Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012

5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012

1/23

JURNAL EKONOMI DAN MANAJEMEN

PENGARUH PENERAPAN ANALISIS JABATAN TERHADAP PENCAPAIAN

KINERJA ORGANISASI PERANGKAT DAERAH DI KABUPATEN KUTAI

KARTANEGARA

Oleh Heru Suprapto, SE.,M.Si

(Kata Kunci: Uraian Jabatan, Persyaratan Jabatan, Kinerja Proses, Kinerja Output)

ABSTRAC

Penelitianini bertujuanuntukmengetahuihubunganantara Job Analysyangterdiridari Job

Discription (X1)dan Job Spesification (X2) dengan Kinerja Organisasiyangterdiridari Kinerja

Proses (Y1) dan Kinerja Ourput (Y2). Responden berasaldaripejabateselonpada SKPD di

Daerah Kabupaten Kutai Kartanegara. Hasilpenelitian menunjukkan bahwa Job Spesification

tidakmempunyaihubunganyangsignificanterhadap KinerjaProses maupun Kinerja Output.

Permodelan Structuralyangterbentukadalah bahwa Kinerja Outputdipengaruhi oleh Job

Discriptionsetelan melalui KinerjaProses.

I. Pendahuluan

Hingga saat ini pegawai negeri sipil (PNS) Indonesia berjumlah 4.732.472 orang, terdiri

dari PNS Daerah sebanyak 3.778.635 orang dan PNS Pusat sebanyak 953.837 orang dan masih

perlu ditata distribusinya, kualitasnya, serta kuantitasnya (Karim,2011). Sementara PNS di

kabupaten Kutai Kartanegara berjumlah 17.244 orang (Balitbangda,2010). Permasalahan

aparatur negara yang dihadapi pemerintah saat ini menurut Karim (2011) antara lain adalah :

1. Belum mantapnya sistem pengembangan PNS.

2. Peran dan fungsi aparatur daerah belum jelas.

3. Rendahnya kapasitas aparatur daerah.

4. Sistem RewardsandPunishment belum jalan sepenuhnya

Bagi organisasi Pemerintah Daerah Kabupaten Kutai Kartanegara kendala yang dihadapi

secara nasional tersebut di atas juga terjadi di daerah ini. Namun kendala-kendala seperti yang

diungkapkan di atas hingga kini belum sepenuhnya dapat di atasi. Salah satu kendala yang harus

segera memerlukan pembenahan adalah menyangkut rendahnya kapasitas aparatur daerah.

Selain itu masih adanya aparatur daerah yang Job Descriptionya tidak jelas, ditunjang dengan

pendidikan formal dan diklat yang kurang memadai atau mismatch. Akibatnya masih ditemui

adanya kekurang-tepatan dalam pendistribusian pegawai. Kekurang-tepatan ini tentunya akan


2/23

berakibat fatal khususnya bagi kelangsungan karier pegawai yang bekerja. Pola kerja yang

demikian ini pada akhirnya akan berdampak terhadap penciptaan profesionalisme pegawai dan

kinerja organisasi.

Pelaksanaan tugas pemerintahan dan pembangunan yang terus meningkat saat ini

menuntut kemampuan profesional yang semakin tinggi dari jajaran pemerintahan Kabupaten

Kutai Kartanegara sesuai bidang tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Oleh karena itu

setiap jabatan yang ada dalam organisasi dilingkungan pemerintahan Kabupaten Kutai

Kartanegara setidaknya diisi oleh tenaga-tenaga yang mempunyai keahlian dan pengetahuan

yang tinggi, kecakapan yang memadai, wawasan yang luas, dedikasi yang tinggi dan minat serta

perhatian yang besar terhadap tugas pekerjaan dalam jabatan yang dipangkunya.

Jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi pemerintah pada umumnya dikelompokkan

dalam dua golongan besar, yaitu jabatan struktural yang bobot tugas pekerjaannya bersifat

menejerial, dan jabatan fungsional yang bersifat non manajerial. Hal ini berarti bahwa

profesionalisme di lingkungan aparatur pemerintah dapat dikembangkan melalui analisis jabatan.

Dengan kata lain analisis jabatan dalam pengelolaan sumber daya aparatur menjadi penting

dalam organisasi. Sumber daya aparatur adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi

dalam mewujudkan eksistensinya.

Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan

dari suatu jabatan/pekerjaan (job description) dan orang macam apa yang akan melaksanakan

pekerjaan tersebut atau job specification (Dessler:1997). Pengertian ini, pada dasarnya

menekankan pada dua aspek, yaitu meyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan

pekerjaan. Dengan kata lain bahwa analisis jabatan merupakan bagian dari proses-proses

administrasi maupun manajemen sumber daya aparatur dalam meningkatkan kinerja organisasi.

Dengan demikian kinerja organisasi dalam hal ini merupakan produk dari kegiatan

administrasi dan manajemen sumber daya aparatur. Sebagai produk dari kegiatan administrasi

dan manajemen sumber daya aparatur, kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh faktor-faktor

input juga sangat dipengaruhi oleh proses-proses administrasi dan manajemen sumber daya

aparatur yang berlangsung. Sebaik apapun input yang tersedia tidak akan menghasilkan suatu

produk kinerja yang diharapkan secara memuaskan, apabila dalam proses administrasi dan

manajemen sumber daya aparaturnya tidak bisa berjalan dengan baik.

Berangkat dari pemahaman kondisi tersebut maka studi ini berusaha menganalisis dan

mengkaji permasalahan pokok yaitu apakah analisis jabatan yang telah dilaksanakan selama ini

memiliki pengaruh yang kuat terhadap kinerja organisasi (SKPD) di lingkungan pemerintah

kabupaten Kutai Kartanegara.


3/23

II. TINJAUAN PUSATAKA

2.1. Konsep Analisis Jabatan

Dessler (1997), mengungkapkan bahwa analisa jabatan merupakan prosedur untuk

menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan

melaksanakan pekerjaan tersebut. Dalam pengertian ini, Dessler menekankan pada dua aspek,

yaitu menyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan pekerjaan. Dalam konsep lain,

Mathis dan Jakson (2000) mengartikan analisis pekerjaan sebahai berikut; A Systematic mayto

gatherandanalyzeinformationaboutthecontentandthehumanrequirements ofjobs,andthe

context in which jobs are performed. (analisis jabatan merupakan cara sistematik untuk

mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi dan personal yang dipersyaratkan dalam

jabatan, dan dalam hubungannya dengan prestasi jabatan).

Mathis dan Jackson memisahkan antara jabatan (jobs) dan posisi (position). Jabatan, dalam

pengertiannya adalah sekelompok tugas, kewajiban, dan tangggung jawab. Sedangkan position

diartikan sebagai prestasi jabatan yang dilakukan oleh seseorang.Informasi yang diperoleh dari

analisa jabatan tersebut dapat digunaan untuk menentukan karakteristik apa yang harus dimiliki

seseorang yang akan menduduki jabatan tertentu. Adapun hasil dari analisa jabatan tersebut

dapat berupa deskripsi jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification).

Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-tugas,

tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya.

Sedangkan spesifikasi jabatan merupakan pernyataan tertulis yang menunjukkan siapa yang akan

melakukan pekerjaan itu dan persyaratan yang diperlukan terutama menyangkut keterampilan,

pengetahuan dan kemampuan individu.

2.2. Dimensi Analisis Jabatan

Suatu organisasi dengan melaksanakan analisis jabatan secara tepat dapat mengetahui

dengan pasti rincian tugas masing-masing bagian dalam organisasi dan dapat mengetahui

persyaratan yang dibutuhkan dari seorang karyawan/pegawai untuk dapat melaksanakan tugas-

tugas tersebut. Hal ini berdampak pada kemampuan organisasi untuk menetapkan dan

menerapkan strategi sumber daya manusia yang tepat sehingga dapat menghasilkan sumberdaya-

sumberdaya manusia yang berkualitas bagi kegiatan operasional organisasi dan peningkatan

kinerja organisasi. Faktor sumber daya manusia merupakan salah satu elemen kunci dalam

mencapai kinerja organisasi yang diharapkan untuk mencapai kondisi tersebut.


4/23

Berangkat dari pemikiran tersebut, analisis jabatan sangat diperlukan dalam rangka

menentukan strategi sumber daya manusia yang tepat guna menghadapi dinamisnya

perkembangan organisasi. Hal tersebut diperlukan terutama guna menghindari terjadinya

overlapping dengan cara merancang struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan serta

pembagian tanggung jawab dari tiap-tiap bagian secara jelas dan menyeluruh.

Berdasarkan fakta tersebut, nampak bahwa analisis jabatan sangat diperlukan guna

menentukan strategi sumber daya manusia yang tepat dalam rangka menghadapi perkembangan

organisasi. Sementara itu, perspektif karyawan sebagai pelaksana hasil dari analisis jabatan

sangatlah penting untuk diperhatikan. Efektivitas penerapan analisis jabatan akan menimbulkan

persepsi di dalam diri karyawan mengenai penerapan analisis jabatan tersebut, yang akan

berdampak pada motivasikerja karyawan yang bersangkutan.

Analisis jabatan sebagai dasar atau pedoman untuk melakukan perencanaan sumber daya

manusia. Analisis jabatan merupakan suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-

tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari suatu jabatan dengan

jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan-

kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan

efisien (Robbins, 2002).

Analisis jabatan merupakan hal yang perlu dilakukan oleh organisasi sebagai dasar dalam

penentuan strategi sumber daya manusia yang tepat dalam menghadapi perkembangan organisasi

yang semakin dinamis. Berangkat dari konsep analisis jabatan di atas maka berikut ini dapatlah

disusun dimensi variabel serta indikator analisis jabatan sebagai berikut :

a. Uraian jabatan (Job Description), dengan sub dimensi:

1) Wewenang, dengan indikator :(1) Kewenangan terdefinisikan secara jelas(2) Tidak overlapping dengan posisi lain(3) Kesesuaian wewenang dengan posisi

2) Tanggung Jawab karyawan, dengan indikator :(1) Memperoleh kejelasan mengenai tanggung jawab yang diemban secara keseluruhan(2) Arah pertanggungjawaban jelas

(3) Kompensasi yang diberikan sesuai dengan tanggung jawab pekerjaan

3) Kondisi pekerjaan, dengan indikator :(1) Peraturan atau kebijaksanaan perusahaan dapat dipahami(2) Adanya kejelasan koordinasi dalam melaksanakan pekerjaan

4) Fasilitas kerja, dengan indikator :(1) Kelengkapan fasilitas untuk mendukung kelancaran pekerjaan(2) Kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan


5/23

5) Standar hasil kerja, dengan indikator :(1) Kejelasan mengenai target yang diharapkan(2) Kesesuaian target dengan bidang pekerjaan

b. Persyaratan Jabatan (Job Specification), dengan sub dimensi:

6) Pendidikan dan pelatihan, dengan indikator :(1) Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan dengan latar belakang pendidikan(2) Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan dengan latar belakang pengalaman kerja(3) Efektivitas pelatihan dalam menunjang pekerjaan

7) Kompetensi, dengan indikator :(1) Kesesuaian pekerjaan dengan pengetahuan(2) Kesesuaian pekerjaan dengan keahlian(3) Kesesuaian pekerjaan dengan keterampilan(4) Kesesuaian pekerjaan dengan minat(5) Pengetahuan yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif(6) Keahlian yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif

(7) Keterampilan yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif(8) Minat yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif

2.3. Konsep Kinerja Organisasi

Kinerja dapat dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang

dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber tertentu yang digunakan

(input). Kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk

mencapai tujuan tertentu organisasi. Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai

sebuah pencapaian hasil atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981 dalam Keban

1995). Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana

organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan

sebelumnya. Bagi suatu organisasi, kinerja merupakan hasil dari kegiatan kerjasama diantara

anggota atau komponen organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Sederhananya,

kinerja merupakan produk dari kegiatan administrasi, yaitu kegiatan kerjasama untuk mencapai

tujuan yang pengelolaannya biasa disebut sebagai manajemen. Sebagai produk dari kegiatan

organisasi dan manajemen, kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh faktor-faktor input juga

sangat dipengaruhi oleh proses-proses administrasi dan manajemen yang berlangsung. Dengan

kata lain bahwa sebaik apapun input yang tersedia tidak akan menghasilkan suatu produk kinerja

yang diharapkan secara memuaskan, apabila dalam proses administrasi dan manajemennya tidak

bisa berjalan dengan baik.

Antara input dan proses mempunyai keterkaitan yang erat dan sangat menentukan dalam

menghasilkan suatu output kinerja yang sesuai harapan atau tidak. Seperti telah kita ketahui


6/23

bersama bahwa proses manajemen yang berlangsung tersebut, merupakan pelaksanaan dari

fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing,actuating, dan controlling (POAC) atau

lebih detailnya adalah planning, organizing,staffing, directing, coordinating, regulating, dan

budgetting(POSDCoRB).

Mengingat bahwa kinerja organisasi sangat dipengaruhi oleh faktor input dan proses-

proses manajemen dalam organisasi, maka upaya peningkatan kinerja organisasi juga terkait erat

dengan peningkatan kualitas faktor input dan kualitas proses manajemen dalam organisasi

tersebut. Analisis terhadap kondisi input dan proses-proses administrasi maupun manajemen

dalam organisasi merupakan analisis kondisi internal organisasi.

2.4. Indikator Kinerja Organisasi

Keban (2004:191) menyebutkan istilah kinerja merupakan terjemahan dari performance

yang sering diartikan sebagai penampilan, unjuk kerja, atau prestasi. Bernardin dan Russel

(dalam Keban, 2004:192) menyebutkan bahwa, kinerja sering diartikan sebagai tingkat

pencapaian hasil atau thedegree ofaccomplishment. Rue and Byar (dalam Samudra Wibowo,

1994:35) menyebutkan bahwa kinerja (performance) didefinisikan sebagai tingkat pencapaian

hasil atau the degree of accomplishment atau kinerja merupakan tingkat pencapaian tujuan

organisasi secara berkesinambungan. Sementara itu, Rogers (dalam Mahmudi, 2004:6)

menyebutkan bahwa kinerja didefinisikan sebagai hasil kerja itu sendiri (outcomes of work),

karena hasil kerja memberikan keterkaitan yang kuat terhadap tujuan-tujuan strategik

organisasi, kepuasan pelanggan, dan kontribusi ekonomi. Donald dan Lawton (dalam Keban,

1995:11) mengatakan bahwa penilaian kinerja organisasi dapat digunakan sebagai ukuran

keberhasilan suatu organisasi dalam kurun waktu tertentu dan penilai tersebut juga dapat

dijadikan input bagi perbaikan dan peningkatan kinerja organisasi.

Meskipun penilaian kinerja telah berkembang dengan pesat, akan tetapi penggunaan

penilaian kinerja dalam organisasi publik belum berkembang sebagaimana yang telah terjadi

dalam sektor swasta. Berdasarkan data empiris menunjukkan bahwa penilaian terhadap kinerja

di organisasi publik belum merupakan tradisi yang populer (Keban, 1995:11), dan bahkan

terdapat banyak perbedaan pendapat mengenai kriteria kinerja pelayanan publik yang

disebabkan tujuan dan misi organisasi publik seringkali bukan hanya sangat kabur akan tetapi

juga bersifat multi dimensional (Dwiyanto, 2002:47). Donald dan Lawton (dalam Ratminto,

2005:174) mengatakan bahwa, Outputorientedmeasuresthroughput,efficiency,effectiveness.

Sedangkan Selim dan Woodward (dalam Ratminto, 2005:174) mengatakan bahwa kinerja dapat

diukur dari beberapa indikator antara lain, economy, efficiency, effectiveness, dan equity.


7/23

Lenvinne (dalam Ratminto, 2005:175) mengusulkan tiga konsep yang bisa dipergunakan untuk

mengukur kinerja birokrasi publik/organisasi non bisnis yaitu : Responsiveness, responsibility

dan accountability. Responsivitas (responsiveness) disini adalah kemampuan organisasi untuk

mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, dan

mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi

masyarakat. Responsibilitas (responsibility) disini menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan

organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai

dengan kebijaksanaan organisasi baik yang implisit atau eksplisit. Akuntabilitas (accountability)

publik menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para

pejabat politik yang dipilih oleh rakyat (elected officials). Zeithaml, Parasuraman dan Berry

(dalam Ratminto, 2005:175) untuk mengukur kinerja digunakan indikator : tangibles,reliability,

responsiveness, assurance, empathy. Sedangkan Gibson, Ivancevich dan Donnely

mengemukakan bahwa kinerja organisasi dapat diukur dari beberapa indikator antara lain :

kepuasan, efisiensi, produksi, perkembangan, keadaptasian dan kelangsungan hidup. Dari

indikator-indikator tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu indikator kinerja organisasi

yang berorientasi pada proses dan indikator kinerja yang berorientasi pada hasil.

Berangkat dari pendekatan dan indikator tersebut di atas, maka untuk menganalisis

kinerja organisasi dalam studi ini digunakan dua jenis indikator, yaitu indikator yang

berorientasi pada proses dan indikator yang berorientasi pada hasil. Adapun indikator-indikator

tersebut adalah sebagai berikut :

1) Indikator yang berorientasi pada proses.

(1)Responsivitas, dalam hal ini yang diukur dari daya tanggap organisasi terhadap harapan,keinginan dan aspirasi serta tuntutan customer.

(2)Responsibilitas dalam hal ini yang diukur dari tingkat kesesuaian antara penyelenggaraanpelayanan dengan hukum atau peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan.

(3)Akuntabilitas, dalam hal ini yang diukur dari tingkat kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yang ada di masyarakat dan dimilikistakeholders.

(4)Keadaptasian, dalam hal ini yang diukur dari daya tanggap organisasi terhadap tuntutanperubahan yang terjadi di lingkungannya.

(5)Kelangsungan hidup, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi atau program pelayanan dapat berkembang dan bertahan hidup dalam berkompetisi dengan organisasi

atau program lain.

(6)Keterbukaan/transparansi, dalam hal ini yang diukur dari proses pelayanandiinformasikan secara terbuka.

(7)Empati, dalam hal ini yang diukur dari tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isuaktual yang sedang berkembang di masyarakat.

2) Indikator yang berorientasi pada hasil.


8/23

(1)Efektivitas, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana tercapainya tujuan yang telahditetapkan, baik itu dalam bentuk target, sasaran jangka panjang maupun misi organisasi.

Akan tetapi pencapaian tujuan ini harus mengacu pada visi organisasi.(2)Produktivitas, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana kemampuan organisasi untuk

menghasilkan keluaran yang dibutuhkan masyarakat.

(3)Efisiensi, dalam hal ini yang diukur dari perbandingan terbaik antara keluaran dan

masukan.(4)Kepuasan, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi dapat memenuhi

kebutuhan pegawai dan masyarakat.

(5)Keadilan, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi mengusahakan seluasmungkin dengan distribusi yang merata dan diperlakukan secara adil jangkauan kegiatan

dan pelayanan.

2.6. Kerangka Berfikir dan Hipotesis

Studi analisis jabatan dan kinerja organisasi berdasarkan data primer sebagai berikut:

Gambar 2.1. Skema Kerangka Berfikir

H2

H1

H5

H3 H4

Berdasarkan dari uraian teoritisasi dan kerangka berfikir , maka dapat ditarik suatu

kesimpulan sementara hipotesis sebagai berikut :

1. Uraian jabatan (job description) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja

Proses pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H1).

2. Uraian jabatan (job description) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja

Output pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H2).

3. Persyaratan jabatan (job specification) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

Kinerja Proses pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara

(H3).

JobDiscription

(X1)

KinerjaProses

(Y1)

JobSpecificatio

n (X2)

KinerjaOutput(Y2)


9/23

4. Persyaratan jabatan (job specification) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

Kinerja Output pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara

(H4).

5. Kinerja Proses mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Output pada

organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H5).

III. Metode Penelitian

3.1. Jenis Penelitian, Data dan Sampel

Jenis penelitian ini merupakan penelitian penjelasan (explanatory research) yaitu

penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian melalui

pengujian hipotesa. (Singarimbun dan Effendi, 1987).

Data yang telah terkumpul diolah dengan bantuan komputer perangkat lunak program

Smart PLS 2.0. Data yang digunakan dalam kajian ini merupakan data primer. Data primer

diperoleh melalui wawancara mendalam (indepth interview) dan penyebaran kuesioner yang

berkaitan dengan persepsi para pegawai terhadap analisis jabatan (Uraian jabatan/job description

dan Persyaratan jabatan/jobspecification) dan kinerja SKPD. Responden untuk data primer yaitu

para PNS ( 4 orang) dari berbagai strata/eselon kepegawaian yang diambil secara random di

masing-masing SKPD (sebanyak 40 SKPD) yang di survei. Dengan demikian jumlah seluruh

sampel adalah 160 orang.

Jenis penelitian ini merupakan penelitian penjelasan (explanatory research) yaitu

penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian melalui

pengujian hipotesa (Singarimbun dan Effendi, 1987). Alat yang bantu softwere statistik yang

sesuai adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) (Ghozali, 2006). Dalam analisis

menggunakan PLS dengan tahapan sebagaimana diuraikan dibawah ini.

Diskripsi data dengan menggunakan perhitungan rata-rata, prosentase, maksiman, minimal

dari sebaran data. Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least

Square (PLS) dengan menggunakan solfware Smart PLS. PLS adalah model persamaan

struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance). Menurut Ghozali (2006) PLS

merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis covariance

menjadi berbasis varian. SEM yang berbasis covariance umumnya menguji kausalitas/teori

sedangkan PLS lebih bersifat predictive model.

3.2. Definisi Operasional Variabel


10/23

Analisis jabatan pada hakekatnya adalah analisis organisasi. Sesuai dengan hakekatnya,

maka aspek pokok yang dikaji dalam analisis jabatan dalam konteks studi ini adalah

produk/hasil dari analisis jabatan yaitu berupa peta jabatan dan penjabaran dari fungsi pokok

organisasi/SKPD.

Dalam analisis data sekunder digunakan data Peta jabatan sebagai variable independen)

dalam hal ini di lihat dari jumlah jabatan struktural yang ada di masing-masing

organisasi/SKPD. Sedangkan data sekunder bidang urusan yang merupakan penjabaran dari

fungsi pokok organisasi/SKPD di lihat dari jumlah lingkup bidang urusan di masing-masing unit

kerja organisasi/SKPD. Penjabaran fungsi ini nampak pada pelaksanaan tugas oleh semua

pegawai yang berada di unit kerja organisasi/SKPD tersebut. Dengan demikian variabel bebas

(independen) dalam studi ini adalah peta jabatan dan bidang urusan. Sedangkan variabel terikat

(dependen) dalam studi ini adalah kinerja organisasi/SKPD, yang di lihat dari realisasi

penggunaan anggaran pelaksanaan program dan kegiatan.

Selanjutnya dalam analisis data primer, data untuk variabel uraian jabatan/job description

dan persyaratan jabatan/job specification serta kinerja organisasi/SKPD, digunakan instrumen

sebagaimana nampak pada tabel 2.

Tabel 3.1. Operasional variabel independen (Analisis Jabatan)

Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator

Analisis

Jabatan

(Job

analysis)

Penerapan

Analisis

Jabatan

Uraian

jabatan

(Job

Description)

(X1)

1. Wewenang1. Kewenangan terdefinisikan secara jelas (X1.1)

2.Tidak overlapping dengan posisi lain (X1.2)

3.Kesesuaian wewenang dengan posisi (X1.3)

2. Tanggung

jawab

karyawan

1.Memperoleh kejelasan mengenai tanggung jawabyang diemban secara keseluruhan (X1.4)

2.Arah pertanggungjawaban jelas (X 1.5)3.Kompensasi yang diberikan sesuai dengan

tanggung jawab pekerjaan (X 1.6)

3. Kondisi

pekerjaan

1.Peraturan atau kebijaksanaan organisasi dapatdipahami (X 1.7)

2.Adanya kejelasan koordinasi dalammelaksanakan pekerjaan (X 1.8)

4. Fasilitas

kerja

1.Kelengkapan fasilitas untuk mendukungkelancaran pekerjaan (X1.9)

2. Kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan(X 1.10)

5. Standar

hasil kerja

1.Kejelasan mengenai target yang diharapkan (X1.11)

2.Kesesuaian target dng. bidang pekerjaan (X 1.12)

Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator

Analisis

Jabatan

(Job

analysis)

Penera-pan

Analisis

Jabatan

Persyaratan

Jabatan

(Job Specifi-

cation) (X2)

1. Pendidikan

dan

pelatihan

1.Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan denganlatar belakang pendidikan (X 2.1)

2.Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan denganlatar belakang pengalaman kerja (X 2.2)

3.Efektivitas pelatihan dalam menunjang pekerjaan(X 2.3)

2. Kompetensi

1. Kesesuaian pekerjaan dengan pengetahuan (X

2.4)

2. Kesesuaian pekerjaan dengan keahlian (X 2.5)


11/23

3. Kesesuaian pekerjaan dengan keterampilan (X2.6)

4. Kesesuaian pekerjaan dengan minat (X 2.7)5. Pengetahuan yang dimiliki dapat menunjang

pekerjaan secara efektif (X 2.8)

6. Keahlian yang dimiliki dapat menunjangpekerjaan secara efektif (X2.9)

7. Keterampilan yang dimiliki dapat menunjangpekerjaan secara efektif (X 2.10)

8. Minat yang dimiliki dapat menunjang pekerjaansecara efektif (X 2.11)

Sumber: diolah dari Billyawan Sugiantoro yg.mengolah data penelitian dari Gomes (1995) dan

Sofyandi (2008)

Berangkat dari uraian teoritik yang dikemukakan sebelumnya maka, kinerja organisasi pada

dasarnya dapat diukur dari beberapa indikator antara lain : kepuasan, efisiensi, produksi,

perkembangan, keadaptasian dan kelangsungan hidup. Dari indikator-indikator tersebut dapat

dikelompokkan menjadi dua, yaitu indikator kinerja yang berorientasi pada proses dan indikator

kinerja yang berorientasi pada hasil. Dengan demikian variabel kinerja organisasi/SKPD dalam

studi ini diukur dari pengelompokan indikator-indikator tersebut. Secara rinci nampak pada tabel

3.2

Tabel 3.2. Operasional variabel dependen (kinerja organisasi/SKPD)

Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator/Simbol

Kinerja

Kinerja

Organisasi/

SKPD

Kinerja

berorientasi

pd. Proses

(Y1)

1. Responsivitas1. daya tanggap organisasi terhadap harapan,

keinginan dan aspirasi serta tuntutan customer

(Y 1.1)

2. Responsibilitas 2. tingkat kesesuaian antara penyelengga-raanpelayanan dng.hukum atau peraturan danprosedur yang telah ditetapkan. (Y 1.2)

3. Akuntabilitas

3. tingkat kesesuaian antara penyelenggaraanpelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yangada di masyarakat dan dimiliki stakeholders (Y

1.3)

4. Keadaptasian4. daya tanggap organisasi terhadap tuntutan

perubahan yang terjadi di lingkungannya (Y 1.4)

5. Kelangsunganhidup

5. kemampuan organisasi atau program pelayanandapat berkembang dan bertahan hidup dalam

berkompetisi dengan organisasi atau program

lain. (Y 1.5)

6. Keterbukaan/

transparansi

6.proses pelayanan diinformasikan secara terbuka.

(Y 1.6)

7. Empati7. tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isu

aktual yang sedang berkembang di masyarakat

(Y 1.7)

Kinerja

Kinerja

Organisasi/

SKPD

Kinerja

berorientasi

pd. hasil

(Y2)

8. Efektivitas 8. tingkat pencapaian tujuan yang telah ditetapkan,

baik itu dalam bentuk target, sasaran jangka

panjang maupun misi organisasi.. (Y 2.1)

9. Produktivitas 9. kemampuan organisasi untuk menghasilkan

keluaran yang dibutuhkan masyarakat. (Y 2.2)

10.Efisiensi 10. perbandingan terbaik antara keluaran dan

masukan. (Y 2.3)


12/23

11.Kepuasan 11.dipenuhinya kebutuhan pegawai dan masyarakat

(Y 2.4)

12.Keadilan 12. perlakuan secara merata dan adil jangkauan

kegiatan dan pelayanan (Y 2.5)

Sumber : diolah dari sumber, http://eprints.undip.ac.id/18042/1/KURNIA_SANIADI.pdf.

IV. Analisis Data Dan Pembahasan

4.1. Validitas dan Reliabilitas Data

Validitas data dapat diketahui dari hasil analisis PLS pada table Outer Loading. Outer

loading (measurement model) atau validitas konveregen digunakan untuk menguji

unidimensionalitasdari masing-masing konstruk. Nilai indicatorloadingfactoryang lebih besar

atau sama dengan 0,5 dapat dikatakan valid. (Chin, 1998; Pirouz, 2006). Selain kriteria diatas,

perlu juga diuji secara statistic dengan uji-t, yang didapat dari resultforouterloading.

Hasil analisis menunjukkan bahwa dari 77 indikator yang dimasukkan, berdasarkan tingkat

kepercayaan 95 % atau dengan uji t dengan = 0,05 hanya terdapat 62 indikator yang

dinyatakan loadingfactor diatas 0,5 atau valid. Validnya suatu indikator juga dapat diketahui

nilai loadingnya dan t hitungnya, untuk penelitian yang bersifat eksploratif loading factor

sebesar 0,5 sampai 0,6 dianggap cukup dan t hitung lebih dari 1,960 (Chin, 1998; Pirouz, 2006).

Berikut disampaikan disampaikan hasil uji validitas, berdasarkan outpus Smart PLS. Hubungan

antara indikator dengan variabel laten ditunjukkan dengan anak panah menuju indikator, hal ini

menunjukkan hubungan bersifat reflektif. Adapun nama variabel laten yang dimasukkan dalam

program smart PLS disingkat sebagai berikut:y Jobdis = Job Discription (Uraian Jabatan)

y Jobspec = Job Spesification (Persyaratan Jabatan)

y Kinpros = Kinerja Proses

y Kinout = Kinerja Output

4.1.1. X1 (Job Discription) Indikator

1."x11"


13/23

10."x17"


14/23

32.y125


15/23

54.y174


16/23

74."y251"


17/23

4.2. Hubungan Antar Konstruk

Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada semua variable laten yang hasil

analisisnya valid dan reliable, maka variable laten tersebut dapat dilanjutkan dalam analisisi

hubungan antar konstruk. Hal ini dapat dilihat dari Inner weight (struktur model) tabel

dibawah ini.

Tabel 4.2.Innerweight

Hubungan Antar KonstrukPara-

meter

Original

Sample

(O)

Sample

Mean

(M)

Standard

Deviation

(STDEV)

Standard

Error

(STERR)

T Statistics

(|O/STERR|)

Keterangan

Uji Hipotesis

JOBDIS(X1) -> KINOUT(Y2) 0.4614 0.4865 0.1153 0.1153 4.003 Diterima

JOBDIS(X1) -> KINPROS(Y1) 0.4399 0.4651 0.0964 0.0964 4.563 Diterima

JOBSPEC (X2) -> KINOUT(Y2) 0.0544 0.0591 0.1078 0.1078 0.5046 Ditolak

JOBSPEC (X2) -> KINPROS(Y1) 0.1327 0.1422 0.0966 0.0966 1.3739 Ditolak

KINPROS(Y1) -> KINOUT(Y2) 0.8108 0.8139 0.0461 0.0461 17.5894 Diterima

Sumber : Output Smart PLS 2.0 Diolah

Keterangan:

y Untuk data yang berjumlah 109, ttabel sebesar 1,983.

y JOBDIS = Job discription (Uraian jabatan)

y JOBSPEC = Job Spesification (Spesifikasi jabatan)

y KINPROS = Kinerja Proses

y KINOUT = Kinerja Output

Inner Weight menunjukkan hubungan antar konstruk variabel laten, sebagaimana

ditampilkan dalam tabel 5.8 tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Pengaruh variabel Job Discription terhadap kinerja proses sebesar 0,4399 dengan t hitung

sebesar 4,563 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.

b. Pengaruh variabel Job Discription terhadap Kinerja output sebesar 0,4614 dengan t

hitung sebesar 4,003 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.

c. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Proses sebesar 0,044 dengan t

hitung sebesar 1,3739 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95%.

d. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Output sebesar 0,1327 dengan t

hitung sebesar 0,5046 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95%.

e. Pengaruh Kinerja Proses terhadap Kinerja Output sebesar 0,8108 dengan t hitung sebesar

17.5894atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.

Dalam penjelasan gambar sebagaimana model struktural yang diajukan dalam hipotesis

dapat digambarkan dibawah ini:


18/23

Gambar 4.1. Hubungan Antar Konstruk

Sumber : Diolah dari Output PLS

Keterangan Gambar:

y Garis yang dicetak tebal menunjukkan hubungan yang signifikan

y Garis yang dicetak tipis menunjukan hubungan yang tidak signifikan

Pada gambar 4.1 tersebut diatas menunjukkan bahwa Kinerja Output dipengaruhi penerapan

Uraian jabatan (Job Discription) setelah melalui Kinerja Proses. Sedangkan pengaruh penerapan

Uraian jabatan (Job Discription) terhadap Kinerja Output hasilnya lebih rendah, sehingga model

yang relevan adalah Kinerja Output dipengaruhi oleh Uraian jabatan setelah melalui Kinerja

Proses.

4.3. Persamaan Struktural

Secara matematis persamaan struktural yang terbentuk adalah sebagai berikut :

a. 1 = 1 + 1

= 0.4614 + 1

b. 2 = 2 + 2 1 + 2

= 0.4399 + 0.8108 1 + 2

Keterangan notasi :1. =Eta, vektor variabel laten endogen(dependen)

2. =Ksi, vektor variabel laten exsogen(independen)

3. = Gamma, koefisien pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen

4. =Beta, koefisien pengaruh variabel endogen terhadap variabel endogen.

5. 1, 2 = Zeta, galat (error) pengukuran model.

Bentuk lain dapat dinyatakan sebagai berikut :

a. Kinerja Output = 0.4614 Job Discription + 1

b. Kinerja Output = 0.4399 Job Discription + 0.8108 Kinerja Proses + 2

= 0.8108

= 0.1327

3= 0.0544

1= 0.4399

2= 0.4614

Job

Discription

Kinerja

Proses

JobSpesification

KinerjaOutput


19/23

Dari dua permodelan tersebut, dapat diketahui permodelan struktural yang baik yaitu pada

model b, dimana 2 = 0.4399 + 0.8108 1 + 2 yang menghasilkan nilai kofisien lebih

besar dibanding dengan model a.

V. Penutup

5.1. Kesimpulan

Dari penelitian ini diperoleh kesimpulan sebagai berikut:

1. Bahwa dari 77 indikator baik dari variabel eksogen maupun variabel endogen yang

dimasukkan, berdasarkan tingkat kepercayaan 95 % atau dengan uji t dengan = 0,05

hanya terdapat 62 indikator yang dinyatakan loadingfactordiatas 0,5 atau valid, hal ini

berarti terdapat 15 indikator yang di drop karena tidak signifikan.

2. Setelah indikator yang tidak valid dikeluarkan, seluruh variabel laten memiliki

reliabilitas yang baik, hal ini ditunjukkan oleh empat variabel laten memiliki nilai

composite reliability diatas 0,8. Nilai reliabilitas komposit seluruh variabel yang ada

lebih besar dari nilai batas penerimaan reliabilitas. Dalam menghitung reliabilitas

menggunakan composite (construk) reliabilitydengan cutoffvalueadalah minimal 0,7.

3. Dari 5 hipotesis yang diajukan terdapat 3 hipotesis yang diterima dan 2 hipotesis yang

ditolak, berikut kelima hipotesis tersebut :

a. Pengaruh variabel Job Discription terhadap kinerja proses sebesar 0,4399 dengan t

hitung sebesar 4,563 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%, hipotesis diterima.

Dengan demikian bahwa pernyataan tertulis yang menguraikan wewenang,

tanggungjawab, kondisi pekerkerjaan, fasilitas kerja, standar hasil kerja,

mempengaruhi kinerja proses dengan sub dimensi Responsivitas, Responsibilitas,

Akuntabilitas, Keadaptasian, Kelangsungan hidup, Keterbukaan/transparansi, dan

Empati.

b. Pengaruh variabel Job Discription terhadap Kinerja output sebesar 0,4614 dengan t

hitung sebesar 4,003 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis diterima.

Dengan demikian bahwa pernyataan tertulis yang menguraikan wewenang,

tanggungjawab, kondisi pekerkerjaan, fasilitas kerja, standar hasil kerja,

mempengaruhi kinerja proses dengan sub dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi,

Kepuasan, dan Keadilan.

c. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Proses sebesar 0,0544 dengan t

hitung sebesar 1,3739 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis


20/23

ditolak. Maknanya adalah dalam SKPD Spesifikasi Jabatan dengan dimensi

Pendidikan dan Pelatihan serta Kompetensi tidak berpengaruh dalam pertimbangan

penempatan jabatan untuk meningkatkan Kinerja Proses.

d. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Output sebesar 0,1327 dengan t

hitung sebesar 0,5046 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis

ditolak. Pendidikan dan pelatihan serta kompetensi tidak mempunyai pengaruh

terhadap kinerja output dengan sub dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi,

Kepuasan, dan Keadilan.

e. Pengaruh Kinerja Proses terhadap Kinerja Output sebesar 0,8108 dengan t hitung

sebesar 17.5894 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis diterima.

Dengan demikian bahwa Kinerja Proses dengan sub dimensi Responsivitas,

Responsibilitas, Akuntabilitas, Keadaptasian, Kelangsungan hidup,

Keterbukaan/transparansi, dan Empati mempengeruhi Kinerja Output dengan sub

dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi, Kepuasan, dan Keadilan

4. Dari hasil penelitian dapat diperoleh persamaan struktural sebagai berikut :

2 = 2 + 2 1 + 2

= 0.4399 + 0.8108 1 + 2

Kinerja Output = 0.4399 Job Discription + 0.8108 Kinerja Proses + 2.

Dengan kata lain bahwa Kinerja Output dipengaruhi oleh Penerapan Uraian jabatan (Job

Discription) setelah melalui Kinerja Proses.

5. Evaluasi Konstruk Dependen Dari dua variabel, yang memiliki R2 tinggi adalah Kinerja

Output sebesar 0.7208 lebih dari 0,5 jadi kemampuan variabel endogen (tidak bebas)

dalam menjelaskan variabel endogen (tidak bebas) lainnya tinggi, sedangkan Kinerja

Proses sebesar 0.2708 jadi kemampuan eksogen (variabel bebas) dalam menjelaskan

variabel endogen (tidak bebas) terbatas. Nilai R2 kecil tidak berarti model salah.

Umumnya model struktural menghasilkan nilai R2

kecil karena model menjadi komplek

dengan hubungan intervening.

6. Evaluasi Predictive Relevance Hasil Q-Square diatas sebesar 0.796407 menunjukan

bahwa model mempunyaipredictive relevance dimana semakin mendekati 1 berarti

model semakin baik. Dengan demikian model yang diperoleh dari hasil analisis ini dapat

digunakan untuk mengintervensi Kinerja Output pada SKPD yang ada di Kabupaten

Kutai Kartanegara.


21/23

5.2. Rekomendasi

Setelah diperoleh suatu kesimpulan sebagaimana diuraikan diatas dan guna

memperbaiki kinerja organisasi/ SKPD dapat disusun rekomendasi sebagai berikut:

1.Dalam Penerapan Job Discription (Uraian Jabatan) perlu memperbaiki penerapan uraian

jabatan yang sesuai dengan bidang/ bagian yang meliputi :

a. Definisi kewenangan sesuai dengan bidang pekerjaan agar tidak tumpang tindihdengan jabatan lain

b. Kejelasan tanggung jawab dan kejelasan alur pertanggungjawabanc. Penerapan kompensasi sesuai dengan tanggung jawabd. Peraturan dan kebijakan organisasi dapat dipahamie. Pelaksanaan kejelasan alur koordinasif. Fasilitas yang lengkap sesuai dengan kebutuhan pekerjaang. Kejelasan mengenai target kinerja sesuai dengan bidang pekerjaan

2.Sebagaimana hasil dalam riset ini, kinerja proses sebagai variabel endogen, namun

sekaligus merupakan variabel eskoden yang mempengaruhi variabel eksogen lainnya yaitu

kinerja output, terhadap variabel ini bisa dilakukan intervensi, perbaikan kinerja proses

meliputi :

a. Peningkatan daya tanggap organisasi terhadap harapan, keinginan dan aspirasi sertatuntutan konsumen internal (lingkup organisasi /SKPD) dan eksternal (luar

organisasi/ SKPD).

b. Kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan hukum atau peraturan danprosedur yang telah ditetapkan.

c. Kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yangada di masyarakat dan dimiliki stakeholders.

d. Peningkatan daya tanggap organisasi terhadap tuntutan perubahan yang terjadi dilingkungannya.

e. Peningkatan kemampuan organisasi atau program pelayanan dapat berkembang danbertahan hidup dalam berkompetisi dengan organisasi atau program lain.

f. Keterbukaan proses pelayanan, khusus untuk SKPD yang langsung berhubungandengan masyarakat bisa melalui penerbitan brosur serta kejelasan biaya dan waktu.

g. Tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isu aktual yang sedang berkembang dimasyarakat.

DAFTAR PUSTAKA

Chin, W.W, Marcolin,B.L dan Newsted, P.R.1996. A Partial Least Squares Laten Variabel

Modeling Approach for Measuring Interaction Efects: Results From A Monte Carlo

Simulation Study And Voice Mail Emotion/Adoption Study. Proceedings Of The

Seventeenth International Conference On Information Systems. December 16-18.

Cleveland. Ohio.


22/23

Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, terjemahan Be-nyamin Molan, PT.Prenhallindo, Jakarta.

Dwiyanto, Agus, 1999, Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik, Makalah Seminar

Kinerja Organisasi Sektor Publik Kebijakan dan Persiapannya, Jurusan Ilmu

Administrasi Negara Fisipol UGM, Yogyakarta.

Falk R. F. & Miller, N. B. 1992. A Primer for Soft Modeling. Akron, Ohio: The University ofAkron Press.

http://www.humanikaconsulting.com/index.php?action=artikel. Pentingnya Analisis Jabatan

dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Karim, Tarmizi A.2011. Kebijakan Diklat Aparatur Di Lingkungan Kementerian Dalam NegeriDan Pemerintah Daerah, Makalah Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan

Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia Disampaikan Dalam: Pertemuan

Perencanaan Program Diklat Aparatur Tahun 2011 Pusdiklat Aparatur Bppsdm

Kesehatan Bandung, 31 Maret 2011.

Keban, T. Yeremias, 1994, Pengantar Administrasi Publik, Modul untuk Matrikulasi

Administrasi publik, MAP- UGM, Yogyakarta.

.........., 1995, Kinerja Organisasi Publik, Bahan seminar sehari dalam rangka

purna tugas Drs. Sediyono, Fisipol- UGM, Yogyakarta.

............................., 1998, Cara Pengukuran Variabel Penelitian, UGM.Yogyakarta.

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara. Keputusan Nomor: KEP/ 61/M.PAN/ 6/ 2004Tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan.

Ghozali, Imam. 2006. Structural Equaation Modeling Metode Alternatif Dengan Partial LeastSquare (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.

Jaya, IGNM et al. 2008. Partial Least Square-Mixed Ammi Dalam Analisis Interaksi Genotipe XLingkungan. Prosiding Seminar Nasional Sains dan Teknologi-II 2008 Universitas

Lampung. Lampung.

Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Mewirausahakan Birokrasi, terjemahan Abdul Rosyid,

Pustaka Binaman Presindo, Jakarta.

Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 4 Tahun 2005 Tentang Pedoman Analisis Jabatan Di

Llngkungan Departemen Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah.

Peraturan Pemerintah No.41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah

Peraturan Pemerintah No.8 Tahun 2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah

Pirouz, Dante, M. 2006. An Overview of Partial Least Squares. The Paul Merage School ofBusiness University of California. Irvine.

Robbins, Stephen. P. 1996. Perilaku Or-ganisasi, Terjemahan Hadyana Pu-jaatmaka,

Prenhallindo, Jakarta.


23/23

Sugiantoro, Billyawan.2010. Persepsi Karyawan tentang Penerapan Analisis Jabatan, Bisnis &

Birokrasi, Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, JanApr 2010 hlm. 61-69,ISSN 0854-3844, Volume 17, Nomor 1,Departemen Ilmu Administrasi FISIP UI.

Undang-Undang No 12 Tahun 2008. Jo. No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah

Werther, William B, Jr, Keith Davis. 1996. Human Resources and Personal Management, Fifth

Edition, Mc. Grow-Hill, Singapore.

Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012

Documents

Transcript of Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012