III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3 ... · pemasaran, keuangan/akuntansi ......
Transcript of III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3 ... · pemasaran, keuangan/akuntansi ......
16
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Strategi
Menurut Stephanie K. Marrus, diacu dalam Husein Umar (2001), strategi
adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar
tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahalad (1995), diacu dalam Rangkuti
(1997) mengungkapkan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan
demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari ”apa yang dapat
terjadi”, bukan dimulai dari ”apa yang terjadi”. Selanjutnya Argyris (1985),
Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977), diacu dalam Rangkuti (1997)
mendefinisikan strategi sebagai respon secara terus menerus maupun adaptif
terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal
yang dapat mempengaruhi organisasi. Menurut David (1997), diacu dalam
Yoshida (2004) mengungkapkan bahwa strategi memiliki hirarki tertentu, yaitu:
1) Strategi tingkat korporasi yang menggambarkan arah pertumbuhan dan
pengelolaan berbagai bidang usaha dalam sebuah organisasi untuk mencapai
keseimbangan produk dan jasa yang dihasilkan
2) Strategi tingkat unit usaha (bisnis). Strategi unit usaha biasanya menekankan
pada usaha peningkatan daya saing organisasi dalam satu industri atau satu
segmen industri yang dimasuki organisasi yang bersangkutan
3) Strategi tingkat fungsional, dimana strategi pada tingkatan ini menciptakan
kerangka kerja bagi manajemen fungsional seperti produksi dan operasi,
keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, serta penelitian dan inovasi
Grant (1995), diacu dalam Yoshida (2004) menyatakan bahwa strategi
digunakan untuk memenuhi 3 (tiga) tujuan organisasi atau perusahaan, yaitu:
1) Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan
2) Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi
3) Strategi sebagai konsep
17
3.1.2. Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam
definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan
manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru
yang berbeda untuk masa mendatang (David, 2006). Manajemen strategis sebagai
suatu proses terdiri dari tiga tahap yaitu : formulasi, implementasi, dan evaluasi
strategi. Proses ini dijelaskan lebih rinci dalam model komprehensif proses
manajemen strategis pada Gambar 2.
Gambar 2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis
Sumber : David (2006)
1) Formulasi strategi
Tahap formulasi strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan
Mengembang-
kan pernyataan
visi dan misi
Melakukan
audit eksternal
Menetap-
kan tujuan
jangka
panjang
Merumus-
kan,
mengevalu-
asi, dan
memilih
strategi
Implementasi
strategi, isu
pemasaran,
keuangan,
akuntansi,
penelitian/
pengembang-
an, dan
sistem
informasi
manajemen
Implemen-
tasi
strategi, isu
manajemen
Melakukan
audit internal
Mengu-
kur dan
meng-
evaluasi
kinerja
Formulasi
Strategi
Evaluasi
Strategi
Implementasi
Strategi
18
jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk
organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
2) Implementasi strategi
Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan
strategi sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis.
Melaksanakan strategi berarti mendorong atau memobilisasi para manajer
dan karyawan untuk melaksanakan strategi-strategi yang dirumuskan.
3) Evaluasi strategi
Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga kegiatan pokok
dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal
dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi, (2) mengukur
kinerja, dan (3) melakukan tindakan-tindakan korektif. Para manajer harus
benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat
dilaksanakan dengan baik. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena kondisi
disaat tertentu bukan merupakan jaminan untuk kondisi yang sama di waktu
kemudian.
Tujuan utama perencanaan strategi adalah supaya perusahaan dapat
melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga
perusahaan dapat mengantisipasi sedini mungkin perubahan lingkungan eksternal.
Perencanaan strategi penting untuk memperoleh peningkatan daya saing dan
memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen disertai dukungan yang
optimal dari sumber daya yang ada (Rangkuti, 1997).
3.1.3. Visi dan Misi
Menurut David (2006), visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar,
“apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk
mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pertanyaan “apa bisnis
kita?” adalah sama dengan bertanya “apa misi kita?” pernyataan jangka panjang
tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa,
pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Penyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi
19
strategi yang efektif. Pernyataan misi kadang disebut pernyataan tujuan,
pernyataan filosofi, pernyataan kepecayaan, pernyataan prinsip-prinsip bisnis,
pernyataan “mendefinisikan bisnis kita”, pernyataan misi mengungkapkan apa
yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani. Pernyataan visi
dan misi yang disiapkan secara hati-hati diakui secara luas oleh praktisi dan
akademisi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis.
Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan
penugasan. Misi adalah titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan, di
atas semua itu, untuk mendesain struktur manajerial. Ketika pekerja dan manajer
membentuk bersama pernyataan visi dan misi untuk perusahaan, hasilnya dapat
merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang mereka miliki dalam
hati dan pikiran tentang masa depan. Visi yang dirumuskan bersama menciptakan
kesamaan kepentingan yang dapat mengangkat pekerja dari pekerjaan sehari-hari
yang monoton dan menaruh mereka ke dalam dunia baru yang penuh dengan
peluang dan tantangan bagi kelangsungan suatu organisasi atau bisnis. Pernyataan
misi yang baik mengungkapkan sembilan komponen yang terdiri dari (1)
pelanggan, (2) produk atau jasa, (3) pasar, (4) teknologi, (5) perhatian akan
keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, (6) filosofi, (7) konsep diri, (8)
perhatian akan citra publik, (9) perhatian akan karyawan. Sembilan komponen
dasar ini menjadi kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menulis
pernyataan misi. Sebagai tahap pertama dalam manajemen strategis, pernyataan
visi dan misi memberikan arah untuk semua aktivitas perencanaan.
3.1.4. Audit Eksternal
Menurut David (2006) tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi
manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dapat dibagi
menjadi lima kategori besar yaitu: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum;
(4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif.
1) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk
20
pula iklim berbisnis. Pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya
bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi
menuju lebih baik. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam
menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis,
ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan
jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Aspek
kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari
orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang
dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius,
pendidikan dan etnis.
3) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau
subsidi, ramalan pilitik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam
audit eksternal. Perubahan dalam undang-undang paten, tarif pajak, dan
aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Situasi
politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu
pula sebaliknya.
4) Kekuatan Teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik
di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.
Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga
meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam
mengerjakan suatu pekerjaan.
5) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 3. Menurut
Porter, persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima
kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan
21
masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan
tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar konsumen.
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2006)
a) Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan diantara perusahaan yang bersaing biasanya paling
berpengaruh diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh
salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu
menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh
perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh sebuah perusahaan
dapat diimbangi dengan pembalasan gerakan pengimbang seperti
menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambahkan sifat,
menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan
iklan.
b) Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Jika ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu,
intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Akan tetapi,
hambatan untuk masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh
skala ekonomi yang cepat, keperluan untuk memperoleh teknologi dan
pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang
kuat, pilihan merek yang kuat, persyaratan modal yang besar,
kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan
pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten,
lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan
yang bertahan, dan kejenuhan potensial pasar.
Kemungkinan masuknya pesaing baru
Persaingan antar
perusahaan sejenis
Kekuatan tawar-
menawar konsumen
Potensi pengembangan
produk substitusi
Kekuatan tawar-
menawar pemasok
22
c) Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen
produk pengganti dalam industri lain. Adanya produk pengganti
menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum
konsumen akan pindah ke produk pengganti. Kekuatan persaingan dari
produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut
oleh produk tersebut, disamping rencana perusahaan itu yang
meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
d) Kekuatan Tawar-Menawar dari Pemasok
Kekuatan menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri, terutama jika jumlah pemasok banyak, hanya
sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau biaya mengganti bahan
baku sangat tinggi. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke
belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok.
Strategi ini akan efektif jika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya
terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan
secara konsisten.
e) Kekuatan Tawar-Menawar dari Konsumen
Konsumen yang terkonsentrasi atau jumlah besar atau membeli dalam
jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama
yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.
Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar jika produk yang dibeli
standar dan tidak berbeda. Dengan demikian konsumen akan dapat
melakukan negosiasi harga jual, jaminan, dan asesori kemasan sampai
tingkat tertentu.
3.1.5. Audit Internal
Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan
dan strategi. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam
perusahaan dimana perusahaan memegang kendali terhadap aspek-aspek tersebut.
Lingkungan internal dapat dikaji melalui beberapa pendekatan, yaitu : pendekatan
fungsional, rantai nilai (value chains), kurva pengalaman (learning curve), alokasi
23
biaya promosi agar laba optimal, teknik evaluasi kinerja perusahaan, analisis
rentang kendali, teknik analisis kompetensi inti (core competence). Lingkungan
internal dan eksternal perusahaan terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman yang memiliki peranan strategis dalam perencanaan strategi (Umar,
2001).
Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2006) membagi lingkungan
internal menjadi enam bagian yaitu : manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
manajemen.
1) Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua
sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan
pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang
berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Proses perencanaan
harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi karena
kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan, menetapkan sasaran,
menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.
Perencanaan memungkinkan organisasi mengenali dan memanfaatkan
peluang eksternal dan meminimalkan ancaman eksternal. Pengorganisasian
meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan
hubungan wewenang. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha
terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang.
Pemotivasian didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk
mencapai sasaran tertentu. Pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan
untuk membentuk tingkah laku manusia.
Aktivitas pengelolaan staf berpusat pada manajemen personalia atau
manajemen sumberdaya manusia. Pengendalian merujuk pada semua
aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa operasi yang
terjadi sesuai dengan perencanaan. Berdasarkan tahapan proses dalam
24
manajemen strategis, fungsi manajemen terdiri dari perencanaan merupakan
tahap formulasi strategi, fungsi pengorganisasian, pemotivasian, dan
pengelolaan staf merupakan tahap implementasi strategi, dan fungsi
pengendalian merupakan tahap evaluasi strategi.
2) Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi keinginan pelanggan akan produk atau jasa.
Ada tujuh fungsi pemasaran yaitu : analisis pelanggan, menjual produk atau
jasa, merencanakan produk atau jasa, menetapkan harga, distribusi, riset
pemasaran, dan analisis peluang.
Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi
penjualan, publisitas, penjualan pribadi, hubungan dengan pelanggan, dan
hubungan dengan dealer. Efektivitas dari berbagai alat penjualan untuk
produk konsumsi dan produk industri bervariasi. Penjualan pribadi adalah
alat terpenting untuk produk industri dan iklan adalah alat terpenting untuk
produk konsumsi. Perencanaan produk dan jasa mencakup aktivitas seperti
uji pemasaran, positioning produk atau merek, merencanakan garansi,
pengemasan, kualitas produk, menyediakan layanan konsumen, dan
menghapuskan produk lama.
Penetapan harga suatu produk dapat dipengaruhi oleh lima elemen yang
terdiri dari konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.
Sebuah organisasi dapat melakukan strategi integrasi ke depan untuk
mendapatkan pengendalian atas harga yang dibebankan kepada konsumen.
Sementara pemerintah juga dapat menentukan batasan untuk penetapan
harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit, iklan harga, dan
pengendalian harga. Distributor mencakup pergudangan, saluran distribusi,
lokasi dan tingkat persediaan, serta alat transportasi. Kebanyakan produsen
saat ini tidak menjual langsung produk mereka kepada konsumen. Hal ini
disebabkan karena kurangnya sumber daya keuangan dan keahlian untuk
memasarkan langsung.
25
3) Keuangan/Akunting
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktor-
faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi, adalah
kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka
panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya
memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan
pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual
produk, pemantauan penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal
(Umar 2008).
4) Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang
mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan
operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar
industri dan pasar.
5) Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Organisasi berinvestasi dalam litbang karena adanya keyakinan bahwa
investasi akan menghasilkan produk atau jasa yang unggul sehingga
organisasi memiliki keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan
pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya,
memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk
mengurangi biaya. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan
produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat
(David, 2006).
6) Sistem Informasi Manajemen
Menurut David (2006) informasi menghubungkan semua fungsi bisnis
menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial.
Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan
kompetitif manajemen.
3.1.6. Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan salah satu cara untuk mengidentifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Rangkuti
(1997) menggambarkan analisis SWOT berdasarkan logika yang dapat
26
memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
1) Identifikasi Kekuatan (Strengths)
Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan
kompetitif di dalam suatu industri yang berasal dari perusahaan. Kekuatan
perusahaan akan mendukung perkembangan usaha dengan cara
memperlihatkan sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan
konsumen ataupun pemasok, serta faktor-faktor lainnya.
2) Identifikasi Kelemahan (Weaknesses)
Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya,
keahlian, dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas
keragaman perusahaan. Fasilitas, sumberdaya keuangan, kemampuan
manajerial, keahlian pemasaran dan pandangan orang terhadap merek dapat
menjadi sumber kelemahan.
3) Identifikasi Peluang (Opportunities)
Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai dalam perusahaan yang
diidentifikasi. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan atau lingkungan,
perubahan teknologi, peraturan dalam persaingan atau lingkungan, peraturan
baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber peluang bagi
perusahaan.
4) Identifikasi Ancaman (Threats)
Ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan penghalang bagi posisi yang diharapkan
oleh perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat,
meningkatnya posisi penawaran pembeli dan pemasok, perubahan teknologi,
peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber ancaman
bagi perusahaan.
3.1.7. Arsitektur Strategi
Arsitektur strategi pertama kali dikenalkan oleh Garl Hamel dan C.K
Prahalad di awal tahun 1990-an. Pendekatan arsitektus strategi muncul sebagai
respon dari pendekatan klasik yang dirasa kurang mengakomodasi perubahan
lingkungan yang tergolong cepat, karena ketika menyusun pendekatan klasik
27
membutuhkan asumsi-asumsi yang sangat ketat. Arsitektur strategi diciptakan
untuk lebih adaptif dan fleksibel dalam menangani perubahan, sehingga dengan
aplikasinya arsitektur strategi ini, organisasi akan dengan leluasanya
mengembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan menuju
tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi dengan skenarionya yang
dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah cetak biru atau yang lazim
disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun
guna mendukung tercapainya tujuan (visi) organisasi dalam waktu yang telah
ditentukan (Yoshida 2004).
Pendekatan dengan arsitektur strategi disusun dengan memperlihatkan
beberapa unsur seperti : visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan
eksternal organisasi, industry foresight atau melakukan pengintipan terhadap masa
depan yang akan dihadapi, mengetahui dan memahami tantangan organisasi, dan
sasaran yang ingin dicapai. Pada tahap akhir unsur-unsur di atas dipadukan untuk
mendapatkan sebuah peta umum strategi yang akan diimplementasikan untuk
jangka waktu yang telah dirumuskan. Untuk lebih jelasnya, perancangan arsitektur
strategi dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Pendekatan Arsitektur Strategi Sumber : Yoshida (2004)
Analisis
internal
Strategi & Kebijakan
Arsitektur strategi
Sasaran
Tantangan organisasi
Visi dan misi yang ingin
dicapai perusahaan
Analisis
eksternal
Program
28
1) Industry Foresight (redifinisi masa depan industri)
Memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam oganisasi untuk
dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi untuk
mengambil posisi sebagai pemimpin. Dengan menyusun suatu masa depan
industri, maka organisasi akan dapat mengontrol evolusi industrinya dan
membentuk masa depannya sendiri (Yoshida 2006).
2) Tantangan Organisasi
Tantangan organisasi adalah sarana atau cara operasional yang harus
dimiliki dan harus diaplikasikan organisasi untuk meperoleh keunggulan-
keunggulan bersaing secara baru dan bertahap (Hamel 1995, diacu dalam
Yoshida 2006). Tantangan rencana organisasi merupakan rencana awal yang
perlu disiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi
baru yang diperlukan untuk meralisasikan bisnis baru.
3) Sasaran
Sasaran yang ingin dicapai merupakan tujuan organisasi yang telah
dikuantifisir dengan baik. Sasaran diidentifikasi dengan memperjelas visi,
misi, dan tujuan organisasi. Biasanya sasaran perusahaan merupakan visi,
misi, dan tujuan perusahaan (Yoshida 2006).
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Indonesia merupakan negara mega biodiversity, yaitu negara dengan
keanekaragaman hayati yang tinggi. Namun demikian, walaupun Indonesia
dikenal sebagai negara yang kaya akan keragaman flora dan fauna, di sisi lain
juga dikenal sebagai negara yang memiliki daftar panjang tentang satwa yang
terancam punah. Fenomena ini mendorong berbagai pihak untuk lebih peduli
terhadap pentingnya pelestarian kekayaan alam dan mencegahnya dari kepunahan.
Berbagai upaya dilakukan, baik oleh pihak pemerintah maupun pihak swasta,
salah satunya adalah dengan melakukan kegiatan konservasi berupa taman wisata
yang juga berfungsi untuk wisata. Oleh karena itu, upaya pelestarian ini juga
dapat didorong oleh minat masyarakat yang semakin tinggi terhadap kebutuhan
jasa rekreasi dan wisata.
Kabupaten Bekasi yang memiliki visi “Manusia Unggul yang Agamis
berbasis Agribisnis dan Industri Berkelanjutan” merupakan daerah yang mulai
29
fokus untuk mengembangkan Obyek Daya Tarik Wisata (ODTW) sesuai dalam
rencana pembangunan jangka menengah daerah 2007-2012. Salah satu obyek
wisata yang akan dikembangkan dan dinilai perlu adanya penyusunan strategi
pengembangan adalah Taman Buaya Indonesia Jaya (TBIJ), karena memiliki
beberapa permasalahan seperti jumlah pengunjung yang sepi sehingga tidak dapat
memenuhi biaya operasional yang tinggi, dan sistem manajemen yang kurang
efektif, di sisi lain keunggulan TBIJ sebagai obyek wisata yang unik dan menjadi
salah satu tempat pelestarian satwa langka dan dilindungi oleh undang-undang,
yaitu buaya.
Berdasarkan berbagai permasalahan yang dialami oleh TBIJ dalam
mengelola usahanya, maka perusahaan perlu merumuskan strategi pengembangan
untuk menjalankan usahanya lebih lanjut. Untuk merumuskan strategi
pengembangan, perlu adanya penetapan visi dan misi perusahaan sekaligus
menjadi tolak ukur keberhasilan pengembangan usaha tersebut. Selain itu, visi dan
misi perusahaan ini juga akan menjadi penuntun dalam penyusunan strategi
perusahaan yang tepat dan agar strategi yang telah ditetapkan tersebut mengarah
pada pencapaian tujuan akhir yang memberikan kepekaan akan arah,
memfokuskan usaha-usaha perusahaan, memandu rencana dan keputusan
perusahaan serta membantu untuk menilai kemajuan yang ingin dicapai.
Pengembangan perusahaan sangat berkaitan erat dengan kemampuan
perusahaan dalam merespon pengaruh baik dari faktor-faktor eksternal maupun
faktor-faktor internal perusahaan. Sebuah perusahaan dapat dinyatakan berhasil
ketika perusahaan tersebut mampu mengambil keuntungan dari peluang aksternal
dan menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal, serta mampu
menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan
kekurangan internal. Oleh karena itu sebelum memilih dan menentukan strategi
yang tepat untuk dijalankan, perusahaan harus menjalankan audit eksternal dan
audit internal perusahaan. Untuk mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan,
dapat dilakukan dengan menganalisis pengaruh kekuatan ekonomi, kekuatan
sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah dan
hukum, kekuatan teknologi, serta menganalisis kekuatan kompetitif (Analisis
Lingkungan Industri) berdasarkan 5 Kekuatan Porter, yaitu persaingan antar
30
perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan
produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-
menawar konsumen. Sementara untuk menganalisis lingkungan internal
perusahaan dapat menggunakan pendekatan fungsional, yang terdiri dari fungsi
manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen.
Dalam upaya perumusan strategi, perusahaan harus mampu menganalisis
faktor-faktor eksternal dan internal tersebut sehingga menjadi alternatif-alternatif
strategi yang tepat bagi perusahaan. Perolehan alternatif strategi tersebut dapat
dilakukan dengan mencocokkan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal dengan menggunakan matriks SWOT. Untuk
memudahkan perusahaan mengimplementasikan strategi, alternatif-alternatif
strategi tersebut dapat disusun berdasarkan konsep Arsitektur Strategi dimana
perusahaan akan mendapatkan sebuah peta umum alternatif strategi untuk jangka
waktu yang telah dirumuskan. Hasil yang diperoleh dari analisis tersebut adalah
rancangan strategi pengembangan usaha guna pengembangan TBIJ. Gambaran
kerangka pemikiran operasional secara struktural dapat dilihat pada Gambar 5.
31
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan TBIJ
Indonesia sebagai negara Mega Biodiversity
Perlu ada upaya pelestarian guna menjaga kekayaan alam tersebut
Besarnya minat masyarakat terhadap jasa hiburan dan rekreasi
Banyaknya alternatif wisata membuat persaingan ketat di industri pariwisata
Obyek Wisata Taman Buaya Indonesia Jaya (TBIJ)
- Jumlah pengunjung yang sepi
- Biaya Operasional tinggi
- Sistem manajemen kurang efektif - Keunggulan sebagai obyek wisata yang unik dan menjadi salah satu tempat
pelestarian satwa langka dan dilindungi oleh undang-undang, yaitu buaya.
Visi dan Misi Perusahaan
Analisis Internal
(fungsional)
1. Manajemen
2. Keuangan/Akunting
3. Produksi/Operasi
4. Pemasaran
5. Penelitian dan
Pengembangan
6. Sistem Informasi
Manajemen
Analisis Eksternal
1. Kekuatan ekonomi
2. Kekuatan sosial, budaya,
demografi dan lingkungan
3. Kekuatan politik, pemerintah
dan hukum
4. Kekuatan teknologi
5. Kekuatan kompetitif
(5 Kekuatan Porter)
Strategi Pengembangan Usaha
Rancangan Arsitektur Strategi
Alternatif Strategi
Matriks SWOT