Informe de Pasantias Fabio.

5/24/2018 Informe de Pasantias Fabio.

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INTRODUCCIN.

Toda empresa que lleve a cabo un proceso productivo o preste un servicio,

siempre est en la bsqueda de crecer y aumentar su rentabilidad; el camino idealpara lograrlo es a travs del aumento de su productividad. La ingeniera de mtodos

es una herramienta muy importante que puede servir de aplicacin para realizar

estudios a fondo de los procesos que se llevan a cabo en las empresas, con la finalidad

de identificar posibles causas que generen las fallas en los mismos y de esta manera

proponer una mejor forma de realizacin del trabajo, incrementando su productividad

y haciendo el mejor aprovechamiento de los recursos que posee.

El estudio de tiempos es una tcnica empleada para la medicin del trabajo. Se

registran los tiempos ritmos de trabajos correspondientes a los elementos de una tarea

definida, permite determinar el tiempo de duracin de una actividad que ejecuta el

operador en condiciones normales, a una velocidad y ritmo de trabajo conforme con

las caractersticas del individuo. Con ste se pueden obtener: estndares de tiempo

para la planeacin, calcular produccin, programar, contratar, evaluar la

productividad, establecer balanceo de lneas, entre otras actividades por lo que,

cualquier empresa que busque un alto nivel competitivo debe centrar su atencin en

las tcnicas de estudio de tiempos, y tener la capacidad de seleccionar la tcnica

adecuada para analizar la actividad seleccionada.

Las tcnicas para estudio de tiempos han evolucionado rpidamente debido al

avance tecnolgico que ha permitido incorporar herramientas de punta aplicadas para

este objetivo, facilitando la labor del analista, obteniendo mayor precisin, velocidad

de aplicacin y resultados ms confiables, comprensibles y rpidos. A continuacin

se presenta el estudio de tiempo realizado en la empresa de produccin, Industrias

Don Pedro C.A. compilado, con el fin de mejorar los aspectos relativos a la fase deenvasado de las salsas y aderezos que dicha empresa produce.

Este informe est desarrollado de la siguiente manera: En primera instancia se

presentan los aspectos de la empresa donde se realiz la pasanta, dando a conocer la

organizacin, su ubicacin, misin, visin, polticas, objetivos y la estructura


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organizacional, adems de una descripcin del departamento o rea donde se llevaron

a cabo las actividades pricipales. Se describe el desarrollo de las pasantas, el

diagnstico inicial, descripcin del plan de trabajo y cronograma de actividades.

Luego se presentan el desarrollo de las actividades como parte esencial del informe,dado que, en esta seccin se plasma lo realizado dentro de la organizacin. Despus

se establece el aporte del pasante donde se representa el valor agregado, reflejando las

soluciones, recomendaciones o actividades que contribuyen a mejorar el proceso

productivo o beneficios cuales sean en pro de las mejoras de la empresa en cuestin,

se finaliza con las conclusiones y recomendaciones de la investigacin.

Luego se presenta la parte final que comprende la conclusin, las

recomendaciones, adems de las referencias de donde se tomaron algunasinformaciones necesarias para este trabajo.


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ASPECTOS DE LA EMPRESA

Descripcin de la Empresa

Industrias Don Pedro, es una empresa productora de alimentos, fundada en

1985 por el Sr. Joao Coelho Capaz, con el propsito de sembrar y procesar aj picante

en la regin nororiental de Venezuela, zona, donde las condiciones climticas,

favorecen el desarrollo de estos cultivos y la expansin de la actividad agrcola. En

1990, se inicia en la elaboracin de salsas y aderezos, y posteriormente incurre en la

elaboracin y procesamiento de especias. Esta empresa que comprende un diverso

conjunto de actividades de transformacin, utiliza en mayor porcentaje y en lo que amateria prima se refiere, productos agrcolas.

Su planta productiva se encuentra ubicada en la Calle Principal de Campo

Ayacucho, Km 1 Va La Cruz, Maturn Edo. Monagas, Venezuela, Cuenta con una

lnea de productos destinados al consumo domstico, as como una lnea institucional

dirigida a grandes consumidores para las cuales se ofertan productos de excelente

calidad, tales como: Vinagre blanco, vinagre de vino tinto, salsa picante, salsa

inglesa, salsa de ajo, salsa de soya, mostaza preparada tipo americano, adobo

completo y pasta de aj dulce, entre otros, en distintas presentaciones, segn el caso.

Posee una excelente participacin de mercado en los productos que fabrican,

obteniendo en algunos casos el liderazgo en su segmento. Actualmente Industrias

Don Pedro C.A., es el principal productor de aj Picante en Venezuela.

Filosofa de la Empresa

Misin

Procesar y envasar alimentos de alta calidad cumpliendo y mejorando los

estndares conocidos, para satisfacer y superar los requerimientos de nuestros clientes

directos e indirectos


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Visin

Ser una empresa Agroindustrial innovadora y promotora del desarrollo de

productos, que abran nuevos mercados y que brinden los beneficios que requieren yrequerirn los clientes, de acuerdo a las exigencias de los mercados modernos.

Objetivos de la Empresa

Establecer una Posicin en el mercado como una empresa que ofrece productosde calidad, garantizando tiempo de entrega, efectividad y bajo costo. Lograr un alto nivel de competitividad, utilizando personal capacitado para elmanejo de los recursos y herramientas disponibles cumpliendo con las polticas de la

empresa dirigidas a garantizar la calidad en el producto que espera el cliente.

Garantizar la permanencia en el tiempo de la organizacin cumpliendo con losobjetivos, metas y polticas establecidas.

Valores de la empresa

Puntualidad:Exigiendo a los empleados el respeto de los tiempos de llegada ysalida, pero sobre todo para con los clientes, a la hora de presentar proyectos o

realizar entregas.

Calidad:intentando que los productos o servicios ofrecidos sean de excelencia. Consecuencia: hace referencia a la coherencia que deben tener los empleadores

para con sus trabajadores, como de la empresa con los clientes. En caso de habercompromisos deben ser cumplidos.

Comunicacin:en tanto se toma la comunicacin como un valor fundamental seintenta que las relaciones y conexiones dentro de los miembros de la empresa y

con los clientes sea fluida y sincera.


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Responsabilidad: tiene varias orientaciones. Por ejemplo si se hace referencia alos trabajadores, la empresa se compromete a la estabilidad y buenas condiciones

laborales. En cuanto a los clientes, la empresa se compromete a entregar bienes y

servicios de calidad. Algo que tambin resulta muy importante hoy en da es elcompromiso con el medio ambiente. Para ello es necesario cumplir con las leyes

determinadas e incluso exceder las mismas para continuar con su preservacin.

Originalidad:refiere a las innovaciones, cambios y creaciones tanto en los bienesy servicios, en las metodologas laborales y estrategias.

Seguridad: este juicio se orienta a generar un vnculo de confianza, que losclientes crean que sern satisfechos en sus necesidades y deseos.

Libertad: en este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedanexpresarse con total seguridad en caso de tener creencias u opiniones distintas,

siempre que sean presentadas con respeto y cordialidad.

Trabajo en equipo:desde ste se intenta la integracin de cada uno de miembrosde la empresa al grupo laboral, que sean promovidos mejores resultados gracias a

un ambiente positivo. Para ello es elemental la participacin de los distintos

miembros de la empresa en diversos mbitos.

Honestidad: orientado tanto para los miembros de la empresa entre s, como conlos clientes. Se promueve la verdad como una herramienta elemental para generar

confianza y la credibilidad de la empresa.

Estructura Organizativa

Industrias Don Pedro, C.A, cuenta con un personal altamente calificado que

labora en distintos departamentos de la organizacin, haciendo lo mejor de s, paragarantizar el buen funcionamiento y desarrollo de las actividades que all se realizan,

dando cumplimiento a las metas planteadas. A continuacin se podr observar la

representacin grfica de la estructura de la empresa as como las estructuras

departamentales y las personas que las dirigen, es decir, la esquematizacin referente


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a las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. (Ver figura

1). Pg. X.

En el departamento de produccin se desarrollan actividades tales como:

solicitud, control y envasado del producto especfico (salsas de soya, ajo, inglesa,picante, mostaza u otros), determinacin de las secuencias de operaciones segn la

presentacin especfica (150 cc, 300 cc, galn, flex, 190 g, u otros), las inspecciones

y los mtodos, se piden los insumos, se asignan tiempos, se definen estndares de

produccin, se distribuye y se controla el trabajo interno. La seccin de produccin

puede considerarse como el corazn de Industrias Don Pedro, si la actividad de esta

seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva.

Los fines o metas definidas del departamento son: Garantizar la calidad de losproductos, asegurando que los bienes que se producen cumplen las expectativas de

calidad de los clientes, asegurando que rene las condiciones recomendadas antes de

pasar al siguiente paso; esta medida se hace de forma digital o por algn operador de

produccin.

Programar la produccin, es decir, definir la cantidad determinada a producir

en un tiempo especfico, es tarea del departamento de produccin mantener

la programacin de la produccin de forma que otros departamentos sepan qu es lo

que se est produciendo y cunto se tarda en producir esa cantidad. El departamento

de ventas depende mucho de esta programacin para proveer a los clientes sus

compras en una lnea de tiempo satisfactoria.

Coordinar tareas; dado que no todos los productos se producen en la misma

lnea de montaje. Este es el ltimo paso de un largo proceso de produccin. El

departamento de produccin coordina la produccin de cada parte del montaje, para

asegurar que todos las partes estn bien creadas en conjunto unas con otras.. Este

proceso se desarrolla en varios pasos desde el departamento de produccin paraasegurar que cada parte del producto se est produciendo al mismo tiempo o en el

mismo perodo de tiempo.


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Fi gura 1:Estructura Organizativa de Industrias Don Pedro C.A.

Fuente: Industrias Don Pedro C.A.


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DESARROLLO DE LA PASANTAS

Diagnstico Inicial

En las reas donde se realizan los procesos de envasado, etiquetado, embalado y

paletizado (rea de produccin), se encuentran un nmero de equipos y operadores

(despaletizador, discos de alimentacin de botellas, transportadores, colocadores de

goteros, maquina tapadora, etiquetadora, codificadora y operadores finales),

alimentados por un sistema interno, que conforman las lneas de generacin y por

ende el corazn productivo de la empresa.

Al primer contacto visual con el rea productiva de Industrias Don Pedro, seobserv una intermitencia para con las lneas de produccin, paradas productivas

constantes, desconocimiento de la velocidad de ejecucin de las operaciones por parte

de los operarios y programacin de la maquinaria. La organizacin, actualmente,

tiene un nivel de productividad aceptable y su nivel de competitividad en el rengln

de produccin de salsas y aderezos, es bueno, sin embargo, tal y como lo reconoce la

empresa, este proceso es factible de mejorar, y con ese propsito, el estudio de

tiempos se realizar esta rea.

Se ha manifestado por parte de los directivos, la necesidad de actualizar todo lo

referente a mtodos de trabajo, tiempos de proceso y productividad, debido a que la

informacin que existe es imprecisa desactualizada e incompleta; por tal motivo, se

considera que con un estudio minucioso en cuanto a tiempos, se podran identificar

mejoras en los procesos, carencia o falencias en mquinas, posibilidades de

automatizacin y mejora en la produccin final; adicionalmente podra servir como

herramienta administrativa til para tomar decisiones, referentes a distribucin del

personal, redistribucin de las lneas, modificacin de las dimensiones, rediseo yplanificacin de la produccin.

Para la realizacin de un estudio de mtodos y tiempos en necesario tener en

cuenta los procesos involucrados en la produccin (envasado) de las salsas y

aderezos, esos son: Colocacin de botellas en la mesa giratoria o inicio de la lnea,


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transporte de las botellas hasta la llenadora, llenado, colocacin de goteros (si aplica),

transporte hasta la tapadora, tapado, transporte hasta la etiquetadora, etiquetado, paso

por la codificadora, decantado en el pulmn, colocacin de las botellas en bandejas,

paso por el termoencogible o maquina embaladora y paletizado.

Descripcin del Plan de trabajo

Para el desarrollo de las pasantas fue necesario conocer las instalaciones de la

planta, para entender el funcionamiento de la misma; definir los elementos internos

de inters tanto para el pasante en su formacin, como para la investigacin que selleva a cabo; establecer las bases de control para la realizacin del estudio de tiempo a

las lneas, estableciendo objetivos puntuales de estudio, los momentos en que se

estudiaran y de qu manera se hara; lograr estandarizar mtodos y condiciones de

trabajo segn resultados obtenidos, especificando cuales son las maneras optimas de

trabajo segn el puesto, cual es la configuracin idnea para cada mquina y cul

debera ser la produccin resultante de la adopcin de la estandarizacin segn la

presentacin (150 cc, 300 cc, galn, flex, 190 g, u otros).

El plan contempla tambin, la realizacin de ensayos prcticos o pruebas, bajo

distintas configuraciones de la lnea, para constatar la veracidad de las conjeturas, es

decir, configurar la maquinaria (que conforma la lnea) a distintos porcentajes de

velocidad de ejecucin y estudiar los resultados obtenidos; y por ltimo, la entrega de

un informe escrito a la empresa con su respectiva explicacin de los resultados

asentados as como las contribuciones y recomendaciones a nivel de ingeniera.

Todos los objetivos expuestos anteriormente son los que conllevaran la

realizacin de la meta central de la pasanta que es realizar un estudio de tiempos alas lneas de produccin de Industrias Don Pedro C.A. y asimismo, dotar al pasante

de las herramientas suficientes para su introduccin satisfactoria al ambiente laboral.


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Cronograma de actividades

Esquema bsico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal

el conjunto de experiencias y actividades diseadas a lo largo de un curso. Laorganizacin temporal bsicamente se organiza en torno a dos ejes: la duracin de la

asignatura y el tiempo que previsiblemente el estudiante dedicar al desarrollo de

cada actividad.

Cronograma de Actividades, tambin llamado Grfico de Gantt, en honor a su

inventor (Henry L. Gantt), en el cual se plasman y distribuyen en el tiempo, las

actividades claves que requerir el proceso de investigacin. El cronograma en su

forma ms sencilla est compuesto por columnas y filas, en donde en la columnaprincipal se presenta el listado de actividades o acciones programadas y en las

columnas subsiguientes los meses que pueden subdividirse en 4 espacios o semanas

cada uno. Para su presentacin se utilizan generalmente diagramas, lo que permite

visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en que

hay varias actividades en un mismo tiempo.


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CUADRO 1

Cronograma de Actividades

ACTIVIDADES

SEMANAS

07 al 11

Abr/14

14 al 18

Abr/14

21 al 25

Abr/14

28/Abr al

02/ Mayo

02 al 09

Mayo/14

12 al 16

Mayo/14

19 al 23

Mayo/14

26 al 30

Mayo/14

02 al 0

Junio/

Reconocimiento de la planta,instalaciones y elementos a estudiarObservacin y comprensin de lasactividadesRegistro y documentacin de tiempos

Registro y documentacin de laproduccin diariaRealizacin de ensayos prcticos

preconfigurados en las lneas deproduccinPresentacin de resultados y conjeturas

para debatir y definir la estandarizacinde las lneas de produccin

Pasante: Fabio Jos Valdez Ugas Especialidad: Ingeniera Industrial Firma: ___________________Empresa u Organizacin: Industrias Don Pedro C.A.Unidades o Dependencias de Desempeo: Departamentos de Mantenimiento y Produccin.Trabajo Asignado: Supervisor del rea de produccin / Realizar estudio de tiempos / Asegurar la fluidez de las lneas de

produccin.Asesor Empresarial: Ing. Alberto Rendn Firma: _______________________

Asesora Acadmica: Ing.Yenmy Caraballo Firma: _______________________

Asesora Metodolgica: Lcda. Eglis Acosta Firma: _______________________


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Descripcin de las Actividades

Reconocimiento de la planta, instalaciones y elementos a estudiar .

(Semana del 07 al 11/04/14)

Las primeras actividades sirvieron para adquirir conocimientos sobre las

labores tcnicas de la empresa as como su misin, visin y valores, se realiz el

proceso de asignacin del tutor empresarial, las presentaciones del personal que

labora dentro de la empresa, visitas a las diferentes instalaciones de la planta (rea de

envasado, oficinas administrativas, rea de mantenimiento mecnico, almacenes de

materia prima y producto terminado, entre otras), asimismo, se explicaron ydefinieron, los equipos que forman parte del rea de envasado y que por consiguiente

forman parte importante de la investigacin.

En el proceso de definicin de los elementos a estudiar, se mostraron los

procesos que son realizados manualmente y aquellos que se realizan de manera

automtica; se explic al pasante que actualmente se cuenta con 3 lneas de

produccin que realizan el proceso de envasado de las salsas, las cuales han sido

previamente preparadas y transportadas al rea mediante tuberas. Cada lnea cuenta

con un trecho de entrada o mesa giratoria (alimentada por operadores colocadores de

botellas), una llenadora industrial mltiple, uno o dos operadores colocadores de

chupones (solo en la lnea #1), una tapadora industrial, una etiquetadora continua,

operadores al final de las lneas para la colocacin de las botellas en bandejas y una

serie de correas transportadoras que llevan las botellas, desde el inicio hasta al final

de cada lnea.

En el caso de la lnea #2 solo intervienen los operadores al inicio, en la

colocacin de botellas vacas y al final, al coger las botellas llenas, tapadas yetiquetadas; la lnea #3 es utilizada exclusivamente para el envasado de salsas de

galn (4000 cc), vinagre de vino y vinagre comn; en este caso los operadores

colocan manualmente los envases debajo de los picos de llenado y se inundan

mediante un pedal. Al final de las lneas #1 y #2 se encuentra una mquina de


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empacado plstico termoencogible (mquina embaladora en el caso de la #3), por

donde atraviesan las cajas para su posterior paletizacin.

Esta semana tambin fue dedicada a las charlas de los principios bsicos de

seguridad industrial e higiene ocupacional dentro de la empresa; se explic al pasantesobre las condiciones de riesgos existentes dentro de las instalaciones, el equipo que

se debe utilizar y las medidas de seguridad que se deben tomar cuando se trabaja o se

expone a algn rea determinada dentro de la planta.

Funciones y atribuciones del servicio de seguridad y salud en el trabajo

Las funciones y atribuciones del Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo

estn determinadas en la Ley Orgnica de Prevencin Condiciones y Medio

Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT), su Reglamento Parcial y las Normas Tcnicas

sobre la materia; quedando estructuradas de acuerdo a las especificidades de

Industrias Don Pedro C.A.,de la siguiente manera:

Medio Ambiente de Trabajo

1 Elaborar la propuesta de Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, con laparticipacin efectiva de los trabajadores y las trabajadoras, y someterlo a la

consideracin del Comit de Seguridad y Salud Laboral, a los fines de su posterior

aprobacin y registro por el Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad

Laborales (INPSASEL).

2 Asegurar la proteccin de los trabajadores y las trabajadoras contra toda condicinque perjudique su salud producto de la actividad laboral y de las condiciones en que

sta se efecta.3 Identificar, evaluar y proponer los correctivos que permitan controlar las condiciones

y medio ambiente de trabajo que puedan afectar tanto la salud fsica como mental de

los trabajadores y las trabajadoras en el lugar de trabajo, comedores, alojamientos o


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instalaciones sanitarias o que pueden incidir en el ambiente externo del centro de

trabajo o sobre la salud de su familia.

4 Desarrollar y mantener un Sistema de Vigilancia Epidemiolgica de accidentes yenfermedades ocupacionales, de conformidad con lo establecido en la Ley, losReglamentos y las Normas Tcnicas que se dicten al efecto y, hasta que ello ocurra,

B. Salud en el Trabajo1 Promover y mantener el nivel ms elevado posible de bienestar fsico, mental y social

de los trabajadores y trabajadoras.

2 Vigilar la salud de los trabajadores y las trabajadoras.3

Suministrar oportunamente a los trabajadores y las trabajadoras los informes,exmenes, anlisis clnicos y para clnicos, que les sean practicados por el Servicio

Mdico del Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo.

4 Desarrollar programas de promocin de la seguridad y salud en el trabajo, deprevencin de accidentes y enfermedades ocupacionales, de recreacin, utilizacin

del tiempo libre, descanso y turismo social.

5 Organizar los sistemas de atencin de primeros auxilios, transporte de lesionados,atencin mdica de emergencia, as como de planes de contingencia.

C. Asesora y formacin, recopilacin y manejo de informacin1 Asesorar a la empresa en materia de seguridad y salud en el trabajo, particularmente

en relacin a la extensin de sus obligaciones legales a fin de garantizar su adecuado

cumplimiento,

2 Informar, formar, educar y asesorar a los trabajadores y trabajadoras de la empresa enmateria de seguridad y salud en el trabajo.

3 Participar en la elaboracin de los planes y actividades de formacin de lostrabajadores y las trabajadoras.

4 Formar de manera terica y prctica, suficiente, adecuada y en forma peridica, a lostrabajadores y trabajadoras de la empresa para la ejecucin de las funciones

inherentes a su actividad, en la prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades


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ocupacionales, y en la utilizacin del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en

el momento de ingresar al trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que

desempeen, cuando se introduzcan nuevas tecnologas o cambios en los equipos de

trabajo. Esta formacin debe impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornadade trabajo y si ocurriese fuera de ella, descontar de la jornada laboral.

5 Conocer y dar oportuna respuesta a las denuncias u observaciones sobre condicionesinseguras o insalubres de trabajo, as como en relacin al cumplimiento de los

programas para la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso y turismo social y

en la construccin y mantenimiento de infraestructura para su desarrollo que se

reciban de los trabajadores y trabajadoras o sus organizaciones, del Comit de

Seguridad y Salud Laboral o del Instituto Nacional de Prevencin, Salud y SeguridadLaborales.

6 Colocar los avisos, las carteleras de seguridad e higiene y dems indicaciones deadvertencias que se fijaren en diversos sitios, instalaciones y maquinarias de su centro

de trabajo, en materia de seguridad y salud en el trabajo Realizar peridicamente

exmenes de salud preventivos a los trabajadores y trabajadoras, dando la

informacin contenida en los mismos a los trabajadores y trabajadoras a los que se le

efectuaron los exmenes referidos; as como en los trminos y extensin que

disponga la normativa del Reglamento de la LOPCYMAT y las Normas Tcnicas que

se dicten en la materia, garantizando la confidencialidad de sus resultados frente a

terceros.

Observacin y comprensin de las actividades


Se observ que dentro del rea de produccin existen cierta cantidad de

obreros, que atienden las lneas y velan por la continuidad de las mismas, 5 6

(obreros) en la lnea #1, 4 5 en la lnea #2 y 2 3 en la lnea #3, dependiendo de la

presentacin o el caso especfico. Se pudo notar que la velocidad general del


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envasado, depende de la configuracin de las cintas de transporte, as como de la

maquinaria que se reparte a lo largo de la lnea, dicha velocidad se maneja en un

margen de 0% a 100%, donde uno (1%) es el mnimo y cien (100%) el mximo.

De la velocidad del plato giratorio depende la cantidad de botellas por segundoque se someten a la lnea; la llenadora es configurada con cierto tiempo de llenado

segn la presentacin y el producto, el transportador que la alimenta es programado a

una velocidad de desplazamiento segn los requerimientos del supervisor del rea.

Los operadores que se encargan de colocar los goteros a las botellas (cuando se

requiere), son el factor clave en el tiempo productivo, dado que, su rendimiento

(positivo o negativo) influye directamente en la continuidad de la lnea y por ende en

los resultados finales; los operadores colocadores de chupones, en repetidas ocasionestienen que recurrir a detener las botellas, lo que implica detener el paso de producto a

travs de la lnea, para realizar la operacin indicada, pues el tiempo con que cuentan

mientras las botellas se desplazan, es mnimo.

La tapadora tambin posee una serie de configuraciones, sin embargo, el factor

que realmente influye en los tiempos de produccin es el transportador de la misma y

su porcentaje de velocidad. La etiquetadora est estandarizada a una velocidad de

desplazamiento y etiquetado. Al final de la lnea, por lo general hay 2 operadores

encargados del armado de las bandejas, otro que las hace pasar por el termoencogible

y otro que se encarga de recibirlas y paletizarlas.

Registro y documentacin de tiempos.

(Semana del 14/04 al 19/05/14)

Medicin del Trabajo

La Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo

que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola

segn una norma de ejecucin preestablecida. Es la tcnica por excelencia para


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minimizar la cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir

mtodos. La medicin del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y

eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera

valor agregado.

Usos de la Medicin del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas sern las ocasiones en las que

requerir de alguna tcnica de medicin del trabajo. En el proceso de fijacin de los

tiempos estndar quiz sea necesario emplear la medicin para:

Comparar la eficacia de varios mtodos, los cuales en igualdad de condiciones el

que requiera de menor tiempo de ejecucin ser el ptimo.

Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividadesmltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los procesos.

Determinar el nmero de mquinas que puede atender un operario. Una vez que el tiempo estndar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para: Obtener la informacin de base para el programa de produccin. Obtener informacin en que basar cotizaciones, precios de venta y plazos de entrega. Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra. Obtener informacin que permita controlar los costos de la mano de obra (incluso

establecer planes de incentivos) y mantener costos estndar.


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Tcnicas de Medicin del Trabajo

Fi gura 2: tcnicas de medicin del trabajo

Estudi o de tiempos

El Estudio de Tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para

registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea

definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de

averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin

preestablecida.Esta tcnica de Organizacin sirve para calcular el tiempo que necesita

un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo

preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un

trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social.

De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos

que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricacin.

Herramientas para el estudio de tiempos

No hay nada ms acertado que un Ingeniero Industrial efectuando sus funciones con

las herramientas indicadas y en el mejor estado. El Estudio de Tiempos demanda

cierto tipo de material fundamental:


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Cronmetro; Tablero de observaciones (Clipboard); Formularios de estudio de tiempos.

Los anteriores son los tiles que deber portar en todo momento el especialista entiempos, sin embargo, existen una serie de elementos con los que este deber contar

por ejemplo en su oficina, como los son calculadoras e incluso ordenadores

personales, adems de tener al alcance instrumentos de medicin dependiendo de las

operaciones que incluya el proceso.

Cronometro.

La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de tiemposdos tipos de cronmetros:

El mecnico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, ycronmetro de registro fraccional de segundos.

El electrnico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el quese encuentra integrado en un dispositivo de registro.

Es recomendado que el cronmetro utilizado para el estudio de tiempos sea exclusivo

de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se paren en

periodos de inactividad y peridicamente se deben mandar a verificar y limpiar.

Tablero Para Formularios De Estudio De Tiempos

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de

madera contrachapada, hoy en da se producen en su mayora de un material plstico.

En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las caractersticas

que debe tener el tablero son su rigidez y su tamao, esto ltimo deber ser de

dimensiones superiores a las del formulario ms grande. Los tableros (Clipboard)

pueden o no tener un dispositivo para sujetar el cronmetro, de tal manera que el

especialista pueda quedar con las manos libres y vea fcilmente el cronmetro.


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Formularios (formatos) para el estudio de tiempos.

Un Estudio de Tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos

(descripcin de elementos, observaciones, duracin de elementos, valoraciones,suplementos, notas explicativas). Es posible que tanto los tiempos como las

observaciones puedan consignarse en hojas en blanco o de distinto formato cada vez,

sin embargo, sera una gran contradiccin que quin se encarga de la normalizacin

de un proceso no tenga estandarizada una metodologa de registro, y esto incluye los

formularios. Por otro lado, los formularios normalizados prcticamente obligan a

seguir cierto mtodo, minimizando el riesgo de que se escapen datos esenciales.

Cada Ingeniero, cada especialista, cada empresa consultora que se encargue de

un Estudio de Tiempos, puede crear o adaptar sus propios formularios, por ende

deben existir tantos formularios como ingenieros, sin embargo, profesionales de gran

trayectoria en este rubro presentan modelos que han dado buenos resultados en

materia de practicidad en los estudios de orden general.

Los formularios pueden clasificarse en dos categoras:

Formularios para consignar datos mientras se hacen las observaciones. Formularios para estudiar los datos reunidos.

Formular ios para reunir datos

Los formularios para reunir los datos deben de cumplir con una caracterstica

fundamental y esta es la "practicidad", pues es muy comn disear un formato muy

bien elaborado en cuanto a relevancia de los datos, pero que en la prctica dificulta el

registro; uno de los errores ms comunes es el tamao de las celdas, pues en la

prctica es un problema sumamente incmodo.

Formularios para analizar los datos reunidos

Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener por lo menos:


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Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados durante lasobservaciones y hallar tiempos representativos de cada elemento de la operacin. Al

existir tantas maneras de analizar los datos, algunos especialistas recomiendan usar

hojas rayadas corrientes. Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos seleccionados

o inferidos de todos los elementos, con indicacin de respectiva frecuencia,

valoracin y suplementos.

Hoja de anlisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos bsicos delos elementos de la operacin.

Suplementos: Estos deben consignarse en una hoja especial e independiente.

Segn los objetivos del estudio.

En relacin con la maquinaria: Para controlar el funcionamiento de las mquinas,

departamentos; para saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de

las mquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en planta,

seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de

trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.

En relacin con el personal: Para determinar el n de operarios que se necesitaran,establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como

base de los incentivos directos, etc.

En relacin con el producto: Para comparar diseos, para establecer presupuestos,

para programar procesos productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas

por falta de material, etc.

Otros: Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que

permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los

clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisicin de

los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc. El buen funcionamiento

de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades


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enunciadas estn correctamente resueltas y esto de pender de la bondad de los

tiempos de trabajo calculados. Adems los tiempos calculados han de ser justos

porque de su duracin depende lo que va a cobrar el operario y lo que ha de pagar la

empresa. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para elnacimiento de la mayora de los problemas laborales.

Otros conceptos bsicos:

El procedimiento tcnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste

en determinar el denominado tiempo tipo o tiempo standard, entendiendo como tal, el

que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, segn un mtodo

definido. Este tiempo tipo, (Tp), comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea

a un ritmo normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el operario

para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin y para sus necesidades

Personales.

El tiempo de reloj (TR): Es el tiempo que el operario est trabajando en la ejecucin

de la tarea encomendada y que se mide con el reloj. (No se cuentan los paros

realizados por el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para

descansar de la fatiga producida por el propio trabajo).El factor de ritmo (FR): Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias

producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios rpidos, normales y lentos,

en la ejecucin de la misma tarea. El coeficiente corrector, FR, queda calculado al

comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el

que desarrollara un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.

El tiempo normal (TX): Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y

desarrollndolo a un ritmo normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto del

estudio.

Su valor se determina al multiplicar TR por FR:

TN = TR x FR = Cte.


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Debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha

empleado en su ejecucin.

Los suplementos de trabajo (K): Como el operario no puede estar trabajando todo eltiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas

pausas que le permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para

atender sus necesidades personales. Estos perodos de inactividad, calculados segn

un K% del TN se valoran segn las caractersticas propias del trabajador y de las

dificultades que presenta la ejecucin de la tarea. En la realidad, esos perodos de

inactividad se producen cuando el operario lo desea.

Suplementos = TN x K = TR x FR x K

El tiempo tipo (Tp): o tiempo estndar: Segn la definicin anteriormente

establecida, el tiempo tipo est formado por dos sumandos: el tiempo normal y los

suplemento, es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y

conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal ms los suplementos de interrupcin

necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio

trabajo y pueda atender sus necesidades personales.

Procedimiento bsico sistemtico para reali zar una M edicin del Trabajo.

Las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo

son:

Seleccionar: El trabajo que va a ser objeto de estudio.

Registrar: Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo,

a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.

Examinar: Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crtico para

verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces, y separar los

elementos improductivos o extraos de los productivos.

Medir: La cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo, mediante la

tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.


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Compilar: El tiempo estndar de la operacin previendo, en caso de estudio de

tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades

personales, etc.

Definir: Con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los quecorresponde el tiempo computado y notificar que ese ser el tiempo estndar para las

actividades y mtodos especificados.

Registro de Tiempos

A continuacin se representarn los datos en la aplicacin del estudio de

tiempos en Industrias Don Pedro C.A. dicho registro se realiz directamente en el

rea de produccin, de manera continua a distintas horas, bajo diferentes condiciones,

para las presentaciones y productos con mayor demanda. Los datos fueron tomados a

cronmetro con vuelta a cero, a operarios y equipos de manera individual y global.

Los formatos fueron realizados por el autor, de acuerdo a las necesidades de la

empresa. Los datos fueron tabulados en segundos debido a la corta duracin en

relacin a los intervalos de tiempo y actividades que intervienen en el proceso global

y se realizaron diez (10) observaciones para cada operacin.


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Cuadro N 2

Tabla de estudio de tiempos aplicada a la lnea #1.

Negrita: Lnea llena (continua).

Tachado: Con incidencia.

Estudio de tiemposIndustrias Don Pedro C.A

Fecha: 2da. SemanaLnea: #1Producto: Picante 300 cc.Picos de llenado: 23 (7 de llenado)Velocidad de la correa de llenadora: 30%

Velocidad transportador de la Tapadora: 50% Aprox.Velocidad de los discos de tapado: 70%Velocidad de la correa de envases: 95%Velocidad de la etiquetadora: 80%

Operacin Tiempos (en segundos) tiempos PromedioSurtir vidrio 10 botellas 6,2 6,5 7,0 8,0 5,5 6,5 6,8 9,1 6,4 6,0 68 6.80Viaje Mesa giratoria-Llenadora 19,2 12,5 19,9 11,6 20,1 10,2 19,3 12,2 19,3 11,1 155.4 15.54Entrada a la llenadora (23 Bot.) 6,0 6,6 6,5 6,2 6,6 6,7 6,0 6,2 6,2 6,5 63,5 6.35Llenado (programado) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 70 7Salida de la llenadora (23 Bot.) 7,8 7,0 7,8 7,2 7,2 7,0 7,6 7,8 7,8 7,1 74.3 7.43Colocacin de goteros (23 Bot) 13,7 10,7 12,3 15,0 12,2 11,3 14,9 15,6 20,1 13,1 138,3 13.83

Tapado (10 Botellas) 4,5 4,6 4,5 5,2 4,7 4,6 4,5 4,7 5,1 5,0 47,4 4.74Viaje tapadora-etiquetadora 15,7 16,0 35,3 23,5 29,9 19,2 15,1 53,0 16,3 20,9 244,9 24,49Etiquetado (10 botellas) 17,6 16,5 12,5 13,8 12,7 16,3 14,6 16,2 17,3 15,9 137.2 13.72Viaje etiquetadora-pulmn. 6,7 6,8 6,9 6,5 6,5 6,4 6,6 6,6 6,7 6,9 60 6Armado de bandejas 10,9 9,7 15,3 14,6 17,2 15,9 14,8 10,4 10,3 11,9 131 13.1Tiempo total por botella. 265 305 234 290 301 263 278 276 245 317 2774 277,4


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Cuadro N 3

Tabla de estudio de tiempos aplicada a la lnea #2.

Negrita: Lnea llena (continua).

Tachado: Con incidencia.

Estudio de tiempos

Industrias Don Pedro C.A

Fecha: 2da. Semana.Lnea: #2Producto: Pasta de aj dulce 190 g.Picos de llenado: 8Velocidad de la correa de llenadora: 50%

Velocidad transportador de la Tapadora: 50% Aprox.Velocidad de los discos de tapado: 100%Velocidad de la correa de envases: 90%Velocidad de la etiquetadora: 80%

Operacin Tiempos (en segundos) tiempos PromedioSurtir vidrio 10 frascos 5,1 5,9 7,0 8,5 6,5 9,4 8,8 10,1 6,7 10,0 76 7,6Llenado 1,8 1,8 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,8 1,6 1,6 17,5 1,75Tapado (10 Frascos) 9,6 10,6 8,8 9,5 9,2 9,5 9,4 8,9 10,2 9,5 95,2 9,52Viaje tapadora-etiquetadora 38,4 20,7 26,7 23,5 29,9 58,5 39,3 32,8 34,7 30,7 335,2 33,52

Etiquetado por botella 13,6 13,5 12,5 13,8 12,7 11,3 14,6 13,2 13,3 12,9 131,4 13,14Viaje Etiquet.- Mesa giratoria. 18,7 18,8 18,9 18,5 18,5 18,4 18,6 18,6 18,7 18,9 186,6 18,66Armado de bandejas 10,9 9,7 15,3 14,6 17,2 15,9 14,8 10,4 10,3 11,9 131 13.1Tiempo total por botella. 165 177 178 174 169 177 180 176 176 172 1744 174,4


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Tiempos de cambio de formato de fabricacin.

En industrias Don Pedro, se envasa una variada cantidad de salsas, en

presentaciones distintas, pero posee solo 3 lneas de produccin, es por ello que porlgica, una o dos veces por semana (salvo casos puntuales) se realiza un cambio de

formato, ya sea para envasar una salsa distinta a la que se est presentando o la

misma, pero en presentacin o envase distinto.

El tiempo de cambio de formato de fabricacin, es el tiempo real para pasar

de la fabricacin de un producto A a la fabricacin estabilizada de un producto B.

1. Tiempo de desmontaje de los moldes-tiles-herramientas del producto A.

2. Tiempo de retirada de materiales y contenedores de piezas del producto A.3. Tiempo de montaje de los moldes-tiles-herramientas del producto B.

4. Tiempo de situar materiales y contenedores especficos del producto B.

5. Tiempo de los ensayos y ajustes necesarios hasta la obtencin de productos B

conforme.

Cuadro N`4.

Tiempos de cambio de formato.

Cambio de 300cc a 150cc. (22/04/14) Tiempos (Min:Seg)Configuracin Tapadora 58:28Configuracin Llenadora 62:03Configuracin etiquetadora 49:21Configuracin Carriles 9:32Sub-total 179:24Incidencias (Movimiento piloto de la llenadora) 120:50Total 300:14

El cuadro N 4 deja ver como se pierden 3 horas (179 minutos con 24

segundos), en el cambio de formato, una de las razones de estos tiempos, es que a los

encargados de llevar a cabo la operacin, no se les exige un tiempo mximo o un

tiempo de referencia, por lo cual en ocasiones realizan dichos cambios, sin ms

premura que la que le indique su sentido comn.


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El pasante, guindose por observaciones y anlisis posteriores, lleg a la

conclusin de que el tiempo total del cambio de formato anteriormente tabulado,

puede reducirse en un 50%

Registro y documentacin de la produccin diari a(Semana del 14/04 al 19/05/14)

Registros productivos

En toda planta industrial como sistema econmico, el objetivo central es lograr

las mximas utilidades y estabilidad de la empresa en el tiempo. Para ello, es

necesario que se realice una buena administracin de los recursos y se desarrolle

social y econmicamente a sus integrantes. La administracin en cuestin implica

realizar una serie de etapas con el propsito de lograr esos objetivos generales, Entre

ellos se puede destacar la planificacin, ejecucin y control del plan y evaluacin.

La planificacin consiste en decidir qu har, cmo lo har y en qu momento.

En esta etapa la gerencia necesita hacer uso de algunos registros. Finalmente, al cabo

de un tiempo debe efectuar una evaluacin de lo realizado y la forma como se hizo.

En esta ltima etapa es importante chequear los registros y controles que se llevaron a

cabo durante este perodo y, en definitiva, asumir su responsabilidad frente al xito o

fracaso de su empresa. A travs de todo el proceso de administracin descrito queda

de manifiesto lo til e indispensable que es llevar registros y controles.

Registros dir ectos.

La caracterstica fundamental de cualquier registro es que debe ser muy simple,

de fcil comprensin, manejo e interpretacin de los datos que all se sealan. Esto

permitir una evaluacin rpida de la gestin empresarial para decidir respecto a la

marcha de la organizacin, tanto en su manejo tcnico como econmico. Al momento


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de llevar registros y controles en la produccin, no se debe caer en la exageracin de

llevar una gran cantidad de ellos. No se debe abusar de esta prctica, solamente se

debe anotar lo indispensable y til en funcin de dichos objetivos. De acuerdo a lo

planteado anteriormente no existe un sistema de registro nico y rgido, por lo tanto,cada analista los debe adecuar y ajustar de acuerdo a los requerimientos especficos

de cada empresa, en funcin de sus objetivos o metas.

Produccin.

Es la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y suministro

de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o servicios y al

mismo tiempo la creacin de valor, ms especficamente es la capacidad de un factorproductivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado. La

funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye en un

eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al

cmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Produccin en serie.

Sistema de produccin consistente en producir en funcin del pronstico que elempresario hace de la demanda futura, sin esperar a que sus clientes se lo soliciten

previamente, como ocurre en el sistema de produccin por encargo, tambin llamado

sistema de produccin por lote o pedido. En el sistema de produccin en serie se

utilizan generalmente tecnologas muy estandarizadas para fabricar unos artculos que

van a ser vendidos y consumidos masivamente, y evitar, de este modo, que una parte

de la demanda quede insatisfecha (cuando la demanda supera a la produccin del

perodo) o que la continuidad del proceso productivo tenga que ser interrumpida

(cuando la cantidad producida supera de forma persistente a la demandada). El

sistema de produccin en serie tambin se denomina sistema de produccin para

almacn o sistema de produccin para el mercado.


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Productividad.

Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo

y los recursos utilizados para obtener dicha produccin o la relacin entre los

resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve

obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. Es conocida como el

indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la

cantidad de produccin obtenida.

La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos

que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es

decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o

produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para laempresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de

aumentarla, dado que tiene una relacin directa con la mejora continua del sistema de

gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos

de calidad del producto para mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que

lleguen al usuario final. Adems de esto, la productividad va en relacin con los

estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de

recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.


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Cuadro N 5

Formato de registro de la produccin y tiempos muertos.

Fecha: Lunes 14/04/14

Lnea: 1.Producto: Picante 300 cc.Picos de llenado: 23.Tiempo de llenado: 6 segundos.

Velocidad Trasportador de Llenadora: 40%Velocidad de los discos de tapado: 80%Velocidad de la correa de envases: 100%Velocidad de la etiquetadora: 80%

MaanaHora 7:30 a

8:008:00 a9:00

9:00 a10:00

10:00 a11:00

11:00 a12:00

Total

Cajas 27 78 112 88 107 412Unidades 648 1872 2688 2112 2568 9.888

TardeHora 1:30 a 2:30 2:30 a 3:30 3:30 a 4:30 4:30 a 5:30 TotalCajas 65 109 130 --------- 304

Unidades 1560 2516 3120 --------- 7.296

Cuadro N 6

Tiempos muertos de produccin.

Tiempos Muertos de Produccin

MaanaTiempos en formato: (min:seg). Incidencias

10:05 Bombeo de pega incorrecto(etiquetadora)10:50 + 16:02 + 4:52 + 5:57 + 3:55 Problemas de adhesin (etiquetadora)1:50 + 4:51 + 3:41 + 2:36 Reconfiguracin (etiquetadora)7:20 +1:57 Atasco de etiquetas, detalles de fabrica1:21 Surtido de etiquetas1:54 + 1:35 + 1:50 Reconfiguracin de tapadora7:21 Derrame, tolva de llenadora1:21+ 0:27 + 0:37 Colocacin de chupones

Tarde4:37 + 2:11 + 2:01 + 0:45 Problemas de adhesin (etiquetadora)

4:39 + 0:23 Reconfiguracin (etiquetadora)46:01 Zapatn (zapatico) roto (Tapadora)

Tiempos muertos totales Minutos: segundos Horas: minutos

Maana 90:36 1:51Tarde 61:01 1:01Total 150:36 2:52


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Cuadro N 7

Relacin Produccin terica vs produccin real

Valor Terico - Valor Real (Picante 300 cc.) cajas x hora

Descripcin Valor terico Valor real Diferencial de produccinCajas 130,65 79,55 59,47

Unidades 3.135,6 1.813,2 1322,4

Grfico N 3.Relacin entre produccin terica y produccin real.

Clculos.

Tiempos reales de produccin= tiempo de la jornada tiempos muertos

Tiempos reales de produccin= 8 - 2.52

Tiempos reales de produccin= 5,48

Promedio cajas/hora= Cantidad de cajas/ tiempos reales de produccinCajas/hora (valor terico) = 716/5.48

Cajas/hora (valor terico) = 130,65


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Cuadro N 8

Formato de registro de la produccin.

Fecha: Martes 22/04/14

Lnea: 1.Producto: Salsa de Soya 300 cc.Picos de llenado: 23.Tiempo de llenado: 6 segundos.Velocidad del trasp. Tapadora: 100%


MaanaHora 7:30 a

8:008:00 a9:00

9:00 a10:00

10:00 a11:00

11:00 a12:00

Total

Cajas 81 65 85 19 147 397Unidades 1944 1560 2040 456 3528 9.524


Unidades 1776 3744 3528 --------- 9048

Cuadro N 9




1:34 + 1:30 + 11:46 + 1:34 + 3:29 + 7:51 Zapatico de tapadora flojo.11:01 + 10:57 + 5:30 + 12:22 + 0:17 Problemas de adhesin (etiquetadora)0:30 + 0:12 + 0:27 Botellas cadas.7:20 + 1:57 Patn de tapadora desviado(flojo)29:55 + 0:51 + 0:51 Patn, retiro y colocacin.1:54 + 1:35 + 1:50 Reconfiguracin de tapadora7,21 Derrame, tolva de llenadora1:21 + 0:27 + 0:37 Colocacin de chupones

Tarde

6:56 Etiquetadora mal configurada1:17 Ajuste, patn de tapadora3:05 + 10:58 + 2:59 Mala adhesin de etiq. al cuello de las

botellas2:04 Derrame y limpieza

Tiempos muertos totales Minutos Horas


34/58

Maana 118:99 1.98Tarde 25:99 0.43Total 144:98 2.4165

Cuadro N 10

Relacin Produccin terica vs produccin real

Relacin Valor Terico- Valor Real (Soya 300 cc.) cajas x horaDescripcin Valor terico Valor real Diferencial de produccin

Cajas 156,35 97,11 59,24Unidades 3.752.4 2.330,64 1421,76


Clculos.




Promedio cajas/hora= Cantidad de cajas/ tiempos reales de produccin

Cajas/hora (valor terico) = 874/5.59

Cajas/hora (valor terico) = 156,35


35/58

Cuadro N 11

Formato de registro de la produccin.

Fecha: Jueves 01/05/14

Lnea: 1.Producto: Picante 300 cc.Picos de llenado: 23.Tiempo de llenado: 6 segundos.Velocidad del transp. Tapadora: 100%


MaanaHora 7:30 a

8:008:00 a9:00

9:00 a10:00

10:00 a11:00

11:00 a12:00

Total

Cajas 73 124 89 38 53 377Unidades 1752 2976 2136 912 1272 9048


Unidades 552 1584 3528 --------- 5856

Cuadro N 12




6:07+43:00+1:30+12:27+2:11+13:03+14:04

Detencin, por etiquetas mal pegadas en elcuello y la parte anterior de las botellas.

42:55 Derrame de tolva y problemas con tapadoraTarde

6:56 Retrasos en la colocacin de goteros3:55 + 4:09+ 1:57 Problemas en la configuracin de la tapadora2:02 Desborde, tolva de la llenadora

Tiempos muertos totales Minutos Horas

Maana 135,37 2.25Tarde 17,79 0.29Total 139.77 2.32


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Cuadro N 13

Relacin Produccin terica vs produccin real.

Relacin Valor Terico- Valor Real (Picante 300 cc.) cajas x hora

Descripcin Valor terico Valor real Diferencial de produccinCajas 109.33 69 40.33

Unidades 2.623,92 1.656 967.92


Clculos.




Promedio cajas/hora= Cantidad de cajas/ tiempos reales de produccin

Cajas/hora (valor terico) = 621/5.68

Cajas/hora (valor terico) = 109.33


37/58

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

0

5

1015

20

25

30

35

40

45

50

Frecuencia

Porcentaje

Cuadro N 14

Frecuencia de fallas (Paradas).

Incidencias Frecuencia %

Etiquetas mal adheridas 47 47,9%Zapatn de tapadora 21 21,4%Derrame y limpieza, transportador 9 9.18%

Derrame, tolva de llenadora 5 5,10%Patn de tapadora desviado 5 5,10%

Etiquetas agotadas 5 5,10%Bombeo incorrecto, pega etiquetadora 3 3,55%

Total 98 100%

La criticidad de las fallas ha sido tabulada de acuerdo a la frecuencia con que

inciden en el proceso productivo.

Diagrama porcentual de las fallas (paradas).

Grfico N 6.Diagrama porcentual de las fallas (paradas).

Se evidencia una marcada problemtica, que gira en torno a la mala adhesin

de las etiquetas, para lo cual, se debe hacer una revisin exhaustiva, a fin de definir


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las causas referentes, tomando en cuenta: anormalidades de las etiquetas (defectos de

fbrica), colocacin en la bandeja, calibracin de la mquina, etc.

Resumen Muestral (Martes-Mircoles-Jueves).

Cuadro N 15

Resumen Muestral del control de la produccin.

Cuadro N 16

Resumen muestral de los tiempos muertos de produccin.

Descripcin: Minutos Horas

Lunes 150.36 2.50Martes 144,98 2,41Jueves 139,98 2.32

Tiempos muertos totales 435.32 7,25

Los tiempos muertos de produccin para los das que fueron tomados

como muestra semanal (Lunes, Martes y Jueves) totalizan 7,25 horas, lo que

corresponde a 7 horas y 15 minutos (7:15:00), lo que equivale casi a una jornada

laboral completa. Esta estadstica indica que a la semana se pierde por lo menos unda de trabajo y se muestra como nudo crtico para la mejora de los ndices

productivos.

Relacin Valor Terico- Valor Real (Picante 300 cc.) cajas x hora

Descripcin

Valor

terico Valor real

Diferencial de

produccin

Diferencial de

produccinporcentualLunes 139,02 cajas 75,55 cajas 73,46 cajas 54.34%Martes 150,35 cajas 97,11 cajas 53,24 cajas 68.68%Jueves 109,33 cajas 69 cajas 40.33 cajas 63.11%


39/58

Realizacin de ensayos prcti cos preconf igurados en l as lneas de

produccin.


Mtodo de ensayo.

Un mtodo de prueba o mtodo de ensayo, es un procedimiento definitivo que

produce un resultado de prueba. Una prueba puede ser considerada como operacin

tcnica que consiste en la determinacin de una o ms caractersticas de un

determinado producto, proceso o servicio de acuerdo con un procedimiento

especificado; a menudo una prueba es parte de un experimento.El resultado de la prueba puede ser cualitativa (s/no), categrica o cuantitativa

(un valor medido). Puede ser una observacin personal o la salida de un instrumento

de medida de precisin. Normalmente, el resultado de la prueba es la variable

dependiendo, la respuesta medida sobre la base de las condiciones particulares de la

prueba o el nivel de la variable independiente. Algunas de las pruebas, sin embargo,

implica cambiar la variable independiente para determinar el nivel al que se produce

una cierta respuesta: en este caso, el resultado del ensayo es la variable independiente.

Importancia de los mtodos de ensayo

En el desarrollo de software, la ingeniera, la ciencia, la industria

manufacturera, y el negocio, es vital para todas las personas interesadas para entender

y ponerse de acuerdo sobre los mtodos de obtencin de datos y hacer mediciones. Es

comn que una propiedad fsica que es fuertemente afectada por el mtodo preciso de

ensayo o la medicin de dicha propiedad. Es de vital importancia para documentar

completamente los experimentos y las mediciones y para proporcionar definiciones

necesarias con las especificaciones y contratos.

El uso de un mtodo de prueba estndar, tal vez publicado por una organizacin

de estndares respetados, es un buen lugar para empezar. A veces es ms til para los


40/58

analistas modificar un mtodo de ensayo existente que desarrollar uno nuevo. Una

vez ms, la documentacin y la divulgacin completa son muy necesarias. Un mtodo

de ensayo bien escrito es importante. Sin embargo, an ms importante es la eleccin

de un mtodo de medicin de la propiedad o caracterstica correcta. No todas laspruebas y las mediciones son de gran utilidad: por lo general un resultado de la

prueba se utiliza para predecir o dar a entender el mtodo idneo para un fin

determinado.

Cuadro N 17

Ensayo preconfigurado #1

Fecha: Jueves 21/05/14Lnea: 1.Producto: Inglesa 300 cc.Picos de llenado: 23.Tiempo de llenado: 5 segundos.Velocidad del transp. Tapadora: 100%

Velocidad Trasportador de Llenadora: 40%Velocidad de los discos de tapado: 90%Velocidad de la correa de envases: 100%Velocidad de la etiquetadora: 80%Velocidad del plato giratorio: 50%

MaanaHora 7:30 a

8:008:00 a9:00

9:00 a10:00

10:00 a11:00

11:00 a12:00

Total

Cajas 65 105 155 160 157 642Unidades 1560 2520 3720 3840 3768 15408

TardeHora 1:30 a2:30

2:30 a3:30

3:30 a4:30

4:30 a5:30

Total

Cajas 73 130 65 52 320Unidades 1552 3120 1560 1248 7680

Produccin total diaria 944 cajas / 23.088 unidades

Cuadro N 18

Cuadro comparativo (ltima produccin).

Ultima produccin referencial (mismo producto/misma presentacin)Lnea: 1.Producto: Inglesa 300 cc.Picos de llenado: 23.Tiempo de llenado: 7 segundos.

Velocidad Trasportador de Llenadora: 30%Velocidad de los discos de tapado: 90%Velocidad del transp. tapadora: 100%Velocidad de la etiquetadora: 80%

Produccin total diaria 781 cajas / 18.744 unidades


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La marcada diferencia entre la primera configuracin y la del ensayo realizado,

es debido a que el plato de alimentacin se ajust a una velocidad considerable, para

evitar los claros improductivos antes de la llenadora; adems la velocidad de la

segunda correa se aument, para mantener la continuidad en el tramo tapadora-etiquetadora.

Cuadro N 19

Ensayo preconfigurado #2

Fecha: Viernes 22/05/14Lnea: 1.Producto: Ajo 300 cc.

Picos de llenado: 23.Tiempo de llenado: 6 segundos.Velocidad del transp. Tapadora: 100%

Velocidad Trasportador de Llenadora: 40%Velocidad de los discos de tapado: 90%

Velocidad de la correa de envases: 100%Velocidad de la etiquetadora: 80%Velocidad del plato giratorio: 50%

MaanaHora 7:30 a

8:008:00 a9:00

9:00 a10:00

10:00 a11:00

11:00 a12:00

Total

Cajas 65 189 203 223 209 883Unidades 1560 4536 4872 5352 5016 21192

TardeHora 1:30 a

2:302:30 a3:30

3:30 a4:30

4:30 a5:30

Total

Cajas 101 201 249 54 605Unidades 2424 4824 5976 1296 14520Produccin total diaria 1827 / 43.848 unidades

Cuadro N 20

Cuadro comparativo (ltima produccin).

Ultima produccin referencial (mismo producto/misma presentacin)Lnea: 1.Producto: Ajo 300 cc.

Picos de llenado: 23.Tiempo de llenado: 7 segundos.

Velocidad Trasportador de Llenadora: 30%Velocidad de los discos de tapado: 90%

Velocidad del transp. tapadora: 100%Velocidad de la etiquetadora: 80%Produccin total diaria 1231 cajas / 29.544 unidades


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Se puede notar que el ensayo preconfigurado arroj resultados positivos, dado

que se aument la produccin diaria total, de 29.544 unidades, a 43.848 unidades, lo

que signific un aumento de 48,4% con respecto a la ltima produccin registrada.

Presentacin de resul tados y conjeturas para debatir y defini r la estandar izacin

de las lneas de produccin

(Semana de 26/05 al 06/06/14)

La estandarizacin es la herramienta que permite definir un criterio ptimo y

nico en la ejecucin de una determinada tarea u operacin. El trabajo estndar tiene

su fundamento en la excelencia operacional, pues sin el trabajo estandarizado no se

puede garantizar que las operaciones necesarias para la obtencin de los productos, se

realicen siempre de la misma forma. La estandarizacin permite la eliminacin de la

variabilidad de los procesos. Al estandarizar las operaciones se establece la lnea base

para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeo, lo cual ser el

fundamento de las mejoras.

El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarizacin es

fortalecer la habilidad de la organizacin para agregar valor. El enfoque bsico es

empezar con el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de

compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.

El siguiente ejercicio los ayudara a mejorar sus procesos para llegar a un

estandarizacin que beneficie al tiempo y productividad de su organizacin.

Describir el proceso actual:El objetivo es describir como se realiza en el presente el

proceso, no como debera realizarse. En algunas ocasiones la mejor opcin es que unasola persona lo describa, en otras puede ser ms efectivo, involucrar a todo el equipo.

Los empleados pueden, por ejemplo, describir como realizan cada paso; o pueden

observar como realiza el proceso el que mejor lo hace. Es conveniente utilizar

diagramas de flujo, fotografas o dibujos que describan el proceso.


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Planear una prueba del proceso: Crear un equipo que realice una prueba del proceso,

realizarlo como actualmente se aplica. Para este paso, se requiere decidir algunas de

las siguientes cuestiones:

Cunta gente se involucrar en la prueba? Si son pocas personas las que elaboranel proceso, es conveniente involucrarlas a todas. Si son muchos los que realizan el

proceso, hay que seleccionar a los que ms lo dominen.

Cmo sern entrenados los participantes? Quin los entrenar? Cmo registrarn los participantes sus progresos? Cmo sabrn que funciona y

que no?

Cmo se documentarn el proceso y los cambios que se le hagan? Cmo semantendr actualizada la documentacin?

Ejecutar y monitorear la prueba:Requiere recolectar informacin y obtener ideas de

todo el equipo para implementar mejora el proceso en cuestin. Pueden centrarse en

algunas de las siguientes cuestiones:

Hay instrucciones poco claras o innecesarias? Cules son los problemas que ocurren? Qu cosas ocurren que no estn descritas en el diagrama del proceso? Han mejorado los resultados? Se ha reducido la variacin en el proceso?

Podra reducirse ms?

Revisar el Proceso: Utilizar la informacin que se ha obtenido para mejorar el

proceso. Simplificar la documentacin, tratando de mantenerla lo ms simple y

grfica posible. Detectar formas de probar o ensayar el proceso y enfatizar los

aspectos claves de l.Difundir el uso del proceso una vez revisado:Si solo unas cuantas personas fueron

involucradas en la prueba del proceso, se requiere difundir el uso del nuevo proceso a

los dems.


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Mantener y mejorar el proceso: Asegrate que todos utilizan el proceso mejorado;

anmalos a buscar nuevas mejoras en l. Desarrolla mtodos para capturar, probar e

implementar las ideas de la gente. Desarrolla procedimientos para revisar

sistemticamente el proceso y mejorarlo por lo menos cada 6 meses. Mantn losdocumentos actualizados y asegrate de que son usados, particularmente para

entrenar a los nuevos empleados.

Benefi cios de la estandar izacin

Recopila los mtodos de trabajo de los operarios ms expertos y los haceextensivos a toda la fbrica. Se mejora la productividad.

Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporacin. Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad

de las personas.

Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, queser el pilar de futuras mejoras.

La incorporacin de una metodologa optimizada de trabajo y su cumplimientoproduce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.

Mejora la deteccin de los problemas y los desperdicios. Crea una gestin visual fcil de comprender por todo el personal de la planta. Las empresas que tiene definidos estndares de trabajo, consiguen mejoras

continuas en la productividad y en la calidad. Adems crean una base

documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje giles y

efectivos.

La estandarizacin es la base para la mejora continua.


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Configuraciones recomendadas.

Cuadro N 21

Configuracin para los equipos

Lnea 1 / Salsa inglesa 300 ccEquipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.

Plato giratorio 40%Transportador (llenadora) 40%

Llenadora 5 segundos de inundacin (llenado)Transportador Tapadora 80%

Velocidad de los discos de tapado 90%Velocidad de la correa de envases 100%

Velocidad de la etiquetadora 80%

Cuadro N 22Configuracin para los equipos.

Lnea 1 / Salsa inglesa 150 ccEquipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.





Cuadro N 23

Configuracin para los equipos.

Lnea 1 / Salsa Picante 300ccEquipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.


Llenadora 5 segundos de inundacin (llenado)

Transportador Tapadora 80%Velocidad de los discos de tapado 70%Velocidad de la correa de envases 100%



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Cuadro N 24


Lnea 1 / Salsa ajo 150 cc

Equipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.Plato giratorio 40%Transportador (llenadora) 45%

Llenadora 5.5 segundos de inundacin (llenado)Transportador Tapadora 80%



En el caso de esta salsa y presentacin (Ajo 150cc.) el transportador de la

llenadora es programado a una velocidad mayor, dado que los operadores colocadoresde chupones, no intervienen en el proceso; brindndole mayor fluidez al mismo.

Cuadro N 25


Lnea 1 / Salsa de soya 300 ccEquipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.





Cuadro N 26.


Lnea 1 / Salsa de soya 150 ccEquipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.






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Cuadro N 27.


Lnea 2 / Mostaza flex

Equipo Porcentaje (%) de velocidad / PistoneoTransportador (llenadora) 40%Llenadora 1 pistn de inundacin



Cuadro N 28.


Lnea 2 / Salsa BBQ flex.Equipo Porcentaje (%) de velocidad / Pistoneo

Transportador (llenadora) 30%Llenadora 1 pistn de inundacin



Cuadro N 29.


Lnea 2 / Pasta de Aj DulceEquipo Porcentaje (%) de velocidad / Pistoneo

Transportador (llenadora) 50%Llenadora 1 pistn de inundacin



La utilizacin de las tablas de configuracin mostradas, ayudaran en la

estandarizacin global de las operaciones del rea de produccin, en la programacin

de la maquinaria y en la orientacin de los nuevos empleados; permitiendo que los


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mismos (segn sea el caso) puedan accionar los controles, configurar y reconfigurar

los equipos, teniendo un patrn ptimo de referencia.

Balanceo de lneas

Es la asignacin de elementos de trabajo a los puestos de trabajo y consiste en

distribuir fsicamente las tareas o procesos individuales entre estaciones o celdas de

trabajo, con el objetivo (idealmente) de que cada estacin de trabajo nunca est

ociosa, asignando tareas individuales a estaciones de trabajo, de manera tal que se

optimice una cierta medida de desempeo.

Elemento de trabajo.Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre doso ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.

Operacin. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.

Puesto o estacin de trabajo. Es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se

ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin). Usualmente suponemos que un

puesto o estacin de trabajo est a cargo de un operario, pero esto no es

necesariamente as.

Tiempo de ciclo.Es el tiempo que permanece el producto en cada estacin de trabajo.

Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de

una divisin desigual de los puestos de trabajo.

Determinacin del nmero de obreros

Determinar el nmero de obreros a asignar a una lnea de produccin, es

anlogo al problema de determinar el nmero de operarios que debern asignarse a

una maquina o instalacin de produccin, donde se recomienda el uso del diagramade proceso o figura para grupo. El caso ms elemental de balanceo de lnea, y uno

que se encuentra con frecuencia, es aquel en el que varios operarios, que ejecutan

cada uno operaciones consecutivas trabajan como una unidad.


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Para determinar el nmero de operarios necesarios en las lneas de produccin,

se tom en cuenta: la cantidad de puestos de trabajo, la magnitud de las operaciones a

realizar, los tiempos manuales observados cuadros (2 y 3) y las incidencias ms

frecuentes en las paradas productivas (grfico N6).

F igura N3. Balanceo de operarios en la lnea #1

El nmero total de operarios necesarios para atender la lnea #1 es de ocho (8),

distribuidos de la siguiente manera: dos (2) operarios en la mesa giratoria, donde

alguno de los dos, debe estar capacitado para configurar, reconfigurar o resolver

cualquier problema que se presente con la llenadora; dos (2) operarios en el tramo de

colocacin de goteros, y asimismo alguno (o ambos) debe(n) estar preparado(s) y

capacitado(s) para resolver cualquier incidente que se presente con la tapadora o

alrededor de esta.

Debe haber tres (3) operarios encargados del armado de bandejas en el pulmnde recepcin de las botellas, uno de estos preparado para solventar algn problema

con el proceso de etiquetado, y otro debe colocar las bandejas cargadas, en el equipo

de embalado plstico termoencogible; otro operario debe estar en la parte final del

equipo termoencogible, para recibir las bandejas y proceder a paletizarlas. Ocho (8),


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es el nmero total de operarios que deben estar presentes, para atender las

necesidades de la lnea #1, siempre y cuando no se est envasando salsa de ajo, para

este caso, solo harn falta 6 operarios.

En la lnea #2 solo se realizan dos procesos manuales, por lo cual, se necesitan

menos operarios que en la primera lnea (ver figura N 4).

F igura N4. Balanceo de operarios en la lnea #2.

Es necesario un operario al inicio de la lnea, para realizar el montaje de las

botellas, frascos o envases (segn sea el caso), otros tres (3) para realizar el proceso

de carga y embalaje plstico de las bandejas, de los cuales uno (1) atender la

etiquetadora ante cualquier inconveniente y un cuarto operario al final de la lnea que

se encargara de paletizar las bandejas, para hacer un total de cinco (5).

La lnea #3 es conocida como lnea de galones, pues la misma es utilizada nica

y exclusivamente para esta presentacin.


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F igura N4. Balanceo de operarios en la lnea #2.

En la lnea #3 son necesarios solo 3 operarios, uno encargado de alimentar la

lnea y accionar el pedal de la llenadora, el segundo operario estar a mitad de la lnea

(tramo llenadora-etiquetadora), para colocar manualmente las tapas y el tercer

operario ser el encargado de paletizar los galones o colocarlos en cajas embaladas,

segn sea el caso.


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APORTES DEL PASANTE

Durante el lapso de pasantas en la empresa, Industrias Don Pedro C.A. se

ejecutaron distintas actividades organizadas en el cronograma, cuya realizacincondujo a la elaboracin de un estudio de tiempos en el rea de produccin, a los

procedimientos generales de envasado. El pasante aport a la empresa una serie de

beneficios traducidos en:

Datos de los tiempos arrojados por cada lnea, incluyendo tiempos por equipos ytiempos globales.

Tabla referencial de cambios de formato para establecer tiempos estndares en laoperacin.

Formato de seguimiento continuo de control de la produccin (produccin porhora de trabajo, produccin diaria, produccin mensual).

Indicadores de produccin ptima. Muestreo de criticidad de las fallas presentes en el proceso productivo. estandarizacin porcentual de las lneas de produccin. Balanceo de operarios en las lneas de produccin segn el proceso unitario.

Conocimientos y Experiencias Adquiridas

El desarrollo del periodo de las prcticas en campo y pasantas fue satisfactorio,

debido a que se obtuvo un aprendizaje nuevo en cuanto a la experiencia laboral

mientras se fue desarrollando la investigacin, aplicando de manera prctica los

conocimientos ya adquiridos tericamente durante el proceso universitario. Encualquier empresa, toda persona que la integra adquiere conocimientos y experiencias

tiles que ayuda a crecer cada da ms como profesional. Se pueden mencionar

algunas experiencias y conocimientos recibidos durante el avance de este proceso,

entre los cuales se tienen:


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Establecimiento de las bases necesarias para la elaboracin de un estudio detiempos, basado en los requerimientos de la organizacin.

Conocimientos prcticos en cuanto al funcionamiento de las lneas de produccincontinua.

Generalidades referentes a la planificacin y control de la produccin. Aplicacin de medidas de seguridad e higiene en el campo laboral. Trabajo en equipo. Ejecucin de prcticas varias, inherentes al campo laboral y al tipo de empresa.

Conocimientos y experiencias aplicadas.

En el lapso de pasantas debido a la tarea principal asignada se pueden

mencionar todos aquellos conocimientos adquiridos durante la carrera universitaria,

que fueron tiles para la realizacin de todas las tareas asignadas. Fueron necesarios

conocimientos de asignaturas como metodologa de la investigacin, mantenimiento

mecnico e informtica.

En el cuadro N n, de la pgina n, se muestra las asignaturas y su aporte a los

trabajos realizados en la pasanta:

Cuadro N 30.

Conocimientos y Experiencias Aplicadas

Materia Cursada Aporte

Ingeniera de trabajo Procedimientos generales del estudio detiempos.

Higiene y seguridad industrial Normas de seguridad e higiene en elcampo laboral.

Metodologa de la investigacinProcedimientos metodolgicos para laelaboracin del informe

Proyecto de investigacinRedaccin, carcter investigativo yanlisis del tema a investigar.


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Cuadro N 30 (Cont.)

tica y deontolgica profesional

Sirvi como gua para el correctodesenvolvimiento en el mbitoprofesional y las relaciones

interpersonales con el equipo queconforma la empresa.


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CONCLUSIONES

El periodo de pasantas como requisito acadmico, complementa la importancia

y validez en el desarrollo permanente del estudiante para convertirse en profesional,es una valiosa oportunidad de adquirir experiencia, conocer el contexto laboral de una

empresa su organizacin, sus polticas, adems de equipos naturales de trabajo. Una

vez puesto en prctica dicho proceso y haberlo culminado de manera satisfactoria, se

puede decir que:

Es necesario un tiempo de observacin de las actividades, previo al estudio, paraconocer de forma general el funcionamiento habitual del rea o departamento ytener un punto de partida al realizar cualquier actividad que se requiera.

Actualmente, el tiempo de produccin neto de la empresa, es de cuatro (4) dassemanales en vez de cinco (5) todo esto ocasionado por las paradas y los tiempos

muertos de fabricacin.

Las deficiencias en el funcionamiento actual de la tapadora y etiquetadora de lalnea uno (1), estn frustrando en un 39% la capacidad productiva.

Industrias Don Pedro C.A. est aprovechando aproximadamente un 50% supotencial productivo global.

La empresa puede aumentar el nivel de actividad de cada lnea, y por ende elvolumen productivo global, realizando calibraciones y ajustes que requieren poco

esfuerzo e inversin.

La estandarizacin, adems de evitar inconvenientes con la interaccin de losequipos automticos, se presenta como un mtodo eficiente para aumentar la

rentabilidad de la empresa y como una base para la toma de decisiones.


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RECOMENDACIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos mediante las actividades planteadas en

este informe de pasantas, se establecen recomendaciones para la empresa Aguas de

Monagas, el Instituto Politcnico Santiago Mario y a los nuevos pasantes. Se

sugiere:

A la empresa Industrias Don Pedro C.A.

Cuando (ante algn inconveniente) es detenida la etiquetadora, los operadores,pueden darle continuidad a la produccin general, sacando a un lado las botellasen el tramo anterior a la mquina que presenta el problema, para integrarlas encuanto se reanude el proceso de etiquetado.

Debe hacerse una revisin exhaustiva y especializada en cuanto alfuncionamiento de etiquetadora de la lnea uno, a fin de definir las causasreferentes, tomando en cuenta: anomalas de las etiquetas (defectos de fbrica),colocacin en la bandeja, calibracin de la mquina, etc.

Divulgar y poner en prctica los mtodos estandarizados para los equiposautomticos y el balanceo de lneas para los operarios.

Seguir con su apoyo en cuanto al plan de pasantas para estudiantes, lo quepermite la primera experiencia laboral a los futuros profesionales en esta carrera.


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Al Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario y Coordinacin de

Prcticas Profesionales y Seguimiento al Egresado.

Dictar el taller de induccin y emitir la carta de postulacin a los estudiantes en el9nosemestre para adelantarse al protocolo de las empresas para la aceptacin del

estudiante dentro de su organizacin.

Debe hacer un seguimiento al estudiante durante el proceso de pasantas paraevaluar la adaptacin, el desempeo del pasante, as como el trato y la atencin

que recibe por parte de los miembros de la organizacin.

En cuanto al proceso acadmico, debe implementarse en las asignaturas visitasfrecuentes a distintas empresas u organizaciones para promover la insercin del

estudiante al campo laboral y facilitarle el proceso ordinario de pasantas.

A los Nuevos Pasantes

Respetar las normas y acatar los reglamentos internos de la organizacin; en casode alguna eventualidad notificar con anticipacin.

Elaborar un diario de trabajo donde se reflejen las actividades individuales, parafacilitar el desarrollo del informe.

Pedir informacin detallada a su asesor empresarial sobre las actividades tcnicasasignadas.

Estar dispuesto a cualquier otra tarea laboral que se le asigne en la organizacin,siempre y cuando no entorpezca su investigacin.


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Preservar sus derechos, cumpliendo con sus deberes.

Informe de Pasantias Fabio.

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