III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3 ... · pemasaran, keuangan/akuntansi ......

16
16 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Menurut Stephanie K. Marrus, diacu dalam Husein Umar (2001), strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahalad (1995), diacu dalam Rangkuti (1997) mengungkapkan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari ”apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari ”apa yang terjadi”. Selanjutnya Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977), diacu dalam Rangkuti (1997) mendefinisikan strategi sebagai respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Menurut David (1997), diacu dalam Yoshida (2004) mengungkapkan bahwa strategi memiliki hirarki tertentu, yaitu: 1) Strategi tingkat korporasi yang menggambarkan arah pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bidang usaha dalam sebuah organisasi untuk mencapai keseimbangan produk dan jasa yang dihasilkan 2) Strategi tingkat unit usaha (bisnis). Strategi unit usaha biasanya menekankan pada usaha peningkatan daya saing organisasi dalam satu industri atau satu segmen industri yang dimasuki organisasi yang bersangkutan 3) Strategi tingkat fungsional, dimana strategi pada tingkatan ini menciptakan kerangka kerja bagi manajemen fungsional seperti produksi dan operasi, keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, serta penelitian dan inovasi Grant (1995), diacu dalam Yoshida (2004) menyatakan bahwa strategi digunakan untuk memenuhi 3 (tiga) tujuan organisasi atau perusahaan, yaitu: 1) Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan 2) Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi 3) Strategi sebagai konsep

Transcript of III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3 ... · pemasaran, keuangan/akuntansi ......

16

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Konsep Strategi

Menurut Stephanie K. Marrus, diacu dalam Husein Umar (2001), strategi

adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada

tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar

tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahalad (1995), diacu dalam Rangkuti

(1997) mengungkapkan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut

pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan

demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari ”apa yang dapat

terjadi”, bukan dimulai dari ”apa yang terjadi”. Selanjutnya Argyris (1985),

Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977), diacu dalam Rangkuti (1997)

mendefinisikan strategi sebagai respon secara terus menerus maupun adaptif

terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal

yang dapat mempengaruhi organisasi. Menurut David (1997), diacu dalam

Yoshida (2004) mengungkapkan bahwa strategi memiliki hirarki tertentu, yaitu:

1) Strategi tingkat korporasi yang menggambarkan arah pertumbuhan dan

pengelolaan berbagai bidang usaha dalam sebuah organisasi untuk mencapai

keseimbangan produk dan jasa yang dihasilkan

2) Strategi tingkat unit usaha (bisnis). Strategi unit usaha biasanya menekankan

pada usaha peningkatan daya saing organisasi dalam satu industri atau satu

segmen industri yang dimasuki organisasi yang bersangkutan

3) Strategi tingkat fungsional, dimana strategi pada tingkatan ini menciptakan

kerangka kerja bagi manajemen fungsional seperti produksi dan operasi,

keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, serta penelitian dan inovasi

Grant (1995), diacu dalam Yoshida (2004) menyatakan bahwa strategi

digunakan untuk memenuhi 3 (tiga) tujuan organisasi atau perusahaan, yaitu:

1) Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan

2) Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi

3) Strategi sebagai konsep

17

3.1.2. Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk

memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi

yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam

definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,

dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan

manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru

yang berbeda untuk masa mendatang (David, 2006). Manajemen strategis sebagai

suatu proses terdiri dari tiga tahap yaitu : formulasi, implementasi, dan evaluasi

strategi. Proses ini dijelaskan lebih rinci dalam model komprehensif proses

manajemen strategis pada Gambar 2.

Gambar 2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis

Sumber : David (2006)

1) Formulasi strategi

Tahap formulasi strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi

organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan

Mengembang-

kan pernyataan

visi dan misi

Melakukan

audit eksternal

Menetap-

kan tujuan

jangka

panjang

Merumus-

kan,

mengevalu-

asi, dan

memilih

strategi

Implementasi

strategi, isu

pemasaran,

keuangan,

akuntansi,

penelitian/

pengembang-

an, dan

sistem

informasi

manajemen

Implemen-

tasi

strategi, isu

manajemen

Melakukan

audit internal

Mengu-

kur dan

meng-

evaluasi

kinerja

Formulasi

Strategi

Evaluasi

Strategi

Implementasi

Strategi

18

jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk

organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.

2) Implementasi strategi

Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan

strategi sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis.

Melaksanakan strategi berarti mendorong atau memobilisasi para manajer

dan karyawan untuk melaksanakan strategi-strategi yang dirumuskan.

3) Evaluasi strategi

Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga kegiatan pokok

dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal

dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi, (2) mengukur

kinerja, dan (3) melakukan tindakan-tindakan korektif. Para manajer harus

benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat

dilaksanakan dengan baik. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena kondisi

disaat tertentu bukan merupakan jaminan untuk kondisi yang sama di waktu

kemudian.

Tujuan utama perencanaan strategi adalah supaya perusahaan dapat

melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga

perusahaan dapat mengantisipasi sedini mungkin perubahan lingkungan eksternal.

Perencanaan strategi penting untuk memperoleh peningkatan daya saing dan

memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen disertai dukungan yang

optimal dari sumber daya yang ada (Rangkuti, 1997).

3.1.3. Visi dan Misi

Menurut David (2006), visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar,

“apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk

mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pertanyaan “apa bisnis

kita?” adalah sama dengan bertanya “apa misi kita?” pernyataan jangka panjang

tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa,

pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.

Penyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi

19

strategi yang efektif. Pernyataan misi kadang disebut pernyataan tujuan,

pernyataan filosofi, pernyataan kepecayaan, pernyataan prinsip-prinsip bisnis,

pernyataan “mendefinisikan bisnis kita”, pernyataan misi mengungkapkan apa

yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani. Pernyataan visi

dan misi yang disiapkan secara hati-hati diakui secara luas oleh praktisi dan

akademisi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis.

Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan

penugasan. Misi adalah titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan, di

atas semua itu, untuk mendesain struktur manajerial. Ketika pekerja dan manajer

membentuk bersama pernyataan visi dan misi untuk perusahaan, hasilnya dapat

merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang mereka miliki dalam

hati dan pikiran tentang masa depan. Visi yang dirumuskan bersama menciptakan

kesamaan kepentingan yang dapat mengangkat pekerja dari pekerjaan sehari-hari

yang monoton dan menaruh mereka ke dalam dunia baru yang penuh dengan

peluang dan tantangan bagi kelangsungan suatu organisasi atau bisnis. Pernyataan

misi yang baik mengungkapkan sembilan komponen yang terdiri dari (1)

pelanggan, (2) produk atau jasa, (3) pasar, (4) teknologi, (5) perhatian akan

keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, (6) filosofi, (7) konsep diri, (8)

perhatian akan citra publik, (9) perhatian akan karyawan. Sembilan komponen

dasar ini menjadi kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menulis

pernyataan misi. Sebagai tahap pertama dalam manajemen strategis, pernyataan

visi dan misi memberikan arah untuk semua aktivitas perencanaan.

3.1.4. Audit Eksternal

Menurut David (2006) tujuan audit eksternal adalah untuk

mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi

manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dapat dibagi

menjadi lima kategori besar yaitu: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial,

budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum;

(4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif.

1) Kekuatan Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim

berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk

20

pula iklim berbisnis. Pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya

bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi

menuju lebih baik. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam

menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis,

ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan

jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.

2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh

besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Aspek

kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari

orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang

dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius,

pendidikan dan etnis.

3) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau

subsidi, ramalan pilitik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam

audit eksternal. Perubahan dalam undang-undang paten, tarif pajak, dan

aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Situasi

politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu

pula sebaliknya.

4) Kekuatan Teknologi

Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik

di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.

Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga

meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam

mengerjakan suatu pekerjaan.

5) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)

Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan

yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak

industri. Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 3. Menurut

Porter, persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima

kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan

21

masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan

tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar konsumen.

Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2006)

a) Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

Persaingan diantara perusahaan yang bersaing biasanya paling

berpengaruh diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh

salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu

menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh

perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh sebuah perusahaan

dapat diimbangi dengan pembalasan gerakan pengimbang seperti

menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambahkan sifat,

menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan

iklan.

b) Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Jika ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu,

intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Akan tetapi,

hambatan untuk masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh

skala ekonomi yang cepat, keperluan untuk memperoleh teknologi dan

pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang

kuat, pilihan merek yang kuat, persyaratan modal yang besar,

kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan

pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten,

lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan

yang bertahan, dan kejenuhan potensial pasar.

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Persaingan antar

perusahaan sejenis

Kekuatan tawar-

menawar konsumen

Potensi pengembangan

produk substitusi

Kekuatan tawar-

menawar pemasok

22

c) Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen

produk pengganti dalam industri lain. Adanya produk pengganti

menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum

konsumen akan pindah ke produk pengganti. Kekuatan persaingan dari

produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut

oleh produk tersebut, disamping rencana perusahaan itu yang

meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

d) Kekuatan Tawar-Menawar dari Pemasok

Kekuatan menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri, terutama jika jumlah pemasok banyak, hanya

sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau biaya mengganti bahan

baku sangat tinggi. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke

belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok.

Strategi ini akan efektif jika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya

terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan

secara konsisten.

e) Kekuatan Tawar-Menawar dari Konsumen

Konsumen yang terkonsentrasi atau jumlah besar atau membeli dalam

jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama

yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.

Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar jika produk yang dibeli

standar dan tidak berbeda. Dengan demikian konsumen akan dapat

melakukan negosiasi harga jual, jaminan, dan asesori kemasan sampai

tingkat tertentu.

3.1.5. Audit Internal

Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman

eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan

dan strategi. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam

perusahaan dimana perusahaan memegang kendali terhadap aspek-aspek tersebut.

Lingkungan internal dapat dikaji melalui beberapa pendekatan, yaitu : pendekatan

fungsional, rantai nilai (value chains), kurva pengalaman (learning curve), alokasi

23

biaya promosi agar laba optimal, teknik evaluasi kinerja perusahaan, analisis

rentang kendali, teknik analisis kompetensi inti (core competence). Lingkungan

internal dan eksternal perusahaan terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman yang memiliki peranan strategis dalam perencanaan strategi (Umar,

2001).

Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2006) membagi lingkungan

internal menjadi enam bagian yaitu : manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi

manajemen.

1) Manajemen

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan

pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua

sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah

ditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu

perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan

pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang

berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Proses perencanaan

harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi karena

kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan, menetapkan sasaran,

menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.

Perencanaan memungkinkan organisasi mengenali dan memanfaatkan

peluang eksternal dan meminimalkan ancaman eksternal. Pengorganisasian

meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan

hubungan wewenang. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha

terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang.

Pemotivasian didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk

mencapai sasaran tertentu. Pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan

untuk membentuk tingkah laku manusia.

Aktivitas pengelolaan staf berpusat pada manajemen personalia atau

manajemen sumberdaya manusia. Pengendalian merujuk pada semua

aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa operasi yang

terjadi sesuai dengan perencanaan. Berdasarkan tahapan proses dalam

24

manajemen strategis, fungsi manajemen terdiri dari perencanaan merupakan

tahap formulasi strategi, fungsi pengorganisasian, pemotivasian, dan

pengelolaan staf merupakan tahap implementasi strategi, dan fungsi

pengendalian merupakan tahap evaluasi strategi.

2) Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,

menciptakan, serta memenuhi keinginan pelanggan akan produk atau jasa.

Ada tujuh fungsi pemasaran yaitu : analisis pelanggan, menjual produk atau

jasa, merencanakan produk atau jasa, menetapkan harga, distribusi, riset

pemasaran, dan analisis peluang.

Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi

penjualan, publisitas, penjualan pribadi, hubungan dengan pelanggan, dan

hubungan dengan dealer. Efektivitas dari berbagai alat penjualan untuk

produk konsumsi dan produk industri bervariasi. Penjualan pribadi adalah

alat terpenting untuk produk industri dan iklan adalah alat terpenting untuk

produk konsumsi. Perencanaan produk dan jasa mencakup aktivitas seperti

uji pemasaran, positioning produk atau merek, merencanakan garansi,

pengemasan, kualitas produk, menyediakan layanan konsumen, dan

menghapuskan produk lama.

Penetapan harga suatu produk dapat dipengaruhi oleh lima elemen yang

terdiri dari konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.

Sebuah organisasi dapat melakukan strategi integrasi ke depan untuk

mendapatkan pengendalian atas harga yang dibebankan kepada konsumen.

Sementara pemerintah juga dapat menentukan batasan untuk penetapan

harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit, iklan harga, dan

pengendalian harga. Distributor mencakup pergudangan, saluran distribusi,

lokasi dan tingkat persediaan, serta alat transportasi. Kebanyakan produsen

saat ini tidak menjual langsung produk mereka kepada konsumen. Hal ini

disebabkan karena kurangnya sumber daya keuangan dan keahlian untuk

memasarkan langsung.

25

3) Keuangan/Akunting

Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktor-

faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi, adalah

kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka

panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya

memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan

pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual

produk, pemantauan penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal

(Umar 2008).

4) Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang

mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan

operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar

industri dan pasar.

5) Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Organisasi berinvestasi dalam litbang karena adanya keyakinan bahwa

investasi akan menghasilkan produk atau jasa yang unggul sehingga

organisasi memiliki keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan

pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya,

memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk

mengurangi biaya. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan

produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat

(David, 2006).

6) Sistem Informasi Manajemen

Menurut David (2006) informasi menghubungkan semua fungsi bisnis

menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial.

Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan

kompetitif manajemen.

3.1.6. Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan salah satu cara untuk mengidentifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Rangkuti

(1997) menggambarkan analisis SWOT berdasarkan logika yang dapat

26

memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

1) Identifikasi Kekuatan (Strengths)

Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan

kompetitif di dalam suatu industri yang berasal dari perusahaan. Kekuatan

perusahaan akan mendukung perkembangan usaha dengan cara

memperlihatkan sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan

konsumen ataupun pemasok, serta faktor-faktor lainnya.

2) Identifikasi Kelemahan (Weaknesses)

Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya,

keahlian, dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas

keragaman perusahaan. Fasilitas, sumberdaya keuangan, kemampuan

manajerial, keahlian pemasaran dan pandangan orang terhadap merek dapat

menjadi sumber kelemahan.

3) Identifikasi Peluang (Opportunities)

Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai dalam perusahaan yang

diidentifikasi. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan atau lingkungan,

perubahan teknologi, peraturan dalam persaingan atau lingkungan, peraturan

baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber peluang bagi

perusahaan.

4) Identifikasi Ancaman (Threats)

Ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan

perusahaan. Ancaman merupakan penghalang bagi posisi yang diharapkan

oleh perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat,

meningkatnya posisi penawaran pembeli dan pemasok, perubahan teknologi,

peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber ancaman

bagi perusahaan.

3.1.7. Arsitektur Strategi

Arsitektur strategi pertama kali dikenalkan oleh Garl Hamel dan C.K

Prahalad di awal tahun 1990-an. Pendekatan arsitektus strategi muncul sebagai

respon dari pendekatan klasik yang dirasa kurang mengakomodasi perubahan

lingkungan yang tergolong cepat, karena ketika menyusun pendekatan klasik

27

membutuhkan asumsi-asumsi yang sangat ketat. Arsitektur strategi diciptakan

untuk lebih adaptif dan fleksibel dalam menangani perubahan, sehingga dengan

aplikasinya arsitektur strategi ini, organisasi akan dengan leluasanya

mengembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan menuju

tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi dengan skenarionya yang

dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah cetak biru atau yang lazim

disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun

guna mendukung tercapainya tujuan (visi) organisasi dalam waktu yang telah

ditentukan (Yoshida 2004).

Pendekatan dengan arsitektur strategi disusun dengan memperlihatkan

beberapa unsur seperti : visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan

eksternal organisasi, industry foresight atau melakukan pengintipan terhadap masa

depan yang akan dihadapi, mengetahui dan memahami tantangan organisasi, dan

sasaran yang ingin dicapai. Pada tahap akhir unsur-unsur di atas dipadukan untuk

mendapatkan sebuah peta umum strategi yang akan diimplementasikan untuk

jangka waktu yang telah dirumuskan. Untuk lebih jelasnya, perancangan arsitektur

strategi dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Pendekatan Arsitektur Strategi Sumber : Yoshida (2004)

Analisis

internal

Strategi & Kebijakan

Arsitektur strategi

Sasaran

Tantangan organisasi

Visi dan misi yang ingin

dicapai perusahaan

Analisis

eksternal

Program

28

1) Industry Foresight (redifinisi masa depan industri)

Memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam oganisasi untuk

dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi untuk

mengambil posisi sebagai pemimpin. Dengan menyusun suatu masa depan

industri, maka organisasi akan dapat mengontrol evolusi industrinya dan

membentuk masa depannya sendiri (Yoshida 2006).

2) Tantangan Organisasi

Tantangan organisasi adalah sarana atau cara operasional yang harus

dimiliki dan harus diaplikasikan organisasi untuk meperoleh keunggulan-

keunggulan bersaing secara baru dan bertahap (Hamel 1995, diacu dalam

Yoshida 2006). Tantangan rencana organisasi merupakan rencana awal yang

perlu disiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi

baru yang diperlukan untuk meralisasikan bisnis baru.

3) Sasaran

Sasaran yang ingin dicapai merupakan tujuan organisasi yang telah

dikuantifisir dengan baik. Sasaran diidentifikasi dengan memperjelas visi,

misi, dan tujuan organisasi. Biasanya sasaran perusahaan merupakan visi,

misi, dan tujuan perusahaan (Yoshida 2006).

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Indonesia merupakan negara mega biodiversity, yaitu negara dengan

keanekaragaman hayati yang tinggi. Namun demikian, walaupun Indonesia

dikenal sebagai negara yang kaya akan keragaman flora dan fauna, di sisi lain

juga dikenal sebagai negara yang memiliki daftar panjang tentang satwa yang

terancam punah. Fenomena ini mendorong berbagai pihak untuk lebih peduli

terhadap pentingnya pelestarian kekayaan alam dan mencegahnya dari kepunahan.

Berbagai upaya dilakukan, baik oleh pihak pemerintah maupun pihak swasta,

salah satunya adalah dengan melakukan kegiatan konservasi berupa taman wisata

yang juga berfungsi untuk wisata. Oleh karena itu, upaya pelestarian ini juga

dapat didorong oleh minat masyarakat yang semakin tinggi terhadap kebutuhan

jasa rekreasi dan wisata.

Kabupaten Bekasi yang memiliki visi “Manusia Unggul yang Agamis

berbasis Agribisnis dan Industri Berkelanjutan” merupakan daerah yang mulai

29

fokus untuk mengembangkan Obyek Daya Tarik Wisata (ODTW) sesuai dalam

rencana pembangunan jangka menengah daerah 2007-2012. Salah satu obyek

wisata yang akan dikembangkan dan dinilai perlu adanya penyusunan strategi

pengembangan adalah Taman Buaya Indonesia Jaya (TBIJ), karena memiliki

beberapa permasalahan seperti jumlah pengunjung yang sepi sehingga tidak dapat

memenuhi biaya operasional yang tinggi, dan sistem manajemen yang kurang

efektif, di sisi lain keunggulan TBIJ sebagai obyek wisata yang unik dan menjadi

salah satu tempat pelestarian satwa langka dan dilindungi oleh undang-undang,

yaitu buaya.

Berdasarkan berbagai permasalahan yang dialami oleh TBIJ dalam

mengelola usahanya, maka perusahaan perlu merumuskan strategi pengembangan

untuk menjalankan usahanya lebih lanjut. Untuk merumuskan strategi

pengembangan, perlu adanya penetapan visi dan misi perusahaan sekaligus

menjadi tolak ukur keberhasilan pengembangan usaha tersebut. Selain itu, visi dan

misi perusahaan ini juga akan menjadi penuntun dalam penyusunan strategi

perusahaan yang tepat dan agar strategi yang telah ditetapkan tersebut mengarah

pada pencapaian tujuan akhir yang memberikan kepekaan akan arah,

memfokuskan usaha-usaha perusahaan, memandu rencana dan keputusan

perusahaan serta membantu untuk menilai kemajuan yang ingin dicapai.

Pengembangan perusahaan sangat berkaitan erat dengan kemampuan

perusahaan dalam merespon pengaruh baik dari faktor-faktor eksternal maupun

faktor-faktor internal perusahaan. Sebuah perusahaan dapat dinyatakan berhasil

ketika perusahaan tersebut mampu mengambil keuntungan dari peluang aksternal

dan menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal, serta mampu

menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan

kekurangan internal. Oleh karena itu sebelum memilih dan menentukan strategi

yang tepat untuk dijalankan, perusahaan harus menjalankan audit eksternal dan

audit internal perusahaan. Untuk mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan,

dapat dilakukan dengan menganalisis pengaruh kekuatan ekonomi, kekuatan

sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah dan

hukum, kekuatan teknologi, serta menganalisis kekuatan kompetitif (Analisis

Lingkungan Industri) berdasarkan 5 Kekuatan Porter, yaitu persaingan antar

30

perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan

produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-

menawar konsumen. Sementara untuk menganalisis lingkungan internal

perusahaan dapat menggunakan pendekatan fungsional, yang terdiri dari fungsi

manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, serta sistem informasi manajemen.

Dalam upaya perumusan strategi, perusahaan harus mampu menganalisis

faktor-faktor eksternal dan internal tersebut sehingga menjadi alternatif-alternatif

strategi yang tepat bagi perusahaan. Perolehan alternatif strategi tersebut dapat

dilakukan dengan mencocokkan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan

dan kelemahan internal dengan menggunakan matriks SWOT. Untuk

memudahkan perusahaan mengimplementasikan strategi, alternatif-alternatif

strategi tersebut dapat disusun berdasarkan konsep Arsitektur Strategi dimana

perusahaan akan mendapatkan sebuah peta umum alternatif strategi untuk jangka

waktu yang telah dirumuskan. Hasil yang diperoleh dari analisis tersebut adalah

rancangan strategi pengembangan usaha guna pengembangan TBIJ. Gambaran

kerangka pemikiran operasional secara struktural dapat dilihat pada Gambar 5.

31

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan TBIJ

Indonesia sebagai negara Mega Biodiversity

Perlu ada upaya pelestarian guna menjaga kekayaan alam tersebut

Besarnya minat masyarakat terhadap jasa hiburan dan rekreasi

Banyaknya alternatif wisata membuat persaingan ketat di industri pariwisata

Obyek Wisata Taman Buaya Indonesia Jaya (TBIJ)

- Jumlah pengunjung yang sepi

- Biaya Operasional tinggi

- Sistem manajemen kurang efektif - Keunggulan sebagai obyek wisata yang unik dan menjadi salah satu tempat

pelestarian satwa langka dan dilindungi oleh undang-undang, yaitu buaya.

Visi dan Misi Perusahaan

Analisis Internal

(fungsional)

1. Manajemen

2. Keuangan/Akunting

3. Produksi/Operasi

4. Pemasaran

5. Penelitian dan

Pengembangan

6. Sistem Informasi

Manajemen

Analisis Eksternal

1. Kekuatan ekonomi

2. Kekuatan sosial, budaya,

demografi dan lingkungan

3. Kekuatan politik, pemerintah

dan hukum

4. Kekuatan teknologi

5. Kekuatan kompetitif

(5 Kekuatan Porter)

Strategi Pengembangan Usaha

Rancangan Arsitektur Strategi

Alternatif Strategi

Matriks SWOT