1

IDENTIFIKASI DAN ANALISIS RISIKO PADA PROYEK PERANCANGAN

PRODUK N219 DI PT DIRGANTARA INDONESIA

Evan Naratama

Program Studi Manajemen Rekayasa Industri, Fakultas Teknologi Industri Institut Teknologi

Bandung Indonesia

___________________________________________________________________________

Abstrak

Makalah ini berisi identifikasi dan analisis risiko pada proyek perancangan produk N219 di PT

Dirgantara Indonesia dengan menggunakan proses manajemen risiko ISO 31000. Implementasi

proses manajemen risiko ini mencakup tahapan-tahapan yang ada pada proses manajemen

risiko ISO 31000 yaitu komunikasi dan konsultasi, menentukan konteks, identifikasi risiko,

analisis risiko, evaluasi risiko serta perlakuan risiko. Tahapan monitoring dan review tidak

diulas pada makalah ini. Ditemukan 39 butir risiko dengan 7 risiko dengan prioritas tinggi, 27

risiko dengan prioritas menengah dan 5 risiko dengan prioritas rendah. Untuk 7 risiko prioritas,

diberikan perlakuan risiko sejumlah 19 butir perlakuan risiko dalam bentuk mitigasi,

mengalihkan risiko, dan berbagi risiko.

Kata kunci: risiko, proyek, manajemen risiko, ISO 31000, Risk Breakdown Matrix

___________________________________________________________________________

1. Pendahuluan

Indonesia adalah negara yang terdiri dari

ribuan pulau. Indonesia membutuhkan alat

transportasi yang dapat menghubungkan

satu daerah ke daerah lain. Salah satu alat

transportasi yang dibutuhkan adalah

pesawat terbang. Kebutuhan tersebut

menjadi peluang bisnis tersendiri bagi PT

Dirgantara Indonesia yang merupakan

perusahaan yang bergerak di industri

manufaktur penerbangan. Untuk menjawab

peluang tersebut, PT Dirgantara Indonesia

meluncurkan Program N219 yang terdiri

dari proyek perancangan produk pesawat

N219 hingga fase penjualan dari produk

pesawat tersebut.

Proyek adalah kegiatan yang memiliki

risiko tinggi. Merna dan Al-Thani (2005)

mengatakan bahwa semua proyek memiliki

risiko dan proyek yang tak berisiko tidak

bernilai layak untuk dikerjakan [1]. Atas

adanya risiko tersebut, diperlukan

pengelolaan risiko. Carbone dan Tippett

mengatakan bahwa pengelolaan risiko yang

efektif adalah elemen utama dari

manajemen proyek yang berhasil [2].

Seperti proyek pada umumnya, proyek

perancangan produk N219 juga tak lepas

dari paparan risiko yang dapat mengancam

tujuannya. Oehmen dkk (2010)

mengatakan bahwa manajemen risiko

adalah hal yang penting dalam proyek

perancangan produk [3]. Sebagai

perusahaan di bawah naungan Kementerian

Badan Usaha Milik Negara, PT Dirgantara

Indonesia perlu melakukan manajemen

risiko dalam rangka program Good

Corporate Governance seperti tertulis pada

Peraturan Menteri Badan Usaha Milik

Negara nomor PER-01/MBU/2011[4].

Saat ini, PT Dirgantara Indonesia memiliki

unit manajemen risiko yang ditugaskan

untuk menjalankan fungsi manajemen

risiko di seluruh lini bisnis PT Dirgantara

Indonesia. Fungsi manajemen risiko belum

berjalan secara merata di PT Dirgantara

Indonesia karena keterbatasan sumber daya

2

manusia yang ada pada unit manajemen

risiko. Manajemen risiko pada proyek ini

belum berjalan dengan baik sehingga

diperlukan identifikasi dan analisis risiko

proyek. Manajemen risiko yang dilakukan

perlu mengikuti suatu kerangka kerja yang

baik sehingga dapat diimplementasikan

dengan baik. Untuk itu, dilakukan

identifikasi dan analisis risiko proyek

dengan menggunakan kerangka kerja

proses manajemen risiko ISO 31000.

2. Metode

Metodologi yang digunakan dalam

penelitian ini mengacu pada proses

manajemen risiko ISO 31000.

2.1. Studi Pendahuluan

Tahap ini dilakukan agar masalah

penelitian dapat dipahami dengan baik, Hal

yang dilakukan pada tahap ini adalah studi

terhadap proyek perancangan produk N219

di PT Dirgantara Indonesia yang akan

diteliti.

2.2. Penetapan Jalur Komunikasi dan

Konsultasi

Penetapan jalur komunikasi dan konsultasi

dilakukan pada tiap tahapan proses

manajemen risiko agar peran tiap

pemangku kepentingan diketahui. Tools

yang digunakan untuk menetapkan jalur

komunikasi dan konsultasi adalah matriks

RACI. Pengumpulan data untuk mengisi

matriks RACI dilakukan dengan metode

brainstorming

2.3.Penetapan Konteks

Dilakukan penetapan konteks internal,

konteks eksternal, dan konteks manajemen

risiko. Penetapan konteks internal,

eksternal dan manajemen risiko dilakukan

dengan metode wawancara kepada tim

proyek dan studi literatur terhadap

dokumen-dokumen proyek.

2.4. Pemetaan Work Breakdown

Structure

Pemetaan work breakdown structure

dilakukan dengan cara wawancara terhadap

tim proyek serta kajian terhadap dokumen

perencanaan proyek yang sudah ada.

2.5.Pemetaan Risk Breakdown Structure

Tahap ini dilakukan untuk mengenali

sumber-sumber risiko pada proyek secara

terstruktur dan logis. Pemetaan Risk

Breakdown Structure dilakukan dengan

kombinasi metode wawancara dengan

kepala proyek, brainstorming, dan studi

literatur mengenai Risk Breakdown

Structure dan sumber risiko.

2.6.Identifikasi Risiko dengan

Menggunakan Risk Breakdown

Matrix

Risk Breakdown Matrix adalah matriks

kombinasi antara aktivitas proyek dari

Work Breakdown Structre dan Risk

Breakdown Structure. Masing-masing

aktivitas dan sumber risiko dipertemukan

dan diisi dengan item risiko bila ada potensi

risiko dari pertemuan WBS dan RBS.

Metode pengumpulan data yang dilakukan

adalah menggunakan expert judgment dan

brainstorming.

2.7.Penyusunan Daftar Risiko

Dilakukan penyusunan daftar risiko. Daftar

risiko disajikan dalam bentuk tabel yang

berisi ID risiko, item risiko, aktivitas yang

terlibat, sumber risiko, dan dampak dari

risiko.

2.8.Penentuan Tingkat Probabilitas

Risiko dan Tingkat Dampak Risiko

Dilakukan penentuan tingkat probabilitas

dan dampak dari tiap risiko yang telah

teridentifikasi dengan menggunakan

metode kuesioner.

2.9.Penentuan Matriks Probabilitas dan

Dampak Risiko

3

Dilakukan pemetaan tiap risiko pada

matriks probabilitas dan dampak risiko.

2.10. Evaluasi Nilai Risiko

Dilakukan evaluasi terhadap nilai risiko

yang telah dapat pada tahap sebelumnya.

Risiko yang akan dilanjutkan ke tahap

berikutnya adalah risiko-risiko prioritas

yaitu risiko dengan tingkat prioritas tinggi.

2.11. Perancangan Tindakan

Perlakuan Risiko

Dilakukan perancangan tindakan perlakuan

risiko untuk menanggulangi dan

meminimalisasi kemungkinan serta

dampak dari risiko yang dapat menghambat

pencapaian tujuan proyek. dengan metode

wawancara, studi literatur dan

brainstorming

2.12. Analisis Tindakan Perlakuan

Risiko

Pada tahap ini, risiko yang memiliki

prioritas tinggi akan dianalisis lebih dalam

lagi dengan membahas tindakan perlakuan

risiko yang telah dibuat

2.13. Kesimpulan Dan Saran

Dilakukan penarikan kesimpulan, saran dan

rekomendasi pengembangan yang

berhubungan dengan analisis risiko proyek

N219 di PT Dirgantara Indonesia.

3. Hasil

3.1. Komunikasi dan Konsultasi

Pemetaan jalur komunikasi dan konsultasi

yang dilakukan dalam penerapan proses

manajemen risiko di proyek perancangan

produk N219 ditunjukkan pada matriks

RACI pada tabel 1. Dengan matriks RACI

ini, dapat diketahui siapa saja pihak yang

bertanggung jawab, dikomunikasikan dan

dikonsultasikan untuk tiap tahapan proses

manajemen risiko ISO 31000.

3.2.Penetapan Konteks

Dalam tahap ini dilakukan penentuan

terhadap konteks eksternal, internal dan

manajemen risiko untuk proyek ini.

3.2.1. Konteks Eksternal

Pada penetapan konteks eksternal

dilakukan penentuan stakeholder proyek

dan faktor perubahan eksternal yang dapat

mempengaruhi proyek. Stakeholder dari

proyek ditunjukkan pada tabel 2. Faktor

perubahan eksternal yang dapat

mempengaruhi proyek antara lain adalah

Aspek Ekonomi

Perubahan pada aspek ekonomi dapat

mempengaruhi keberjalanan proyek.

Bentuk perubahan pada aspek ekonomi

antara lain adalah inflasi dan perubahan

nilai tukar.

Aspek Alam

Perubahan pada aspek alam yang dapat

mempengaruhi keberjalanan proyek antara

lain adalah perubahan iklim atau cuaca

yang dapat mengganggu aktivitas proyek

terutama pada saat flight testing

3.2.2. Konteks Internal

Pada penentuan konteks internal, dilakukan

penentuan aktivitas-aktivitas proyek

dengan Work Breakdown Structure dan

pihak-pihak yang mengerjakan proyek

dengan struktur organisasi proyek.

Aktivitas utama proyek yang tercantum

dalam Work Breakdown Structure adalah

sebagai berikut

a. Feasibility Study, yaitu pengkajian

kelayakan dari proyek yang akan

dijalankan.

b. Design Requirement And Objective,

yaitu kegiatan pengumpulan

kebutuhan dari pasar yang akan

diterjemahkan menjadi atribut teknis

produk yang akan dirancang.

4

Tabel 1 Matriks RACI

Tahap Proses

Manajemen Risiko Penulis

Kepala

Proyek

N219

Chief

Engineering Chief Operational

Unit

Manajemen

Risiko PT

Dirgantara

Indonesia

1. Menentukan Konteks

a. Menentukan Konteks Eksternal

R C - - C

b. Menentukan Konteks Internal

R C C C -

c. Menentukan Konteks

Manajemen Risiko

R A - - C

2. Identifikasi Risiko R CA C C I

3. Analisis Risiko R RA R R I

4. Evaluasi Risiko R CA I I I

5. Rencana Perlakuan Risiko

R CA I I I

Keterangan: R = Responsible, A = Approver, C = Consulted, I = Informed

Tabel 2 Stakehoder Proyek

5

Directorate Of Technology

And Development

Program Manager

N219

Project Management

Business Development

And Marketing

Airwortiness

Office

Procurement

Finance And

Adimnistration Support

Quality

Assurance

BOD

1. Directorate Of Technology And

Development

2.Directorate Of Production

3. Directorate Of Commerce &

Restructurization

4.Directorate Of Finance

5. Drectorate Of General Affair and Human

Capital

Chief Engineering

Chief Operation

Program Support

Gambar 1 Struktur Organisasi Proyek

6

c. Training Sumber Daya Manusia, yaitu

pelatihan bagi tim proyek untuk

melakukan tugas-tugas yang ada dalam

proyek

d. Design And Development, yaitu

aktivitas perancangan produk pesawat

N219 mulai dari komponen terkecil

sampai perakitan produk. Terdiri dari

Conceptual Desigm, Preliminary

Design, dan Detail Design.

e. Procurement, yaitu kegiatan

pengadaan barang yang dilakukan

untuk memenuhi kebutuhan proyek

f. Fabrication And Assembly, yaitu

proses transformasi bahan baku

menjadi sebuah komponen.

Komponen-komponen tersebut

kemudian akan dirakit satu sama lain

hingga membentuk produk jadi.

g. Testing, yaitu pengujian komponen

atau subasssembly yang telah dibuat

h. Certification, yaitu rangkaian kegiatan

penilaian rancangan oleh Direktorat

Jenderal Perhubungan Udara

Kementerian Perhubungan.

Struktur organisasi proyek ditampilkan

pada gambar 1.

3.2.3. Konteks Manajemen Risiko

Pada bagian ini dilakukan pemetaan

konteks manajemen risiko yang terdiri dari

kriteria risiko. Kriteria risiko yang

digunakan adalah kriteria milik PT

Dirgantara Indonesia sendiri. Terdapat

kriteria probabilitas risiko, kriteria dampak

risiko dan selera risiko PT Dirgantara

Indonesia. Masing-masing ditunjukkan

pada tabel 3,4, dan 5.

3.3.Proses Identifikasi Risiko

Pada bagian ini dilakukan proses

identifikasi risiko untuk proyek ini.

Pertama-tama ditentukan terlebih dahulu

Risk Breakdwon Sttructure dari proyek

berdasarkan konteks eksternal dan

internalnya. Risk Breakdwon Sttructure

adalah RBS merupakan struktur hirarkis

dari sumber risiko [5]. Risk Breakdown

Structure proyek ini ditunjukkan pada

gambar 2 berikut

Gambar 2 Risk Breakdown Structure

Proyek

Setelah Risk Breakdown Structure

ditentukan, identifikasi risiko dengan tools

Risk Breakdown Matrix. Risk Breakdown

Matrix.adalah matriks kombinasi antara

aktivitas proyek yang ada pada Work

Breakdown Structure dan sumber risiko

yang ada pada Risk Breakdown Structure.

Dari identifikasi yang dilakukan terdapat

39 butir risiko. Tiap risiko diberikan ID

untuk memudahkan pengenalan risiko. ID

yang digunakan adalah Rx dimana x adalah

nomor risiko. Risiko yang teridentifikasi

berdasarkan sumbernya ditunjukkan pada

gambar 3.

1. Risiko Proyek

1.1 Risiko Eksternal

1.1.1 Risiko Stakeholder

1.1.2Risiko Alam

1.1.3 Risiko Ekonomi

1.2 Risiko Internal

1.2.1 Risiko ManajemenProyek

1.2.2 Risiko Pemasaran

1.2.3 Risiko Teknis

1.2.4 Risiko Pengadaan

1.2.5 Risiko Keuangan danAdministrasi

1.2.6 Risiko Kualitas

1.2.7 Risiko Engineering

1.2.8 Risiko Operasional

1.2.9 Risiko Faktor Manusia

7

Tabel 3 Kriteria Probabilitas Risiko

Probabilitas Risiko

Tingkat

(Level) Sebutan Uraian

1 Sangat Rendah

Jarang terjadi/hampir tidak pernah terjadi, walau terjadi hanya pada situasi luar biasa atau tertentu

Probabilitas < 1%

2 Rendah

Jarang terjadi atau bisa terjadi tapi pada saat tertentu, pada suasana/keadaan yang tepat

Probabilitas antara 1% sampai dengan 15%

3 Sedang

Kadang-kadang terjadi, bisa terjadi pada saat tertentu pada suasana yang normal

Probabilitas antara 15% sampai dengan 50%

4 Tinggi

Sering terjadi dalam setiap keadaan atau

Kemungkinan besar akan terjadi pada suasana yang normal

Probabilitas antara 50% sampai dengan 70%

5 Sangat Tinggi

Hampir pasti/sering terjadi dalam setiap keadaan atau dipastikan akan terjadi pada suasana apapun

Probabilitas >70%

Tabel 4 Kriteria Dampak Risiko

Dampak Risiko

Tingkat Sebutan Uraian

1 Sangat Kecil Dampak kecil terhadap sasaran, dapat diabaikan

Kerugian finansial sangat kecil atau hampir tidak kerugian keuangan

Tidak mengganggu operasional organisasi/proyek/program

Penanggulangannya cukup dengan penanganan internal perusahaan/organisasi

2 Kecil Kerusakan kecil dan mudah diperbaiki

Kerugian keuangan kecil-sedang

Penanggulangannya cukup dengan penanganan internal perusahaan

3 Sedang Mempengaruhi pencapaian beberapa sasaran

Kerugian keuangan sedang-besar

Penanggulangannya tidak perlu bantuan dari luar perusahaan

4 Besar Sasaran-sasaran penting tidak dapat tercapai

Kehilangan kemampuan berproduksi

Kerugian finansial besar

Ancaman serius bagi organisasi/proyek/program

Penanggulangannya perlu bantuan dari luar perusahaan, tapi tidak mengakibatkan kerusakan

6 Sangat besar Merupakan malapetaka/bencana besar, semua sasaran tidak dapat tercapai

Kerugian finansial sangat besar atau luar biasa

Sangat membahayakan organisasi/proyek/program

8

Tabel 5 Selera Risiko PT Dirgantara Indonesia

Matriks Probabilitas dan Dampak

Dampak

Sangat

Kecil Kecil Sedang Besar

Sangat

Besar

Probabilitas 1 2 3 4 6

Sangat tinggi 5 LOW

RPN=5

MEDIUM

RPN=10

HIGH

RPN=15

HIGH

RPN=20

HIGH

RPN=30

Tinggi 4 LOW

PRN=4

MEDIUM

RPN=8

MEDIUM

RPN=12

HIGH

RPN=16

HIGH

RPN=24

Sedang 3 LOW

RPN=3

MEDIUM

RPN=6

MEDIUM

RPN=9

MEDIUM

RPN=12

HIGH

RPN=18

Rendah 2 LOW

RPN=2

LOW

RPN=4

MEDIUM

RPN=6

MEDIUM

RPN=8

MEDIUM

RPN=12

Sangat

Rendah 1

LOW

RPN=1

LOW

RPN=2

LOW

RPN=3

LOW

RPN=4

MEDIUM

RPN=6

Gambar 3 Risiko Berdasarkan Sumbernya

3.4 Analisis Risiko

Setelah risiko pada proyek teridentifikasi,

dilakukan analisis risiko. Risiko-risiko

yang telah teridentifikasi dianalisis agar

diketahui tingkat probabilitas dan

dampaknya. Analisis risiko dilakukan oleh

ahli dengan metode kuesioner kepada 7

orang responden yang merupakan pihak

yang terlibat dengan proyek. Responden

tersebut antara lain adalah Kepala Proyek,

Chief Engineering, Chief Operational, dan

Supervisor proyek. Para responden menilai

tiap risiko berdasarkan kriteria yang telah

ditetapkan pada tabel 3 dan 4. Setelah

penilaian tiap responden didapat, dilakukan

penentuan modus untuk menentukan

tingkat probabilitas dan dampak yang

digunakan untuk menghitung Risk Priority

Number (RPN). Setelah RPN didapat,

dilakukan pemetaan matriks probabilitas

dan dampak untuk risiko-risiko yang telah

teridentifikasi. Matriks probabilitas dan

dampak pada proyek ini ditunjukkan pada

tabel 6 berikut.

8

3

4

3

3

4

3

2

2

3

2

2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Risiko Manajemen Proyek

Risiko Pasar

Risiko Faktor Manusia

Risiko Engineering

Risiko Koordinasi Stakeholder

Risiko Ekonomi

Risiko Pengadaan

Risiko Keuangan dan Administrasi

Risiko Operasional

Risiko Teknis

Risiko Alam

Risiko Kualitas

Risiko Berdasarkan Sumbernya

9

Tabel 6 Matriks Probabilitas dan Dampak

Matriks Probabilitas dan Dampak

Dampak

Sangat

Kecil Kecil Sedang Besar

Sangat

Besar

Probabilitas 1 2 3 4 6

Sangat

tinggi 5

Tinggi 4 R5;R7;R8;R10;R12;

R20;R21

Sedang 3 R4;R6R15;R2

3;R26;R33;R3

6;R39

R18;R22;R28

Rendah 2 R1;R13

R2;R3;R9;R14

;R16;R17;R27

;R29;R30;R34

;R35

R11;R19;R32;R37;R

38

Sangat

Rendah 1 R31 R24;R25

Tabel 7 Risiko dengan Prioritas Tinggi

ID

Risiko Butir Risiko P D RP N Kategori

R5 Perdebatan yang panjang dalam penentuan

desain 4 4 16 HIGH

R7 Terlambatnya hasil conceptual design 4 4 16 HIGH

R8 Terlambatnya hasil preliminary design 4 4 16 HIGH

R10 Kejenuhan pada tim proyek 4 4 16 HIGH

R12 Terlambatnya hasil detail design 4 4 16 HIGH

R20 Barang terlambat datang 4 4 16 HIGH

R21 Pendanaan yang terhambat 4 4 16 HIGH

3.5 Evaluasi Risiko

Setelah matriks probabilitas dan dampak

didapat, dilakukan evaluasi risiko untuk

menyaring risiko mana saja yang perlu

diberikan perlakuan lebih lanjut. Risiko

yang perlu diberi perlakuan lebih lanjut

adalah risiko dengan kategori prioritas

tinggi. Terdapat 7 buah risiko dengan

prioritas tinggi dan dapat dilihat pada tabel

7.

3.6 Perlakuan Risiko

Dari evaluasi risiko yang telah dilakukan,

terdapat tujuh butir risiko dengan prioritas

tinggi. Pilihan perlakuan risiko yang dapat

dilakukan antara lain adalah (Susilo dan

Victor, 2010) [6]

a. Menghindari risiko (risk avoidance),

b. Berbagi atau mengalihan risiko (risk

sharing/transfer).

c. Mitigasi risiko (mitigation).

d. Menerima risiko (risk acceptance).

Perlakuan yang diberikan terhadap tujuh

risiko prioritas tinggi yang ada pada proyek

ditunjukkan pada tabel 8 berikut.

10

Tabel 8 Perlakuan Risiko Prioritas

ID Risiko Butir Risiko Penyebab Jenis

Perlakuan Bentuk Perlakuan

R5

Perdebatan

yang panjang

dalam

penentuan

desain

Kurangnya

jam terbang

tim proyek

Mitigasi

Tingkatkan

pengetahuan dan

keahlian tim proyek

Tidak ada

figur yang

menjadi role

model dalam

pekerjaan

Bentuk dewan

pengawas yang dapat

menjadi rujukan tim

bila terjadi perdebatan

Perbedaan

latar belakang,

pengetahuan,

dan persepsi

antara tim

proyek

Rapat rutin untuk

menyamakan visi

dalam pekerjaan

proyek

R7

Terlambatny

a hasil

conceptual

design

Kurangnya

sumber daya

manusia

Mitigasi

Crashing Project

Dengan Penambahan

sumber daya manusia

dari PT Dirgantara

Indonesia

Sistem

Pemantauan

dan

pengendalian

kurang efektif

Peningkatan

pemantauan dan

pengendalian

R8

Terlambatny

a hasil

preliminary

design

Kurangnya

sumber daya

manusia

Mitigasi

Crashing Project

Penambahan sumber

daya manusia dari PT

Dirgantara Indonesia

Sistem

Pemantauan

dan

pengendalian

kurang efektif

Peningkatan

pemantauan dan

pengendalian

R10

Kejenuhan

pada tim

proyek

Beban kerja

yang terlalu

berat

Mitigasi

Penambahan sumber

daya manusia dari PT

Dirgantara Indonesia

Mengalihkan

risiko

Pengalihan pekerjaan

non inti ke pihak

ketiga

Kurangnya

motivasi Mitigasi

Melakukan evaluasi

sistem kompensasi

11

Tabel 8 Perlakuan Risiko Prioritas (Lanjutan)

ID

Risiko Butir Risiko Penyebab Jenis Perlakuan Bentuk Perlakuan

R12

Terlambatnya

hasil detail

design

Kurangnya

sumber daya

manusia

Mitigasi

Crashing Project dengan

Penambahan sumber daya

manusia dari PT Dirgantara

Indonesia

Mengalihkan

risiko

Crashing Project dengan

Pengalihan pekerjaan non

inti ke pihak ketiga

Sistem

Pemantauan dan

pengendalian

kurang efektif

Mitigasi Peningkatan pemantauan

dan pengendalian

R20 Barang datang

terlambat

Proses Birokrasi

Berbelit-belit Mitigasi Perbaikan Proses Bisnis

Kesalahan dalam

penyusunan

kontrak

Mitigasi

Pengawasan dan

pengendalian pembuatan

kontrak

Permasalahan

pada transportasi

barang

Mengalihkan

risiko

Klausul untuk mengalihkan

kegiatan transportasi

kepada pihak ketiga

Force Majeur

yang membuat

barang terlambat

Berbagi risiko

Menyertakan klausul

berbagi risiko dengan

supplier bila terjadi force

majeur

R21 Pendanaan

yang terhambat

Anggaran dari

sponsor tidak

turun seperti

yang

direncanakan Mitigasi

Mencari sumber pendanaan

baru

Anggaran dari

sponsor

terlambat

Penggajuan permohonan

dana sementara kepada

direksi PT Dirgantara

Indonesia

4. Analisis

4.1.Risiko Perdebatan yang Panjang

dalam Penentuan Desain

Pilihan perlakuan risiko lain tidak tepat

untuk dilakukan dalam penanganan risiko

ini. Pilihan menghindari risiko tidak

mungkin dilakukan karena aktivitas

conceptual design dan preliminary design

merupakan aktivitas utama dalam sebuah

pengembangan produk termasuk proyek

pada proyek N219 ini. Tanpa conceptual

design dan preliminary design, tidak ada

alternatif konsep dan konsep terpilih yang

akan dilanjutkan ke tahap detail design.

Pilihan pengalihan risiko dengan

mengalihkan kegiatan ini ke pihak lain

tidak tepat untuk dilakukan. Kegiatan

conceptual design dan preliminary design

adalah salah satu kompetensi utama dari PT

Dirgantara Indonesia yang tidak dapat

dialihkan ke pihak lain. Pilihan menerima

12

risiko tidak dapat diambil karena dapat

mengakibatkan keterlambatan yang tidak

diinginkan pada aktivitas-aktivitas

berikutnya.

4.2.Risiko Terlambatnya Hasil

Conceptual Design

Pilihan perlakuan risiko lain tidak tepat

untuk dilakukan dalam penanganan risiko

ini. Pilihan menghindari risiko tidak

mungkin dilakukan karena aktivitas

conceptual design merupakan aktivitas

utama dalam sebuah pengembangan produk

termasuk proyek pada proyek N219 ini.

Tanpa conceptual design tidak ada

alternatif konsep akan dilanjutkan ke

pemilihan alternatif pada preliminary

design dan selanjutnya ke tahap detail

design. Pilihan pengalihan risiko dengan

mengalihkan kegiatan ini ke pihak lain

tidak tepat untuk dilakukan. Kegiatan

conceptual design design adalah salah satu

kompetensi utama dari PT Dirgantara

Indonesia yang tidak dapat dialihkan ke

pihak lain. Pilihan menerima risiko tidak

dapat diambil karena dapat mengakibatkan

keterlambatan yang tidak diinginkan pada

aktivitas-aktivitas berikutnya.

4.3.Risiko Terlambatnya Hasil

Preliminary Design

Pilihan perlakuan risiko lain tidak tepat

untuk dilakukan dalam penanganan risiko

ini. Pilihan menghindari risiko tidak

mungkin dilakukan karena aktivitas

preliminary design merupakan aktivitas

utama dalam sebuah pengembangan produk

termasuk proyek pada proyek N219 ini.

Tanpa preliminary design tidak ada konsep

yang akan dilanjutkan ke tahap detail

design. Pilihan pengalihan risiko dengan

mengalihkan kegiatan ini ke pihak lain

tidak tepat untuk dilakukan. Kegiatan

preliminary design design adalah salah satu

kompetensi utama dari PT Dirgantara

Indonesia yang tidak dapat dialihkan ke

pihak lain. Pilihan menerima risiko tidak

dapat diambil karena dapat mengakibatkan

keterlambatan yang tidak diinginkan pada

aktivitas-aktivitas berikutnya

4.4.Risiko Kejenuhan pada Tim Proyek

Pilihan perlakuan risiko lain tidak tepat

dilakukan untuk menangani risiko ini.

Pilihan untuk menghindari risiko dengan

tidak melakukan aktivitas sama sekali tidak

bisa dipilih. Aktivitas design dan

development beserta subtask di bawahnya

merupakan bagian inti dari proyek ini.

Pengalihan risiko hanya dapat dilakukan

pada tahap detail design untuk komponen

non inti. Pilihan menerima risiko tidak

dapat diambil karena dampak yang

ditimbulkan berada di luar batas selera

risiko PT Dirgantara Indonesia.

4.5.Risiko Terlambatnya Detail Design

Pilihan perlakuan risiko lain tidak tepat

dilakukan untuk menangani risiko ini.

Pilihan untuk menghindari risiko dengan

tidak melakukan aktivitas sama sekali tidak

bisa dipilih. Aktivitas detail design beserta

subtask di bawahnya merupakan bagian inti

dari proyek ini. Pilihan menerima risiko

tidak dapat diambil karena dampak yang

ditimbulkan berada di luar batas selera

risiko PT Dirgantara Indonesia.

4.6.Risiko Barang Datang Terlambat

Pilihan perlakuan risiko lain tidak tepat

dilakukan untuk menangani risiko ini.

Pilihan untuk menghindari risiko dengan

tidak melakukan aktivitas sama sekali tidak

bisa dipilih. Aktivitas procurement beserta

subtask di bawahnya merupakan bagian inti

dari proyek ini. Pilihan pengalihan risiko

dengan mengalihkan kegiatan ini ke pihak

lain tidak dapat dilakukan untuk kegiatan

yang tidak dapat dialihkan untuk pihak

ketiga dan harus dilakukan oleh PT

Dirgantara Indonesia sendiri. Pilihan

menerima risiko tidak dapat diambil karena

dampak yang ditimbulkan berada di luar

batas selera risiko PT Dirgantara Indonesia.

13

4.7.Risiko Pendanaan yang Terhambat

Pilihan perlakuan risiko lain tidak tepat

dilakukan untuk menangani risiko ini.

Pilihan untuk menghindari risiko dengan

tidak melakukan aktivitas sama sekali tidak

bisa dipilih. Aktivitas yang dipengaruhi

adalah aktivitas yang berkaitan dengan

transaksi barang dan jasa untuk kebutuhan

proyek. Pilihan pengalihan risiko dengan

mengalihkan kegiatan ini ke pihak lain

tidak dapat dilakukan untuk kegiatan yang

tidak dapat dialihkan untuk pihak ketiga.

Pilihan menerima risiko tidak dapat diambil

karena dampak yang ditimbulkan berada di

luar batas selera risiko PT Dirgantara

Indonesia. Bila PT Dirgantara Indonesia

menerima risiko ini, proyek akan terhambat

dan tidak dapat berjalan hingga dana

didapat.

4.8.Analisis Perlakuan Risiko Prioritas

Menengah dan Rendah

Dari pengolahan data dilakukan, didapat 27

butir risiko dengan prioritas menengah.

Risiko-risiko dengan prioritas menengah

ini terbagi menjadi 4 jenis berdasarkan

Risk Priority Number (RPN) yang didapat.

Jenis-jenis tersebut adalah risiko prioritas

menengah dengan RPN 6,8,9, dan 12.

Selain itu, terdapat juga risiko prioritas

rendah dengan RPN 3 dan 4. Risiko-risiko

tersebut masih berada di bawah selera

risiko yang ditentukan oleh PT Dirgantara

Indonesia.

Perlakuan yang perlu diberikan adalah

pemantauan dan evaluasi terhadap butir-

butir risiko tersebut. Di antara risiko-risiko

prioritas menegah tersebut, pemantauan

dan evaluasi yang diutamakan adalah risiko

prioritas menengah dengan RPN 12.

Risiko-risiko dengan RPN 12 berjumlah 3

butir. Risiko-risiko dengan RPN 12 ini

perlu diutamakan dibandingkan dengan

risiko menengah lainnya karena pada

matriks probabilitas dan dampak, risiko-

risiko tersebut berbatasan langsung dengan

risiko-risiko yang berada di luar toleransi

risiko yaitu risiko yang memiliki prioritas

tinggi. Adanya perubahan baik dari konteks

eksternal maupun internal dapat membuat

risiko-risiko ini bergeser menjadi risiko

yang berada di luar toleransi risiko yang

telah ditetapkan.

5. Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan dari penelitian ini adalah

Terdapat 7 tahap utama pada proyek

perancangan produk N219 di PT

Dirgantara Indonesia yaitu feasibility

study, design requirements & objective,

training SDM, design & development,

procurement, fabrication and assembly,

testing, dan certification.

Dengan menggunakan tools Risk

Breakdown Matrix, didapat 39 butir

risiko pada fase perancangan produk

proyek N219.

Terdapat 7 butir risiko yang melebihi

batas toleransi risiko pada proyek ini

yaitu perdebatan yang panjang dalam

penentuan desain, terlambatnya hasil

conceptual design, terlambatnya hasil

preliminary design, terlambatnya detail

design, barang terlambat datang, dan

pendanaan yang terhambat. Risiko yang

berada di luar batas toleransi

merupakan risiko prioritas tinggi.

Risiko prioritas tersebut ditindaklanjuti

dengan perlakuan risiko sedangkan

risiko yang berada di dalam batas

toleransi tidak ditindaklanjuti dengan

perlakuan risiko.

Terdapat 19 perlakuan risiko dalam

bentuk mitigasi, mengalihkan risiko,

dan berbagi risiko untuk menanggapi 7

butir risiko prioritas tinggi yang

mengancam keberjalanan proyek.

Adapun saran yang dapat diberikan adalah:

14

Saran Bagi Perusahaan

Membahas rencana implementasi

perlakuan risiko yang telah dibuat

Melakukan pemantauan terhadap

risiko-risiko dengan prioritas menengah

dan rendah

Melakukan analisis risiko dalam selang

waktu tertentu karena perubahan dapat

terjadi sewaktu-waktu dan risiko yang

telah teridentifikasi dapat berkembang

Saran untuk Penelitian Lebih Lanjut

Persempit penelitian dengan melakukan

identifikasi, analisis, dan pembahasan

strategi perlakuan risiko yang lebih

rinci.

Lakukan analisis kuantitatif agar

dampak potensial risiko dapat diukur

dengan satuan uang dan waktu. Dengan

melakukan analisis kuantitatif, dapat

dilihat pengaruh risiko terhadap

performa finansial dan waktu dari suatu

proyek.

Pada proses perancangan strategi

perlakuan risiko, lakukan cost-benefit

analysis untuk mengukur kelayakan

strategi perlakuan risiko dari sisi

finansial. Strategi perlakuan risiko yang

baik memberikan lebih banyak

keuntungan dibandingkan dengan

pengorbanan yang dikeluarkan.

Tindakan perlakuan risiko juga

memiliki risiko tersendiri. Risiko ini

disebut dengan risiko residu.

Pembahasan tentang risiko residu pada

rancangan perlakuan risiko merupakan

hal yang sangat disarankan

6. Referensi

[1] Merna, T., dan Al-Thani, F. F. (2005).

Corporate risk management: an

organisational perspective. West

Sussex: John Wiley & Sons.

[2] Carbone, Thomas A. and Tippett,

Donald D. (2004). Project Risk

Management Using The Project

Risk FMEA. Engineering

Management Journal.

[3] Oehmen, Josef et al. (2010). Risk

Management in Product Design:

Current State, Conceptual Model

and Future Research. ASME

[4] Menteri Negara Badan Usaha Milik

Negara. (2011). Salinan Peraturan

Menteri Negara Badan Usaha Milik

Negara Nomor: PER-

01/MBU/2011 Tentang Penerapan

Tata Kelola Perusahaan Yang Baik

(Good Corporate Governance)

Pada Badan Usaha Milik Negara.

Jakarta: Kementerian Badan Usaha

Milik Negara

[5] Hillson, David et al. (2006). Managing

Project Risks Using A Cross Risk

Breakdown Matrix. Hampshire.

[6] Susilo, L. J., & Victor, R. K. (2011).

Manajemen Risiko Berbasis ISO

31000 Untuk Industri Non

Perbankan. Jakarta: PPM