Kaplan Strategy Map

16
 Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 PROSES MENCIPTAKAN NILAI BAGI PERUSAHAAN I. PROSES OPERASI MANAJEMEN 1.1 Empat Proses Operasi Manajeme n a. Membangun dan menjaga hubungan supplier Tujuan Pengukuran Meminimalkan biaya kepemilikan Bia ya ber das arkan akt ivi tas dar i memper ole h bahan  baku dan jasa (termas uk biaya pemesana n, peneri maan,  pemeri ks aan, penyimpanan dan me ndet eksi cacat  produksi) Bi aya pe mbelian dalam persentase dari total harga  pembelian Per sentase pembel ian yan g men ggu nak an elek tronik (seperti EDI atau internet) Rating suplier: kualitas, pengiriman dan biaya. Mencapai kemampuan suplier yang tepat pada waktunya Waktu pengiriman dari pemesanan sampai menerima Persentase pengiriman tepat waktu Persen dari pesanan telat Per sen dari pes ana n dik irimkan langsu ng ke bag ian  proses produksi oleh suplier Mengembangkan kemampuan kualitas tinggi dari supplier  Se pe rj ut a atau se pe ratu s ba gi an ya ng caca t, pa da  pemesanan yang akan datang Persen dari supp lier yang terbaik untuk meng irimka n tanpa pemeriksaan lebih lanjut Meningkatnya kesesuaian pesanan yang diterima Menggunakan ide baru dari suplier  Jumlah inovasi dari suplier Mencapai kerjasama operasi dengan suplier  Jumla h sup lie r yan g men yed iakan jas a langsu ng ke konsumen Penggunaan jasa dari luar selain produk dan  jasa inti Jumlah hubungan jasa dari luar perusahaan Kinerj a yan g diperband ing kan dar i rekana n jas a dari luar perusahaan b. Memproduksi produk dan jasa Tujuan Pengukuran Meminimalkan biaya untuk memproduksi  produk atau jasa Biaya berdasarkan kegiatan dari proses operasi kunci. Biaya per unit hasil (untuk organisasi yang memproduksi produk yang sama) Perikl anan, penju alan, distri busi dan biaya admin istras i Page 1

Transcript of Kaplan Strategy Map

Page 1: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 1/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

PROSES MENCIPTAKAN NILAI BAGI PERUSAHAAN

I. PROSES OPERASI MANAJEMEN

1.1 Empat Proses Operasi Manajemen

a. Membangun dan menjaga hubungan supplier

Tujuan Pengukuran

Meminimalkan biaya

kepemilikan

Biaya berdasarkan aktivitas dari memperoleh bahan

 baku dan jasa (termasuk biaya pemesanan, penerimaan,

  pemeriksaan, penyimpanan dan mendeteksi cacat

 produksi)

Biaya pembelian dalam persentase dari total harga pembelian

Persentase pembelian yang menggunakan elektronik 

(seperti EDI atau internet)

Rating suplier: kualitas, pengiriman dan biaya.

Mencapai kemampuan

suplier yang tepat pada

waktunya

Waktu pengiriman dari pemesanan sampai menerima

Persentase pengiriman tepat waktu

Persen dari pesanan telat

Persen dari pesanan dikirimkan langsung ke bagian

 proses produksi oleh suplier Mengembangkan

kemampuan kualitas

tinggi dari supplier 

Seperjuta atau seperatus bagian yang cacat, pada

 pemesanan yang akan datang

Persen dari supplier yang terbaik untuk mengirimkan

tanpa pemeriksaan lebih lanjut

Meningkatnya kesesuaian pesanan yang diterima

Menggunakan ide baru

dari suplier 

Jumlah inovasi dari suplier 

Mencapai kerjasama

operasi dengan suplier 

Jumlah suplier yang menyediakan jasa langsung ke

konsumenPenggunaan jasa dari

luar selain produk dan

 jasa inti

Jumlah hubungan jasa dari luar perusahaan

Kinerja yang diperbandingkan dari rekanan jasa dari

luar perusahaan

b. Memproduksi produk dan jasa

Tujuan Pengukuran

Meminimalkan biaya

untuk memproduksi

 produk atau jasa

Biaya berdasarkan kegiatan dari proses operasi kunci.

Biaya per unit hasil (untuk organisasi yang

memproduksi produk yang sama) Periklanan, penjualan, distribusi dan biaya administrasi

Page1

Page 2: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 2/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

sebagai persentase dari total biaya

Proses peningkatan

yang berkelanjutan

Jumlah proses dengan peningkatan yang nyata

Jumlah yang dihilangkan dari proses yang tidak efisien

atau tidak bernilai tambah

Tingkat produksi bagian perjuta yang cacat

Persentase pertumbuhan

Persentase dari bahan sisa dan sampah

Biaya dari pemeriksaan dan pengujian

Total biaya dari kualitas (pencegahan, penilaian,

kesalahan internal, kesalahan ekternal)

Meningkatkan

ketanggapan proses

Waktu produksi (dari awal produksi sampai menjadi

 barang jadi)

Waktu proses (waktu produksi produk secara actual)

Efisiensi proses (rasio waktu proses terhadap waktu

 produksi)

Meningkatkan daya

manfaat dari aset tetap

Persen dari utilitas kemampuan operasional

Perlengkapan yang sehat (persen dari waktu yang

tersedia untuk produksi)

Jumlah dan persen dari perbaikan

Fleksibilitas (lingkup produksi dari produk / jasa yang

dapat dihasilkan dan di kirimkan)

Meningkatkanefisiensi modal kerja

Waktu persediaan, perputaran persediaan.

Waktu perputaran penjualan kredit.

Persen dari kehabisan persediaan

Siklus kas ke kas (hari dari piutang di tambah hari dari

 persediaan di kurang hari dari hutang)

c. Mendistribusikan dan mengantarkan produk dan jasa kepada konsumen

Tujuan Pengukuran

Menurunkan biaya

untuk melayani

Biaya ABC dari penyimpanan dan pengiriman kepadakonsumen

Persen dari konsumen yang di dapatkan melalui jalur 

 berbiaya rendah, contoh: mengganti fasilitas konsumen

dari manual dan transaksi telepon menjadi yang

elektronik.

Mengirimkan secara

handal dan tepat ke

konsumen

Waktu pesanan, dari pemesanan sampai di kirimkan

Waktu dari penyelesaian produk / jasa, sampai siap

digunakan oleh konsumen

Persentase pengiriman tepat waktu

Peningkatan kualitas Persen dari barang yang kirimkan dengan tanpa cacat

Jumlah dan frekuensi dari komplain konsumen

Page2

Page 3: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 3/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

d. Mengatur resiko

Tujuan PengukuranMengatur resiko

keuangan / menjaga

kualitas kredit yang

tinggi

Persentase bad debt 

Persen dari piutang yang tidak tertagih

Penjelasan kerugian dari tingkat bunga, valuta asing,

atau fluktuasi harga komoditas

Persedian yang using dan cacat

Rasio hutang terhadap modal

Mengatur resiko

operasi

Mengatur pesanan yang tertunda

Persen dari kapasitas yang ada dan pesanan yang

tertunda

Mengatur resiko

teknologi

Peringkat teknologi dari produk dan proses produksi

dibandingkan dengan pesaing

1.2 Kaitan terhadap Tujuan Pandangan Konsumen

Tujuan Pengukuran

Menurunkan biaya

konsumen;

meningkatkan

keuntungan konsumen

Harga, relatif dengan pesaing

Biaya kepemilikan konsumen

Keuntungan konsumen dari memiliki barang dan jasa

 perusahaan.Mengirimkan produk 

dan jasa ke konsumen

yang tidak cacat

( Defect ).

Seperjuta atau seperatus dari tingkat produk cacat yang

dialami konsumen.

Jumlah dan persen dari komplain konsumen.

Jumlah dari kecelakaan dari jaminan dan jasa perbaikan.

Mengirimkan produk 

tepat waktu

Persen pengiriman tepat waktu.

Waktu pesanan konsumen (dari pemesanan sampai

diantarkan)

Persen dari pesanan yang sempurna (bebas pengiriman

 barang dan jasa yang cacat ke tempat yang tepat padawaktu yang tepat)

Menawarkan pilihan

yang terbaik 

Daftar dari barang dan jasa yang ditawarkan

memastikan memenuhi lingkup kebutuhan konsumen

Persen kehabisan barang.

1.3 Keuangan

Tujuan Pengukuran

Menjadi perusahaan

yang berbiaya rendahdalam industrinya

Biaya per unit, dibandingkan dengan pesaing

Persen dari pengurangan tahunan dalam biaya perunityang dihasilkan

Page3

Page 4: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 4/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

Persen dari penyimpangan budget biaya

Biaya umum, penjualan, dan administrasi per unit dari

 produksi atau setiap lokasi

Memaksimalkan

 penggunaan dari aset

yang ada

Rasio penjualan terhadap aset

Rasio perputaran persediaan

Kas yang tidak digunakan

Efisiensi investasi (nilai NPV projek baru terhadap total

investasi)

Kaitan pengembangan dan riset produk terhadap

ketersedian kapasitas perusahaan

Persen dari tagihan yang dibayar tepat waktu.

Meningkatkan

 pembagian dengan

konsumen yang ada

Pertumbuhan persentase dalam bisnis konsumen

Meningkatkan

 pendapatan dari

konsumen baru

Pendapatan baru dari memperoleh konsumen baru.

1.4 Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan Pengukuran

Mengembangkan

kemampuan dalam

 peningkatan kualitas

manajemen dan proses

Persen dari karyawan yang dilatih dalam teknik kualitas

manajemen

Jumlah atau persen dari karyawan yang berkompetensi

dalam tingkatan tinggi dalam kualitas six sigma

Persen dari karyawan dengan kemampuan dan pelatihan

dalam manajemen berdasarkan aktivitas, tepat pada

waktunya dan teori batasan.

Teknologi yang

memfasilitasi

 peningkatanproses dan

tingkat kepuasankonsumen

Persen dari karyawan yang memperoleh segera umpan

 balik dari operasi

Persen dari konsumen yang dapat melacak status

 pemesanan secara elektronik 

Budaya untuk 

 peningkatan yang

 berkelanjutan

Survey karyawan dalam budaya untuk peningkatan

 berkelanjutan dan berbagi pengetahuan.

Jumlah dari menghasilkan ide untuk peningkatan proses

 baru.

Persen dari saran adaptasi karyawan untuk peningkatan

 proses

Jumlah dari ide untuk kualitas dan peningkatan proses

terbagi antara banyak unit organisasi Peningkatan kinerja dari saran dan kegiatan karyawan

Page4

Page 5: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 5/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

(penghematan biaya, pengurangan produksi cacat,

 peningkatan pertumbuhan, pengurangan waktu proses)

1.5 Integrasi dengan Inisiatif untuk Pengerak Operasional Terbaik 

Manajemen berdasarkan aktivitas dapat membuat manajer memperoleh sukses yang tampak 

dari sstem biaya berdasarkan aktivitas yang sederhana. Kesempatan untuk perubahan,

  pembentukan ulang, dan peningkatan proses berkelanjutan memperoleh secara cepat

 pengenalan dan dijumlahkan. Biaya pembelajaran dari setiap aktivitas atau proses mengatur 

 perhatian karyawan dan manajer dan membantu mereka untuk menetapkan prioritas untuk 

menyerang yang tidak efisiensi dan aktivitas yang kurang memberikan nilai tambah. Model

ABC juga menyediakan keuntungan kasus untuk menjalankan inisiatif dengan

mengungkapkan berapa banyak yang di keluarkan setiap periode dengan terus beroperasi

tidak efisien.

1.6 Hubungan antara Peta Strategi dan Program Peningkatan

Perkembangan yang sesuai dari peta strategi menyediakan focus strategi terhadap manajemen

  berdasarkan aktivitas dan program manajemen kualitas. Itu melekat antara program

 peningkatan ini dengan kerangka stratejik yang menyediakan dampak pandangan yang jelas

dari proses peningkatan kepada hasil penting organisasi.

Peningkatan berkelanjutan dari program ABM dan TQM membantu perusahaan

meminimalkan proses biaya mereka dan membuat proses ini lebih konsisten dan lebih

responsif. Peta strategi dan Balanced Scorecard fokus dalam program peningkatan organisasi

terhadap proses internal yang akan memberikan dampak yang terbesar dalam keberhasilan

eksekusi strategi.

II. PROSES MANAJEMEN KONSUMEN

II.1 Empat Proses Manajemen Konsumen

a. Memilih konsumen: mengidentifikasi segmen konsumen yang menarik bagi perusahaan,

membuat proporsi nilai untuk menarik segmen ini, dan membuat brand image yang

menarik konsumen dalam segmen ini terhadap produk dan jasa perusahaan

Tujuan khusus dan pengukuran untuk proses pilihan konsumen dalam table ini:

Tujuan pilihankonsumen

Pengukuran

Page5

Page 6: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 6/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

Memahami segmen

konsumen

Kontribusi keuntungan oleh segmen

Pangsa pasar dalam target segmen

Menyeleksi konsumen

yang tidak 

menguntungkan

Persen dari konsumen yang menguntungkan

Target konsumen

tingkat tinggi

Jumlah strategi pilihan.

Mengatur merk  Konsumen melakukan survey terhadap pengenalan merk 

dan preferensinya.

b. Memperoleh konsumen: mengkomunikasikan pesan ini ke pasar,

mengamankan prospek, dan merubah prospek tersebut menjadi konsumen.

Tujuan khusus dan pengukuran untuk proses memperoleh konsumen dalam table ini:

Tujuan memperoleh

konsumenPengukuran

Proporsi komunikasi

nilai

Pengenalan merk (survey)

Melakukan iklan

 besar-besaran

Tingkat reapon konsumen terhadap kampanye

Jumlah konsumen menggunakan promosi untuk mencoba

 produk tersebut

Memperoleh

konsumen baru

Persen dari yang memimpin perubahan.

Biaya perolehan setiap konsumen baru

Perkiraan nilai jangka waktu dari perolehan konsumen

 baru

Mengembangkan

hubungan dengan

dealer / distributor 

Penilaian dealer.

Umpan balik survey mengenai dealer 

c. Mempertahankan konsumen: memastikan kualitas, memperbaiki masalah, dan merubah

konsumen menjadi sangat puas, sehingga jadi merekomendasikan produk tersebut ke

sekelilingnya.

Tujuan khusus dan pengukuran untuk proses mempertahankan konsumen dalam tabel

ini:

Tujuan

mempertahankan

konsumen

Pengukuran

Menyediakan jasa

konsumen yang

Jumlah dari konsumen premium

Rating kualitas dari konsumen premium

Page6

Page 7: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 7/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

 premium Waktu untuk konsumen untuk menyelesaikan

 pertimbangan atau complain

Persen dari pertanyaan konsumen yang tidak puas dari

responden awal

Menciptakan rekanan

yang bernilai tambah

Dollar dan persen pendapatan dari kontrak sumber tunggal

Menyediakan jasa

yang terbaik 

Tingkat jasa, dengan saluran – saluran distribusi yang ada

Menciptakan

konsumen yang sangat

setia

Bagian dari total (persen yang dicatat dari pengeluaran

konsumen dalam kategori)

Jumlah referensi yang ditawarkan kepada pelanggan baru

Jumlah rekomendasi konsumen baru yang diterima dari

konsumen yang ada. Jumlah testimoni dari konsumen besar.

Jumlah saran untuk peningkatan produk dan jasa dari

konsumen setia

d. Hubungan pertumbuhan dengan konsumen :mengenal konsumen, membangun

hubungan dengan mereka, dan meningkatkan bagian perusahaan dari kegiatan

 pembelian konsumen yang ditargetkan perusahaan.

Tujuan khusus dan pengukuran untuk proses pertumbuhan konsumen dalam table ini:

Tujuan

pertumbuhan

konsumen

Pengukuran

Penjualan silang

konsumen

Jumlah produk per konsumen

Pendapatan antar pasar (antar segmen), pendapatan yang

didapatkan dalam pasar atau produk melebihi produk 

tingkat awal

Penjualan dengan

solusi

Jumlah dari persetujuan jasa yang dikembangkan bersama

Pendapatan atau margin dalam jasa setelah penjualan Jumlah dari ketersediaan jasa yang memberikan nilai

tambah kepada konsumen

Rekanan dengan

konsumen

Jumlah kontrak dari sumber tunggal

Jumlah dari persetujuan pembagian keuntungan

Uang yang diterima dari persetujuan pembagian

keuntungan

Jumlah waktu yang dihabiskan bersama konsumen.

Page7

Page 8: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 8/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

II.2 Hubungan Perspektif Konsumen

Tujuan khusus dan pengukuran untuk perspektif konsumen dalam table ini:

Tujuan konsumen PengukuranMeningkatkan

kepuasan konsumen

melalui proporsisi nilai

yang menarik 

Persen dari tingkat kepuasan konsumen yang tinggi

Meningkatkan

kesetiaan konsumen

Menjaga konsumen

Hubungan yang dalam

Membuat konsumen

yang berpromosikan

 produk 

Persen bisnis dari referensi konsumen

II.3 Hubungan Perspektif Keuangan

Tujuan khusus dan pengukuran untuk perspektif keuangan dalam table ini:

Tujuan keuangan Pengukuran

Menciptakan sumber 

 pendapatan baru

Pendapatan dari konsumen baru

Pendapatan dari produk dan jasa baru

Meningkatkan

 pendapatan setiap

konsumen

Pembagian keuntungan melalui pangsa pasar 

Meningkatkan

keuntungan konsumen

Keuntungan konsumen (di ukur dengan sistem ABC)

Persen dari konsumen yang tidak untung

Meningkatkan

 produktivitas

 penjualan

Beban penjualan / pendapatan total

Biaya per penjualan (dengan jalur)

Persen dari transaksi yang di kerjakan secara elektronik 

II.4 Hubungan Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan khusus dan pengukuran untuk strategi manajemen konsumen dalam table ini:

Perspektif 

pembelajaran dan

pertumbuhan

Tujuan Pengukuran

Sumber daya manusia Mengembangkan

kompetensi strategi

Menarik dan menjaga

orang-orang berbakatnya

• Kesiapan sumber daya

manusianya

• Perputaran dari karyawan

kunci

Modal informasi Mengembangkan

  portofolio dari informasi

manajemen konsumen dan

sistem data

• Kesiapan portofolio

aplikasi konsumen

• Mengembangkan

Page8

Page 9: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 9/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

Meningkatkan pembagian

 pengetahuan

  penggunaan dari sistem

manajemen pengetahuan.

Modal organisasi Menciptakan budaya yang

 berpusat kepada konsumen

Menciptakan kesesuaian

tujuan pribadi

• Survey budaya keryawan

• Persen dari tujuan

karyawan di hubungkan

dengan pengukuran

  proses dan hasil dari

konsumen BSC

III. PROSES INOVASI

3.1 Empat Proses Inovasi

Mengatur inovasi termasuk ke dalam empat proses-proses penting:

a. Mengidentifikasi Kesempatan ( Identify Opportunities)

Mengidentifikasi Tujuan

KesempatanUkuran

Mengantisipasi kebutuhan

konsumen di masa yang akan

datang

Waktu yang dihabiskan dengan pelanggan untuk 

  belajar mengenai kesempatan dan kebutuhan

mereka

Jumlah atau persentase dari proyek baru yangdiluncurkan berdasarkan input klien

Menemukan dan

mengembangkan produk dan

 jasa baru yang lebih efektif dan

aman

Jumlah dari proyek dan konsep baru yang

dikenalkan untuk dikembangkan

Jumlah dari jasa bernilai tambah baru yang

teridentifikasi

b. Mengatur Portofolio Penelitian dan Pengembangan ( Manage the Research and 

 Development Portfolio)

Output dari proses evaluasi adalah rencana proyek agregat yang mendefinisikan di mana

 proyek portofolio diinvestasikan, tujuan spesifik yang ingin dicapai dan campuran dari

sumber eksternal dan internal. Portofolio R&D harus memasukkan campuran antara tipe

 proyek yang berbeda dari kategori-kategori berikut ini:

- Proyek penelitian awal dan pengembangan lebih lanjut, menciptakan pengetahuan dan

teknologi baru yang dapat diaplikasikan pada proyek komersial.

- Proyek pengembangan terobosan, menciptakan produk baru secara keseluruhan,

didasarkan pada penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi pada cara baru.

Page9

Page 10: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 10/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

- Proyek pengembangan  platform, mengembangkan generasi berikutnya dari produk 

yang terdapat pada kategori yang diberikan.

- Proyek pengembangan derivatif, meningkatkan fitur tertentu dari produk  platformuntuk mengirimkan produk yang ditargetkan pada segmen pasar tertentu.

- Proyek aliansi, memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan produk baru dari

 perusahaan lain baik melalui lisensi atau subcontracting .

Tujuan Pengaturan Portofolio

R&DUkuran

Secara aktif mengatur produk 

atau menawarkan portofoliountuk inovasi superior atau

  posisi konsumen, pelaksanaan

dan profitabilitas

Aktual versus campuran produk yang

diinginkan

Aktual versus pengeluaran untuk proyek 

yang diinginkan

Peringkat teknologi

 NPV dari produk 

Pencapaian

 Nilai option dari proyek portofolio

Memperluas produk platform

kepada pasar baru dan yang

sudah ada

Jumlah leverage produk dari pralform

yang ada yang ditargetkan pada pasar baru

Jumlah perpanjangan siklus hidup proyek Memperluas portofolio produk 

melalui kolaborasi

Jumlah produk lisensi

Jumlah produk gabungan pada pasar baru

atau yang muncul

Jumlah partner dari produk atau teknologi

c. Mendesain dan Mengembangkan Produk dan Jasa Baru ( Design and 

 Develop New Products and Services)

Proses pengembangan produk secara umum terdiri dari beberapa tahapan yaitu:a. Mengembangkan konsep

 b. Merencanakan produk 

c. Memperinci produk dan merancang proses

Tujuan Desain dan

PengembanganUkuran

Mengatur potrofolio proyek  Jumlah paten, jumlah kutipan hak paten

Yield proyek 

Jumlah dari proyek yang memasuki fase

Page10

Page 11: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 11/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

 proses pengembangan produk 

Jumlah proyek yang di-review

menggunakan analisis  stage-gate atau proses

review formal lainnya

Mengurangi siklus waktu

 pengembangan

Jumlah proyek yang dikirim tepat waktu

Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk 

  proyek pada waktu pengembangan, tes dan

 peluncuran pada proses pengembangan

Total waktu (konsep pasar)

Mengatur biaya siklus

 pengembangan

Aktual versus anggaran yang dihabiskan

  proyek pada masing-masing langkah

 pengembangan

d. Mengenalkan Produk Baru ke Pasar ( Bring New Products to Market )

Tujuan Peluncuran Produk Ukuran

Pelucuran produk baru

secepatnya

Waktu yang dibutuhkan dari memulai

 produksi hingga volume yang dibutuhkan tercapai

Jumlah siklus desain ulang

Jumlah produk baru yang diluncurkan atau

dikomersialkan

Efektivitas produksi produk 

 baru

Biaya manufaktur dari produk baru (aktual

versus anggaran)

Yield proses manufakturing dari produk 

 baru

Jumlah kegagalan atau pengembalian dari

konsumen

Biaya-biaya garansi awal dan bidang

 pelayanan

Kepuasan atau komplain konsumen

terhadap peluncuran produk baru

Jumlah kecelakaan safety dari produk baru

Jumlah kecelakaan lingkungan dari proses

 baru

Efektivitas marketing, distribusi

dan penjualan produk baru

Pendapatan enam bulanan dari produk 

 baru (aktual versus anggaran)

Ketidaktersediaan atau pemesanan kembali

dari produk bar 

Page11

Page 12: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 12/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

IV. MENGELOLA PROSES REGULASI DAN SOSIAL

4.1 Mengelola Proses Regulasi dan Sosial

Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja regulasi dan sosial mereka dalam beberapa

dimensi, yaitu:

1. Lingkungan (environment )

Page12

Page 13: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 13/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

2. Keselamatan dan kesehatan ( safety and health)

3. Praktek kerja (employment practices)

4. Investasi masyarakat (community investment )

a. Kinerja Lingkungan ( Environmental Performance)

Kinerja lingkungan merupakan sistem pengukuran peraturan dan sosial yang paling

dikembangkan bagi pelaporan perusahaan. Secara umum, terdapat beberapa komponen untuk 

mengukur kinerja lingkungan perusahaan:

a. Konsumsi energi dan sumber daya

Perusahaan biasanya melaporkan total konsumsi energi dibandingkan dengan tahun-tahunsebelumnya, dan juga normalisasi untuk unit output (kilowaat atau joule per pon/barel

yang diproduksi. Selain itu, juga mengukur total konsumsi dan normalisasi sumber daya

lain, terutama air dan material.

b. Emisi air 

Perusahaan sensitif terhadap penggunaan air bersih dan pembuangan air tersebut ke dalam

siklus pasokan air, dikarenakan air merupakan sumber daya yang langka.

c. Emisi udara

Kekhawatiran terhadap polusi udara yang merupakan masalah di seluruh dunia membuat

 perusahaan melaporkan penggunaan gas beracun dan udara karsinogen mereka. Emisi

udara biasanya diukur dalam kilogram gas yang dikeluarkan dan dinormalisasi oleh

output (kg/dollar penjualan atau kg/dollar COGS).

d. Limbah padat produksi dan pembuangan

Perusahaan melaporkan limbah padat produksi dan pembuangan limbah berbahaya yang

tidak berisiko.

e. Kinerja produk 

Perusahaan semakin sensitif terhadap apa yang terjadi pada produk mereka bahkan

setelah terjual kepada konsumen akhir, sehingga akhirnya memikirkan cara untuk dapat

melakukan daur ulang. Perusahaan dengan produk  market leader , seperti Hewlett-

Packard dan Sony, terus memperkenalkan produk baru dan prihatin dengan pembuangan

daur ulang produk generasi sebelumnya sehingga mengembangkan produk akhir dari

solusi kehidupan seperti teknologi daur ulang dan infrastruktur, untuk menciptakan aliran

yang dapat diandalkan dari bahan daur ulang.

Page13

Page 14: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 14/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

 f. Ukuran-ukuran lingkungan agregat 

Beberapa perusahaan ingin memberikan gambaran agregat dari dampak lingkungan

mereka dan membuat indeks insiden lingkungan untuk Balanced Scorecard mereka.Setelah indeks lingkungan telah didefinisikan, target ditetapkan, dan sistem diinstal untuk 

 pelacakan data, manajer operasi kemudian bertanggung jawab untuk melaporkan (dan

environmental group untuk audit) semua insiden.

The International Organization for Standardization (ISO) mengembangkan standar teknis

sukarela untuk bisnis di seluruh dunia, membantu untuk membuat pengembangan,

manufaktur, dan penyediaan produk dan layanan yang lebih aman dan bersih. Pada tahun1996, ISO telah mengembangkan 14000 standar manajemen lingkungan.

•Linking Environmental Measure to Strategy

Forest Reinhardt mengidentifikasi lima cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam

meningkatkan kemampuan lingkungan mereka untuk menciptakan nilai shareholder :

1. Mengurangi biaya

2. Produk diferensiasi

3. Mengatur kompetitor 

4. Mendefinisikan kembali pasar 

5. Mengatur risiko

b. Kinerja Keselamatan dan Kesehatan ( Safety and Health Performance)

Berbeda dengan pengukuran lingkungan yang lebih terdiversifikasi, perusahaan cenderung

menggunakan ukuran yang lebih sedikit dan lebih terstandarisasi untuk mengukur kinerja

keselamatan dan kesehatan. Untuk mengukur kinerja keselamatan dan kesehatan, perusahaan

mengembangkan definisi insiden keselamatan terkait dan melacak frekuensi insiden tersebut.

Di Amerika Serikat, regulator yang mengatur standar keselamatan dan kinerja dilakukan oleh

Occupational Safety and Health Administration (OSHA).

c. Praktek Kerja ( Employment Practices)

Sebagian besar laporan kuantitatif tentang praktik ketenagakerjaan berkaitan dengan

  peningkatan diversifikasi karyawan. Perusahaan membuktikan bahwa peningkatan

Page14

Page 15: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 15/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

keragaman karyawan akan memberikan kontribusi untuk keberhasilan perusahaan. Sebagai

contohnya, Siemens menyatakan:

“ Diversity is for us an invaluable source of talent, creativity and experience. It comprises all the differences in culture, religion, nationality, race, ethnicity, gender,

age and social origin – in short, everything that makes the individual singular and 

unique.

  Diversity improves competitiveness by enlarging the potential for ideas and 

innovation....”

Benchmarking dan rating organisasi memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk menunjukkan kinerja unggul/ superior dalam program diversifikasi mereka.

d. Investasi Masyarakat (Community Investment )

Banyak perusahaan memberikan deskripsi luas tentang kontribusi moneter untuk organisasi

nirlaba berbasis komunitas, dan pada relawan yang dilakukan oleh karyawan perusahaan di

masyarakat. Banyak perusahaan besar telah mendirikan yayasan dengan dana yang secara

sistematis diarahkan untuk organisasi berbasis masyarakat yang layak.

Corporate Community Investment : Sisi Gelap

Perusahaan melaporkan investasi kepada masyarakat hanya terhadap input yang mereka

 berikan: dana, orang, peralatan dan keahlian. Perusahaan melaporkan community investment 

hanya kepada berapa banyak dana yang telah dihabiskan, berapa banyak karyawan yang

terlibat, dan program apa yang didukung oleh perusahaan dan tidak ada hasil/dampak 

sistematik dari investasi yang dilakukan perusahaan tersebut.

Perusahaan perlu meminta data output dan outcome dari para eksekutif program berbasis

masyarakat yang mereka dukung. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kualitas laporan

investasi masyarakat yang dilakukan perusahaan dibandingkan dengan program lingkungan,

kesehatan dan keselamatan.

Mendapatkan Keunggulan Kompetitif dari Investasi Masyarakat 

Michael Porter dan Mark Kramer berpendapat bahwa perusahaan harus menggunakan amal

usaha mereka untuk meningkatkan konteks kompetitif – kualitas lingkungan bisnis dimana

Page15

Page 16: Kaplan Strategy Map

5/11/2018 Kaplan Strategy Map - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kaplan-strategy-map 16/16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 

7

  perusahaan beroperasi. Porter dan Kramer mengidentifikasi empat unsur kompetitif yang

dapat mempengaruhi perusahaan melalui kegiatan filantropi:

1. Kondisi faktor Input2. Kondisi permintaan

3. Aturan untuk kompetisi dan persaingan

4. Industri terkait dan pendukung

Perusahaan harus melacak dan mengevaluasi secara ketat. Monitoring adalah penting untuk 

terus meningkatkan strategi philantropic dan pelaksanaannya.

Company Strategic AlliancesBeberapa perusahaan telah bergerak dari “philanthropic but pure” kepada keterlibatan aktif 

dan kemitraan pada organisasi masyarakat yang mereka dukung.

Penelitian oleh Jim Austin pada Harvard Business School menunjukkan bagaimana

kolaborasi perusahaan dengan organisasi nonprofit memberikan keuntungan pada:

- Strategy pengayaan

- Human resource management

- Membangun budaya

- Business generation

DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, Robert S. and Norton, David P., The Execution Premium; Linking Strategy to

Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 2008

Page16