi negatif agar

mengikuti tampilan yang diutamakan.

21

2.1.4.2 Dampak bagi Organisasi

1. Performansi Kerja

Adanya emotional labour membuat pekerja menyamakan emosi mereka

dengan emosi organisasi. Hal seperti ini membuat organisasi memiliki

performansi kinerja yang baik, walaupun para pekerja memberikan usaha yang

lebih dalam menjalankannya. Dengan performansi kerja yang baik dari pekerja

dapat memberikan hasil yang maksimal pula bagi organisasi sehingga mendapat

keuntungan yang tinggi pula.

2. Withdrawal Behaviors

Perilaku penarikan adalah tindakan yang diambil seseorang ketika mereka

secara fisik dan atau psikologis sudah mulai merasakan terlepas dari organisasi.

Perilaku menarik diri ini dapat disebabkan karena tuntutan pekerjaan yang terlalu

tinggi, bentuk dari perilaku menarik diri ini seperti turnover, absensi,

keterlambatan, kepatuhan yang hanya bersifat pasif (passive compliance), usaha

minimal saat melakukan pekerjaan (minimal effort on the job), dan kurangnya

kreativitas dalam diri seseorang (lack of creativity).

Dampak – dampak yang dihasilkan dari emotional labour baik dampak

positif maupun negatif berkenaan dengan individu maupun organisasi. Dampak

bagi individu antara lain kepuasaan kerja maupun burnout, dampak bagi

organisisai anta lain performansi kinerja maupun withdrawal behavior.

22

Gambar 2.1 Konseptual Framework Emotional Labour (Grandey, 2000: 101)

Gambar 2.1 merupakan rangkaian dari teori konseptual emotional labour,

terdapat dua faktor bagi pekerja untuk melakukan emotional labour baik dari

faktor internal yang disebut dengan faktor individu seperti age, emotional

intellegence, gender, dan afeksi sedangkan faktor eksternal yang disebut dengan

faktor organisasi seperti job autonomy dan dukungan dari atasan maupun rekan

kerja. Dalam melakukan emotional labour pekerja dapat memilih cara yang sesuai

dengan keadaan organisasi baik surface acting dengan meregulasi ekspresi emosi

agar sesuai dengan aturan atau deep acting dengan mengubah perasaan sesuai

dengan aturan – aturan yang diberikan organisasi. Kedua cara ini bertujuan agar

emosi yang ditampilkan sesuai dengan tujuan organisasi. Setiap pekerja yang

melakukan emotional labour akan memberikan dampak bagi organisasi maupun

individu, dampak positif maupun negatif yang muncul bagi individu antara lain

burnout, emotional dissonance, kepuasan dan ketidakpuasan kerja sedangkan

Individual Factors :

- Gender- Affectivity- Age- Emotional

intelligence

Organizational Factors:

- Job Autonomy

- Coworker Support

Deep Acting : Modify Feelings

- Attentional deployment

- Cognitive change-

Surface Acting : Modify Expression

- Response modulation

Individual Well -being:

- Burnout- Job

Statisfication- Emotional

dissonance

Organizational Well – being :

- Performance- Withdrawl

behavior

23

dampak positif maupun negatif bagi organisasi antara lain performansi kerja

pekerja serta withdrawl behaviors.

2.2 Organizational Justice

2.2.1 DefinisiOrganizational Justice

Keadilan adalah sebuah konsep abstrak yang sering diartikan berbeda-beda

oleh setiap orang. Terlebih mereka-mereka yang pernah mengalami suatu

ketidakadilan dalam kehidupan bermasyarakat. Keadilan terdapat pula dalam

suatu organisasi, yang dikenal dengan keadilan organisasi. Colquitt dan Colon

(2012: 1) menyatakan awal mula definisi keadilan pada organisasi disampaikan

oleh Adams bahwa konsep keadilan berasal dari pendapat pekerja yang

menjelaskan mereka mendapat perlakuan secara adil di lingkungan pekerjaan

dengan membandingkan hasil yang mereka terima (seperti pendapatan atau status)

terhadap proses yang dilakukan (seperti usaha dan waktu) dengan hasil yang

didapat rekan kerja dalam satu organisasi.

Menurut Moorman keadilan organisasi mengarah pada cara pekerja

menjelaskan bahwa mereka mendapat perlakuan yang adil dalam pekerjaan

mereka dan keadilan antara pekerjaan lainnya.(dalam Al – Zu’bi, 2010: 102)

Cropanzano,dkk (2007: 34)

“...Organizational justice members’ sense of the moral propriety of how they are treated is the “glue” that allows people to work together effectively. Justice defines the very essence of individuals’ relationship to employers. In contrast, injustice is like a corrosive solvent that can dissolve bonds within the community. Injustice is hurtful to individuals and harmful to organizations.”

Keadilan organisasi merupakan pengertian dari kepatutan moral setiap

anggota bagaimana mereka diperlakukan, seperti lem yang memungkinkan orang

24

bekerja sama secara efektif. Keadilan mendefinisikan hubungan antara pekerja

dengan pengusaha. Sebaliknya, ketidakadilan seperti faktor yang dapat merusak

hubungan dalam organisasi. Ketidakadilan tidak menyenangkan bagi individu

maupun organisasi.

Menurut Moria dan Sunjoyo (2010: 11) organizational justice menunjukan

persepsi yang dimiliki para pekerja terhadap perlakuan adil yang mereka terima

dalam organisasi, yang dibedakan ke dalam empat bentuk yaitu distributive

justice, procedural justice, interpersonal justice dan informational justice.

Organizational justice adalah istilah untuk mendeskripsikan kesamarataan

atau keadilan di tempat kerja yang berfokus bagaimana para pekerja

menyimpulkan apakah mereka diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya dan

bagaimana kesimpulan tersebut kemudian mempengaruhi variabel-variabel lain

yang berhubungan dengan pekerjaan. (Herman, 2013: 8)

Greenberg dan Colquitt (2005: 4) mendiskripsikan organizational justice

merupakan refleksi dari beberapa sudut pandang pekerja selama masa kerjanya,

sebagai contoh: pertama, beberapa pekerja memfokuskan keadilan dari sumber

distributif seperti gaji, hadiah, promosi atau yang lebih dikenal sebagai keadilan

distributif. Kedua, beberapa pekerja memilih mengenai keadilan dalam

pengambilan keputusan yang menentukan keluaran, kesempatan untuk memahami

dan bagaiamana dapat muncul atau yang lebih dikenal sebagai keadilan

prosedural. Terakhir, beberapa dari mereka juga menyangkutkan keadilan

berdasarkan bagaimana seseorang mendapatkan perlakuan dari oranglain terutama

25

oleh para pemimpin utama organisasi atau yang dapat disebut juga sebagai

keadilan interaksional.

Secara umum, para peneliti memfokuskan keadilan organisasional pada

tiga isu utama untuk menilai istilah keadilan dalam organisasi. Ketiga isu yang

dimaksud yaitu : hasil (outcomes), proses (process) dan interaksi antar personal

(interpersonal interactions) (Daromes, 2006: 9).

Beberapa penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa organizational

justice merupakan persepsi pekerja apakah mereka diperlakukan secara adil

dengan membandingkan proses atau usaha yang telah dilakukan dengan hasil

yang diberikan organisasi dan keadilan antara pekerja lainnya.

2.2.2 Tiga Komponen Organizational Justice

Hasil penelitian dari penilaian pekerja terdapat tiga kelompok dalam suatu

organisasi. Keadilan akan hasil (distributive justice), keadilan akan proses

pendistribusian secara formal (procedural justice), dan keadilan akan transaksi

interpersonal (interactional justice) (Cropanzano,dkk, 2007: 36)

2.2.2.1 Distributive Justice

Distributive justice berkaitan dengan realita bahwa tidak semua pekerja

diperlakukan sama, terdapat perbedaan dalam pembagian hasil dalam lingkungan

kerja (Cropanzano,dkk, 2007: 37). Robbins dan Judge mendefinisikan keadilan

distributif sebagai keadilan jumlah dan penghargaan yang dirasakan diantara

individu-individu. Noe menyebutnya sebagai keadilan imbalan yang didefinisikan

sebagai penilaian yang dibuat orang terkait imbalan yang diterimanya dibanding

imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya (Kristanto, 2013: 21).

26

Scott, dkk (2001: 750) mengidentifikasikan terdapat empat prinsip norma

utama yang dapat digunakan guna mendukung studi lebih lanjut dalam memelajari

keadilan distributif antara lain yaitu :

1. Equility (kesetaraan), memberikan kompensasi bagi setiap pekerja yang

secara garis besar sama.

2. Merit (jasa), menghargai pekerja bedasarkan kontribusinya.

3. Needs (kebutuhan), memberikan penghargaan berdasarkan pada

kebutuhan personal pekerja

4. Efficiency (efisiensi), prinsip alokasi lain yang digunakan untuk

menunjukan ketidaksetaraan keadilan distributif.

2.2.2.2Procedural Justice

Procedural justice yaitu keadilan yang dirasakan melalui kebijakan dan

prosedur yang digunakan dalam membuat keputusan dalam lingkungan kerja

(Greenberg, 1990: 402).Procedural justice menerapkan prinsip-prinsip tertentu

guna menentukan dan mengatur peran peserta dalam proses pengambilan

keputusan.

Ada dua model yang menjelaskan keadilan prosedural, yaitu :

1. Self – Interest Model

Dikenalkan oleh Thibaut dan Walker pada tahun 1975, model ini berdasarkan

prinsip egosentris terkait dengan situasi yang dihasilkan dengan keinginan untuk

mengontrol maupun mempengaruhi prosedur yang diberlakukan dalam organisasi

kerjanya. Tujuan tindakan tersebut adalah memaksimalkan hasil – hasil yang

diinginkan sehingga kepentingan – kepentingan pribadi terpenuhi. Persepsi

27

tercipta ketika pekerja dilibatkan secara aktif dalam proses maupun aktivitas

pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan ini berkaitan dengan berbagai

macam kebijakan perusahaan misalnya, system penggajian, pengembangan

organisasi serta penilaian performansi karyawan (Faturochman, 2012: 26).

2. Group – Value Model

Dikenalkan oleh Lind dan Tyler pada tahun 1998, model kedua ini

menganggap bahwa pekerja merupakan satu kesatuan dalam organisasi dan tidak

dapat terlepas dari kelompoknya. Pada model ini lebih mementingkan organisasi

daripada diri individu. Prinsip – prinsipnya antara lain partisipasi, kooperasi, dan

altruisme (Faturochman, 2012: 29).

Leventhal (dalam Cropanzano, dkk, 2007: 36) mengidentifikasi enam

aturan pokok dalam keadilan prosedural, yaitu :

1. Konsistensi. Prosedur yang baik harus konsisten baik pada satu orang

dengan orang lainnya sama dari waktu ke waktu, setiap orang memiliki

hak untuk diperlakukan dengan sama.

2. Lack of Bias.Ada dua sumber bias yang sering muncul yaitu kepentingan

individu dan doktrin yang memihak oleh karena itu kepentingan individu

haruslah di hilangkan.

3. Keakuratan.Berdasarkan fakta bukan hanya opini publik dan informasi

yang disampaikan haruslah lengkap.

4. Pertimbangan wakil pekerja. Suatu prosedur dikatakan adil apabila sejak

awal ada upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan.

28

5. Koreksi. Upaya memperbaiki kesalahan merupakan salah satu tujuan

penting perlu ditegakan keadilan, dimana prosedur yang adil haruslah

mengandung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki masalah ataupun

pencegahan masalah yang akan muncul.

6. Etika.Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral.

2.2.2.3Interactional Justice

Bies dan Moag memperkenalkan pembahasan terbaru dalam teori keadilan

yaitu berfokus pada perhatian yang merupakan hal terpenting dari kualitas

perlakuan hubungan interpersonal setiap orang ketika menerima prosedur yang

diberlakukan (Colquitt dan Colon, 2001: 427).

Aspek terakhir dari keadilan organisasional adalah keadilan interaksional,

aspek paling sederhana diantara ketiga aspek ini, yang menjelaskan bagaimana

cara seorang memperlakukan orang lain. Pekerja berinteraksi hanya ketika mereka

menyampaikan informasi dan mengihdari pendapat yang mengejutkan atau

mengecam (Cropanzano, dkk, 2007: 38). Terdapat dua aspek dalam keadilan

interaksional, yaitu informasional dan interpersonal. Keadilan informasional

adalah persepsi individu tentang keadilan informasi yang digunakan sebagai dasar

pembuatan keputusan, sedangkan keadilan interpersonal didefinisikan sebagai

persepsi individu tentang tingkat sampai dimana seorang pekerja diperlakukan.

Distributive justice, procedural justice dan interactional justice ketiganya

memiliki komponen masing – masing dalam menjelaskan keadilan yang

dipersepsi oleh pekerja. Komponen – komponen dari ketiganya dirinci dalam

tabel 2.1

29

Tabel 2.1Komponen Organizational Justice

1. Keadilan distributif : kelayakan imbalan

a. Keadilan : Menghargai pekerja berdasarkan kontribusinya

b. Persamaan : Menyediakan kompensasi bagi setiap pekerja yang secara

garis besar sama

c. Kebutuhan : Menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal

seseorang

2. Keadilan prosedural : kelayakan proses alokasi

a. Konsistensi : Semua pekerja diperlakukan sama.

b. Lack of Bias : Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau

diperlakukan tidak sama.

c. Keakuratan : Keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat

d. Pertimbangan wakil pekerja : Pihak-pihak terkait dapat memberikan

masukan untuk pengambilan keputusan

e. Koreksi : Mempunyai proses banding atau mekanisme lain untuk

memperbaiki kesalahan

f. Etika : norma pedoman profesional tidak dilanggar

3. Keadilan interaksional

a. Keadilan interpersonal : Memperlakukan seorang pekerja dengan

martabat, perhatian, dan rasa hormat

b. b. Keadilan informasional : Berbagi informasi yang relevan dengan

pekerja

Sumber : Cropanzano, dkk (2007: 36)

Penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa organizational justice terdapat

tiga komponen, yaitu distributive justice yang berkaitan dengan hasil yang

diperoleh, procedural justice yang berkaitan dengan proses organisasi, dan

interctional justice yang berkaitan dengan hubungan antar pekerja. Ketiganya

dapat bermakna ketika diberlakukan sebagai tiga komponen keadilan secara

keseluruhan dan ketiganya dapat berkerja sama.

2.2.3 Dampak Organizational Justice

Menurut Cropanzano,dkk (2007: 39) terdapat beberapa dampak yang

diperoleh dari pengelolaam organizational justice, yaitu:

30

1. Keadilan membangun kepercayaan dan komitmen

Kepercayaan adalah kerelaan dalam menghargai pihak lain, menurut

Colquitt dan Colon (2001: 428) tiga komponen keadilan memperediksi

kepercayaan, dan hubungannya cukup erat, seperti yang tercantum dalam

temuannya hubungan antara prosedur dan kepercayaan. Dalam penelitiannya

menyatakan bahwa keadilan prosedural mempunyai hubungan yang lebih kuat

dengan kepercayaan dibandingkan keadilan distribituf. Pekerja yang diperlakukan

secara adil akan lebih berkomitmen terhadap perusahaan, komitmen yang afektif

dimana pekerja mengidentifikasi diri dengan perusahaan dan membuat tujuan

perusahaan menjadi tujuan bersama.

2. Keadilan meningkatkan kinerja

Keadilan distribitif dengan kinerja menunjukan adanya hubungan yang

erat, individu akan semakin meningkatkan kinerja agar memperoleh hasil yang

lebih dan mendapatkan imbalan yang sesuai dengan kinerja. Menurut teori Adam,

individu lebih berupaya memaksimalkan keadilan daripada memaksimalkan

imbalan, pernyataan ini menjadi dasar prediksi bahwa individu yang memiliki

kompensasi lebih akan berusaha mengembalikan keadilan dengan meningkatkan

kualitas kerja output yang dihasilkan (Kristanto, 2013: 27).

3. Keadilan memelihara Organizational Citizenship Behavior

Menurut Organ (dalam Cropanzano, dkk, 2007:40) OCB sebagai perilaku

yang bijaksana dann tidak secara ekplisit dihargai tetapi dapat membantu

meningkatkan fungsi organisasi. Karyawan yang diperlakukan adil lebih taat

31

kepada kebijakan di tempat kerja, memperlihatkan kesadaran yang lebih dan

berperilaku lebih mementingkan organisasi. Meurut Colquitt dan Colon (2001:

429) memprediksi keadilan interpersonal dan informasional akan menjadi

prediktor yang lebih kuat.

4. Keadilan membangun loyalitas dan kepuasan pelanggan

Sikap mementingkan orang lain sama dengan perilaku karyawan

mengutamakan pelanggan. Perlakuan yang adil akan membawa OCB berdampak

kepada pelanggan. Keadilan menghasilkan perasaan positif bagi pelanggan karena

diperlakukan secara memadai, dengan demikian menyebabkan loyalitas dan

kepuasan pelanggan.

Persepsi pekerja berkenaan dengan diperlakukan secara adil oleh

organisasi memberikan dampak baik bagi organisasi maupun individu antara lain

keadilan membangun kepercayaan dan komitmen, keadilan meningkatkan kinerja,

keadilan memelihara organizational citizenship behavior (OCB), keadilan

membangun loyalitas dan kepuasaan pelanggan.

2.3 Pemutusan Hubungan Kerja

2.3.1 Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja antara pekerja dengan pengusaha dalam

kehidupan sehari-hari dikenal dengan istilah PHK atau pengakhiran hubungan

kerja. Menurut Pasal 1 ayat 25 UU No. 13 Tahun 2003 yang dimaksud dengan

pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal

tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan

pengusaha.

32

Menurut Suwarto (2003: 142) pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah

pengakhiran hubungan kerja yang seharusnya masih berlangsung terus – menerus.

PHK hanya dapat terjadi antara pengusaha dan pekerja yang berstatus tetap yang

telah melewati masa percobaan. Pengunduran diri, pensiun dan pekerja kontrak

bukan termasuk dalam PHK karena dalam pensiun pekerja sudah mengetahui

sedari awal waktu habis masa kerja mereka, pengunduran diri atas kemauan

pekerja bukanlah PHK karena perusahaan masih bersedia memperkerjakan

pekerja, sebagai pekerja kontrak bukanlah PHK karena pekerja telah menyepakati

perjanjian kerja yang berlaku.

Kedua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pemutusan hubungan

kerja (PHK) merupakan berakhirnya hubungan kerja yang seharusnya masih

berlangsung terus menerus antara pekerja dengan dengan perusahaan yang

dilakukan oleh perusahaan.

2.3.2 Jenis – Jenis Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

Dalam UU No.13 Tahun 2003 dikenal beberapa jenis pemutusan

hubungan kerja (PHK), yaitu :

1. Pemutusan Hubungan Kerja demi Hukum

Pemutusan hubungan kerja demi hukum adalah pemutusan hubungan kerja

yang terjadi dengan sendirinya menurut hukum. Pasal 1603e KUHPerdata

menyebutkan bahwa hubungan kerja berakhir demi hukum, jika habis waktunya

yang ditetapkan dalam perjanjian dan dalam peraturan perundang-undangan atau

jika semuanya itu tidak ada, menurut kebiasaan.

33

2. Pemutusan Hubungan Kerja oleh Pengadilan

Pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan adalah tindakan pemutusan

hubungan kerja karena adanya putusan hakim pengadilan.PHK ini sebenarnya

merupakan akibat dari adanya sengketa antara pekerja dan pengusaha yang

berlanjut sampai pengadilan. Pengadilan meluluskan permintaan itu hanya setelah

mendengar atau memanggil secara sah pihak lainnya. Jika pengadilan meluluskan

permintaan itu pengadilan menetapkan saat hubungan kerja itu akan berakhir

3. Pemutusan Hubungan Kerja oleh Pekerja

Dalam teori hukum perjanjian salah satu pihak dibolehkan untuk

memutuskanperjanjian dengan persetujuan pihak lainnya. Demikian hubungan

kerja, menurut ImanSoepomo (dalam Yulianto, 2012: 106) pihak pekerja dapat

saja memutuskan hubungan kerjanya denganpihak pengusaha pada setiap saat

yang dikehendakinya, bahkan pekerja juga berhak memutuskan hubungan kerja

secara sepihak tanpa persetujuanpengusaha, tetapi tindakan pekerja yang berbuat

demikian tersebut telah bertindakberlawanan dengan hukum.

4. Pemutusan Hubungan Kerja oleh Pengusaha

Pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha ini adalah yang paling sering

terjadi.Pemutusan hubungan kerja ini terjadi atas kehendak atau prakarsa dari

pengusahakarena adanya pelanggaran atau kesalahan yang dilakukan oleh pekerja

ataumungkin karena faktor-faktor lain, seperti pengurangan tenaga kerja,

perusahaan tutupkarena merugi, perubahan status dan sebagainya.

Berdasarkan penjelasan di atas terdapat empat jenis PHK, PHK karena

hukum berdasarkan waktu kerja dalam perjanjian telah habis, PHK oleh

34

pengadilan yang diputuskan oleh hakim pengadilan, PHK oleh pekerja atau yang

dikenal dengan pengunduran diri pekerja serta PHK oleh pengusaha PHK ini

dilakukan karena perusahaan mengalami kerugian, adanya pengurangan pekerja,

perubahan status dan sebagainya.

2.3.3Hak yang Diterima oleh Pekerja yang Terkena PHK

Pekerja yang terkena PHK berhak mendapatkan uang pesangon, uang

penghargaan masa kerja, maupun uang penggantian hak. Berdasarkan UU No. 13

Tahun 2003 ditentukan sebagai berikut :

Tabel 2.2Uang Pesangon (Pasal 158 ayat 2)

No. Masa Kerja Uang Pesangon1. Masa kerja kurang dari 1 tahun 1 (satu) bulan upah

2. Masa kerja 1 – 2 tahun 2 (dua) bulan upah

3. Masa kerja 2 – 3 tahun 3 (tiga) bulan upah

4. Masa kerja 3 – 4 tahun 4 (empat) bulan upah

5. Masa kerja 4 – 5 tahun 5 (lima) bulan upah

6. Masa kerja 5 – 6 tahun 6 (enam) bulan upah

7. Masa kerja 6 – 7 tahun 7 (tujuh) bulan upah

8. Masa kerja 7 – 8 tahun 8 (delapan) bulan upah

9. Masa kerja 8 tahun atau lebih 9 (sembilan) bulan upah

Tabel 2.3Uang Penghargaan Masa Kerja (Pasal 158 ayat 3)

No. Masa Kerja Uang Penghargaan1. Masa kerja 3 – 6 tahun 2 (dua) bulan upah

2. Masa kerja 6 – 9 tahun 3 (tiga) bulan upah

3. Masa kerja 9 – 12 tahun 4 (empat) bulan upah

4. Masa kerja 12 – 15 tahun 5 (lima) bulan upah

5. Masa kerja 15 – 18 tahun 6 (enam) bulan upah

6. Masa kerja 18 – 21 tahun 7 (tujuh) bulan upah

7. Masa kerja 21 – 24 tahun 8 (delapan) bulan upah

8. Masa kerja 24 tahun atau lebih 10 (sepuluh) bulan upah

35

Tabel 2.4Uang Penggantian Hak (Pasal 158 ayat 4)

No. Komponen Uang Penggantian Hak1. Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur

2. Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja dan keluarganya ketempat dimana

pekerja diterima kerja.

3. Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15%

dari uang pesangon dan/atau penghargaan masa kerja bagi yang memenuhi

syarat.

4. Hal – hal yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan

atau perjanjian kerja bersama.

Hak yang diberikan pengusaha kepada pekerja karena PHK dihitung

berdasarkan masa kerja dan uang pesangon dihitung berdasarkan gaji pokok yang

diterima pada setiap bulannya.

2.3.4 Dampak Pemberhentian Hubungan Kerja

Pemberhentian hubungan kerja (PHK) memberikan beberapa dampak bagi

para pekerja, baik dampak sosial, ekonomi maupun psikologis. Beberapa dampak

psikologis yang disebabkan PHK antara lain:

1. Menurunnya kesejahteraan psikologi. Pekerja yang di PHK merasakan

dampak psikologis seperti marah, kecewa, berkurangnya hubungan positif

dengan orang lain, serta tidak memiliki penghasilan. Dampak tersebut

menyebabkan menurunnya kesejahteraan psikologi, kesejahteraan

psikologi merupakan pencapaian utuh dari potensi psikologis seseorang

serta memiliki tujuan hidup yang bermakna (Atikasari, 2015: 2).

2. Stres. Respon yang adaptif antara individu dengan proses psikologis yang

merupakan konsekuensi dari situasi dan kejadian eksternal yang menuntut

psikologis dan fisik seseorang bekerja secara berlebihan (Luthans, 2005:

441). Pekerja yang mengalami PHK dapat merasakan stres karena

36

kebutuhan kehidupan terus berlangsung namun tidak memiliki pekerjaan

dan tidak berpenghasilan, sehingga harus menentukan bagaimana cara

individu tetap bertahan hidup. Keadaan ini menuntut psikologis dan fisik

untuk bekerja lebih keras.

3. Tidak terpenuhinya hierarki kebutuhan Maslow. Menurut hierarki

kebutuhan Maslow terdapat lima kebutuhan, kebutuhan fisiologis,

kebutuhan, keamanaan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan,

kebutuhan aktualisasi, kelimanya terpenuhi secara bertingkat (Luthans,

2005: 281). Pekerja yang mengalami PHK akan sulit memenuhi kebutuhan

fisiologis sebagai kebutuhan dasar maka kebutuhan di atasnya akan susah

terpenuhi. Hal tersebut mengakibatkan pekerja tidak dapat memenuhi

kebutuhan Maslow yang lainnya.

4. Hilangnya rasa percaya diri . Pekerjaan dapat meningkatkan rasa percaya

diri seseorang. Pekerja yang mengalami PHK secara otomatis tidak

memiliki pekerjaan dan menimbulkan penilaian diri yang negatif, kondisi

ini sebagai penyebab timbulnya kepercayaan diri yang rendah terutama di

lingkungan sosial (Afiatin dan Andayani, 1998: 36).

Beberapa dampak yang dijelaskan di atas merupakan dampak keadaan

psikologis para pekerja, pekerja yang mengalami PHK bukan hanya mengalami

kesulitan ekonomi nampun menurunnya kesejahteraan psikologis, tidak

terpenuhinya kebutuhan, stres hingga hilangnya rasa percaya diri terutama di

lingkungan sosial.

37

2.4Hubungan Organizational Justice Kebijakan PHKdan

Emotional Labour Pekerja

Setiap perusahaan atau organisasi memiliki kebijakan masing – masing,

salah satunya adalah kebijakan pemutusan hubungan kerja (PHK) pada sebagian

pekerjanya. Adanya kebijakan PHK dan terdapat beberapa pekerja yang di PHK

menyebabkan pekerja menyebabkan keadaan organisasi yang berbeda terlebih

adanya berita yang tersebar mengenai kebijakan PHK yang telah dilaksanakan.

Keadaan lingkungan organisasi ini membuat para pekerja memiliki persepsi

terhadap keadilan dalam organisasi.

Organizational justice merupakan bagaimana cara pekerja mempersepsi

keadilan yang diterima dalam sebuah organisasi, meliputi keadilan distribusi,

keadilan prosedural maupun keadilan interaksional. Pekerja yang dapat menerima

kebijakan PHK sebagai suatu keadilan akan tetap mempertahankan cara

bekerjanya denagn hasil produksi yang meningkat serta semangat bekerja,

perusahaan juga akan memperoleh pekerja yang memiliki loyalitas. Namun

apabila pekerja belum menerima kebijakan sebagai keadilan akan mempengaruhi

proses produksi serta keadaan perusahaan.

Adanya permasalahan dalam melakukan kebijakan PHK pada periode

sebelumnya membuat keadaan organisasi tidak menentu, sehingga persepsi akan

keadilan organisasi ini mengakibatkan muculnya emosi bagi pekerja yang masih

aktif bekerja, seperti perasaan cemas, bimbang ataupun takut dengan adanya PHK.

Untuk mengatasi hal tersebut para pekerja melakukan emotional labour.

38

Emotional labour adalahcara individu mengatur emosi yang keluar agar

menampilkan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai.

Metode yang digunakan antara lain surface acting merupakan keadaan

pekerja meregulasi ekspresi emosinya dengan cara menyembunyikan maupun

memalsukan emosinya sesuai dengan tuntutan pekerjaan, strategi yang digunakan

dengan response modulation merupakan upaya untuk mempengaruhi respons

emosi yang telah muncul berupa aspek fisiologis, eksperensial dan perilaku nyata.

Deep acting keadaan dimana pekerja secara sadar mengatur emosinya untuk dapat

mengekspresikan suatu emosi tertentu sehingga benar – benar merasakan emosi

tersebut. Strategi yang digunakan attentional deployment mengarahkan perhatian

dalam sebuah situasi untuk mengatur emosinya serta cognitive change perubahan

cara seseorang dalam menilai situasi untuk mengubah emosinya.

Pekerja yang melakukan emotional labour sebagai cara mengatur emosi

yang dikeluarkan dapat mengubah cara pekerja menilai kebijakan PHK adil atau

tidak adil diberlakukan. Pekerja yang menilai PHK sebagai keadilan akan

memberikan dampak pada kinerja pekerja seperti meningkatnya performance

kerja, adanya loyalitas pekerja bagi perusahaan, tetap semangat dalam bekerja,

serta produktivitas perusahaan tetap terjaga. Meskipun sudah melakukan

emotional labour pekerja juga bisa menilai kebijakan PHK bukanlah suatu

keadilan bagi mereka, hal ini akan berdampak pula bagi pekerja maupun

perusahaan seperti performance pekerja yang menurun dan produktivitas

perusahaan ikut menurun pula. Berikut kerangka berpikir penelitian

39

Gambar 2.2Kerangka Konseptual HubunganOrganizational Justice Kebijakan PHKdan Emotional Labour Pekerja

Ada Kebijakan PHK

yang dikeluarkan

perusahaan

Pekerja di PHK

menyebabkan

Organizational Justice

- Distributive Justice- Procedural Justice- Interactional Justice

Emotional Labourpada Pekerja

mengakibatkan

Mekanisme

- Surface Acting- Deep Acting

Berdampak pada Perilaku

Pekerja dan Keadaan

Perusahaan

Menerima kebijakan PHK sebagai

keadilan

Pekerja :

- Semangat kerja

- Performance meningkat

Perusahaan :

- Produktvitas meningkat

- Loyalitas pekerja

Tidak menerima kebijakan PHK

sebagai keadilan

Pekerja :

- Stres kerja

- Performance menurun

Perusahaan :

- Produktvitas menurun

40

2.5 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara dari suatu permasalahan

penelitian. Hipotesis juga merupakan suatu pernyataan yang penting

kedudukannya dalam penelitian. Berdasarkan konsep teori di atas maka hipotesis

yang diajukan “ada hubungan antara organizational justice kebijakan PHKdengan

emotional labour pekerja”.

98

BAB 5

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil analisis data penelitian, maka diperoleh simpulan

sebagai berikut:

1. Emotional labour pekerja PT. Yuro Mustika berada pada kategori tinggi.

Dimensi deep acting merupakan dimensi yang berpengaruh dalam

emotional labour pekerja. Artinya pekerja PT. Yuro Mustika

menggunakan dimensi deep acting untuk mengelola emosi yang

dikeluarkan agar sesuai dengan tujuan pada saat organisasi melakukan

adanya kebijakan PHK.

2. Organizational justice kebijakan PHK pekerja PT. Yuro Mustika berada

pada kategori tinggi. Komponen procedural justice merupakan komponen

yang berpengaruh dalam organizational justice kebijakan PHK pekerja.

Artinya keadilan berupa proses menentukan keputusan dalam lingkungan

kerja yang mempengaruhi organizational justice kebijakan PHK pekerja

PT. Yuro Mustika.

3. Tidak ada hubungan organizational justice dan emotional labour. Artinya

tingginya organizational justice tidak berkaitan dengan emotional labour.

Kedua variabel ini merupakan variabel kuat yang akan berpengaruh pada

outcome emosional pekerja seperti job satisfication, job performance,

work engagment.

99

5.2 Saran

Berdasarkan simpulan yang telah disimpulkan dari hasil penemuan

penelitian maka peneliti memberikan saran untuk beberapa pihak sebagai berikut:

1. Bagi Organisasi (Perusahaan)

Organisasi atau perusahaan diharapkan untuk lebih meningkatkan

interactional justice dengan memberikan informasi yang tepat kepada pekerja

tentang keadaan organisasi sebenarnya, sehingga pekerja mengetahui yang terjadi

di dalam organisasi. Serta diharapkan untuk lebih meningkatkan procedural

justice terutama berkaitan dengan kebijakan – kebijakan yang mempertaruhkan

nasib atau status pekerja, sehingga pekerja dapat ikut serta memberikan pendapat

serta saran untuk organisasi.

2. Bagi Pekerja

Emotional labour pekerja menjadi penting bagi pekerja yang berada dalam

lingkungan organisasi yang tidak menentu agar mereka dapat mengelola emosi

yang dikeluarkan sehingga sesuai dengan tujuan organisasi. Untuk itu disarankan

pekerja menggunakan dimensi deep acting dengan mengubah perasaan

berdasarkan aturan organisasi, dengan itu pekerja dapat meningkatkan

permormansi dalam bekerja dan menekan dampak negatif seperti burnout.

3. Bagi Penelitian Selanjutnya

Penelitian ini memiliki beberapa kelemahan seperti pengambilan sampel yang

dilakukan dengan cara sampling insidental, diharapkan peneliti selanjutnya dapat

menggunakan teknik random sampling sehingga dapt memberikan kesempatan

100

yang sama serta sesuai dengan karakteristik populasi. Peneliti selanjutnya

diharapkan dapat lebih dekat dengan subjek penelitian sehingga dapat

memberikan rasa aman bagi subjek dalam memberikan jawaban. Peneliti

diharapkan pula untuk lebih mengamati subjek dalam memberikan jawaban

sehingga mengurangi subjek memberikan jawaban faking good.Peneliti

selanjutkan juga harus lebih mencermati fenomena awal yang terjadi, serta

diharapkan peneliti selanjutnya lebih kaya akan referensi yang bisa digunakan

untuk membantu pembahasan, serta peneliti selanjutnya dapat melakukan

penelitian serupa di tempat yang berbeda hal ini dilakukan guna memperoleh

generalisasi penelitian yang lebih komprehensif. Melengkapi kekurangan

penelitian ini memberikan peluang bagi peneliti selanjutnya yang berniat

mengembangkan penelitian serupa, mampu mencapai hasil yang lebih sempurna.

101

DAFTAR PUSTAKA

Afiatin, Tina, Andayani, Budi. 1998. Peningkatan Kepercayaan Diri Remaja

Penganggur Melalui Kelompok Dukungan Sosial. Jurnal Psikologi. 2, 35 –

46

Al – Zu’bi, Hasan Ali. 2010. A Study of Relationship between Organizational

Justice and Job Satisfaction. International Journal of Business and Management. 5,(12), 102 – 109

Atikasari, Nurindah. 2015. Psychological Well-Being Pada Kepala Keluarga

Yang Mengalami Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Perusahaan Batu Bara

Di Desa Bukit Pariaman. eJournal Psikologi. 4,(1), 1 – 12

Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik.

Jakarta : Rineka Cipta

Ashforth, Blake, E, Humphrey, Ronald. H. 1993. Emotional Labour in Service

Roles: The Influence of Identity. Academy of Management The Academy of Management Review. 18 (1), 88 – 115

Austin, Elizabeth J., Dore, Timothy C.P., and O’Donovan Katharine M. 2008.

Associations of Personality and Emotional Intelligence with Display rule

Perceptions and Emotional Labour.Personality and Individual Differences. 44, 679-688

Azwar, Saifuddin. 2011 . Metode Peneltian. Yogyakarta : Pustaka Pelajar.

. 2012. Reliabilitas dan Validitas Edisi 4. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar

. 2012. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta : Pustaka Pelajar

Brotheridge, C.M, Grandey, A.A. 2002. Emotional Labour and Burnout:

Comparing Two Perspectives of “people work”. Journal of Vocational Behavior. 60, 17 – 39

Charash-Cohen, Yochi, Byrne, Zinta.S. 2008. Research Companion to Emotion in Organization: Affect and Justice: current knowledge and future direction.

Edward Elgar Publishing Limited : Massachusetts USA

Choi, Yeong-Gyeong, Kim, Kyoung-Seok, Kim, So-Jung. 2014. A Study on the

Concept, Dimensions, and Consequence of Emotional Labour. The SIJ Transaction on Industrial, Financial&Business Management. 2,(3), 77 –

81

102

Colquitt, A. J, Colon, Donald. E. 2001. Justice at the Millennium: A Meta-

Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology. 86 (3), 425 – 445

Colquitt, A. J. 2012. The Oxford Handbook of Organizational Psychology, Volume 1. Oxford: Oxford University Press

Cropanzano, R, Bowen, D, Gilliland, Stephen. W. 2007. The Management of

Organizational Justice. Academy of Management Perspectives. 21 (4), 34-

38

Dahling Jason J., and Perez Luis A.2010.Older Worker, Different Actor? Linking

Age and Emotional Labor Strategies.Personality and Individual Differences.48, 574-578.

Daromes, F. E. 2006. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Intensitas

Turnover Auditor Pada Kantor Akuntan Publik Di Indonesia. Program

Pascasarjana Universitas Diponegoro

Disnakertrans Jateng. Diunduh di jateng.bps.go.id Pada 15 Desember 2015

Djazari, M. Rahmawati, Diana, Mahendra Adhi.N. 2013. Pengaruh Sikap

Menghindari Risiko Sharing dan Knowledge Self-Efficacy Terhadap

Informal Knowledge Sharing Pada Mahasiswa FISE UNY. Jurnal Nominal. 2 (2), 181 – 209

Duke, Allinson.B, Goodman, Joseph, Treadway, Darren, Jacob W. Breland. 2009.

Perceived Organizational Support as Moderator of Emotional

Labour/Outcome Relationship. Journal of Applied Social Psychology. 39

(5), 1013 – 1034.

Fatimah’,O, Amiraa, A. M, Halim, F. W. 2011. The Relationship between

Organizational Justice, Organizational Citizenship Behavior and Job

Satisfaction. Pertanika J. Soc. Sci. & Hum. 19, (S), 115 – 121

Fathurochman. 2012. Keadilan Perspektif Psikologi. Yogyakarta : Pustaka Pelajar

Gosserand H. Robin & Diefendorff M. James.2005.Emotional Display Rules and

Emotional Labour: The Moderating Role of Commitment. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1256–1264.

Grandey, Alicia A. 2000. Emotion Regulation in the Workplace : A New Way to

Conceptualize Emotion Labor. Journal of Occupational Health Psychology,5,(1), 95 – 110

103

Grandey, Alicia A. 2003. When “The Show Must Go On”: Surface Acting And

Deep Acting As Determinants of Emotional Exhaustion And Peer-Rated

Service Delivery. Academy of Management Journal, 46, (1), 86 – 96

Green, Mike. 2009. The Days of Our Lives: Deep Acting, Surface Acting and

Actor’s Health. Thesis. Master of Art in Psychology at Massey University,

Albany, New Zealand

Greenberg, J. 1990. Organizational Justice: Yesterday, Today, And Tommorow.

Journal Of Management, 16, (2), 399 – 432.

Greenberg, J, Colquitt, J.A. 2005. Handbook of Organizational Justice. London:

Lawrence Erlbaum Associates Publisher

Hadi, Sutrisno. 2004. Statistik. Yogyakarta: ANDI OFFSET.

Herman, Lisa Amelia. 2013. Pengaruh Keadilan Organisasi Dan Sistem

Pengendalian Intern Terhadap Kecurangan (Studi Empiris pada Kantor

Cabang Utama Bank Pemerintah di Kota Padang). Artikel. Fakultas

Ekonomi Universitas Negeri Padang

Hochschild, A.1979. Emotion Work, Feeling Rules, and Social Structure.

American Journal of Sociology, 85, 551-575.

Hochschild, A.1983. The managed heart: Commercialization of human feeling.

Berkeley: University of California Press.

Ivancevich, John, M. Konopaske, Robbert, Matteson, Michael. T. 2006. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Penerbit Erlangga

Kogovsek, Metka, Kogovsek,Wojca. 2014. Emotional Labour in Hospitality

Industry: Literature Review. Quaestus Mulidisciplinary Research Journal. 1 (1), 115 – 130

Kristanto, Sentot. 2013. Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Kepuasan

Kerja Dan Dampaknya Terhadap Komitmen Dan Intensi Keluar di PT.

Indonesia Power UBP Bali. Thesis. Program Pascasarjana Universitas

Udayana

Kruml, Susan. M, Geddes, Deanna. 2000. Exploring The Dimension of Emotional

Labour: The Heart of Hochschild’s Work. Management Communication Quarterly. 14 (1), 8 – 49

Luthans, Fred. 2005. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: ANDI

104

Medler-Liraz, Hana.2014.Negative affectivity and tipping: The moderating role of

emotional labour strategies and leader-member exchange.International Journal of Hospitality Management .36, 63-72.

Modekurti-Mahato, M., Kumar, P., Raju, P.G. 2014. Impact of Emotional Labor

on Organizational Role Stress – A Study in the Services Sector in India.

Procedia Economics and Finance. 11, 110 – 121

Moria, Ruth & Sunjoyo. 2010. Pengaruh Organizational Justice Terhadap

Outcome Measures. Jurnal Management. 10,(1), 11 – 29

Morris, J.A.,& Feldman, D. C. 1996. The Dimensions, Antecedents, and

Consequence of Emotional Labour. Academy of Management Review.

21,(4), 986 – 1010

Purwanto, Edy. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif. Semarang : UnnesPress

Pusat Data dan Informasi Ketenagakerjaan, Badan Penelitian, Pengembangan dan

Informasi, Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I. 2014. Data dan Informasi Hubungan Industrial. diunduh 15/12/2015.

Radar Banyumas.2015. Puluhan Karyawan PT. Yuro Geruduk Dinsosnakertrans.

Diunduh di http://radarbanyumas.co.id/puluhan-eks-karyawan-pt-yuro-

geruduk-dinsosnakertrans. Pada 6 Mei 2015

Richard, Erin. M. 2006. Applying Appraisal Theories of Emotional to the Concept

of Emotional Labour. Dissertation. Departement of Psychology, Louisiana

State University

Robbins, Stephen P. 2008. Perilaku Organisasi, Edisi 12. Jakarta : Penerbit

Salemba Empat

Scott, John. T, Matland, Richard. E, Bornstein, Brian. H. 2001. Just Deserts: An

Experimental Study of Distributive Justice Norms. American Journal of Political Science. 45 (4), 749 – 767

Septiyani, Rahayu. 2012. Hubungan Antara Emotional Labour dan Work

Engegament Dengan Dimoderatori Oleh Dukungan Organisasi. Tesis.

Fakultas Psikologi, Universtas Gajah Mada

Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif Dan R&D.Bandung :

Alfabeta

Suwarto. 2003. Hubungan Industrial Dalam Praktek. Jakarta : Asosiasi Hubungan

Industrial Indonesia (AHII)

105

Tjahjono. Heru Kurnianto. 2010. Studi Literatur Keadilan Distributif dan

Keadilan Prosedural Pada Konsekuensinya Dengan Teknik Mata Analisis.

Jurnal Psikologi. 35,(1), 21 – 40

Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan

Wakhyuni, Dwi Sri. 2016. Hubungan Work Engagement dan Organizational

Efficacy (Studi Korelasi di PT. Yuro Mustika). Skripsi. Fakultas Ilmu

Pendidikan, Universitas Negeri Semarang

Wharton, Amy.S, Erickson, Rebecca. J. 1993. Managing Emotions on The Job

and At Home: Understanding The Consequences Of Multiple Emotional

Roles. Academy of Management Review.18 (3) 457 – 486

Yulianto, Taufik. 2012. Perlindungan terhadap Pekerja/Buruh yang Terkena

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Ragam Jurnal Pengembangan Humaniora.12,(2), 105 – 109

Zulhartati, S. 2010. Pengaruh Hubungan Kerja Terhadap Karyawan Perusahaan.

Journal Pendidikan Sosiologi dan Humaniora. 1, (1), 77 – 87