HumanCapital Journalhumancapitaljournal.com/pdf_files/026.pdf · Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3...

HR Scorecard

Peran dan Tanggung JawabManager

Membangun Merekyang KreatifHR Deliverables

www.h

uman

capitaljournal.com

HCJournalDigital

Mendefinisikan dan mengukur kontribusi strategis dari aspek manajemen sumberdaya manusia (SDM) terhadap kinerja organisasi bisa dilakukan melalui pendefinisian HR Scorecard. Pada gilirannya, HR Scorecard bisa menjadi ukuran kinerja (Key Performance Indicator/KPI) level tinggi dari fungsi manajemen SDM.

Do The Right Things SuksesMemotivasi

Agar HR Scorecard Menjadi Efektif

Achieving Human Capital Excellence n No. 26 n Tahun III n 15 Agustus - 15 September 2013 n Rp. 30.000,-

HumanCapital Journal

Human Capital JouRnal n No. 26 n Tahun III n 15 Agustus - 15 September 2013 3

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (MKI Corporate University)

PatronsAnindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani

Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis

Executive EditorYurnas Rachman

Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi

Editorial & Business Dev. ExecutiveRatri Suyani

Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, Kristiadi

Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, PurwantiSiti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / IklanMenara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]@pt-mki.co.id Website : www.humancapitaljournal.comwww.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya.Dilarang memperbanyak/mengganda kan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi.

©Hak Cipta dilindungi Undang-undang

FoRewoRd

Pengukuran kinerja fungsi manaje-men sumberdaya manusia (SDM) organisasi telah menjadi kebutuhan

mutlak organisasi di tengah meluasnya adopsi prinsip-prinsip kuantitatif dalam manajemen organisasi. Tanpa ada peng-ukuran kinerja, maka organisasi tidak akan pernah tahu sejauh mana keberhasil-an atau kegagalan dalam mewujudkan visi, misi, sasaran, dan tujuan organisasi. Dalam dunia manajemen berlaku ada-gium: organisasi dan seluruh SDM-nya hanya bisa mengerjakan segala sesuatu yang bisa diukur. Pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa diukur kinerjanya otoma-tis tidak bisa dan tidak perlu dikerjakan.

Pengukuran terhadap keberhasilan atau kegagalan manajemen SDM mulai gencar diperkenalkan mulai pertengahan 90-an, terutama dengan pengenalan kon-sep Balanced Scorecard tahun 1992 dan riset-riset intensif yang diselenggarakan banyak lembaga serta pakar – salah satu-nya adalah Saratoga Institute di amerika Serikat yang memang jago dalam bidang manajemen SDM.

Pengukuran manajemen SDM pada awalnya banyak mendapatkan penolakan dari praktisi manajemen SDM itu sendiri, termasuk di Indonesia. Dasar penolak-an nya, antara lain, manusia tidak bisa dimatematikkan karena lebih bersifat kualitatif. Penolakan ini akhirnya meng-hilang begitu saja, karena semakin banyak orang yang sepaham bahwa SDM adalah aset terpenting, yang secara otomatis bisa diukur kinerjanya, seberapa sukses atau gagal sebuah perusahaan mengelola SDM-nya. Selain itu, introduksi pendekatan kuantitatif terbukti tidak menghilangkan sentuhan ke-SDM-an yang bersifat unik, tetapi justru mentransformasikannya menjadi lebih terukur dan strategis.

Maka, fungsi manajemen SDM sebagai salah satu fungsi utama dalam organisasi harus memiliki sekumpulan indikator

kinerja utama atau Key Performance Indicator (KPI) untuk mengetahui keber-hasilan atau kegagalan fungsi manajemen SDM organisasi. Sekumpulan KPI bidang SDM ini dikenal dengan nama Human Resources (HR) Scorecard. HR Scorecard menjelaskan semua jenis ukuran yang bisa menjelaskan keberhasilan fungsi SDM yang terkait dengan keberhasilan kinerja perusahaan secara keseluruhan, termasuk dari sudut pandang finansial.

Edisi kali ini mengupas tuntas dan bernas berbagai ukuran dalam manaje-men SDM organisasi, yang diharapkan memberi inspirasi dan pengetahuan ke-pada praktisi manajemen SDM organisasi untuk mengembangkan sistem pengukur-an manajemen SDM yang komprehensif. Selain serangkaian tulisan terkait HR Scorecard, masih banyak tulisan pen ting dan menarik lainnya yang perlu anda baca. Semuanya berguna untuk mem-bekali para praktisi manajemen SDM dengan pengetahuan-pengetahuan baru dan modern bidang manajemen.

Mulai edisi pertengahan agus-tus 2013 ini, Human Capital Journal tampil dengan logo baru yang lebih kuat dan menarik. Perubahan logo baru ini menunjukkan komitmen kami untuk terus memberikan yang terbaik bagi pembaca. logo baru ini juga bisa anda nikmati saat meng-klik Portal Human Capital kami (www.humancapitaljournal.com). Semoga seluruh pembaca berkenan dengan semua perubahan ini.

Terakhir, kendati sedikit terlambat, kami semua – pengelola Human Capi-tal Journal maupun PT Menara Kadin Indonesia – mengucapkan “Selamat merayakan idul Fitri 1434 H, mohon maaf lahir dan Batin” bagi yang merayakannya. Semoga kita semua lebih sukses dan lebih bertakwa lagi.

Salam redaksi l

pengukuran KinerjaFungsi Sdm

4 Human Capital JouRnal n No. 26 n Tahun III n 15 Agustus - 15 September 2013

apa yang terpikir saat menghubungkan kinerja bisnis dengan kinerja sumberdaya manusia (SDM) organisasi? apa ukuran atau indika-

tor yang bisa dipergunakan untuk menjelaskan keberhasil an manajemen SDM dari sudut pandang finansial? Pertanyaan tersebut mendorong praktisi dan pakar manajemen SDM untuk mendefinisikan dan mereko mendasikan sejumlan ukuran atau indikator

keberhasil an dan kega-galan SDM yang berkaitan dengan aspek finansial organisasi.

Pada tahun 1999, Sara-toga Institute di amerika Serikat memperkenalkan setidaknya ada 3 ukuran yang bisa dipergunakan untuk menilai manajemen SDM dari sudut finansial (disebut juga dengan Hu-man Capital Financial

Metrics), yang pada dasarnya bagian dari indikator Hu-man Resources (HR) Scorecard. adapun ketiga ukuran tersebut adalah sebagai berikut:

Pertama, Human Capital Revenue Index (HCrI), yakni nilai pendapatan per karyawan FTE (Full Time Equivalent Employee). Pendapatan di sini termasuk seluruh hasil penjualan produk dan jasa perusahaan (pendapatan operasional dan non-operasional). FTE adalah seluruh karyawan tetap yang masuk dalam penggajian plus seluruh karyawan kontrak, temporer, dan karyawan lain yang tidak termasuk dalam peng-gajian langsung oleh perusahaan. HCrI merupakan indikator sejauh mana kemampuan SDM perusahaan dalam menciptakan nilai dalam bentuk finansial. HCrI juga sama dengan tingkat produktifitas SDM dari aspek finansial. Semakin tinggi HCrI, maka semakin tinggi produktifitas dan kinerja SDM perusahaan.

HCrI merupakan indikator yang bisa diperban-dingkan dengan perusahaan lain (benchmarking), khususnya untuk industri yang sama, dalam upaya melihat seberapa produktif atau tinggi kinerja SDM perusahaan. Indikator ini, bahkan, bisa diperbanding-kan dengan perusahaan-perusahaan di negara lain, karena ukuran finansial bersifat global – tentunya dengan mengkonversikannya kepada mata uang global

seperti dolar amerika Serikat. Perusahaan-perusahaan yang ingin menjadi worldclass company harus meng-gunakan HCrI ini sebagai acuan atau ukuran untuk mengetahui sejauh mana mereka berhasil mewujudkan visi worldclass company tersebut.

Kedua, Human Capital Profit Index (HCPI), yakni total pendapatan dikurangi dengan biaya-biaya per karyawan FTE. adapun laba yang dikaitkan dengan investasi SDM adalah total pendapatan perusahaan dikurangi dengan seluruh biaya terkait dengan aspek non-SDM (semua biaya kecuali remunerasi) dibagi dengan karyawan FTE. Indeks ini juga menjelaskan bagaimana SDM menciptakan nilai bagi perusahaan, dalam hal ini melalui penciptaan laba. HCrI dan HCPI merupakan 2 indikator yang dikembangkan Saratoga Institute sejak pertengahan 90-an untuk menunjukkan roI (Return on Investment) dari manajemen SDM.

Ketiga, Human Capital Cost Index (HCCI), yakni total biaya SDM dibagi dengan seluruh karyawan FTE. Biaya SDM di sini kompensasi dan benefit yang ada dalam sistem penggajian, termasuk biaya tenaga kerja kontrak dan temporer serta biaya akibat tingkat absensi dan tingkat turnover karyawan. Kedua biaya terakhir – biaya SDM akibat absensi dan turnover – biasanya diabaikan dalam penghitungan biaya tenaga kerja, walaupun sangat jelas bahwa tingkat absensi dan turnover pegawai yang tinggi menyebabkan biaya SDM yang juga tinggi.

HCCI merupakan indikator untuk mengetahui seberapa efisien biaya SDM sebuah perusahaan. Tentu saja, HCCI tidak bisa dipakai sebagai indikator tunggal manajemen SDM karena akan bisa menyesatkan (mis-leading). artinya, HCCI yang tinggi atau rendah belum tentu bermakna bagus kalau tidak dikaitkan dengan in-dikator finansial lainnya – HCrI dan HCPI. Sebab, bisa saja HCCI perusahaan rendah (baik dari sisi efisiensi dibandingkan pesaing), namun HCrI dan HCPI yang diciptakan boleh jadi jauh lebih rendah dibandingkan pesaing. Bila sebuah perusahaan memiliki HCrI dan HCPI lebih tinggi dengan HCCI lebih rendah dari para pesaing, maka perusahaan memiliki kinerja SDM lebih baik daripada pesaing.

Selamat mengukur seberapa produktif dan efisien SDM perusahaan anda. l

Syahmuharnis

Human Capital Financial metrics

FroM CHIEF EDITor


ConTEnTS

3 ForEworD pengukuran Kinerja Fungsi Sdm

4 FroM CHIEF EDITor Human Capital Financial

metrics

6 HC nEwS percepatan Karir & Fi

nansial lewat diferensiasi Value

7 HC nEwS workshop media pnpm

mandiri perkotaan dKi Jakarta

8 HC nEwS SariPanPacificGelarBuka

puasa Bersama media

Human Capital JouRnal Edisi 26 / Tahun III 15 agustus - 15 September 2013

36 ColuMn: Managerial & leadership Brata Taruna Hardjosubroto Do The Right Things (Hal yang Harus Dilakukan Diawal oleh Setiap leaders)

38 ColuMn : Success Motivation Gani Gunawan Djong Sukses memotivasi

24 ProFIlE andi Ilham Said Kritis, Cari Solusi, dan action!

25 ProFIlE Vijayakumar T. Sambanthar Saatnya memberi

29 PHoTo GallEry

30 TIPS: agar HR Scorecard menjadi efektif

31 PErISCoPE Konflik

34 ColuMn: Business Managerial Eddie Priyono Berpacu dalam akurasi

10 CoVEr STory HR Scorecard Mendefinisikandanmengukur kontribusi strategis

dari aspek manajemen sumberdaya manusia (SDM) terhadap kinerja organisasi bisa dilakukan melalui pendefinisianHR Scorecard. Pada gilirannya, HR

Scorecard bisa menjadi ukuran kinerja (Key Per-formance Indicator/KPI) level tinggi dari fungsi manajemen SDM.

18 model 7 langkah implementasi peran Strategis Sdm

20 apa Kata Mereka? PT. aJ Bringin life Sejahtera : GunakanSistemManajemenKinerja

21 apa Kata Mereka? Irsad nizam HR Scorecard adalah tools

22 HR Scorecard oleh Muhammad Barlian


& Financial”, yang diadakan tanggal 23 Juli 2013 lalu di Jakarta Design Center (JDC), Jakarta. Selain Gabelas MS dan Franz Dirgantoro sebagai pembicara, tampil pula louis Sastrawijaya, seorang motivator.

Ia menambahkan, ada dua faktor yang menjadi penghambat seseorang mendapatkan peningkatan finansial, yaitu faktor eksternal dan internal. Fak-tor eksternal misalnya seperti aturan perusahaan, senioritas, atasan yang kurang mendukung, target yang terlalu tinggi, kurang percaya diri, dan lain-lain. Sedangkan faktor internal misalnya per-formance, tidak disiplin, malas, dan lain-lain. “Sebagai contoh, seandainya anda mampu menyelesaikan/mencapai sebuah target tertentu dengan waktu yang jauh

lebih singkat dari waktu yang diten-tukan, sementara teman-teman anda lainnya hanya mampu menyelesaikan-nya tepat di waktu yang diberikan. Hal ini tentu memberi sebuah diferensiasi terhadap value yang anda miliki,” tegas Gabelas lagi.

Sementara itu, Franz Dirgantoro, President Director Career Builder memaparkan bahwa personal brand-ing adalah hal yang paling penting untuk mendapatkan peningkatan karir dan finansial se seorang. “Brand itu tidak selalu harus pamer, tapi brand itu bukan pepesan kosong, anda harus memiliki reputasi,” papar Franz. Darimana brand itu didapat, diakui Franz bahwa brand bisa didapat dari-mana saja, bahkan bisa melalui sikap disiplin. “yang pasti, brand itu harus punya diferensiasi dan kompetensi itu bisa didapat melalui diferensiasi dan reputasi,” tandasnya. l

Ratri Suyani

HC newS

competency untuk mencapai karir yang diinginkan. “yang terpenting adalah bagaimana membuat value dan price kita bisa sampai pada titik tertinggi yang kita mampu,” ujar Gabelas dalam acara seminar bertema “Fast Track your Career

percepatan Karir & Finansial lewat diferensiasi Value

Meniti karir sebagai pekerja profesional menuju ke puncak prestasi merupakan sebuah impian yang harus diraih. untuk meraih itu semua

tidaklah mudah, ada proses di dalamnya. Dalam men-capai puncak prestasi, sebagian orang harus menempuh perjuangan yang berliku untuk sampai pada tujuan karir yang diharapkan. namun ada sebagian yang lain mung-kin berhenti ditengah-tengah dan tidak tahu mau kema-na karirnya ke depan (Stuck On the Middle of Nowhere).

langkah apa yang harus ditempuh untuk melakukan percepatan ter-hadap peningkatan karir dan finansial tersebut? Menurut Gabelas MS, Sales & Marketing Director Career Bulder, setiap orang harus memaksimalkan self


HC nEwS

Salah satu materi pelatih-an terpenting yang diberikan kepada rela-

wan penanggulangan masalah kemiskinan saat ini adalah Tantangan. Hal ini ditegaskan oleh Deni Hasman, Direktur PnPM oC-3 di acara Work-shop Media Program nasional Pemberdayaan Masyarakat (PnPM) Mandiri Perkotaan, Provinsi DKI Jakarta, berlang-sung 16-17 Juli lalu di Hotel Maharadja, Jakarta.

Hal senada juga disampaikan oleh Team Leader Konsultan Manajemen wilayah DKI Jakarta, Saharuddin. Menurut Saharudin, pelatihan yang

diberikan kepada tim relawan lebih ditekankan kepada hal yang bersifat motivasional. “Tim relawan diajak untuk lebih termotivasi agar menggunakan hidup sebaik-baiknya sehingga bisa menjalankan hidup dengan baik. Hidup ini kan pilihan, maka ketika kita memilih maka pilihlah yang sesuai dengan hati nurani kita,” tukas Saharudin.

Saharudin menyayangkan saat ini jumlah tim relawan penanggulangan kemiskinan semakin sedikit. Ia me-nambahkan, PnPM Mandiri Perkotaan selalu melakukan pelatihan-pelatihan kepada tim relawan untuk meningkatkan motivasi mereka agar tetap ada, tidak surut. Beberapa materi pelatihan tim relawan penanggulangan kemiskinan di antaranya adalah Tantangan. “Kenapa tantangan? Karena ini adalah inti dari mengapa kerelawanan itu ada. Tantang-annya sekarang ini adalah kita sedang menghadapi situasi dimana nilai-nilai

kerelawanan sedang tergerus. Jadi, orang yang menjadi relawan itu lagi itu lagi,” ujarnya.

Masalah lain yang ikut muncul adalah tingkat kepedulian relawan yang makin berkurang. Karena itu diperlukan pelatihan yang bersifat membangun kesadaran bahwa manusia itu sebagai manusia individu yang peduli kepada sesama, kepada lingkungan, dan kepada masyarakat miskin. “Tim relawan akan belajar untuk menghadapi keadaan-keadaan yang menantang yang akan membawa mereka dan masyarakat miskin ke arah perubahan dan nilai-nillai seperti transparansi, akuntabilitas, demokrasi, partisipasi menjadi hidup kembali,” tukas Saharudin.

Selain Deni Hasman dan Saharudin, hadir pula sebagai pembicara abdul Manan selaku Koordinator Majelis Etik aliansi Jurnalistik Independen (aJI) yang membahas tema tentang peranan media untuk ikut ambil bagian dalam kegiatan yang signifikan dalam penang-gulangan masalah kemiskinan dan anita, salah satu relawan yang aktif membuat artikel bertemakan tentang penanggulangan kemiskinan.l

Ratri Suyani

workshop media PnPM Mandiri Perkotaan DKI Jakarta


HC nEwS

Sari Pan Pacific Jakarta me-ngadakan acara buka puasa bersama dengan anak yatim,

media, dan Bookers (member loyalty program Sari Pan Pacific Jakarta) tanggal 17 Juli 2013 lalu di Istana Ballroom Sari Pan Pacific Jakarta. acara yang dimulai tepat pada pukul 17.00 wib diawali dengan lantunan lagu Islami yang dibawakan oleh ramadhan Choir dari staf hotel. Selain dihadiri oleh lima puluh anak yatim dari yayasan umi ayat dan rumah yatim. acara ini berlangsung de-ngan penuh keakraban karena dihadiri oleh top 50 account Bookers & rekan-rekan media.

Selain Tauziah dan ra-madhan Choir, acara ini pun semakin terasa meriah dengan kehadiran Islamic Entertain-ment berupa pertunjukan

SariPanPacificGelarBukaPuasaBersamaMediaMarawis, Gambus dan tari zapin yang begitu menghibur. acara yang ber-langsung selama dua jam ini ditutup de ngan penyerahan santunan dan bingkisan perlengkapan alat sekolah untuk para anak yatim yang diberi-

kan oleh Teddy Suratmadji se-laku President Director PT. SarI arTHaMaS dan General Manager Sari Pan Pacific Jakarta Thomas Mayrhofer. l


• Dynamics of Personal Goal Setting• Effective Personal Productivity• Effective Leadership Development

PT Menara Kadin Indonesia> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

From Leadership Management International (LMI) Inc.

World ClassHigh ImpactTraining Program

Visit our portal : www.humancapitaljournal.com

10 Human Capital JouRnal n No. 26 n Tahun III n 15 Agustus - 15 September 2013 10 Human Capital JouRnal n No. 26 n Tahun III n 15 Agustus - 15 September 2013

CoVeR StoRy

HR ScorecardMendefinisikan dan mengukur kontribusi strategis dari aspek manajemen sumberdaya manusia (SDM) terhadap kinerja organisasi bisa dilakukan melalui pendefinisian HR Scorecard. Pada gilirannya, HR Scorecard bisa menjadi ukuran kinerja (Key Performance Indicator/KPI) level tinggi dari fungsi manajemen SDM.


CoVEr STory

Pengembangan konsep Balanced Scorecard oleh Prof. robert Kaplan dari Harvard Business School dan kolega nya Dr. David norton sejak 1992 memberi kan

implikasi yang besar dalam manaje-men organi sasi, khususnya dalam implementasi strategi dan sistem pengukuran kinerja organisasi. HR Scorecard merupakan pengembangan Balanced Scorecard khusus untuk fungsi manajemen SDM, yang merupakan indika-tor kinerja utama (KPI) level tinggi dari fungsi manajemen SDM. Pemba-hasan tentang konsep dan implementasi HR Scorecard terutama dilakukan oleh trio pakar manajemen SDM Brian E. Becker, Mark a. Huselid, dan Dave ulrich dalam buku mereka berjudul “The HR Scorecard, linking People, Stra tegy, and Performance” (Harvard Business School Press, 2001).

Kenapa organisasi atau khususnya fungsi manajemen SDM perlu HR Scorecard? Di banyak perusahaan di dunia, fungsi SDM kesulitan untuk menunjukkan bagaimana manajemen SDM berkon-tribusi bagi keberhasilan perusahaan untuk bersaing. Di sisi lain, kendatipun team SDM sudah mengembangkan visi tentang unit kerja mereka, para CEo dan direksi merasa skeptis terhadap peran unit SDM terhadap keberhasilan perusahaan. lebih parah lagi, para ekse-kutif selalu membuat visi “SDM adalah aset perusahaan paling berharga”, akan tetapi mereka tidak paham bagaimana fungsi SDM membantu mewujudkan visi tersebut menjadi kenyataan.

akar dari semua permasalahan ini, menurut Becker, Huselid, dan ulrich adalah sama: pengaruh fungsi SDM ter-hadap kinerja organisasi sulit untuk di-ukur. Boleh jadi, fungsi SDM perusahaan selama ini telah melakukan pengukuran dan monitoring elemen dan outcome fungsi SDM secara konsisten. Misalnya, total kompensasi, turnover pegawai,

biaya rekrutmen per orang, persentase pe-gawai yang telah dini-

lai kinerjanya (performance appraisal) dalam 12 bulan terakhir atau kepuasan pekerjaan ( job satisfaction).

Tetapi, apakah seluruh indikator tersebut penting bagi implementasi strategi bersaing perusahaan? Dengan perkataan lain, bagaimana fungsi SDM menciptakan nilai bagi organisasi? Pada umumnya, yang terjadi adalah ketidak-tersambungan antara apa yang diukur dengan apa yang dianggap penting. Hal ini sangat mendasar, karena tekanan semakin besar terhadap fungsi SDM untuk memperluas perannya dari aspek administrasi menjadi lebih strategis.

Sejalan dengan pergeseran sumber utama produksi dari modal fisik menjadi modal intelektual, para pejabat fungsi SDM harus mampu mendemonstrasikan bagaimana mereka menciptakan nilai bagi perusahaan. Mereka ditantang untuk menjadi mitra strategis (strategic partner) dalam mengelola perusahaan.

Pergeseran tersebut menempatkan SDM sebagai aset strategis perusahaan. literatur mendefinisikan aset strategis tersebut sebagai berikut: sesuatu yang

sulit untuk diperdagangkan dan ditiru, sumberdaya yang bersifat langka, sesuai, dan terspesialisasi yang mendukung keunggulan kompetitif organisasi. Perhatikan perbedaan antara kemam-puan menyelaraskan seluruh upaya para karyawan terhadap visi perusahaan dengan kebijakan SDM inovatif macam penilaian kinerja 360 derajat. yang per-tama adalah kemampuan strategis yang tidak kelihatan oleh pesaing; yang kedua sebuah kebijakan namun bisa terlihat oleh pesaing – sehingga dengan cepat bisa dikopi. artinya, aset strategis adalah faktor utama yang membuat perusahaan

HR Scorecard


CoVEr STory

unggul bersaing dalam jangka panjang, tetapi pada saat yang sama tidak bisa dikopi oleh pesaing.

Perusahaan pemenang kompetisi lebih bertumpu kepada modal intelek-tual ketimbang modal fisik. Coca-Cola bisa menjadi contoh yang sangat tepat tentang hal ini. Beberapa tahun lalu, Coca-Cola memutuskan untuk menjalankan strategi menye rahkan sepenuh-nya tangible asset kepada pabrikan pembotolan/pe-ngalengan. Mereka kemu-dian fokus kepada mana-jemen intangible asset yang nilainya waktu itu telah mencapai uS$150 milyar. nilai tersebut ditopang oleh merek dan sistem manajemen Coke yang hebat.

Potensi strategis fungsi SDM sangat besar sejalan dengan munculnya perekono-mian baru yang lebih bertumpu kepada

kreatifitas, inovasi, teknologi, kecepatan peluncuran produk/jasa baru ke pasar, dan sebagainya. untuk mempertahank-an keberlanjutan kinerja perusahaan, maka perusahaan harus secara terus menerus mengembangkan intangible as-set sebagai sumber utama daya saing.

Karakteristik intangible asset tersebut (tabel 1)

menyebabkan mengelola SDM membutuhkan kompetensi yang sangat berbeda dibandingkan dengan mengelola tangible asset. Di sinilah tantang-an utama para profesional SDM. Mereka harus bisa menyelaraskan peran fungsi SDM dengan intangible asset lainnya: sistem implementasi strategi organisasi.

Manajemen SDM harus menjadi bagian integral dari sistem implemen-tasi strategi organisasi. Ia harus men-dukung penuh keberhasil an perusa-haan mengimplementasikan strategi. Berdasarkan riset, majalah Fortune menyim pulkan bahwa mayoritas or-ganisasi di dunia gagal mengimplemen-tasikan strategi dengan baik. Dengan perkataan lain, isu utama yang dihadapi organisasi adalah eksekusi strategi – bukan formulasi strategi. Dari riset terhadap lebih dari 400 perusahaan, Becker, Huselid, dan ulrich menyim-pulkan bahwa implementasi strategi – bukan strategi yang dipilih – sebagai faktor yang membedakan perusahaan yang sukses dengan perusahaan yang tidak sukses.

“Sangat mudah untuk memilih strategi perusahaan yang tepat ketim-bang mengimplementasikannya secara efektif,” tulis mereka. lebih lanjut, ke-berhasilan mengeksekusi strategi diten-tukan oleh karyawan yang berfokus pada strategi, keselarasan strategi SDM, dan sebuah sistem pengukuran kinerja yang

seimbang. Para karyawan yang bekerja fokus kepada strategi ditopang oleh adanya sistem pengukuran kinerja yang seimbang, sistem manajemen SDM yang selaras, dan manaje-men pengetahuan yang efektif merupakan fondasi dari sebuah Strategy-Fo-cused Organization (SFo) – baca buku SFo oleh Ka-plan dan norton terbitan Harvard Business School Press, 2001.

Tabel 1. Tangible Asset vs. Intangible AssetNo Tangible Asset Intangible Asset1 Mudah dilihat Tidak mudah kelihatan2 Sangat mudah dikuantifikasi Tidak mudah dikuantifikasi3 Tercermin pada laporan keuangan Tidak bisa didapat dari laporan akuntansi4 Investasi menghasilkan return yang jelas Asesmen didasarkan kepada asumsi5 Mudah diduplikasi Tidak bisa dibeli atau dicontoh6 Mengalami depresiasi Meningkat nilainya sesuai kegunaan7 Aplikasi tertentu Aplikasi beragam tanpa mengurangi nilai8 Dikelola dengan prinsip kelangkaan Dikelola dengan prinsip “kekayaan”9 Dijalankan dengan kontrol Dijalankan dengan penyelarasan10 Bisa dijumlahkan dan disimpan Dinamis, tidak berumur panjang jika tidak digunakan

Sumber: Hubert Saint-Onge, Conference Board Presentation (dalam The HR Scorecard)

Fungsi Sdm harus menjadi bagian dari sistem pengukuran kinerja bisnis perusahaan. Sekali perusahaan telah menyelaraskan strategi manajemen Sdm dengan strategi organisasi, maka kita akan bisa melihat hubungan Sdm terhadap berbagai penentu kesuksesan perusahaan.


CoVEr STory

pengaruh Strategis SdmFungsi SDM harus menjadi bagian

dari sistem pengukuran kinerja bisnis perusahaan. Sekali perusahaan telah menyelaraskan strategi manajemen SDM dengan strategi organisasi, maka kita akan bisa melihat hubungan SDM terhadap berbagai penentu kesuksesan perusahaan. Dengan mengukur dampak manajemen SDM terhadap faktor-faktor penentu tersebut, perusahaan bisa mengkuantifikasikan keseluruhan dampak strategis manajemen SDM. oleh sebab itu, pimpinan fungsi SDM harus mengidentifikasi titik sambung antara manajemen SDM dengan rencana imple-mentasi strategi perusahaan.

Titik sambung tersebut disebut dengan strategic HR deliverables, yaitu outcome dari arsitektur SDM yang me-nentukan keberhasilan eksekusi strategi perusahaan. Ini berbeda dengan HR doables yang lebih fokus kepada efisiensi dan aktifitas rutin manajemen SDM. HR deliverables terdiri dari 2 kategori: Performance Drivers (penentu/pengen-dali kinerja) dan Performance Enablers (pendukung kinerja).

Penentu kinerja SDM adalah kom-petensi atau aset inti terkait SDM seperti produktifitas atau kepuasan karyawan. walaupun kedua penentu kinerja terse-but terkesan generik, sejatinya penentu

kinerja yang benar bisa sangat ber-variasi. Setiap perusahaan bisa meng-identifikasi penentu kinerja berdasarkan karakteristik unik dan kebutuhan proses implementasi strategi masing-masing perusahaan.

Pendukung kinerja akan mem-perkuat penentu kinerja. Sebagai contoh, perubahan terhadap struktur remunera-si bisa mendorong praktik preventive maintenance ketimbang reactive main-tenance. Penekanan terhadap preventive maintenance juga memungkinkan ter-wujudnya penentu kinerja pengiriman barang tepat waktu (on-time delivery). Menurut ulrich, setiap penentu kinerja boleh jadi memiliki beberapa pendukung kinerja. Secara individu, setiap pendu-

kung kinerja tersebut mungkin tidak ter-lalu berperan penting, tetapi jika setiap pendukung kinerja tersebut bergabung, maka efek strategisnya sangat penting.

Tidak mengejutkan jika selama ini pimpinan fungsi SDM cenderung lebih fokus kepada penentu kinerja untuk menunjukkan pengaruh stra-tegis mereka bagi perusahaan. namun sering mereka menggunakan kepuasan karyawan sebagai ukuran tanpa bisa menjelaskan kasus bisnis (business case) yang mendasarinya. Hal ini muncul karena fungsi SDM kesulitan untuk menjabarkan kontribusi aktual SDM terhadap misi dan strategi perusahaan.

oleh karena kesulitan ini, perusahaan sering mengalami ketidakterhubungan antara matriks kinerja yang mereka pergunakan dan kebijakan SDM yang diterapkan.

Sebagai contoh, sebuah perusa-haan memasukkan berbagai indikator pengukuran yang canggih ke dalam sistem remunerasi, akan tetapi ukuran keberhasil an SDM sangat sederhana dan setiap manajer mudah mencapainya (misalnya, jumlah karyawan atau mana-jer yang telah mengisi formulir rencana training dan pengembangan). ukuran sederhana semacam ini menurunkan kredibilitas fungsi SDM.

Kredibilitas fungsi SDM ini sangat penting, terutama ketika terjadi konflik

antara ukuran kinerja finansial dan non-finansial. Mis-alnya, kinerja SDM meningkat, tetapi kinerja finansial menurun. Biasanya Direktur Keuangan keberatan memba-yar bonus bilamana kinerja keuangan tidak bagus/me-ningkat. reaksi seperti ini, menurut Becker, Huselid, dan ulrich mengabaikan 2 hal yang sangat

penting: pengukuran kinerja yang diseim-bangkan berarti memberi perhatian seim-bang antara lagging indicator dan leading indicator. Indikator kinerja keuangan ser-ing disebut lagging indicator, sedangkan indikator kinerja SDM termasuk leading indicator. Masalahnya, indikator yang ter-golong leading adalah penentu penciptaan nilai dalam organisasi.

Keengganan memberikan apresiasi terhadap manajer ketika kinerja SDM meningkat dan kinerja keuangan menu-run mencerminkan kurangnya kesepa-katan di antara para eksekutif bahwa ukuran SDM sesungguhnya menentukan keseluruhan kinerja perusahaan. Para

Tabel 2. Contoh Indikator HPWSNo Indikator Kinerja Utama HPWS1 Berapa banyak kandidat potensial yang direkrut untuk setiap jabatan bernilai strategis2 Berapa proporsi seluruh rekrutan baru yang diseleksi berdasarkan metode seleksi yang sudah divalidasi3 Sejauh mana perusahaan mengadopsi model kompetensi yang dikembangkan dan divalidasi sebagai basis

rekrutmen, pengembangan, manajemen, dan pemberian reward karyawan4 Berapa jam training bagi rekrutan baru setahun5 Persentase pekerja yang secara reguler diases melalui penilaian kinerja formal6 Persentase pekerja yang mendapatkan umpan balik formal terhadap kinerja jabatan dari beberapa sumber7 Persentase pembayaran berdasarkan prestasi (merit pay) yang ditentukan oleh hasil penilaian kinerja formal8 Berapa ranking percentile dari tarif industri total kompensasi perusahaan 9 Persentase karyawan tetap dan tidak tetap yang berhak mendapatkan rencana insentif ataupun bagi hasil10 Persentase dari total kompensasi karyawan tetap dan tidak tetap yang bersifat variabel11 Persentase perbedaan besaran imbalan berbasis prestasi antara karyawan berkinerja tinggi dan rendah

Sumber: The HR Scorecard


CoVEr STory

eksekutif dan manajer seringkali tidak mengerti keterlambatan (delay) muncul-nya kinerja dari leading indicator. Ki-nerja SDM yang tinggi pada saat kinerja finansial yang rendah merupakan sinyal terjadinya peningkatan kinerja finansial di masa depan – dengan asumsi berba-gai leading indicator lainnya juga positif.

Hal sebaliknya juga benar. Kinerja finansial yang kuat di tengah-tengah ki nerja SDM dan berbagai leading indi-cator lainnya turun seyogyanya menim-bulkan kekhawatiran terhadap kinerja finansial perusahaan di masa depan. Kesimpulannya: karena sistem peng-ukuran kinerja telah diseimbangkan dan merefleksikan kinerja finansial saat ini dan masa depan, perusahaan harus menginterpretasikannya secara berbeda dibandingkan dengan ukuran kinerja tradisional.

Di sisi lain, HR Enablers (pendu-kung kinerja) mendukung inti dari HR Performance Drivers (penentu kinerja). Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan mengidentifikasi “produktifitas pegawai” sebagai penentu kinerja inti, maka “pengembangan kompetensi baru” bisa menjadi pendukung kinerja. Para pakar mendorong pimpinan fungsi SDM untuk juga fokus terhadap pendukung kinerja SDM ini, sama halnya terhadap penentu kinerja SDM. Penting untuk dipastikan perusahaan memiliki dan menerapkan pendukung kinerja SDM yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan.

HR ScorecardSejatinya HR Scorecard memung-

kinkan fungsi SDM menjalankan 2 fung-si penting sekaligus: (1) mengelola SDM sebagai aset strategis; dan (2) mende-monstrasikan kontribusi SDM terhadap keberhasilan finansial perusahaan. ada 4 dimensi yang perlu dipertimbangkan untuk masuk ke dalam HR Scorecard: HR Deliverables, High Performance Work System (HPWS), External HR Sys-tem Alignment, dan HR Efficiency.

Karena HR Deliverables sudah diba-has sebelumnya, maka kita bahas dulu

beberapa dimensi lainnya. High Perfor-mance Work System (sistem kerja berki-nerja tinggi) tercipta melalui kebijakan, proses, dan praktik manajemen SDM yang mendorong SDM berkinerja tinggi. Berdasarkan hasil survey, berikut ini adalah contoh dari ukuran atau indika-tor kinerja HPwS : (lihat tabel 2)

Jeffrey Pfeffer telah mengembang-kan sejumlah karakteristik kinerja tinggi yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk mentransformasi-kan SDM menjadi sumber keunggulan kompetitif (baca buku Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Harvard Business School Press, 1994). Dia me-masukkan rekrutmen secara selektif, re-munerasi tinggi, bonus insentif, kepemi-likan oleh karyawan, berbagi informasi, dan penekanan kepada training dan pengembangan. Sebagai tambahan, Jef-frey menunjuk kepada beberapa dimensi yang didesain untuk menyediakan lebih banyak ekuitas karyawan dalam proses dan outcome organisasi. Beberapa di antaranya, partisipasi dan pember-dayaan karyawan, perbedaan gaji yang sedikit dalam organisasi, sikap egaliter secara simbolis, dan jaminan pekerjaan yang lebih banyak.

Komponen HR Scorecard berikutnya

adalah mengukur keselarasan sistem SDM dengan penentu proses implemen-tasi strategi perusahaan. untuk men-transformasikan HPwS yang bersifat generik menjadi aset strategis, maka kita perlu fokuskan sistem tersebut secara langsung terhadap aspek SDM dari pe-nentu kinerja tersebut. (lihat tabel 3)

ukuran atau indikator keselarasan sistem manajemen SDM yang spesifik terhubung secara langsung kepada deliverable yang spesifik pula dalam Scorecard. Di antara keduanya terdapat hubungan sebab-akibat. untuk memilih ukuran keselarasan yang tepat, fokus-kan kepada sistem SDM yang memiliki kontribusi signifikan dan terdefinisikan terhadap HR Deliverables tertentu. Karena keselarasan sistem SDM bersifat khas untuk setiap organisasi, tidak ada model ukuran keselarasan SDM yang bisa diberikan.

Sama seperti ukuran HPwS, ukuran keselarasan sistem SDM eksternal dide-sain terutama untuk digunakan dalam departemen SDM organisasi. adanya ukuran ini mendorong pimpinan fungsi SDM untuk secara rutin melihat isu-isu keselarasan dan menentukan bidang-bidang yang memerlukan perbaikan.

Efisiensi SDM (HR Efficiency) selama ini telah banyak dipakai oleh pro-

Tabel 3. Tambahan Ukuran High Performance Work SystemNo Indikator Keselarasan Sistem SDM1 Rata-rata kenaikan imbalan berdasarkan prestasi yang diberikan berdasarkan klas-

ifikasi dan kinerja jabatan2 Ratio talent cadangan3 Biaya pengembangan kompetensi per karyawan4 Ratio gaji perusahaan terhadap pesaing5 Perbedaan kompensasi insentif antara karyawan berkinerja tinggi dan rendah6 Jumlah dan mutu team lintas fungsi7 Jumlah dan tipe “proyek khusus” untuk mengembangkan karyawan berpotensi tinggi8 Jumlah usulan karyawan yang tercipta dan diimplementasikan9 Persentase dari karyawan yang dibayar berdasarkan kinerja10 Persentase karyawan yang memiliki rencana pengembangan11 Persentase total gaji berdasarkan tingkat risiko12 Mutu sistem umpan balik karyawan13 Distribusi rating hasil penilaian kinerja14 Kisaran kenaikan imbalan berdasarkan prestasi menurut klasifikasi

Sumber: The HR Scorecard


CoVEr STory

fesional SDM terkait ukuran keberhasil-an dalam manajemen SDM. Tidak ada yang salah dengan hal ini. namun, jika anda hanya concerned kepada efisiensi SDM, maka SDM diperlakukan dalam organisasi tidak lebih dari komoditas. Karenanya, profesional SDM harus memikirkan ukuran efisiensi di luar indikator yang bersifat generik ini. akan lebih baik jika yang dipakai ukuran lain, seperti transaksi manfaat karyawan (em-ployee benefit) dan kepatuhan terhadap kebijakan (pilihan ini tentu juga berbeda antar perusahaan). anda bisa melaku-kan benchmarking untuk kegiatan SDM yang bersifat komoditas, tetapi hal itu tidak banyak berguna untuk implemen-tasi strategi perusahaan. (lihat tabel 4)

Becker, Huselid, dan ulrich mere-komendasikan para pimpinan fungsi SDM untuk membagi matriks efisiensi kunci menjadi 2 kategori: inti (core) dan strategis (strategic). ukuran efisiensi inti menggambarkan pengeluaran SDM yang signifikan namun tidak memiliki kon-tribusi langsung terhadap implementasi strategi perusahaan. Sedangkan ukuran efisiensi strategis adalah menjelaskan efisiensi dari aktifitas dan proses SDM untuk menghasilkan HR Deliverables. Pemisahan ini membantu pimpinan SDM untuk mengevaluasi manfaat dari deliverable yang bersifat strategis dan memandu keputusan alokasi sumber-daya.

Mereka memberi contoh matriks efisiensi sebagai berikut:• Persentasebiayamanfaatdaritotal

gaji• Biayakompensasiperpekerja• Persentasedatayangbenarpada

HrIS• Biayaperrekrutanbaru• Biayaperjamtraining• PengeluaranSDMperkaryawan

Tiga indikator pertama bisa di-masukkan kepada kategori efisiensi inti. Biaya manfaat tertentu mungkin mem-bantu perusahaan mendapatkan kar-yawan potensial, namun biaya manfaat atau biaya kompensasi di atas rata-rata

Tabel 4. Ukuran Efisiensi SDM (Doables)No Indikator Efisiensi SDM1 Tingkat absensi berdasarkan kategori dan kinerja jabatan2 Biaya kecelakaan kerja3 Rating keselamatan kerja4 Rata-rata kematangan karyawan (berdasarkan level kinerja)5 Rata-rata waktu menyelesaikan perselisihan6 Persentase biaya manfaat bagi karyawan dari total gaji atau pendapatan7 Ratio biaya manfaat perusahaan terhadap biaya manfaat pesaing8 Tingkat kepatuhan pemberian kerja terhadap ketentuan negara9 Tingkat kepatuhan terhadap persyaratan teknis dari tindakan afirmatif10 Tingkat kesempurnaan monitoring keselamatan kerja11 Biaya terkait litigasi SDM12 Biaya akibat kecelakaan kerja13 Biaya PHK14 Biaya rekrutmen per orang15 Biaya per jam pelatihan karyawan16 Persentase budget departemen SDM terhadap total penjualan17 Biaya manajemen SDM per karyawan18 Pengeluran SDM terhadap total pengeluaran19 Jumlah kecelakaan kerja20 Ratio calon karyawan baru yang diwawancarai21 Kehilangan waktu akibat kecelakaan kerja22 Waktu yang dibutuhkan untuk setiap proses kunci SDM23 Jumlah pelamar per sumber rekrutmen (berdasarkan kualitas)24 Jumlah subyek training 25 Jumlah promosi/iklan rekrutmen26 Jumlah training keselamatan kerja27 Jumlah orang yang sakit akibat stress28 Jumlah hari training dan program per tahun29 Ratio pelamar yang berhasil diterima30 Audit OSHA31 Persentase atau jumlah karyawan yang mengikuti training32 Persentase data yang benar dari HRIS33 Persentase rencana pengembangan karyawan yang berhasil diselesaikan34 Persentase karyawan yang memiliki akses terhadap peluang training dan pengemban-

gan yang sesusai35 Persentase materi training baru per tahun36 Persentase gaji yang digunakan untuk training37 Persentase penilaian kinerja yang diselesaikan tepat waktu38 Waktu respons per permintaan informasi39 Jumlah hari sakit ekuivalen untuk karyawan permanen per tahun40 Kecepatan proses penggajian41 Lama waktu dibutuhkan untuk orientasi karyawan baru42 Lama waktu dibutuhkan untuk mengisi jabatan kosong43 Biaya total pengeluaran kompensasi per karyawan44 Total investasi SDM terhadap pendapatan45 Tingkat turnover berdasarkan sumber rekrutmen46 Biaya turnover pegawai47 Tingkat turnover pegawai berdasarkan kategori dan kinerja jabatan48 Persentase biaya variabel terhadap pendapatan variabel49 Biaya kompensasi pekerja50 Rating pengalaman pekerja terkait kompensasi

Sumber: Diadaptasikan dari Dave Ulrich, Measuring Results, 1997.


CoVEr STory

pasar lebih tepat sebagai penge-luaran ketimbang investasi da-lam SDM. Begitu pula, akurasi transaksi (data) bermanfaat meningkatkan kepastian bagi pekerja, tetapi tidak signifikan terhadap strategi.

Bagaimana dengan 3 indikator terbawah? Kita bisa memasukkannya ke dalam kategori investasi yang akan men-ciptakan nilai strategis bagi perusahaan. untuk menentukan nilainya, lakukan 7 langkah dalam mengidentifikasi rantai nilai SDM (lihat box: 7 Langkah Mengimplementasikan Peran Strategis SDM), menganalisis hubungan antara indikator efisiensi strategis dengan elemen-elemen rantai nilai SDM.

Sebagai contoh, perusahaan HiTech berusaha mengurangi waktu rekrutmen. Memperketat waktu rekrutmen bisa me-nyebabkan naiknya biaya per rekrutan baru, tetapi praktik ini bisa menciptakan pendukung SDM (dalam hal ini jumlah staf r&D yang stabil) yang sangat esen-sial bagi penentu kinerja (siklus r&D) dalam proses implementasi strategi perusahaan.

Indikator penentu kinerja (HR De-liverables) membantu mengidentifikasi hubungan yang unik di mana fungsi SDM menciptakan nilai bagi perusa-haan. Indikator tersebut tidak selalu harus dinyatakan dalam ukuran kinerja perusahaan atau nilai mata uang, namun diyakini mempengaruhi kinerja perusa-haan. Salah satu cara mengujinya adalah dengan meminta penilaian manajer lini tentang seberapa signifikan hal itu dan apakah mereka mau membayarnya.

Salah satu tantangan dalam mengu-kur dampak dari penentu kinerja finansial tersebut menghindari terlalu banyak jumlah indikator. anda harus membatasi jumlah indikator yang benar-benar dianggap penting. Matriks pe-nentu kinerja SDM yang tidak berkaitan langsung dengan peta strategi (strategy map) perusahaan tidak perlu dimasuk-kan ke dalam HR Scorecard.

Pemilihan indikator penentu kinerja

SDM tergantung kepada peran fungsi SDM dalam proses implementasi strategi perusahaan. Salah satu contoh indika-tor penentu kinerja tersebut adalah kapabilitas organisasi (Dave ulrich dan Dale lake, Organizational Capabilities, 1990). Kapabilitas tersebut mengkombi-nasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah nilai dalam rantai nilai perusahaan.

Kapabilitas perusahaan sangat sentral untuk keberhasilan implementasi strategi dan tidak bisa dihubungkan hanya kepada satu indikator penentu kinerja saja. Sebuah perusahaan produk konsumer internasional, misalnya, ingin merestrukturisasi kapabilitas kepemimpinan. Dalam pandangan manajemen, perusahaan dengan talenta kepemimpinan terbaik akan memenang-kan persaingan, dan – oleh karenanya – perusahaan ingin mengembangkan talenta kepemimpinan terbaik dalam industri.

untuk mewujudkan tujuan ini, peru-sahaan mengembangkan model kom-petensi tersendiri. Kemudian mereka membawa fungsi pencarian eksekutif ke dalam perusahaan untuk memastikan model kompetensi tersebut tidak bocor ke luar. Selanjutnya, mereka mem-perkuat sistem informasi staf yang han-dal yang memungkinkan para manajer di seluruh dunia untuk secara cepat dan efektif mengetahui talenta yang tersedia.

Secara individual, langkah-langkah tersebut tidak menjamin adanya aset strategis yang dihasilkan, tetapi bila di-lakukan secara bersama-sama, elemen-elemen tersebut membantu perusahaan mengembangkan kapabilitas organisasi yang baru – hal yang menurut para manajer lini senior menjadi kunci keber-hasilan masa depan perusahaan.

Kapabilitas organisasi hanya salah satu indikator dari nilai strategis SDM. Masih banyak indikator lainnya yang bernilai strategis. namun, perlu diingat, jangan memasukkan setiap inisiatif SDM potensial untuk

kapabilitas organisasi. Hal ini, lagi-lagi, bisa menurunkan legitimasi kontribusi strategis dari manajemen SDM.

Kita harus mengambil perspektif berbeda untuk mengetahui dampak SDM terhadap kinerja perusahaan. Salah satu pendekatannya adalah fokus kepada kapabilitas terkait SDM (seperti fleksibilitas kepemimpinan dan organi-sasi). Mudah bagi profesional SDM untuk menilai bahwa hal ini strategis bagi keberhasilan organisasi. Pemikiran bahwa indikator ini adalah satu-satunya yang terpenting bisa menyesatkan. Indikator tersebut juga memiliki keter-batasan. Kapabilitas organisasi cende-rung tidak terhubung secara kongkrit dengan proses implementasi strategi. alhasil, valuasi dari indikator penentu kinerja tersebut memerlukan banyak analisis mendalam agar fungsi SDM dinilai memiliki peran strategis.

Dalam menyusun HR Scorecard, khususnya indikator penentu kinerja SDM (HR Deliverables), anda seyog-yanya fokus kepada indikator penentu kinerja dan pendukung kinerja ketim-bang kapabilitas organisasi yang potensi-al. ukuran-ukuran tersebut lebih tepat mencerminkan dimensi manajemen SDM seperti yang tertera dalam peta strategi perusahaan. Tabel 5 mengurai-kan beberapa indikator penentu kinerja, yang bisa dipertimbangkan dan dipilih untuk menjadi HR Scorecard perusa-haan anda: (lihat tabel 5)

manfaat HR Scorecardada banyak manfaat dari HR Score-

card, di antaranya:1. membuat perbedaan antara

HR Doables dan HR Deliverables. Sistem pengukuran SDM harus bisa

membedakan antara deliverable, yang


CoVEr STory

mempengaruhi implementasi strategi perusahaan, dengan doable, yang tidak mempengaruhi implementasi strategi. Sebagai contoh, implementasi kebijakan bukanlah deliverable sampai ia mencip-takan perilaku karyawan yang menentu-kan implementasi strategi. HR Score-card membantu profesional SDM untuk berpikir secara strategis dan operasional sekaligus.

2. memungkinkan untuk mengontrol biaya dan menciptakan

nilai.Sudah hal lajim kalau fungsi SDM

selalu diminta untuk mengontrol biaya. Pada saat bersamaan, fungsi SDM juga harus memiliki peran strategis yakni menciptakan nilai bagi organisasi. Jadi, HR Scorecard membantu fungsi SDM untuk mengontrol biaya jika itu diper-lukan, tetapi juga mempertahankan investasi SDM bila itu harus dilakukan.

3. mengukur leading indicatorTerdapat leading indicator (indikator

Tabel 5. Indikator Penentu Kinerja SDMNo Indikator Penentu Kinerja SDM1 Akses terhadap informasi bisnis untuk keperluan pengambilan keputusan2 Pemahaman karyawan terhadap nilai inti perusahaan, seperti sadar biaya3 Rata-rata perubahan rating kinerja dari waktu ke waktu4 Perubahan pola pikir karyawan5 Survey iklim kerja6 Konsistensi dan kejelasan pesan dari manajemen dan fungsi SDM7 Komplain atau pujian pelanggan8 Kepuasan pelanggan terhadap proses rekrutmen9 Tingkat pemahaman karyawan terhadap aspek finansial10 Sejauh mana berbagi pola pikir eksis11 Tingkat keberagaman gender dan etnis untuk setiap kategori jabatan12 Efektifitas berbagi informasi antar departemen13 Efektifitas penilaian kinerja: proses mengatasi mereka yang berkinerja rendah14 Score hasil survey komitmen pegawai15 Pertumbuhan kompetensi pegawai16 Peluang pengembangan karyawan17 Score hasil survey keterlibatan karyawan terhadap pekerjaan18 Score kepuasan karyawan19 Tingkat turnover karyawan berdasarkan level kinerja dan tingkat kontrol20 Tingkat kerjasama team lintas fungsi21 Tingkat pembelajaran organisasional22 Tingkat pemahaman terhadap strategi bersaing dan tujuan operasional perusahaan23 Tingkat akses karyawan terhadap informasi dan pengetahuan yang mereka butuhkan

24 Sejauh mana kompetensi karyawan yang dibutuhkan tercermin pada proses rekrut-men, pemenuhan staf, dan manajemen kinerja

25 Tingkat pemahaman karyawan terhadap tujuan individual mereka26 Sejauh mana fungsi SDM membantu mengembangkan kompetensi kepemimpinan27 Sejauh mana sistem pengukuran SDM dianggap kredibel28 Sejauh mana karyawan bisa menjelaskan visi, misi, dan strategi organisasi29 Persentase karyawan yang memberikan usulan30 Persentase retensi karyawan berkinerja tinggi31 Kinerja rekrutan baru32 Rencana pengembangan yang berhasil diselesaikan33 Ratio karyawan SDM terhadap total karyawan34 Tingkat kesuksesan rekrutmen eksternal

Sumber: Diadaptasikan dari Dave Ulrich, Measuring Human Resources, 1997

proses) dan lagging indicator (indika-tor outcome) dalam sistem pengukuran kinerja organisasi yang diseimbangkan. Penting untuk memantau terus menerus indikator-indikator tersebut, khususnya leading indicator untuk memastikan tercapainya lagging indicator.

4. mengases kontribusi fungsi Sdm terhadap implementasi strategi dan – pada akhirnya – terhadap kinerja finansial (bottom line).

Sistem manajemen kinerja strategis menjelaskan kontribusi strategis SDM terhadap keberhasilan organisasi. Efek kumulatif dari indikator HR Deliver-ables mencerminkan hal tersebut. Pimpinan fungsi SDM harus memiliki ukuran yang ringkas, kredibel, dan ra-sional untuk setiap indikator deliverable.

5. memungkinkan fungsi Sdm mengelola secara efektif tanggung jawab strategisnya.

HR Scorecard mendorong profesio-nal SDM untuk fokus kepada bagaimana keputusan yang mereka ambil mem-pengaruhi keberhasilan perusahaan mengimplementasikan strategi. Bila seluruh karyawan harus memiliki fokus strategis, maka HR Scorecard adalah fokus strategis dari fungsi SDM. HR Scorecard juga membantu profesional SDM untuk berpikir secara sistematis tentang strategi manajemen SDM.

6. mendorong fleksibilitas dan perubahan.

Kritik umum yang muncul terhadap sistem pengukuran kinerja saat ini adalah karena pelembagaan dan cende-rung menghambat perubahan. Kendati strategi perusahaan terus berevolusi dan perusahaan perlu bergerak ke arah berbeda, tetapi sistem manajemen ki-nerja yang ketinggalan jaman membuat para pimpinan dan karyawan menyukai status quo. Mereka sulit untuk berubah di saat kondisi atau strategi perusahaan mengharuskan mereka berubah. HR Scorecard memungkinkan fleksibilitas dan perubahan karena ia fokus kepada implementasi strategi perusahaan, yang cenderung terus berubah. l

CoVEr SToryCoVEr STory


CoVEr STory

T erdapat 7 langkah yang direkomendasikan Becker, Huselid, dan ulrich – penulis The HR Scorecard tentang bagaimana fungsi SDM bisa mengaitkan peran strategisnya dengan

implementasi strategi perusahaan. Berikut adalah langkah-lang-kahnya:

sial yang positif tentu bukan langkah yang mudah bagi fungsi SDM. Perubah-an sederhana pada praktik manajemen SDM, misalnya, tidak akan membuat harga saham atau kinerja perusahaan meningkat cepat. Sebab, indikator mana-jemen SDM harus bersifat menyeluruh dari sistem manajemen SDM itu sendiri. Mengubah sistem sesuai dengan apa yang diperlukan untuk mendapatkan hasil finansial yang bagus butuh waktu, kedalaman berpikir, dan upaya yang tidak sedikit. Bisa dikatakan diperlukan transformasi fungsi dan sistem SDM.

Kasus bisnis tentang peran strategis SDM yang dilakukan harus memasuk-kan dampak utama fungsi SDM terhadap implementasi strategi perusahaan, dan hal itu menjadi fokus dari sistem pengu-kuran strategis fungsi SDM. yang perlu disadari ialah, keberhasilan implemen-tasi strategi ditentukan oleh seberapa fokus karyawan terhadap strategi peru-sahaan, keselarasan aspek strategis dari SDM, dan sebuah sistem pengukuran kinerja yang diseimbangkan.

3. Ciptakan peta Strategi (Strategy Map)

Kejelasan strategi perusahaan membantu memudahkan penyusunan tahapan implementasi strategi. Tapi, hal itu baru langkah pertama. Dalam ba-nyak organisasi, nilai pelanggan disatu-kan dengan produk atau jasa sebagai hasil dari sebuah proses yang kompleks dan kumulatif – apa yang disebut oleh Prof. Michael Porter sebagai rantai nilai

perusahaan. Sayangnya, hal itu tidak diartikulasikan dengan jelas.

untuk mendefinisikan proses pen-ciptaan nilai dalam perusahaan, Becker, Huselid, dan ulrich merekomendasikan menyusun peta strategi yang konsepnya dikembangkan oleh Prof. robert Kaplan dan Dr. David norton sebagai represen-tasi dari rantai penciptaan nilai dalam organisasi. representasi grafis dalam peta strategi menjelaskan bagaimana perusahaan menciptakan nilai untuk memudahkan para manajer dan pegawai memahami strategi dan membuat tin-dakan.

Dalam menyusun peta strategi, pela-jari sasaran strategis perusahaan dan tanyakan diri anda tentang beberapa hal berikut:• Apasasaranstrategisyangsangat

penting ketimbang hanya sekedar ingin punya?

• Apapenentuataupengendalikinerjadari setiap sasaran strategis terse-but?

• Bagaimanamengukurkemajuanmewujudkan tujuan tersebut?

• Apasajahambatanuntukmewujud-kan setiap sasaran?

• Bagaimanakaryawanharusberpe-rilaku untuk menjamin keberhasilan perusahaan mewujudkan sasaran tersebut?

• ApakahfungsiSDMmenyediakanperusahaan karyawan dengan kom-petensi dan perilaku yang diperlukan untuk mewujudkan sasaran terse-but?

• Jikatidakataubelum,apayangperludiubah?Pertanyaan-pertanyaan sederhana

ini bisa memunculkan informasi yang kaya tentang seberapa baik fungsi SDM perusahaan telah berkontribusi bagi ke-

model 7 langkahImplementasi Peran Strategis SDM

1.Definisikandenganjelasstrategi bisnis

Para pimpinan fungsi SDM bisa memfokuskan dirinya untuk menjabar-kan bagaimana mengimplementasikan strategi perusahaan dalam bidang SDM, ketimbang terlalu banyak berpikir ten-tang strategi yang sebaiknya dijalankan. Tatkala sasaran strategis (strategic objective) perusahaan telah didefinisi-kan dengan baik, maka itu memudahkan implementasi dan pengkomunikasian-nya kepada seluruh jajaran. Katakanlah perusahaan menetapkan sasaran strate-gis memaksimalkan efisiensi operasional atau meningkatkan keberadaan di pasar global atau meningkatkan produktifitas, maka sasaran tersebut harus dijabar-kan lagi agar individu karyawan bisa memahaminya dan mampu mengambil tindakan yang diperlukan.

2. Buat kasus bisnis bagi Sdm sebagai sebuah aset strategis

Klarifikasi strategi perusahaan sangat diperlukan agar profesional SDM bisa menciptakan kasus bisnis (business case) tentang kenapa dan bagaimana fungsi SDM bisa mendukung strategi tersebut. Banyak informasi dan referensi hasil riset yang bisa mendukung pendefi-nisian kasus bisnis bidang SDM tersebut. Salah satunya, sistem kerja berkinerja tinggi memiliki pengaruh positif terha-dap kinerja finansial perusahaan.

untuk menciptakan dampak finan-


CoVEr STory

berhasilan perusahaan. anda bisa mem-perkaya informasi ini dengan berbagai alat bantu lainnya. Setelah anda menda-patkan gambaran utuh tentang rantai nilai perusahaan, terjemahkan informasi tersebut ke dalam bentuk bahasa dan grafik yang masuk akal bagi organisasi anda. Selanjutnya lakukan pengujian pemahaman dan penerimaan pada grup kecil dari pimpinan organisasi.

apa yang disajikan dalam peta strategi adalah bersifat hipotesa, atau prediksi, tentang bagaimana proses organisasi meningkatkan kinerja. lajimnya perusahaan melakukan validasi hipotesa ini setelah memiliki data pencapai-an target dari penentu kinerja dan mengobservasi dampak hasilnya terhadap kinerja peru-sahaan. Seringkali dibutuhkan beberapa tahun untuk bisa menguji validitas sebuah peta strategi.

4. identifikasi HR Deliverables dalam peta strategi

Fungsi SDM membuat nilai pada titik pertemuan antara sistem SDM dan sistem implementasi strategi organisasi. Me-maksimalkan nilai butuh pemahaman menyeluruh terhadap kedua hal terse-but. Selama ini, pimpinan SDM kurang memiliki pengetahuan tentang bisnis, dan di sisi lain manajemen organisasi tidak secara penuh mengapresiasi peran fungsi SDM. Dengan kian berkurangnya gap tersebut beberapa waktu terakhir, pimpinan SDM harus mengambil tang-gung jawab utama untuk menampilkan penentu kinerja SDM (HR Performance Drivers) dan pendukung kinerja SDM (HR Enablers) dalam peta strategi.

Prosesnya mungkin agak sulit. Di satu sisi, penentu kinerja SDM macam kompetensi, motivasi, dan ketersediaan pegawai sangat fundamental namun sulit menaruhnya secara virtual dalam peta strategi. untuk melaksanakan hal ini, Becker dan kawan-kawan mereko-

mendasikan untuk bertanya kepada diri anda apa HR Deliverables (baik penentu maupun pendukung kinerja) yang men-dukung penentu kinerja perusahaan yang ada dalam peta strategi. Cobalah fokus pada perilaku strategis yang meru-pakan fungsi dari kompetensi, sistem reward, dan sistem kerja perusahaan.

Sebagai contoh, stabilitas pegawai (turnover yang rendah) bisa meningkat-kan kecepatan r&D (penentu kinerja level perusahaan). Sementara stabilitas pegawai adalah pendukung kinerja SDM.

Mengacu kepada hal ini, bisa mendorong fungsi SDM untuk mendesain kebijakan yang bisa mendorong karyawan senior r&D untuk betah bertahan – misalnya, remunerasi di atas rata-rata pasar.

5. Selaraskan arsitektur Sdm dengan HR Deliverables

Sistem SDM harus diselaraskan dengan sistem implementasi strategi perusahaan yang lebih menyeluruh. untuk melakukannya, harus dipikirkan bagaimana komponen dari sistem SDM secara bersama-sama sesuai (keselaras-an internal) dan selaras dengan elemen-elemen lain dari rantai nilai perusahaan (keselarasan eksternal). Konsep kese la-rasan internal dan eksternal ini saling berkaitan. Secara khusus, keselarasan internal diperlukan tetapi tidak menja-min terciptanya keselarasan eksternal

secara otomatis. Sebab, perubahan strategi perusahaan seyogyanya menjadi dasar utama untuk menciptakan kesela-rasan dengan sistem SDM.

Ketidakselarasan antara sistem SDM dan sistem implementasi strategi bisa menghancurkan nilai. Banyak sekali perusahaan yang mengambil langkah keliru hanya untuk kepentingan jangka pendek tetapi mengorbankan kepen-tingan dalam periode waktu yang lebih panjang.

6. desain sistem pengukuran Sdm strategis

Hal ini tidak hanya mem-butuhkan perspektif baru dalam mengukur kinerja SDM, tetapi juga resolusi terhadap beberapa isu teknikal di mana profesional SDM belum begitu memahaminya. Pengukuran hubungan kinerja perusahaan dengan akurat, anda perlu mengembangkan indikator pe-nentu kinerja. Tugas ini meng-haruskan profesional SDM memilih penentu kinerja dan pendukung kinerja se hingga perlu memahami hubung-

an sebab-akibat dalam sebuah peta strategi. Setelah itu, anda harus memilih indikator untuk setiap HR Deliverables tersebut. Biasanya perusahaan butuh beberapa tahap dalam meningkatkan sofistikasi dari HR Scorecard.

7. implementasi manajemen dengan pengukuran (management by measurement).

Setelah HR Scorecard terdefinisikan dengan baik, maka fungsi SDM kini memiliki alat manajemen baru yang sangat bagus. Pengukuran-pengukuran indikator harus terus dilakukan, begitu pula pengujian hubungan sebab akibat-nya dengan kinerja bisnis. Tanpa adanya pengukuran, kita tidak akan pernah tahu sejauh mana fungsi SDM telah ber-hasil memberikan sumbangan strategis-nya bagi organisasi. l


CoVEr STory

apa Kata mereka?

CoVEr STory

pt. aJ Bringin life Sejahtera

GunakanSistemManajemenKinerja

PT. aJ Bringin life Sejahtera menggunakan SMK (Sistem Manajemen Kinerja) untuk

menilai keberhasilan fungsi manaje-men SDM dalam menjalankan fungsi strategis dan operasionalnya. Menurut, Vera novita Seruni, Manager SDM PT.

aJ Bringin Jiwa Sejahtera, penilaian dilakukan berdasarkan SKo (sistem Kinerja obyektif) yang dibuat di awal tahun untuk mengetahui target kerja dan pencapaiannya.

adapun aspek penilaian yang digunakan mencakup aspek customer, aspek internal bisnis proses serta aspek learning and growth. Dalam pelaksan-aannya, diakui Vera, setiap awal tahun masing-masing pegawai akan diminta untuk membuat SKo yang merupakan breakdown target kerja Divisi. “Tar-get kerja Divisi merupakan SKo dari Kepala Divisi, kemudian di breakdown ke masing-masing Kepala Bagian. Sete-lah itu dari Bagian dilanjutkan ke Seksi dan dari Seksi ke masing-masing staf,” paparnya. Kemudian baru di akhir tahun, setiap pegawai harus mengisi SMK sebagai bentuk penilaian kinerja pegawai atas pencapaian targetnya.

Dijelaskan lebih lanjut, nilai SMK tersebut inilah yang akan digunakan perusahaan sebagai pedoman untuk kenaikan gaji, promosi, pembayaran insentif dan bonus pegawai. “Karena itu, HR Scorecard sangat diperlukan untuk menentukan arah, sasaran kerja dan mengukur pencapaiannya se-hingga Business Plan Perusahaan dapat dijalankan dengan baik dan tepat,” tambah Vera lagi.

Vera menjelaskan, untuk menda-patkan HR Scorecard yang bagus, perlu didukung dengan sistem yang menun-jang. Sistem yang dimaksud antara lain dapat berupa aturan penilaian yang jelas, ketentuan pemberian reward mengacu pada penilaian yang konsis-ten. “Ini merupakan kunci sukses untuk mendapatkan HR Scorecard yang bagus,” tukasnya. l

untuk mendapatkan HR Scorecard yang bagus, perlu didukung dengan

sistem yang menunjang. Sistem yang dimaksud antara lain dapat berupa

aturan penilaian yang jelas, ketentuan pemberian reward mengacu pada

penilaian yang konsisten.


apa Kata mereka?

CoVEr STory

irsad nizam

HR Scorecard adalah tools

HR Scorecard digunakan sebagai pe-ngawal pelaksanaan praktik manaje-men SDM di organisasi. Sejauhmana

keberhasilan perusahaan menerapkan HR Scorecard, menurut Irsad nizam, Mana g-ing Partner dan konsultan dari MSS, lebih tergantung kepada seberapa konsisten dan komitmen dari pelaku SDM mengukur & mengevaluasi pencapaian target-target Hr di organisasi. “ Bila ada organisasi yang belum menerapkan HR Scorecard, maka pengukur-an keberhasilan praktek SDM di organisasi masih mengandalkan feedback dari cus-tomer baik dalam bentuk kuesioner ataupun survei,” ujar pria yang juga menjabat sebagai Group leader Irsad & Partner

lebih lanjut ia merinci, keberadaan Hr di organisasi merupakan tulang punggung manajemen dalam menjalankan praktek Human Resources System. “atau dengan kata lain, pengukuran keberhasilan praktek SDM di organisasi mutlak bagi manajemen,” tambah konsultan yang pernah menjabat sebagai HR Manager di Ecco Indonesia. Karena itu, adanya HR Scorecard menjadi penting bagi organisasi karena organisasi bisa mendapatkan beberapa keuntungan. Keuntungan membangung HR Scorecard di antaranya adalah dapat mengukur setiap inisiatif Hr yang tertuang dalam strategi, dapat mengukur kemampuan personil Hr dalam menjalankan perannya, dapat mengukur efektivitas fungsi Hr di suatu organisasi, dan dapat mengukur implemen-tasi program Hr. Sebaliknya, bila organisasi tidak menerapkan HR Scorecard, maka keuntungan tersebut tidak akan didapat.

Irsad menambahkan, kunci sukses organisasi untuk bisa menerapkan HR Scorecard adalah dengan menekankan ke-pada komitmen manajemen dan pemangku jabatan terhadap posisi Hr di organisasi, karena hal tersebut merupakan titik sukses efektif tidaknya pengukuran fungsi Hr. “HR Scorecard dimiliki perusahaan agar

manajemen dapat mengukur efektivitas pen-capaian peran, inisiatif, dan improvement Hr,” jelasnya kembali.

Saat ditanya bagaimana HR Score-card tersebut dimonitor dan diukur, Irsad memaparkan jika scorecard sebenarnya merupakan tools yang digunakan untuk mengukur. “Banyak versi bila bicara HR Scorecard namun yang paling penting ada-lah obyektivitas pengukurannya,” kata Irsad seraya menambahkan bila perusahaan atau organisasi yang sedang mempersiapkan HR Scorecard agar selalu dalam koridor align-ment sehingga 'apa yang di ukur', 'bagaima-na pengukuran' dan 'hasil pengukuran' merupakan satu rantai atau cycle. l

Bila ada organisasi yang belum menerapkan HR Scorecard, maka pengu

kuran keberhasilan praktek Sdm di organisasi masih mengandalkan feedback dari customer baik dalam bentuk

kuesioner ataupun survei


CoVEr STory

Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76

Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 |F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

Era ekonomi terkini dimana per-saingan antar perusahaan begitu ketat, tiap perusahaan dituntut untuk dapat melaksanakan

strateginya dalam menghadapi kompetisi dan menggunakan sumber daya secara lebih efektif dan efisien, sehingga visi, misi dan strategi perusahaan dapat tercapai. Dengan tuntutan seperti ini, profesi SDM diharapkan untuk lebih mengetahui arah dan strategi perusahaan serta memahami hubungan antara fungsi-fungsi SDM se-cara langsung dengan tujuan perusahaan serta strategi yang dipilih sehingga profesi SDM dapat menyelaraskan antara kebutu-han perusahaan dengan fungsi-fungsi de-partemen SDM.

Dengan fungsi baru departemen SDM sebagai “strategic partner” ini, tentunya pengukuran kinerja dan kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan menjadi satu hal yang sangat dibutuhkan untuk memas-tikan semua berjalan dengan benar sesuai dengan tujuan-tujuan organisasi, sehingga dapat diperoleh gambaran yang jelas ten-tang sejauh mana SDM memberikan nilai tambah terhadap perusahaan.

Seiring dengan meningkatnya kebutuh-an akan pengukuran kinerja yang lebih baik, kemudian muncullah ide mengenai Balanced Scorecard yang pertama kali diperkenalkan oleh robert S.Kaplan dan David P.norton dalam Harvard Business review (Januari – Februari 1992), Bal-anced Scorecard digunakan untuk me-nyeimbangkan usaha dan perhatian ekse-kutif ke kinerja di bidang keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, kinerja yang ber-sifat intern dan kinerja yang yang bersifat ekstern.

Berangkat dari model pengukuran ini

dan HR Deliverables6. Merancang sistem pengukuran7. Melaksanakan menajemen penguku-

ranModel pengukuran ini sangat berman-

faat bagi profesi SDM dalam memahami perbedaan antara Human Resources Do-ables (kinerja sumber daya manusia yang tidak mempengaruhi implementasi strate-gi perusahaan) dengan Human Resources

Deliverable (kinerja sum ber daya manusia yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Disamping itu, HR Scorecard da-pat mengukur Leading Indicator (Indikator Se-bab) dan Lagging Indi-cator (Indikator akibat) dimana model sumber daya manusia strategik memberi kontribusi yang menghubungkan sumber daya manusia dan sistem sumber daya manusia

dengan Human Resources Deliverable dan mempengaruhi Key Performance.

Dengan demikian, HR Scorecard mem-bantu dalam mengontrol biaya, menilai kontribusi sumber daya manusia, mendu-kung perubahan dan fleksibilitas organi-sasi. Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard ini menekankan pada peran penting para profesi SDM di masa datang. Dimana dalam persaingan yang begitu ketat, strategi sumber daya manusia harus dapat disesuaikan. Hal ini dilakukan agar kontribusi sumber daya manusia terhadap tujuan organisasi menjadi lebih maksimal, dan selanjutnya mampu menciptakan va-lue (nilai) bagi organisasi.

“no one tries harder for customers, treat people how we like to be treated.” Tesco Graduates’s Values l

HR Scorecard“HR must give value or give notice.”

Dave Ulrich

tiga tokoh di bidang Human Resources, Brian E. Becker, Mark a. Huselid, dan Dave ulrich melakukan riset dan mene-mukan model yang bisa digunakan untuk mengimplementasikan strategi Hr dan juga mengukur hasilnya yang disebut de-ngan HR Scorecard.

Perbedaan antara Human Resource Score-card dengan Balanced Scorecard adalah bah-wa balanced scorecard lebih mengukur kinerja seluruh perusahaan berupa tangible assets sedangkan human re-source scorecard lebih mengukur kinerja sum-ber daya manusia per-usahaan yang berupa intangible assets.

Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengu-kuran sumber daya manusia yang me-ngaitkan antara orang, strategi dan ki-nerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Pada akhirnya pengukuran ini diharapkan mampu menimbulkan ke-sadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah.

Proses pelaksanaan HR Scorecard di-lakukan melalui 6 langkah proses trans-formasi arsitektur SDM kedalam model strategik, yaitu :1. Mendefinisikan strategi bisnis secara

jelas.2. Menetapkan peran SDM sebagai asset

strategic.3. Menciptakan peta strategi.4. Mengidentifikasi kontribusi Hr dalam

peta strategi.5. Keselarasan antara HR Architecture

olehmuhammad Barlian

HR Practitioner


pRoFile

Gabelas MSJangan pernah Berhenti

Peningkatan karir bisa dilakukan oleh siapa saja selama orang tersebut mau memak-

simalkan Competency diri untuk meraih impiannya dan yang terpenting lagi adalah bagaimana meningkatkan Value untuk mencapai Price tertinggi yang bisa dilakukan,” saran dari pemilik nama lengkap Gabelasmakmur Simamora ini.

Kehidupan masa lalu yang sangat ‘taft’ membuat Gabelas MS (begitu dia sering menyingkat namanya) menjadi lebih tangguh dan bekerja keras dalam meniti karir. “Saya pernah jadi sales buku selama 3 bulan dan saya gagal karena buku yang saya jual tidak ada satupun yang laku meski saya menjual dengan cara door to door,” tutur suami dari Sri Sofiati memulai cerita. namun kegagalan tersebut tidak membuatnya patah semangat, kemudian ia mulai me-niti karir di adira Finance sebagai Credit Marketing Officer dan Bunas Finance sebagai Team Leader.

Tahun 1995, ayah dari Gazalla Christina (15 tahun) dan Garry Gavin (10 tahun) ini dipercaya sebagai Marketing Supervisor Consumer Banking di Bank Mashill dan baru tiga tahun berkarir krisis moneter melanda Indonesia dan memaksa pria ini harus kehilangan pekerjaannya. Di penghujung 1999, dia mendapat tawaran untuk bergabung di Citibank, memulai lagi karirnya dari level Supervisor hingga mendapatkan promosinya setelah 1 tahun bergabung dan menjabat sebagai Busines Develop-ment Manager, Card and loan-retail Banking hingga 2004. Kemudian pria

yang hobi traveling, Futsal, Tenis Meja, dan Snooker ini menerima tantangan baru sebagai Sales Development Head, Card Business di Bank Danamon pada periode2004 – 2010.

Menurut Gabe, sapaan akrabnya berujar bahwa dalam mencapai puncak prestasi, sebagian orang harus men-empuh perjuangan yang berliku untuk sampai pada tujuan karir yang diharap-kan. “Saya berprinsip, kesuksesan itu bisa dibangun tidak harus dimulai dari apa yang kita mau dan sukai, bisa jadi justru bermula dari apa yang kita tidak inginkan dan tidak kita suka, dan key wordnya adalah bagaimana kita bisa membangun passion, spirit dan hope kita dimanapun kita ditempatkan” papar mantan Commercial Sales Head FirstMedia (lippo Group) tahun2010 – 2012, yang lebih suka disebut Inspira-tor ketimbang Motivator. “Saya men-jadi lebih berguna bagi tim ketika bisa menginspirasi mereka untuk mencapai yang terbaik yang mereka harusnya bisa lakukan”, tambahnya dengan mantap.

Sayangnya, tidak sedikit orang disaat mengejar karirnya mandeg ditengah jalan dan tidak tahu mau kemana karir ke depannya, ada juga yang merasa sudah puas bahkan banyak yang tidak percaya diri untuk membangun next step karirnya, dan kebanyakan pengha-lang dari semua ini adalah kegagalan dalam beberapa hal antara lain kealpaan dalam membangun visi, strategi, know-ledge, leadership, network dan lain-lain

atau dengan kata lain alpa membangun competency, karena di level yang lebih tinggi selalu dibutuhkan competency yang lebih tinggi juga, “Competency diri akan menjadi modal dasar dari seorang karyawan untuk menguji kemampuan-nya, dan keberhasilan dari ujian tersebut akan menjadi sebuah value dan biasanya career and price seseorang sangat dipengaruhi dari seberapa value orang tersebut di mata perusahaan”, ujar pria yang saat ini menjabat sebagai Sales and Marketing Director di CareerBuilder.

Pengalamannya yang sudah banyak membuatnya berkesempatan untuk terbang ke berbagai negara hasil dari re-ward perusahaan di tempat dia pernah bekerja. Kesempatan pelesiran ke ber-bagai negara tersebut dimanfaatkannya untuk belajar tentang budaya, kinerja, disiplin dan pola hidup orang di negara yang disinggahi dan ini dirasakan sangat bermanfaat untuk menambah wawasan terhadap pemahaman kualitas SDM di berbagai negara. Ia mengatakan bahwa apapun yang ingin dicapai maka fokuslah pada prosesnya, bukan pada result-nya, jadikan beban target yang diberikan menjadi sebuah challenge yang membuat rasa penasaran untuk dicapai, dan enjoy-lah dengan tekanan. "Ketika kegagalan menghampiri, ingat-lah bahwa dalam membangun karir kita harus memiliki passion, spirit dan hope untuk membangun competency, value dan price kita," imbuhnya lagi. l


Pria yang bergabung di PPM Manajemen sejak 1987 ini selalu berprinsip lebih baik mencoba meski menda-patkan hasil yang tidak sempurna ketimbang tidak berbuat apa-apa dan hanya bisa mengeluh. “Buat

saya, just do it! Itu jauh lebih bagus daripada hanya menge-luh,” tegas President Director PPM Manajemen.

Pendidikan PPM Manajemen hingga 2006.

lepas jabatan sebagai ketua STM PPM dan Direktur Pendidikan, peraih gelar Master of Science in operation Management operasi (MSoM) di uni-versity of Southern California tahun 1993 dan doktor bidang administrasi bisnis di universiy of the Philippine tahun 2000, mendapat tugas menjadi direktur di dua perusahaan milik PPM Manajemen, yaitu di sebagai Direktur PT Pustaka Binawan Pressindo (PBP) dan Presiden Direktur PT Binaman utama. “Saya me-mang mementingkan sekolah. Kenapa selesai sekolah saya tetap bekerja di

PPM? Karena saya punya feeling, kalau saya kerja pada sebuah perusahaan, maka saya berusaha untuk jatuh cinta,” ujar ayah dari reza Inspirawan (23 tahun) dan suami dari Sri Damarsayekti dengan antusias.

yang membuatnya makin jatuh cinta kepada perusahaan tempatnya berkarir saat ini karena ada kecocokan misi antara dirinya dengan PPM. “ Saya merasa perlu untuk memahami misi tempat saya bekerja. Dan PPM sangat cocok dengan misi saya. Makanya saya enggan kemana-mana,” papar andi yang sering mengisi waktu luangnya dengan karaoke, mendengarkan radio, atau bermain gitar. Bagi andi, menjadi karyawan yang kritis dan berusaha mencari solusi nya adalah penting. “Saya termasuk karyawan yang kritis. Buat

saya, semua masalah selalu ada jalan keluarnya. Kalau mengeluh saja tanpa berusaha mencari solusi nya, itu malah bagian dari masalah, hahaha. Mungkin itu yang membuat

perusahaan mempercayai saya men-duduki beberapa jabatan,” tukas pria yang ba nyak mengaplikasikan ilmu yang ia dapat sebagai pengajar, konsultan, penilai atau asesor, peneliti dan juri.

Ia menambahkan, kegagalan bukan menjadi kendala bagi seseorang untuk terus maju. Pepatah kegagalan adalah kesuksesan yang tertunda diakuinya ada benarnya. “Paling tidak kita sudah mencoba meskipun hasilnya tidak bagus. Buat saya, lebih baik melakukan sesuatu meski hasilnya tidak sempurna. Prinsip saya just do it. yang penting kita harus bersikap kritis, mencari solusi, dan action. Ini lebih bagus, daripada cuma bilang solusinya ini atau itu, kemudian menunjuk seseorang untuk tampil. Sosok leader yang bagus harus seper-ti itu,” imbuh andi yang mengagumi sosok pemimpin yang memiliki misi, spirit, militan, dan energi yang luar biasa seperti Jusuf Kalla, Dahlan Iskan, richard Joost lino, Ignatius Jonan, dan Emirsyah Satar. l Ratri Suyani

ProFIlE

Andi Ilham SaidKritis, Cari Solusi, dan action!

Setelah menyelesaikan gelar sar-jana dari Fakultas Teknik, universitas Ha sanuddin, Makassar tahun 1985, pria yang gemar berolahraga renang ini melanjutkan pendidikan di Graduate School of Management PPM dan lulus pada tahun 1987. Di tahun yang sama, ia bergabung dengan Divisi Manajemen operasi PPM Manajemen. Pria yang biasa disapa ais ini mulai menapaki karir dengan menduduki jabatan sebagai pembantu dekan I Bidang akademik Sekolah Tinggi Manajemen (STM) PPM tahun 1994-1996 dan 2001-2003. Dan 2003-2007, ia diangkat menjadi Ketua STM PPM, merangkap sebagai Direktur


ProFIlE

bahwa ia menyu-kai pekerjaannya di bagian training karena ia senang mengembangkan potensi seseorang dan senang ber-bagi ilmu dengan orang lain. “Train-ing manager is more important but plantation company is chal-lenged. Jujur saja, saya suka dengan keduanya. Saya suka menjadi training manager, tapi saya juga suka di plantation com-pany karena saya suka berkebun. Jadi dua-duanya benar-benar saya suka,” senyum

Mengembangkan po-tensi orang sebuah kepuasan tersen-diri bagi pria asal

India yang telah puluhan tahun berkarir di perusahaan perke-bunan. “Saya senang mengem-bangkan potensi seseorang, saya senang berbagi ilmu,” tukas pria yang menjabat Learning and Development Manager Good-Hope Indonesia dengan antu-sias.

suka berkebun dan menyukai peman-dangan alam yang dipenuhi pepohonan. Ditambahkan, Indonesia adalah negara yang sangat menyenangkan dan negara dengan pemandangannya yang indah.

alasan lain yang membuatnya menerima tawaran GoodHope karena istri dan anaknya yang masih menetap di Malaysia. “Biarpun kami hanya bisa makan bubur karena gaji tidak tinggi, tidak apa-apa. yang penting kami selalu bersama. Makanya kami tidak mau menerima tawaran bekerja di perusa-haan yang mengharuskan kami terpisah jauh dan lama. Sebenarnya Malaysia – Jakarta tidak terlalu jauh, lain hal jika saya harus ke kantor GoodHope yang berlokasi di Kalimantan. Saya harus transit dulu ke Jakarta, baru ke Kali-mantan. Tapi itu tidak masalah,” ujar Vijay yang selalu ditemani istri tercinta ketika datang ke Indonesia.

Ketika diminta memilih apakah ia lebih menyukai berkarir di perusahaan perkebunan ataukah menjadi Training Manager, dengan serius ia menjawab

Vijayakumar T. Sambanthar

Saatnya memberi Vijay memulai karir di Kuala lumpur

Kepong Bhd. tahun 1980 lalu. Karirnya pun menanjak naik hingga akhirnya ia dipercaya menjabat sebagai Training Manager di perusahaan asal Malaysia tersebut. Kemudian karirnya menan-jak ketika ia menjabat sebagai General Manager. “Sudah 29 tahun saya bekarir di perusahaan ini dan saya merasa puas dengan karir saya. I’m very happy and enjoy with this company,” imbuh Vijay menjawab pertanyaan.

Desember 2009, ia mendapat tawaran sebagai Training Manager di GoodHope Indonesia. Sudah saatnya saya berkarir di perusahaan lain. Tapi saya memang selalu tertantang berkarir di plantation company. yang terpenting dalam bekerja adalah saya puas dan job securitynya jelas. Saya merasa senang karena bekerja di perusahaan terbaik di dunia. Ini perusahaan kedua saya selama perjalanan karir ini,” aku Vijay ketika ditanya alasannya mengapa ia menerima tawaran bekerja di GoodHope Indonesia. Selain itu, Vijay mengaku

Vijay saat mengomentari hal tersebut. Ia pun masih ingin mengembang-

kan potensi seseorang jika ia sudah pensiun kelak. “Kami ini pendatang resmi dan tidak selamanya disini. Tapi jika saya masih diminta untuk melatih dan mengembangkan potensi orang, saya bersedia. Mungkin lebih tepatnya menjadi pengajar seperti istri saya yang suka mengajar Bahasa Inggris hingga kini. Tapi mungkin kini saya tidak lagi mengejar uang semata. "After many years, we must give something, not only take something,” tuturnya. Tak hanya itu, pria yang gemar membaca buku, berkebun, dan mengajar ini beren-cana membuat kebun yang besar yang dipenuhi oleh berbagai jenis tanaman dan bunga. “Kalau sudah pensiun, saya ingin selalu berkebun. Kebun kami saat ini tidak besar, tapi penuh warna. Bah-kan kami punya pohon Kembang Sepatu dengan 16 warna yang sangat indah dan berbagai jenis pohon mawar,” katanya. l Ratri Suyani


MKI Corporate UniversityCenter of Excellence in Business, Leadership & Management

CHRPCertified Human Resources Professional

Globalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM

perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Manage-ment yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.

Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowl-edge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana mem-bangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kom-petensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Pro-gram CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program

Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR CertificationFacilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM

Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

PROGRAM

Tujuan dan Sasaran Program CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manaje-men SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu me-mahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.

Peserta CHRPPeserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM dengan pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRPTeam Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memi-liki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Proses SertifikasiProses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembeka-lan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan

ADVERTORIAL


(021)

CHRP-01 Transformasi peran Manajemen SDM : - Evolusi manajemen SDM - Peran fungsi SDM - Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran

Manajemen SDM - Kompetensi utama profesional SDMCHRP-02 Perencanaan manajemen SDM, termasuk kebutuhan pegawai - Metodologi penyusunan strategi SDM - HR Strategic Architecture - Penyusunan program dan anggaran manajemen

SDM - Tahapan penyusunan kebutuhan SDM - Berbagai teknik penyusunan kebutuhan SDM - Rekonsiliasi kebutuhan dan pasokan SDM - Integrasi kebutuhan SDM dengan rencana bisnis

perusahaanCHRP-03 Pengembangan Organisasi dan Manajemen Perubahan - Desain & Struktur Organisasi - Analisis dan evaluasi jabatan - Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi - Sistem, Proses & Teknologi - Manajemen perubahanCHRP-04 Manajemen rekrutmen - Rekrutmen dan seleksi - Prinsip seleksi - Success profile of new hire - Proses dan sistem rekrutmen dan seleksi - Metode assessment center - Model-model kompetensi dan implementasinya - Beberapa teknik bertanya - Beberapa teknik wawancara - Evaluasi data

CHRP-05 Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM - Siklus pelatihan - Analisis kebutuhan training - Langkah menyusun materi training - Memilih metode training - Teknik evaluasi training - Kerangka pengembangan SDM - Individual Development PlanCHRP-06 Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir - Konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan &

Pengembangan Karir pegawai - Jenis-jenis pengembangan karir - Proses penyusunan jenjang karir serta Individual

Development PlanCHRP-07 Compensation & Benefits - Definisi compensation, benefits & remunerasi - Prinsip-prinsip mendesain compensation & benefits - Metode mendesain compensation & benefits - Memanfaatkan hasil salary surveyCHRP-08 Sistem manajemen kinerja - Siklus manajemen kinerja - Teknik menyusun KPI - Teknik penurunan KPI menurut level jabatan - Teknik menyusun target kinerja - Monitoring, pengukuran, dan evaluasi kinerjaCHRP-09 Hubungan Industrial - Prinsip hubungan industrial - Keberadaan Serikat Pekerja - Implementasi prinsip hubungan industrial - Kebijakan terkait SP - Proses pembuatan PKB

Modul Program CHRP Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, de ngan topik sebagai berikut:

Jadwal Program CHRPBerikut adalah jadwal Program CHRP sepanjang tahun 2013:

No Bulan Tanggal

1 Februari 18 - 22

2 April 22 - 26

3 Juni 24 - 28

4 Agustus 19 - 23

5 Oktober 7 - 11

6 Desember 16 - 20

Penyerahan sertifikat CHRPSertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Biaya Program CHRPBiaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama pro-gram training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomo-dasi peserta selama program training CHRP.

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Gedung Menara Kadin Lantai 24Jl. HR Rasuna Said, JakartaFax. (021) 527 4443Email: [email protected] Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

PROGRAM CHRPCertified Human Resources Professional

UNTUK ALUMNI PROGRAM HRMP (Human Resources Management Professional)

Program CHRP untuk alumni Pro-gram HRMP ini dirancang untuk mengakomodasikan keinginan

para para alumni Program Training HRMP untuk meraih CHRP.


ProGraM

Human Resourcesmanagement program(HRmp) (4 Days Effective Program)

4 Days Refreshment Workshop, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program

Biaya Program CHRP untuk Alumni HRMPBiaya program CHRP untuk Alumni HRMP adalah Rp 6 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 2 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

Jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMPBerikut adalah jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP sepanjang tahun 2013:

No Bulan Tanggal

1 Mei 28 - 312 Juli 2 - 53 September 24 - 274 November 19 - 22

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI)(Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)Gedung Menara Kadin Lantai 24Jl. HR Rasuna Said, JakartaTel. (021) 5790 3840. Fax. (021) 527 4443Email: [email protected] Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR CertificationFacilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRMExaminers: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

ADVERTORIAL

Globalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kom-

petensi dalam manajemen SDM yang mumpuni. Kompetensi profesional SDM tidak lagi terbatas pada aspek administrasi dan operasional manajemen SDM, tetapi harus semakin bergeser kepada aspek strategis dari organisasi. Profesional SDM harus mampu memahami strategi organisasi dan menjabarkan strategi tersebut ke dalam aspek operasional manajemen SDM. Dengan cara itu, profesional SDM mampu memberikan kontribusi maksimal bagi eksekusi strategi dan pencapaian target organisasi.

tujuan program HRmp l Memberikan pembekalan kepada praktisi manajemen SDM tentang konsep dan praktik manajemen SDM

berbasiskan kompetensi dan kinerja sehingga mampu menjawab tuntut an organisasi terhadap aspek administrasi, operasional, dan strategis

l MenyiapkanfondasiyangkuatbagipesertauntukmengambilprogramCertifiedHRProfesssionaldimasa

yang akan datang

peserta HRmpPeserta Program HrMP adalah profesional di bidang manajemen SDM, baik yang baru meng-geluti bidang manajemen SDM maupun yang sudah berpengalaman di bidang manajemen SDM, dan berkeinginan untuk meningkatkan kontribusinya bagi kesuksesan organisasi

team Fasilitator HRmpTeam Fasilitator HrMP memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manaje-men dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka:

Drs.RudyGantika,MPsi,Dra.Winnywindrawati, mpsi,ir. Syahmuharnis, mBa, dan ir. Rum data mutiara, mSi

informasi dan pendaftaran pt menara Kadin indonesia (mKi)(Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)Gedung Menara Kadin lantai 24Jl. Hr rasuna Said, JakartaFax. (021) 5274443Email: [email protected] person: mrs. dedeh, mrs. iin, ms. anti, mr. Hadi

(021)




PhotoGallery

Majalah Human Capital Journal telah menyelenggarakan acara Human Capital Forum 31 Juli 2013 di Gedung Menara Kadin lantai 24, Jl. Hr. rasuna Said, Jakarta. Kendati diselenggarakan pada bulan puasa, acara ini

ramai dihadiri para praktisi manajemen SDM dari berbagai perusahaan dan jenis industri. adapun Human Capital Forum kali ini membahas tema “Talents Map-ping” dengan menampilkan abah rama sebagai penemu dan pengembang aplikasi Talents Mapping di Indonesia. abah rama menyampaikan dasar-dasar manajemen SDM berbasis kekuatan SDM (strength base), proses pengembangan aplikasi Talents Mapping, dan pengujian validitasnya. Tanya-jawab yang ramai juga menandai keme-riahan acara ini. Maklum, berbagai perusahaan masih bertanya-tanya bagaimana sebaiknya mengenali talenta seorang pegawai sebagai bagian dari Talent Manage-ment yang kini menjadi fokus strategi manajemen SDM. l

LEARN, SHARE & CREATE VALUE

Tips


Menangani berbagai macam orang yang ada di sebuah perusahaan bukanlah tugas yang mudah. Di antara ba-nyak departemen yang ada di perusahaan, Sumber Daya

Manusia atau Hr adalah titik pusat di mana semua tanggung jawab dalam mengukur nilai orang ikut terlibat di dalamnya. Hr memang berfungsi untuk mengukur untuk memastikan kinerja karyawan agar menjadi lebih baik. Tapi dengan HR Scorecard, fungsi Hr tidak hanya sekadar mengukur kinerja karyawan saja, tapi juga mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan.

sebaiknya anda memahami terlebih dulu tujuan implementasi sistem pengukuran tersebut. ajukan pertanyaan dan temu-kan jawaban untuk pertanyaan tersebut. anda mungkin akan mendapatkan beberapa jenis tindakan yang diperlukan untuk mengukur nilai, tetapi umum-nya, anda akan mengetahui bahwa HR Scorecard harus dikembangkan untuk meningkatkan kinerja perusahaan hingga ke posisi yang baru.

Di saat anda sedang memahami tu-juan atau alasan untuk mengembangkan HR Scorecard, pertimbangkan pula se-mua rincian yang terlibat dalam seluruh proses bisnis terutama yang menangani SDM. Hal ini tentu akan berpola sesuai dengan konteks di masing-masing

departemen dan bagian operasional yang disertakan. nilai poin, fungsi, dan kontribusi merupakan beberapa hal yang paling penting yang harus diperhatikan oleh para manager. Setelah itu, anda tinggal menemukan definisi yang tepat dari nilai SDM. Kebanyakan matriks secara alami akan berjalan berdasarkan nilai terbatas atau bahkan tidak ada nilai sama sekali. Di saat matriks ini bekerja untuk menentukan nilai sumber daya manusia anda, pastikan anda menggu-

nakan matriks yang bisa membangun hubungan atau memiliki kontribusi yang terkait dengan hasil dari penciptaan score-card tertentu yang lebih signifikan.

Jika sudah selesai dilakukan, anda ting-gal melanjutkan dengan memetakan dan mem-bangun ‘titik sentuh’ dengan orang-orang yang

membawa dampak terbesar pada bisnis ini. Inilah saatnya pemilihan matriks terbaik dan langkah-langkah yang harus dilakukan. Sebagai tambahan, struktur apapun yang anda buat, sebaiknya anda mencoba untuk tidak mempertahankan scorecard didasarkan pada desain yang efektif, tetapi justru harus berdasarkan hal-hal yang mengarah kepada perubah-an atau pembaruan untuk memastikan bahwa scorecard ini terus mendukung seluruh kinerja perusahaan. Tugas akhir ini justru akan membuat kebanyakan manager merasa kesulitan, namun jika dilakukan dengan serius, hasilnya akan sepadan dengan waktu dan usaha me-reka. l

agar HR Scorecard menjadi efektif

HR Scorecard adalah sebuah skema pengukuran yang menjamin ki nerja yang lebih baik dalam sebuah perusahaan dengan cara menggambarkan dan mengukur upaya dan nilai yang dipercayakan oleh seluruh karyawan dan manajemen dalam sebuah organisasi. HR Scorecard bekerja untuk membeda-kan tujuan organisasi dan segala sesuatu yang diperlukan dalam membangun perusahaan yang stabil dan terus tum-buh dan aktif. Hal ini bertujuan untuk membantu manajer menangani para anak buah mereka agar menjadi lebih mudah.

ada banyak cara dalam menciptakan HR Scorecard bekerja dengan efektif. namun, daripada memulai lang-sung dengan mengembangkan daftar kemungkinan untuk mengukur nilai kinerja, lebih baik anda mencoba untuk mengambil langkah mundur dengan membuat daftar dari poin-poin yang paling penting dan dibutuhkan untuk dicatat sebelum membuat scorecard. untuk membuat langkah awal yang baik,


Dalam sebuah hubungan antar manusia apakah dalam organi-

sasi, masyarakat atau ke-luarga selalu akan ada potensi terjadinya konflik. Bisa saja konflik tersebut disebabkan oleh perbedaan prinsip atau perbedaan kepentingan na-mun tidak jarang konflik terjadi hanya akibat kesalahpahaman atau bahkan ketidaktahuan dari para pihak yang terlibat dalam konflik sehingga skala konflik dapat berkembang menjadi konflik komunal.

Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK

MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator

SMI Associate Partner & Certified Coach

hanya menjadi harapan. Merupakan tantangan bagi para pemimpin dan/atau pimpinan dalam menciptakan situasi ideal dan memang sesungguhnya kita jangan sampai terjebak hanya pada usaha-usaha untuk mengatasi konflik, tanpa memperhitungkan faktor-faktor penyebab konflik maupun proses-proses yang dapat mempercepat penyelesaian konflik sehingga eskalasi konflik dapat dihindarkan. Para pemimpin perlu memastikan penciptaan berbagai rambu untuk tidak saja dapat menghindarkan terjadinya konflik serupa di masa men-datang tetapi juga menciptakan situasi yang kondusif bagi peningkatan kualitas hubungan.

untuk dapat mengatasi konflik dan bahkan mengubah situasi konflik men-jadi situasi yang koperatif, Paul J Meyer dalam salah satu program pengemban-gan kepemimpinan mengatakan bahwa

Konflikhttp://follow-hs.blogspot.com/2013/07/konflik.html

akumulasi energi dari kemarahan dan/atau ketidakpuasan dalam sebuah konflik akan selalu mencari jalan keluar yang bisa berwujud dalam tindakan-tindakan agresif yang bisa berdampak negatif sehingga sangat diperlukan respon yang segera untuk menentukan langkah-langkah untuk mengatasi konf-lik tersebut.

Perbedaan pendapat dan/atau perspektif apabila terjadi dalam situasi ideal yang seimbang sesungguhnya dapat menumbuhkan kreativitas dan meningkatkan kualitas hubungan. namun dalam kenyataannya situasi yang dinamis dengan berbagai faktor majemuk yang mempengaruhi hubung-an antar manusia tersebut lebih sering

peRiSCope


PErISCoPE

diperlukan 7 langkah efektif untuk mengatasi konflik yang terjadi dalam sebuah tim.

7 K

1.Konflik.K yang pertama adalah Konflik itu sendiri. langkah pertama yang sangat diperlukan untuk dapat mengatasi konflik adalah melakukan identifikasi mengenai asal muasal serta faktorfaktor yang mengakibatkan terjadinya konflik. Sebagai salah satu contoh penyebab konflik bisa saja sebuah sistem/prosedur/kebijakan/kebijaksanaan dalam perusahaan yang memerlukan penyesuaian karena adanya perubahan internal/eksternal dari waktu ke waktu. untuk mendapatkan kejelasan tentang konflik yang terjadi juga perlu

diketahui secara pasti para pihak yang terlibat dalam konflik secara langsung maupun tidak langsung.

2. Komunikasi. apa yang selalu dan seharusnya

dilakukan oleh seorang fasilitator dalam upaya mengatasi setiap konflik yang ter-jadi adalah mempertemukan para pihak yang terlibat dalam konflik sehingga da-pat terjadi kembali komunikasi di antara mereka. langkah ini dapat dikatakan paling penting dan memerlukan waktu sehingga sangat menentukan tingkat keberhasilan dan kecepatan dalam mengatasi konflik dan bahkan bilamana

seorang pemimpin memiliki kepiawaian dalam menciptakan komunikasi yang kondusif akan dapat mengubah situasi konflik menjadi situasi yang koperatif.

akan merupakan suatu tantangan

yang memerlukan berbagai pemahaman tidak saja mengenai konflik akan tetapi juga pemahaman mengenai beragam pola perilaku serta sikap dari para pihak yang terlibat konflik. Seorang pemimpin tentu perlu lebih menempatkan faktor empati dan memiliki kemampuan untuk mendengarkan karena dalam upaya menciptakan komunikasi ini kepada semua pihak yang terlibat dalam konflik harus diberikan kesempatan untuk menyampaikan pemikiran-pemikiran dan perasaan-perasaan mereka secara individual.

Pemimpin yang merupakan fasilita-tor harus mampu menciptakan ko-

munikasi dua arah antara para pihak dimana tidak saja mereka diberikan kesempatan untuk mengemukakan versi masing-masing akan tetapi juga kedua pihak saling mendengarkan dan

mencoba memahami apa yang dikemukakan oleh kedua belah pihak.

Kasus penutupan wilayah industri Kaesong atau Kaesong Industrial Park yang dilakukan secara sepihak oleh pihak Korea utara beberapa waktu yang lalu adalah sebuah contoh terjadi-nya konflik dalam skala antar negara. Konflik mulai terjadi sejak awal april 2013 terse-but ketika pihak Korea utara me ngumumkan penutupan wilayah perbatasan sehingga tidak ada akses dari Korea Selatan ke Kaesong Industrial Park yang merupakan bentuk kerjasama industrial antara Korea utara dan Korea Selatan

tersebut. awal minggu kedua Juli 2013 ini kedua belah pihak mulai mengupayakan terjalinnya komunikasi lewat tatap muka antara kedua belah pihak.

3. Konfrontasi. anda tidak salah membaca dan

tentunya saya tidak salah menuliskan. Mungkin banyak yang salah mengarti-kan bahwa konfrontasi adalah identik dengan kemungkinan menciptakan konflik-konflik baru. Bisa saja terjadi demikian apabila langkah konfrontasi tidak dilakukan dengan semestinya. Sebuah konflik mesti ditangani secara menyeluruh dan terbuka tanpa ada fakta-fakta yang dikesampingkan.

Seluruh pihak yang terlibat dalam konflik harus bersedia dan siap untuk membicarakan masalah-masalah pelik yang menjadi penyebab terjadinya kon-flik. Perlu untuk dipahami bahwa lang-

Kita jangan sampai terjebak hanya pada usahausaha untukmengatasikonflik,tanpamemperhitungkanfaktor-faktorpenyebabkonflikmaupunproses-prosesyangdapatmempercepatpenyelesaiankonfliksehinggaeskalasikonflikdapatdihindarkan


PErISCoPE

mengubah seluruh energi dari tim men-jadi daya dorong untuk lebih mening-katkan kualitas kerjasama para anggota tim, lewat berbagai upaya kolaboratif, dan peningkatan kinerja tim.

Pada langkah ini juga merupakan kesempatan bagi para pemimpin untuk melakukan pendelegasian tugas-tugas disertai wewenang yang cukup kepada mereka yang terlibat dalam konflik yang menunjukkan kemampuan kepemimpin-an untuk lebih dikembangkan setelah mereka terlibat secara aktif dan positif dalam melewati langkah-langkah sebe-lumnya.

Konflik pada dasarnya dapat berawal dari berkurangnya rasa saling percaya antara para anggota tim. oleh karena

itu untuk bisa mengatasi dan menghindari kon-flik di masa mendatang, pening katan rasa saling percaya antar para anggota tim perlu diupayakan pada saat melaksa nakan 7 lang-kah tersebut. rasa saling percaya akan menumbuh-kan keinginan untuk dapat melakukan yang terbaik bagi tim sehingga dapat meningkatkan kinerja tim. Ketika ada rasa saling per-caya antar anggota tim dan tentunya kepercayaan ke-

pada para pemimpin dan/atau pimpin an mereka, setiap anggota akan lebih mau untuk menerima peranan yang lebih menan tang karena adanya harapan dan kepercayaan akan menda patkan imbalan yang sepadan.

Setiap langkah penyelesaian konflik tersebut akan memberikan nilai tambah dan pada saat yang bersamaan juga berbagai tantangan, namun penyelesaian konflik secara menyeluruh akan men-ciptakan kesempatan-kesempatan untuk peningkatan produktivitas, inovasi dan pertumbuhan.l

Sumber: Leadership Management International

- Effective Motivational Leadership by Paul J Meyer &

Randy Slechta.

kah konfrontasi ini memerlukan adanya langkah komunikasi terlebih dahulu dan tidak dapat dilakukan bersamaan. Para pemimpin yang bertindak sebagai fasili-tator harus dapat mengolah informasi yang didapatkan dalam langkah komu-nikasi serta menyusunnya sedemikian rupa sehingga dapat dipergunakan oleh kedua pihak dengan baik dalam langkah konfrontasi ini.

4. Kreativitas.Setiap orang memiliki kebutuhan

untuk didengarkan. oleh karena itu pada langkah berikut setelah kon-frontasi, kepada semua pihak yang terlibat dalam konflik perlu diberikan kesempatan untuk mengemukakan pandangan-pandang dan pendapat-pendapat mereka tentang solusi-solusi yang potensial untuk penyelesaian konflik. Para pemimpin yang merupakan fasilitator perlu menciptakan sebuah kesepa-haman dalam ketidak sepaha-man, baik bagi diri mereka sendiri maupun para pihak yang terlibat dalam konflik, untuk tidak bersikap sebagai hakim atas ide-ide dan/atau usul-usul yang disampaikan, melainkan mencoba menda-patkan sebanyak mungkin ide-ide dari para pihak.

5.Kompromi.Keseimbangan hanya dapat terjadi

manakala dilakukan penyesuaian bobot pada kedua sisi dari sebuah timbangan. Bila kita perhatikan dengan seksama, dalam keadaan seimbang sebuah timbangan tetap akan bergerak naik turun walaupun sangat sedikit sekali. Demikian pula halnya dengan realitas dalam kehidupan untuk dapat mengatasi sebuah konflik akan diperlukan sebuah kesediaan para pihak untuk melakukan kompromi hingga tingkat tertentu.

Setiap individu mesti paling tidak mau melakukan kompromi kecil da-

lam berbagai masalah-masalah yang dihadapi. Para pemimpin atau fasilita-tor mulai dapat melakukan langkah negosiasi de ngan menawarkan dan/atau mendapatkan satu atau beberapa alternatif pemecahan masalah yang dapat diterima oleh seluruh pihak karena memang merupakan hasil-hasil pembicaraan dan diskusi dari beberapa langkah sebelumnya.

6. Komitmen.usulan-usulan dalam mengatasi

konflik yang telah dinegosiasikan dan disepakati untuk dijalankan oleh para pihak mesti mendapatkan komitmen dari para individu yang terlibat dalam konflik. artinya bahwa mereka akan

memberikan komitmen secara penuh untuk memastikan bahwa langkah-langkah dijalankan tanpa ada penyim-pangan sehingga secara pasti konflik dapat diatasi.

7. Koperatif.untuk memelihara kesepakatan dan

situasi yang kondusif yang telah tercapai memerlukan tindak lanjut sehingga me-mastikan bahwa semua individu dalam pihak yang sebelumnya terlibat dalam konflik sungguh-sungguh koperatif dan memberikan kemampuan terbaik mereka untuk memastikan solusi-solusi menjadi kenyataan. Pada langkah ini seorang pemimpin secara proaktif dapat


Menjelang subuh 22 Juli 2013, saat habis ma-kan sahur di Indonesia. Penggemar Moto GP tidak melewatkan atraksi luarbiasa di sirkuit laguna Seca uSa, tempat berpa-cunya para rider tingkat dunia, mempere-

butkan posisi podium, lambang supremasi pembalap ter-baik di jagad ini. Kecepatan tinggi, kebugaran para rider, ketangguhan mesin motor, ketepatan pemilihan ban sesuai aspal sirkuit, peran crew rider, sebagai bagian penting yang mensupport me reka, adalah kunci untuk meraih sukses.

Rider muda, Marc Marquez 93, sosok yang baru naik dari klas moto2, ternyata bisa membuktikan dirinya seba-gai the champion melawan para seniornya. Marc Marquez ambil kesempatan ini untuk menjadi the first podium. ada 3 hal yang terlibat dan sangat menentukan hasil, yaitu, peran rider yang fit dan andal, peran motor dan peran crew seba-gai supporter, disaksikan penonton sebagai saksi dari adu cepat motor ini. Hal yang harus kita ambil sebagai acuan dan analisa pemikiran dari acara sport ini adalah, koordi-nasi yang lengkap dalam siaran ini.

Para rider sebagai pelaku tentu tahu kecepatan mo-tornya yang sedang dipacu saat itu, tapi pada saat yang ber-samaan, crew team dan penonton pun bisa tahu dari splash yang ada dilayar televisi, bahkan sampai ke perpindahan gigi persneling, naik turunnya throttle, dan posisi seorang rider dari kompetitornya, yang memang dipasang kamera kamera kecil di motor para rider. Crew sebagai supporter, juga cepat mengetahui posisi pembalapnya, dan merekapun memberikan informasi lewat board saat rider melintas di de-pan pitsnya. Penonton di depan televisi pun puas mendapat gambaran balap motor ini. Dan laguna Seca pun jadi saksi, betapa Jorge lorenzo 99 dan Dani Pedrosa 26, yang sedang tidak fit, harus melepas podiumnya untuk Marc Marquez, Stefan Bradl dan Valentino rossi. Kebugaran adalah salah satu kunci untuk meraih cita cita.

pengawasan melekatDalam satu kinerja manajemen, fungsi pengawasan ter-

hadap performance manager adalah hal yang mutlak. Bisa dibayangkan seandainya fungsi pengawasan itu lemah, dan hasil yang buruk baru diketahui setelah waktu berlalu, mi-salnya pada akhir tahun. Maka bersiaplah Board of Direc-tor menuai tegoran sampai dengan pemecatan, karena kor-

porasi sudah terlanjur terpuruk, dan tidak ada waktu lagi untuk memperbaiki. Keterlambatan yang fatal.

Dalam satu kinerja yang normal, setiap manajer sudah menerima briefing untuk pencapaian kinerjanya tahun depan, sesuai target dan history yang dicapai tahun sebe-lumnya. Dan setelah memahami target, serta meyakini dan membuat strategi pencapaiannya, maka pengawasan ter hadap ki nerja subordinate , sampai ke pengawasan ter-hadap kinerja dirinya oleh superior, merupakan hal yang wajib dan melekat, untuk menghindari keterlambatan dari pencapaian yang tidak diinginkan. Pengawasan melekat menjadi lebih penting lagi dimasa kemajuan teknologi in-formasi, seperti saat ini.

Kemajuan teknologi informasi telah membawa kita ke-pada kecepatan informasi tentang industri, kemajuan kom-petitor, dan perlunya membuat keputusan keputusan baru, sebagai dampak dari perubahan eksternal, yang seandainya tidak diikuti akan membahayakan eksistensi korporasi. In-formasi kecepatan pembalap di sirkuit, juga kecepatan pe-saingnya, cepat diketahui oleh crew rider, sehingga dengan cepat mereka memberikan info kepada ridernya saat me-lintas pits. Tidak ada kata terlambat, karena mereka masih bertarung di sirkuit dan memperbaiki posisi. Pengawasan, Informasi terbaru, dan kesamaan visi missi antara Direktur dan Managernya, akan membawa korporasi ke jalan yang benar, sesuai target yang sudah menyesuaikan dengan kon-disi terbaru industri, dan sesuai informasi yang up to date.

Pengawasan melekat telah menjelma menjadi satu paket yang bukan rigid, tetapi sebaliknya, fleksible menyesuai-kan diri dengan keadaan di luar. ada 4 perspektif yang ha-rus dipertimbangkan dalam penyeimbangan pengawasan, yaitu:1. Perspektif Keuangan, seperti apa yang selalu diminta

oleh pemegang saham.2. Perspektif Pelanggan, bagaimana kita mendapatkan

loyal customer dalam jangka panjang.3. Perspektif Internal, proses di internal untuk mencapai

tujuan finansial dan kepuasan pelanggan.4. Perspektif Pertumbuhan Pembelajaran, proses mening-

katkan dan menciptakan value untuk memotivasi para talents dalam mengasah kemampuannya.Dari keempat perspektif tadi, poin 3 dan 4 adalah suatu

strategi yang memerlukan action, sedangkan poin 1 dan 2,

ColuMn: BuSInESS ManaGEMEnT

Berpacu dalam akurasi


Berpacu dalam akurasi

oleh : drs. eddie priyono. mm

adalah hasil yang harus dicapai oleh korporasi.

mengapa Harus Balance ScorecardPengukuran kinerja korporasi modern, yang memper-

timbangkan keempat perspektif diatas, memerlukan suatu strategi untuk mencapai tujuan yang diinginkan korpo-rasi, diukur dan dimonitor secara rutin dan berkelanjutan. ro bert S. Kaplan dan David P. norton mengembangkan konsep ini, dan Balance Scorecard terus bergulir dengan semakin majunya teknologi informasi, globalisasi dan se-makin berkembangnya azas open manajemen yang se-makin banyak dipraktekkan di dunia bisnis.

Perspektif Internal, sebagai satu cara untuk mengopti-malkan tujuan finansial dan kepuasan customer, memerlu-kan proses yang mendasar, yang terdiri dari :1. proses inovasi, target untuk pencapaian penelitian,

dan pengembangan produk atau jasa yang dihasilkan korporasi.

2. proses operasi, efesiensi, konsistensi,dan ketepatan waktu barang dan jasa diterima customer.

3. proses Customer Services, pelayanan keluhan, ga-ransi dan lain lainnya kepada customer.Penyusunan pengukuran tersebut di atas, akan mem-

Penulis adalah Penasehat lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PuSKoPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri yayasan Quantum Galaxi

bantu korporasi memberikan table point untuk para talents, apa yang harus dikerjakan dan apa yang harus dicapainya. Dan keempat perspektif yang harus dicapai korporasi, me-rupakan tantangan talents, setelah diterjemahkan dalam satu deskripsi, apa saja yang harus dicapainya. Sebenarnya, sudah ada beberapa konsultan manajemen yang bisa bersa-ma korporasi, menyusun table ini, secara internal, tertutup dan confidential, sehingga korporasi bisa merasakan darah segar yang ikut mengalir dari eksternal, yaitu konsultan-nya, dan mendapatkan pengukuran yang sistematik, leng-kap, mudah dipahami dan tentunya achievable.

Penonton MoTo GP sebagai customer, bisa melihat rider dan crewnya, sebagai korporasi dan talents, melaju di sirkuit dengan kencang dan aman, meraih podium ke-menangan, seperti kemenangan di hari yang fitri ini, untuk saling memaafkan diantara kita, sesama insan manusia. Mohon maaf lahir batin. Dan marilah kita “Berpacu Dalam akurasi”. Semoga. l

ColuMn: ManaGErIal & lEaDErSHIP


Kita sering mendengar pernyataan bahwa setiap manager bertindak pada aspek Leadership dan Manage-rial. Salah satu aspek pada leader-ship adalah melakukan ‘Do the Right

Things’, sedangkan pada aspek Managerial adalah melakukan ‘Do Things Right’. apa yang dimaksud dengan Do the Right Things? Mengapa harus me-mulai dengan Do the Right Things, yang kemu-dian dilanjutkan dengan Do Things Right?

Sesuai dengan artinya, maka ‘Do the Right Things’ berarti: ‘melakukan hal yang benar’, se-dangkan ‘Do Things Right’ berarti: ‘melakukan hal tersebut dengan benar’. Jadi dengan demikian maka pimpinan harus memulai bekerja dengan menentukan langkah/hal yang dinilai paling be-nar terlebih dahulu, dan kemudian melakukan kegiatan atas hal tersebut dengan benar. apa ben-tuk tindakan dari ‘Do the Right Things?’

Dalam menjalankan misi kerja yang ditugas-kan, maka bentuk ‘Do the Right Things’ yang per-lu dilakukan manager adalah 3 hal berikut:1. Menentukan arah atau sasaran kerja dari unit

kerjanya atau perusahaan2. Menyusun dan memutuskan Strategi utama

agar dapat tercapai sasaran kerjanya dengan efektif

3. Menentukan bentuk produk atau jasa yang akan dikerjakan, dan sumber daya yang diperlukan.Setiap pemimpin unit kerja atau institusi akan

menerima misi/tugas atau ‘goals’ yang ditetapkan oleh atasannya, atau bila dalam hal pemimpin perusahaan maka akan menerima tugas dari pe-megang saham. Misi/tugas yang diperoleh dari atasan, perlu untuk dijabarkan menjadi sasaran yang lebih konkrit, berikut arah tindakan yang akan dilakukan oleh seluruh tim kerjanya.

Pimpinan harus melakukan sosialisasi kepada seluruh jajarannya atas arah dan sasaran kerja yang perlu dilakukan oleh seluruh anggota tim kerjanya. Dalam proses sosialisasi, hampir selalu,

pimpinan harus ‘menjual’ atau ‘meyakinkan’ ke-pada anggota kerjanya bahwa arah dan sasaran kerja tersebut adalah yang paling tepat. Proses sosialisasi ini tidak dapat diwakilkan kepada pimpinan dibawahnya. Sering kali terjadi, bahwa proses sosialisasi ini tidak dilakukan dengan sek-sama dan bersifat top-down.

Kondisi yang demikian, maka akan dapat menurunkan komitmen dan semangat kerja dari pengikutnya. Sehingga anggota team akan melakukan pekerjaan dengan tanpa komitmen yang kuat. Proses membangun motivasi ada-lah berawal dari passion yang ditunjukkan oleh pimpinan tertinggi. Moment ini adalah merupa-kan proses ‘menjual’ dan membangun komitmen seluruh anggota dalam team untuk meraih sasar-an kerja yang digariskan.

Proses sosialisasi yang dilakukan secara top down, akan sangat berpotensi menurunkan se-mangat kerja dari seluruh anggota team. Dalam proses sosialisasi, tentu saja, pimpinan harus mampu menjabarkan alasan mengapa sasaran-nya ditentukan demikian.

Setelah proses pada butir 1 diatas dilakukan dengan benar, maka leader harus memimpin dan sangat terlibat dalam proses menyusun strategi guna mencapai sasaran kerja sesuai waktu yang ditetapkan. Strategi adalah merupakan skenario dasar dari rencana kerja yang akan dilakukan oleh seluruh tim. Dalam proses ini, pimpinan harus berpijak pada berbagai informasi ekster-nal dan internal yang akan sedikit banyak mem-pengaruhi strategi tersebut. Maka sangat penting untuk terlebih dahulu mempelajari kondisi pasar dan kondisi internal perusahaan, agar dapat di-susun strategi yang tepat.

Proses menyusun strategi pada umumnya perlu dilakukan berulang, agar dapat dihasilkan strategi yang ‘tajam’ dan dapat berlaku untuk jangka waktu yang relatif panjang. aktifitas se-lama menyusun strategi, harus dipimpin lang-sung oleh pimpinan tertinggi, serta dilakukan pe-

do the Right things(Hal yang Harus Dilakukan Diawal oleh Setiap leaders)

ColuMn: ManaGErIal & lEaDErSHIP


nyelarasan dengan unit kerja/institusi lain yang terkait.Pada beberapa instansi, beberapa pimpin-an mendelegasikan proses penyusunan strategi kepada bawahannya, atau strategi yang tersusun tidak dilakukan proses evaluasi yang seksama. Hal ini tidak boleh terjadi karena akan menim-bulkan potensi kesalahan atau ketidaksesuaian pada langkah kerja selanjutnya. Maka oleh karena itulah pimpinan harus memiliki kualifikasi/ kom-petensi yang mendasar dalam menyusun strategi agar dapat menjalankan tugasnya.

Setelah menentukan sasaran dan strategi, maka pimpinan tertinggi harus menentukan dan memutuskan bentuk produk atau jasa yang akan diselenggarakan, berikut sumber daya yang diper-lukan. Produk atau jasa apa yang harus dibangun/dikembangkan, atau cukup dengan dijaga kiner-janya atau dihentikan. Penentuan produk dan jasa adalah merupakan faktor penentu dalam pening-katan pendapatan, namun juga sekaligus sebagai sumber biaya.

Proses menentukan portfolio produk ialah dengan melakukan analisa pasar yang cukup mendalam, dan mempertimbangkan nilai produk terhadap pesaing. Pada dasarnya, pendapatan perusahaan yang diperoleh dari produk atau jasa

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.

oleh : Brata taruna Hardjosubroto

adalah berbanding lurus dengan ‘nilai’ yang ter-kandung dalam produk atau jasa tersebut. Se-makin tinggi nilainya, maka akan semakin tinggi pula potensi pendapatan.

Jadi pada intinya ialah setiap institusi akan bersaing dalam memberikan ‘nilai’ jual yang berbeda satu sama lain terhadap pelanggan-

do the Right things(Hal yang Harus Dilakukan Diawal oleh Setiap leaders)

nya. Institusi yang berhasil menciptakan produk/jasa yang bernilai tinggi, maka akan pula mem-peroleh penghasilan yang tinggi pula.

Maka tiga langkah awal yang dilakukan oleh setiap manajer tersebut di atas adalah merupa-kan bentuk ‘leadership’ dari pimpinan terting-ginya. Pemimpin yang memiliki konsep kerja yang matang dan disiplin yang baik, akan mampu menghasilkan nilai perusahaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya.

Setelah 3 hal tersebut di atas selesai dilaku-kan, maka pimpinan perlu mulai untuk memba-ngun rencana kerja atau planning yang baik dan terstruktur agar dapat dengan mudah dilakukan eksekusi. rencana kerja atau planning dimaksud adalah sudah masuk dalam ranah managerial, atau do the things right. Eksekusi dari strategi perlu untuk dapat dilakukan dengan efektif dan efisien. Proses ini adalah merupakan faktor mana-gerial, dimana pimpinan harus sudah melakukan rencana kerja yang cukup rinci dan executeable.

Sangat banyak bentuk planning yang ada, yaitu seperti budget plan, departemental plan, operation plan, HR plan dan sebagainya. Kese-muanya ini adalah untuk dapat menjamin keber-hasilan usaha dan tercapainya misi dan sasaran kerja perusahaan. l


ColuMn : SuCCESS MoTIVaTIon

Salah satu pertanyaan yang banyak diajukan oleh para Manajer dalam workshop-workshop yang kami ada-kan adalah “ Bagaimana mereka dapat memotivasi para anggota timnya un-

tuk mencapai potensi terbaiknya?“. Para manajer tersebut mengeluhkan ketiadaan semangat dari anggota timnya, padahal mereka yakin bahwa sebetulnya para anggota timnya masih bisa men-capai kinerja yang lebih besar dari pada apa yang dicapainya saat ini. Mereka terus bertanya: “De-ngan cara apa kami bisa mengubah sikap mereka untuk menjadi lebih termotivasi?“.

untuk itu adalah sangat penting bagi para manajer untuk mengenali faktor-faktor apa saja yang menjadi “penghambat motivasi“ yang bi-asanya disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut :

Kurang percaya diriIni merupakan faktor utama penghambat mo-

tivasi, dan sering diekspresikan melalui perasaan “mampukah saya melakukannya?”, “saya tidak cukup mampu”, “saya tidak memenuhi syarat”, “saya pernah mencobanya tapi gagal”, dan sete-rusnya. Perasaan kurang percaya diri ini disebab-kan oleh “pengkodisian negatif yang dialami oleh seseorang” baik dalam keluarga maupun ling-kungan. Dan cara untuk mengatasinya adalah memberikan kembali “keyakinan diri” kepada orang tersebut, inilah yang harus dilakukan oleh seorang Manajer yang Efektif.

KecemasanKecemasan adalah perasaan yang meng-

hinggapi seseorang karena dia khawatir akan apa yang bakal menimpa dirinya bila gagal, atau pera-saan takut kehilangan pekerjaan jika melakukan kesalahan atau dipermalukan di depan rekan-rekan lainnya. Hal ini menyebabkan para ang-gota tim mengambil posisi aman, atau tidak be-rani mengambil keputusan karena mereka takut melakukan kekeliruan. Disini sangatlah penting bagi seorang manajer untuk memiliki gaya mana-

jemen yang memotivasi dengan tidak menghukum pribadi karena membuat suatu kekeliruan.

opini negatifMerupakan penghambat motivasi yang pa-

ling jahat dalam sebuah organisasi, yang dapat dengan cepat akan menyebar seperti sepercik api yang menyebabkan terjadi kebakaran disebuah hutan. Bayangkan jika anda memiliki gagasan yang baik, namun ketika anda mendiskusikan-nya dengan rekan atau atasan anda, dan mereka kemudian memberikan umpan balik yang negatif dengan mengatakan “anda tidak mungkin bisa melakukannya“, “gagasan anda tidak dapat kami terima”, “terlalu dini untuk dilakukan sekarang”, dan semua ini dijawab tanpa alasan yang jelas, ba-gaimanakah perasaan anda? apakah anda akan termotivasi atau sebaliknya. Peranan seorang manajer yang efektif adalah dengan memberikan umpan balik bahwa seorang ahli pun bisa salah memberikan opini, dan itu artinya para anggota tim anda harus juga memiliki opini sendiri, de-ngan menjadikan opini orang lain sebagai bahan masukan saja.

tidak ada masa depan disiniJika seseorang merasa dirinya tidak mempu-

nyai masa depan, maka dia tentu akan kehilangan motivasi, karena dia sadar bahwa organisasi ha-nya memberikan promosi bagi anggota keluarga pemilik perusahaan, atau bagi mereka yang meng-abdi lebih dari puluhan tahun, atau semua posisi senior hanya diberikan dari luar perusahaan. Dan disini lagi-lagi seorang manajer yang efektif harus jeli dapat memberikan rangsangan atau dorongan yang dapat mengurangi perasaan tanpa masa de-pan itu, dengan memberikan penghargaan dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan serta memberikan kesempatan-kesempatan pelatih an.

merasa tidak BergunaPerasaan tidak berguna dapat diekspresikan

oleh seseorang dengan “tidak seorangpun mem-

Sukses memotivasi


ColuMn : SuCCESS MoTIVaTIon

perhatikan saya “, “saya orang yang tidak pen ting”, “saya hanyalah gerigi kecil didalam sebuah roda raksasa”. Dan para manajer yang efektif ha rus segera menyadari dan segera bertindak kepada anggota timnya yang memiliki perasaan tersebut, yakni dengan memberikan penghargaan seperti “ucapan terima kasih”, “sepucuk surat penghar-gaan”, atau “memberikan tepukan dipundak”, dan “menyapa namanya”, disini peranan manajer lebih banyak memberi daripada menerima. Ingat hal-hal kecil bisa menjadi begitu indah.

tidak tahu apa yang Sedang terjadiDi sebagian besar organisasi hal ini seringkali

terjadi, dan ini umumnya disebabkan lemahnya komunikasi, dan apabila tidak segera diatasi, maka perasaan ini juga akan menjalar dengan ce-pat keseluruh organisasi, sehingga Manajer yang efektif harus segera memperbaikinya dengan cara

oleh : GaniGunawanDjong,ICM,ICC

Sukses memotivasi

GaniGunawanDjong,ICC,ICMSMI (Success Motivation Institute) Coach/Trainer/Writer

dan gaya berkomunikasi yang lebih sehat, di-mana anggota tim atau karyawan yang selama ini terbiasa dengan kabar angin yang menyesatkan, akan mulai dapat mengerti dan memahami apa yang terjadi didalam organisasinya tanpa harus mengetahuinya dari berita nasional.

Dengan mengenali faktor-faktor penghambat motivasi ini, maka seorang manajer yang efektif akan lebih Sukses memotivasi orang-orang dalam timnya, dan ini juga akan memberikan um-pan balik kepadanya jangan-jangan gaya manaje-men sang manajer juga adalah salah satu faktor penghambat motivasi. Ciptakan lingkungan kerja dan gaya manajemen yang memotivasi. Selamat Mencoba. l

Dapatkan Bundel Eksklusif


Setiap perusahaan harus memilikinya sebagai referensi ilmu sumberdaya manusia yang sangat kaya. Bisa juga men-jadi perfect gift untuk para relasi.

5790 3840 (021

)

Achieving Human Capital Excellence

HC JournalMKI Corporate UnIversIty

Human Capital Journal Tahun 2011-2012 (12 Edisi)

Hubungi: Andedes. Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh

Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

1. Strategic Performance Management 2. Learning Organization : Konsep & Implementasi 3. Selamat Datang Era Knowledge Management 4. Leadership Development Challenges 5. The War for Talent 6. Strength Based Human Capital Management 7. Strategic HR Planning 8. Outsourcing, Illegal? 9. Salary Survey 2012 10. Strategi Rekrutmen 2012 11. Trend in Human Resources Information System 12. Training Evaluation

Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia. Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]

Rp 350.000 + Ongkos Kirim

www.humancapitaljournal.com


F O R M U L I R B E R L A N G G A N A NMohon diisi dengan huruf cetak

Ya, kami ingin berlangganan e- Magazine HUMAN CAPITAL JOURNAL :

Nama :Jabatan : Alamat :

Kota : Kode Pos : Nomor Telpon :Hand Phone :Facsimile :E-mail :

Berlangganan mulai Edisi No : 3 bulan Rp. 75.000,- 6 bulan Rp. 150.000,- 1 tahun Rp. 300.000,- 2 tahun Rp. 550.000,-Beri tAnda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.

Achieving Human Capital Excellence

HCHCHCAchieving Human Capital ExcellenceAchieving Human Capital Excellence

JOURNALJOURNALJOURNALJOURNALJOURNALJOURNALMKI CORPORATE UNIVERSITY

Kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNALMenara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950

n Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayaran-nya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indo-nesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id. www.humancapitaljournal.com

n Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 8.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlang-ganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 8.000,- /ekp = Rp. 24.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 24.000 = Rp. 99.000,-

Alamat pengiriman ( sama dengan alamat di atas )

Nama :Alamat :

Kota :

Kode Pos :

Pembayaran

Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Menyediakan jasa Assessment Center untuk menda-pat kan kandidat terbaik menggunakan beragam metode ter baik di dunia. Laporan yang dihasilkan

memuat informa si ten tang potensi dan kompetensi kandi-dat untuk menduduki ja batan saat ini ataupun sebuah ja-bat an lebih tinggi di ma sa depan. Laporan juga memuat area pengembangan yang di perlukan bagi setiap kandidat.

Jasa Assessment Center ini dilaksanakan oleh tenaga-tenaga asesor berpengalaman. Bukan hanya berpenga lam-an sebagai asesor, tetapi juga memiliki pengalaman panjang

dalam posisi manajerial dan eksekutif. Hasil Assess ment Center ini akan menghasilkan orang yang tepat pada tem-pat yang tepat dan waktu yang tepat (the right man in the right place at the right time).

Hubungi kami untuk layanan terbaik bagi keperhasilan organisasi Anda: Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, JakartaFax. (021) 5274443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi Telp. 021 5790 3840


2013

NoTr

aini

ngFa

cilit

ator

Days

Fee

2 0

1 3

Jan

Peb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sept

Oct

Nov

Dec

1Pr

e Ce

rtifie

d Hu

man

Res

ourc

es P

rofe

ssio

nal (

Pre-

CHRP

)

Tim M

KI5

7.5

00.0

00

11 -

1515

- 19

13 -

1710

- 14

15 -

1926

- 30

16 -

2021

- 25

11 -

159

- 13

2Ce

rtifie

d Hu

man

Res

ourc

es P

rofe

ssio

nal (

CHRP

unt

uk A

lum

ni P

rogr

am H

RMP)

Tim

MKI

26.

000.

000

4 - 8

28 -

292

- 326

- 27

19 -

203

Certi

fied

Hum

an R

esou

rces

Pro

fess

iona

l (CH

RP)

Tim M

KI5

12.0

00.0

0014

- 18

18 -

2222

- 26

24 -

2819

- 23

7 - 1

116

- 20

4HR

for N

on H

R M

anag

erRu

dy G

antik

a2

3.0

00.0

00

5 - 6

23 -

2426

- 27

5M

ende

sain

Kur

ikulu

m B

erba

sis K

ompe

tens

i - J

akar

taRu

dy, W

inny

2 3

.000

.000

29

- 30

11 -

1225

- 26

6M

ende

sain

Kur

ikulu

m B

erba

sis K

ompe

tens

i - B

andu

ngRu

dy, W

inny

2 3

.500

.000

27

- 28

7St

rate

gic C

ompe

tenc

y Pro

filin

gSy

ahm

uhar

nis

23.

000.

000

9 - 1

08

Care

er D

evel

opm

ent M

anag

emen

tRu

dy, W

inny

23.

000.

000

18 -

195

- 69

Com

preh

ensiv

e As

sess

men

t Cen

ter C

ertifi

catio

nW

inny

, Nan

dar L

.3

5.5

00.0

00

26 -

274

- 517

- 18

10St

reng

th B

ased

Hum

an C

apita

l Man

agem

ent

Abah

Ram

a2

3.00

0.00

021

- 22

25 -

2621

- 22

11Co

mpe

nsat

ion

& Be

nefit

Cer

tifica

tion

Rum

D M

utia

ra, W

inny

3 4

.500

.000

13

- 15

1 - 3

17 -

1929

- 30

14 -

1512

Com

pete

ncy B

ased

Job

Eva

luat

ion

Rudy

, Win

ny2

3.00

0.00

0 25

- 26

28 -

2913

Finan

ce fo

r Non

Fina

nce

Susi

Muc

htar

3 4

.500

.000

27

- 29

19 -

2110

- 12

10 -

1214

Train

ing

for t

he Tr

aine

rsRu

dy, W

inny

23.

250.

000

5 - 6

7 - 8

15Ho

w To

Des

ign

MT

Prog

ram

Rudy

, Win

ny2

3.0

00.0

00

25 -

2616

- 17

27 -

2816

Know

ledg

e M

anag

emen

t Im

plem

enta

tion

Rudy

, Win

ny2

3.5

00.0

00

5 - 6

10 -

1126

- 27

17Tra

inin

g Id

entifi

catio

n an

d Ev

alua

tion

Rudy

, Win

ny2

3.0

00.0

00

25 -

2619

- 20

18W

orklo

ad A

nalys

is an

d Co

mpr

ehen

sive

Stra

tegi

c Man

Pow

er P

lann

ing

Syah

muh

arni

s / P

urw

anto

2 3

.000

.000

10

- 11

7 - 8

16 -

1722

- 23

30 -

3116

- 17

19KP

I with

Bal

ance

d Sc

orec

ard

(Cor

pora

te P

erfo

man

ce M

anag

emen

t Sys

tem

) Sy

ahm

uhar

nis

2 3

.000

.000

7 -

84

- 513

- 14

20 -

2117

- 18

3 - 4

20M

anag

emen

t Dev

elop

men

t Pro

gram

(So

ft sk

ill M

anag

eria

l), S

tar P

rogr

amBr

ata

T. H

46.

000.

000

21 -

2410

- 11

21Ef

fect

ive S

uper

visor

y Man

agem

ent

Prog

ram

Brat

a T.

H2

3.25

0.00

028

- 29

19 -

20

22Le

ader

ship

Dev

elop

men

t Pro

gram

Brat

a T.

HHu

sen

Supr

awin

ata

23.

000.

000

24 -

254

- 516

- 17

9 - 1

0

23Le

ader

ship

Man

agem

ent I

nter

natio

nal (

LMI)

Huse

n Su

praw

inat

a,Sy

ahm

uhar

nis

23.

250.

0000

13 -

1416

-17

2 - 3

11 -

12

24Co

mpl

ianc

e an

d Ri

sk M

anag

emen

tRi

ta J

. Nai

nggo

lan

23.

250.

000

15 -

1614

- 15

20 -

2122

- 23

23 -

2411

- 12

25Fr

aud

Audi

tRi

ta J

. Nai

nggo

lan,

Fran

s Bud

i Pra

nata

23.

250.

000

19 -

204

- 520

- 21

21 -

22

26Co

rpor

ate

Repu

tatio

n Au

dit,

Audi

t Rep

utas

i Kor

pora

t unt

uk M

eran

cang

Stra

tegi

Bra

ndin

g da

n PR

M. G

unaw

an A

lif, H

ifni A

lifah

mi

23.

250.

000

11 -

1215

- 16

24 -

257 -

8

27Co

rpor

ate

Repu

tatio

n Fr

amin

g,

Stra

tegi

Bra

ndin

g, P

R da

n Tra

nsfo

rmas

i Rep

utas

i Kor

pora

tM

. Gun

awan

Alif

, Hifn

i Alif

ahm

i2

3.25

0.00

019

- 20

21 -

2222

- 23

12 -

13

28Sa

les &

Mar

ketin

g An

nual

Pla

n W

orks

hop

Eddi

e Pr

iyono

, Dw

i Pur

wan

to,

Harry

Wiya

nto

23.

000.

000

29Th

e Ri

ght M

inds

et fo

r The

New

Rea

litie

s (in

-hou

se tr

aini

ng) m

aksim

al 2

5 pe

serta

Olaf

Mas

rur

130

.000

.000

Pend

afta

ran :

Ms.

Iin / D

edeh

/ Pur

want

i / Ha

di. T

el. (0

21) 57

90 38

40 | F

ax. (0

21) 5

27 44

43 | E

mail:

learn

ingce

nter

@pt

-mki.

co.id

Ag

end

aPT

Men

ara

Kadi

n In

done

sia

> Le

arni

ng >

Con

sulti

ng >

Ass

essm

ent C

ente

r >

Rese

arch

> H

C Jo

urna

l

HumanCapital Journalhumancapitaljournal.com/pdf_files/026.pdf · Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3...

Documents

Transcript of HumanCapital Journalhumancapitaljournal.com/pdf_files/026.pdf · Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3...